t

os
9-411-S12
ENERO 25, 2011

rP
THOMAS R. PIPER

JEFFREY DEVOLDER

Jon
nes Elecctrical Distrib
D bution
Deespués de variios años de ráápido crecimieento, en la prrimavera de 2007 2 Jones Electrical Distribbution

yo
miento aun maayor en ventass. Aunque habbía tenido buennas utilidades, la compañía estaba
anticippaba un crecim
experiimentando unaa escasez de flujo
f de efectiivo y veía la necesidad de pedir un aum mento de crédiito del
Metropolitan Bank— —una de las sucursales
s de un banco loccal—a $250,0000 dólares en 2006. El prééstamo
máximmo que Metrop politan concedía a una empressa individual era
e de $250,0000 dólares, y Jones había sido capaz
de esttar dentro de ese límite apooyándose de manera
m importtante en crédittos de los fabbricantes de quuienes
comprraba los producctos eléctricos que vendía a sus
s clientes. Nelson
N Jones, propietario
p únicco y presidentee de la
compaañía estaba porr tanto buscanddo en otros banncos una nuevaa relación que le
l permitiera negociar
n un prééstamo
mayorr.
op
Jim
m Lyons, un co onstructor que era amigo de Jones, le preseentó a Rachel Montrose,
M encargada de relaciones
con Lyyons en la filiaal local del Souuthern Bank & Trust—un bannco regional mas m grande. Souuthern llevaba 7 años
de relaaciones con Ly yons, incluyenddo un crédito conc saldo de más
m de $3 millones de dólarees. Jones y Moontrose
discutiieron tentativamente la posibbilidad de que Southern
S le exttendiera una línnea de crédito de hasta un máximo
m
de $350,000 dólares. Jones consiideró que un crédito de estte tamaño seríía más que saatisfactorio paara sus
necesiidades al meno os por el año próximo
p y estaaba ansioso porr la flexibilidad que le daría una línea de crédito
c
tC

como esa. Después de d la discusiónn, Montrose haabía hecho arreeglos con el deepartamento dee crédito de Souuthern
Bank & Trust para in nvestigar a Nellson Jones y suu compañía.

Histooria de Jonees Electricall Distributioon

Jonnes Electrical Distribution
D fuue fundada en 1999
1 como unaa sociedad entrre Nelson Jonees y su compaññero de
No

cuartoo de la universidad, Dave Veerden. En 20033, tuvieron dessacuerdos sobrre que tan agresivamente deeberían
hacer crecer el negoocio y finalmeente Jones com mpró su parte a Verden por $250,000 dólaares. Acordaroon que
Jones le pagaría a Verden
V los $250,000 dólaress en abonos de
d $2,000 dólaares mensualess más 8% de interés
i
anual.

Laa compañía veendía componeentes eléctricoos y herramienntas a contratisstas y electricistas en generaal. Los
producctos, que inclu uían controless, interruptoress, aparatos de señales y fussibles eran com mprados a cassi 100
diferenntes proveedorres. Los clientees de Jones usaaban los produuctos en la connstrucción y repparación de eddificios
comerrciales y resideenciales. Hasta cierto punto, las
l ventas de Jones
J siguieronn el patrón de estacionalidad
e de los
negociios de sus clienntes que teníann la máxima acctividad durantte la primaveraa y verano cuanndo el clima erra más
Do

propiccio para la consstrucción.

______________________
__________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 411-S12 es la versiión en español del caso de HBS núm mero 4179. Los caso
os de HBS se desarrollan únicamente para su
ón en clase. No ess el objetivo de loss casos servir de avales,
discusió a fuentes de datos primarios, o ejemplos de unna administración buena
b o
deficien
nte.

Copyrigght 2011 President and

a Fellows of Harrvard College. No se permitirá la repproducción, almacen naje, uso en planillla de cálculo o tran
nsmisión
en forma alguna: electrónicca, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimien
nto, sin permiso dee Harvard Businesss School.

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El mercado en el que competía Jones era grande, fragmentado y altamente competitivo. Jones se enfrentaba
a la competencia de distribuidores a nivel nacional, centros de artículos para el hogar y otros comerciantes
pequeños. A pesar de la competencia, Jones había aumentado su volumen de ventas compitiendo exitosamente
por precio y empleando una fuerza agresiva de ventas directas que frecuentemente visitaban a los clientes en sus
lugares de trabajo. Para competir por precio, Jones mantenía un control estricto de los gastos de operación,
incluyendo el pago a su fuerza de ventas, principalmente a comisión, y reduciendo al mínimo los gastos

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administrativos. Además, como parte de su esfuerzo en la administración de gastos, Jones pagaba a sus
proveedores dentro de los 10 días de la fecha de factura para aprovechar toda la ventaja del descuento de 2%
que le ofrecían por pronto pago. Jones era también muy atento al pronóstico de demanda y administración de
inventarios, lo que le permitía satisfacer la demanda de sus clientes con un inventario reducido comparado con
el de sus competidores más grandes.

La dedicación de Jones a su negocio le dio oportunidad de tener una operación redituable. Jones Electrical
Distribution había llegado a $2.24 millones de dólares en ventas y $30,000 dólares de utilidad neta en 2006. Los

yo
resultados de operación para los años 2004 – 2006 y para los tres meses terminados el 31 de Marzo de 2007, se
muestran en la Figura 1.

Financiamiento con Southern Bank & Trust

Para resolver sus necesidades financieras, Jones quería relacionarse con un banco de mayor tamaño que no
tuviera requisitos como el de un límite máximo al monto de los créditos para una empresa individual como le
op
había sucedido con el Metropolitan Bank. Quería entrar en contacto con un banco que creciera al parejo de la
compañía, incluyendo mas tiendas si decidiera agregar más locales en el futuro.

Como parte de la reconocida eficiencia de Jones Electrical Distribution, el departamento de crédito del
Southern Bank & Trust preguntó a Jim Lyons referencias de Jones. Los comentarios de Lyons fueron: “Nelson
es un hombre de negocios de la máxima integridad y criterio certero que maneja su operación con atención
personal. Tiene un gran conocimiento de los productos que vende y proporciona un excelente servicio a sus
tC

clientes. Además, mantiene un estilo de vida modesto.”

Personal del banco visitó la bodega y oficina de Jones Electrical Distribution, y entrevistó a los gerentes de
ventas regionales de tres de los fabricantes a los que Jones compraba los productos que vendía. Los gerentes en
forma unánime manifestaron opiniones favorables de Jones. Uno de ellos dijo: “Nelson ha sido uno de nuestros
mejores distribuidores. Conoce realmente como hacer relaciones y cerrar una venta. Ha sido muy eficiente en la
administración de sus gastos. El hombre no gasta diez centavos a menos que sea absolutamente necesario.
Tenemos la intención de incrementar nuestra relación de negocios con él en el futuro.”
No

Además del negocio de distribución de productos eléctricos, que era su única fuente de ingresos, Jones
tenía capital compartido con su esposa en su casa. La casa costó $190.000 dólares en la construcción en 1999 y
estaba hipotecada por $117,000 dólares. También contaba con un seguro de vida con su esposa como
beneficiaria. Aparte de esto no tenían inversiones personales de importancia.

Southern Bank & Trust le dio atención especial a la posición de deuda y la relación actual del negocio.
Notaron la bondad del mercado para los productos de la compañía todo el tiempo y el hecho de que las
perspectivas de ventas eran favorables. El investigador del banco reportó: “Se espera que las ventas lleguen a
$2.7 millones de dólares para fines de 2007.” Por otro lado, se reconocía que una crisis económica general
Do

podría reducir la rapidez del incremento de las ventas. Era difícil hacer proyecciones para años posteriores a
2007, pero las perspectivas parecían buenas para tener un continuo aumento en el volumen del negocio de Jones
Electrical Distribution a mediano plazo.

El banco observó también el rápido aumento en las cuentas por pagar de Jones Electrical Distribution y la
línea de crédito recientes. Los principales proveedores de Jones Electrical tenían términos de 30 días netos y
concedían un descuento de 2% para pagos hechos dentro de los siguientes 10 días de la fecha de facturación.

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Aun con estos términos, los proveedores no objetaban que los pagos se retrasaran un poco después de la fecha
establecida. Los últimos seis meses, Jones había aprovechado pocos descuentos debido a la escasez de fondos
causada por las inversiones adicionales en capital de trabajo por el aumento en el volumen de ventas. En la
Figura 2 se presentan los balances al 31 de Diciembre de 2004 – 2006 y al 31 de Marzo de 2007.

Las discusiones preliminares entre Rachel Montrose y Nelson Jones se habían centrado en una línea de

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crédito revolvente que no excediera $350,000 dólares. No se habían tratado los detalles específicos del crédito,
pero Montrose había explicado que el acuerdo abarcaría los convenios estándar aplicables a ese crédito. Citó
como provisiones ilustrativas los requisitos que las restricciones a créditos adicionales se aplicaban, que las
inversiones adicionales en activos fijos podrían hacerse solo con aprobación previa del banco y que se pondrían
límites a los retiros de fondos por Jones. Indicó también que aunque la línea de crédito tenía un límite de
$350,000 dólares, la utilización del crédito por Jones en cualquier momento estaría limitada a un monto igual a
75% de cuentas por cobrar y 50% del inventario. Se fijaría el interés en base a una tasa flotante de 1.5% puntos
porcentuales arriba de la tasa de interés preferencial (la tasa pagada por el banco a los mejores clientes de

yo
créditos). Montrose agregó que la tasa inicial pagada seria aproximadamente 7.5% de acuerdo a las condiciones
vigentes a principios de 2007. Jones entendió también que un requisito sería que terminara su relación con
Metropolitan Bank al entrar en un acuerdo de préstamo con Southern Bank & Trust.

El Futuro de Jones Electrical Distribution

Al aproximarse su siguiente reunión con Montrose, los pensamientos de Jones estaban dominados por la
op
necesidad inmediata de contar con un mayor crédito bancario. Sin embargo, sabía que las relaciones cada vez
más tensas con sus proveedores, así como la interminable necesidad de más financiamiento, significaban que
debía ser más decidido acerca de sus planes de crecimiento futuros. Para empezar, tomó una hoja nueva de su
impresora e hizo un esquema de sus opciones. Inició con el ritmo de crecimiento de las ventas aprovechando los
descuentos de 2%-- o no – que conducirían a las implicaciones financieras de cada alternativa. Ver la Figura 3
en que se muestra el diagrama de las alternativas como las consideró Jones. Se prometió a sí mismo que no solo
cerraría el nuevo trato con el banco, sino que también determinaría la ruta de crecimiento a largo plazo de la
tC

compañía que le había costado tan duro trabajo hacer crecer durante los últimos siete años.
No
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Figura 1 Resultados de operación de los años terminados el 31 de Diciembre de 2004 – 2006 y el primer
trimestre de 2007 (miles de dólares)

Primer trimestre
2004 2005 2006
2007a

rP
Ventas netas $1,624 $1,916 $2,242 $608

Costo de lo vendido $1,304 $1,535 $1,818 $499

Utilidad bruta de ventas $ 320 $ 381 $ 424 $109

Gastos de operaciónb $ 272 $ 307 $ 347 $ 94

Intereses $ 27 $ 30 $ 31 $ 8

yo
Utilidad neta antes de impuestos $ 21 $ 44 $ 46 $ 7

Provisión para impuestos $ 7 $ 15 $ 16 $ 2

Utilidad neta $ 14 $ 29 $ 30 $ 5
op
a
En el primer trimestre de 2006, las ventas fueron de $514,000 y la utilidad neta fue de $4,000.
b
Los gastos de operación incluyen un nivel normal de salario en efectivo para el Sr. Jones en todos los periodos.
tC
No
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Figura 2 Balances al 31 de Diciembre de 2004 – 2006 y al 31 de Marzo de 2007 (miles de dólares)

Primer Trimestre
2004 2005 2006
2007
Efectivo en caja $ 45 $ 53 $ 23 $ 32

rP
Cuentas por cobrar $187 $231 $264 $290

Inventario $243 $278 $379 $432

Total de activos $475 $562 $666 $755

yo
Propiedades y equipo $187 $202 $252 $252

Depreciación acumulada ($ 74) ($ 99) ($134) ($142)

Total PP&E, neto $113 $103 $118 $110

op
Activos totales $588 $665 $784 $865

Cuentas por pagar $ 36 $ 42 $120 $203

Línea de crédito por pagar $149 $214 $249 $250

tC

Pasivo devengado $ 13 $ 14 $ 14 $ 12

Deuda a largo plazo, porción actual $ 24 $ 24 $ 24 $ 24

Pasivo $222 $294 $407 $489

No

Deuda a largo plazo $182 $158 $134 $128

Pasivo total $404 $452 $541 $617

Patrimonio neto $184 $213 $243 $248

Do

Pasivos totales y patrimonio neto $588 $665 $784 $865

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