Punto de equilibrio

Se trata de un modelo de corto plazo.

1. Sólo existen costos fijos y costos variables en el análisis
(función lineal ax + b)
2. Los precios de venta no se modifican ante una oferta creciente o decreciente.
(función lineal ax + b) . No estrategia de precios
3. Los costos variables se mantienen constantes a escala. (ni progresivos ni
regresivos).
4. Los costos fijos se mantienen en los niveles previstos.
5. La producción fiś ica debe ser igual a la venta.
6. Si la empresa opera con stocks, la valuación debe ser UEPS para garantizar el no
desplazamiento de costos entre un perio ́ do y el siguiente.
7. Si la empresa opera con más de un producto, la mezcla deberá mantenerse
constante.
8. No existe estacionalidad
9. Se opera en condiciones de certeza (no inflación –supuesto 2- /mantenimiento de
paridad cambiaria)

Gráficamente: El punto de equilibrio económico estará dado por el volumen de ventas tal
que, deducidos los costos variables, arroje un aldo que alcance a cubrir exactamente el
monto de los costos fijos.
Ventas – Costos = 0
(p x q) - (cv x q + CFT) = 0

Punto de equilibrio en términos monetarios

• se aplica para empresas que operan con varios productos: conviene expresarlo en montos
de ventas.
• todos deben tener el mismo margen de marcación sobre el costo
Fórmula tradicional:
Ventas = CFT
1 – Cvble
Vtas
Fórmula de Yardin:
Ventas = CFT x 1 + m
m

Siendo m el margen de marcación, el % que el empresario adiciona a los costos

proporcionales para obtener el precio de venta, pv = cv x (1 + m), pero como el supuesto es
que se trata de la existencia de un indeterminado numero de productos heterogéneos cuyo
único elemento en común es el % de marcación, en vez de cp se usa 1 representativo de
$1, que seria el costo de una unidad de producto, entonces: pv = 1 + m.
PUNTO DE EQUILIBRIO CON MEZCLA
Se tenemos más de un producto y conocemos su mezcla, trabajamos con PRECIO
MEZCLA y COSTO MEZCLA
Equilibrio financiero

✓ Por debajo del punto de equilibrio financiero, la empresa no puede seguir operando
porque sus ingresos por ventas son inferiores a sus necesidades financieras.
✓ Por encima del punto de cierre y debajo del punto de equilibrio económico, la empresa se
encuentra operando a perdida: solo podrá continuar funcionando en el corto plazo hasta el
momento en que sea necesario reponer algún bs de uso o afrontar la erogación de ciertas
cargas periódicas. Qef = Cf erogables
Cmg

Matriz de decisión

1. Corto plazo
2. Resolución económico
3. Condiciones de riesgo
4. Decisión Única
5. Puede representarse en árbol

Es una herramienta que indica los resultados esperados de adoptar las alternativas
consideradas ante los distintos estados naturales que pueden producirse.
Resultados a partir de ingresos y costos relevantes, es decir, que se originan
exclusivamente o varia ́ n con las alternativas que se evalúan.
Criterios para determinar resultados en el corto plazo: consideramos costos reales más los
ideales, con lo cual para resolver la matriz incluimos los costos de oportunidad (penaliza la
naturaleza más conservadora por la aversión al riesgo del decididor).
⇨ Toda matriz de decisión puede expresarse como un árbol de decisión, por la claridad de
la exposición, pero no a la inversa: un árbol no puede expresarse como matriz porque en al
árbol hay varias decisiones y estas son secuenciales, y la matriz representa una sola
decisión.

Árbol de decisión

1. Corto plazo / Largo Plazo

2. Resolución económico/ Resolución financiero
3. Condiciones de riesgo
4. Decisión Secuencial o encadenada: el problema presenta varias etapas en las cuales se
plantean decisiones
5. No puede representarse en una matriz

Gráfico conectado que permite poner de relieve los distintos caminos que conducen a las
decisiones posibles

- La esencia de la decisión secuencial:

“El problema decisional no se presenta en forma de una decisión aislada(puesto que la
decisión de hoy se vincula con la que tomaremos mañana) ni tampoco en términos de una
corriente de decisiones(puesto que en condiciones de incertidumbre las decisiones de
mana ̃ na estarán influidas por lo que iremos conociendo en el transcurso del tiempo. El
problema se presenta en
forma de un árbol de decisiones.” Masse Pierre, Optimal investment decisions: rules for
action and criteria for choice. Prentice Hall.
El árbol está formado por una serie de nudos y ramas:
- nudos de decisión (cuadrados): a elección de que rama seguir depende de qué
alternativa elige el decisor.
- nudos aleatorios (círculos ): cuando el decididor no tiene control sobre la rama
elegida y puede asignar probabilidades a las formas posibles de la información.
Se dibuja de izquierda a derecha y se resuelve de derecha a izquierda

Costos
● Erogados:
○ Relevantes
○ Irrelevantes: Hundidos o Propiamente dichos.
● De oportunidad

Costo de oportunidad: El C.O. de la alternativa referida es el Rij que se ha dejado de

obtener por elegir la Si referida en lugar de cualquier otra ,disponibles para elegir . La Si que
se toma como referencia : ALTERNATIVA DE REFERENCIA
• Si utilizar el costo de oportunidad implica utilizar una alternativa como patrón de evaluación
, esta debe ser factible y mutuamente excluyente con las demás

UN SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN COSTOS POR ACTIVIDAD

Este aspira a:
● Contribuir en el desarrollo de estrategias a nivel funcional para el logro de un nivel
superior de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer a los clientes.
● Brindar información útil para el proceso de toma de decisiones.
● A través de sus indicadores de control, suministrar a información útil que necesita la
Dirección para monitorear, evaluar y retroalimentar el cumplimiento de los objetivos
de desempeño estratégicos
Actividad: conjunto de tareas
Proceso: conjunto de actividades
Proyecto: proceso de duración limitada

Desarrollo del modelo

Construcción:
Listar actividades
● Concentración
● Diccionario de actividades
● Definición de los factores claves de éxito ( FCE) e inicio del despliegue de la
estrategia a nivel de actividades
● Análisis de eficiencia
● Diseno ̃ de un sistema de control
Implementación
Surgen en esta etapa tres pasos concomitantes:
● La definición de la alimentación del sistema
● La determinación de los destinatarios de las distintas salidas
● La capacitación y motivación de todos los actores
Consideraciones en las que se asientan los sistemas ABC:
● Actuación sobre los auténticos causantes de los costos: las actividades que los
originan.
 ● Identificación de una relación causa-efecto determinante entre actividades y
producto y entre aquellas y las unidades de trabajo consumidas en cada desarrollo,
lo cual se traducirá en las decisiones de asignaciones de recursos.
● Base de asignación más objetiva y precisa de los costos: costos directos respecto de
las actividades sustantivas y de apoyo tomadas en cuenta en el análisis.

Este análisis exige una clara comprensión de las tres categorías de costos basados en
actividades:
Costos de actividad estratégicos:
● Desembolsos destinados a preservar e incrementar el valor percibido de las
funciones que presta la empresa.
● Por lo general, incluyen los de innovación y la captación y retención de clientes.
Costos de actividad obligatorios
● Los participantes de la organización y los entes regulatorios imponen una serie de
costos de actividad obligatorios.
Costos de actividad discrecionales
● Los costos de actividad discrecionales denominados de esta manera por no estar
sujetos a reglas, son autoimpuestos y habitualmente, se vinculan con los
procedimientos o con la infraestructura

Desde otra óptica, considerando los costos para decisiones, resulta útil clasificarlos en....
COSTOS FIJOS
● De capacidad (obligatorios)
● Discrecionales
COSTOS VARIABLES

Un sistema de información sobre costos que incluya esta clasificación permitirá a la

dirección trabajar con modelos de decisión simples pero útiles como: Punto de equilibrio o
Análisis diferencial

Objetivos múltiples
Todo decididor tienen SIEMPRE múltiples objetivos:
◦ Horizontalmente: múltiples objetivos de la misma jerarquiá , en distintos ámbitos de
actuación y en cada uno de ellos.
◦ Verticalmente: cadena de medios a fines
Modelos de Decisión con Objetivos Múltiples
Permiten orientar al decisor respecto de cuál de las alternativas evaluadas contribuye mejor
al logro del conjunto de objetivos perseguidos.
Los valores de los decisores se hacen explić itos adoptando la forma de objetivos.
◦ Ejemplo: juicio de valor -”la seguridad es importante al adquirir un auto”.
◦ Un objetivo sobre el valor seguridad: “ quiero que mi próximo coche tenga la máxima
seguridad”.
La estructuración de un problema de decisión supone organizar la información relevante,
hacer explić itos los valores propios, descomponer y establecer relaciones.
Valoración de las Alternativas
● Los atributos definen una forma de medir una variable de las alternativas.
● Todo atributo conlleva una variable implić ita que es medida.
● La variable es definida sobre las alternativas, a partir de algún instrumento.
Problema de valor: El mismo bien o servicio tiene un valor distinto para cada individuo
“Paradoja de San Petersburgo”
Sostiene que el valor de las cosas es inversamente proporcional al patrimonio del sujeto. Un
incremento de este tendrá una utilidad inversamente proporcional al valor de dicho
patrimonio. Esto se debe a que las personas Tienden a pasar en términos de pérdida o
ganancia y no de pesos totales. Es decir en función del cambio de la riqueza a partir de un
punto de referencia y no de la riqueza final.
Un ejemplo de ello sería el caso de una empresa con un elevado patrimonio que recibe un
beneficio adicional de $2000. Para esta empresa este beneficio tendrá una utilidad mejor
que para una empresa que tenga un pequeño patrimonio.
Normalización de los valores de las alternativas
Calcular la diferencia en valor de una alternativa con la
peor y hallar el valor proporcional en la escala 0-100