Al gestionar una empresa, muchas personas cometen el error de pensar en la organización

como un conjunto de partes y no como un todo, donde las acciones de cada departamento
repercuten en el desempeño global, este es una ejemplo de esta situación Alex Rogo el
director de una planta de producción poseía grandes problemas en su fábrica
manifestándose en el retraso de los pedidos y quien inicialmente sentía que las cosas no
podían ser diferentes y no tenían solución, hasta que un día llega el vicepresidente peach
muy enojado a la fábrica debido a la situación que se está presentado con la falta de entrega
oportuna de los pedidos en los últimos cuatro meses, en la conversación Rogo le recuerda
que cuando él llegó la fábrica era un desastre tuvieron recorte de personal y presupuesto y
que para mejorar la situación necesitarían más personal y dinero, pero peach que lo ha
estado observando se da cuenta que no está utilizando correctamente los recursos humanos
y materiales lo que está implicando una pérdida de dinero y necesitan cambiar de rumbo,
Peach quiere acción y resultados así que le da tres meses para modificar las operaciones y
obtener utilidades y lo amenaza con cerrar la planta pero Rogo piensa que es imposible en
tan corto tiempo.

Rogo reflexiona en toda la cantidad de personal que quedaría desempleada si cierran la

fábrica, se sentía responsable al no poder encontrar una solución, ya había reducido gastos
y presionaba a los empleados, en esa momento llega su mente la ocasión en el aeropuerto
de o’hare donde se encuentra con Jonah uno de sus profesores de la universidad es
científico y dictaba el área de física a quien le comentó que actualmente se dedica a dirigir
una planta de UniCo y que iba para Houston por un foro sobre robótica; así que al profesor
también parecía interesarle el tema. Rogo le comentó que los robots Han sido toda una
bendición para la empresa ya que desde su instalación la productividad se han
incrementado en un 36%, así que asombrado el profesor le contestó que si ha elevado las
utilidades en un 36% sólo por la instalación de los robots, pero Rogo le dice que el aumento
fue solo en un departamento y no tuvo impacto en los resultados, su profesor no
comprendió ¿si no ha generado utilidades como puede decir que ha generado un 36% en la
productividad?; así que le preguntó si con la implementación de los robots, había vendido
más productos, disminuido los costos de operación, y si había bajado los inventarios, a lo
que Rogo contesta que no, por lo tanto el profesor Johan lo cuestionó ¿si no ha vendido
más y no ha reducido gastos y el nivel de inventarios no ha bajado como puede decir que
los robots han aumentado la productividad? Rogo le dijo que los costos unitarios se
redujeron un poco y subieron las eficiencias, asi que el profesor le preguntó ¿está
calculando lo que debe? por lo que el queda un poco confundido y el profesor le concluye
que la eficiencia no es la meta de los negocio, sino hacer dinero y que solo es productiva
cuando se obtienen más utilidades, así que le recomendó que analizara los robots.

“Todos podemos ser científicos destacados, simplemente necesitamos mirar la realidad y

pensar con lógica y precisión sobre lo que vemos, el factor clave es tener la valentía de
enfrentarnos a las incoherencias entre lo que vemos y deducimos y la forma en que se
hacen las cosas. Este desafío a la hipótesis es esencial para el progreso”

Rogo llega a la planta para analizar como los robots contribuían al aumento de las ventas,
disminución de inventarios y a la reducción de los gastos de operación y al reunirse con los
compañeros se dan cuenta que han estado perdiendo parte del mercado, las ventas han
bajado y los inventarios han llegado a su límite, la bodega está saturada con trabajo en
proceso , para mantener la eficiencia los robots han tenido que trabajar los tres turnos
generando muchas piezas que necesitan almacenamiento a un costo elevado ya que todos
los procesos no tienen el mismo ritmo solo veían los costos unitarios y esto no les decía
mucho acerca de la rentabilidad de la planta.

Empezaron a formular preguntas acerca del impacto que los robots tienen sobre las ventas
es decir el dinero que reciben de los clientes menos en dinero que pagana los proveedores,
si debe haber contrataciones o despidos. Por lo que deciden centrarse en las operaciones
centrándose en el impacto real ¿cuantas personas contrataran?¿cuánto desperdicio se
eliminara? Y no como asignar el presupuesto, Deciden evaluar las solicitudes de
herramientas, y revisar el programa de reducción de gastos.

“El objetivo principal de este análisis es la detección de aquellos factores que frenan el
desarrollo de la empresa y de los que favorecen la productividad de la misma; así como la
calidad de sus productos, contribuyendo de este modo al aumento de sus beneficios.
Las principales ventajas de realizar este estudio y gestionar adecuadamente dichos factores
son:
– Optimizar la calidad de los productos.
– Reducir los costes de producción
– Optimizar el aprovechamiento de la empresa.
– Tomar decisiones adecuadas en relación con las bases del diseño de los procesos, la
planificación de éstos, y la elección de las alternativas tecnológicas correctas.
– Maximizar el servicio al cliente (minimizando los plazos de entrega)
– Minimizar inversión (manejo de stocks y tecnología)
– Fabricación eficiente (con bajos costes)
– Maximización de la calidad percibida por el cliente

Rogo decide comunicarse nuevamente con jonah su profesor y concretaron una cita donde
le comenta que tenía razón sobre los robots, las ventas son bajas, los costos son altos y el
inventario ya llego al límite realmente no sabe qué hacer, el profesor decide darle unos
conceptos básicos para que el encuentre la solución por el mismo. Le dice que se olvide de
los robots y Lo indaga sobre ¿Por qué con tan excelentes herramientas tecnológicas las
cosas se mueven tan lentamente?¿Por qué tiene tantos pedidos agrandados? Y Rogo
responde porque tiene mucho trabajo, no hay suficiente personal ni suficiente capacidad.
Jonah le recuerda sobre la capacidad del inventario que se encuentra al límite y el único
modo de que esto ocurra es por un exceso de capacidad, no ha aprendido a administrar los
recursos que tiene, está analizando la situación de forma aislada donde está calculando la
eficiencia de cada máquina y esto no le genera información sobre la productividad global
de la planta, donde le explica que para crear un producto el material debe pasar por una
serie de procesos , el material no puede pasar hasta otro punto del proceso hasta que no
haya finalizado el proceso anterior, tiene que pensar como cada proceso afecta al otro, y le
recomienda que encuentre el cuello de botella.

El cuello de botella de una línea de producción está relacionado con una actividad o
conjunto de actividades que interfiere o disminuye su capacidad de producción y como
consecuencia aumenta el tiempo que se requiere para completar un proceso. Es una parte de
la cadena que va más lenta que otras, con lo cual ralentiza toda la línea de producción. Las
causas por las que se producen pueden ser diferentes, sin embargo, todo cuello de botella se
caracteriza por afectar el proceso de producción y reducir su eficacia.

Al día siguiente Rogo sale de campamento con su hijo y le toca guiar el grupo, en el
camino empieza a pensar sobre la situación de la fábrica, sobre el promedio de piezas que
cada máquina produce por determinado tiempo y que le quería decir el profesor con los
cuellos de botella, en el camino se da cuenta que hay un niño que camina demasiado lento y
no les permite avanzar lo suficiente era similar a lo que ocurría en su empresa. Asi que
deciden revisar la maleta del niño que va más lento que representaba en el momento el
cuello de botella y se dan cuenta que tiene demasiado peso en su mochila por lo tanto
reparten algunos elementos para disminuir el peso y logran avanzar un poco más rápido y
todos juntos.

Cuando Rogo llega a la empresa el día siguiente se reúne con sus compañeros donde le
habla sobre los cuellos de botella y les dice que la meta fundamental del negocio es hacer
dinero y que lo conseguirían de tres modos aumentando las ventas, bajando los costos y
reduciendo el inventario pero ellos no entendieron muy bien los cuellos de botella, así que
el acude nuevamente al profesor jonah esta vez para que visite la fábrica y a pesar que
pudo concretar algo su dicha no era completa pues tenía dificultades con su esposa por el
poco tiempo que le dedicaba y así quisiera arreglar sus problemas personales en ese
momento con tantas presiones no era posible.

Cuando jonah llega a la fábrica surgen varias inquietudes y Rogo empieza a preguntarle
sobre cómo aplicar la idea del cuello de botella al problema que tienen en la fábrica, pero
Johan les pregunta sobre lo que piensan que es un cuello de botella uno de ellos dice que es
la restricción en un sistema como estrechar tres caminos en dos, por lo que él les define
que un cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es menor que la demandada,
los cuellos de botella detienen todo el ritmo de producción así que les explica los
indicadores que los puede orientar, como analizar cual área de trabajo acumula la mayor
cantidad de trabajo en proceso.
Tienen una máquina la NCX-10 que era la que acumulaba la mayor cantidad de trabajo en
proceso todo era de sentido común, lo que antes parecía complejo ahora les parecía obvio y
sencillo, el primer paso era encontrar las restricciones del sistema, pues la NCX-10 era una
restricción porque ya trabaja lento y ahora la demanda de las partes es mayor que la
capacidad de la máquina para producir, ahora tenían que aumentar la capacidad y un
pretexto no sería el dinero ni el tiempo, la fábrica tiene la capacidad de producir más pero
aún no saben cómo buscarla.

Empiezan analizar el tiempo que trabaja cada máquina cuánto tiempo permanece apagada
y cuanto trabaja, y cada hora en la que la maquina permanece apagada podría aumentar la
capacidad total y por ser una restricción determina el ritmo de la producción, una hora de
trabajo de la máquina era una hora que ganaban en productos terminados y se dieron cuenta
como explotar las restricciones y cómo aprovechar los recursos.

Para mantener la NCX-10 trabajando más tiempo le propusieron a los sindicatos espaciar
los tiempos de descanso y hacer cambios de turnos, sabían que la maquina era una
restricción y podían aumentar la capacidad en un 10%, también aumentaron la capacidad
estableciendo el control de calidad antes de procesar las piezas en la NCX-10, asi no
perdían tiempo fabricando partes defectuosas, por lo tanto empezaron a notarse las mejoras;
estaban cumpliendo con las fechas de entrega el retraso en los pedidos les bajo a tres
semanas pero no era suficiente, notaron también que las piezas correctas no llegaban a
tiempo a la NCX-10 todavía están en el proceso anterior, esto parece asombrarle a Rogo y
piensa que si esos departamentos no son cuellos de botella deberían de suministrar el
material a tiempo, pero lo que él no ha analizado es que la máquina tiene otros materiales
que procesar.

En la fábrica no parece ser suficientes los esfuerzos que han hecho ahora la máquina
produce demasiadas piezas que deben ser almacenadas hasta que se necesitan y el
almacenamiento de este inventario tiene un gran costo y se cuestionan si esto los acerca a
la meta a lo que concluyen que no, estaban produciendo inventario de más así que deciden
analizar cómo administrar las otras máquinas y Rogo propone suspender las máquinas que
no son cuello de botella y alimentarlas al mismo ritmo que la NCX-10 y así solamente
procesan lo suficiente para mantener funcionando la máquina más lenta a toda su capacidad
y lograrían bajar costos, tener menos materia prima en bodega y un inventario menor de
trabajo en proceso, además si detienen la producción sabrán la capacidad que necesitan para
garantizar que lo que el cuello de botella necesita siempre estará listo así no estarían
procesando inventarios de más, se concentrarían en los pedidos para los clientes y no para
el almacén.

Deciden darle prioridad a la NCX-10 las demás máquinas seguirían trabajando a este ritmo,
pero este ritmo no era suficiente debían aumentarlo, una de las opciones era disminuir su
carga de trabajo realizando piezas en otras máquinas y así la harían más productiva, estaban
presionados y debían encontrar algún modo de hacer desaparecer la restricción. Ahora la
prioridad era elevar la productividad de la NCX-10, por lo tanto se consiguieron una
máquina un poco obsoleta una zmegma pero que podía fabricar piezas de las que fabricaba
la NCX-10 y que solo les había costado el flete , esta decisión les ayudó a cumplir con los
pedidos a tiempo y dedujeron que la NCX-10 ya no era una restricción, presentaron los
informes del primer mes a Peach pero no era suficiente sólo había sido un buen mes ahora
necesitaba un segundo mes y un tercero, ahora quería un 15% en utilidades y si se lograba
no cerrarían la planta.

Rogo no tenía idea como lo lograría, analizaba que las restricciones ya no estaban en la
planta estaban en el mercado y fuera de su control, casualmente recibe una llamada de un
viejo amigo Johnny Jons quien le comenta que Bucky Burnside necesita mil piezas del
modelo 12 en dos semanas así que se arriesga a decirle que UniCo lo hace pero que no hay
forma de que les suministren las mil unidades en dos semanas, pero pueden entregarle
doscientas cincuenta por semana, durante cuatro semanas y el cliente acepta y cierran el
trato.

Atraviesan por el proceso de la mejora continua el mercado se había vuelto su restricción y

para aprovecharlo se tenían que apresurar así que reorganizaron los procesos para que se
empezaran a producir pequeños lotes trabajaron a marchas forzadas lo que normalmente lo
hacían en tres semanas ahora lo hacían en solo tres días y le pudieron ir cumpliendo cada
semana a Bucky Burnside fue tanto el agradecimiento de este señor que fue a visitar la
fábrica para agradecerles por el pedido y seguir realizando contratos con ellos, sin duda fue
un grandioso día para Rogo y su fábrica, pero también para su esposa salieron a caminar y a
hablar sobre la familia que habían construido , de la promesa cuando empezaron el
matrimonio se comprometieron a tratar de que sus hijos triunfen y sean buenas personas
pero él sabe que no ha hecho mucho para lograrlo porque a veces trabaja tanto que olvida
preguntarse si lo que hace lo cercara a donde uno quiere llegar el estaba dispuesto a
empezar desde cero con su esposa.

Desafortunadamente ese mes solo reportaron el 12% de utilidades cuando Rogo llegó a la
planta lo esperaba peach en su oficina así que pensaba que lo más posible era que cerraran
la planta ya que no habian conseguido el 15% que Peach necesitaba pero se lleva la
sorpresa de que ahora es la planta con mejores resultados para toda la división y lo felicitó
por su buen trabajo y hasta le ofreció que administrara otras plantas, el ahora agradece a
jonah porque le enseñó el proceso de mejora continua:

Paso 1. Hay que identificar los cuellos de botella.

Paso 2. Aprovechar todos los recursos. cómo obtener lo más que se pueda.

Paso 3. Establecer prioridades de acuerdo a la decisión anterior.

Paso 4. Elevar las restricciones del sistema.

Paso 5. ¡CUIDADO! si en los pasos anteriores la limitación ha sido superada, volver al

paso 1 y empezar a buscar una nueva restricción, el nuevo cuello de botella, el nuevo reto a
superar , pero no permitir que la INERCIA provoque una limitación del sistema.

Estos son los fundamentos para aplicar el sentido común.

CIBERGRAFIA

http://www.mirelasolucion.es/blog/analisis-empresas-produccion/

https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/03/libro-la-meta-goldratt-eliyahu.pdf