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Miguel Eduardo Navarro Pardo. Expertise como docente en la Escuela de Post Grado
para la División Empresarial del Área Académica de Capital Humano y Consultor en
Proyectos para la Dirección de Calidad Educativa, para la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas. Docente en Desarrollo Personal y Gestión a la Calidad para la
Universidad Corporativa de Interbank, Docente en el Centro de Formación Continua para
las Empresas en la Universidad Católica San Pablo de Arequipa, Docente Facultad de
Ciencias Históricas Sociales y Educación. Centro de Comunicación y Desarrollo de Recurso
Humano para la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, Docente en el Área de
Administracion de Recursos Humanos para el Instituto Peruano de Administracion de
Empresa. Docente invitado para la Academia de la Magistratura y Conferencista en la
Universidad del Pacifico- Escuela de Negocios – Ecuador.

Master Of Science with and major in Human Resources Management. In The School of
Social and Human Studies in Atlantic International University - USA. Tiene estudios de Post
Grado por la Escuela Superior de Administración de Negocios – ESAN – Lima- Perú, en
Dirección Comercial, Dirección Estratégica de Recursos Humanos y Desarrollo de
Competencias Gerenciales. Certificación en Dirección y Habilidades Directivas (Coach,
Mentoring y Empowerment)por la Fundación CEDDET, en colaboración con la Agencia
Española de Cooperación Internacional de Madrid – España.

Así mismo como la Certificación en: Especialista en Andradogia: Manejo de técnicas y


herramientas didácticas, pedagógicas e incidencia en la educación para adultos, por
Pontificia Universidad Católica del Perú en el Centro de Investigaciones y Servicios
Educativos, de acuerdo al proyecto de Apoyo a la Reforma del Sistema de Justicia del Perú
(JUSPER), para formar parte en los servicios académicos y de docencia de la Academia de
la Magistratura – Ministerio de Justicia. Estudió la Universidad Particular de Piura - Perú, el
programa de Administración de Empresas, en la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales.

En los últimos años ha realizado actividades de “Adviser and Consultant of organizations


and personal trainer of Leadership” en Miami, New Jersey, Tennesse, Virginia en los
Estados Unidos de Norte América.
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DERECHOS RESERVADOS. Este material ha sido creado, compilado y constituido por el MHRM Miguel Eduardo Navarro Pardo para
uso exclusivo del Curso “Prevención y Manejo de Conflictos ", llevado a cabo en las instalaciones de la Escuela de Postgrado San
Francisco Xavier .Escuela de Negocios SFX-. Dicho autor cede los derechos de reproducir, transmitir, almacenar o utilizar este material,
solo y tan solo, para el desarrollo y aplicación del presente curso.
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MARCO INTRODUCTORIO

Usualmente las actividades diarias están poblada de situaciones que día a día nos lleva a
enfrentarnos con ideas y percepciones diferentes, que nos convierte en antagonistas de la realidad
o de la imaginación.
Quiérase o no nuestra actitud se pone a prueba, para sacar a relucir una fortaleza de convicción,
de aferrarse a una razón o dejar que la nuestra, de paso a otra, que puede darnos una nueva
visión, quizás el momento de darnos cuenta que tenemos que ceder o mantener una actitud, no
irreverente, sino, humilde y controlada. Todo ello depende de nosotros, en donde a lo largo de este
material, procuraremos e incentivaremos, dar la primera pauta consiente, para que manteniendo
nuestra autoestima alta, actitud positiva y control de emociones, llegar a acuerdo altamente
beneficiosos para las personas.

El círculo del Resentimiento y como evitarlo

Un importante señor, gritó al director de su empresa, porque estaba enojado en ese momento. El
director, llegó a su casa, y gritó a su esposa, acusándola de que estaba gastando demasiado,
porque había un abundante almuerzo en la mesa. Su esposa gritó a la empleada que rompió un
plato. La empleada dio un puntapié al perro porque la hizo tropezar. El perro salió corriendo, y
mordió a una señora que pasaba por la vereda, porque estaba obstaculizando su salida por la
puerta. Esa señora fue a la farmacia para colocarse la vacuna y que le curaran la herida, y gritó al
farmacéutico, porque le dolió la vacuna al ser aplicada.

El farmacéutico, llegó a su casa, y gritó a su madre, porque la comida no era de su agrado… Su


madre, tolerante, procedió con amor y perdón, le demostró cariño y comprensión, diciéndole: Hijo
querido, prometo que mañana haré tu comida favorita. Tú trabajas mucho, estás cansado y
necesitas de una buena noche de sueño. Voy a cambiar las sábanas de tu cama por otras bien
limpias y perfumadas para que puedas descansar en paz. Mañana te sentirás mejor. Bendijo a su
hijo y abandonó la habitación, dejándolo solo con sus pensamientos...

En ese momento, se interrumpió el CÍRCULO DEL RESENTIMIENTO, porque chocó con la


TOLERANCIA, la AFECTO, el PERDÓN y el AMOR.

Si algún día entras en un círculo de estos, acuérdese que puede romperlo con TOLERANCIA,
AFECTO, PERDÓN Y AMOR.

DERECHOS RESERVADOS. Este material ha sido creado, compilado y constituido por el MHRM Miguel Eduardo Navarro Pardo para
uso exclusivo del Curso “Prevención y Manejo de Conflictos ", llevado a cabo en las instalaciones de la Escuela de Postgrado San
Francisco Xavier .Escuela de Negocios SFX-. Dicho autor cede los derechos de reproducir, transmitir, almacenar o utilizar este material,
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¿QUÉ ES UN CONFLICTO?
Escrito por: Joel Ademan y Mary Beth Crain

La definición más simple, y la que la mayoría de nosotros posiblemente elegiríamos, es la que se


refiere a una situación en la que dos personas no están de acuerdo con la forma de actuar de una
de ellas, o con que una de ellas tome las decisiones.

Si Luis quiere ir a Canarias y María a Baleares, están en


desacuerdo. Si Luis accede a ir a Baleares, o si María acepta ir
a Canarias, o si ambos acuerdan optar por Portugal, el conflicto
no se produce -sólo ha habido una desavenencia que se ha
resuelto-. Pero si ninguno de los dos cede, el resultado será un
conflicto.

Conflictos unilaterales y bilaterales

Los conflictos pueden ser unilaterales o bilaterales. Un conflicto unilateral es cuando sólo se queja
una de las partes. Por ejemplo, si un inquilino deja de pagar el alquiler sin razón alguna, puede
decirse que el propietario tiene un conflicto unilateral. Por otra parte, en un conflicto bilateral, cada
persona quiere algo de la otra. Si el inquilino no paga porque no funciona la calefacción, hay
goteras en el techo o se ha roto la pierna porque había un peldaño roto en la escalera, entonces
tanto él como el propietario tienen planteado un problema bilateral. El inquilino quiere que se hagan
las reparaciones; el propietario quiere su dinero. Si ninguno cede a las exigencias del otro, hay
conflicto por las dos partes.

Ésta es la definición más elemental de conflicto. Pero no es tan sencillo como parece, porque a
menudo los conflictos unilaterales son conflictos bilaterales disfrazados. Cuando aparentemente
una de las partes parece no tener quejas o motivo para un comportamiento agresivo, puede que no
se dé cuenta de que a un nivel inconsciente está furioso con la otra persona.

Tomemos como ejemplo la disputa entre propietario e inquilino. El inquilino no ha pagado y no es


porque no tenga el dinero o porque el dueño sea negligente. Es una postura pasivo-agresiva que
no tiene una explicación racional, no puede descifrar el porqué de sus propias acciones.
Sencillamente, se "olvida" de enviar el cheque por correo. Pero en realidad, lo que pasa es que
hace varios meses el dueño se tropezó con él en el supermercado y ni siquiera se dignó saludarle.
El inquilino lo encontró extraño en aquel momento e incluso le molestó un poco. A medida que el
tiempo fue pasando, enterró el insulto real o imaginario en su memoria. Pero el incidente tuvo una
consecuencia inconsciente que se manifestó en el retraso de los pagos del alquiler.

En cierto modo, pues, no existe el conflicto unilateral, porque cada conflicto posee unas causas
subyacentes, conscientes o inconscientes. En lo que a un conflicto se refiere, no existe el que ha
surgido de la nada. En algún lugar, de alguna manera, no importa lo profundas que estén, se han
plantado las semillas.

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Disputas personales versus estructurales

Se ha de hacer una importante distinción entre los conflictos que pueden denominarse "personales"
y los que pertenecen a la categoría de "estructurales".

Estos dos tipos de conflictos son muy diferentes por naturaleza. Una disputa personal implica
individuos y sentimientos específicos con respecto a los mismos. Una disputa estructural es más
bien un conflicto "genérico" que es endémico en unas circunstancias concretas o en un grupo de
personas. Está claro que cualquier disputa estructural será también personal; de lo contrario no
podría generar la energía necesaria para crear un problema.

A continuación voy a describir una situación a modo ilustrativo. Beatriz y Manuel van a separarse,
ambos muy hartos el uno del otro. "¡Él es tan poco comunicativo!", exclama Beatriz. "¡Es como una
estatua! ¡Nunca habla de sus sentimientos y cuando yo intento hacerlo de los míos, da un resoplido
y se pone a leer el periódico!"

"¡Ella es la que tiene el problema!", masculla Manuel. "¡Siempre está a un nivel muy emocional! ¡La
miras de una forma un poco rara y empieza a llorar! Siempre quiere "hablar" -lo que significa echar
algo por los suelos-. No perdona nunca y es entrometida. ¿Por qué?, ¿por qué? y ¿por qué? ¡Eso
es lo único que le interesa!".

En ese punto pararía el proceso.

"Beatriz y Manuel. ¿Se han dado ustedes cuenta de que en este momento su discusión no es sólo
personal?"
Esto les sorprende muchísimo. "¿Qué quiere decir con que no es sólo personal?", dice Beatriz.
"¡Yo diría que sí lo es! ¡Me está volviendo loca!"

"Espere un momento", le contestaría. "Lo suyo es un dilema clásico entre sexos opuestos. Por
supuesto que tiene que ver con usted, Beatriz, y con usted, Manuel. Pero si no fuera Manuel el que
está aquí y en su lugar estuviera José o Francisco probablemente usted, Beatriz, estaría
exponiendo las mismas quejas. Y usted, Manuel, si no fuera Beatriz, si fuera Alicia o Cristina,
estaría diciendo lo mismo. ¿Por qué? Porque éste es un asunto muy típico de "hombre y mujer", en
el que la mayoría de los hombres y de las mujeres se estarían diciendo lo mismo el uno al otro."

Esto es lo que denomino disputa estructural -un problema que surge tanto de la situación como de
los individuos involucrados particularmente-. Es un hecho estadístico que Manuel habla como la
mayoría de los hombres y Beatriz como la mayoría de las mujeres. Y cuando han descubierto que
se trata de algo común, es fácil que se sientan más aliviados y que pasen a actuar de otro modo.

Las disputas estructurales no son personales. En los negocios internacionales, por ejemplo, las
disputas o las malas interpretaciones pueden surgir de diferencias fundamentalmente culturales
que no de penden de las personas de los participantes. Si usted no comprende la forma
establecida de negociar del país donde se encuentra, puede llegar a sentir que sus representantes
actúan con poca sensibilidad, son engañosos y groseros y es posible que ellos opinen lo mismo de
usted. Cualquiera que se halle ante una disputa estructural debe darse cuenta de lo que es: una
situación cuyos elementos han estado predeterminados en su mayor parte. Si usted espera que la
otra persona cambie su naturaleza, condicionamientos o reacciones, está en Disneylandia, no en el
mundo real.

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¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

Extraído del Libro: Desarrollo Estratégico para la Investigación Científica


Francisco Bijarro Hernández

La determinación del problema es una operación mediante la cual se


especifica claramente y de un modo concreto sobre qué se va a
realizar la investigación. Es el punto inicial de la cadena: Problema-
Investigación- Solución; por tanto, determinará toda la posterior
proyección de la investigación se debe tener en cuenta:

El problema, responde al ¨ POR QUE¨, de la Investigación lo


podemos definir como la situación propia de un objeto, que provoca
una necesidad en un sujeto, el cual desarrollará una actividad para
transformar la situación mencionada.

El problema es objetivo en tanto es una situación presente en el objeto; pero es subjetivo, pues
para que exista el problema, la situación tiene que generar una necesidad en el sujeto.

Cualquier problema científico es consecuencia del desconocimiento de la existencia, en una esfera


de la realidad, de elementos y relaciones de dicha realidad objetiva. El planteamiento del problema
científico es la expresión de los límites del conocimiento científico actual que genera la
insatisfacción de la necesidad del sujeto.

¿Cualquier situación problemática constituye un problema científico?

Para que un problema sea científico debe de reunir determinados requisitos como son:
 La formulación del problema debe basarse en un conocimiento científico previo del mismo.
 La solución que se alcance al problema estudiado debe de contribuir al desarrollo del
conocimiento científico, al desarrollo de la ciencia.
 Debe de formularse y debe resolverse aplicando los conceptos, categorías y leyes de la
rama del saber que se investiga.

La formulación de un problema científico debe partir de un conocimiento previo de la ciencia en


cuestión y debe de estar estrechamente vinculado con problemas específicos que se presentan en
la relación del hombre con la naturaleza y la sociedad. La fuente fundamental de problemas de
investigación, es la actividad práctico-transformadora del hombre. Toda actividad humana
engendra nuevas situaciones problemáticas, las cuales demandan su solución y posible respuesta.

Otra fuente de problemas lo constituye el mismo proceso de desarrollo del conocimiento científico;
dicho proceso resulta largo y tortuoso y va dejando lagunas que es necesario completar en la
medida de que este avance. Estas lagunas constituyen a su vez múltiples problemas que el
investigador debe de enfrentar para satisfacer las necesidades prácticas y enriquecer el
conocimiento científico.

Aplicar respuestas conocidas a situaciones nuevas puede ser fuente de nuevos problemas al
encontrarse que dichas soluciones no den respuestas a las nuevas situaciones. La crítica a
soluciones conocidas buscando sus puntos más controvertidos, son situaciones que pueden dar
origen a nuevos problemas científicos.

El problema surge como resultado del diagnóstico de la situación del objeto en que se manifiesta
un conjunto de fenómenos, hechos y procesos no explicables. Para lograr una exitosa formulación
del problema, es necesario conocer la teoría e historia precedente acerca del mismo. El desarrollo

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científico acerca del problema será el punto de partida sobre el cual se elaboran los nuevos
conocimientos.

El problema científico debe ser formulado en los conceptos propios de la ciencia, partiendo del
sistema de conocimientos científicos, donde se precisa de forma clara el objeto de la investigación.

Para su elaboración se debe tener en cuenta:


 Magnitud : (tamaño de la población)
 Trascendencia: Ponderación que la sociedad hace sobre el problema de acuerdo con su
gravedad y consecuencias
 Vulnerabilidad: Ver el grado en que el problema puede ser resuelto o atacado.
 Factibilidad: Existencia de recursos y organización suficiente para solucionar o disminuir el
problema.
 Importancia social: La importancia del problema representa el interés que éste pueda tener
para el grupo que afecta (escuela, comunidad, profesional, sociedad). Esta se destaca en
términos de la pertinencia, actualidad, generalidad, tipicidad, influencia o gravedad del
problema, aplicabilidad de la solución en la teoría o en la práctica, por la oportunidad que
ofrece para probar la eficacia de métodos y técnicas para la resolución de problemas.
 Novedad y originalidad: La novedad y originalidad se confunden cuando el investigador
selecciona un problema que ha escapado al resto de los estudiosos.
La novedad es importante para evitar repeticiones o duplicaciones inútiles de los trabajos de
investigación. El trabajo puede tener novedad en los siguientes casos:
 El investigador dispone de información más reciente.
 Si el investigador dispone de información distinta de la que sirvió de base al estudio anterior.
 El investigador decide plantear el problema en forma distinta de la que se sirvió para
formularlo el estudio anterior. Por ejemplo: el trabajo podría ser distinto en relación con el
anterior, en materia de objetivos, contenido, hipótesis o procedimiento, o un trabajo de
estudio inductivo frente a otro deductivo, o de un trabajo de campo frente a otro de estudio
documental.
 Viabilidad: El problema debe ser viable como tema de investigación, de acuerdo con las
condiciones objetivas y subjetivas que se ofrecen para resolverlo. Es necesario que el
problema sea susceptible de resolución de acuerdo con el estado actual del conocimiento. Esto
implica la disponibilidad de información, teorías, métodos y técnicas que permitan plantear el
problema con precisión Algunos autores sugieren evitar los temas sobre los que tenemos
prejuicios arraigados, los problemas que se asocian fácilmente con las emociones del
investigador o de la comunidad para la que éste escribe, es decir, evitar al máximo el
subjetivismo.
 Precisión: El problema debe ser preciso para poder juzgar sobre su importancia, novedad,
originalidad y viabilidad. El acto de precisar incluye las operaciones siguientes:
 El reconocimiento de los antecedentes y las relaciones del problema, mediante la
exploración de la bibliografía de la especialidad del investigador y, a veces de otras
especialidades.
 La ubicación del problema en el marco teórico dentro del cual pretende resolverse,
mediante el reconocimiento de los supuestos básicos, la selección de métodos y técnicas
de investigación y, en su caso la formulación de una o varias hipótesis de trabajo.
 La determinación de los objetivos, el alcance y las limitaciones del estudio.
 La identificación, localización y cuantificación de las fuentes de información documental,
experimental o de campo.
 La caracterización del estudio con el auxilio de las categorías para tipificar distintas clases
de investigación (teórica, fundamental, pura, básica, aplicada; exploratoria y descriptiva;
experimental, primaria y secundaria)

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¿QUE ES UN QUEJA?

Extraído de: http://definicion.de/queja/

En principio una queja es una expresión de dolor o pena


Por ejemplo: “Al ser impactado por la bala, Rodolfo emitió una queja ahogada y se desvaneció”,
“Una desgarradora queja atravesó la noche cuando la noticia del deceso comenzó a circular entre
los familiares”, “El perro se quejó tras recibir el golpe”.

La queja es expresar desazón, disconformidad, enojo o resentimiento: “Voy a llamar al gerente


y a expresar mi queja por la pésima atención recibida”, “Estoy cansada de tener que escuchar las
quejas de los clientes”, “Tu madre siempre tiene alguna queja para hacer”, “Lo felicitó por el
servicio, la verdad que no tengo ninguna queja”.

Se conoce como libro de quejas, libro de reclamaciones u hoja de reclamaciones al


documento que está a disposición de los consumidores para que éstos puedan hacer constar una
queja sobre un producto o un servicio: “Señor, en este momento el dueño del local no se
encuentra, pero puede expresar su reclamo en nuestro libro de quejas”, “Quiero que me entreguen
la hoja de reclamaciones inmediatamente”.

Existe una hoja de reclamaciones oficial, aprobada por la administración pública, que permite la
expresión de quejas y las denuncias por parte de los consumidores. Estos documentos imponen
obligaciones a las empresas y locales que atienden al público.

El recurso de queja es aquel que interpone un tribunal contra la invasión de atribuciones por parte
de las autoridades administrativas. Este recurso también puede ser interpuesto ante un tribunal
superior contra la resistencia de uno inferior a aceptar una apelación u otro recurso.

¿QUE ES UN RECLAMO?

Reclamar es oponerse a algo de palabra o por escrito, expresando una queja o


disconformidad. La acción y efecto de reclamar se conoce como reclamación o reclamo.

Por ejemplo: “Voy a elevar un reclamo a la gerencia ya que no estoy conforme con la atención”, “La
empresa no acepta reclamos una vez que el cliente ha comprobado la calidad del producto”, “La
operadora ha recibido miles de reclamos ante el aumento de tarifas”.

El término reclamo es usual en América Latina, mientras que en España se prefiere la palabra
reclamación: “Cientos de reclamos llegaron al correo electrónico de la compañía”, “Cientos de
reclamaciones llegaron al correo electrónico de la compañía”.

La posibilidad de efectuar un reclamo es un derecho de los consumidores, protegido por diversas


leyes y normativas. Los clientes, usuarios o compradores pueden expresar su disconformidad
cuando consideran que el producto o servicio recibido no cumple con sus expectativas debido a
fallas de la empresa.
Algunas compañías habilitan un libro de quejas donde los clientes pueden asentar sus reclamos.
En otros casos, las vías para realizar un reclamo son el correo electrónico o la atención telefónica.
Reclamo, por otra parte, es un ave amaestrada que se utiliza durante la caza ya que, con su canto,
atrae a otras de su especie. El concepto también se utiliza para nombrar al aparato que imita el
sonido de las aves y que cumple con el mismo propósito (llamar a las aves durante la caza). El
reclamo, por lo tanto, es un instrumento de ayuda al cazador.

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El ARTE DE COMUNICARNOS: COMUNICACIÓN INTRA E INTERPERSONAL


Mayerling Aparcedo Mendoza
Terapista del Lenguaje y la Conducta

La comunicación esencia de la vida

Muchos de los problemas que afligen a los individuos, neurotizándolos, amargándolos y


bloqueándolos, son los problemas de comunicación. También son problemas que afectan a las
organizaciones, restándoles fuerza y eficacia.

"Parece una ironía que el hombre moderno, que ha sido capaz de desafiar los elementos de
la naturaleza y de conquistar la luna, sea incapaz de entenderse con su vecino y de formar
equipos bien integrados."

Mauro Rodríguez Estrada

No existe mejor medio de superación personal que la buena comunicación: intrapersonal e


interpersonal.

Comunicación intrapersonal

Es el diálogo que sostenemos con nosotros mismos, la conciencia, el angelito


y el diablillo que nos acompaña eternamente en nuestras vidas, o como lo
quiera representar.
A través de la comunicación intra personal, aprendemos a conocernos, a
elaborar la imagen de nosotros mismos, a valorarnos, evaluarnos y
estimarnos. La comunicación interna es a través de nuestros pensamientos,
pero también a través de nuestro cuerpo que nos envía señales de alarma o
de satisfacción.

Piense y conteste estas preguntas:


 ¿Conoce Ud. cuáles son las señales que le envía su organismo, cada vez que lo
somete a presión?
 ¿Conoce Ud., cómo controlarlo y atenderlo?
 ¿Utiliza la reflexión y la meditación antes de tomar decisiones?

A través del autoconocimiento y de sus altibajos a lo largo de los años, vamos integrando un auto
concepto, es decir, una imagen de nosotros mismos, que puede ser negativa o positiva,
estimulante o deprimente, equilibrada o desequilibrada, verdadera o falsa.
Ningún concepto o juicio es más trascendental para una persona que el que ella se forme de sí
misma. Este concepto es la variable número uno de la comunicación humana; la que en forma
decisiva condicionará las acciones y las reacciones del sujeto en cuestión

Comunicación interpersonal y grupal

Entre dos o más personas puede haber una comunicación artificial,


defensiva, mecanizada y puede también haber una comunicación fluida,
abierta, espontánea, confiada y cordial. En la primera el individuo comunica
cosas, como las podría hacer una máquina, en la segunda SE COMUNICA.
Esta no depende tanto del temperamento y rasgos de carácter, cuanto de la
voluntad de compartir, de participar, de tender puentes, de involucrarse, de
darse.

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La comunicación abierta no tiene que ver con la verborrea o abundancia compulsiva de palabras
superficiales, sino con la sinceridad y permitir el acceso a mi mundo interno.
La comunicación genuinamente interpersonal es hablar con y no con hablar de o hablar sobre,
exige sacar los sentimientos. La riqueza de la comunicación está en su paradoja: Aceptar
totalmente al otro y sin embargo permanecer totalmente yo mismo, sin diluirme.

Comunicación

Quizás, nunca lo pensamos, pero al comunicarse dos personas ocurren muchas cosas, en lo más
simple y cotidiano, la comunicación mutua, ósea, se disgrega en preguntas, respuestas,
explicaciones, y aclaraciones.

Una simple comunicación implica tanto, que las personas pueden tener problemas para entender,
sobre todo si el tema era complejo, existe distracciones, o cualquier cosa.

Las barreras que existen en la comunicación.

Existen tres tipos de categorías, que se presentan como barreras


en una comunicación efectiva:
 Ambientales: Estas son las que nos rodean, son
impersonales, y tienen un efecto negativo en la
comunicación, puede ser incomodidad física (calor
en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones
visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, teléfono,
alguien con tos, ruidos de construcción.)
 Verbales: Estas son la forma de hablar, que se
interponen en la comunicación, a modo de ejemplo:
personas que hablan muy rápido, o no explican
bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero
incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya
sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educación e incluso entre dos
profesionales, de distinto interés, como ejemplo: un médico, no podría hablar de
temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada,
con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrerá verbal, cuando no existe
atención.
 Interpersonales: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la
comunicación mutua. Estas barreras interpersonales más comunes, son las
suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.

Una suposición, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposición será una
barrera en la comunicación.
La percepción, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, ósea dos personas pueden
percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos
cerramos a otras perspectivas.
Los prejuicios con relación a la edad, sexo, raza, o religión son también barreras interpersonales.
Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, según como se planteen.

¿Cómo superar las barreras en la comunicación?

Si nosotros aceptamos que existen barreras, este es un solo paso a la solución, y poder entablar
una comunicación eficaz. Existen tres formas de superar las barreras de la comunicación:
 Ambientales: - Escoger un lugar apropiado para la discusión. Hablar en un ambiente
sin distracción o interrupción.

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 Verbales: -Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad.
Escuchar atentamente lo que otra persona dice.
 Interpersonales: -No tome en cuenta suposiciones y prejuicios. Es te alerta a las
posibles, diferencia en la percepción.
 Sea flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas,
hasta su entendimiento.

Comunicación no verbal:

Es aquella donde las personas revelan algo más que el lenguaje


hablado. Como por gestos, expresiones faciales, lenguaje
corporal, y tono de voz, esto transmite lo que se piensa y siente.
Pensemos ¿cómo usamos nuestras manos al explicar algo?, O
mandar a alguien, ¿cómo reacciona esa persona?, si nos
entendió, o es una duda, etc.

El tono de voz también es parte de la comunicación no verbal, ya


que está expresando distintos sentimientos. Para obtener una
buena comunicación no verbal, sin malos entendidos, tome en
cuenta lo siguiente:

 Mire a la persona con quien habla.


 Estudie sus expresiones faciales, lenguaje corporal, y gestos.
 Escuche con atención, el tono de la voz que nos transmiten.

Una persona tiene necesidades, para sobrevivir, y sobre todo relacionarse con el resto, ya que el
hombre es el único ser, que no puede vivir solo, tiene la necesidad de comunicarse, para esto
existen dos necesidades fundamentales, primero las personales, donde la persona debe sentirse
valorado y respetado, ser escuchado, y participar en una discusión; y segundo las practicas,
donde el individuo se mantiene centrado en el tema, logra buenas decisiones, e intercambia
decisión en forma eficiente.

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MEJOR ALTERNATIVA PARA UN ACUERDO NEGOCIADO MAPAN


Extraído de: Supere el No! William Ury

¿Por qué quiero eso? ¿Qué problema estoy tratando de resolver? Para toda negociación se
requiere un MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado) ¿Por qué quiero eso? ¿Qué
problema estoy tratando de resolver?

Fuera del MAPAN, también es importante tener claro a lo que se aspira, para ello se debe
responder a la pregunta ¿A qué acuerdo aspiro? ¿Qué satisfaría auténticamente mis intereses y al
mismo tiempo satisfaría suficientes intereses básicos de la otra parte como para que haya al menos
la posibilidad de que acceda? Y si hay problemas es importante determinar ¿Qué acuerdo, tal vez
lejos de perfecto, todavía satisfaría mis intereses básicos lo suficiente como para que yo quede
razonablemente contento?

Los cinco obstáculos para la cooperación son: La reacción propia, las emociones de los otros, la
posición de los otros, el descontento de los otros y el poder de los otros.
La estrategia de penetración.

Hay cinco pasos:


1. Subir al Balcón
2. Ponerse del lado de ellos
3. Replantear
4. Tender un puente de oro
5. Emplear el poder para educar

1. Subir al Balcón
a. Se debe romper el círculo de acción y reacción. ¿Cómo? No reaccionando
b. Apartar de los impulsos y las emociones naturales.
c. Acción. Si hay un ataque se debe dejar que la otra persona termine de hablar, luego
solicitar un espacio, p.e. – Voy hacer una llamada y luego de cinco minutos se
regresa pensando de manera objetiva.
La clave para neutralizar el efecto de una táctica es reconocerla.
Si el tema está aireado se debe hacer una pausa y callar, si el tiempo no es suficiente se
puede repetir lo dicho, por ejemplo “Veamos si comprendí lo que usted dijo”
Lo importante es no reaccionar, no perder los estribos, se debe es conseguir lo que se
desea. La idea no es tratar de controlar al oponente, sino tratar de controlar su propio
comportamiento.

2. No discuta, póngase del lado de su oponente


Se debe escuchar activamente. Por ejemplo, contéstele al oponente “Creo que lo dijo en
términos bastante suaves”
Para que él otro este seguro que le entendió, se debe parafrasear lo que se oyó.
Reconocer el punto de vista del oponente, lo cual no significa estar de acuerdo con él. El
reconocimiento se comunica con frases como: “En eso tiene razón”, “sé exactamente a qué
se refiere”, “yo comprendo lo que usted dice”, “si yo estuviera en su situación, vería las
cosas así”.
Presente una disculpa, diga “perdón” preguntar “¿Qué podemos hacer para compensarlo?”
Proyecte seguridad
Acceder sin hacer concesiones. Busque la manera de acumular sí es. Una forma es
parafrasear y al final preguntar ¿Eso es lo que usted quiere decir?
Ponerse en la tónica, Veo perfectamente su punto o yo puedo formarme una imagen de lo
que usted dice.
Dele reconocimiento a la persona.

DERECHOS RESERVADOS. Este material ha sido creado, compilado y constituido por el MHRM Miguel Eduardo Navarro Pardo para
uso exclusivo del Curso “Prevención y Manejo de Conflictos ", llevado a cabo en las instalaciones de la Escuela de Postgrado San
Francisco Xavier .Escuela de Negocios SFX-. Dicho autor cede los derechos de reproducir, transmitir, almacenar o utilizar este material,
solo y tan solo, para el desarrollo y aplicación del presente curso.
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Reconozca la autoridad y la idoneidad de su oponente: “Usted es el jefe” o “yo respeto su


autoridad” o “Me han dicho que usted es la persona que conoce más afondo esta política”
Establezca una relación de trabajo. Si existe la posibilidad de que usted tenga un conflicto
con otra persona en el trabajo, comience a cultivar las relaciones con esa persona lo antes
posible.
Exprese su opinión sin aguijonear. “Entiendo por qué piensa de esa manera. Es lo más
lógico, considerando la experiencia que ha tenido; pero mi experiencia ha sido distinta”.
No diga “pero”, diga “sí... y”. “El precio es muy alto” Normalmente contestamos “Pero la
calidad de este producto es insuperable”. Se debe responder “Sí, es absolutamente cierto
que nuestro precio más alto. Y lo que usted consigue por ese precio es mayor es más alta
calidad, más confiabilidad y mejor servicio”.
Haga afirmaciones con “yo”, no con “usted”. “Siento que... “, “Me perturbo cuando... “, “Me
intranquilizo con... “y “Yo considero que eso...”.
Defienda su posición. Se debe reconocer los puntos de vista del otro y a la vez defender los
propios.
Reconozca las diferencias con optimismo.
Cree un clima favorable para las negociaciones.

3. No rechace: REPLANTEE
¿Qué se puede hacer cuando su oponente se muestra totalmente inflexible?
Cambie el juego y para cambiar el juego, cambie el planteamiento. “Muy interesante. ¿Por
qué quiere usted eso? Ayúdeme a entender el problema que quiere solucionar. ¿Qué me
aconseja? ¿Cómo debo responder a las inquietudes de mis colegas? Lo que se busca es
que en lugar de concentrarse en las posiciones contrastantes, usted está buscando la mejor
forma de satisfacer los intereses de ambas partes.
Formule preguntas encaminadas a solucionar el problema. Para ello es mejor hacer
preguntas que darle la respuesta correcta al oponente.
Pregunte “¿por qué?” ¿Por qué desea eso?, ¿Cuáles son sus intereses? ¿Cuál es el
problema? Descubra que es lo que realmente lo motiva. ¿Sería usted tan amable de
explicármelo?
Pregunte ¿por qué no? ¿Por qué no lo hace así? ¿Qué tendría de malo este enfoque?
Pregunte ¿qué tal si?
Pídale consejo a su oponente. ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar?
Pregunte ¿Por qué eso es justo? ¿Por qué piensa usted que eso sería justo? ¿La
competencia le ha ofrecido mantenimiento gratuito?
Formule preguntas abiertas. Formule preguntas que no pueda contestar con un no.
¿Cómo...? ¿Por qué...? ¿Por qué no...? ¿Qué...? ¿Quién...? ¿Cuál es la finalidad de esa
política?
Aproveche el poder del silencio. Si las preguntas hicieron sentir incómodo a la otra persona
resista la tentación de ayudarle a salir del apuro. Espere la respuesta.
Replantee las tácticas. ¿Cómo? Rodee el muro de piedra. En el caso que le digan “tómelo
o déjelo” Continúe hablando del problema como si no hubiera oído nada, o cambie de tema.
Si su oponente habla en serio, muy pronto se lo hará saber. Miré si hay alguna aspiración
en él. Se debe tomar en serio los muros de piedra, pero hay que ponerlo a prueba sin
desafiar.

Desvíe los ataques. Haga caso omiso del ataque. Ejemplos: Suponga que usted es un
jefe de un sindicato y que está negociando con un gerente intransigente que amenaza con
despedir a la mitad de los trabajadores si usted no acepta los recortes saláriales. No le
diga: “No sea ridículo, usted no haría eso” sería mejor decir: “Sé que es muy importante
para usted mostrar unas cifras mejores. Cuénteme un poco más sobre nuestra situación”.
Replantee un ataque personal como si fuera una forma de atacar el problema. Suponga que
usted desea la aprobación de su departamento para un nuevo producto, y que uno de sus
compañeros le lanza esta pregunta: “¿No tiene algo mejor que hacer que presentar

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propuestas que no van a llegar a ninguna parte?” Usted podría ponerse a la defensiva y
reaccionar con hostilidad. O bien, podría hacer caso omiso de la crítica personal, reconocer
el punto de vista y reinterpretarlo como si se tratara de una manera de atacar el problema: “
En eso puede usted tener razón. ¿Cómo mejoraría usted la propuesta para que fuera
aceptada?”.
Replantee los errores del pasado y conviértalos en beneficios para el futuro. ¿Qué podemos
hacer para asegurarnos que no vuelva a suceder?
No hable de usted y yo, sino de nosotros.
Ponga al descubierto los trucos. La alternativa para contrarrestar un truco es llevar la
corriente y descubrirlo con claridad con cautela. Formule peticiones razonables. “Si no hay
problema, me gustaría que mi contador revisara las cuentas por cobrar, sólo por rutina”.
Convierta el truco en una ventaja para usted.
Negocie las reglas de juego. En realidad existen dos negociaciones paralelas. La primera
sobre la esencia: los plazos, las condiciones y la cuantía. La segunda sobre las reglas de
juego. ¿Cómo va a realizarse la negociación?
Saque a colación la táctica de su oponente. Si alguien se comporta groseramente,
hágaselo saber con una excusa: “Parece que usted tuvo un día difícil”. “Su intención no es
amenazarme, ¿verdad?
Si el oponente insiste en interrumpir mírelo a los ojos y manifieste: “Miguel, usted me está
interrumpiendo”. O pregúntele ¿Puedo terminar la frase?
Negocie la negociación. Si su oponente se niega a hablar de otra cosa que no sea su propia
posición, dígale lo siguiente: “Mi interés es llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos, y
hacerlo con eficiencia y en un clima de cordialidad. En mi opinión, para que esto sea
posible, debemos estar dispuestos a escuchar, a compartir información sobre nuestros
intereses y aportar ideas creativas. Debemos ser capaces de agrandar la torta y no
limitarnos a cortarla por la mitad. Si usted me ayuda a comprender mejor sus intereses, yo
podré ayudarle a satisfacerlos, y viceversa. ¿Probamos?
El momento decisivo. Replantear es enfocar hacia el problema todo lo que diga su
oponente.

4. No presione: TIENDA UN PUENTE DE ORO


Los obstáculos: no es idea de él, intereses no
satisfechos, temor de quedar mal, mucho en muy corto
tiempo. Tienda un puente de oro, lo cual significa ayudar a
su oponente a superar los cuatro obstáculos más
comunes que impiden llegar a un acuerdo. Incluya a su
oponente.

Pídale ideas a su oponente, y aprovéchelas. Hágale ver


a su oponente que lo que usted propone tiene relación
con una de las ideas de él.

Pídale crítica constructiva ¿Qué intereses suyos no satisface esta propuesta? ¿En qué
sentido no es justa? ¿Cómo la mejoraría? ¿Hay alguna manera de mejorar la propuesta
para que lo beneficie a usted sin perjudicarme a mí?
Ofrézcale una opción a su oponente. Dar varias opciones ¿Qué prefiere usted?
Satisfaga los intereses de su oponente. Buscar el verdadero interés.
No dé por sentado que su oponente no es razonable. Trate de tomar en consideración las
objeciones de su oponente y de satisfacer sus intereses sin lesionar los de usted.
No olvides las necesidades básicas del ser humano. No solo el dinero es importante existen
también motivos intangibles.
No dé por sentado que su oferta es un pastel inmodificable, muchas veces es posible
agrandar el pastel. Busque transacciones muy favorables y de bajo costo. ¿Qué tal si
tomamos como base unos honorarios de diez mil dólares, pero si sus ventas aumentan en

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un 20 % durante los últimos 6 meses usted acepta darme una bonificación de 10 mil
dólares?
Ayude a su oponente a quedar bien. Ayúdele a ceder salvando las apariencias, aquí están
en juego el valor de la persona, su dignidad, su sentido del honor, su deseo de ser fiel a
unos principios y planteamientos tradicionales y, obviamente, el deseo de quedar bien ante
los demás. Hágale saber que las circunstancias han cambiado. Dele a entender que en
principio tenía razón pero que las circunstancias han cambiado. Pídale a un tercero su
opinión.
Ayúdele a su oponente a redactar el discurso de la victoria. Prevea lo que podría decir los
que critiquen a su oponente, y preséntele los argumentos necesarios para persuadirlos de la
bondad del acuerdo.
Vaya despacio para avanzar deprisa. Piense que usted es un guía cuya responsabilidad es
ayudar a un cliente temeroso de las alturas a escalar una montaña empinada. Marche al
ritmo de su cliente.
Avance paso a paso. Si en un principio es imposible llegar a un acuerdo sobre la totalidad
del convenio, divídalo en etapas.
En otros casos espere hasta el final para exigir un compromiso definitivo. Si el oponente
piensa que si le da la mano le tomarán el pie, no lo presione, tranquilícelo haciéndole ver
que no tiene que hacer un compromiso definitivo sino hasta el final, cuando tenga muy en
claro lo que va a obtener a cambio.
No se apresure a llegar a la meta. Una forma sencilla de evitar este problema es resumir la
situación cuando crea que ha llegado a un acuerdo. “Veamos si los dos entendemos este
acuerdo de la misma manera”.
Cruzar el puente. No basta con hacer una propuesta atractiva. Implica, en primer lugar,
comprometer a su oponente en el diseño del acuerdo; en segundo lugar, mirar más allá de
los intereses obvios de su oponente, como, por ejemplo, el dinero, a fin de satisfacer las
necesidades intangibles, como el reconocimiento o la autonomía; en tercer lugar, ayudarle a
salvar las apariencias si abandona su posición inicial y ayudarle a encontrar la forma de
presentar el convenio como una victoria para las personas a quienes representa. Por último,
implica ir despacio para avanzar rápido, ayudando al otro a cruzar el puente paso a paso.

5. No ataque: USE EL PODER PARA EDUCAR


Si su oponente no comprende las consecuencias de no llegar a un acuerdo, es usted quien
debe hacerle ver la gravedad de ellas.
Formule preguntas para revelar la realidad. ¿Desean aceptar las consecuencias de no llegar
a un acuerdo o prefieren cruzar el puente de oro? ¿Qué cree usted que sucederá si no
llegamos a un acuerdo? ¿Cuál será el costo si no podemos llegar a un acuerdo? ¿Se da
cuenta de cuán graves serán las consecuencias para los dos si no arreglamos este asunto?
¿Qué piensa usted que yo haré si no llegamos al acuerdo? Si no podemos llegar a un
acuerdo, ¿qué espera que yo haga para satisfacer mis intereses? O ¿Qué me aconseja que
haga?
Advierta, no amenace. La diferencia entre amenaza y advertencia es que la primera se ve
subjetiva mientras que la advertencia parece objetiva y respetuosa. La amenaza comunica
lo que usted está dispuesto a hacer si él no accede. La advertencia comunica lo que
sucederá si no llegan a un acuerdo.
Amenaza: Si no acepta aumentar la producción, voy a llevar este asunto a la casa matriz.
Advertencia: Si no cumplimos la cuota de producción acordada, la división se verá muy
afectada y podremos tener problemas con la casa matriz.
Demuestre su MAPAN. “Lo siento, pero tal como van las negociaciones, creo que no
lograremos nada constructivo. Estoy a disposición suya en cualquier momento. Éste es mi
número telefónico. Por favor, llámenme cuando estén dispuestos. Hasta entonces, me
temo que tendré que recurrir a mis alternativas”. Otra forma es haciendo los preparativos
para ponerla en práctica y cerciorándose de que su oponente descubra sus planes.

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Utilice su MAPAN y aplaque la reacción pues cuanto más poder emplee más tendrá que
aplacar la resistencia de su oponente.
Despliegue su MAPAN sin provocar a su
oponente. Haga hasta lo imposible por no
provocar a su oponente, y no olvide que su
objetivo fundamental es traerlo a la mesa de
negociaciones.
Neutralice el ataque de su oponente sin
contraatacar. No se trata de castigarlo, sino de
mostrarle que la única manera de satisfacer
sus intereses es negociando.
Muchas veces, incluir a otras personas es la
forma más eficaz de refrenar los ataques del
oponente e inducirlo a llegar a un acuerdo sin
provocar un contraataque “tercera fuerza”.
Forme una coalición, recurra a terceros para frenar los ataques y para promover la
negociación.
Destaque el agudo contraste de las opciones de su oponente. En otras palabras, siempre
se debe mostrar el puente de oro. Con el fin que vea el contraste entre la mejor oferta y
utilizar el MAPAN.
Hágale saber a su oponente que hay una salida, luego deje que su oponente escoja. . Por
cada gramo de poder que utilice, añada un gramo de conciliación.
Aunque esté en posición de ganar, negocie. Un resultado impuesto nunca es estable.
Aunque usted tenga una decisiva ventaja de poder, piénselo dos veces antes de lanzarse a
la victoria e imponerle un acuerdo humillante a su oponente. Por tanto, busque formar un
acuerdo duradero, una vez que usted logre hacer entrar en razón a su oponente, el último
desafío es traducir esa buena voluntad en negociar un acuerdo sólido y duradero.
No pierda de vista la ejecución. Diseñe un convenio que minimice sus riesgos. Incorpore un
procedimiento para resolver. Reafirme las relaciones. Sea generoso al final. Se debe
guardar cierta cantidad de flexibilidad para el final, porque preferimos que sean ellos los que
ganen el último round. Se deben poner las cosas más fáciles de lo que ellos esperan porque
se desea que crean que lo hicieron bien.
Ponga la mirada en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria; usar el poder para
educar en lugar de luchar. Usted debe hacerle saber a su oponente las consecuencias de
no llegar a un acuerdo.

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CONCLUSIÓN

Cuando murió un hombre les dejó de herencia a sus tres hijos diecisiete camellos para que los
repartieran de la siguiente manera: La mitad para el hijo mayor, una tercera parte para el segundo y
una novena parte para el menor. Al disponerse a repartir la herencia no lograron ponerse de
acuerdo porque 17 no es divisible por dos, por tres o por nueve. Por último, decidieron consultar a
una anciana sabia. Tras reflexionar, la anciana les dijo: “vean qué sucede si toman mi camello”. Al
tener 18 camellos, el hijo mayor tomó su mitad, o sea nueve. El segundo hijo tomó su tercera
parte, o sea seis, y el hijo menor su novena parte, o sea dos. Nueve, más seis, más dos sumaban
diecisiete; por tanto, sobraba un camello, el cual devolvieron a la anciana. Como ilustra la historia
de los 17 camellos, hay ocasiones en que parece no existir una salida en las negociaciones. Al
igual que la anciana, es necesario cambiar de posición y ver el problema desde otro ángulo para
encontrar ese decimoctavo.
Deje que el oponente saque sus propias conclusiones y escoja. Su meta no es ganarle sino
ganárselo.
Ejemplos:
Negociación sobre el salario: Decirlo de manera diferente: Me gustaría que me diera
algunos minutos de su tiempo para hablar sobre cómo le parece que estoy haciendo las
cosas, en qué puedo mejorar y qué puedo esperar a cambio, sabiendo que en este
momento no hay dinero el presupuesto.
Señor Castillo, quisiera pedirle un consejo. He disfrutado mi trabajo aquí y me gustaría
mucho continuar, pero tengo muchas dificultades para pagar la universidad de mis hijos con
mi salario actual. Me hicieron una oferta de trabajo que me ayudaría a conseguir el dinero
que necesito. Idealmente me gustaría quedarme aquí. ¿Hay alguna manera en que
podamos resolver esto?

Los cinco pasos son:


1. Suba al balcón. No reaccione.
2. Póngase del lado del su oponente. Escúchelo, reconozca su punto de vista, y acceda
siempre que sea posible.
3. Replantee. Dirija la atención de su oponente hacia el reto de satisfacer los intereses de
ambos. Replantee todo lo que él diga, pensando siempre en solucionar el problema.
Realice preguntas con el fin de que el mismo problema le enseñe.
4. Tienda un puente de oro. Ayúdele a salvar las apariencias y haga que el resultado parezca
una victoria para él.
5. Use el poder para educar. Por ejemplo indicándole los costos de no llegar a un acuerdo.
Formule preguntas de prueba encaminadas a revelar la realidad y demuestre su MAPAN.

De adversarios a socios. Se debe ir desde un encuentro frente a frente hacia una cooperación
hombro a hombro para resolver los problemas. Las barreras son: las reacciones naturales de
usted, las emociones hostiles del oponente, sus posiciones empecinadas, su fuerte insatisfacción y
sus juegos de poder. ¿Acaso no elimino a mis enemigos cuando los convierto en amigos míos?

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NEGOCIACIÓN EXITOSA: CAPACIDAD PARA MEJORAR SITUACIONES COLECTIVAS

Colaboración Especial de: Sandra López Aguado Urdapilleta.


Relaciones Públicas por la Universidad del Valle de México

Aunque la mayoría de nosotros no nos detenemos a pensar en


ello, todos negociamos nuestro camino en la vida. Tenemos
diferencias que se arreglan, ya sea con la familia, los amigos,
los compañeros de trabajo, los socios de negocios,
vendedores, y los perfectos desconocidos.
En ocasiones llegamos a pensar que la mayoría de las cosas
de la vida o el trabajo que desempeñamos no son negociables
y rara vez buscamos términos más benéficos, sin intentarlo.
Sin embargo la negociación juega un papel importante en
nuestras vidas para conseguir lo que queremos.
La negociación se puede definir como la relación que
establecen dos o más personas con un asunto determinado en
común, con el propósito de acercar posiciones y poder llegar a
un acuerdo que sea beneficioso para ambas partes. Es
precisamente en el momento en que se mantienen las diferencias en las posiciones que ambas
partes tienen, cuando se debe iniciar una negociación.

Tanto en el campo personal como en el laboral, convertirse en un negociador inteligente permitirá


crear situaciones de oportunidad para usted y para la otra parte negociadora. Hay que tomar en
cuenta que las personas sentadas al otro lado de la mesa tienen también la capacidad de mejorar
nuestra situación.
Los diferentes elementos: actores, desacuerdo, acuerdo, intereses, poderes, pueden presentarse
bajo diversas situaciones y escenarios y darse de formas distintas y combinarse según múltiples
modalidades. Y aunque no hay una regla precisa para llevar a cabo una negociación, hay algunos
factores y estilos que facilitarán la manera de abordar cada una de ellas:

Factores a considerar en una negociación


Cuando llevamos a cabo una negociación nos sentimos más cómodos con personas similares a
nosotros en términos de edad, raza, género, religión y estatus económico con el fin de promover la
confianza y la sinceridad.
Debemos tener en cuenta que la tendencia humana a estereotipar, podría disminuir el impacto que
se quiere causar en la negociación. Por ello es importante el factor étnico, que se encuentra
previamente influenciado por creencias que cada grupo de gente tiene con respecto al otro (por
ejemplo: norte americano, asiáticos, europeos, latinos). Una negociación de tipo internacional, debe
siempre tomar en cuenta aspectos de protocolo y conducta. Otro factor es el de género, que en
ocasiones causa dificultades para los negociadores del sexo opuesto. Puede hacer sentir incómodo
a la otra parte por parecer agresivo(a) y/o verse de manera inapropiada o apropiada según se vea.
Lo mejor es hablar abiertamente de estos estereotipos sexuales y evitar confrontaciones.

Preparando la negociación
Para realizar una negociación es necesario ir preparado previamente y definir los elementos a
negociar y la prioridad que tiene cada uno de estos.
 Los elementos esenciales incluyen aquellos que debe obtener para satisfacer sus
intereses primordiales. Son aquellos que cuando no son resueltos a su satisfacción, resulta
preferible no llegar a ningún acuerdo.
 Los elementos importantes son los que le gustaría mucho obtener, pero que podría
sacrificar si los términos esenciales se resolvieran favorablemente.

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 Los elementos deseables son aquellos cuyo valor es secundario y que aunque le gustaría
tenerlos,
 estaría dispuesto a intercambiarlos por los elementos esenciales o importantes.
 Los elementos indiferentes son aquellos que estaría perfectamente dispuesto a conceder
a cambio de
 sus objetivos de negociación.

Tipos de negociación
 Negociación integrativa
En esta orientación integrativa, los negociadores
manifiestan deseos de ganancias mutuas y alta
cooperación. Está orientada hacia el respeto y el resultado
igualmente satisfactorio para ambas partes. Tiende a dar
importancia a la calidad de la relación entre las partes con
miras al futuro. Desarrolla un clima de confianza, de
reciprocidad y de credibilidad mutua. Se asegura una mayor
estabilidad a la solución negociada. Promueve la
creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y
dinámicas, la movilización de nuevas ideas y acciones.

 Negociación distributiva
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación, y en algunos
casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal o
únicamente de la parte representada. En este tipo de negociación los poderes de los que
gozan las partes involucradas entran en juego a fin de desempatar la posición de los
negociadores. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.

La clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter


pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son "mixtas".

Estilos de negociadores
 Competitivo-adversario: estos negociadores participan
en una transacción para ganar o perder, son directos al
negociar y ven la ganancia de usted como una pérdida
para él. Por esta razón son desconfiados o
manipuladores. La estrategia de los Adversario es hacer
que la contraparte esté a la defensiva y lo logran siendo
hostiles, agresivos e inflexibles.
 Cooperativo-resuelve-problemas: el tipo de
negociadores “cooperativos” participan en una
transacción con una mentalidad “ganar-ganar” e
intentan que ambas partes reciban lo máximo posible.
En vez de preguntarse qué tanto pastel obtuvieron, les preocupa preguntarse si les gustó lo
recibido y están satisfechos. Por tanto, se conducen de manera abierta y objetiva en la
negociación.
 Competitivo-resuelve-problemas: este estilo es una combinación; es un híbrido entre el
estilo adversario y el cooperativo. A este nuevo estilo se le llama también “Innovador”. Una
de sus características principales son la flexibilidad hacia los otros negociadores, pero con
características de los estilos anteriores que son aplicadas cuando las necesita. Siempre va
con la postura inicial basada en principios, revela la información que su contraparte le
revele, es cauteloso pero decidido, tiene criterios objetivos y busca razonar además de
obtener beneficios y acuerdos para ambas partes. Este es el método estratégico más
efectivo para tratar con distintos tipos de negociadores.

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Podríamos pensar que las personas que negocian agresivamente y sin ceder son las más exitosas,
y no es así, debido a que las relaciones interpersonales siempre se buscan a largo plazo; en las
negociaciones pasa exactamente igual; en ocasiones es necesario ceder a corto plazo para
recuperar y hacer duradero el beneficio.
Aunque se dan todas estas clasificaciones y técnicas para preparar una negociación, no existe una
negociación igual a otra, todas son únicas.

Sin embargo, analizando este contexto, podemos señalar que en una negociación en general se
dan las siguientes etapas:
1° Preparación y planificación de la negociación.
2° Establecimiento inicial en la negociación y relación inicial con el otro negociador.
3° Propuestas iniciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación y resultados.

El negociador exitoso:
 Se conoce a sí mismo: definiendo objetivos y lo que
está dispuesto a dar o recibir.
 Mantiene un ambiente de respeto en toda
negociación.
 Conoce a su contraparte: Investiga los recursos,
motivaciones y situaciones de la otra parte lo
suficiente como para detectar sus aspiraciones a
corto, mediano y largo plazo.
 Nunca se toma lo ocurrido en el proceso de
negociación como algo personal.
 No ve a la contraparte como un enemigo a vencer a
toda costa, sino como un aliado al cual ganarse.

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TEST DECTI DE ESTILOS DE NEGOCIACION

Instrucciones para realizar el test


o Verifique el cuadrante DECTI, que se encuentra en la parte inferior de este cuestionario
o Conteste las preguntas que siguen en forma espontánea por SI o por NO.
o Por cada SI vea la letra que corresponde, y agregue un punto al lado de la letra en la palabra
DECTI
o Si contesta NO, no agregue punto a ninguna de las 5 letras

(Ahora conteste las preguntas, compute los puntajes para cada letra y luego siga leyendo las
instrucciones al final del cuestionario)
Preguntas SI NO
A veces fanfarroneo cuando gano discusiones D
Acepto criterios de 3ros para lograr una mejor solución I
Acostumbro evitar discusiones simplemente evitando a la persona E
Ante agresiones reacciono endureciendo más mi posición D
Busco conciliar posiciones de todos, evitando discusiones C
Busco conformar a todos para terminar rápido la negociación T
Al tener que tratar un conflicto suelo intentar enviar a otra persona E
Cedo en la medida que el otro cede T
Colaboro con la contraparte para encontrar soluciones superadoras I
Consigo que mis ideas sean aceptadas si o si, aunque provoque resentimiento en otros D
De toda situación trato de sacar alguna ventajita... T
Doy mucho valor a las expectativas del otro, me duele no alcanzarlas C
Eludo enfrentamientos frontales E
En general me enoja que me planteen objeciones D
Cambio los criterios de negociación según mi conveniencia momentánea T
Es común en mí no atender cuando alguien “molesto” toca el timbre E
Frecuentemente busco un “atajo” intermedio T
Frecuentemente planeo ser duro y luego no puedo hacerlo C
Suelo postergar indefinidamente el encarar a una persona por un conflicto E
Frecuentemente trato de satisfacer las necesidades del otro C
Hago conocer mi posición y luego me dispongo a escuchar la del otro pacientemente I
Insisto en mantener mi posición a toda costa, a veces caprichosamente D
Siempre trato de no ser puesto en dificultades E
Integro ideas de todos en forma creativa I
Las reacciones negativas de la otra persona me debilitan emocionalmente C
Me aprovecho de una situación de fortaleza para ganar posiciones D
Me aseguro de llegar a conocer los intereses del otro I
Me contengo en manifestar mi oposición sí creo que puedo herir al otro C
Comparto mis problemas internos para lograr soluciones creativas I
Me cuesta en general decir “NO” C
Me gusta regatear al comprar algo T
Me hace sentir mal tener que ir a un negocio a devolver o cambiar algo que compré E
Me suelen definir como un “camaleón” o “corcho” T
Muy rara vez me exaspero en una discusión C
No juzgo los argumentos del otro hasta entenderlos en profundidad I
Persevero con dureza en mi enfoque D
Pienso que es preferible un acuerdo regular a seguir confrontando T
Postergo mis exigencias esperando una situación más receptiva del otro C
Me incomoda tener que ir a negociar algo con alguien E
Propongo nuevas alternativas que integren las propuestas anteriormente expresadas I
Propongo una situación intermedia para salir del estancamiento T
Sacrifico mis deseos para sostener la relación C
Si lo tengo, utilizo mi poder para imponer ideas D

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solo y tan solo, para el desarrollo y aplicación del presente curso.
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Siempre justifico detalladamente mi posición I


Soy en general partidario del “no te metas” E
Suelo amenazar en una negociación D
Suelo conformarme con soluciones “mitad y mitad” T
Suelo descontrolarme y gritar en una negociación D
Suelo no atender llamados o contestar mensajes conflictivos E
Suelo tratar de adaptarme a los deseos del otro C
Tiendo a dividir las cosas por partes iguales sin analizar demasiado T
Tiendo a endurecer mis exigencias cuando alguien se opone D
Tiendo a no mostrar mis sentimientos E
Trato de elaborar decisiones en conjunto I
Trato de equilibrar ganancias y pérdidas T
Trato de mostrar todos los puntos de vista I
Trato de no lastimar los sentimientos del otro C
Trato de no reflotar desacuerdos anteriores E
Trato que todos los participantes puedan opinar I
Uso mi habilidad comunicacional (verbal y no verbal) para volcar la situación a mi favor D

Al terminar de responder las preguntas vea que puntaje total le quedó a cada letra.
La letra con mayor puntaje representa su estilo preponderante, y las siguientes sus estilos
secundario, terciario, etc. Los 5 estilos se definen básicamente en función de los intereses
prioritarios de quien lo aplica:

o Letra D: estilo "Dominante" (o "Duro) - Le preocupa casi exclusivamente el objeto


negociado, con poco o ningún interés por la relación con la otra parte
o Letra E: estilo "Evasivo" - No le interesa demasiado ni el objeto negociado ni la relación con
la otra parte, complicando el avance de las negociaciones con sus evasivas
o Letra C: estilo "Condescendiente" (o "Suave") - Le preocupa casi exclusivamente la
relación con la otra persona, y poco o nada el objeto negociado
o Letra T: estilo "Transaccional" - Juega entre los estilos dominante y condescendiente,
según la conveniencia momentánea
o Letra I: estilo "Integrador" - Le interesa el objeto negociado, pero también mantener la
relación con la otra persona en el largo plazo

DERECHOS RESERVADOS. Este material ha sido creado, compilado y constituido por el MHRM Miguel Eduardo Navarro Pardo para
uso exclusivo del Curso “Prevención y Manejo de Conflictos ", llevado a cabo en las instalaciones de la Escuela de Postgrado San
Francisco Xavier .Escuela de Negocios SFX-. Dicho autor cede los derechos de reproducir, transmitir, almacenar o utilizar este material,
solo y tan solo, para el desarrollo y aplicación del presente curso.
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Interés por el
objeto negociado

D I
T
E C

Interés por la relación

Vale destacar que el "Integrador" es el estilo recomendado para aprovechar los conflictos como
medio de aprendizaje. Los demás estilos, si bien básicamente negativos, pueden ser convenientes
para distintas situaciones particulares, ya que la negociación es un proceso "situacional" (por
ejemplo, "evasivo" para un conflicto que en realidad no requiere ser resuelto o puede ser
postergado sin impacto, "dominante" cuando se requiere una solución urgente a una emergencia,
"transaccional" para un tema no crítico que requiere solución rápida y no costosa,
"condescendiente" cuando la relación con la otra persona es lo más importante).

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