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ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

El Análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a
facilitar el cambio. El Análisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas
diferentes que compiten entre sí. Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aquí. Las
Fuerzas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas
Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta
herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en relacionarlas con el
cambio potencial.
El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se espere
un cambio significativo. El Análisis del Campo de Fuerzas nos ayuda a determinar hasta
dónde el cambio puede ser difícil. El Análisis del Campo de Fuerzas nos permite ver los
factores que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.
COMO SE UTILIZA
El proceso consta de cinco etapas siendo estas las siguientes:
Definir claramente la situación de equilibrio actual, el nivel de rendimiento-
productividad que hace falta mejorar, y determinar el resultado deseado.
Identificar las fuerzas impulsoras y destructivas que existen en la organización, el medio
ambiente, los empleos y los trabajadores. (Puede combinarse la utilización en esta etapa
del Diagrama de Ishikawa).
Trazar las flechas en la figura de una longitud proporcional a la magnitud de la fuerza,
pudiendo ello indicarse también con números. Ejemplo 1 = muy reducida; 2 = reducida;
3 = mediana; 4 = elevada; y 5 = muy elevada.
Analizar cuáles de las fuerzas restrictivas puede ser suprimido o reducido y qué fuerzas
impulsoras se pueden añadir o reforzar.
Hacer pruebas para ver si el análisis es suficientemente complejo, es decir si incluye la
motivación de personas influyentes, fuerzas exteriores, políticas, procedimientos y
prácticas administrativas, la naturaleza de las costumbres y necesidades individuales, y
las aportaciones financieras y materiales.
Consejos para la Construcción/ Interpretación:
1. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio
propuesto desde ambas posiciones; favor y en contra.
2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar.
3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Análisis de Campo de Fuerzas.
4. Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las fuerzas
restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.
Ejemplo: Análisis del Campo de Fuerzas

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO


Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un
sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el
Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o
Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una
herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de
recolección de datos.
¿Cuándo se utiliza?
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un
problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos
organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar
exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las
causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o a
las dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio
se han formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema.
Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principales. El uso
de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su estudio
desde diferentes puntos de vista.
El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de que
el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese momento, los
miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir en el
Diagrama.
Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros propósitos
diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presta para la
planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de ideas de las “causas” de
un evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como resultado,
producirían una lista detallada agrupada en una categoría principal de cosas para hacer y
para incluir para un evento exitoso.
El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen
otras herramientas. Herramientas como el Análisis de Pareto, Diagramas Scatter, e
Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadísticamente. (Nota:
consultar la descripción de la Gráfica de Pareto, Diagrama Scatter, e Histograma). En el
momento de generar el Diagrama de Causa y Efecto, normalmente se ignora si estas
causas son o no responsables
de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado es un
vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción común de un problema
complejo, con todos sus elementos
y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.
¿Cómo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la forma de una
característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar.
El problema deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas para
instalación, cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos en las cuentas de
proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el número de elementos en el
Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la
parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la
izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se
denomina algunas veces como la cabeza del pescado).
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el input
principal/ categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qué
categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos
son los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una caja
alrededor de cada título. El título de un grupo para su Diagrama de Causa y Efecto
puede ser diferente a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a
considerarla.
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más
importante en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas
en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante que solamente
causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar que su equipo
está al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta Por
Qué para cada una de las causas iniciales mencionadas. Si surge una idea que se ajuste
mejor en otra categoría, no discuta la categoría, simplemente escriba la idea. El
propósito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que esté
perfectamente clasificada.
5. Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las causas seleccionadas por
el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas las causas en el
Diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el problema; el equipo
deberá reducir su análisis a las causas más probables. Encerrar en un círculo la causa(s)
más probable seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo el
Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos.
Versión CEDAC – Cause & Effect Diagram Adding Cards
Después de completar el paso 5, el equipo de resolución de problemas deberá:
A. Dibujar la versión final en un tamaño más grande (aproximadamente de
3’ x 5’).
B. Exhibir el Diagrama en una zona de alto tráfico o en una cartelera con una invitación
para ser estudiado por otros y para que agreguen su ideas en “Post-It” en las categorías
respectivas.
C. Después de un período específico de tiempo (1 ó 2 semanas) el Diagrama se retira y
se revisa para incluir la información adicional. Un Diagrama completo más pequeño se
publica nuevamente con una nota de agradecimiento.
D. En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un análisis más profundo,
y para reunir datos adicionales (ver paso 6). El Diagrama completo también puede
exhibirse ( o dejarse). Luego, a medida que una y otra causa es atendida, se pueden
anotar las ganancias. Una vez que las causas sean retiradas, se deberán tachar y apuntar
la fecha de su terminación. Las causas que actualmente están siendo atendidas también
pueden indicarse. De esta manera toda el área de trabajo tiene un indicador de progreso
y se puede percibir cierta relación de lo que se está haciendo.
Consejos para la Construcción/ Interpretación:
· Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto únicamente identifican causas
posibles. Aun cuando todos estén de acuerdo en estas causas posibles, solamente los
datos apuntarán a las causas.
· El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran información de
causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda a los equipos a pasar de
opiniones a teorías comprobables.
EJEMPLO: problema en la demora del proceso de admisión de un hospital.

DIAGRAMA DE ÁRBOL
Es una herramienta de calidad que a través de un proceso sistemático nos permite hallar
la relación existente entre un concepto general y los elementos que lo componen.
Dicho de otra forma, la herramienta se basa en la visión en conjunto de los medios
requeridos (las ramas del árbol) para resolver un problema o alcanzar un objetivo (el
tronco del árbol).
Parte de un elemento central (tronco) que se desagrega en otros subelementos más
pequeños (ramas de primer nivel), que a su vez también se desagregan en otros
elementos; de ahí el nombre de árbol. Así pues, en la medida en que vamos
desagregando el elemento central encontramos medios más detallados y accionables.
Es decir, que entre más conseguimos profundizar, el diagrama entrega mayor precisión
sobre los medios que deben ser empleados para alcanzar el elemento central -el tronco-
por lo que podríamos considerar los niveles superiores como productos u objetivos
secundarios.
Dentro de las características de diagrama de árbol tenemos que:
Permite visualizar la relación entre una generalidad y sus detalles.
Logramos encontrar causa raíz del problema o situación que se aborda.
Logramos detectar elementos faltantes (ramas) al tener una visión en conjunto del
elemento central.
Para analizar procesos de forma detallada.
Como herramienta comunicativa y visual al mostrar la relación entre conceptos de
forma gráfica.
Su elaboración se apoya en otras técnicas y herramientas como tormenta de ideas,
diagrama de afinidad y diagrama de relaciones.
Cómo hacer un diagrama de árbol
Paso 1: Definiendo el grupo de trabajo
Puedes hacerlo solo, pero según la complejidad de la situación que se aborda es posible
que no obtengas los mejores resultados. De ahí que para hacer un diagrama de árbol
siempre sea mejor definir un equipo de trabajo.
Deberá haber personas con conocimiento de la situación que se aborda, también
personal con capacidad analítica y de diferentes áreas de conocimiento si es aplicable.
Paso 2: Definiendo el elemento central
Toda desagregación tiene un punto de partida general, defínelo. Este será el problema,
situación, meta, proyecto o lo que sea que vamos a desagregar. Puedes ubicarlo en la
parte superior del diagrama desde donde se empezará a desagregar, o lo que es más
común, a la izquierda de todo.
Paso 3: Las ramas de primer nivel
Consideramos que al tener completos los medios o ramas de primer nivel lograremos
dar solución al elemento central. Puede que al ser el primer nivel estemos algo
confundidos al no saber cómo empezar. Conviene entonces que nos preguntemos:
Si hablamos de un proyecto, objetivo o plan de acción: ¿Qué tenemos qué hacer para
lograr esto? o «Para conseguir esto, debemos…»
Si hablamos de un proyecto: ¿Qué es lo que está causando este problema? o ¿Por qué se
está generando esto?
Y si es un producto: ¿Cómo podemos descomponer la elaboración de este producto?
Como ves, todo sigue el mismo procedimiento independiente del caso.
Todo se logra a través de una lluvia de ideas, pero también te será util, si lo tienes de
antes, los elementos obtenidos en un diagrama de relaciones o diagrama de afinidad.
Paso 4: Primer verificación
Ya con el primer nivel desagregado, en este paso nos aseguramos de que no nos falte
nada.
Pregúntate entonces:
¿Teniendo completas todos los elementos, conseguimos cumplir el elemento central?
¿Son necesarios todos estos elementos para cumplir el elemento central?
Paso 5: Repetimos paso 3 y 4.
Es decir que los elementos detectados en el nivel anterior, serán objetivo de la pregunta.
Paso 6: Verificación final
Con esta verificación tomamos todos los elementos desde la parte inferior del árbol y
comenzamos a subir por cada nivel, hasta que comprobar que en efecto, no sobran ni
faltan elementos para completar el elemento central.

EJEMPLO

DIAGRAMA DE PARETO
Este diagrama, también es llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica
para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a
derecha y separados por barras.
Este diagrama:
Permite asignar un orden de prioridades.
Permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es
decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes.
Mediante la gráfica colocamos los «pocos que son vitales» a la izquierda y los «muchos
triviales» a la derecha.
Facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como
fenómenos sociales o naturales psicosomáticos.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un
orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas
las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas
TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO:
Existen dos tipos de diagramas de Pareto:
Diagramas de fenómenos. Se utilizan para determinar cuál es el principal problema que
origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, coste, entrega,
seguridad u otros.
Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas importantes,
descubrir cuáles son las causas más relevantes que los producen.
BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO:
Es el primer paso para la realización de mejoras.
Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”’.
Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de oportunidad.
Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en
cualquiera de los componentes de la calidad del producto o servicio.
Permite la comparación entre antes y después, ayudando a cuantificar el impacto de las
acciones tomadas para lograr mejoras.
Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los
individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener Información y
llevar a cabo acciones para su solución.

¿Cuándo utilizar un diagrama de Pareto?


Para analizar los datos sobre la frecuencia de problemas o de causas en un proceso.
Cuando son muchos problemas o causas y se desea centrarse en los más importantes.
Cuando se desea analizar las causas de un problema enfocándose en sus componentes
específicos.
Para comunicarse con otros a través de datos (de manera visual).

¿Cómo se hace un diagrama de Pareto?


a) Seleccionar los aspectos que se van a analizar. ¿Cuál es el problema y las causas que
se van a tratar?
b) Seleccionar la unidad de medida para el análisis: la cantidad de ocurrencias, los
costos u otra medida de influencia.
c) Seleccionar el período de tiempo para el análisis de los datos, por ejemplo: un ciclo
de trabajo, un día completo, una semana, etc.
d) Relacionar los aspectos de izquierda a derecha en el eje horizontal en el orden de
magnitud decreciente de la unidad de medida. Las categorías que contienen la menor
cantidad de aspectos pueden combinarse en «otra» categoría, la cual se debe colocar en
la extrema derecha).
e) Encima de cada aspecto, se dibuja un rectángulo cuya altura represente la magnitud
de la unidad de medida para cada aspecto.
f) Construir la línea de frecuencia acumulativa sumando las magnitudes de cada aspecto
de izquierda a derecha.
g) Utilizar el Diagrama de Pareto para identificar los aspectos más importantes para el
mejoramiento de la calidad.
EJEMPLO DE ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO


Para el siguiente análisis de caso, se considera un proceso de producción que se encuentra
afectado por las siguientes causas:

 Fluctuaciones de energía
 Inestabilidad de la máquina
 Rotación frecuente del operador
 Rotación frecuente de la máquina
 Cambios ambientales cíclicos
 Cansancio o fatiga del operador
 Partida fría
 Error de medición
 Desviación del material
 Desgaste del equipo
En la tabla presentada más arriba se detallan los valores correspondientes a la cantidad de
veces que se registró cada una de las causas que afectan al proceso, durante un período
determinado.

Para cada causa, se calculó el porcentaje que representa en forma individual con respecto al
total de causas registradas, y luego se ordenó la tabla de mayor a menor. Una vez ordenada
la tabla, se calculó el porcentaje acumulado.

Con estos valores es posible obtener el siguiente gráfico:


EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO
Al marcar sobre el gráfico una línea punteada sobre el valor correspondiente al 80% del
porcentaje acumulado, se obtiene la siguiente información:

 Cambios ambientales
 Rotación del operador
 Inestabilidad de la máquina
Son las causas que están ocasionando el 80% de los defectos en este proceso, por lo que los
esfuerzos destinados a mejorarlo deberían concentrarse en estos 3 aspectos.

QUE ES UN DIAGRAMA DE AFINIDAD


El Diagrama de afinidad o también conocido como método KJ, fue creada por el Dr.
Kawakita Jiro, forma parte de las siete herramientas de gestión. En si el Diagrama de
afinidad es una técnica de grupo que ayuda a entender la estructura de un problema
global mediante el análisis de las afinidades verbales. (Prof. Arturo Ruiz-Falcó Rojas)
¿Para qué se utiliza?
El diagrama de afinidad es utilizada más que nada para organizar una gran cantidad de
datos que fueron obtenidos previamente de una lluvia de ideas, también cuando existe
un problema complejo que se pretenda tocar de manera directa o exista algún tema en el
que se quiera trabajar y este sea complejo. Este diagrama fue creado para agrupar
elementos que están relacionados entre sí de manera natural. Siempre se debe tener una
un tema o idea principal del que se quiera hablar o se quiera tratar.
Más que nada la función central del diagrama de afinidad es ayudar a centrar un
problema que se encuentra poco definido mediante la aportación de ideas u opiniones
sobre el problema, cabe mencionar que este diagrama no da la solución de éste, pero si
ayuda a tener una idea más clara de lo que la podría estar originando (de los factores).
¿Qué se utiliza?
Para llevar a cabo el diagrama de afinidad se deben seguir lo siguiente:
Se debe contar con un grupo de personas capacitadas y con un líder o facilitador.
Tarjetas tamaño A6, de 14,8 x 21 cm o post- it, en donde se escribirán las ideas.
También son conocidas como tarjetas de datos verbales.
Cinta adhesiva y un tablero lo suficientemente grande para escribir y pegar las tarjetas.
¿Cómo se elabora?
Primeramente el líder o facilitador le informa al grupo para que es realizada la reunión y
de que etapas constara, también les explica sobre el roll que le toca a cada uno de ellos.
Después que esto sucede, el facilitador expone el tema que se va a tratar y lo dice en
forma de pregunta.
Cada uno de los miembros del grupo dice sus ideas en las tarjetas o pos-it que se les ha
entregado, se les da un tiempo de 5 a 10 minutos para que esto pase y no deben entablar
comunicación entre ellos durante este tiempo.
Una vez terminada esta etapa el facilitador retira las tarjetas de los participantes y las
mezcla para que estas sean expuestas de forma aleatoria.
Se comienzan agrupar las ideas que fueron aportadas en el diagrama de afinidad, en
donde en las tarjetas o pos-it se les escribe una frase o frases independientes. Después
las ideas que se asemejen a las que están escritas en los pos- it se van agrupando, a esto
se le conoce cómo afinidad mutua.
Después de esa etapa se dibuja el diagrama de afinidad ya terminado y por último se
lleva a cabo una discusión entre el grupo acerca de la agrupación que se le dio a cada
pos-it con ideas y cuál es la relación que se tiene con el problema.
QUÉ ES EL DIAGRAMA DE RELACIONES (DR)
Podemos definir un diagrama de relaciones como la herramienta que nos
permitirá analizar los vínculos de las causas y efectos de una situación problemática
cuando se presentan de forma compleja. Básicamente lo que hacemos es organizar
(sin estructura aparente a raíz de la complejidad en las relaciones) una serie de
elementos (opiniones, hallazgos, percepciones, ideas, aspectos, etc) a través de la
conexión causal que tienen entre sí.
Suele ser usada como complemento al diagrama de afinidad una vez que hemos
organizado y consolidado las ideas o elementos de un tema central.
De qué estamos hablando cuando nos referimos a «forma compleja»
Herramientas para analizar causas y efectos hay varias, ¿por qué usar entonces el
diagrama de relaciones? Es por la relación de complejidad que puede existir entre las
causas.
Por ejemplo, imagínate un efecto o consecuencia que se ve originado por tres causas,
pero dos de estas tres causas tienen cada una dos efectos diferentes y a su vez uno de
ellos es la causa de otro efecto. Plasmar este planteamiento en un diagrama de causa y
efecto puede ser difícil, es por esto que el diagrama de relaciones además de permitirnos
determinar, nos deja clasificar y priorizar los elementos de una situación o elemento de
análisis.
Ventajas y beneficios: Por qué utilizar el diagrama de relaciones
Te ofrece una representación visual (para algunos desordenada, es verdad) de las causas
y efectos en torno a un elemento objeto de análisis
A diferencia de otras herramientas, esta herramienta te da más facilidad para representar
complejas estructuras de conexión, lo que puede ser muy beneficioso cuando
enfrentamos desafíos de control de calidad.
Consigues analizar las interrelaciones entre elementos, ideas, percepciones, temas u
opiniones
Es complementaria a otras herramientas de calidad y de mejora continua como el
diagrama de afinidad para dar continuidad a la consolidación de información o al
diagrama de espina de pescado o de árbol para profundizar en la exploración de las
causas
Tipos de diagrama de relaciones
Tu diagrama puede ser de diferente tipo dependiendo del centro desde donde se empieza
a desarrollar o de la relación causa – efecto que mantienen. Hay 3:
Central convergente: El diagrama se desarrolla desde el centro. Es más útil cuando el
problema o tema estudiado tiene muchas causas.
Direccional intensivo: El desarrollo se da desde una dirección (derecha, izquierda,
arriba, abajo). En este caso el tema central tiene pocas causas.
Indicador de relaciones: Establece vínculos entre elementos sin tener conexiones de
causa-efecto específicas o con la ausencia de un centro definido
Cómo realizar un diagrama de relaciones
Antes de empezar
Asegúrate de contar con:
Notas adhesivas o papeles con cinta adhesiva
Un espacio con mesa o tablero
Un equipo de trabajo que conozca sobre la situación analizada
Lapiceros y marcadores
Paso 1: Declarando la situación
Escribe una declaración de la situación que se va a analizar. Está bien puede ser una
causa, un efecto o un problema. La puedes escribir en una nota adhesiva (post-it) o
directamente en la pizarra. A mí personalmente me gusta escribirla en el centro, pero la
puedes escribir arriba o a uno de los lados. El lugar donde lo hagas, será el origen de las
conexiones.
Paso 2: El momento de generación
En el paso 2 vas a generar los elementos o ideas sobre el tema. Hay dos caminos
dependiendo del punto de partida:
Diagrama de relaciones como complemento a otra herramienta: Si antes hiciste
un diagrama de afinidad, toma las ideas antes generadas; si es un diagrama de árbol,
las ramas del último nivel, y si es un diagrama de Ishikawa las espinas del último
nivel de detalle. Luego como paso opcional, considera hacer una sesión adicional de
lluvia de ideas. Puede que surja algo nuevo.
Hacer una lluvia de ideas: Si antes no utilizaste ninguna técnica de análisis de causas,
utiliza cualquier método de ideación como la lluvia ideas para generar elementos en
torno al elemento central; ese que ya colocaste en el centro de la pizarra. Los integrantes
del grupo escribirán cada idea o elemento en tarjetas individuales.
Paso 3: Haciendo las conexiones
Toma un elemento y colócalo en la pizarra o sobre la mesa. En equipo, plantéense la
cuestión:
¿Este elemento causa o influye sobre el elemento central? ¿Por qué?
¿Este elemento causa o influye sobre otro? ¿Por qué?
Si la respuesta a la primera pregunta es positiva, coloca la tarjeta cerca al elemento
central y traza una flecha que parta desde ella.
Analiza ahora la segunda pregunta y si causa a otros elementos, colócalos y traza
flechas que apunten a los elementos que se ven causados por el elemento que estas
analizando.
En caso de que no cause a ningún otro, no traces ninguna flecha. Ya llegará su
momento.
A continuación toma otra tarjeta:
¿Este elemento causa o influye sobre el elemento central? ¿Por qué?
¿Este elemento causa o influye sobre otro? ¿Por qué? (Aquí incluye tanto los elementos
que tienes en la pizarra como los que aún no has colocado)
Con el mismo criterio, comienza a dibujar conexiones. Si una tarjeta causa al
elemento central, trata de colocarlo más cerca del centro (o desde donde se esté
originando el diagrama), en caso contrario colócalo más alejado. Esto no es debe ser así,
pero servirá para no enredar tanto el diagrama con flechas que se cruzan unas con otras.
Repite este procedimiento hasta que hayas pegado todas las tarjetas.
Paso 4: Ajustando el diagrama
Ajusta el diagrama de relaciones. Repasa las conexiones y cambia de lugar las tarjetas si
crees que el ordenamiento inicial puede ser mejorado.
Paso 5: Vamos a hacer una cuenta
Analiza:
Cuenta el número de flechas de entrada y salida (Entrada / salida) de cada tarjeta y lo
anotas en una de sus esquinas.
Si una tarjeta causa a muchas otras: Son las causas principales
Si una tarjeta se ve tocada por muchas flechas: Representan efectos finales
Aquellas tarjetas que concentran gran cantidad de flechas entrantes y salientes:
Son elementos clave
Analiza además aquellas tarjetas que no entran en cualquiera de los grupos anteriores,
no necesariamente necesitan tener flechas entrantes y/o salientes para ser importantes.

UN DIAGRAMA DE INFLUENCIA
Es una forma gráfica de modelar un sistema. Sirve para modelar sistemas enque la
variación o introducción de un elemento afecta sobre la cantidad o presencia de otro
elemento, como por ejemplo, el ciclo de agua, cadenas alimenticias, etc.
Es una herramienta que nos ayuda a identificar a las variables "no controlables"
(eventos inciertos con distintos grados de probabilidad) con sus interrelaciones.
El diagrama nos permitirá considerar todas las variables clave antes de tomar la decisión
y entender cómo se impactan unas a otras y al resultado final esperado.

ESTRUCTURA
NODOS
Representan los elementos relevantes de la situación. Cada elemento es representado
por un nodo distinto.
Los nodos cuadrados se utilizan para indicar cada decisión que debemos tomar para
alcanzar nuestro objetivo final.
Los nodos circulares representan variables no controlables cuyo valor desconocemos.
FLECHAS
Los nodos están conectados por flechas. Una flecha nos indica:
El primer evento precede al segundo
El primer evento influye o condiciona al segundo.
Una flecha de influencia puede significar que las probabilidades o valores que puede
adoptar una variable dependen de los valores de la variable o decisión precedente; o que
la variable o decisión afectan de alguna manera el objetivo final.
Las ventajas de los diagramas de influencia
Son una herramienta complementaria al árbol de decisión.
Permiten representar una situación con muchos factores involucrados sin que su tamaño
aumente considerablemente.
Simplicidad visual para representar situaciones complejas y ordenar inicialmente una
decisión y debatirla en equipo.
Permiten identificar, para cada variable incierta, la fuente que puede proveernos la
información necesaria para decidir
EJEMPLO

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN: HERRAMIENTA DE TOMA DE DECISIONES


La matriz de priorización o también denominada de Holmes es una herramienta que nos
ayuda a priorizar alternativas como apoyo para la toma de decisiones, con ella evaluamos
las diferentes alternativas y podemos decidir cuál nos conviene más según nuestros
criterios.

Esta herramienta nos sirve para identificar o dar importancia a una opción respecto a las
demás. Es decir, ante un problema tenemos varias soluciones, por lo que nos permite
conocer mediante comparaciones cuál es la más adecuada para nosotros.

Esta herramienta es considerada como una de las nuevas 7 herramientas de la calidad o


también denominadas herramientas administrativas de la calidad.

Debido a su fácil aplicación, esta herramienta se utiliza como base para muchas otras.

Un ejemplo más elaborado que utiliza como base esta matriz es la herramienta QFD La
Casa de la Calidad, podéis consultar en qué consiste en este enlace (ver aquí). En este
caso, esta herramienta será la base para otra cuya finalidad es la planificación del diseño.

¿Qué pasos hay qué realizar?

1. Primero plantear la pregunta, sobre aquello que queramos saber las alternativas que
tenemos y en función de unos criterios poder decidir aquello que mejor se adapte a nuestra
realidad. Por ejemplo:
- Cuál es la solución más viable a corto plazo a un problema planteado
- Cuál es la causa principal a un problema dado
- Cuál es la solución más rentable a medio plazo
- Cuál es la solución más económica a mi problema...

2. Lluvia de ideas para conocer todas las opciones o posibles respuestas a la pregunta o
problema planteado.

3. Se filtran todas las ideas y se definen los criterios de decisión (puede ser uno o varios
dependiendo de la complejidad del tema a tratar).

4. Se dibuja la matriz

5. Se cancelan las celdas de cruce, ya que no podemos comparar una opción con ella
misma.

6. Se define como totalizar o evaluar, según nos sea conveniente. En este caso, se debe
establecer un criterio para poder puntuar si una opción es mejor, peor o igual que otra
opción. La mayor parte de veces, se puede hacer según estas opciones:

- O bien, mejor 1, peor 0 y en caso de igual 0.5


- O bien Peor 1, igual, 2 y mejor 3.
- O bien con símbolos que cada uno signifique un valor para poder cuantificar
posteriormente...
En definitiva, realizar una escala coherente de puntuación, para poder evaluar de forma
numérica el total.
7. Definir los valores de las celdas, analizando cada opción con las demás. En este caso,
siempre se suele hacer la fila sobre la columna. Es decir se compara la fila opción A, con
la columna opción B, así hasta completar la tabla.

8. Se suman todos los valores de cada fila, de manera que puedas saber cada fila qué
puntuación tiene.

9. Dependiendo de la puntuación obtenida en cada fila, se ordena, de tal manera que el


que tenga mayor puntuación es la opción más favorable para nosotros según los criterios
establecidos.

Ejemplo de aplicación

Os voy a exponer, un ejemplo, que nos podemos encontrar en una empresa, donde tiene
implantado la norma ISO 9001:2015, y para cumplir con la norma debe cumplir con el
requisito de planificar la formación de los trabajadores. Se ha planteado dar formación a
sus trabajadores y debe escoger aquellos cursos más adecuados, pero ¿cómo podemos
saber qué escoger?

En una empresa, la Dirección conjuntamente con el departamento de Recursos Humanos


quiere escoger unos cursos de formación, para mejorar la eficacia de sus comerciales,
para ello se informan y consiguen 4 opciones:

Curso de formación de estudios de mercado aplicados


Curso de formación de cómo mejorar las ventas telefónicas
Curso de formación de atención al cliente (general)
Curso de formación de conocimiento técnico del producto a vender

La empresa se dedica a la venta de maquinaria específica de laboratorio, con lo que los


clientes o posibles clientes son personas muy capacitadas y qué saben lo que están
buscando.

Para decidir qué curso es el más apropiado y el qué será más útil para sus trabajadores,
deciden realizar una matriz de priorización para saber qué opción es la más adecuada para
su empresa.

Para poder comparar cada curso con los demás establecemos un criterio sencillo, en el
que sí es mejor lo puntuaremos con 1, si es peor con 0, y si es igual con 0,5.

La matriz quedaría de la siguiente manera:


Donde:

- Primero de todo anulamos las celdas que se cruzan con las mismas opciones. En este
caso os lo he marcado con color naranja. No tiene sentido comparar un curso consigo
mismo.

- Posteriormente, damos prioridad a las filas, y empezamos a puntuar, de la siguiente


manera:

Vamos a rellenar la primera fila:


La primera casilla de la matriz está anulada
La segunda casilla nos tenemos que preguntar: el curso de estudios de mercado es mejor,
peor o igual que el curso de ventas telefónicas. En este caso, está claro que como los
posibles clientes y nuestros comerciales son muy especializados en el producto, el sistema
de ventas no funciona por llamadas, y por lo tanto, el curso de atención telefónica no
funciona. Por lo tanto, el curso de estudio de mercado es mejor que el de atención
telefónica. Miramos en la tabla de puntuaciones y le corresponde el valor 1.
La tercera casilla, el curso de estudios de mercado es mejor, peor o igual que el de
atención al cliente. Debido al contenido del curso, decidimos que igual, por lo tanto le
asignamos un valor de 0,5.
Por último, en la cuarta casilla: el curso de estudios de mercado es mejor, peor o igual
que adquirir más conocimiento técnico del producto. En este caso, como hemos
comentado anteriormente, el sector es muy especializado, y aumentar los conocimientos
técnicos de nuestros vendedores puede favorecer que puedan contestar las posibles dudas
de los clientes, y hacer decantar su decisión de comprar el producto. Por lo tanto, el curso
de estudios de mercado es peor que adquirir más conocimientos específicos del producto,
y la valoración es 0.

Lo mismo que he realizado, para la primera fila de la matriz, se debe hacer con las otras
tres hasta completarla.
Posteriormente, se suman todos los valores de cada fila. El valor más alto, según nuestro
criterio sería la mejor opción. En este caso, es el adquirir más conocimiento técnico del
producto.

Como veréis, este ejemplo, es muy sencillo, pero se puede aplicar para casos más
complejos y con más variaciones. En decisiones complicadas, puede ayudarnos a
visualizar qué opción es la más acertada.

Ejemplo de falta de política integral clínica de fractura

DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD, también llamado La Casa de la


Calidad, Análisis de necesidades y expectativas, o QFD (Quality Function Deployment)
es una metodología usada en la ingeniería de la calidad para crear productos que se
adapten a los gustos y necesidades del usuario.
De esta forma, con esta metodología podremos calcular de forma matemática qué
características debemos añadir al diseñar un producto o servicio. También sabremos
cuáles son las características no necesarias que aportan un sobrecoste al producto sin ser
apreciadas por el usuario y nos dará una visión de cómo está nuestro producto frente a la
competencia para poder decidir cuáles son los aspectos prioritarios a mejorar.
En resumen, el Despliegue de la función calidad, o QFD, aporta lo siguiente a la hora de
diseñar de un producto:

 – Una visión objetiva de qué es lo que buscan los usuarios en un producto y de los
requisitos que debe tener.
 – Una priorización de qué características son las más prioritarias a añadir, y cuáles no
son necesarias.
 – Una situación de cómo está nuestro producto actual frente a la competencia, y cuáles
son los aspectos a mejorar para ser más competitivos.
En este manual de uso se van a explicar detalladamente los pasos para aplicar esta
metodología. También se adjunta al final del manual un archivo Excel de ejemplo para
facilitar su comprensión.
De forma general, el QFD tiene esta forma:

Para realizarlo, se debe seguir el orden indicado en el dibujo. Para explicar paso por
paso cómo se realiza este análisis, vamos a poner el ejemplo de una compañía que
quiere lanzar al mercado una nueva cámara de fotos digital:
1. Lista de los QUÉ
La lista de los QUÉ debe incluir los aspectos que los usuarios van a esperar del
producto. En este punto hay que poner cuántas más cosas mejor sin olvidarse ni
despreciar ningún aspecto, ya que posteriormente se irán descartando los QUÉmenos
relevantes.
Por ejemplo, para una cámara de fotos digital los usuarios buscarán los siguientes
aspectos (QUÉ):

 – que tenga batería duradera


– que enfoque bien la lente
– que tenga flash luminoso
– que grabe vídeo
– que tenga mucha memoria interna
– que tenga una pantalla LED grande
– que sea de fácil manejo del software
– que tenga dimensiones compactas
– que tenga diseño bonito
– que tenga forma ergonómica
– que haga las fotos rápido
– que tenga bluetooth
– que sincronice bien con el ordenador
– que sea resistente a golpes
– que tenga tarjeta para expandir la memoria
– que incluya funda

2. Análisis de los QUÉ


Lo primero que hay que hacer es clasificar los QUÉ según su importancia, para ello
podemos hacer una encuesta a los usuarios potenciales donde clasifiquen la importancia
de cada aspecto entre 1 y 5 (1=no es importante, 5=muy importante):

Estas ponderaciones de importancia las pondremos en una columna del Excel (columna
1) y serán usadas después.
La siguientes columnas a rellenar son las de cuál es la situación actual de nuestro
producto respecto a cada QUÉ (columna 3) y de la competencia (columnas 4 y 5),
rellenándolas con valores entre 1 y 5 para cada uno de los QUÉ, siendo 1=muy mala
situación y 5=muy buena. Por ejemplo, si nuestro producto no tiene flash, recibirá un 1
en esa casilla, y si tiene muy buen flash recibirá un 5. (Si tienes dudas mira el ejemplo
abajo).
Una vez hecho esto y basándonos en la importancia de cada QUÉ, le fijamos un
objetivo que a alcanzar entre 1 y 5, el cual colocamos en la siguiente columna (6).
Ahora toca calcular el ratio de mejora (columna 8) dividiendo la situación actual de
cada QUÉ con su objetivo (columna 8 = columna 7 / columna 3).
Lo siguiente es la columna del “argumento de venta” (columna 9). Aquí, pondremos un
valor entre 1 y 1,5 si el QUÉ mencionado no es buen argumento de venta, (1=mal
argumento, 1,5=buen argumento). De esta forma podremos incluir en el diseño no solo
las preferencias del cliente (que están en la columna 1) sino también la nuestra como
compañía.
Posteriormente calculamos la ponderación absoluta en la siguiente columna como la
multiplicación entre la importancia (columna 1), el ratio de mejora (columna 8) y el
argumento de venta (columna 9). También podemos sacar la ponderación relativa en
porcentaje como la ponderación absoluta de cada QUÉ dividido entre la suma de todas
las ponderaciones absolutas.
Una vez hecho esto ya tenemos cuáles son los aspectos más importantes a mejorar.
Mirando las ponderaciones podremos clasificar los QUÉ en función de su prioridad e
implantar sólo los que más ponderación tengan, descartando los demás ya que no son
tan influyentes.
3. Lista de los CÓMO
Una vez estudiados los aspectos que debe tener nuestro producto (QUÉ), ahora hay que
definir los requisitos técnicos necesarios para que se cumplan dichos QUÉ definidos
antes. Para ello, elaboramos una lista de CÓMO podemos cumplir con ellos.
Por ejemplo, para la cámara digital de antes, estas son algunas características que
podría tener el producto que queremos diseñar (CÓMO):

 – capacidad batería (mAh)


– cantidad de fotos por carga (fotos/carga)
– nitidez de la lente (1…10, siendo 1 lo peor y 10 lo mejor)
– luz flash (luxes)
– tiene función vídeo (0=no,1=sí)
– capacidad memoria interna (MB o GB)
– Tamaño pantalla (pulgadas, o cm de diagonal, o cm^2 de área)
– Resolución pantalla (ppp)
– volumen (cm^3)
– facilidad de manejo (1…10, siendo 1 lo peor y 10 lo mejor)
– estética (1…10)
– ergonomía (1…10)
– rapidez en hacer fotos (fps)
– bluetooth (0=no, 1=sí)
– compatibilidad software con ordenador (0…10)
– Tensión de rotura a tracción (Mpa)
– modulo resistente (Mpa)
– altura de caída sin romperse (m)
– tiene ranura expansión (0=no, 1=sí)
– tiene funda (0=no, 1=sí)

Obsérvese que al lado de cada característica se incluye su escala de medición.


4. Relación entre los CÓMO
Este es el famoso triangulo (o tejado) que hay encima del QFD, por el cual este método
se llama también La Casa de la Calidad.
En esta matriz triangular se pone las posibles internaciones entre los CÓMO, si es que
existen, ya sean estas positivas o negativas (por ejemplo, tener mucho flash repercute
negativamente en la batería). Esta parte del QFD es opcional y no se suele poner a no
ser que las interacciones sean muy fuertes.
5. Relación entre QUÉ y CÓMO
Esta matriz está en centro del QFD y sirve para relacionar los QUÉ demandados por el
usuario con los CÓMO. De esta forma podemos traducir los aspectos abstractos de la
lista de los QUÉ en características medibles de la lista de los CÓMO.
Para hacer esto clasificamos entre 0 y 9 la relación entre cada QUÉ y
cada CÓMO (siendo 0=sin relación, 1=baja relación, 3=media relación, 9=alta
relación).
Por ejemplo, “que tenga batería duradera” (QUÉ) y “capacidad batería (mAh)”
(CÓMO) tienen una relación de 9 porque están muy ligados (al poner una batería con
más capacidad, esta durará más). Sin embargo, “que tenga batería duradera” (QUÉ)
tiene una relación de 0 con “estética” (CÓMO) porque ambos no tienen relación.
La idea de esto es que cada QUÉ tenga asociado uno o varios CÓMO. Es crucial
verificar que todos los QUÉ más importantes están conectados con uno o varios CÓMO,
ya que de otra forma habría aspectos que no estaríamos contemplando.
Una vez rellenado esto, el aspecto del Despliegue de la función calidad hasta el
momento es el siguiente (pincha sobre la imagen para verla en grande):

Nota: Lo normal es que la relación entre QUÉ y CÓMO sea positiva, no obstante, en
algunos casos puede ocurrir que esta sea negativa. Por ejemplo, hay algunos CÓMO de
la lista anterior que influyen negativamente en “que tenga batería duradera” (QUÉ). En
estos casos podemos, o bien omitir esta relación si es poco relevante para hacer el
análisis más sencillo, o bien no omitirla y ponerla en la tabla (entre 0 y 9) para que se
tenga en cuenta en el cálculo. En ambos casos, deberemos tenerlo en cuenta
posteriormente cuando hagamos el análisis de la importancia de cada CÓMO. Por otra
parte, también puede pasar que un CÓMO afecte positivamente a un QUÉ, pero
negativamente a otro QUÉ. Todas estas cosas, habrá que identificarlas para tenerlas en
cuenta en los siguientes pasos del proceso que vamos a ver ahora.
6. Análisis de los CÓMO
Ya sólo queda rellenar la última parte del QFD, donde calcularemos los objetivos
técnicos que tenemos que conseguir para cumplir finalmente con las especificaciones
que requiere nuestro producto:

Aquí primeramente tenemos que fijar la orientación deseada de


cada CÓMO(más=mejor o más=peor). Por ejemplo, en una cámara de fotos digital, más
memoria interna es mejor, pero más peso es peor.
En otros casos puede que no sea tan sencillo fijar la orientación deseada, porque
un CÓMO puede afectar positivamente a algunos QUÉ y negativamente a otros, por lo
que al mejorar un aspecto estaremos perjudicando otros (ejemplo: un flash más
luminoso hace que salgan mejores fotos, pero perjudica la duración de la batería).
Lo siguiente es la ponderación absoluta y relativa de cada CÓMO. Esto nos da la
importancia que tiene cada CÓMO en el total, y dependerá de cómo esté relacionado
con los QUÉ. Para cada CÓMO se calcula: Ponderación absoluta = Sumatorio de (Valor
de cada la casilla de relación entre QUÉ y CÓMO * Ponderación relativa
del QUÉ asociado). A partir de aquí sacamos el orden de importancia de cada uno de los
aspectos técnicos.
Por último, rellenamos cuáles son los aspectos técnicos de nuestro producto actual y los
de la competencia y nos marcamos cuáles serán las características futuras (objetivos)
que implementaremos a nuestro producto teniendo en cuenta la relevancia de esa
característica en la ponderación y teniendo en cuenta también la situación de la
competencia en cada una de las características.
El resultado final es el siguiente (pincha sobre la imagen para verla en grande):

Conclusión
Con el análisis QFD hemos conseguido lo siguiente:
– Conocer qué es lo que quieren nuestros clientes (lista de QUÉ) y saber cuáles son los
aspectos esenciales que necesita nuestro producto y cuáles son los aspectos superfluos
donde no vale la pena invertir tiempo y dinero (ponderación de los QUÉ).
– Conocer qué características técnicas (lista de CÓMO) son las más relevantes en
nuestro producto, y cuáles son superfluas y podemos eliminar.
– Compararnos con la competencia y tener una situación de cómo estamos en el
mercado actualmente.
– Fijar unos objetivos de las características técnicas que debe incluir nuestro futuro
producto para satisfacer al cliente y superar a los competidores al mínimo coste.

TORMENTA DE IDEAS: CREATIVIDAD PARA LA MEJORA


La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una técnica de
pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado número de
ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general,
sobre un tema que requiere de ideas originales.
Fue Alex F. Osborn quien en 1939 comenzó a utilizar un procedimiento que permitiera
el surgimiento de ideas creativas y originales como método de resolución de problemas.
Más adelante, sistematizó su método creativo de resolución de problemas (Osborn,
1953).
Osborn había observado cómo, generalmente, al analizar un problema ciertas ideas eran
declinadas antes de haber sido sometidas a una mínima evaluación. Estas ideas eran
originales, se apartaban de lo común y provocaban un rechazo automático.
Osborn propuso un método destinado a estimular la formulación de ideas de modo que
se facilitara la libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. Éste consistía
en un procedimiento por el que un grupo intenta encontrar una solución a un problema
específico mediante la acumulación de todas las ideas expresadas, de forma espontánea,
por sus miembros.
Ventajas
Estimula la creatividad, ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas.
Produce un amplio número de ideas. A los componentes del grupo se les anima a
expresar las ideas que vienen a su mente sin ningún prejuicio ni crítica. Esta ausencia de
crítica debe extenderse a las ideas expresadas por los otros.
Permite la implicación de todos los miembros del grupo. Se construye un entorno que
hace posible la participación de todos.
Hace posible que los miembros de un equipo se mantengan centrados en el objetivo.
Utilidades
Identificar las potenciales causas o soluciones de un problema.
Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado
de un proceso.
Centrar, en un grupo de trabajo, la discusión enfocándola a los aspectos relevantes de un
problema.
Un aspecto central es la separación de las fases de generación de ideas y de evaluación
de estas. De este modo pretendió que las ideas originales no fueran rechazadas
inmediatamente.
Otro factor clave que consideró Osborn es que estas sesiones de grupo pueden alcanzar
un alto nivel de productividad por el poder de asociación, ya que cuando uno de los
miembros del grupo emite una idea, de forma casi inmediata estimula su propia
imaginación hacia la aparición de otra. Al mismo tiempo sus ideas instigan el poder de
asociación de los demás miembros del grupo, en un proceso de “contagio”.
Principios de la Tormenta de Ideas
Asimismo formuló cuatro principios primordiales en el desarrollo de una tormenta de
ideas:
La crítica no está permitida.
No se permite ningún comentario crítico o gesto que muestre burla o escepticismo. El
juicio sobre las ideas se posterga.
La libertad de pensamiento es indispensable.
Debe ser estimulada constituyendo éste un componente básico del La idea más
arriesgada, la más original, puede llegar a ser la mejor solución.
La cantidad es fundamental.
A mayor número de ideas, más alta es la probabilidad de que surjan ideas útiles. Por lo
tanto, en la aplicación de la tormenta de ideas es esencial la producción de un elevado
número de ellas.
La combinación y la mejora deben ponerse en práctica.
Además de aportar sus propias ideas, los miembros del grupo han de sugerir cómo
mejorar otras ideas y combinarlas para sintetizar otras mejores. Es más fácil
perfeccionar una idea que producir una nueva.
Fases de la Tormenta de Ideas
De forma muy general las fases de una sesión de tormenta de ideas son:
1. Presentación de la sesión de tormenta de ideas.
La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del
procedimiento a seguir y de la duración de la sesión de trabajo.
2. Generación de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no
haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por
parte de todos los participantes. Es aconsejable que esté planteado en forma de
pregunta.
Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como
mínimo, proponer que se produzcan 40 ó 50 ideas para un grupo en torno a 6 personas.
Está demostrado que el objetivo tiene a cumplirse.
3. Mejora de ideas.
El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las ideas,
es preciso asegurar que el grupo las comprende. Para ello se revisarán, preguntando a
los participantes si hay dudas o se quiere hacer algún comentario.
Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más ideas…
4. Evaluación.
La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta de ideas en un
momento posterior. Como resultado de la evaluación, la lista de ideas se reducirá hasta
un número manejable. Entonces es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual
para la selección de las ideas finales es el mejor método para predecir las ideas de éxito.
En este sentido es imprescindible contar con un procedimiento estructurado, como el de
Votación Múltiple.

GRÁFICA DE RADAR (DIAGRAMA DE ARAÑA)

¿Qué es?
Una Gráfica de Radar, también conocida como un Diagrama de Araña, es una
herramienta muy útil para mostrar visualmente los gaps entre el estado actual y el estado
ideal.
¿Cuándo se utiliza?
Una Gráfica de Radar se utiliza para:
· Presentar visualmente los gaps existentes entre el estado actual y el estado ideal.
· Captar las diferentes percepciones de todos los miembros del equipo con respecto al
desempeño del equipo o de la organización.
· Mostrar los cambios en las fortalezas o debilidades del equipo o de la organización.
· Presentar claramente las categorías importantes de desempeño.
¿Cómo se utiliza?
1. Conformar el equipo correcto.
2. Reunir o verificar los datos a representar.
3. Definir las categorías de calificación ( normalmente de 5 a 10 categorías).
4. Construir la Gráfica de Radar en el rotafolio si no cuenta con una Gráfica de Radar
pre-impresa:
· Dibujar un circulo en el rotafolio con tantos radios como categorías existan.
· Escribir cada título al final de cada radio alrededor del perímetro del círculo.
· Numerar los radios de 0 (más bajo) hasta 10 (más alto) empezando con el
cero en el centro del círculo y terminar con el 10 en el perímetro.
5. Calificar todas las categorías.
· Cada miembro del equipo puede calificar en dónde siente que la organización o el
equipo se encuentra en la actualidad.
· Esto puede realizarse en silencio utilizando puntos adhesivos.
6. El equipo puede desarrollar un puntaje para el equipo ya sea por consenso o
calculando un promedio de los puntajes individuales.
7. Definir la calificación del equipo para cada categoría.
8. Interpretar y utilizar los resultados para mejorar.
9. Indicar la fecha en la Gráfica de Radar.
Consejos para la Construcción/ Interpretación:
· Un puntaje de vacíos puede ser sumado a cada categoría restando el puntaje del equipo
del número más alto y registrando el puntaje de vacíos al lado de la categoría en el
perímetro.
· Una Gráfica de Radar puede utilizarse para ayudar a desarrollar un “Código de
Comportamiento del Equipo “para un equipo para mejorar los procesos o para cualquier
equipo. Las categorías pueden representar cómo el equipo quiere actuar como un
equipo.
Ejemplo de Gráfica de Radar (Diagrama Araña)
"Resultados del Programa de Capacitación en Calidad"
Ejemplo 2:

DIAGRAMA MATRICIAL

Este diagrama matricial es un esquema de manera gráfico que nos ayuda en la obtención
de información entre el número de elementos. Para que nosotros lo llevemos a cabo su
construcción debemos empezar de dos grupos y debemos situarlos cada uno en los
segmentos (vectores) de la matriz. La bifurcación entre cada componente de los dos
grupos es la similitud entre ambos grupos. Para esta clase de similitud debemos
representarla poniendo un signo en la bifurcación. El signo que coloquemos deberá
totalmente diferente si es que el vínculo es mayor, regular o baja. Además debemos
tener en cuenta que si el vínculo es origen-secuela.

Aquí en este tema hablare hacer de la cantidad de matrices que existen dentro de control
estadístico de la calidad, pero aunque sean varios tipos de matrices todas tiene la misma
organización (estructura), solo hay darnos cuenta que difieren en el número de
componentes que estamos analizando. Existen estos tipos de matrices: “L”, “T”, “X” así
como también “A”, “C” y “Y”. Estas matrices las utilizamos regularmente en el
concepto de calidad. Los aspectos primordiales con los que nos ayudaran a entender
cómo funcionan son:

Razonamiento Dimensional: En el cual fijamos las correlaciones entre las distintas


clases de aspectos en el análisis que vamos a desarrollar

Conductor en priorización: Este aspecto nos ayuda a entender las principales y evidentes
contenido en el estudio.

Perspicuidad: Este diagrama nos muestra la mayor porción de indagación sobre los
aspectos complicados de forma sencilla.

Principio: Componente que nos ayuda a observar todas las partes del producto

Clase: Es la cantidad de principios que debemos agrupar según alguna característica


común que encontremos.

Para construir este diagrama debemos seguir las siguientes etapas:

Etapa 1: Debemos esclarecer la meta de la elaboración del Diagrama Matricial.

Antes que nada debemos aclarar el objetivo del análisis que vas a llevar a cabo, para asi
poder reconocer las clases de indicios que van a interponerse en nuestro trabajo.
Denominamos “Clase” a la cantidad de principios que debemos agrupar, eso nos será de
gran ayuda para comenzar.

Etapa 2: Tenemos que especificar el Diagrama de Matricial que vamos a emplear.

Como ya lo mencione anteriormente debemos elegir una clase, después debemos


seleccionar el modelo de Diagrama Matricial necesario, donde les presento los
siguientes modelos:

Diagrama Matricial “A”: Este diagrama lo ocupamos para simbolizar las posibles
correlaciones que existen entre los elementos que integran una cierta muestra en forma
de A

Diagrama Matricial “L”: Aunque este diagrama es el más utilizado para que nosotros
podamos presentar las conexiones que hay entre dos muestras diferentes que pueden ser
(X, Y) a través de distribución en hilera y fila.

Diagrama Matricial “Y”: Este esquema es la fusión de tres diagramas matriciales “L”.
Por lo que lo debemos ocupar para dar una representación entre las tres muestras
diferentes (X, Y, Z) tratando de asociarlo o unirlo en la siguiente manera:

1.- Concordancias a través de la muestra X y la muestra Y

2.- Concordancias a través de la muestra Y y la muestra Z

3.- Concordancias a través de la muestra Z y la muestra X

Diagrama Matricial “T”: Es la fusión de dos esquemas matriciales en forma “L”.


Usualmente los utilizamos para presentar las conexiones a través de las tres muestras de
aspectos diferentes (X, Y, Z) asociándolos de la siguiente manera:

1.- Concordancias a través de la muestra X y la muestra Y

2.- Concordancias a través de la muestra Y y la muestra Z

Diagrama Matricial “C” Este diagrama particularmente lo empleamos para establecer


las conexiones a través de muestras diferentes (X, Y, Z), siempre teniendo en cuenta
que los tres muestras de manera sincronizada. Puedo decir que este diagrama es uno de
los más complicados porque debemos aplicar el análisis de manera gráfica.

Diagrama Matricial “X”: Es la perfecta unión de cuatros diagramas “L”, cuando


llevamos a cabo la realización de este esquema es para determinar las conexiones a
través de cuatro distintas muestras (M, N, O, P) las cuales deben quedar de la siguiente
manera:

1.- Concordancias a través de la muestra M y la muestra N

2.- Concordancias a través de la muestra N y la muestra O

3.- Concordancias a través de la muestra O y la muestra P

4.- Concordancias a través de la muestra P y la muestra M

Etapa 3: Ahora debemos detallar que aspectos idóneos para cada uno de los modelos
que están involucrados en el estudio que estamos realizando.

La unificación de los aspectos involucrados de cada muestra no debe tener un método


definido, porque esto puede hacer una gran variedad de especie. Con esto me refiero
que debemos apoyarnos de otra herramienta administrativa ya sea:

-Diagrama de Árbol, Tormenta de Ideas, Diagrama de Flujo, Encuestas.

Pero primeramente debes tomar la decisión de que herramienta nos servirá mejor
dependiendo de los aspectos involucrados.

Etapa 4: Empezaremos a dibujar nuestro diagrama matricial.

La elaboración de nuestro diagrama matricial lo comenzaremos con uno de los modelos


que hayamos elegido anteriormente, por ejemplo a mí se me hizo más fácil emplear el
diagrama “L” por esa razón se los describiere como se elabora.

1.-Primeramente fijaremos la clase que vamos a colocar en los renglones y en las hileras
correspondientemente,

2.-Ahora esquematizaremos los renglones y las hileras de que aspectos poseen las
muestras. (Tenemos que dejar espacio para colocar una etiqueta).

3.-Colocaremos la etiqueta donde corresponda


4.-Ahora colocaremos los aspectos que pertenecen a cada muestra en sus renglones e
hileras correspondientes.

Etapa 5: Y ahora sigue establecer y señalar las conexiones a través de los aspectos de
las muestras.

1.-Debemos elegir el principal componente de los renglones y debemos verificar cada


uno de los principios con la de las hileras.

2.-Ahora estableceremos la magnitud de la conexión con la información que tenemos o


las opiniones de los integrantes del equipo.

3.-Lo siguiente es esquematizar las etiquetas acordes a la magnitud, en donde lo


corresponde de acuerdo a la bifurcación entre el renglón y la hilera de cada aspecto.

4.-Debemos continuar haciendo el paso 1, 2 y 3 para el resto de las hileras hasta


finalizar.

Etapa 6: Posteriormente debemos publicar el diagrama y adicionar la indagación


notable que hayamos encontrado como equipo de trabajo.

Este último paso nos indica que nuestro diagrama debe entenderse de manera sencilla y
la información notable que encontramos debe ser de ayuda para entender mejor el
diagrama.

¿Ahora cómo debemos interpretarlo?

Nuestro diagrama que terminamos de realizar nos da cierta indagación acerca de


presencia y magnitud de las conexiones a través de los diferentes semblantes con el
problema que estamos llevando a cabo.

¿En si para que lo utilizamos?

Bueno el diagrama matricial nos ayuda para recabar información de distintos puntos de
vista acerca del problema a tratar ya que algunas veces esa indagación continúa para
saber las conexiones de los aspectos de las muestras que tengamos.
Ejemplo 2

DIAGRAMA DE GANTT
Un diagrama de Gantt es una herramienta gráfica sencilla y útil, que se emplea en
la gestión de proyectos. Plasma de manera muy visual, a través de un cronograma de
barras horizontales, las actividades que forman parte de un proyecto y su
temporalización. Además, facilita el control de la progresión en la realización de las
tareas y de los recursos destinados al proyecto. Por esas y otra ventajas, su utilización
es muy frecuente en todo tipo de empresas, independientemente de su tamaño o
sector de pertenencia.
Se trata de una herramienta popular, cuyo uso se remonta incluso antes de la existencia
de los ordenadores, épocas en que los diagramas de Gantt se dibujaban a mano. Hoy
en día, los programas de software existentes facilitan esta labor a jefes y directores de
proyecto, que son quienes más los necesitan. No sólo es cuestión de poder diseñar los
diagramas gracias a una aplicación, sino también de poder mantenerlos actualizados con
facilidad e incorporar las modificaciones del plan correspondientes.
Gracias a la informática, muchas tareas se pueden ya automatizar, y es posible
también programar avisos en el caso de que se produzcan desfases, o para indicar que
los tiempos planificados son imposibles de cumplir. Éstos son sólo algunos ejemplos de
funciones avanzadas.
Se puede afirmar que las herramientas para diseñar diagramas de Gantt permiten
una mejor comunicación entre los integrantes del proyecto, y entre ellos y terceras
personas. Los programas informáticos brindan la posibilidad, por un lado, de compartir
los proyectos de forma sencilla para trabajar de forma colaborativa. A su vez, suelen
ofrecer una gran variedad de plantillas y vistas de presentación, que generan
diagramas muy visuales para una mejor comprensión del proceso. No hace tanto tiempo
que la idea de trabajar en equipo a tiempo real sobre un mismo proyecto desde
lugares distantes no era más que un sueño. Gracias a Internet y a los programas
avanzados de gestión de proyectos, hoy esto es posible.
En cualquier caso, el funcionamiento a la hora de elaborar un diagrama de Gantt, sea
cual sea el método empleado o el software elegido, pasa por unas etapas necesarias e
ineludibles. En primer lugar, una definición de tareas exige puntualizar bien qué
actividades requiere el proyecto y qué implicaciones tiene cada una de ellas, en cuanto
a recursos personales y materiales. Después, toca marcar fechas de inicio y de fin de
cada actividad, su duración y orden de consecución. La dependencia entre tareas es
un aspecto fundamental para encajar bien los tiempos y evitar holguras o tiempos
muertos. A partir de aquí y con los datos anteriores claros, se podrá ya generar el
gráfico.
En favor de los diagramas de Gantt, se dice que hacen visual un proyecto y, en
consecuencia, más comprensible. Su diseño implica un orden, con lo cual, contribuye
a organizar las ideas y tener claras las prioridades a los jefes de proyecto. La
experiencia y pericia de éstos se reflejará en la producción de un cronograma realista,
con plazos y objetivos claros. Sin embargo, no todo son ventajas. Los diagramas de
Gantt pueden llegar a ser enormemente complejos y de difícil comprensión si
incluyen muchas tareas y subtareas, con sus correspondientes asignaciones de recursos e
interdependencias.
El diagrama de Gantt ayuda a los directores de proyectos a tomar decisiones que
afectan directamente a la rentabilidad del plan. Tener claros objetivos y plazos resulta
esencial para su total efectividad.
EJEMPLO
Ejemplo 2: traslado de un hospital

¿QUÉ SON LOS 5 PORQUÉ?


Es una herramienta de análisis de causa – efecto que actúa a través de preguntas. Con
la técnica conseguimos analizar un problema haciéndonos la pregunta ¿por qué?
Obtenida la respuesta, nuevamente debemos preguntarnos ¿por qué? y así
sucesivamente.
La técnica suele denominarse los 5 ¿Por qué? sin embargo el 5 no es camisa de
fuerza. La pregunta debe hacerse hasta considerar que hemos llegado a la causa raíz del
fenómeno analizado. No obstante, hay quienes afirman que con 5 porqués suelen llegar
a la causa raíz del problema pero eso es algo con lo que yo no estoy de acuerdo, pues
cada problema es único.
Ventajas de los 5 por qué
Comprendida la herramienta, ya podemos tener una idea de las ventajas que aporta. Son
las siguientes:

 Permite profundizar rápidamente en la naturaleza de un problema a través de las


múltiples iteraciones.
 Su uso no puede ser más sencillo.
 Promueve el trabajo en equipo. De hecho, debe ser aplicada entre personas que
tengan conocimiento del fenómeno estudiado.
 Se integra con otras herramientas como análisis de Ishikawa.
 La principal: actúa sobre la causa raíz de un problema, evitando que este
pueda volver a ocurrir.

¿Cómo usar esta herramienta: los 5 porqués?

Básicamente sería solucionar problemas haciéndote la pregunta «¿Por qué….?» cinco


veces seguidas, o las veces que puedan ser necesarias hasta que lleguemos a la raíz del
problema, por regla general la causa principal que generó el problema se te presentará
en el cuarto o quinto por qué. Con frecuencia, el quinto por qué apunta directamente a
los sistemas de gestión y prácticas que han hecho que el problema existe.
Podríamos decir que la técnica de los 5 Por qués se asemeja a una lluvia de ideas
dirigida. O incluso a la técnica de RCA Análisis Causa Raíz donde se requiere ir
determinado los problemas y las causas que los generó.
Todo esto son técnicas que nos ayudan a resolver los problemas de la mejor manera, que
podemos usar por independiente o de forma conjunta. Cogiendo lo que más te guste de
cada una de ellas. Va a depender de la naturaleza de la no conformidad, del hábito en
resolución de los problemas, en el uso de trabajar en equipo… Todos estos factores te
ayudarán a elegir una herramienta u otra. Lo importante es que elijas una, te ayudará
bastante.
Igual que visto en anteriores artículos, esta técnica también puede ser usada en grupo de
trabajo o de forma individual. Como quieras. Pero lo importante es que te preguntes por
5 veces seguidas el por qué y que trates las respuestas a distintos niveles o perspectivas.
Cuando ya te resulte complicado seguir contestando al “por qué…” ya habrás
encontrado la respuesta.

Los pasos que puedes seguir para usar esta herramienta serán:
 Paso 1: Identifica el problema, la oportunidad de mejora, la situación disconforme
 Paso 2: Pregúntate el porqué de este problema
 Paso 3: pregúntate el porqué de la respuesta dada en el paso 2
 Paso 4: pregúntate el porqué de la respuesta del paso 3 y así sucesivamente hasta
que opines que la respuesta ha llegado a la idea o solución más acertada y viable.
QUÉ ES UN DIAGRAMA DE FLUJO

El concepto de diagrama de flujo también se toca desde el ámbito informático, más


específicamente desde la programación. Se realizan diagramas de flujo para analizar las
instrucciones que se le dan a la máquina.

¿Para qué sirve hacer un flujograma?


Bueno, ¿y para qué hacerlo? Es una pregunta valida. Veamos algunos de sus beneficios:

 Con el obtenemos una comprensión más fácil de un proceso. Una representación


gráfica siempre será más amigable que una columna de texto, por algo dicen que
una imagen vale más que…
 Elaboración más ágil: Bueno, es una ventaja dependiendo de qué tan capacitada
este la persona para hacer el flujograma.
 Representación visual: Por motivos de comunicación y simplicidad usamos un
diagrama de flujo para comunicar procesos, por ejemplo en los documentos de
los sistemas de gestión o en los tableros alrededor de la empresa.
 Y el principal, porque permite representar un proceso para realizar los
respectivos análisis.
Cómo hacer un diagrama de flujo: Un ejemplo práctico
Para explicar algunas temas, no hay mejor forma que hacerlo a través de un ejemplo, así
que vamos a ver un ejemplo de flujograma.
Daniel es el encargado de elaborar el informe trimestral de gerencia para la empresa
Unoart. En el informe de gerencia, se revisan los indicadores de gestión.
Daniel con un tiempo de anterioridad a la reunión, debe revisar qué indicadores se van a
analizar en este trimestre.
 Luego debe solicitar la información con un tiempo prudente a la reunión, para
que los diferentes procesos consigan enviarle los datos necesarios para que él
pueda elaborar el informe. En ocasiones los procesos se olvidan de enviar los
indicadores o no lo envían de forma oportuna, para lo cual, Daniel habla con su
jefe inmediato para que sea él quien pida la información.
 Posteriormente, el plasma los datos en un archivo de Excel y de esta manera
genera los indicadores.
 Daniel revisa uno a uno los indicadores y los compara con los del mes anterior.
Si la variación de un indicador entre un mes y otro es mayor al 10%, solicita una
explicación ante este hecho.
 Daniel genera el informe en una presentación de power point.
 Finalmente, Daniel envía el informe a su jefe. Él se encargará de mostrarlo en la
reunión de gerencia.

De esta forma logras ver fácilmente lo que hace Daniel para el informe de trimestre,
todo de forma gráfica. Esta es la principal ventaja de un flujograma.