Está en la página 1de 25

Maestría en

Administración (MBA)

GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS
SESIÓN 11 : CARRERA Y PLANES DE
SUCESIÓN
Carreras

• Carrera
▫ La serie de posiciones
relacionadas al trabajo que
una persona ocupa durante
su vida.
La carrera desde la
perspectiva de la
organización
Resumen
Dos enfoques de carrera
• La carrera desde la perspectiva de la
organización
▫ Se enfoca en los puestos y en identificar las rutas
de carrera que provean una progresión lógica de
personas entre puestos en la organización.
• La carrera desde la perspectiva de centrada
en la persona
▫ Se enfoca en la carrera de una persona en lugar
de las necesidades organizacionales.
Evolución de Modelos de carrera

Peiperl, M., & Baruch, Y. (1997). Back to Square Zero: The Post-Corporate .Career.Organizational Dynamics, 25(4), 6-2
Etapas de la carrera (T.D. Hall)
Modelo 1
Alto

mantenimiento
rendimiento

exploración

Bajo

25 45 65
Edad
Estrategias de Avance

Este hallazgo señala que


se da una mayor
importancia a lo que
algunos autores han
llamado factores
individuales e internos
(Agut & Martin, 2010;
Terjesen & Singh, 2010)
que a los externos.
Características de las Entrevistadas
Mitos, estereotipos y realidades

• Las entrevistadas trabajan


▫ 55 horas laboradas por semana
▫ cuatro días de viaje cada mes para atender exigencias de su
cargo
▫ cuestiona el estereotipo sobre la limitación que les imponen
sus responsabilidades domésticas.
• Estas ejecutivas latinoamericanas están comprometidas
con sus carreras y no renuncian a la maternidad.
▫ 85% de todas las entrevistadas tuvo uno o más hijos y de éstas
67% quería llegar a posiciones de poder.
• 82% de las ejecutivas entrevistadas contribuye
actualmente con el 50% o más del presupuesto familiar.
• El 55% de las entrevistadas califica como el principal
desafío en su carrera, el balance entre su vida laboral y sus
responsabilidades familiares.
Evolución de Modelos tradicionales de carrera
( Jerárquicos y ascendentes) a modelos horizontales.
Modelo 2

Movimiento
Vertical

Movimiento
Horizontal y
hacia arriba
( Zig-Zag)

Peiperl, M., & Baruch, Y. (1997). Back to Square Zero: The Post-Corporate .Career.Organizational
Dynamics, 25(4), 6-2
Evolución de Modelos tradicionales de carrera
(Jerárquicos y ascendentes). Modelo 2
Modelo de Cono
(Schein)
Dimensión vertical
Dimensión radial
Dimensión
circunferencial

Patrones
horizontales

Baruch, Y (2004) "Transforming careers: from linear to multidirectional career paths: Organizational and
individual perspectives", Career Development International, Vol. 9 Iss: 1, pp.58 - 73
Modelo 3.
Nuevos modelos de carrera
Mas allá de los límites de la
organización.

Baruch, Y (2004) "Transforming careers:from linear to multidirectional career paths: Organizational and individual
perspectives", Career Development International, Vol. 9 Iss: 1, pp.58 - 73
Modelos contemporáneos: Modelo 3
Proteico (Hall, 1976)
El término proteico fue tomado del
nombre del dios griego Proteus,
que
podría cambiar de forma a
voluntad.
La carrera proteica es el contrato
entre uno mismo, en lugar de un
contrato con la organización. Esto
significaba
una disminución de las
organizaciones de rol juegan en la
planificación y gestión de carreras.

Utrilla, P. N. C., Torraleja, F. A. G., & Ortega, C. P. (2012). Nuevos retos en el desarrollo de
carrera profesional: el modelo boundaryless career. Universia Business Review, (34), 15-35.
Modelos contemporáneos: Modelo
3: Caleidoscopico (Mainiero y
Sullivan, 2006).
El nombre surge del griego
(kalós bella éidos imagen scopéo observar).
Cuando se rota el caleidoscopio se crea nuevas formas. En la
carrera, la ruta del profesional cambia, por rotación de
distintos aspectos de su vida, ocasionando cada vez nuevos
roles y relaciones.
La autenticidad, quiere decir que el individuo para definir
su carrera valora especialmente las opciones que le permiten
ser él mismo
El balance, donde el individuo a la hora de plantear su
carrera se esfuerza en conseguir un equilibrio entre cuestiones
laborales y no laborales (familia, amigos, relaciones personales
etc.)
El cambio, en el sentido de que el individuo necesita un
trabajo que le permita avanzar y desarrollarse
profesionalmente, lo que condicionará sus decisiones de
carrera.
Estas dimensiones a su vez dependerán de otros factores
derivados del sexo, la edad, la generación del individuo,
personalidad y contexto familiar entre otros.
La aplicación de este modelo conlleva a que la empresa
obtenga un alto desempeño, evita la obsolescencia de los Utrilla, P. N. C., Torraleja, F. A. G., & Ortega, C. P. (2012). Nuevos retos en el
empleados que constantemente se están adquiriendo nuevos desarrollo de carrera profesional: el modelo boundaryless career. Universia
Business Review, (34), 15-35.
retos y cambios.
Plan de sucesión
Factores que influyen al éxito
objetivo de carrera
• Red de contactos
• Horas de dedicación
• Relaciones interpersonales
• Liderazgo
• Comunicación
• Inteligencia emocional
• Apoyo del Jefe
• Estudios de maestría
• Experiencia Laboral
• Carrera dual
• Flexibilidad en tiempo y espacio
• Familia
• Flexibilidad en tiempo y lugar
• Nivel de aspiraciones
Como se reconocen los altos
potenciales?
• Aprenden rápidamente
• Buena capacidad de resolución de problemas.
• Piensan estratégicamente
• Cambian conductas fácilmente y se esfuerza para mejorar
• Tienen amplios intereses
• Usualmente, se desempeñan bien bajo cualquier circunstancia.
• Pueden lidiar bien con la ambigüedad y la complejidad.
• Alto nivel de compromiso
• Trabajan bien bajo presión
• Tienen una enorme cantidad de energía.
• Dan la impresión de ser muy exigente y demandante.
• Les gustan los riesgos.
• Les gusta estar aprendiendo.
• Ponen el trabajo antes que todo.
• Alta inteligencia
• Se esfuerzan para la mejora continua

Fuente: Korn Ferry International Hudson


Un empleado de alto potencial se define
Alto potencial como alguien con la capacidad,
compromiso y aspiración para ascender y
tener éxito en roles más ejecutivos y
críticos.

ASPIRACIÓN

COMPROMISO
CAPACIDAD

Fuente: CLC Corporate Leadership Council


BAJA CAPACIDAD BAJA BAJA ASPIRACIÓN
COMPROMISO
Soñadores Estrellas
comprometidos: son Estrella no desalineadas:
empleados con un gran comprometidas:: Empleados que
compromiso y son empleados con una carecen del impulso y
aspiración pero sólo gran aspiración y ambición para tener
con capacidad capacidad. Dudan en éxito en el siguiente
promedio. creer que trabajar para nivel. A pesar de su
A menos que puedan la organización le destacada capacidad y
desarrollar las convenga más según compromiso con la
habilidades requeridas, sus intereses y no creen organización,
la probabilidad de completamente en su simplemente no “lo
éxito en el siguiente trabajo ni en la desean” lo suficiente
nivel es de cero. organización

ASPIRACIÓ ASPIRACIÓ ASPIRACIÓ


N N N

COMPROMIS COMPROMIS COMPROMIS


CAPACIDA O CAPACIDA O CAPACIDA O
D D D
Mapa de Talento

Futuro / Desempeño Desempeño Desempeño


Actual bajo satisfactorio alto
Potencial
alto
Potencial
medio
Potencial
bajo
Mapa de Talento
La carrera desde la
perspectiva individual
Éxito de carrera
• Objetivo:
▫ Se mide en la mayoría de los casos a través
del aumento de sueldo y ascensos en el
trabajo
• Subjetivo:
▫ Es sólo experimentado por el individuo, ya sea
a través del trabajo y la satisfacción con la
carrera o ser capaz de equilibrar tanto su vida
personal como su trabajo.
Rutas de Carrera des
de la perspectiva individual
Comienzo Expansión Cambio Sostenimiento Conclusión

Pasar varios Usar redes para Cambiar de Actualizarse, Moverse a


años en una desarrollar mas industrias o ir tomar tiempo proyectos
empresa amplias a trabajar a sabático, ganar atractivos
grande para habilidades y empresas experiencia en como
aprender hacer pequeñas; organizaciones no empleado
habilidades contactos; arrancar una gubernamentales temporal o
y construir establecer empresa sub-
redes buena contratista
reputación