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CAPITULO I

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
1.1 Antecedentes históricos de la Producción

1.2 El concepto de empresa como un sistema y su interrelación con


el entorno
Empresa: Una empresa es una organización o institución dedicada a actividades
o persecución de fines económicos o comerciales.
Una definición de uso común en círculos comerciales es: “Una empresa es un
sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma
planificada, dando satisfacción a demandas y deseos de clientes, a través de
una actividad económica".
Sistema: se puede decir que es un conjunto de elementos con relaciones de
interacción e interdependencia que le confieren entidad propia al formar un todo
unificado. Un sistema puede ser cualquier objeto, cualquier cantidad de materia,
cualquier región del espacio, etc., seleccionado para estudiarlo y aislarlo
(mentalmente) de todo lo demás. Así todo lo que lo rodea es entonces el entorno
o el medio donde se encuentra el sistema.
Empresa como sistema: Muchas clasificaciones en subsistemas del sistema
empresa dividen a la empresa en áreas funcionales.
El primer subsistema es el subsistema real, que incluye:
Aprovisionamiento: todo lo relacionado con la obtención de los factores
productivos (relaciones productivas, compra, transporte, gestión…)

 Productivo: transformación de los factores productivos en productos para


la venta.

 Marketing: fijar precios, publicidad, conocer mercados, distribución…

 I+H: diseñar productos que satisfagan las necesidades de los mercados


y procesos.
El segundo subsistema financiero se encarga de captar recursos financieros de
los mercados de capitales. Sirven para cumplir con los objetivos, por lo tanto este
subsistema tiene que señalar los criterios de inversión más las demandas
analizando las distintas fuentes de financiación.
Fuentes de financiación:
 Autofinanciación: es el conjunto de fondos procedentes de beneficios
obtenidos y no repartidos por una empresa:

 De mantenimiento: se utiliza para sustituir potenciales pérdidas de valor


de los activos de una empresa (amortizaciones y provisiones).

 De enriquecimiento: son los beneficios no repartidos.

 Fondos propios externos: aportaciones de los socios:

 Fondos ajenos: son las deudas que pueden ser a corto o a largo plazo.

1.3 La importancia de definir Qué producir, Cómo producir y Cuánto


producir.

La función productiva está, pues, enmarcada en una filosofía que acepta la


premisa de que el único modo de estudiar la organización es estudiarla como
sistema y el análisis de sistemas trata de la organización como sistema de
variables, mutuamente dependientes. Las decisiones directivas de quien
coordina los sistemas de producción, deben apoyarse en el enfoque de sistemas
y en condiciones razonables derivadas de ellos.

a) ¿Que producir? En cierto sentido estas palabras son demasiado amplias


para traducirlas en un resultado específico. Establecen la interrogante que no 5lo
abarca la fabricación de vestidos de papel. La elaboración de un libro, la
fabricación de autos, la producción de gasolina, la manufactura de llantas, etc.,
todos constituyen ejemplos de ¿qué producir?

Muchos de los objetos que nos rodean y que forman parte de la vida cotidiana
no existían hace veinticinco años. Algunos de ellos son enteramente nuevos y
satisfacen las necesidades que nos han aportado el progreso, tales como la
televisión, los antibióticos, los transistores, las computadoras, las fibras
sintéticas..., etcétera.
Otros responden, en versión moderna, a las necesidades de siempre, pero han
sido mejorados en su concepción, aspecto, modo de empleo y resultados. Por
ejemplo, la alimentación elaborada y congelada, relojes de cuarzo, vehículos
eléctricos, hornos de microondas, videocaseteras, etcétera.

b) ¿Cómo producir? ¿Cómo producir? encierra una diversificación enorme de


tecnologías integradas para desarrollar un sistema de producción y, a la vez, una
planeación a veces compleja y al mismo tiempo concreta, de los programas de
producción.

¿Cómo producir? no comprende sólo los factores tecnológicos de la gama del


conocimiento analítico y abstracto, sino que también los lineamientos
económicos y administrativos.

El objetivo de ¿cómo producir? exige el equipo requerido, material, recursos


humanos, mano de obra, tiempos de producción, ingeniería de métodos y
sistemas, determinación de los costos correspondientes y establecer al mismo
tiempo las normas adecuadas de control.

¿Cómo producir? Plantea un problema fundamental. Este problema es la


formación de cuadros humanos capaces y de alto nivel que estén dos- puestos
a motivar a otros con su ejemplo a planear y desarrollar mejores téc- nicas para
hacer que la productividad se caracterice por 'crear" y deseche lo negativo, como
poseer índices productivos ineficientes bajos.

Nuestra conciencia nos pregunta... ¿tenemos realmente una filosofía o una


política clara, concreta y realista sobre lo que debemos de hacer científica y
tecnológicamente en México?

¿Cómo producir...? Nos lanza un reto en el plan competitivo, reto que, como
administradores de empresa, debemos aceptar.

El progreso administrativo consiste en hacer de la producción una actividad


sistemática, apoyada en datos subjetivos, en posibilidades reales, en estudios
técnicos, para que éstos sirvan de fundamento sólido a las políticas y programas,
y sean a su vez instrumentos eficaces y de verdadera ceso utilidad.
c) ¿Para quién producir? Esta pregunta es la base para la investigación y
reconocimiento de las ideas convenientes para las posibilidades de la empresa
y para las necesidades del mercado.

¿Para quién producir? Considera a la función de marketing como básica ya que


de ella dependen todos los demás programas que pueden elaborarse.

Es de suma importancia para cualquier empresa pública o privada conocer


detalladamente a los clientes, dónde localizarlos, cuáles son sus necesidades y
deseos, dónde y cómo compran, en qué cantidad, cuánto pagan.

¿Para quién producir? Implica discriminar con el máximo de precisión, quiénes


van a ser los consumidores del producto o fabricarse, es decir, las categorías
sobre las cuales deberá concentrarse el esfuerzo, y en función de las cuales
habrá de estar especialmente concebido el producto.

1.4 Los indicadores de Productividad.

Un índice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia


de la empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la administración de uno o
varios recursos en particular.

Se tomaron en cuentas las siguientes características:

Los índices de productividad se pueden usar para comparar la productividad de


la empresa u organización con la de los competidores, esto es, para saber si en
la empresa se está realizando una buena administración de los recursos con
respecto a la competencia.

Los índices de productividad pueden usarse para comparar los beneficios


relativos que pueden obtenerse con algún cambio en la utilización de los factores
de producción
INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de


un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal
utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente
puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad.
Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento
de actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos
acepciones: la primera, como la “relación entre la cantidad de recursos utilizados
y la cantidad de recursos estimados o programados”; la segunda como “grado
en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos”.

Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados


propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados. Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en
estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué
costo

Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que


prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto
que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo
sea el adecuado

La gestión se define como la ejecución y el monitoreo de los mecanismos, las


acciones y las medidas necesarios para la consecución de los objetivos de la
institución. La gestión, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus
actores con la institución y también con los valores y principios de eficacia y
eficiencia de las acciones ejecutadas.
CAPITULO II

PRONÓSTICO DE LA DEMANDA.

2.1 Importancia estratégica del Pronóstico y la Demanda.

Definición de pronóstico
Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son
premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y la toma de
decisiones. El objetivo de un pronóstico es reducir la incertidumbre acerca de lo
que puede acontecer en el futuro proporcionando información cercana a la
realidad, que permita tomar decisiones.
Clasificación
 Corto plazo: De 0 a 3 meses, se utiliza en compras, asignación de
tareas y niveles de producción.
 Mediano plazo: De 3 meses a 3 años, promedios movibles, promedios
movibles con peso, suavizado exponencial, tendencias en series de
tiempo a corto plazo.
 Largo plazo: De 3 años a 5 años, planeación de ventas y producción,
presupuesto defectivo.

Importancia
La formulación de pronóstico (o proyección) es una técnica para utilizar
experiencias pasadas con la finalidad de predecir expectativas del futuro. Es
necesario para toda organización estimar el comportamiento futuro de alguna
variable ya sea a corto, mediano o largo plazo, es el punto departida para la
planeación. Principalmente los pronósticos son importantes porque:1.
Planeación de nuevas instalaciones.2. Planeación de la producción.3.
Programación de la fuerza de trabajo.
Definición de demanda
Es la cantidad de bienes y servicios que se estaría dispuesto a comprar a cada
uno de los precios posibles que hay en el mercado. La noción de demanda
hace referencia a una solicitud, petición, súplica o pedido. Aquel que demanda
solicita que se le entregue algo.
Clasificación
Se clasifican en dos:
Demanda dependiente: También llamadas de bien social, aquello que la
sociedad requiere para su desarrollo y crecimiento. (Alimentación, vestido,
salud, vivienda, educación)-
Demanda independiente: También llamadas de bienes no necesarios,
consumo suntuario donde se satisface un gusto y no una necesidad.(Perfumes,
ropa fina, electrónica

2.2 Características que definen a la Demanda.

Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando


como base el orden en que se realizan, forman un patrón que se conoce como
SERIE DE TIEMPO. Los patrones básicos de la mayoría de las series de tiempo
aplicables a la demanda son:

 Horizontal: La fluctuación de los datos en torno a una media constante


 Tendencia: Es el incremento o decremento sistemático de la media de
la serie a través del tiempo.
 Estacional: Es un patrón repetible de incrementos o decrementos de la
demanda dependiendo del día, la semana, el mes o la temporada.
 Cíclico: Es una pauta de incrementos o decrementos graduales y
menos previsibles de la demanda los cuales se presentan por tiempos
más largos (años, decenios, etc).
 Aleatorios: son una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.

Factores que afectan la demanda

 Externos: aquellos que están más allá del control de la gerencia.


 Internos: aquellos como el diseño, los servicios, precios y promociones,
decisiones que son tomadas por la gerencia y que pueden influir en la
demanda.

2.3 Métodos Cualitativos para estimar la demanda


Cuando se carece de datos históricos adecuados, como en los casos que se
presenta un nuevo producto o se espera un cambio en la tecnología, las
empresas confían en la experiencia y buen juicio administrativo para generar
pronósticos.
Son Utilizados para el desarrollo de pronósticos de ventas. Estos modelos
generalmente se basan en juicios respecto a los factores causales subyacentes
a la venta de productos y servicios en particular y en opiniones sobre la
posibilidad relativa que otros factores causales sigan presentes en el futuro y
puedan involucrar diversos niveles de complejidad, desde encuestas de opinión
científicamente conducidas a estimaciones intuitivas respecto a eventos futuros
Métodos de Juicio:
Cuando se carece de datos históricos adecuados o estadísticas las empresas
confían en la experiencia y el buen juicio de sus administradores parara la
generación de pronósticos dentro de los que podemos mencionar las
estimaciones de la fuerza de ventas, la opinión de ejecutivos y la investigación
de mercado y el método Delphi.

Estimación de la fuerza de ventas: la fuerza de ventas es el personal más


cercano al cliente, al tener territorios divididos podemos realizar estimaciones de
puntos de distribución e inventarios. Teniendo como principal desventaja los
prejuicios individuales del vendedor, puede no haberse percatado de la principal
intención del cliente y por ultimo muchas veces los vendedores realizan
pronósticos conservadores para no esforzarse con un pronóstico muy exigente.

Opinión Ejecutiva: Es el resumen de las opiniones, la experiencia y los


conocimientos técnico de uno o varios gerentes, para llegar a un solo pronostico,
desventaja estriba en el costo del tiempo utilizado por los gerentes para la
realización del pronóstico. La clave en este método es que el pronóstico no sea
una serie de revisiones independientes sino el consenso del grupo.

Investigación de Mercado: Es un procedimiento sistemático para determinar el


grado de interés del consumidor por un producto o servicio mediante el
planteamiento de hipótesis a través de encuestas para recopilar datos. Esta
investigación incluye:
 Diseño de un cuestionario
 Forma de aplicar la encuesta (telefónica, entrevista personal, correo, etc.)
 Selección de la muestra representativa
 Análisis de la información obtenida utilizando el buen juicio y los criterios
estadísticos.
La investigación de mercado funciona mejor en pronósticos a corto plazo, dentro
de sus limitantes son las numerosas salvedades y limitaciones que traen consigo
los hallazgos obtenidos, además de que su taza de respuesta muchas veces no
llega al 30%.

Método Delphi: Es el proceso para obtener el concepto dentro de un grupo de


expertos, al tiempo en que se conserva el anonimato. Esta forma es útil cuando
no existen datos históricos sobre los que pudieran construirse modelos
estadísticos.
Un coordinador envía preguntas a cada uno de los miembros quienes ignoran
quien más está participando, el anonimato es importante cuando alguien con su
opinión puede influir en los demás, el coordinador prepara un resumen
estadístico con los comentarios vertidos, pueden realizarse nuevas rondas con
estos resúmenes.
Este método es más usado para resolver problemas tecnológicos.
Sus limitaciones: Destacan el hecho de que las opiniones son vertidas aun sin
tener la responsabilidad de las acciones, el proceso puede durar hasta un año y
cuestionarios mal planeados conducen a conclusiones ambiguas.

2.4 Métodos Cuantitativos para estimar la demanda

Análisis de Series de Tiempo: Método estadístico que depende en alto grado


de datos históricos de la demanda, con los que se proyecta la magnitud futura y
se reconocen las tendencias y patrones estacionales.

En lugar de emplear variables independientes para el pronóstico como en los


métodos de regresión los métodos de serien de tiempo usan información
histórica que solo se refiere a la variable dependiente. Se basan en la suposición
de el patrón de la variable dependiente en el pasado habrá de continuar con esa
tendencia en el futuro. En el análisis de serien de tiempo se identifican patrones
fundamentales de la demanda que se combinan entre si para generar un patrón
histórico observado de la variable dependiente, después de lo cual se elabora un
mnodelo capaz de reproducir dicho patrón. Nos enfocaremos a los patrones de
demanda horizontal, a los de tendencia y a los estacionales.

Pronostico Empírico: Un método que se usa con frecuencia es el Pronóstico


Empírico cuyo pronóstico de demanda para el siguiente periodo es igual a la
demanda observada en el periodo actual. Si hubo una demanda de 35 el
miércoles el pronóstico para el jueves es 35. En el método empírico se puede
tomar en cuenta una tendencia. Supongamos que la demanda fue de 120 la
semana pasada y 108 la semana anterior por lo tanto el incremento fue de 12
unidades por lo tanto la demanda para la próxima semana seria 120 + 12 =
132, si la demanda real de la siguiente semana fuera de 127 entonces la
semana posterior se pronostica con 120+ 7 = 127 unidades. Si utilizáramos
patrones estacionales podríamos decir que si en julio del año pasado la
demanda fue de 50,000 unidades el pronóstico para julio de este año seria
50,000 unidades.
La ventaja del método empírico es su simplicidad y bajo costo, este método
funciona mejor cuando los patrones horizontales, de tendencia o estacionales
son estables y la variación al azar es pequeña, porque si no el pronóstico
obtenido es sumamente variable.

Promedios móviles simples:


Se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda, para
suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar. Implica calcular la demanda
promedio de n periodos recientes con el fin de usarlo como pronóstico para el
siguiente periodo. Para el periodo siguiente una vez que se conoce la demanda,
la demanda más antigua incluida en el promedio anterior se sustituye por la
demanda más reciente y se vuelve a calcular el promedio. De esta manera se
usan las n demandas más recientes, por lo cual el promedio se mueve de uno a
otro periodo.
El pronóstico correspondiente al periodo t+1 se puede calcular de la siguiente
forma:

F(t+1) = suma de las n ultimas demandas/n = Dt+Dt-1+Dt-2+…..Dt-n+1

Promedios Móviles Ponderados

En el método simple todas las demandas tienen la misma ponderación aquí cada
demanda que interviene en el proceso tiene su propia ponderación. El resultado
de las sumas de ponderaciones deberá de ser 1 ejemplo en un pronóstico con
promedio móvil de 3 periodos al periodo más reciente se le puede aplicar una
ponderación de 0.5 al anterior a este de 0.3 y al más antiguo de 0.2.

Ft+1 = 0.5 Dt + 0.3 Dt-1 + 0.2 Dt-2

Suavización Exponencial:

Es un método de promedios móviles ponderados refinado. Que permite asignar


mayor ponderación a las demandas anteriores. Es el método de pronóstico más
usado por su simplicidad y su reducida cantidad de datos. Solo requiere 3 tipos
de datos: el pronóstico del último periodo, la demanda de ese periodo y un
parámetro suavizador (alfa) cuyo valor fluctúa entre 0 y 1.0.

Para calcular un pronóstico con suavización exponencial será suficiente calcula


el promedio ponderado de la demanda mas reciente y el pronóstico calculado
para el último periodo.

Ft+1 = (alfa)(demanda de este periodo + ( 1-alfa)Pronostico del último


periodo

O su ecuación equivalente

Ft+1 = Ft + alfa(Dt – Ft)

Hay dos formas de realizar el pronóstico inicial, uno es usar la demanda del
último periodo o si dispone de datos históricos realizar el promedio de varios
periodos recientes.
Inclusión de una tendencia

En una serie una tendencia consiste en aumentos o decrementos sistemáticos


de los promedios se la seria a través del tiempo, cuando existe una tendencia
los enfoques de suavización exponencial deben modificarse, porque si no se
modifican los pronósticos nunca serán exactos.

Supongamos que la demanda real aumenta a razón de 10 piezas por periodo y


los pronósticos de suavización exponencial son alfa= 0.3

Demanda Pronostico para el


real en el periodo t
periodo “
t”

1 10 F1 = 10

2 20 F2 = 0.3(10) + 0.7(10)
= 10

3 30 F3 = 0.3(20) + 0.7(10)
= 13

4 40 F4 = 0.3(30) + 0.7(13)
= 18.1

Para mejorar el pronóstico debemos calcular una estimación de la tendencia.


Comenzaremos calculando la estimación actual de dicha tendencia que no es
más que la diferencia entre el promedio de serie calculado en el periodo actual
y el promedio calculado en el último periodo.

El procedimiento por el cual se incorpora una tendencia a un pronóstico


suavizado se conoce como Método de Suavización Exponencial ajustado a la
Tendencia para lo cual se requieren solo dos constantes de suavización ya que
el promedio y la tendencia son suavizadas.

At = alfa(dem. De este periodo) + (1- alfa)(promedio + estimación de la


tendencia en el ultimo periodo)

Tt = beta(prom. este periodo – prom. Del ultimo periodo) + (1- beta)(est.


De tendencia ultimo periodo)

Ft+1 = At + Tt
At = promedio exponencialmente suavizado de la serien en el periodo t

Tt = promedio exponencialmente suavizado de la tendencia del periodo t

Alfa = parámetro de suavización de la tendencia para el promedio ( 0 – 1.0)

Beta = parámetro de suavización para la tendencia ( 0 – 1-0)

2.5 Monitoreo y control de los Pronósticos.

Los especialistas siempre están tratando de hacer mejores estimaciones acerca


de lo que ocurrirá en el futuro al afrontar la incertidumbre. El propósito
fundamental de los pronósticos es hacer buenas estimaciones en las cuales
basar los modelos para la toma de decisiones. Los pronósticos constituyen la
problemática fundamental dentro de la gestión de la actividad de una empresa
debido a la complejidad de los problemas encontrados cuando se pronostica y a
su impacto sobre todas las decisiones de la empresa.

Una situación muy particular presenta la previsión de la demanda de piezas de


repuesto, dada la gran cantidad de surtidos que se deben proporcionar, el
elevado grado de variabilidad en la demanda de estas producciones y la
importancia que posee la disponibilidad de estas piezas para el equipamiento
que las utiliza, ya que la disponibilidad en tiempo de las mismas garantiza la
continuidad del proceso productivo en el cual esté inmiscuido el equipamiento
que la utiliza dentro de una determinada empresa. Es por ello, que se debe
asegurar un elevado nivel de precisión en la previsión de la demanda de este
tipo de productos.
En este artículo se presenta un procedimiento general para la previsión de la
demanda de las piezas de repuesto basado en su fiabilidad operacional a partir
de la filosofía que caracteriza al sistema y considerando la influencia del mismo
en el mejoramiento de la Gestión del Mantenimiento del equipamiento.
Seguimiento de la implantación del procedimiento.
En consecuencia, el contenido de cada uno de ellos, plantea los pasos a
desarrollar para prever la demanda de piezas de repuesto basado en su
fiabilidad, llegándose, en ocasiones, a definir las técnicas específicas a utilizar.
Panorama general de los métodos de pronóstico
Fiabilidad: es la probabilidad de que un item (sistema o elemento) realice
satisfactoriamente la misión especificada, durante un período determinado y bajo
un conjunto dado de condiciones operativas.
Patrones de Fallos:
Durante décadas, la sabiduría convencional sugería que la mejor forma de
optimizar el desempeño de activos físicos era restaurarlos o reponerlos a
intervalos fijos. Esto se basaba en la premisa de que hay una correlación directa
entre la cantidad de tiempo (número de ciclos) que el equipo está en servicio, y
la probabilidad de que falle. Esto sugiere que la expectativa es que la mayoría
de los ítems operarán confiablemente por un período “X”, y luego se desgastan.
Proceso de mejora de la previsión de la demanda
El procedimiento comienza con la definición de la filosofía, la cual debe ser el
punto de mira del sistema ya que constituye la política que regirá
permanentemente su desempeño.
Luego se realiza la determinación de la situación actual con el fin de definir,
basándose en el análisis de una serie de indicadores, las características que
presenta el sistema de previsión de la demanda en ese momento, para
posteriormente, en función de dicha situación, proponer algunas mejoras que
permitan hacer más eficiente el proceso de previsión. Una vez planteadas las
mejoras, se debe comprobar si con ellas se alcanzan los niveles de precisión
deseados y necesarios y proponer nuevas mejoras si las anteriores no son
suficientes o pasar a la aplicación de las mismas en caso contrario. La aplicación
debe estar unida a un seguimiento constante que retroalimente al sistema, para
tomar las medidas necesarias en caso de presentarse alguna perturbación

2.6 Elaboración de Pronósticos con software específico

En muchas aplicaciones de los pronósticos a corto plazo, las computadoras son


indispensables. Con frecuencia, las empresas tienen que preparar pronósticos
para cientos o incluso miles de productos o servicios en forma reiterada. Por
ejemplo, una amplia red de instalaciones de servicio médico necesita calcular
pronósticos de la demanda de cada uno de sus servicios en cada departamento.
Esta operación implica grandes volúmenes de datos que deben ser manipulados
con frecuencia. Los analistas tienen que examinar las series de tiempo que
corresponden a cada producto o servicio a fin de elaborar un pronóstico.
Existen muchos paquetes de software para pronóstico que pueden usarse en
computadoras de cualquier tamaño y ofrecen una amplia variedad de
capacidades de pronóstico y de formatos para mostrar los resultados. La tarea
más laboriosa en el desarrollo de un buen modelo consiste en “ajustarlo” a los
datos. Para esta operación es necesario determinar los valores de ciertos
parámetros del modelo, a fin de que los pronósticos tengan la mayor precisión
posible. Los paquetes de software proporcionan diversos grados de ayuda a este
respecto. Las tres categorías de paquetes de software que resultan apropiadas
para esto son:
1. Sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la técnica de
pronóstico y especifica los parámetros necesarios para un determinado modelo
de pronóstico;
2. Sistemas semiautomáticos, en los cuales el usuario especifica la técnica de
pronóstico, pero el software determina los parámetros para el modelo, de modo
que puedan obtenerse los pronósticos más precisos; y
3. Sistemas automáticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere
no sólo la técnica apropiada, sino también los mejores parámetros para el
modelo.
CAPITULO III

PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD DE


PRODUCCIÓN.
3.1 Medidas de la capacidad de Producción.

Cuando las unidades producidas son relativamente homogéneas, las unidades


de capacidad son bastantes obvias. Por ejemplo, una planta de automóviles
utiliza el número de automóviles por año, la Kraft Inc. se puede referir a la
producción en toneladas de queso al mes. En este caso, la capacidad se mide
en unidades de producción; pero qué pasa con organizaciones con líneas de
productos más diversificados, por ejemplo: ¿cómo puede medirse la capacidad
de un despacho de abogados o de una clínica veterinaria?, en parte, las
respuestas dependen de el problema de la combinación de productos, es difícil
de encontrar una unidad de producción común que tenga sentido. En caso de
sustitución, la capacidad puede ser medida en términos de medidas de insumos.
Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en términos del número
de abogados empleados.

Cuando las unidades producidas son más diversas, es común utilizar una medida
de la disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad.
Entonces, una estimación de la capacidad puede ser medida en términos de los
insumos o los productos del proceso de conversión. Algunos ejemplos comunes
de medidas de capacidad empleadas por los distintos tipos de empresas se
muestran en la siguiente tabla.

En resumen, la medición de la capacidad requerirá de la solución de los


siguientes asuntos:

 Una medida agregada.


 Efectos de la mezcla de productos.
 Políticas de operación (por ejemplo, horas por semana).
 Capacidad constante y capacidad pico.

3.2 Economías de escala.

Economías de escala se refiere al fenómeno por el cual disminuye el costo


medio, al aumentar todos los factores de producción en la misma proporción (es
decir al aumentar la escala de producción).
Pueden tener origen en causas tecnológicas (rendimientos de escala) o bien en
causas no tecnológicas relacionadas con cambios en los precios de los factores
(disminuye el precio de los factores al aumentar su uso).
Por ejemplo, una planta de galletitas que produce paquetes a un costo de 50
centavos por paquete con 100 trabajadores, 2 máquinas y un administrativo, que
aumenta los trabajadores a 200, las máquinas a 4 y los administrativos a 2,
disminuye su costo por paquete a 40 centavos, porque consigue la harina más
barata o bien porque antes dos personas se encargaban de toda la
administración de la empresa, mientras que ahora cuatro se especializan en
ciertas tareas de la administración, siendo más eficientes en las mismas (uno se
especializa en la contabilidad, otro en marketing y ventas, otro en administrar al
resto del personal y otro en hacer las compras de insumos).

3.3 Herramientas para calcular la Capacidad de Producción.

La planeación como parte del proceso administrativo constituye un elemento


complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que
se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar
la resolución de un problema de forma activa o previsible.

El objetivo de la planeación de la capacidad es asegurar que el contenido puede


llegar a todos los usuarios sin retrasos ni interrupciones. Una red de transmisión
por secuencias multimedia adecuadamente configurada y planeada mejorará los
tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad de contenido y
reducirá la tasa de errores de datos.

La planeación de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la


audiencia, tipo y tamaño del contenido, y número y velocidad de los servidores.
En la mayoría de los casos, la planeación de la capacidad se usa para determinar
los requisitos del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a
una audiencia seleccionada, aunque se puede decidir una planeación para
determinar otras variables bajo determinadas circunstancias.

Modelos de líneas de espera

Los modelos de línea de espera consisten en fórmulas y relaciones matemáticas


que pueden usarse para determinar las características operativas (medidas de
desempeño) para una cola.

Llegada de los clientes

Las llegadas a un sistema de servicios pueden provenir de una población finita


o de una infinita. La diferencia es importante porque el análisis se fundan en
diferentes premisas y requieren de diferentes ecuaciones para su solución.
 Población finita; se refiere al conjunto limitado de clientes que usarán el
servicio y, en ocasiones, formarán una línea.

Los modelos de línea de espera consisten en fórmulas y relaciones


matemáticas que pueden usarse para determinar las características operativas
(medidas de desempeño) para una cola.

Las características operativas de interés incluyen las siguientes:


-Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema.
-Cantidad promedio de unidades en la línea de espera.
-Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de unidades en
la línea de espera más la cantidad de unidades que se están atendiendo).
-Tiempo promedio que pasa una unidad en la línea de espera.
-Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de espera
más el tiempo de servicio).
-Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.

Los gerentes que tienen dicha información son más capaces de tomar
decisiones que equilibren los niveles de servicio deseables con el costo de
proporcionar dicho servicio.

Una cola: Es una línea de espera y la teoría de colas es una colección


de modelos matemáticos que describen sistemas de línea de espera
particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen
compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de la línea de
espera para un sistema dado.

Los sistemas de colas: son modelos de sistemas que proporcionan servicio.


Como modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o
clientes llegan buscando un servicio de algún tipo y salen después de que dicho
servicio haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo tanto
como colas sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando una
red de colas. En la siguiente figura podemos ver un ejemplo de modelo de colas
sencillo. Este modelo puede usarse para representar una situación típica en la
cual los clientes llegan, esperan si los servidores están ocupados, son servidos
por un servidor disponible y se marchan cuando se obtiene el servicio requerido.

Capacidad de la cola: Es el máximo número de clientes que pueden estar


haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse
finita o infinita. Lo más sencillo, a efectos de simplicidad en los cálculos, es
suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales
la capacidad de la cola es finita, no es una gran restricción el suponerla infinita
si es extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por
haberse llegado a ese número límite en la misma..
ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE LINEA DE ESPERA

Línea de espera de un solo canal

Cada cliente debe pasar por un canal, una estación para tomar y surtir el pedido,
para colocar el pedido, pagar la cuenta y recibir el producto. Cuanto llegan más
clientes forman una línea de espera y aguardan que se desocupe la estación
para tomar y surtir el pedido.

Usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones de tiempo de:

1. Retraso promedio de clientes

2. La longitud promedio de las filas de espera

3. La utilización del centro de trabajo

Línea de espera: Una línea de espera es el efecto resultante en un sistema


cuando la demanda de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho
servicio. Este sistema está formado por un conjunto de entidades en paralelo
que proporcionan un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al
sistema. Dependiendo del sistema que se trate, las entidades pueden ser
cajeras, máquinas, semáforos, grúas, etcétera, mientras que las transacciones
pueden ser: clientes, piezas, autos, barcos, etcétera. Tanto el tiempo de servicio
como las entradas al sistema son fenómenos que generalmente tienen
asociadas fuentes de variación que se encuentran fuera del control del tomador
de decisiones, de tal forma que se hace necesaria la utilización de modelos
estocásticos que permitan el estudio de este tipo de sistemas.

Simulación

La simulación es la representación de un proceso o fenómeno mediante otro mas


simple, que permite analizar sus características; Pero la simulación no es solo
eso también es algo muy cotidiano, hoy en día, puede ser desde la simulación
de un examen, que le hace la maestra a su alumno para un examen del
ministerio, la producción de textiles, alimentos, juguetes, construcción de
infraestructuras por medio de maquetas, hasta el entrenamiento virtual de los
pilotos de combate.

Simulación numérica. El método de los Elementos Finitos


Las grandes del mercado han obligado en los últimos años a implantar en las
empresas todas aquellas tecnologías que puedan a hacer realidad los tres
grandes objetivos del diseño moderno:

 Diseñar para conseguir para una fabricación a un costo competitivo.

 Diseñar en orden la utilización real en servicio.

 Diseñar bien al primer intento.

En este sentido la introducción del C.A.D. (computer aided Design) esta ya


representando un grave avance en la etapa del diseño conceptual de nuevos
productos. Por contra, el C.A.E. se encuentra en ana etapa de mucho mas
primaria. sin embargo la verdadera reducción del bucle diseño-desarrollo se
produce cuando ambas técnicas actúan conjuntamente. La primera para definir
el producto y la segunda para simular su comportamiento en las condiciones de
servicio, Solo la conjunción de ambas técnicas hacen posible que hacen alcanzar
los tres objetivos antes mencionados.

La gran evolución de los métodos informáticos tanto en su aspecto de hardware


como software, ha permitido afrontar la resolución de complejos físicos
matemáticos cuya resolución analítica resultaría prácticamente imposible. De
hecho muchos de dichos problemas hace ya años que están planteados, solo
falta un medio adecuado para la obtención de resultados prácticos. Así pues la
simulación intenta reproducir la realidad a partir de resolución numérica mediante
ordenador, de las ecuaciones matemáticas que describen dicha realidad. Por lo
tanto hay que asumir que la simulación es tan exactas como sea las ecuaciones
de partida y la capacidad de los ordenadores para resolverlas, lo cual fija limites
a su utilización.

Mediante la simulación numérica es posible generar sólidos de aspectos casi


reales, comprobar su comportamiento bajo diversas condiciones de trabajo,
estudiar el movimiento conjunto de grupos de sólidos, etc. Esto permite un
conocimiento mucho más profundo de un producto antes de que exista
físicamente, siendo posible detectar muchos de los problemas que de otro modo
se hubieran detectado en el servicio real.
Arboles de Decisión

El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial


condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar,
en segundo lugar y así sucesivamente. Este método permite mostrar la relación
que existe entre cada condición y el grupo de acciones permisibles asociado con
ella.

Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el


objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y
basándose en el valor de cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada.

Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción


de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de
decisión necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones
deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada.
Cada vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido
dependiendo del valor actual de la variable evaluada.

Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando el número de acciones es


pequeño y no son posibles todas las combinaciones.

Uso de árboles decisiones.

El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas.


Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los
analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben
tomarse. De esta forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa del
proceso de decisión, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o
cualitativas. Los árboles también obligan a los analistas a considerar la
consecuencia de las decisiones.

3.4 Control de entradas y salidas en la cadena productiva.

Cadena productiva
Cadena productiva es el conjunto de agentes y actividades económicas que
intervienen en un proceso productivo, desde la provisión de insumos y materias
primas, su transformación y producción de bienes intermedios y finales, y su
comercialización en los mercados internos y externos.
Entradas y salidas en la cadena productiva
Sea cual fuere el tipo de proceso (único, intermitente, y continuo):
 En la logística de entrada (L1), evitar tener inventarios de insumos y
materiales indirectos en exceso (capital dormido), o no tener inventarios y
peligrar la continuidad de la producción

En la logística de salida (L3), evitar tener inventarios de productos terminados en


exceso, que no solo inmovilizan sino que ponen en riesgo el capital de la
empresa. Tampoco que falten productos terminados que originen pérdidas de
ventas, de imagen, costos de oportunidad y otros.
Inventarios óptimos
Los inventarios óptimos en la entrada y salidas del proceso estarán en función a
obtener lo óptimo en cantidad y tiempo. Este óptimo se llama la “cantidad
económica de pedido o de la orden”: CEP o EOQ (economic order quantity).
INVENTARIOS
Todos los medios, elementos y recursos productivos del que dispone una
empresa son “inventariables”
* L1: Insumos
* L2: Indirectos, que son :
Componentes o repuestos (L2A), Suministros (L2B), y materiales generales
(L2C)
* L3: Logística de salida para productos terminados
* Productos en proceso: WIP (work in process). Que no son inventariados
físicamente, pero si contablemente.

Costo de un inventario de entrada


Dado por los siguientes costos:
*Cs, Costo del suministro, que involucra los trámites administrativos del pedido.
*Ca, Costo de adquirir el inventario de insumos e indirectos, que es el costo de
pagarles a los proveedores por estos, osea el precio de compra.
*Ch, Costo de mantenimiento: Tenerlos o poseerlos en un almacén (holding) =
Costo del almacén, su manipulación, seguros, robos o pérdidas, garantías,
obsolescencia o envejecimiento, impuestos, roturas físicas, vigilancia y el costo
de oportunidad.
* Cb, Costo de rotura de inventario: Podría incurrirse en rotura (break) de stocks,
que es el costo de no contar con el inventario que paralizaría el proceso
productivo.
Costo de un inventario de salida
*Cs, Costo de pedir al proceso los productos que se necesitan, es el costo de
prepara el proceso para producir (set up): acciones administrativas y operativas
para predisponer el proceso para el producto solicitado.
*Cp, Producir el inventario de productos terminados.
*Ch, Costo de poseerlo en un almacén, al igual que el costo de mantenimiento
de insumos, con la diferencia de que el producto terminador tiene ya un valor
agregado por el proceso.
*Cb, Costo de rotura de stocks, que es el costo de no contar con el inventario
que paralizaría las ventas con todas sus implicancias.
Logística de entrada
Recepción, almacenamiento y distribución de insumos
• Recepción y manejo de materiales
• Almacenamiento
• Control de Inventarios
• Devoluciones
Operaciones
Transformación de materia prima e insumos en el producto final
• Maquinado
• Ensamble
• Empaquetado
• Mantenimiento de equipo
• Realización de pruebas
Logística de salida
Obtención, almacén y distribución del producto en los clientes
• Almacenamiento de productos
• Procesamiento de pedidos
• Distribución de productos
• Operaciones de transporte
• Entrega al cliente final
CAPITULO IV

EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)


4.1 Antecedentes del Plan Maestro de Producción.

4.2 El recurso: Tiempo.


El plan maestro detallado de producción contiene el calendario de fechas que
indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales.
El horizonte del tiempo puede ser una variable que depende del tipo de
producto volumen de producción y componentes del tiempo de entrega (horas,
días, semanas, meses, etc.).
Para poder mantener el control es importante que el horizonte del tiempo se
divida en 3 marcos:

 Fijo: que es el periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones


 Medio fijo: donde es posible hacerle cambios a ciertos productos
 Flexible: es el lapso de tiempo en el cual es posible hacer cualquier
modificación

El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas


que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello
es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa
en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo.
Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de
tiempo natural para el plan maestro.
Podemos ubicar el tiempo en dos dimensiones:
 En años o meses influye en: Experiencia profesional, posibilidad de
generar contactos institucionales, generar recursos humanos, de
desarrollo de procesos educativos, de generar grupos estables,
profundizar vínculos, etc.
 En el trabajo diario influye en: capacidad de dedicación en cada
demanda, disponibilidad para realizar informes, reflexionar sobre los
problemas presentados, realizar gestiones, insumo que requiere las
tareas formal/administrativas, etc.

4.3 Metodología básica para el cálculo de Plan Maestro de


Producción.

El plan maestro de producción se utiliza para planificar partes o productos que


tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen
recursos críticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atención.
Es importante poder ajustar el plan maestro en el nivel de la parte crítica antes
de tener que planificar y aprovisionar los conjuntos y piezas compradas
secundarios. Esto significa que todas las modificaciones efectuadas en las
piezas principales no afectan de inmediato a las partes inferiores, lo que evita
trastornos innecesarios en los procesos de fabricación y aprovisionamiento.

El sistema SAP soporta una serie de funciones de MPS para poder planificar
piezas principales con mucha atención y, por tanto, de una manera precisa.

Estas funciones incluyen:

 Proceso de planificación separado para piezas principales (partes


críticas)

Aquí se planifican las piezas principales, es decir, el proceso de


planificación sólo se lleva a cabo en el nivel de parte crítica. Se crean
necesidades secundarias para el nivel de la lista de materiales por debajo
del nivel de planificación. Sin embargo, los niveles situados debajo de éste
no están planificados. Esto significa que, en el plan maestro, pueden
autorizarse modificaciones antes de que afecten a los diferentes niveles
de la lista de materiales. Este procedimiento garantiza que la planificación
se mantiene lógica y transparente. Los resultados del proceso de
planificación no se transmiten a las partes secundarias hasta que se ha
tratado y ajustado el plan maestro para las partes críticas. Este proceso
de planificación puede llevarse a cabo como planificación global y como
planificación individual. En un segundo paso, se puede ejecutar la
planificación de necesidades de material desde MPS para todos los
niveles de la lista de materiales.

 Horizonte de planificación fijo

El horizonte de planificación fijo se utiliza para definir un período en el que


el sistema no puede crear ni modificar automáticamente propuestas de
pedido. Por tanto, el planificador de necesidades tiene tiempo para
planificar manualmente las piezas principales. Sin embargo, para soportar
el planificador de necesidades, el sistema puede crear propuestas de
pedido por las cantidades apropiadas que pueden programarse para el
final del horizonte de planificación fijo. De esta manera, el planificador de
necesidades puede reprogramar manualmente estas propuestas de
pedido como necesarias.

 MPS interactivo

En una planificación interactiva, es posible tratar los resultados del


proceso de planificación automático para piezas principales.
Es posible modificar el plan maestro y la necesidad de capacidad tantas
veces como sea necesario. Los resultados de las modificaciones pueden
verificarse en un proceso de planificación simulado. El sistema no graba
los datos planificados en la base de datos hasta que se graba la
planificación interactiva.

Las funciones del MPS interactivo resultan especialmente útiles para


corregir las órdenes previsionales requeridas en el horizonte de
planificación fijo. El MPS interactivo puede utilizarse para materiales de
fabricación interna o aprovisionada externamente

 Estructura especial de evaluación para piezas principales

Tanto la lista MRP como la lista de necesidades/stocks proporcionan una


estructura individual para la evaluación del proceso de planificación: el
resultado de la planificación para la lista MRP y la situación de
planificación para la lista de necesidades/stocks. El usuario puede
modificar las estructuras de evaluación predefinidas en el sistema
estándar SAP en Customizing de MPS.

4.4 Variables y áreas que intervienen en la Elaboración del Plan


Maestro de Producción.

4.5 Programación de la Producción.


Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de
acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y
fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de
la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los
productos a través de las etapas de producción.
Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la
planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de
producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.
Un buen programa de producción trae algunas ventajas para la empresa. Entre
ellas están:
• Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas.
• Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. Así
habrá una mejor utilización de estos recursos
• Se pueden disminuir los costos de fabricación.
El programa de producción es afectado por
•Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
•Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente,
en ocasiones afecta la fecha de entrega.
•Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización
adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales,
especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad
de las operaciones en aquellas.
•Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado,
acorde con las necesidades de la empresa.
La función de la programación de producción tiene como finalidad la
siguiente:
 Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de
producción.
 Mantener ocupada la mano de obra disponible.
 Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que


destacan los siguientes:

1. Gráfica de Barras: Muestra las líneas de tendencia.


2. Gráfica de Gantt: Se utiliza en la resolución de problemas relativamente
pequeños y de poca complejidad.
3. Camino Crítico: Se conoce también como teoría de redes, es un método
matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.
4. Pert- Cost: Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener
como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del
trabajo y la reducción mínima de costos.
PASOS A SEGUIR PARA PROGRAMAR LA PRODUCCIÓN

A continuación se presenta una guía para programar la producción.

1. Cálculo de tiempos según la producción requerida. Determine el tiempo


que permanece ocupada cada máquina y operario. Para calcular este tiempo
multiplique las veces que se hará cada operación, por el tiempo que se gasta en
hacer la operación una vez.
2. Diagrama de Gantt: es una herramienta que ilustra en qué momento están
ocupadas las máquinas y los operarios.

3. Elaboración de órdenes de producción, la Orden de producción: Es una


herramienta de programación del trabajo en la cual se especifica el trabajo.
Al finalizar esta sección el empresario estará en capacidad de realizar un control
de la producción en su empresa:
4.6 Implementación del Plan Maestro de Producción.
El plan maestro de producción es una herramienta que sirva para la plantación
de los recursos que se necesitarán para la producción en un periodo a evaluar
en particular. Sin embargo este plan de producción no sacado de la nada es un
cálculo vinculado al plan de ventas que es estructurado por mercadotecnia y el
departamento de ventas.
La implementación del Plan Maestro de la Producción va a desarrollar 2
funciones básicas:

 Va a concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo.


 Va a facilitar con su mayor desagregación la obtención de un plan
aproximado de capacidad.

Para llegar a un Plan Maestro de la Producción viable desde el punto de vista de


la capacidad. Se tiene que llevar a cabo un proceso de desagregación, puede
tener 2 orígenes:

 Partir del plan agregado de producción.


 Partir de las previsiones de ventas a medio plazo.

Independientemente de su origen, lo primero que hay que hacer es descomponer


las cantidades en productos finales, concretos, y tendrán que venir referidas en
un período de tiempo más corto (semanales e incluso diarias). De esta manera
estamos precisando más el momento en que hacen falta esas cantidades y las
actitudes que se tienen que desarrollar.
Si partimos de las previsiones de ventas a medio plazo, estás deberán corregirse
con la previsión de ventas a corto plazo, con los pedidos comprometidos con
clientes, con el inventario disponible, pedidos en curso y otras fuentes
generadores de demanda, con el objetivo de obtener las necesidades en
unidades de producto. Si partimos del plan agregado de producción, tanto las
previsiones de venta a corto plazo, como los pedidos comprometidos con
clientes, como el inventario disponible ya han sido tenidos en cuenta, y sólo
habría que considerar los pedidos en curso. En este punto van a llegar a un Plan
Maestro de la Producción que será válido si la carga que genera, es decir, la
capacidad que requiere, es compatible con la capacidad disponible. Si existen
problemas de factibilidad, hay 2 opciones:

 Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.


 Modificar el Plan Maestro de la Producción propuesto, cambiando de
fechas las cantidades que en él aparecen, evitando que se produzcan
retrasos o incumplimientos del Plan agregado.

4.7 Seguimiento y retroalimentación de los resultados obtenidos.


La realimentación, también denominada retroalimentación o feedback, significa
“ida y vuelta” es, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y
sugerencias, con la intención de recabar información, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organización.
El sistema de retroalimentación consta de dos partes clave.
La primera es la acción reflexiva sobre los resultados de la medición y de las
cápsulas de formación.
Incluye también el seguimiento sobre las acciones de mejora anteriores que
están en proceso de puesta en práctica y la evaluación del impacto de las
mismas a través de las mediciones de efectividad
La segunda es la identificación y selección de propuestas de mejora, con la
asignación de los responsables para su realización y fechas de conclusión.
Objetivos de la retroalimentación de resultados:

1. Minimizar el tiempo de finalización.


2. Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del personal y del
equipamiento).
3. Minimizar el inventario del trabajo en curso.
4. Minimizar el tiempo de espera de los clientes.

El control en los inventarios no se logra sin llevar cabo las 3 actividades


siguientes:

• Seguimiento del desempeño y de los inventarios.

• Retroalimentación para quienes toman las decisiones, comparado el


desempeño y uso de los materiales actuales con lo planeado.

Ajustar los productos del proceso de conversión, en especial de los insumos de


capital en los inventarios.
CAPITULO V
Definición de los Inventarios

Los inventarios son importantes para los fabricantes en general, varía ampliamente entre los
distintos grupos de industrias. La composición de esta parte del activo es una gran variedad de
artículos, y es por eso que se han clasificado de acuerdo a su utilización en los siguientes
tiposLos inventarios son importantes para los fabricantes en general, varia ampliamente entre
los distintos grupos de industrias. La composición de esta parte del activo es una gran variedad
de artículos, y es por eso que se han clasificado de acuerdo a su utilización en los siguientes
tipos:

 La relación detallada de todos los bienes, derechos y deudas de la empresa.

 El documento más simple en Contabilidad. Sirve para ver, de forma general, con lo que
cuenta la empresa para desarrollar su actividad.

 Conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar, permitiendo


la compra, venta o la fabricación en un periodo económico determinado.

 Es uno de los activos más grandes existentes en una empresa.

Tipos de inventario

 Inventario inicial: Se realiza al dar comienzo a las operaciones.

 Inventario final: Se realiza al cierre del ejercicio económico, generalmente al finalizar


el periodo, y sirve para determinar una nueva situación patrimonial.

 Inventario perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el


almacén, por medio de un registro detallado que puede servir también como mayor
auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades físicas.

 Inventario intermitente: Éste se puede efectuar varias veces al año y se recurre a él


por diversas razones.

 Inventario físico: Es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada
una de las diferentes clases de bienes que se hallen en existencia en la fecha del
inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y
valorada de las exigencias.

Inventario de productos terminados: Todas las mercancías que un fabricante ha producido


para vender a sus clientes.

 Inventario en tránsito: Se utiliza con el fin de sostener las operaciones para abastecer
los conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes,
respectivamente.

 Inventario en proceso: Son existencias que se tienen a medida que se añade mano de
obra, otros materiales y demás costos indirectos a la materia prima bruta, la que
llegará a conformar ya sea un sub-ensamble o componente de un producto terminado;
mientras no concluya su proceso de fabricación, ha de ser inventario en proceso.

 Inventario máximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo


de que el inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos; por lo tanto,
se establece un nivel de inventario máximo. Se mide en meses de demanda
pronosticada.

 Inventario mínimo: La cantidad mínima de inventario a ser mantenida en almacén.

 Inventario disponible: Aquel que se encuentra disponible para la producción o venta.

Inventario en línea: Aquel que aguarda a ser procesado en la línea de producción.

 Inventario agregado: Se aplica cuando al administrar la existencia de un único artículo


representa un alto costo.

 Inventario en cuarentena: Aquel que debe de cumplir con un periodo


de almacenamiento antes de disponer del mismo.

 Inventario de mercancías: Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la


empresa, los cuales los compran para luego venderlos sin ser modificados.

 Inventario de suministros de fábrica: Son los materiales con los que se elaboran los
productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera exacta.

5.2 Las ventajas y las desventajas de los inventarios

 Reducir costos por material faltante

Al no tener material disponible en inventario para continuar con la producción o satisfacer la


demanda del cliente, se incurren en costos. Entre estos costos mencionamos las ventas
perdidas, los clientes insatisfechos, costos por retrasar o parar producción. Para poder tener
una protección para evitar faltantes se puede mantener un inventario adicional, conocido
como inventario de seguridad.

 Reducir costos de adquisición

En la compra de materiales, la adquisición de lotes más grandes pueden incrementar los costos
de materias primas, sin embargo los costos menores pueden reducirse debido a que se aplican
descuentos por cantidad y a menor costo de flete y manejo de materiales. Para productos
terminados, los tamaños de lote más grande incrementan los inventarios en proceso y de
productos terminados, sin embargo los costos unitarios promedio pudieran resultar inferiores
debido a que los costos por maquinaria y tecnología se distribuyen sobre lotes más grandes.

 Desventajas

Costo de almacenaje

Entre los costos en los que se incurren para almacenar y administrar inventarios se
encuentran: intereses sobre la deuda, intereses no aprovechados que se ganarían sobre
ingresos, alquiler del almacén, acondicionamiento, calefacción, iluminación, limpieza,
mantenimiento, protección, flete, recepción, manejo de materiales, impuestos, seguros y
administración.

 Dificultad para responder a los clientes

Al existir grandes inventarios en proceso se obstruyen los sistemas de producción, aumenta el


tiempo necesario para producir y entregar los pedidos a los clientes, con ello disminuye la
capacidad de respuesta a los cambios de pedidos de los clientes.
5.3 Gestión de inventarios

La gestión de inventarios se relaciona con la planificación y el control de inventarios. La


planificación de inventarios busca responder dos preguntas básicas:

 ¿Cuándo hacer los pedidos? - Esta pregunta se relaciona con el concepto de momento
de pedidos. Este es un sistema en el que todo material utilizado regularmente se
reordena cuando su nivel de inventario baja de cierto nivel. El nivel usualmente es una
función del plazo de entregas, la demanda diaria, y las existencias de seguridad.

 Cuánto ordenar? - la cantidad que se pide es determinada por la Cantidad económica a


ordenar.

Hay dos sistemas básicos de planificación de inventarios:

1) el modelo de cantidad de orden fijo

2) el modelo de período de tiempo fijo.

La política de inventarios de las empresas que emplean el modelo de cantidad de orden fija es
pedir una cantidad estándar cuando se alcanza el punto de reaprovisionamiento sin importar
cuando éste ocurre. El pedido es accionado por el evento y depende de la demanda de los
artículos. Este modelo es aplicable a:

 Artículos costosos

 Artículos importantes/críticos

El Modelo del período de tiempo fijo es el otro sistema de planificación de inventarios en el


que la política de inventarios es hacer el pedido de materiales o partes en ciertos momentos
designados, sin importar si se ha alcanzado el punto de reaprovisionamiento. El momento es
accionado por el tiempo y no involucra ningún conteo físico de los artículos de inventario, y es
aplicable bajo las siguientes condiciones:

 Artículos más baratos y menos críticos

 Los vendedores / compradores pueden obtener nuevos pedidos si realizan visitas


regulares / de rutina a los clientes

 Los vendedores / compradores pueden combinar pedidos para reducir los costos de
órdenes y transporte

5.4 Aplicación de modelos de Inventarios Determinístico

 Un modelo determinístico es un modelo matemático donde las mismas entradas


producirán invariablemente las mismas salidas, no contemplándose la existencia del
azar ni el principio de incertidumbre.

 Está estrechamente relacionado con la creación de entornos simulados a través de


simuladores para el estudio de situaciones hipotéticas, o para crear sistemas de
gestión que permitan disminuir la incertidumbre.
Ejemplo:

Considere una situación de inventarios en un centro médico en donde se adquieren productos


sanitarios desechables, en cajas con 5 docenas/ caja.

 La demanda anual es 400 cajas; el costo de colocación de cada orden es de 12 dólares


y el de manejo de inventario es del 20 por ciento. Existen dos cortes en el precio; el
precio por caja es de 29 dólares, de 1 hasta 49 cajas, de 28.59 dólares de 50 hasta 99
cajas y de 28 dólares de 100 cajas en adelante.

 Para determinara la cantidad optima, iniciamos con la curva del costo más bajo y se
calcula Q para un precio de 28 dólares la caja.

= 41 Cajas

Hay que ordenar hasta 100 cajas o mas para obtener un precio de 28 dólares por caja, la Q =
41 no es factible. Calculando el costo total (TC) a la cantidad mas baja factible, 100 se tiene:

= 28(400) + 12 (400/100) + .2 (28) (100/2)

= $11.528

 Pasando la siguiente curva hacia arriba:

= 41 Cajas

El precio de 28.50 dólares es para un volumen de 50 a 99 cajas, por lo que Q= 41 no es factible.


Calculando el costo total en la primera cantidad factible (50) en este grado se obtiene.

= 28.50 (400) + 12 (400/50) + .2 (28.50) (50/2)

= $11.638.50

Pasando a la siguiente curva superior, que es la última:

= 41 Cajas

Esta es una cantidad factible, pues 29 dólares es el precio por volúmenes de 1 a 49 unidades.
Ahora hay que calcular el costo total para Q=41:

= 29(400) + 12 (400/41) + .2 (29) (41/2)

= $11.835.97
Comparando todos los costos totales se ve que el costo total más bajo el de 11.528 dólares al
ordenar una cantidad de 100. Por tanto la doctrina de operaciones para el paquete sanitario
desechable es;

Q= 100

R= 0

TC= $11,528

5.5 Aplicación de modelos de Inventarios Probabilísticos

Este método consiste en una estimación de la demanda, con lo cual se determina una cantidad
de reabastecimiento para el próximo periodo, así como el momento en que debe realizarse el
pedido en función a una cantidad fija.

Ejemplo:

Manriquez fabricante de zapatos de fútbol desea implantar un sistema de control de


inventarios por punto de reorden, si espera ofrecer un nivel se servicio que tenga un grado de
error del 5%, el tiempo de entrega de las suelas es de 45 días, se cuenta con la siguiente
información: el lote económico es igual a dos veces la demanda promedio y en las últimas
quincenas se ha tenido los siguientes consumos:

Datos: F= 5%, L= 45 días, Qo= D

Desviación Estándar.

Nivel de Servicios.

n.s = N -F / N x 100

D anual = 3,666.666 x 24 = 87,999.984 piezas / anuales.

Qo = 2 D = 2 (3,666.666) = 7,333.332 piezas / cada vez

N = D /Qo = 87,999.984 / 7,333.332 = 12 pedidos anuales

F = (5%) (12) = 0.60 faltantes por año


n.s = 12 - 0.60 / 12 x 100 = 95%

2) Inventario de Seguridad

Debido a que los datos historicos estan en quincenas

Si 15 días = 1 unidad

45 días = L L= 3

3) Punto de Reorden

P.R = D (L) + b ; P. R = (3,666.666) (3) + 4,666.904 15,666.902 pzas.

4) Inventario Promedio

I p = (Qo /2) + b = 7,333.332 /2 + 4,666.904 = 8,333.570 pzas.

5) Inventario Máximo

Imax = Qo + b = 7,333.332 + 4,666.904 = 12,000.236 pzas.