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FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS

BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Politécnico Gran Colombiano

Organización y Métodos

Bavaria ABInBev

Elaborado por:

Profesor:

Yanez Gabriel

Contenido
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1. INTRODUCCIÓN Línea base de información (diagnóstico inicial, fotografías y


descripción). .............................................................................................................3
2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA MISIÓN, VISIÓN, PRODUCTOS Estudio
básico de la empresa (tamaño, misión, visión, sector etc.)......................................4
3. RECOPILACIÓN DE MATERIAL FOTOGRÁFICO E IDENTIFICACIÓN DE
PROBLEMÁTICAS CON DESCRIPCIÓN (Puede colocarse esta parte por
separado o incluirla en la línea base de información)...............................................6
4. DETERMINACIÓN DE LOS FOCOS VITALES EVIDENCIADOS (problemáticas
identificadas que generan el mayor impacto en la organización).
5. ANALISIS DE LA PROBLEMTICA
5. PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR LA PROBLEMATICA

ANEXOS..................................................................................................................11
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1. INTRODUCCIÓN

Bavaria es la operación industrial de SABMiller en Colombia desde el 2005 y que


desde octubre de 2016, paso a ser parte activa de la familia ABInBev, organización
con operaciones en casi todos los mercados de cerveza y un portafolio ampliado
que incluye marcas globales (Corona, Budweiser, BBC), de múltiples países y
locales para ofrecer más opciones a los consumidores, que cuenta actualmente
con una fábrica de tapas Corona ubicada en Tocancipa, una impresora para las
etiquetas y empaques (Impresora del Sur) , 2 malterías, 7 cervecerías y más de
4.000 empleados directos y otros 4.000 indirectos, tienen una capacidad de
producción de aproximadamente 26 millones de hectolitros al año a través de sus
plantas cerveceras, y una participación de 65% del mercado nacional de alcohol.
Todos estos recursos están orientados a la distribución de 10 marcas diferentes
las cuales son Águila, Aguila Light, Águila Cero, Club Colombia, Costeña,
Costeñita, Pilsen, Poker, Miller MGD, Redd's, Grolsch, Peroni, Cola & Pola y la
bebida a base de malta sin alcohol, Pony Malta.
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2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA MISIÓN, VISIÓN, PRODUCTOS

Por más de 126 años Bavaria ha acompañado a los colombianos, ofreciéndoles un


completo portafolio de productos de calidad y tradición. Las marcas Aguila, Aguila
Light, Aguila Cero, Budweiser, Corona, Club Colombia, Costeña, Costeñita, Pilsen,
Poker, Redd's, Stella Artois, Cola & Pola y Pony Malta son líderes en Colombia en
sus respectivas categorías de bebidas.

Los productos son elaborados bajo estándares internacionales de calidad en las


seis plantas cerveceras distribuidas geográficamente en Barranquilla,
Bucaramanga, Duitama, Medellín, Tocancipa y Yumbo, siendo esta última, la
Cervecería del Valle, la más moderna de América Latina. Cuenta también con dos
malterías en Cartagena y Tibitó (Cundinamarca), dos fábricas de etiquetas y una
de tapas. Aporta significativamente a la economía de nuestro país mediante
nuestra actividad industrial, el empleo que genera, la red de proveedores y
distribuidores y los impuestos nacionales y departamentales.

El compromiso se refleja también a través de sus programas de apoyo a las


comunidades vecinas a las operaciones y de acompañamiento a los socios de
valor. Más de 4.100 colaboradores hacen parte de la Compañía de manera
directa, y unas 3.500 personas más, indirectas, apoyan con esfuerzo y dedicación
nuestro proyecto de ser una Compañía de clase mundial. Es la compañía líder de
bebidas en Colombia y parte de la familia AB InBev
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Código de Conducta Empresarial

La reputación de la Empresa en cuanto a su honestidad e integridad es un recurso


invaluable. Por tanto, para lograr los objetivos comerciales, se deben adherir
siempre a los más altos estándares de integridad y de ética. El Código de
Conducta Empresarial aplica a toda las transacciones comerciales que realizan y
expresa los principios que espera siga cada persona o entidad que actúe en su
representación.

* Política Anticorrupción y Manual de Cumplimiento


* Política de administración de documentos
* Línea ética
* Política de Sanciones Económicas y Contra el Lavado de Dinero
* Política Global de Derechos Humanos
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Son parte activa de una Organización con operaciones en casi todos los mercados
principales de cerveza y un portafolio ampliado que incluye marcas globales, de
múltiples países y locales para ofrecer más opciones a los consumidores. En AB
InBev se benefician de una plataforma global geográficamente diversificada, en la
cual la estabilidad y la fortaleza de los mercados desarrollados van a equilibrar las
oportunidades de crecimiento de las regiones en desarrollo. Están comprometidos
a generar crecimiento y a mejorar la vida de más personas en más lugares. A
través de marcas y experiencias que unan a la gente. Por medio de la dedicación
para elaborar la mejor cerveza con los ingredientes más finos y naturales. Y
ratificando su compromiso de ayudar al desarrollo de agricultores, comerciantes,
empresarios y comunidades.

Su sueño: Unir a la gente por un mundo mejor

Bavaria está comprometida con el impacto ambiental, la renovación de los


envases y empaques contribuye al reusó y el reciclaje, todos los empaques de los
productos son potencialmente reciclajes 93% de las botellas son retornables.

Facilita la adquisición de producto por medio de créditos y microcréditos a sus


clientes detallistas.
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3. DETERMINACIÓN DE LOS FOCOS VITALES (PROBLEMÁTICAS


IDENTIFICADAS QUE GENERAN EL MAYOR IMPACTO EN LA
ORGANIZACIÓN).

La mayor fuerza competitiva con la que se enfrenta la compañía cervecera


Bavaria, es la inclusión en el mercado del portafolio de asociación entre Postobon
y CCU, ya que es un fuerte competidor en el mercado de bebidas no alcohólicas y
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ahora con la venta de Heineken y las marcas de la compañía CCU también entra a
competir con bebidas alcohólicas.

Actualmente en el mercado de bebidas la mayor competencia para Bavaria es la


unión generada por la empresa Chile Cervecería Unidas (CCU) y Postobon del
grupo Ardila Lülle los cuales crearon a Central Cervecera de Colombia que
administrará la marca Heineken en Colombia.

El mercado cervecero mundial se ha visto agitado por intentos de tomas entre los
grandes grupos cerveceros mundiales. En septiembre de 2014 la holandesa
Heineken rechazó una oferta de adquisición de la multinacional SABMiller con
sede en Londres y dueña de Bavaria en Colombia. La propuesta hubiera
convertido a la familia Heineken en uno de los mayores accionistas de la
compañía conjunta. En el comunicado de rechazo a la oferta Heineken indicó que
su intención era la de permanecer independiente y que no haría ningún
comentario adicional al respecto.

Anheuser-Busch InBev es la más grande cervecera mundial (20% del mercado


mundial), seguida de SABMiller (9,6% del mercado mundial). Ambos
conglomerados cotizan en el mercado público de valores, a diferencia de
Heineken (9,3% del mercado mundial) que ha conservado su condición de
empresa cerrada perteneciente a una familia. Es probable que SABMiller, en
medio de la coyuntura que enfrenta, viera con cierta alarma la perspectiva de la
competencia que se le veía venir en Colombia donde controla 98% del mercado.
Sin embargo, sus intentos de llegar a un acuerdo de compra de la cervecera
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holandesa se frustraron y en noviembre de 2014 se concretó la asociación entre


Postobon y CCU.

En la matriz DOFA la compañía frente a este caso está trabajando en diferentes


alternativas cómo fue la implementación de un CALL CENTER (facturación por
vía telefónica) centralizado en Bogotá y Medellín donde de la mano con la
empresa TELEPERFORMANCE (una de la empresas líderes en Call center)
busca superar la debilidades en el mercado llegando a regiones donde antes no
se podía implementando un nuevo modelo de servicio, identificando y actuando
como una oportunidad de mercado, teniendo como fortaleza un pilar de equipo de
ventas en calle y en tele venta, así como la distribución para realizar las entregas
efectivas y prestar un mejor servicio.

 Bavaria ha creado una cadena de valor que le ha permitido diferenciarse de


la competencia, y ser un punto de referencia para esta, lo ha logrado
basándose en las necesidades de sus clientes y transmitiendo dichas
necesidades en los productos que vende.

 Bavaria desea satisfacer las necesidades de todos sus clientes ya que


brinda más opciones a su consumidor generando fidelidad con la empresa.

 Proyecto FSCM Proyecto de créditos y microcréditos al cliente de Bavaria


cuyo éxito se basa en el manejo del 0% de interés, a plazos de 7, 14 y 30
días, buscando incrementar las ventas en clientes de diferentes estratos
socioeconómicos potencializándolos y fidelizándolos con la compañía

 Bavaria está comprometida con las mitigaciones del impacto ambiental, la


renovación de los envases y empaques contribuye al reusó y el reciclaje,
todos los empaques de los productos son potencialmente reciclajes 93%
de las botellas son retornables.

El potencial previsto por la compañía Bavaria en TEGNOLOGIA INFORMATICA


se ve reflejada en diferentes proyectos como venta y facturación por internet
llamada **TIENDA EN LINEA** donde los clientes pueden entrar a la página de
Bavaria y realizar sus compras desde allí sin tener costos adicionales, la
herramienta es muy sencilla de utilizar y únicamente se requiere que el cliente
este codificado o inscrito con la compañía, es una herramienta muy competitiva
debido a que los clientes digitales podrá realizar su pedido en línea, visualizar
crédito si lo tiene con su cupo disponible, si hay promociones o no, navegación
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amigable por medio de un buscador, pueden visualizar toda la información del


cliente y actualizarla on line.

Otra estrategia en Tecnología Informática que está aplicando la compañía es por


medio de los celulares con mensajes de audio, donde la compañía por medio de
un mensaje enviado a sus clientes se le ofrece la posibilidad de facturar el
producto que requieren, donde con base en su histórico de compra se les sugiere
un pedido y el cliente tiene la posibilidad de aceptarlo, modificarlo o no facturarlo.
Al aceptar el pedido sugerirlo o haberlo modificado automáticamente se genera
una orden de planeación con lo cual el pedido le llega al cliente al siguiente día
según solicitado.

DECÁLOGO DEL CLIENTE DIGITAL:


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1. Está siempre conectado. Aquí, ahora y siempre.

2. Ignora la publicidad, desconfía de ella y busca la autenticidad y la


confiabilidad de personas con las que se sienten identificados. De ahí el
éxito de fenómenos como los YouTubers, los bloggers o las it-girls

3. Valora la inmediatez como un elemento crítico en sus decisiones de


compra. Si lo ha pagado lo quiere aquí y ahora. De ahí que muchas
empresas como Amazon ya están usando drones para repartir en menos de
media hora sus productos

4. Espera “mucho más” en el proceso de compra presencial. Espera Wifi


gratis en las tiendas. Cargador de dispositivos móviles. Geolocalización.
Ofertas Flash. Rehúye del vendedor tradicional que sabe menos que él o
simplemente le cobra el producto. Valora herramientas que le permitan
decidir in situ y pagar, con lo que el vendedor físico pasa a convertirse en
advisor. Tecnologías NFC como la de Apple Easy Pay lo hacen posible. Lo
veo, lo toco, lo pago y me lo llevo, sin intermediaciones.

5. No solo escucha, también es activo. Compra, opina y comparte sus


opiniones libremente sobre sus experiencias de usuario. Las redes les dan
el dan el poder de influir sobre conocidos y desconocidos.

6. No quiere objetos, quiere el servicio. En palabras de Javier Creus, de


www.ideasforchange.com, “ya no queremos casas ni coches, solo
queremos las llaves.” Un ejemplo claro es el de BlueMove o el de Airbnb.

7. Es prescriptor. Si me gusta, algunos lo sabrán. Si no me gusta,


muchísimos lo sabrán.

8. Adapta y crea producto. La nueva economía de la colaboración se aporta


en el Crowdsourcing y en la Open Innovation (co-creación con personas
más allá de las que tienes contratadas) Un ejemplo es el de Munich, que
permiten crear a cada persona su propio diseño de zapatillas..

9. Busca su propia experiencia de cliente, entendida como la suma de


impresiones y sensaciones que el cliente adquiere en sus interacciones
tanto físicas como virtuales, en todos los puntos de contacto durante el ciclo
de vida, la relación con los empleados de la compañía y la relación con la
marca. Por ello es básico buscar el Wow! del cliente a través de la
Customer Experience.
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10. Está inmerso en la economía del compartir y el colaborar. El Peer to


Peer se extiende a los bienes físicos y a los servicios. Ejemplos como Uber,
BlaBlaCar, BeMate… toman por sorpresa a la legislación, pasando de un
lado a otro de la fina frontera entre la economía colaborativa y los negocios
“al margen de la ley”

4. Selección de tres principales problemáticas identificadas.

1- Inclusión en el mercado del portafolio de asociación entre Postobon y CCU,


ya que es un fuerte competidor en el mercado de bebidas no alcohólicas y
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ahora con la venta de Heineken y las marcas de la compañía CCU también


entra a competir con bebidas alcohólicas.
2- Cobertura del mercado de bebidas alcohólicas
3- Rentabilidad del negocio

5. Análisis de la problemática que más genera impactos negativos.

La problemática más significativa con la nueva inclusión de empresas de bebidas


alcohólicas como Postobon, es la perdida de participación, rentabilidad y ventas
en el mercado, ya que al ser líder (monopolio) perdería gran participación y ventas
afectando directamente la rentabilidad de la compañía. El mercado cervecero
mundial se ha visto agitado por intentos de tomas entre los grandes grupos
cerveceros mundiales. En septiembre de 2014 la holandesa Heineken rechazó
una oferta de adquisición de la multinacional SABMiller con sede en Londres y
dueña de Bavaria en Colombia. La propuesta hubiera convertido a la familia
Heineken en uno de los mayores accionistas de la compañía conjunta. Anheuser-
Busch InBev es la más grande cervecera mundial (20% del mercado mundial),
seguida de SABMiller (9,6% del mercado mundial). Ambos conglomerados cotizan
en el mercado público de valores, a diferencia de Heineken (9,3% del mercado
mundial) que ha conservado su condición de empresa cerrada perteneciente a una
familia. Es probable que SABMiller, en medio de la coyuntura que enfrenta, viera
con cierta alarma la perspectiva de la competencia que se le veía venir en
Colombia donde controla 98% del mercado. Sin embargo, sus intentos de llegar a
un acuerdo de compra de la cervecera holandesa se frustraron y en noviembre de
2014 se concretó la asociación entre Postobon y CCU.

6. Propuesta de estrategias para disminuir la problemática o eliminarla

Estratégicamente AB Inbev compra BBC , la cervecera más grande del mundo, no


entró al país con pasos de animal grande –quedándose con Bavaria como
producto de la compra a nivel mundial de la sudafricana SABMiller– sino a través
de Bogotá Beer Company (BBC), una de las empresas más pequeñas del sector.
La multinacional entra a través de la brasileña AmBev, que junto con la belga
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Interbrew y la estadounidense Anheuser Busch hacen parte de AB InBev, y se crea


la sociedad AmBev BBC.A través de un comunicado, BBC confirmó la firma de un
acuerdo de venta por el 100 % con AmBev, filial del gigante cervecero mundial, al
explicar que este representa una gran oportunidad para la compañía, pues la firma
brasileña pondrá a disposición los recursos necesarios "para potenciar los planes
de crecimiento y innovación de BBC en el mediano y largo plazo en Colombia, una
de las economías más pujantes de América Latina".

La compañía frente a la problemática y en busca de ser más rentable trabaja en


diferentes alternativas cómo la implementación de CALL CENTER (facturación
por vía telefónica) centralizado en Bogotá y Medellín donde de la mano con la
empresa TELEPERFORMANCE (una de la empresas líderes en Call center)
busca superar la debilidades en el mercado llegando a regiones donde antes no
se podía implementando un nuevo modelo de servicio, identificando y actuando
como una oportunidad de mercado, teniendo como fortaleza un pilar de equipo de
ventas en calle y en tele venta, así como la distribución para realizar las entregas
efectivas y prestar un mejor servicio.

PROPUESTA

La principal problemática que asume la compañía es el afán de ser cada vez más
rentables, teniendo en cuenta la posibilidad optimizar recursos, la estrategia
planteada está en especializar a los tele vendedores en negociaciones vía
telefónica y no solo ser facturadores…. (Actualmente los asesores se encargan de
cerrar las negociaciones realizadas por los vendedores de calle), de esta forma se
lograría mayor rentabilidad en la compañía ya que ahorraría mano de obra en calle
y optimización de recursos logrando un mejor servicio al no tener que depender de
las negociaciones de los vendedores

7. Medición del trabajo.

Realización de diagramación los procesos seleccionados y aplicación de


herramientas de calidad. Nota: la diagramación y las herramientas de calidad dan
soporte a las estrategias planteadas en el trabajo, además facilitan la identificación
las problemáticas y el tratamiento de las mismas.
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8. Análisis de ingeniería, que incluye: Costeo de estrategias, análisis de punto de


equilibrio, conclusiones y recomendaciones, propuesta del tipo de distribución y
manufactura a nivel de prefactibilidad de la(s) mejoras planteadas.

Se busca garantizar el camino correcto y obtener una exitosa evolución en el


incremento de la rentabilidad, esto por medio de la propuesta de especialización
del personal en el Call Center teniendo en cuenta lo siguiente:
1. Cuidar a los mejores clientes/canales/productos o servicios de la competencia, al
ofrecerles relaciones a largo plazo, a fin de crear estrategias que brinden una ventaja
competitiva y fidelicen a las mejores entidades.
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2. Ampliar la cantidad de entidades dentro de la zona protegida, a fin de no generar


dependencia de ciertas entidades, lo que implica diversificar los clientes.

3. Buscar nuevos clientes/canales/productos o servicios con planes de participación muy


similares en cada zona pero diferenciando claramente el servicio ofrecido a fin de no caer
en sobrecostos.

4. Migrar los mejores clientes/canales/productos o servicios desde las zonas inferiores a


las zonas superiores de la matriz, dándoles nuevas estrategias para continuar con su
mejora tras haber evaluado el potencial de crecimiento y alianzas.

5. Eliminar un cliente/canal/producto en la zona de peligro solo si el potencial de


crecimiento es bajo, no hay ninguna posibilidad de cambiar la forma en que ha sido
servido y que ha permanecido en esta zona por varios periodos de seguimiento. Esta
alternativa de eliminación debe ser la última de todas, y solo cuando se hayan agotado
todas las posibilidades, dado que la salida de una entidad, a pesar de que sea no
rentable, significa una pérdida de ingreso y disminuye el flujo de efectivo.

9. BIBLIOGRAFÍA

1. http://staging.bavaria.co/8-2/plantas_an_do/
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2. https://www.youtube.com/watch?v=8FgXdAABiwA

3. http://www.bavaria.co/

4. http://www.bavaria.co/

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