TSC: A Great Place to Work?

Era miércoles 21 de noviembre de 2007 y Francisco de Cárdenas no podía creer lo

que leía. La carta de renuncia de una colaboradora del multicentro Washington indicaba
que el clima laboral creado por su líder era insostenible. Pero muy contrariamente a lo
esperado, para Francisco era un día de celebración, ya que la participación en el evento
del año de la compañía que dirigía, Telefónica Servicios Comerciales (TSC), estaba
garantizada. Como director general de esta empresa, integrar el ranking de las 25
mejores empresas para trabajar consolidaría la visión que había impulsado tras asumir el
cargo. TSC se encargaba de la gestión comercial del grupo Telefónica en Perú, por lo
tanto, integrar dicho ranking era una prioridad. Francisco contaba con líderes
encargados de hacer cumplir su visión, que apuntaba a hacer de TSC el mejor lugar para
trabajar. Luz Ramírez, jefa de los multicentros Basadre y Washington, era una de ellas.
Sin embargo, diversos acontecimientos, como las denuncias sobre hostigamientos
contra las personas insatisfechas con el clima laboral del multicentro Basadre,
cuestionaban su gestión. Era por lo tanto, momento de decidir.

El nacimiento de Telefónica Servicios Comerciales (TSC)

Telefónica Servicios Comerciales (TSC) nació con el objetivo de brindar un

mayor impulso a los centros de atención presencial que pertenecían a la Gerencia
Comercial Residencial de Telefónica del Perú. TSC fue constituida el 30 de septiembre
de 1999 con la misión de dedicarse directa o indirectamente a la comercialización de
toda clase de bienes y servicios vinculados a las telecomunicaciones. TSC inició sus
actividades con los multicentros Basadre y Jockey Plaza, desarrollados bajo la gestión
de Telefónica Marketing Directo. Luego, se amplió la red comercial con la inauguración
del multicentro Miraflores el 15 de febrero de 2000.

El concepto de multicentro, creado por el ejecutivo de Telefónica Mario Arruz,

buscaba implementar un nuevo modelo en la atención de clientes a través de una
ventanilla única. Es decir, los clientes del grupo Telefónica eran atendidos en un solo
local comercial en las actividades de ventas y postventas. Sin embargo, hasta el año
2000 aún existían otros tipos de oficinas comerciales que funcionaban bajo el concepto
de “uninegocio”. Esto significaba que algunas oficinas atendían únicamente en servicios
de telefonía fija; otras solamente en telefonía celular, mientras que otras exclusivamente
en televisión por cable.

A fines de 2007, TSC ya brindaba servicios de atención presencial vinculados a

todos los negocios del grupo Telefónica, entre ellos Telefonía Básica, Banda Ancha
(Internet, Speedy), Telefónica Negocios, Telefónica Movistar (celulares), Telefónica
Multimedia (Cable Mágico), Telefonía de Uso Público, Terra, Larga Distancia y
Telemergencia.

Caso desarrollado por los alumnos Raúl Eddy Rojas Mayhualla y Edgardo Villanueva Cerrón del Master
Especializado de Recursos Humanos de CENTRUM Católica, bajo la asesoría del profesor Ramón Rivera
Chú. Basado en hechos e identidades reales. Para fines de discusión en clase, pero no como ejemplo de
una eficiente o ineficiente gestión empresarial. Prohibida su reproducción o transmisión, parcial o total,
por medios físicos, electrónicos u otros, sin autorización expresa de CENTRUM Católica.
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Asimismo, además de comercializar esos productos y servicios, TSC atendía sus

propios servicios de postventa, los call centers de ventas y las fuerzas de venta
tercerizadas, así como las fuerzas de venta indirecta, constituidas por todas las agencias
autorizadas en Perú.

En 2007, TSC contaba con 794 colaboradores en Lima y provincias, distribuidos

de la siguiente manera (ver Apéndice A):

 La dirección general de TSC, responsable de asegurar los objetivos de ventas

y la atención presencial de diversos negocios de Telefónica del Perú.
 El área de planificación comercial, responsable de evaluar los distintos
requerimientos del grupo para TSC, como el lanzamiento de nuevos
productos y servicios, campañas de incentivos, entre otros. Esta área era
responsable también de los reportes comerciales y del análisis de la gestión.
 El área de recursos humanos, encargada de velar por el activo más importante
de la empresa, su gente.
 El área de multicentros, encargada de los canales receptivos de la atención
presencial y los servicios de venta y postventa de todos los clientes del grupo
Telefónica.
 El área de canales proactivos, responsable del cumplimiento de los objetivos
de venta de los productos y servicios de Telefónica del Perú.
 El área de call center, encargada de la telegestión a clientes de diversos
segmentos con la finalidad de vender los productos y servicios que ofrecía
Telefónica del Perú.
 El área de gestión de zonales, responsable del cumplimiento de los objetivos
de ventas de cada negocio en las 22 oficinas distribuidas en todo el país. Esta
área representaba también la imagen de TSC ante las autoridades de cada una
de las regiones donde estaba presente.

La cultura Telefónica

En 2001 Telefónica del Perú había puesto en marcha un plan de comunicación

corporativa con la finalidad de trasladar su visión y estrategia a todas las empresas del
grupo. En este plan destacaba el papel que debían cumplir los directivos como principal
canal de comunicación entre la empresa y sus colaboradores. El grupo trataba de
establecer los valores de la confianza, la calidad, el compromiso y la eficiencia.
Telefónica se había propuesto estratégicamente ser la operadora de confianza de todos
los que se acercaran a la empresa: clientes, empleados, accionistas y el conjunto de la
sociedad.

De otro lado, su responsabilidad corporativa se reflejaba en la búsqueda de una

gestión eficaz del negocio; en actuaciones responsables en materia laboral y
medioambiental; en el fomento de la igualdad de oportunidades; en el impulso de la
inclusión digital; y en asumir su papel como motor de desarrollo económico,
tecnológico y social de su entorno. Gracias a estas actuaciones, Telefónica había sido
incluida en el Dow Jones Sustainability Index1.
1
El Dow Jones Sustainability Index (DJSI) es un índice bursátil del mercado de valores de Wall Street de
Nueva York, que permite una clasificación de las empresas con el mejor perfil sostenible. El DJSI se ha
convertido en una de las principales referencias para medir el grado de comportamiento sostenible de las
empresas.
 3

De igual manera, la Fundación Telefónica era la responsable de canalizar la

acción social y cultural del grupo. La institución publicaba anualmente un informe sobre
dicha acción social. En este sentido, el grupo apostaba de manera contundente por los
estratos menos favorecidos de la sociedad peruana.

Telefónica reforzaba la labor expuesta motivando a toda su organización y

transformando su cultura de trabajo, por lo que desde 2004 impulsaba diversas
iniciativas en sus líneas de negocio. Asimismo, el grupo decidió implantar actividades
en sus diferentes filiales, que facilitaran la integración de los colaboradores de todas las
áreas.

En cuanto al ejercicio del liderazgo, en Telefónica se había buscado siempre la

transformación en una organización en la que todos sus empleados se sintieran
orgullosos de trabajar en una compañía “de” y “para” las personas. Esto implicaba
también intentar que predominaran las relaciones de confianza, y se reconociera el
esfuerzo de cada uno de los trabajadores, en medio de un ambiente en el que todos
tuvieran oportunidades de crecer profesionalmente y como personas.

La política de compensaciones se realizaba mediante comparaciones salariales

con otras empresas del mercado de magnitud y relevancia similares a las del Grupo
Telefónica. De acuerdo a ello se establecían remuneraciones acordes con las bandas
salariales vigentes en el mercado de las telecomunicaciones.

Las remuneraciones se dividían en remuneración fija, remuneración variable,

beneficios, planes de pensiones y comisiones. Sin embargo, se hacía hincapié en
retribuciones no dinerarias y beneficios sociales. En todo momento se buscaba la
equidad interna y la recompensa por el trabajo individual de cada empleado para
retribuir el esfuerzo y el cumplimiento de los objetivos.

Sin embargo, Telefónica aún tenía establecida en ciertos grupos de su

organización una cultura burocrática, heredada de la otrora Compañía Peruana de
Teléfonos, así como de Entel–Perú, empresas que Telefónica adquirió para ingresar al
país.

La filosofía corporativa de sentirse mejor

Todos los líderes de Telefónica tenían como objetivo común el promover un buen
clima laboral, requisito fundamental que asegurara a las empresas del grupo ser
incluidas en el ranking del instituto Great Place to Work sobre las 25 mejores empresas
del Perú. Sin embargo, no se trataba de un objetivo aislado, ya que respondía a uno de
los objetivos del grupo Telefónica a nivel mundial, cuya meta era lograr atraer y retener
talentos a nivel global. En consecuencia, se estableció que el 7% de los ingresos de la
compañía deberían destinarse en la gestión de personas.

Alineada con esta filosofía corporativa, TSC promovía el desarrollo profesional

de sus colaboradores y se preocupaba por brindar oportunidades y facilidades de
formación. Asimismo, promovía una cultura del mérito y reconocimiento. Para tal fin,
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la empresa había implementado incentivos dirigidos a los líderes que fomentaran un

buen clima laboral.

La filosofía del sentirse bien giraba en torno a la idea de que los líderes debían
promover un trato respetuoso entre todos los colaboradores, mostrándose siempre
interesados por la vida y los asuntos personales de cada uno de ellos. Asimismo, se
promovía la costumbre de escuchar activamente las nuevas propuestas, además de
mostrar la sensibilidad necesaria para crear empatía.

Esto originó que TSC estableciera canales apropiados para una buena
comunicación, que permitieran mantener la cultura, identidad y objetivos de la
organización. Además, se prestó mucha atención al desempeño laboral y al
establecimiento de un ranking para el acceso a promociones laborales y aumentos
salariales.

Francisco de Cárdenas: El visionario

Francisco de Cárdenas llegó a TSC como director general proveniente de las

canteras de Telefónica del Perú en mayo de 2006. Desde un principio, su estilo de
liderazgo marcó diferencias con respecto a la dirección anterior de la empresa. Para
Francisco, las personas eran lo más importante y, por consiguiente, establecer canales
de comunicación abiertos y sin barreras había sido su caballo de batalla en su intento
por crear un excelente clima laboral (ver Apéndice B).

Promover la mejora continua dentro de TSC consistía para Francisco en concebir

e implantar sus propuestas sobre la base de tres objetivos estratégicos: vender mejor,
atender mejor y sentirse mejor. No había mejor estrategia para lograrlos que poniéndose
al frente de ellos como ejemplo motivador, con la finalidad de cumplir con lo que él
mismo había establecido.

En una entrevista concedida a un prestigioso diario local (ver Apéndice C),

Francisco declaró al respecto: “Una buena comunicación es nuestra clave para
mantener la cultura, la identidad y los objetivos de la empresa en una población grande
de 794 colaboradores. Y promoverla es tarea de los líderes, que se encuentran no solo
en las gerencias sino a todo nivel. Por ello, usamos todos los medios posibles para que
los mensajes se repliquen en toda nuestra organización”.

Francisco no titubeó al asumir el riesgo de establecer cambios a nivel directivo

con respecto a la gestión de los recursos humanos. Esto le había permitido establecer
políticas de reconocimiento que fueron muy bien recibidas por todos. Asimismo, sus
acciones habían generado mucha confianza en sus colaboradores directos, ya que para
él, todas las ideas eran importantes y los logros aún más.

A veces amigo y a veces padre, Francisco había sabido conjugar su rol de director
general con el de un líder que se preocupaba por contar con el aporte de todos para sacar
adelante a la empresa. Crear un ambiente laboral de confianza y satisfacción había sido
uno de sus máximos objetivos. Para Francisco generar confianza era comunicarse
abierta y transparentemente, respetando la diversidad, procurando ser imparcial y
fomentando la credibilidad en sus líderes.
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La gestión del clima laboral en TSC

TSC mantenía a través de la gestión de recursos humanos un permanente trabajo

para ayudar a mejorar los índices de satisfacción de sus colaboradores. Para tal fin, se
habían establecido programas como “Equilíbrate”, que perseguía lograr un balance entre
la vida profesional y familiar de los colaboradores. Como primera acción se estableció
una permanente revisión de la jornada de trabajo y luego se inició una campaña para
perfeccionar las habilidades comunicativas de los líderes, así como para mejorar las
relaciones interpersonales con los colaboradores.

Paralelamente, se empezaron a trabajar las mismas habilidades con los

colaboradores de los mandos intermedios, enfocándose en el desarrollo personal y
profesional. Se fomentó asimismo el trabajo en equipo, sin dejar de lado el desarrollo de
habilidades para el manejo de conflictos y la escucha activa.

De igual manera, se estableció una cultura del reconocimiento mediante

premiaciones periódicas a los desempeños sobresalientes. Se implantó una continua
sensibilización de los líderes respecto a los favorables resultados a partir de brindar una
buena retroalimentación al desempeño. Asimismo, se iniciaron talleres para un mejor
manejo del estrés y el desarrollo de la inteligencia emocional.

Y para evaluar el impacto de todas estas iniciativas, en 2003 TSC decidió

implementar una encuesta de medición del clima laboral.

Desde un principio, la encuesta “termómetro” buscaba identificar los aspectos que

producían insatisfacción en los colaboradores y que por consiguiente afectaban el clima
laboral que la empresa quería lograr.

Great Place To Work no es solo una encuesta

En 2007, gracias a la gestión de Francisco de Cárdenas, TSC obtuvo el visto

bueno para participar en el ranking del instituto Great Place to Work, fuera del
conglomerado de empresas que conformaban el grupo Telefónica del Perú. La decisión
se apoyaba en los logros obtenidos por otras dos empresas del conglomerado, Atento
del Perú y Telefónica Centros de Cobro, que habían logrado ser ubicadas dentro del
ranking de las 25 mejores empresas para trabajar en el Perú en 2006 y 2007. No se
podía esperar menos de TSC con la nueva visión de Francisco.

El instituto Great Place to Work ha sido desde su creación una compañía de

investigación y gestión organizacional. Fundada en 1991 y con sede en Estados Unidos,
su misión ha sido siempre ayudar a las empresas a transformar sus entornos de trabajo
en excelentes lugares para trabajar. Con esta finalidad ha desarrollado un sistema para
evaluar los ambientes de trabajo y el clima laboral.

Para el instituto Great Place to Work, el pilar de un buen clima laboral ha girado
siempre en torno a las relaciones entre empleadores y empleados. Tiene que ver
básicamente con cómo se establece un clima de confianza que permita convertir el
ambiente laboral en un excelente lugar para trabajar.
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Desde su creación, el instituto ha establecido cada año un ranking local de las 25

empresas que lograron un excelente clima laboral. Para tal propósito, se ha empleado
siempre una metodología cuyo insumo principal es la opinión de los empleados. Se trata
de un análisis exhaustivo de las organizaciones que tienen un interés sincero en mejorar
la calidad de sus lugares de trabajo.

Por lo tanto, la lista de mejores entornos laborales se ha convertido en un modelo

a seguir por las demás compañías del medio.

El instituto Great Place to Work ha definido lo que significa ser un excelente

lugar para trabajar como “un lugar donde los colaboradores confían en las personas
para las que trabajan, están orgullosos de lo que hacen y les gustan las personas con
las que trabajan".

El entorno laboral, en tanto, se ha medido siempre de acuerdo a la calidad de las

tres relaciones interconectadas que existen en las empresas: (a) la relación entre
colaboradores y jefes; (b) la relación entre los colaboradores y su trabajo y la compañía;
y (c) la relación de los colaboradores entre sí.

La encuesta del Instituto está basada en su experiencia de 20 años en la

investigación de la confianza entre jefes y colaboradores como característica básica de
los mejores lugares para trabajar.

Las preguntas están distribuidas en cinco dimensiones y el 30% de ellas evalúa la

gestión de líder:

 Credibilidad, que mide la habilidad gerencial, la comunicación y la

integridad.
 Camaradería, que mide la familiaridad, la hospitalidad y el sentido de equipo.
 Orgullo, que mide el trabajo individual, el trabajo en equipo y la imagen
corporativa.
 Imparcialidad, que mide la equidad y recompensas, la ausencia, el
favoritismo y el trato justo.
 Respeto, que mide el apoyo profesional, la colaboración e interés como
persona.

Multicentros Basadre y Washington: La piedra en el zapato

El multicentro Basadre fue una de las primeras oficinas del nuevo concepto de
multicentro establecido por TSC. Esta oficina se ubicada estratégicamente en el corazón
del distrito de San Isidro, donde trabajaban aproximadamente 30 colaboradores,
incluidos sus líderes. Este multicentro se caracterizaba por atender a muchos clientes de
gran importancia para la empresa, quienes eran llamados “preferentes”.

TSC había buscado siempre dirigir al personal más experimentado y capacitado

para satisfacer las exigencias de este grupo de clientes, quienes, por sus características
socioeconómicas, constituían un reto en cuanto al nivel de satisfacción que se deseaba
lograr. Por lo tanto, era de extrema importancia que los colaboradores destacados a este
multicentro tuvieran la competencia de “Compromiso con nuestros clientes” bien
desarrollada (ver Apéndices D y E).
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De otro lado, el multicentro Washington, ubicado en el centro de Lima, contaba

con otro tipo de colaboradores, debido al perfil de los clientes, quienes eran menos
representativos para la empresa.

Luz Ramírez, de muy buen carácter y siempre sonriente en sus visitas al staff,
había cumplido más de 20 años en el grupo Telefónica. Era jefa de dos oficinas en
Lima: los multicentros Washington y Basadre. Aún sin contar con preparación
profesional, había conseguido una exitosa línea de carrera que se inició en la antigua
Compañía Peruana de Teléfonos, que continuó en Telefónica del Perú, para finalmente
pasar a TSC.

Luz había logrado promociones de carrera gracias a su carácter firme y por asumir
nuevas responsabilidades sin importarle los riesgos. Era conocida por ser rápida y tomar
buenas decisiones, así como por lograr que las cosas se hicieran de acuerdo a cómo lo
requerían las circunstancias. Todo esto le había permitido obtener siempre muy buenos
resultados en las ventas. En 2006, su oficina fue premiada como la mejor oficina de
ventas de TSC. De esta manera, Luz se consolidó como la más hábil de los jefes de
multicentro, capaz de lograr los resultados esperados en términos de ingresos por
oficina, y llegar a ser citada en muchos casos como referente para motivar a otros
lideres a obtener los mismos resultados.

Luz conocía al detalle la gestión de las oficinas y tenía a su cargo directo una
supervisora de ventas, Milagros Ruiz, y otra de postventa, Yovana Peláez. Por dos años
consecutivos había obtenido una calificación de “desempeño excepcional” gracias al
cumplimiento de las metas trazadas. Su relación con Milagros era muy buena, mientras
que con Yovana era bastante diplomática.

Sin embargo, otra parecía ser la historia. Los resultados de la medición del clima
de las encuestas termómetro de los años 2006 y 2007 mostraban un cierto grado de
insatisfacción de parte de los colaboradores y un empobrecimiento en la relación entre
ellos y sus jefes, así como entre ellos mismos. Concretamente, las encuestas mostraban
que los líderes de los multicentros Basadre y Washington eran poco participativos y no
estaban lo suficientemente comprometidos con la organización. Irónicamente, los
índices de satisfacción de los colaboradores disminuían de manera proporcional al
aumento de las ventas.

La respuesta de Luz no se hizo esperar. Pese a que Yovana Peláez tenía ideas para
mejorar el clima laboral, Luz no se había preocupado en conocerlas y la responsabilizó
del resultado de las encuestas. Yovana fue cambiada a otra oficina de la empresa para
luego ser invitada al retiro por no obtener una calificación satisfactoria. Sin embargo,
esta calificación le había sido otorgada por Luz.

No todo es color rosa

Llegó el día de la encuesta a nivel nacional (ver Apéndice F). El personal

encargado de supervisar la administración de la encuesta en el multicentro Basadre no
pudo asistir, por lo que Luz Ramírez encargó a Milagros Ruiz supervisar el proceso y
recopilar las encuestas que se enviarían en sobre sellado a la oficina de recursos
humanos de TSC. Desde esta oficina se enviarían luego, junto con las otras encuestas
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administradas en el interior del país, al instituto Great Place To Work. Sin embargo,
Milagros se encontraba dentro del grupo de líderes que sería evaluado en la encuesta.

Días después, Edgardo Villanueva, analista de recursos humanos, recibió una

llamada preocupante de Jean Zúñiga, asesor comercial del multicentro Basadre. Ambos
se conocían desde que ingresaron juntos a la empresa.

Jean narró a Edgardo que los colaboradores del multicentro habían tenido una
reunión con Luz a raíz de la encuesta de clima laboral que se había ejecutado. En la
reunión, Luz había mostrado la copia de una encuesta resuelta por uno de sus
colaboradores en la última evaluación, en la que se evidenciaba la insatisfacción del
colaborador con sus líderes y, en general, con el clima que imperaba en esa oficina.

Jean indicó que Luz había manifestado estar muy molesta por tener personas que
opinaran tan mal de ella y que no se atrevieran a decírselo en su cara. Mencionó además
que si alguien se sentía tan insatisfecho, no debía continuar trabajando en la empresa,
por lo que ella se encargaría de que eso se cumpliera.

La reunión dejó muy preocupados a todos, ya que no sabían cómo podía haber
llegado a las manos de Luz una copia de la encuesta que supuestamente era anónima.
Temían lo peor, pues conocían a Luz y sabían que averiguaría quién era el autor para
luego buscar la manera de separarlo de la empresa.

Jean indicó que deseaba enviar un correo advirtiendo de la situación a Francisco,

pero sabía que si lo hacía, la misiva iba a terminar en la oficina de Pedro Pacherre,
gerente de multicentros, quien era muy amigo de Luz y la consideraba su mano derecha.

Edgardo prometió ayudar a Jean e informó de la situación a su jefa, Yolanda

Montero, abogada laboralista a cargo del área de recursos humanos de TSC, con siete
años en el grupo y proveniente de la jefatura de relaciones individuales de Telefónica
del Perú

Yolanda había mostrado siempre estar muy comprometida con la mejora del clima
laboral de la empresa y sus evaluaciones en los años 2006 y 2007 la habían calificado
como sobresaliente. Al conocer lo sucedido, manifestó su preocupación y prometió
hablar del tema con Francisco para buscar la mejor solución al problema.

Al día siguiente, Yolanda le indicó a Edgardo que se había reunido con Francisco,
quien le había expresado su deseo de conversar con los colaboradores del multicentro
Basadre que se sentían afectados por el comportamiento de Luz. Prometió además no
discutir del tema con Pedro Pacherre y mucho menos con Luz.

Después de algunas consultas con el grupo, Jean rechazó la invitación de

Francisco y expresó el temor a las represalias de parte de Luz, ya que de alguna manera
se enteraría de la reunión. Además, expresó que aún no confiaban mucho en Francisco,
pues sentían que se iba a poner a favor de Luz.

Siete días después se conocieron los resultados de la encuesta de clima laboral

tabulada por el instituto Great Place to Work. Aunque el índice de satisfacción estaba
dentro del promedio, no alcanzó para entrar al ranking de las 25 mejores empresas para
trabajar. Sin embargo, se logró ingresar al ranking de empresas con más de 700
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colaboradores que tienen dos tercios de sus trabajadores satisfechos con el clima laboral
(ver Apéndice G).

Los resultados de clima laboral de los multicentros Basadre y Washington no

fueron diferentes a lo esperado y se confirmó la tendencia a la baja. Sin embargo, Luz
confiaba en que con su nuevo supervisor las cosas cambiarían.

Entre la espada y la pared

Días después, Francisco sostuvo una reunión con los jefes de los multicentros, a
quienes pidió que revisaran sus estrategias para el logro de un buen clima laboral. Luz
tomó la palabra para comentar que había usado la copia de una encuesta resuelta por
uno de sus colaboradores insatisfechos para convocar a una reunión e instarlos a no
sentirse así y sugerirles cómo podían contribuir para cambiar esa situación. Francisco
manifestó que aunque el método era muy cuestionable, había perseguido un buen fin.

En esos días, la colaboradora Johana Cárdenas del multicentro Washington,

también a cargo de Luz, envió un correo electrónico directamente a Francisco
manifestando que presentaba su renuncia porque el ambiente de tensión que allí se vivía
era insostenible.

Poco después Jean fue separado de la empresa por falta grave al ser acusado de
falsear información para beneficiarse con el premio de una promoción. Pero él estaba
seguro de que se trataba de una represalia de Luz por informar sobre la reunión y el uso
de la encuesta para hostigar a los colaboradores insatisfechos.

Era el momento de decidir. Francisco convocó a una reunión al gerente de

multicentros, Pedro Pacherre y a la jefa de recursos humanos, Yolanda Montero, para
informarles su decisión.
 10

Apéndice A

La Estructura de TSC

Fuente : Recursos Humanos TSC

 11

Apéndice B

La visión de Francisco de Cárdenas de TSC

Visión

“Ser reconocidos como el mejor multicanal comercial de telecomunicaciones y socio

estratégico de los negocios, generando valor por la calidad de nuestras ventas y atención
brindada a nuestros clientes, conjuntamente con un equipo humano altamente
competitivo, motivado y eficiente en el uso de recursos”.

Misión

 Contribuir a la satisfacción de los clientes atendidos de los diferentes negocios.

 Alcanzar la meta y objetivos comerciales que los negocios establezcan.
 Gestionar eficientemente los recursos de la empresa, buscando obtener altos niveles
de rentabilidad acordes con los objetivos del grupo.
 Brindar oportunidades de desarrollo personal y profesional a los colaboradores.

Valores

Los valores corporativos de Teléfonica del Perú han sido implementados intentado
mantener la misma idiosincrasia del grupo, pero al mismo tiempo reflejando las
características propias de TSC:

Calidad
Mejorar de manera continua la calidad de sus procesos, productos y servicios, para
ofrecer a los clientes soluciones completas de comunicación que superen sus
expectativas y los conviertan en socios.

Compromiso
Sobrepasar las expectativas de la responsabilidad y la obligación corporativa y poner en
juego todas las capacidades para sacar adelante todo aquello que se les ha confiado.

Eficiencia
Cumplir con los compromisos asumidos y brindar siempre a los clientes y
colaboradores un servicio de calidad dentro de los plazos establecidos.

Compañerismo
Interesarse por los demás, animando el espíritu de cooperación, siendo generosos con lo
que se tiene, con lo que se sabe y con lo que se es y aportando lo propio para que le
sirva a todos. Desear siempre el bien a los demás, manteniendo una comunicación
abierta y transparente.

Fuente : Recursos Humanos TSC

 Apéndice C

Entrevista a Francisco de Cárdenas en el diario El Comercio

 Apéndice D

Las competencias genéricas del grupo Telefónica

Fuente: Recursos Humanos TSC

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Apéndice E

Las competencias genéricas del grupo Telefónica y las habilidades estratégicas del
colaborador de multicentros en TSC
Competencias genéricas del
Habilidades estratégicas del colaborador de multicentros
grupo Telefónica
Compromiso con nuestros
clientes.
En concreto:
Termina las cosas a tiempo y
con calidad.

Construye la relación a largo

plazo con los clientes
(internos y externos).

Comunicación y relaciones Orientado al cliente.

transparentes. Actitud de servicio, trato personalizado, preocupado por conocer los
En concreto: detalles. Actitud vendedora, identifica las necesidades y perfil del
Explica la información que cliente. Puntualidad.
transmite.
Construye relaciones Se comunica efectivamente.
transparentes. Capacidad de escuchar, de análisis y comprensión, voz (volumen
Flexibilidad adecuado y tono amable y seguro, dicción clara), empatía, asertivo,
En concreto: adapta su lenguaje al cliente. Comprensión del lenguaje no verbal.
Es una persona que apoya e Cuidadoso de la presentación personal. No se deja llevar por prejuicios
impulsa los cambios. y estereotipos.
Se adapta a los cambios
positivamente. Amable.
Colaboración. Buen trato, paciente y respetuoso.
En concreto:
Le interesa trabajar con Resuelve problemas.
otros y sabe coordinar. Analiza la situación, busca alternativas ajustadas a la normativa, ejecuta
Contribución a resultados. la solución coordinando con otros si es necesario. Proactivo.
En concreto:
Actúa con criterios de Preciso.
rentabilidad. Ordenado. Llena la documentación sin errores y clasifica la
documentación de acuerdo a criterios.

Rápido.
Da la respuesta oportuna en el menor tiempo.

Conoce los sistemas, productos y servicios.

Explica los productos y servicios. Brinda información correcta y
Innovación: ordenada. Encuentra la información necesaria en los sistemas. Utiliza
Identifica aspectos de mejora los sistemas correctamente en los procesos de ventas, pedidos y
en su forma de trabajar. reclamos.
Propone ideas creativas y
aplicables a su trabajo
habitual.

Compromiso con el
desarrollo de personas:
Se compromete con el
crecimiento profesional y
personal de los demás y de sí
mismo.

Fuente: Recursos Humanos TSC

 15

Apéndice F

Encuesta del Instituto Great Place to Work

Fuente: Recursos Humanos TSC

 16

Fuente: Recursos Humanos TSC

 Apéndice G

Resultados del ranking del Instituto Great Place To Work