Articulo 1

UNIVERSIDAD DEL TURABO
ESCUELA DE NEGOCIOS Y EMPRESARISMO
VALOR DEL CAPITAL HUMANO: CÓMO LAS PRÁCTICAS ESTRATÉGICAS
DE RECURSOS HUMANOS MAXIMIZAN LA CONTRIBUCIÓN DEL
CAPITAL HUMANO AL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Por
Luis G. Rodríguez Catalán
DISERTACIÓN
Presentada como Requisito para la Obtención del Grado de Doctor en Gerencia
Gurabo, Puerto Rico
octubre, 2015
ProQuest Number: 10141295
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UNIVERSIDAD DEL TURABO
CERTIFICACIÓN DE APROBACIÓN DE DISERTACIÓN
La disertación de Luis G. Rodríguez Catalán fue revisada y aprobada por los miembros
del Comité de Disertación, los cuales no se hacen responsables del contenido de la
misma. El formulario de Cumplimiento de Requisitos Académicos Doctorales con las
firmas del comité se encuentra depositado en el Registrador y en el Centro de Estudios
Graduados e Investigación de la Universidad del Turabo.
MIEMBROS DEL COMITÉ DE DISERTACIÓN
Dr. Juan C. Sosa Varela

Universidad del Turabo
Director Comité de Disertación
Dr. Francisco J. Rivera Pérez

Miembro
Dra. María de los M. Santos Corrada

Miembro
©Copyright, 2015
Luis G. Rodríguez Catalán. Derechos Reservados

VALOR DEL CAPITAL HUMANO:
CÓMO LAS PRÁCTICAS ESTRATÉGICAS DE
RECURSOS HUMANOS MAXIMIZAN LA CONTRIBUCIÓN DEL
CAPITAL HUMANO AL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Por:
Luis G. Rodríguez Catalán
Dr. Juan C. Sosa Varela
Director Comité de Disertación
RESUMEN
El propósito de la investigación es medir si las variables de estrategia de negocio
y determinación de objetivos inciden en sobre cuán estratégicas son las prácticas de
recursos humanos y si estas añaden valor mediante el alineamiento, capacidades y
compromiso del capital humano y su influencia en el desempeño de la organización. La
muestra se compone de 151 empresas de cualquier sector económico que empleen sobre
50 empleados y posean un departamento formal de recursos humanos. Se utilizó un
cuestionario para recopilar la información de los encuestados. Se obtuvo un total de 125
cuestionarios contestados, para una tasa de respuesta de 82%. Se realizó un modelo de
ecuaciones estructurales para analizar los resultados.
Los resultados indicaron que la determinación de la estrategia de negocio y
objetivos inciden en sobre cuán estratégicas son las prácticas de la gerencia del capital
humano. Por otro lado, el alineamiento, capacidades y compromiso inciden en el
desempeño de la organización evidenciando cuán estratégicos son los sistemas de
recursos humanos y su impacto en el desempeño de la empresa. Esta investigación es de
iv
interés para gerenciales del área de recursos humanos, ya que proporciona un modelo de
gestión que apoya el propósito de evidenciar la contribución de la gerencia del capital
humano a indicadores sobre resultados de negocio, especialmente en organizaciones
puertorriqueñas. Por último, esta investigación representa una contribución a la teoría ya
que propone relaciones e influencias entre factores importantes entre la gerencia de
recursos humanos y el desempeño organizacional.
v
DEDICATORIA
Quisiera comenzar esta dedicatoria con agradecerle a Dios por darme la
oportunidad de aportar con este trabajo a la ciencia del conocimiento. También,
dedicarle este trabajo a mi madre, Magaly Catalán y a mi padre, Luis Rodríguez, por
inculcarme desde pequeño el valor del estudio y por todas las noches de paciencia y
enseñanza.
No obstante, esta Tesis Doctoral va dedicada principalmente a mi hija Isis Enith,
por ser la inspiración de todas mis ejecuciones y éxitos.
De igual manera, quiero agradecerle al Dr. Juan C. Sosa por su apoyo, dirección y
sobre todo confianza. Gracias por haberme dado la oportunidad de trabajar con usted y
expresarle que fue un privilegio haber sido su estudiante.
Por último, deseo dedicarle este trabajo a la profesión de Recursos Humanos y
expresarles que no importa el tamaño de la empresa, sus recursos o en qué mercado
compita, es la gente, al final del día, que crea valor y hace la diferencia.
vi
TABLA DE CONTENIDO
Página
LISTA DE FIGURAS x
LISTA DE TABLAS xi
LISTA DE APÉNDICES xiii
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y OBJETIVO
DE INVESTIGACIÓN 1
Introducción 1
Planteamiento del Problema 4
Objetivos de Investigación 7
Objetivo General 7
Preguntas de Investigación 7
Justificación de la investigación 8
CAPÍTULO II: REVISIÓN DE LITERATURA 11
Capital Humano y la Teoría Basada en Recursos y Capacidades 11
Activos Intangibles y Capital Humano 12
Estrategia de Negocio y Prácticas Estratégicas de Recursos Humanos 14
Reclutamiento y Selección 19
Adiestramiento y Desarrollo 22
Compensación y Desempeño 25
Alineamiento, Capacidades y Compromiso 29
vii
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 33
Introducción 33
Población 35
Muestra 35
Instrumento para recopilación de datos 35
Variables de investigación 36
Proceso para Recopilación de Información 38
Análisis Estadísticos para Análisis de la Información 39
Confidencialidad 40
Riesgos Potenciales para el Participante 40
Derechos del Participante 40
CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y ANÁLISIS DE DATOS 41
Introducción 41
Estadística Descriptiva 41
Resultados de las preguntas relacionadas a las variables estudiadas 43
Estadística Inferencial 56
Análisis Factorial 57
Alpha de Cronbach 61
Correlación 62
Partial Least Square (PLS) 65
Análisis de los resultados 75
viii
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES E IMPLICACIONES 81
Discusión 81
Estrategia de Negocio y Prácticas Estratégicas de Recursos Humanos 83
Alineamiento, Capacidades y Compromiso 85
Cumplimiento de Objetivos y Crecimiento Financiero 89
Impacto de la Investigación 93
Recomendaciones para futuras investigaciones 94
Recomendaciones para organizaciones 95
Limitaciones 99
Conclusión 100
REFERENCIAS 103
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo Conceptual Propuesto de Valor Añadido y Contribución
del Capital Humano 10
Figura 2. Ecuación estructurada para modelo de valor del capital humano 66
Figura 3. Bootstraping (PLS) para modelo de valor del capital humano 70
x
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Escala Likert utilizada para la corroboración de las hipótesis
formuladas 38
Tabla 2. Resumen de la información demográfica de la muestra 42
Tabla 3. Percepción sobre la Existencia de un Plan Estratégico 44
Tabla 4. Percepción sobre la formulación de objetivos y metas 45
Tabla 5. Percepción sobre el rol estratégico de la gerencia de
recursos humanos 46
Tabla 6. Percepción sobre las prácticas estratégicas de reclutamiento
y selección 47
Tabla 7. Percepción sobre las prácticas estratégicas de adiestramiento
y desarrollo 48
Tabla 8. Percepción sobre las prácticas de gerencia de desempeño y
compensación 50
Tabla 9. Percepción sobre el nivel de alineamiento (Valor del Capital
Humano) 51
Tabla 10. Percepción sobre el nivel de capacidades (Valor del Capital
Humano) 52
Tabla 11. Percepción sobre el nivel de compromiso (Valor del Capital
Humano) 53
Tabla 12. Percepción sobre el nivel de cumplimiento de objetivos de negocio 54
Tabla 13. Percepción sobre el nivel de crecimiento financiero de la
organización 56
xi
Tabla 14. Análisis Factorial 59
Tabla 15. Alpha de Cronbach 61
Tabla 16. Análisis de Correlación Pearson 64
Tabla 17. Resumen de los resultados de validación del modelo estructural 72
Tabla 18. Perspectiva del área de la gerencia del capital humano para la
empresa y para el personal de recursos humanos. 96
xii
LISTA DE APÉNDICES
Apéndice A. Modelo de Valor Añadido y Contribución del Capital Humano 110
xiii
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y OBJETIVO
DE INVESTIGACIÓN
Introducción
Hoy en día, las organizaciones operan en una economía basada en el
conocimiento, donde las ventajas competitivas sostenibles provienen de los activos
intangibles, como lo son; la calidad de los procesos internos, servicio al cliente, estilos de
liderazgo y la motivación y competencias del capital humano (Hitt y Bierman, 2001).
Durante las últimas décadas, estudios han prestado atención a sobre cómo los activos
intangibles inciden e impactan el desempeño y rentabilidad de las empresas,
específicamente el capital humano (Khalique y Shaari, 2011; Ulrich, 1997; Olu, 2011;
Hitt, 2001).
En una economía basada en el conocimiento, es indispensable para la
organización utilizar y maximizar el capital humano para mantenerse rentable en
industrias o ambientes competitivos (Wang y Shieh, 2008). Por tal razón, comprender
cómo se podría maximizar la inversión en el capital humano, es un reto constante para las
empresas. Debido a este reto, Yang y Lin (2009), describen que el tipo de práctica de la
gerencia de recursos humanos juega un rol clave y facilitador en incrementar la
contribución de las personas hacia la empresa. Por otro lado, los sistemas y políticas de
recursos humanos, como reclutamiento, selección, inducción, compensación,
adiestramiento y desarrollo son procesos críticos en la creación y retención del valor del
capital humano y su efecto en la estratégica de negocio (Yang y Lin, 2009).
1
Estas prácticas de la gerencia de recursos humanos deben responder a los
objetivos y estrategias de la organización para que su contribución pueda ser medible.
Por tal razón, explorar la relación que existe entre las prácticas de la gerencia de recursos
humanos y el desempeño organizacional es determinante para medir el valor y
contribución del capital humano (Jamal y Saif, 2011). Hitt y Bierman (2001), mencionan
que el nivel de desempeño de una empresa, su productividad y crecimiento, es resultado
de una efectiva gerencia estratégica de recursos humanos. Cuán estratégica sea la
práctica o proceso de recursos humanos, va a depender sobre cómo apoya a la
consecución de objetivos y metas (Ulrich, 1997).
Tanto los practicantes de la profesión como los académicos, han llevado la
encomienda de identificar qué variables muestran la alineación entre las prácticas de
recursos humanos y el desempeño de la organización (Bontis, 2006). Los resultados de
este enfoque no han mostrado suficiente objetividad en los elementos que justifican
mencionada relación (Yang y Lin, 2009). Muchos de estos estudios publicados muestran
la relación entre las prácticas de recursos humanos y el desempeño de la empresa,
dejándose llevar solo por los procesos generales de la gerencia de recursos humanos y no
por sus elementos estratégicos (Crook y Combs, 2011). Por tal razón, la pregunta de que
si las prácticas estratégicas de recursos humanos impactan e incrementan la efectividad y
desempeño de la organización es una brecha en constante investigación para validar si
existe o no mencionada relación (Purcell, 2002; Crook, 2011; Schiemann, 2010).
Las prácticas estratégicas de los recursos humanos enfatizan la necesidad de que
las iniciativas y estrategias de la gerencia del capital humano se formulen dentro del
contexto de los objetivos y estrategia de negocio y que responda a los cambios internos y
2
externos de la organización (Purcell, 2002). Muchas de las tendencias recientes bajo esta
línea han sido desarrolladas para justificar la existencia de la función de los recursos
humanos y cómo la misma crea valor y maximiza el desempeño de la gente a través de
sus políticas, sistemas y procesos operacionales (Olu, 2011). Por ende, el esquema
principal de la gerencia estratégica de recursos humanos es la integración y despliegue de
todas sus funciones y actividades enfocadas en facilitarle a la empresa alcanzar sus metas
(Jamal, 2011; Olu, 2011).
Siguiendo este enfoque, la meta y propósito crítico de la gerencia estratégica de
recursos humanos es contribuir al desempeño organizacional y al cumplimiento de
objetivos y metas. Maximizar el impacto, efectividad e inversión en las prácticas de la
gerencia del capital humano y en sus capacidades es un elemento clave en crear la
disponibilidad del recurso humano y en medir su impacto potencial en el desempeño
macro de la empresa (Crook, 2011; Hitt, 2001).
Los sistemas de la gerencia de recursos humanos, si se operacionalizan de una
forma estratégica, pueden ser los conductores sobre los cuales se podría maximizar la
inversión en el capital humano. El capital humano de por sí, representa el valor total del
recurso humano de la empresa y está compuesto por la capacidad del personal en ejecutar
su trabajo efectivamente de acuerdo a los objetivos del negocio (Wang y Shieh, 2008).
Por ende, alinear estratégicamente el desempeño del capital humano a los objetivos de la
empresa es una función principal de la gerencia estratégica de recursos humanos (Olu,
2011). Por otro lado, Wang (2008) y Yang (2009), describen que la confianza generada
por los miembros de una empresa genera la actitud de compromiso y la motivación para
contribuir y aportar de una manera más profunda a las metas de la organización. Los
3
esfuerzos para incrementar la motivación, compromiso e inspirar al recurso humano
pueden incidir en los niveles de lealtad y productividad (Hatch y Dyer, 2004).
Cada uno de estos elementos que inciden en el desempeño de la organización,
pueden ser resultados relacionados a cuán estratégicos se manejan los sistemas de
recursos humanos, como lo son; reclutamiento, selección, adiestramiento, compensación
y desarrollo (Hitt, 2001; Wang, 2008; Olu, 2011). Cómo apoyen cada una de estas
prácticas a la consecución de metas y desempeño de la organización, será resultado del
nivel de comprensión de objetivos del negocio por parte del personal y al grado en el cual
estas prácticas inciden en maximizar el desempeño del capital humano hacia el
cumplimiento de objetivos e incremento del nivel de competitividad de la empresa.
Planteamiento del Problema
La teoría basada en los recursos y capacidades plantea que el recurso humano es
uno de los elementos clave para que una organización cree y mantenga una ventaja
competitiva en la industria donde compite (Acedo, 2006). De acuerdo con este enfoque,
capacidades que añaden valor, son raras, difíciles de imitar y apropiadamente alineadas
son fuentes para generar ventajas competitivas sostenibles y crear valor en el mercado
(Barney, 1991). Por consiguiente, gestionar estratégicamente los recursos humanos
puede significar la creación de valor e incrementar la competitividad de las personas
como la de la empresa (Hitt, 2001; Jamal, 2011; Olu 2011).
Para Yang y Lin (2009), la gerencia estratégica de los recursos humanos juega un
rol principal en facilitar la contribución de las personas hacia los objetivos y estrategias
de negocio. Por otro lado, Saleim y Bontis (2006), mencionan que los procesos dentro de
la gerencia del capital humano como, reclutamiento, selección, adiestramiento y
4
desarrollo tiene una relación percibida directa y positiva con el desempeño de la empresa.
El simple hecho de reclutar, seleccionar, adiestrar, desarrollar y compensar a las personas
dentro de una organización, de por sí, no hace estratégicas mencionadas prácticas sin que
se pueda evidenciar cómo contribuyen a los objetivos y estrategias de la empresa y cómo
crean valor a través del desempeño del capital humano (Ulrich, 1998; Bontis, 2006).
Para Yang (2009), las prácticas de la gerencia de recursos humanos, si se analizan
de manera individual, explican una porción baja del desempeño de la empresa. A su vez,
determina que el capital intelectual, en términos de conocimientos, competencias y
destrezas, media la relación entre las prácticas de recursos humanos y la efectividad de la
organización. No obstante, Olu (2011), menciona que las prácticas estratégicas de
recursos humanos aseguran que exista un alineamiento entre el desempeño de los
empleados y los objetivos y estrategias de la empresa.
Hitt y Bierman (2001); Wang y Shieh (2008); Jamal y Saif (2011); Yang y Lin
(2009); Seleim y Bontis (2006) y Olu (2011), han evidenciado la relación entre los
sistemas de recursos humanos y el desempeño de la organización de forma individual,
general y percibida, sin identificar qué variables o elementos podrían mostrar cuán
estratégicas son las prácticas de la gerencia del capital humano y relacionarlas a su vez,
con métricas tangibles que muestren un marco más preciso del desempeño y efectividad
de la organización.
Estos resultados llevan a identificar que las investigaciones que se han enfocado
en determinar la relación que existe entre las prácticas de la gerencia de recursos
humanos y el desempeño de la empresa, están relacionadas a resultados sobre la
percepción o actitud de gerenciales y empleados en relación al efecto de los sistemas de
5
recursos humanos en el desempeño organizacional. No obstante, no se ha presentado
evidencia sobre qué variables o elementos muestran el nivel de contribución y valor
añadido de estos sistemas o prácticas al desempeño y efectividad de la empresa.
Por consiguiente, es necesario identificar y determinar qué características
evidencian el nivel de contribución de los procesos y prácticas de la gerencia de recursos
humanos y cuán maximizada está la inversión que la empresa realiza en el capital
humano; concepto que define el nivel de valor del recurso humano.
Para Schiemann (2010), las variables de alineamiento y capacidades son factores
que influencian el nivel de desempeño del capital humano y que a su vez, influencian la
efectividad de la empresa. Enfocando las prácticas y sistemas de recursos humanos hacia
el mejoramiento de estas dos variables, se maximizaría el desempeño del personal y se
evidenciaría que las prácticas son en sí estratégicas, convirtiéndolas en vehículos que
contribuyan y añadan valor a la efectividad y eficiencia organizacional. Por otro lado,
Boudreau y Ramstad (2006), presentan que la variable de compromiso, por parte del
personal, es un indicador clave para medir cuán apropiadas son las políticas de la
gerencia de recursos humanos en crear y mantener un ambiente de trabajo efectivo. Este
indicador no solo debería medirse desde la perspectiva del manejo de las relaciones de
empleados y el desarrollo de estilos gerenciales contemporáneos, si no también, sobre el
impacto que tienen las políticas y sistemas de recursos humanos en el compromiso del
personal.
6
Objetivos de investigación
Objetivo General. Desarrollar un modelo teórico y práctico que permita la
gestión estratégica e integrada de la función de recursos humanos en relación a los
objetivos y estrategias de la empresa y dentro de un marco de contribución y
maximización del desempeño del capital humano.
Objetivos específicos.
1. Determinar si la estrategia de negocio, operacionalizada por su plan
estratégico y objetivos, influyen en el desarrollo de las prácticas
estratégicas de recursos humanos.
2. Determinar si las prácticas estratégicas de recursos humanos
(reclutamiento/selección, adiestramiento/desarrollo y
compensación/desempeño), influencian el nivel de valor del capital
humano.
3. Determinar si el nivel de valor del capital humano, determinado por su
alineamiento, capacidades y compromiso, impactan el desempeño
organizacional de la empresa.
Preguntas de Investigación
1. ¿Cuál es el nivel de influencia de la estrategia de negocio, determinado por su
plan estratégico y objetivos, hacia el desarrollo de prácticas estratégicas de
recursos humanos?
2. ¿Cuánto influyen las prácticas estratégicas de recursos humanos al nivel de valor
del capital humano?
7
3. ¿A qué grado impacta el nivel de valor del capital humano al desempeño de la
empresa?
Justificación de la investigación
Hitt y Bierman (2011); Olu (2011); Crook, Todd y Combs (2011); Khalique
(2011); Hatch (2004); Ismail y Omar (2010); Bhatt (2011); Lee y Lee (2010); Chuang y
Liao (2010); Jamal y Saif (2011); Ulrich (1998) y Ma’ani y Jaradat (2010), indican la
necesidad de medir y evidenciar la relación entre la gerencia estratégica de recursos
humanos y el desempeño de la empresa. Yang (2009), concluye que investigar el efecto
de la gerencia estratégica de los recursos humanos y su impacto al crecimiento y
desempeño de la organización son iniciativas que crearán valor al campo de la gerencia
del capital humano, especialmente en demostrar su contribución a la productividad del
negocio. A su vez, menciona la oportunidad de realizar estudios que muestren esta
relación en diferentes culturas de trabajo.
Por otro lado, Hitt (2001), en su investigación de medir la relación entre el capital
humano y el desempeño organizacional, menciona que todo tipo de estudio relacionado
en probar esta relación aportará a la teoría basada en recursos como fuente para que las
empresas desarrollen y mantengan ventajas competitivas sostenibles. Es importante
medir esta relación al detalle, no tan solo desde la perspectiva de las prácticas de la
gerencia del capital humano, si no en identificar los indicadores que mueven a la empresa
hacia un desempeño óptimo (Jamal, 2011).
Para Hatch (2004), la determinación objetiva sobre cómo las prácticas de recursos
humanos aportan a las metas de la empresa es necesaria para identificar y crear las
mejores estrategias del manejo de talento. Las organizaciones deben conocer las
8
variables o elementos críticos a enfocarse para maximizar la inversión en el capital
humano de tal forma que contribuya al crecimiento saludable de la empresa (Crook,
2011). Por otro lado, explorar la relación entre las prácticas estratégicas de recursos
humanos y el desempeño operacional y financiero de una organización, dentro de
cualquier industria, es vital para el desarrollo y competitividad de la misma a través del
tiempo (Olu, 2011).
Los recursos humanos se han convertido en un elemento clave y dentro de la
ecuación de crecimiento y rentabilidad de una empresa, maximizando el valor añadido de
las personas a través de su alineación a la estrategia de negocio (Ulrich, 1997; Seleim,
2006). Esto muestra la necesidad del profesional de recursos humanos en continuamente
aprender nuevas formas de maximizar la inversión de la gente dentro de la empresa. Por
tal razón, diversos estudios se han enfocado en evidenciar dicha relación desde una
mirada general en donde los resultados no han provisto justificación profunda sobre si la
gerencia estratégica de recursos humanos modera e incide directamente el desempeño y
productividad de la organización (Olu, 2011; Chang, 2009; Hernández, 2010; Rose,
2006). La respuesta relacionada a que si las prácticas de la gerencia del capital humano
incrementan o no la efectividad y eficiencia de la empresa, es una de mucho valor para
investigaciones presentes y futuras que expliquen en detalle el impacto y efecto de
mencionada relación.
9
Plan Estratégico
Prácticas Estratégicas Nivel de Valor del
Crecimiento
de Recursos Humanos Capital Humano
Financiero
Reclutamiento Alineamiento
y Selección
Estrategia de Desempeño
Negocio Adiestramiento Capacidades Organizacional
y Desarrollo
10
Compensación Compromiso
y Desempeño
Percepción
sobre
Objetivos y cumplimiento
de objetivos
Metas
Figura 1. Modelo Conceptual Propuesto de Valor Añadido y Contribución del Capital Humano.
Elaboración propia
CAPÍTULO II
REVISIÓN DE LITERATURA
Capital Humano y la Teoría Basada en Recursos y Capacidades
De acuerdo a la teoría basada en recursos y capacidades, el desempeño de las
organizaciones es atribuido al tipo de recursos y capacidades que posee la empresa. Los
recursos que añaden valor, son únicos y son difíciles de imitar, podrían generar la base
para el desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas sostenibles (Amit y
Schoemaker, 1993; Barney, 1991). Según Bierman (2001), el tipo y características de
recursos y capacidades que posea la empresa se verán reflejadas en el desempeño y la
ejecución exitosa de la estrategia de negocio que persiga la organización. Por tal razón,
los recursos y la estrategia de negocio se integran y a su vez interactúan provocando unos
resultados operacionales y financieros positivos (Hitt, 2001).
Las organizaciones gestionan dos tipos de recursos, tangibles e intangibles, para
implementar sus estrategias y cumplir sus objetivos (Hitt y Bierman, 2001). No obstante,
la base para generar ventajas competitivas sostenibles recae en cómo la empresa gestiona
los activos intangibles, entre ellos el capital humano (Simó y Sallán, 2008). El capital
humano ha sido a través del tiempo caracterizado como uno de los recursos críticos de
crecimiento de cada organización (Pfeffer, 1994). Resultados en estudios recientes
sugieren, que los atributos del capital humano, como educación, experiencia y destrezas,
en conjunto con el grado de alineamiento que posean con los objetivos de la empresa
serán relevantes y clave en los resultados generales de la organización (Olu, 2011; Hitt,
2001; Chang, 2009 y Crook, 2011).
Los recursos intangibles tienen una mayor probabilidad de generar una ventaja
11
competitiva sostenible que los recursos tangibles. Particularmente, activos intangibles
como el capital humano, sus competencias y su nivel de contribución permite a la
empresa cumplir sus objetivos de negocio y crear valor en su mercado (Khalique, 2011;
Jamal, 2001 y Nasser, 2010). Por tal razón, las organizaciones crearán valor y ventaja
competitiva mediante la selección, desarrollo y manejo del capital humano (Lepak y
Snell, 1999).
Hitt y Bierman (2001), encontraron una relación entre el capital humano y el
desempeño de la organización. Lo que significa, que el efecto del capital humano en el
desempeño y resultados de la empresa es inicialmente negativo. No obstante, la relación
se convierte en positiva al trasformar al recurso humano en un activo estratégico
mediante su desarrollo y manejo. La investigación demuestra a su vez, una relación
positiva entre el nivel del capital humano, en relación a sus competencias, y el
desempeño de la organización.
Activos Intangibles y Capital Humano
Según la vigésimo segunda edición del diccionario de la Real Academia de la
Lengua Española (2012), intangible es un adjetivo atribuible a aquello que no se puede
tocar y que carece, por tanto, de sustancia física. La definición de intangibles en gestión
empresarial dista de la concreción de la utilización ordinaria de este término. La mayoría
de los autores han definido los intangibles no por lo que son, sino por lo que no son, y
otros autores obvian definir el término describiendo directamente su composición o su
articulación en dimensiones (Krinstandl y Bontis, 2006).
Igualmente, Simó y Sallán (2008) han definido los activos intangibles como
aquellos activos identificables de carácter no monetario y sin apariencia física, que se
12
poseen para ser utilizados en la producción o suministros de bienes y servicios, o para ser
arrendados a terceros o para funciones administrativas, y que son identificables y
controlados por las empresas como resultados de eventos pasados, y de los que se espera
que fluyan beneficios económicos futuros.
El capital humano como activo intangible representa todos los conocimientos y
destrezas integradas de la fuerza laboral y su efecto en su desempeño y en el de la
organización (Bontis, 2001). Para Simó y Sallán (2008), el capital humano como activo
intangible es la suma de todas las destrezas y experiencias y cómo las mismas impactan
la conducta de la empresa. Por otro lado, Barney (1991), describe que el capital humano
incluye todas aquellas habilidades intangibles y esfuerzo del recurso humano en la
organización. Por ende, el capital humano es considerado uno de los componentes
núcleo de lo que representan los activos intangibles y es un recurso crítico dentro de
cualquier industria (Chang, 2009).
Asimismo, capital en términos económicos, se relaciona con un elemento
productor de ingresos que no está destinado a agotarse ni consumirse, sino que, por el
contrario, debe mantenerse intacto como parte generadora de nuevas riquezas; y el capital
intelectual se define como el recurso intangible y estratégico que genera valor a la
organización (Diéz et al.;Ordóñez, 2004; Steward, 1997).
También, Khalique, Shaari, Isa y Ageel (2011), han determinado que el capital
intelectual es una fuente vital para que las organizaciones tomen ventajas competitivas.
No obstante, el capital humano es considerado uno de los componentes básicos de capital
intelectual y es un recurso crítico; en particular, representa la acción individual de los
13
conocimientos incorporados a la capacidad colectiva de la empresa para extraer las
mejores soluciones para la misma (Bontis, 1999, 2001).
Los individuos, las organizaciones y las naciones reconocen cada vez más que los
altos niveles de capacidad y competencia son esenciales para la seguridad futura y el
éxito de la organización. El capital humano impulsa la producción de bienes y servicios,
así como las nuevas innovaciones en el mercado (Seleim, 2007). En la actualidad, esa
vinculación entre estos elementos del capital humano y desarrollo económico está bien
establecida. El valor económico del capital humano no puede ponerse en duda, y se
requiere de un personal estratégicamente seleccionado, desarrollado y manejado para
crear una ventaja competitiva para las empresas (Starbuck, 1992; Hassen, 1995). Por tal
razón, es indispensable destacar que los elementos que inciden en el desempeño de la
organización, pueden ser resultados relacionados a sobre cuán estratégicos se manejen los
sistemas de la gerencia del capital humano, como lo son; reclutamiento, selección,
adiestramiento, compensación y desarrollo (Hitt, 2001; Wang, 2008; Olu, 2011).
El aumento en el interés que las organizaciones han experimentado en los últimos
años en la formación y desarrollo de sus empleados, se puede explicar por la aceptación
general de que los recursos humanos y sus conocimientos tienen la capacidad de generar
ventajas competitivas sostenibles y ser difíciles de imitar por competidores (Bocean, 2011).
Estrategia de Negocio y Prácticas Estratégicas de Recursos Humanos
Continuamente se ha estado investigando la relación que existe entre las prácticas
o procesos de la gerencia de recursos humanos y los resultados de negocio a nivel
organizacional. La gerencia estratégica de recursos humanos hace énfasis en la necesidad
de crear políticas y procesos que integradamente apoyen al desempeño y resultados de la
14
empresa (Carmeli, 2004). Según Olu (2011), la gerencia estratégica de los recursos
humanos se define como todas aquellas prácticas y actividades integradas que se
implementan a base de las metas de la organización. En su investigación sobre el
impacto de las prácticas estratégicas de recursos humanos y el desempeño organizacional,
encontró que, el 50% de los encuestados indicó que los procesos de recursos humanos
apoyan y determinan parte de los resultados generales de la empresa, resultado que apoya
su hipótesis establecida previamente. Un elemento que se debe resolver y validar
específicamente, es cómo las prácticas de recursos humanos influencian la dirección y la
ejecución de la estrategia de negocio (Olu, 2011).
Por su parte, Jamal y Saif (2011), indican la necesidad en las empresas en alinear
el desempeño del personal y sus ejecutorias a los objetivos de la organización. Validan a
su vez, mediante su investigación en la industria intensiva en conocimiento, la
correlación positiva que existe entre la gerencia del capital humano, el plan estratégico y
los resultados del negocio basada en la actitud de empleados y ejecutivos.
Yang y Lin (2009), describen que el tipo de práctica de recursos humanos juega
un rol clave y facilitador en incrementar la contribución de las personas hacia la empresa.
En apoyo a este argumento, Collins y Clark (2003), en su investigación sobre el rol de
recursos humanos en hacer ganar ventaja competitiva para la organización, encontraron
una relación positiva entre las prácticas de recursos humanos, un plan estratégico
diseminado y el desempeño de la empresa medido contra el aumento en ventas y el valor
de la acción. Sus resultados apoyan que las prácticas estratégicas de recursos humanos
llevan a un incremento en el desempeño organizacional siempre y cuando se desarrollen
y se refuercen los recursos y capacidades de los empleados.
15
La importancia de validar la relación entre las prácticas integradas de recursos
humanos y el desempeño organizacional es clave para poder demostrar la contribución de
la gerencia del capital humano en los resultados e indicadores de negocio (Lee, 2010).
Mediante este argumento Lee y Wu (2010), encontraron que las prácticas de recursos
humanos están positivamente relacionadas al desempeño de la firma. A su vez,
encontraron que existe una relación positiva cercana y directa entre las prácticas de
recursos humanos y la ejecución de la estrategia de negocio y la gestión integrada de los
procesos de recursos humanos y los resultados de negocio. Esto valida que el valor
añadido de las prácticas de recursos humanos recae sobre cuán integradas están unas con
las otras. Por consiguiente, Wright y Sherman (1999), describen que una de las metas
principales de la gerencia estrategia de recursos humanos es asegurar que las prácticas
estén integradas con los requisitos y necesidades estratégicas de la organización con el
propósito de crear y sostener una ventaja competitiva. Entre ellas, menciona la relación
directa que existe entre los objetivos de negocio y los sistemas de reclutamiento y
selección, desarrollo y manejo del desempeño.
Hitt y Bierman (2001), encontraron una relación entre el manejo del desempeño
del capital humano y el desempeño general de las firmas. Este resultado se debe al pobre
manejo del desempeño del personal al momento de ingresar a la organización. No
obstante, se evidenció que al pasar el tiempo, la relación se vuelve una positiva moderada
mediante unas prácticas de recursos humanos, como reclutamiento, selección,
adiestramiento y compensación, que respondan a los requisitos estratégicos del negocio.
Por otro lado, apoyando estos resultados, Wang y Shieh (2008), encontraron una relación
16
positiva y directa entre la inversión en el capital humano en términos del manejo de su
desempeño y los resultados de negocio en base a cumplimiento de objetivos.
Asimismo, Park y Mitsuhashi (2003), encontraron que las competencias o
capacidades y comportamientos de los empleados media la relación entre las prácticas
estratégicas de recursos humanos y el desempeño de la unidad de negocio validadas por
el cumplimiento de objetivos. No obstante, concluyen que las competencias y conductas
del personal, como variables mediadoras, son débiles cuando las prácticas de recursos
humanos no son en sí estratégicas, en donde las mismas no demuestran ninguna
integración a los objetivos y estrategia de negocio. La investigación mostró una
correlación alta positiva entre las prácticas integradas de recursos humanos y el
La premisa detrás de cada investigación relacionada a cómo contribuye el área de
recursos humanos a los resultados de negocio está basada en que las prácticas y sistemas
de la gerencia del capital humano deben responder y alinearse a la estrategia de la
empresa que redunde en beneficios financieros para la organización (Olu, 2011; Wang,
2008; Hatch, 2004 y Pfeffer, 1994). Chuang y Liao (2010), describen que las prácticas de
recursos humanos alineadas con la estrategia y objetivos organizacionales previamente
diseñados, incrementarían el desempeño de la empresa en comparación con prácticas de
recursos humanos que se implementan individualmente y sin integración alguna. Estos
procesos comprenden: reclutamiento y selección, adiestramiento, compensación y
gerencia de desempeño.
Asimismo, Rose y Kumar (2006), identificaron que cada una de las prácticas y
procesos de la gerencia del capital humano son variables que median la relación entre la
17
maximización del desempeño del recurso humano y el crecimiento de la empresa, ya sea
en términos de mercado o financiero. A su vez, en su investigación sobre la influencia de
la gerencia de recursos humanos en el desempeño de la organización, describe que cada
una de estas prácticas o procesos deben apoyar el crecimiento de la empresa mediante su
alineación e integración a los objetivos y metas de la firma con el propósito de que sean
vehículos para la gerencia en gestionar el desempeño de la gente y maximizar el
beneficio que representa cada empleado. Sustentando este argumento, Hatch y Dyer
(2004), validan que en efecto, el recurso humano es una fuente principal para generar
ventaja competitiva sostenible y difícil de imitar siempre y cuando los sistemas de la
gerencia de recursos humanos incidan en el manejo efectivo y eficiente del talento
humano e integren cada una de sus prácticas a los objetivos y requisitos estratégicos de la
organización.
Por tanto, la gerencia estratégica de recursos humanos tiene como meta asegurar
un alineamiento directo entre la estrategia de negocio, las prácticas de recursos humanos
y el desempeño esperado de la compañía (Olu, 2011; Jamal, 2011). Dada esta línea, Olu
(2011), menciona la importancia de que las prácticas de la gerencia del capital humano
faciliten a la gerencia maximizar la inversión en el personal y que la base principal del
área de recursos humanos recae en participar y envolverse íntimamente en el proceso de
desarrollo estratégico y en demostrar que sus prácticas y sistemas reflejan los objetivos y
necesidades de la organización. Por ende, el acercamiento crítico de la gerencia
estratégica de recursos humanos recae en la integración y despliegue de todas sus
funciones enfocadas en facilitarle a la empresa alcanzar sus metas (Jamal, 2011; Seleim y
Bontis, 2006).
18
Hipótesis 1a: La estrategia de negocio, definida por su plan estratégico y objetivos
de negocio, tiene una influencia positiva en las prácticas estratégicas de recursos
humanos.
Hipótesis 1b: Los objetivos de negocio, influencian las prácticas de reclutamiento
y selección, adiestramiento y desarrollo y compensación y desempeño.
Reclutamiento y Selección
La supervivencia de una empresa depende de cuán eficiente sea en la creación y
mantenimiento de ventajas competitivas sostenibles (Lee y Lee, 2010). Una de las
fuentes para que la empresa pueda mantener una ventaja competitiva sostenible es el
capital humano, entiéndase, sus competencias y el nivel de dominio de las mismas en
relación a los objetivos y estrategias de negocio (Olu, 2011; Bontis, 2006). Purcell
(2002), define el sistema de reclutamiento como el proceso de identificar y atraer
candidatos cualificados para los puestos disponibles. Por otro lado, Wang y Shieh
(2008), definen el sistema de reclutamiento como el proceso de atraer e identificar el
talento que tenga el potencial de contribuir a la efectividad de la organización. Chuang
(2010), explica que la calidad del capital humano dentro de la empresa dependerá de la
calidad y efectividad de los procesos de reclutamiento y selección. Estos procesos
permitirán que la empresa atraiga el tipo de perfil que necesita, distinguiéndose de su
competencia mediante su capital humano, convirtiéndolo en una ventaja competitiva
sostenible (Ulrich, 1997).
Los procesos de reclutamiento y selección le aseguran a la organización la
capacidad de identificar y seleccionar a las personas idóneas y con el perfil correcto que
aporte y contribuya a los objetivos y metas de la empresa (Lee y Lee, 2010). No
19
obstante, ambos procesos son distintos entre sí. Jamal (2011); Hatch (2004); Olu (2011)
y Ulrich (1997), mencionan que los procesos de reclutamiento y selección son sistemas
críticos en la maximización de la inversión en el capital humano y que deben gestionarse
con un enfoque hacia cómo contribuyen a las metas de la empresa. Describen a su vez,
que ambos sistemas son parte de los procesos de la gerencia estratégica de recursos
humanos.
También se define el sistema de selección como la combinación de una serie de
estrategias de medición de candidatos con el propósito de identificar al candidato idóneo
para el puesto vacante. La efectividad de ambos procesos recae en la capacidad de
identificar y seleccionar al candidato correcto y no al candidato mejor cualificado (Wang
y Shieh, 2008; Bontis, 2006). Wang y Shieh (2008), en su investigación sobre el efecto
de la inversión en el capital humano en el desempeño de la organización, una de sus
variables de estudio fue la medición sobre cuánto impacto se percibe que tenga los
sistemas de reclutamiento y selección en el desempeño de la empresa. En el mismo,
encontraron una correlación positiva sobre cuán crítico sean los procesos de
reclutamiento y selección hacia el cumplimiento de objetivos de negocio y en la
adquisición de competencias o capacidades clave.
Por otro lado, Yang y Lin (2009), explican que de acuerdo a cuán estratégicas
sean las prácticas de recursos humanos incidirán en el nivel de valor del capital
intelectual. Además, demostraron que existe una correlación alta positiva entre las
prácticas de reclutamiento y selección, competencias y capacidades del personal y el
desempeño de la organización. Ulrich (1997), menciona que los sistemas de
reclutamiento y selección y sus respectivas prácticas deben considerarse como parte de
20
los sistemas de trabajo de alto desempeño alineados a las necesidades y objetivos de la
organización. Apoyando este resultado, Olu (2011), en su investigación sobre las
prácticas de recursos humanos y el desempeño organizacional, encontró que el 50% de
los encuestados describen que existe un impacto de las prácticas estratégicas de la
gerencia de recursos humanos y el nivel de desempeño de la empresa. Entre estas
prácticas se encuentran los sistemas de reclutamiento y selección como parte de los
procesos que inciden en el nivel de capacidades y competencias que traen las personas
seleccionadas a los objetivos y metas de negocio.
Por otro lado, Chuang y Liao (2010), encontraron que el reclutamiento y
selección, influencia e incide en la efectividad general de la organización en términos de
las capacidades y comportamientos que apoyen y contribuyan a los objetivos y
desempeño financiero. Los resultados relacionados a reclutamiento y selección
mostraron una correlación positiva entre estos dos sistemas de inducción de talento, el
nivel de capacidades del personal y organizacional.
En resumen, el maximizar el desempeño del capital humano evidenciando su
valor añadido a la efectividad de la empresa, se logra mediante la calidad de los procesos
y estrategias de reclutamiento y selección para así contar con el personal talentoso y
apropiado en todos los niveles de la organización en el momento apropiado de acuerdo a
los objetivos y estrategia de negocio. Estas personas deben contribuir y aportar mediante
su nivel de dominio de competencias clave, comportamiento y actitudes (Castaño,
Montoya y Restrepo, 2009).
Hipótesis 2: Las prácticas estratégicas de reclutamiento y selección tienen una
influencia positiva en el nivel de capacidades del capital humano.
21
Adiestramiento y Desarrollo
Las organizaciones han aumentado el interés en el adiestramiento y desarrollo del
capital humano debido a que se ha creado conciencia de que el nivel de competencia del
personal y el conocimiento generado son las principales fuentes de ventajas competitivas
sostenibles de una empresa (Bocean, 2011). Sin embargo, la preocupación principal para
las organizaciones con respecto al adiestramiento no recae sobre cuánto se debe invertir
en estos procesos, si no en la falta de información sobre la contribución de los programas
de adiestramientos al desempeño e indicadores de negocio (Bocean, 2011).
Adiestramiento y desarrollo se puede definir, como los procesos formales
diseñados por la organización para proveerles a sus miembros las destrezas necesarias
para cumplir las necesidades presentes y futuras de la organización (Ulrich, 1997; Bontis,
2006). Por otro lado, Úbeda García (2005), describe que el adiestramiento y desarrollo
tiene que ver con el proveer los conocimientos y destrezas específicas al empleado de
acuerdo a las necesidades del negocio. Por ende, para que los programas de
adiestramiento y desarrollo sean considerados estratégicos, sus prácticas e iniciativas
deben estar fundamentadas en las necesidades de desarrollo del capital humano y del
negocio (Olu, 2011; Hatch, 2004).
Bocean (2011), encontró que existe una correlación positiva entre la inversión en
adiestramiento y desarrollo y las ganancias netas o desempeño financiero de la empresa.
Esto debido al nivel de capacidades o competencias y compromiso desarrollado por el
personal y la influencia que tenían en los indicadores clave del negocio.
Por otro lado, Úbeda García (2005), encontró que las organizaciones con una
orientación hacia el adiestramiento y desarrollo de su capital humano mostraron un alza
22
en la satisfacción y compromiso del personal y en el cumplimiento de objetivos
financieros. Describe a su vez, la necesidad de que los programas de desarrollo del
recurso humano estén basados de acuerdo a las necesidades del negocio y que se midan
contra indicadores de desempeño individual y organizacional.
En apoyo al resultado anterior, Chuang & Liao (2010), describe que a mayor
alineamiento entre la estrategia de recursos humanos y la estrategia de negocio mayor
será el desempeño general de la empresa en términos de efectividad y eficiencia.
Mencionan también, que dentro de la estrategia de recursos humanos se encuentran los
objetivos e iniciativas de adiestramiento y desarrollo del capital humano. Ambos
sistemas entran a ser analizados como parte de los procesos de la gerencia estratégica de
recursos humanos. Por ende, la efectividad de las iniciativas de adiestramiento y
desarrollo de la fuerza laboral recaen en medir y evidenciar sobre el impacto que tuvieron
en el desempeño individual, grupal y organizacional (Úbeda García, 2005 y Bhatt, 2011).
En esta misma línea, Chuang & Liao (2010) se enfocaron en identificar si existe
alguna relación entre las prácticas de la gerencia de recursos humanos y el desempeño
organizacional midiendo, si en esencia, estas prácticas son estratégicas considerándose
como sistemas de alto desempeño. Como parte de los resultados se encontró, que los
sistemas de trabajo de alto desempeño como por ejemplo, las iniciativas de
adiestramiento y desarrollo alineadas a las necesidades estrategias del negocio, afectan
directamente el desarrollo de capacidades y competencias clave en el personal que a su
vez impactan los resultados organizacionales. No obstante, los resultados describen que
para que esta relación tenga un efecto positivo en la empresa, las siguientes dos
23
condiciones deben estar presente: el valor que la alta gerencia le otorga al recurso
humano y la dirección estratégica de la organización.
Por otro lado, Lee y Lee (2010), encontraron una relación entre las prácticas de
recursos humanos, la estrategia de negocio y el desempeño de la organización. Entre las
prácticas de la gerencia de recursos humanos se encuentran las relacionadas a
adiestramiento y desarrollo. Los resultados mostraron una correlación positiva entre los
sistemas de recursos humanos y la estrategia de negocio, con un efecto directo en el
desempeño organizacional. La investigación pudo demostrar a su vez, que los procesos
de adiestramiento y desarrollo, administrados uniforme y consistentemente, obtuvieron
una correlación positiva con el incremento en el desempeño del personal evidenciado
mediante un aumento en el desempeño general de la empresa. No obstante, ambos
procesos, al igual que los demás sistemas de la gerencia de recursos humanos, deben
implementarse bajo una base de contribución y valor añadido en relación a la estrategia y
objetivos de negocio.
En apoyo a lo anterior, Chang y Chen (2002), encontraron que los sistemas y
prácticas de recursos humanos, entre ellos el adiestramiento y desarrollo, tienen una
influencia y efecto significativo sobre la productividad de los empleados, la ejecución de
la estrategia de negocio y los resultados organizacionales. El éxito de los programas de
adiestramiento y desarrollo están basados sobre cuán efectivos responden ambas
prácticas, a los objetivos de negocio y necesidades de desarrollo del capital humano
(Úbeda García, 2005). A su vez, el buen manejo de estos sistemas de recursos humanos
maximiza el potencial del individuo, los cuales contribuyen con su productividad y
desempeño al desarrollo y crecimiento de la empresa. Es indispensable que las prácticas
24
o iniciativas de la gerencia del capital humano, como el adiestramiento y desarrollo,
respondan a los objetivos y estrategias de la organización para que su contribución pueda
ser medible y evidenciada (Lee y Lee, 2010; Olu, 2011; Shieh, 2008).
Hipótesis 3: Las prácticas estratégicas de adiestramiento y desarrollo tienen un
impacto positivo en el compromiso y capacidades del capital humano.
Compensación y Desempeño
Uno de los elementos más importantes de la gerencia de recursos humanos es la
compensación, ya que la misma influencia y afecta el desempeño del personal, el cual
redunda en la productividad de la empresa (Ulrich, 1997). Una organización debe decidir
cómo compensar a su capital humano de manera objetiva y razonablemente por sus
contribuciones con el fin de facilitar el desarrollo de la empresa y garantizar la
satisfacción del empleado (Gardner, Dyne, Pierce, 2004). Para Shieh (2008), este diseño
del sistema compensación puede impactar la capacidad de la empresa para enfrentar
grandes retos, desarrollar una ventaja competitiva basada en el talento, el desarrollo
organizacional y la utilización de recursos. Cuando un sistema de compensación está
diseñado correctamente, los empleados son recompensados por el valor que añaden a la
empresa.
Compensación se puede definir como todo lo que recibe el empleado de acuerdo a
su trabajo en una organización (Yiannis, 2009). Por otro lado, el sistema de
compensación, como función estratégica de la gerencia de recursos humanos, se puede
definir como todo lo que recibe un empleado, monetario y no monetario, a cambio de su
contribución al desempeño de la empresa (Shieh, 2008; Bontis, 2006).
25
La compensación es un medio fundamental por el cual las empresas pueden
retener el talento y fomentar el compromiso en los empleados. Diseñar un sistema de
compensación científicamente podría proporcionar a las empresas con un nivel de paga
que sea justa y competitiva interna y externamente (Shieh, 2008). Por lo tanto, un
sistema de compensación, como práctica de recursos humanos, tiene un efecto directo en
la actitud y desempeño del capital humano. Jamal y Saif (2011), señalaron que los
factores que afectan el diseño de la compensación, incluyen el nivel de compensación del
mercado, los beneficios, el valor percibo de los empleados y el costo de vida.
Por otro lado, Carmeli (2004), mencionó que una compensación justa,
competitiva y equitativa es la clave que las empresas necesitan para atraer y retener el
talento que contribuya a los objetivos de negocio y lograr el desarrollo estratégico de la
empresa. Una empresa tiene que investigar los niveles salariales del mercado y calcular
su mínimo, medio y máximo en función de los niveles de compensación del mismo
puesto en la misma industria y los de otras empresas en la misma área geográfica (Ahmed
y Ramzan, 2011).
Shieh (2008), describe que el diseño de un sistema de compensación formal
resultó tener una correlación positiva con respecto al desempeño personal y
organizacional, en términos de cumplimiento de objetivos, efectividad y eficiencia. Este
sistema de compensación incluye salario base, bonos, beneficios e incentivos. No
obstante, parte de los resultados evidenció que el nivel de compensación depende del
desempeño individual y organizacional. Por lo tanto, un mejor manejo del desempeño
individual y un incremento en el desempeño de la empresa, estaría llevando a unos
niveles de compensación más altos. Esto lleva a determinar que el buen manejo del
26
desempeño como práctica estratégica de la gerencia de recursos humanos está atado al
sistema de compensación y al desempeño organizacional (Ahmed y Ramzan, 2011).
Por otro lado, Carmeli (2004), menciona que un sistema de compensación con un
programa de incentivos basados en el desempeño predice el desempeño del individuo y
organización, en términos de su estrategia y objetivos de negocio. Esta investigación
demuestra una interesante consistencia entre las prácticas de recursos humanos, como lo
es la compensación, y el desempeño individual y organizacional. Factores tales como los
incentivos, evidenciaron poseer una contribución positiva hacia el desempeño
organizacional (Yiannis, 2009). Por otro lado, no se encontró que los incentivos hayan
moderado la relación entre la gerencia estratégica de recursos humanos y el desempeño
de la empresa. Desde otra perspectiva, si la organización estableciera un buen sistema de
recursos humanos alineado a las necesidades estratégicas de la empresa, el desempeño
individual y organizacional se puede incrementar, sin la necesidad de establecer un
programa de incentivos.
La gerencia de desempeño es otra de las funciones de recursos humanos atada al
sistema de compensación que tiene como propósito mejorar y potenciar el desempeño del
capital humano con un enfoque al mejoramiento de la efectividad y eficiencia de la
empresa (Ahmed y Ramzan, 2011). Para Yiannis (2009), la gerencia de desempeño se
define como un enfoque estratégico e integrado para conseguir mejores resultados
individuales y organizacionales mejorando el desempeño de las personas y fundamentado
en la maximización de las competencias de los individuos.
El desempeño o gerencia de desempeño debería ser, sobre el desarrollo de las
personas y recompensarlos a base de su contribución. La gerencia del desempeño puede
27
jugar un papel importante en un sistema de compensación total en el que cada iniciativa
del mismo busque el atraer, retener, motivar y desarrollar a la gente con un enfoque hacia
el beneficio del negocio (Triguero y Vinces, 2011; Yiannis, 2009 y Olu, 2011).
Triguero y Vinces (2011), sostienen que dentro de las prácticas de la gerencia de
recursos humanos las variables de compensación y desempeño, impactan o influencian el
desempeño y resultados generales de la organización mediante el alineamiento del
desempeño individual y organizacional. Estos resultados se dieron bajo un enfoque de
que los sistemas de la gerencia de recursos humanos tengan como objetivo generar y
mantener el compromiso en el personal. No obstante, el desempeño, ya sea individual o
grupal, debe manejarse basándose en los objetivos y metas de la empresa, en donde la
gerencia de recursos humanos tenga la capacidad de evidenciar su contribución a
resultados de negocio, maximizando el desempeño y valor del capital humano por medio
de sus prácticas, políticas y procesos (Barney, 1998; Triguero y Vinces, 2011).
En esencia, un sistema de gerencia del desempeño integrado representa el criterio
básico para la evaluación y manejo del desempeño (Purcell, 2002). Para Snell (1999), un
sistema de evaluación y gerencia de desempeño es un punto de referencia para medir la
productividad y conducta individual y su impacto en los resultados de la organización.
Por lo tanto, el manejo del desempeño como práctica estratégica de la gerencia de
recursos humanos, debe verse y analizarse desde la perspectiva sobre cómo contribuye a
maximizar el desempeño del capital humano en relación a los objetivos, metas y
resultados que busca la organización (Hitt y Bierman, 2001; Khalique y Shaari, 2011).
Hipótesis 4a: Las prácticas estratégicas de compensación tienen un impacto
positivo en el compromiso del capital humano.
28
Hipótesis 4b: Las prácticas estratégicas de desempeño tienen un impacto positivo
en el alineamiento del capital humano.
Alineamiento, Capacidades y Compromiso
Una de las inversiones más grandes que las organizaciones realizan es en el
capital humano, entiéndase, en el desarrollo de sus conocimientos, habilidades, destrezas
y competencias, como también en su compromiso y satisfacción (AbuKhalifeh, 2013).
La pregunta clave en este proceso y bajo la justificación de estas y otras iniciativas, se
encuentra en cómo la empresa se asegura y valida que la inversión que ha realizado en el
personal lleve su desempeño, incluyendo al de la organización, a niveles altos y efectivos
(Hitt y Bierman, 2001; Wang y Shieh, 2008; Schiemann, 2010). Este argumento apoya
los resultados principales de la investigación de Olu (2011), sobre el impacto de las
prácticas estratégicas de recursos humanos, donde la misma describe que los sistemas de
recursos humanos aportan e impactan el nivel de desempeño de una empresa,
desarrollando en sí las capacidades del capital humano.
Durante las últimas décadas, las organizaciones han estado bien pendientes a crear
iniciativas o métodos que le permitan medir cuán efectivos ejecutan y manejan el capital
humano con el propósito de determinar cuánto maximizan la inversión en ellos
(Boudreau y Ramstad, 2006). Schiemann (2010), menciona que muchos factores son los
que influencian el desempeño del capital humano y en instancia, el desempeño y
crecimiento financiero de la organización. Pero, que existen varios factores que tienen un
impacto significativo en el desempeño, como lo es el alineamiento estratégico, las
capacidades que desarrolle la empresa en términos de talento y recursos y la motivación y
compromiso del personal.
29
Alineamiento se puede definir como el grado en que la fuerza laboral o el
personal está conectado a los objetivos, metas y estrategia de negocio (Schiemann, 2010;
Boudreau y Ramstad, 2006). Por otro lado, AbuKhalifeh (2013), define el elemento de
compromiso como una conexión emocional entre el empelado y la empresa. Siguiendo
esta misma línea, Gardner, Dyne, & Pierce, (2004), definen el compromiso como el grado
en que los empleados se sienten psicológicamente conectados a la empresa y desean
mantener membresía en ella. Por otro lado, Schiemann (2010) y Dyer, L, & Reeves, T.
(1995), definen capacidades como el nivel de talento y recursos requeridos para
implementar la estrategia de negocio y lograr los objetivos propuestos.
Los objetivos y metas organizacionales son unos de los elementos más
importantes para crear dirección y generar motivación en el personal (Bontis, 2006). La
gerencia estratégica de recursos humanos tiene que desarrollar la capacidad de apoyar e
impactar de forma positiva los objetivos y metas de la empresa (Ulrich, 1998). Bhatt
(2011), en su investigación sobre el encaje de la estrategia de recursos humanos para
crear y sostener las capacidades de una organización, demostró que una de las prácticas
más críticas de la gerencia de recursos humanos es aquella que mantiene las áreas de
responsabilidad, metas y objetivos del personal alineados a los objetivos de la empresa.
El propósito de este sistema es incrementar la capacidad, desde la perspectiva del manejo
de talento, para maximizar el desempeño del recurso humano con el propósito que el
mismo evidencie su contribución a indicadores de negocio, como lo es la efectividad,
cumplimiento de objetivos y efectividad financiera (Boudreau y Ramstad, 2006; Simon,
K.H. y Akhton, S., 2003).
30
Por otro lado, AbuKhalifeh (2013), menciona que factores como reconocimiento,
compensación justa y competitiva, comunicación clara y desarrollo profesional son
variables que inciden en la generación de compromiso e impactan los indicadores sobre
los objetivos de la organización. Describe a su vez, que prácticas de manejo del capital
humano que se enfoquen en potenciar el desempeño del empleado y en desarrollar sus
capacidades en base a las necesidades de la empresa, son de las variables que más
contribuyen al desempeño general de la organización.
El capital humano posee la capacidad para desempeñarse a altos niveles cuando
tienen los recursos, las competencias y la dirección estratégica apropiada (Gardner, Dyne,
& Pierce, 2004). Este argumento fue apoyado por una reciente investigación de Lee y
Lee (2010), que encontró que el compromiso, la autoeficacia, los recursos y el
pensamiento estratégico, se relacionan de forma positiva al incremento del desempeño de
la organización a través del tiempo.
Por otro lado, Hassen (1995), describen que el compromiso tiene una relación
directa, tanto con el nivel de desempeño de la organización como en la intención del
personal en renunciar a su trabajo. No obstante, al existir una relación directa y positiva
entre el nivel de compromiso y el desempeño del empleado, los resultados mostraron que
el compromiso predecía muy poco el desempeño del empelado evaluado por su
supervisor. Sin embargo, la falta de compromiso o un nivel bajo del mismo, resultó tener
una relación positiva con la intención del empleado en salir de la organización.
Hipótesis 5a: Las prácticas de alineamiento tiene una influencia positiva en el
crecimiento financiero.
31
Hipótesis 5b: Las prácticas de alineamiento tiene una influencia positiva en el
cumplimiento de objetivos organizacionales.
Hipótesis 5c: El nivel de capacidades tiene una influencia positiva en el
crecimiento financiero de la empresa.
Hipótesis 5d: El nivel de capacidades tiene una influencia positiva en el
Hipótesis 5e: El nivel de compromiso tiene una influencia positiva en el
crecimiento financiero de la empresa.
Hipótesis 5f: El nivel de compromiso tiene una influencia positiva en el
32
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Introducción
El presente estudio estuvo enfocado en medir cómo contribuyen las prácticas de
recursos humanos al desempeño de la organización en el contexto de Puerto Rico. El
estudio fue dirigido a determinar si las variables de estrategia de negocio y determinación
de objetivos inciden en sobre cuán estratégicas son las prácticas de recursos humanos y si
estas añaden valor mediante el alineamiento, capacidades y compromiso del capital
humano y su influencia en el desempeño de la organización.
Este capítulo incluye el procedimiento para la recopilación de los datos,
descripción de la población y la muestra, las variables del estudio, la descripción del
instrumento de recolección de datos, el procedimiento general de la investigación y la
metodología del análisis de los datos.
El estudio contiene doce (12) hipótesis y tres (3) preguntas de investigación. Las
preguntas de investigación son utilizadas como referencia para la recopilación de datos,
con el propósito de validar las hipótesis planteadas en el capítulo I. Las hipótesis
formuladas son las siguientes:
H1a: La estrategia de negocio tiene una influencia positiva en las prácticas
estratégicas de recursos humanos.
H1b: Los objetivos de negocio, influencian las prácticas de reclutamiento y
selección, adiestramiento y desarrollo y compensación y desempeño.
H2: Las prácticas estratégicas de reclutamiento y selección tienen una influencia
positiva en el nivel de capacidades del capital humano.
33
H3: Las prácticas estratégicas de adiestramiento y desarrollo tienen un impacto
positivo en el compromiso y capacidades del capital humano.
H4a: Las prácticas estratégicas de compensación tienen un impacto positivo en el
compromiso del capital humano.
H4b: Las prácticas estratégicas de desempeño tienen un impacto positivo en el
alineamiento del capital humano.
H5a: Las prácticas de alineamiento tienen una influencia positiva en el
H5b: Las prácticas de alineamiento tienen una influencia positiva en el
H5c: El nivel de capacidades tiene una influencia positiva en el crecimiento
financiero de la empresa.
H5d: El nivel de capacidades tiene una influencia positiva en el cumplimiento de
objetivos organizacionales.
H5e: El nivel de compromiso tiene una influencia positiva en el crecimiento
financiero de la empresa.
H5f: El nivel de compromiso tiene una influencia positiva en el cumplimiento de
objetivos organizacionales.
Por otro lado, las preguntas formuladas en el estudio fueron las siguientes:
1) ¿Cuál es el nivel de influencia de la estrategia de negocio, determinado por su
plan estratégico y objetivos, hacia el desarrollo de prácticas estratégicas de
recursos humanos?
34
2) ¿Cuánto influyen las prácticas estratégicas de recursos humanos al nivel de valor
del capital humano?
3) ¿A qué grado impacta el nivel de valor del capital humano al desempeño de la
empresa?
La metodología de investigación que se utilizó fue cuantitativa; debido a que la
información que fue obtenida y analizada proviene de variables cuantitativas.
Población
La población seleccionada para realizar la investigación estuvo compuesta de
personal gerencial de empresa privada dentro de cualquier industria en Puerto Rico. Se
seleccionó personal gerencial debido a que es la clasificación que más utiliza las políticas
y sistemas de la gerencia de recursos humanos para la consecución de la productividad
del personal y objetivos de negocio.
Muestra
La muestra fue seleccionada mediante un muestreo no probabilístico a
conveniencia y disponibilidad. Se contactó a 151 empresas en donde la muestra consistió
de 125 empresas privadas para un porciento de respuesta de 82%. Por cada empresa se
encuestó a un gerencial dentro del nivel de supervisión y gerencia media, incluyendo
gerente o director de departamento y excluyendo al personal del departamento de
recursos humanos.
Instrumento para Recopilación de Datos
El método para obtener la información fue un cuestionario diseñado para medir
las variables descritas en los objetivos mencionados. Este fue el método apropiado para
estudiar las variables de interés sin llegar al control o manipulación de las mismas. El
35
cuestionario fue uno estructurado y consiste de 55 ítems que operacionalizan y miden al
detalle las variables de interés. El investigador diseñó un instrumento que consiste de dos
partes:
1. La primera parte del instrumento contiene 55 preguntas relacionadas a las
variables de investigación: Plan estratégico, objetivos y metas, prácticas
estratégicas de recursos humanos, alineamiento, capacidades y compromiso y
desempeño organizacional.
Cada una de estas preguntas, son la base para validar las hipótesis de la
investigación. Las preguntas fueron diseñadas para facilitar la tabulación, análisis
y clasificación de la información que se obtenga.
2. La segunda parte del cuestionario, incluye preguntas socio-demográficas, con la
intención de obtener información general de la empresa y personal participante.
Los reactivos de esta parte están enfocados en obtener información de las
empresas participantes relacionados con: el tipo de empresa, el tipo de industria,
la cantidad de empleados y el tiempo operando en el mercado. Por otro lado, los
restantes reactivos están enfocados en recopilar información acerca del personal
que contestará el cuestionario como: el tipo de clasificación; supervisión, gerente
o director de departamento, la preparación académica y la experiencia laboral en
la empresa.
Variables de Investigación
Dependientes: Las variables dependientes de esta investigación son:
1. Desempeño Organizacional
a. Desempeño financiero
36
b. Percepción sobre cumplimiento de objetivos
Independientes: Las variables independientes son:
2. Estrategia de Negocio
a. Plan estratégico
b. Objetivos y metas
3. Prácticas Estratégicas de Recursos Humanos
c. Reclutamiento y selección
d. Adiestramiento y desarrollo
e. Compensación y desempeño
Moderadoras: Las variables moderadoras son:
4. Valor del Capital Humano
a. Alineamiento
b. Capacidades
c. Compromiso
El cuestionario fue diseñado de forma tal que cada variable analizada estuviera
provista de suficientes alternativas con el propósito de obtener la información necesaria
que sirva de apoyo para la validación de las hipótesis formuladas en el estudio. A su vez,
el cuestionario fue validado por un panel de tres expertos, el cual asegura que la
información recolectada mida lo que pretende medir. Para esta validez de contenido se
utilizó tanto literatura como expertos. La escala utilizada para el diseño del instrumento
fue la escala Likert.
La Tabla 1 describe la escala que se utilizó para la corroboración de las hipótesis
de investigación correspondiente a la primera parte del cuestionario.
37
Tabla 1
Escala Likert utilizada para la corroboración de las hipótesis formuladas.
Descripción de la Escala Valor de la Escala
Completamente de acuerdo 5
De acuerdo 4
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3
Desacuerdo 2
Completamente en desacuerdo 1
Proceso para Recopilación de Información
1. Se identificaron las empresas de acuerdo a los siguientes criterios: empresa privada de
cualquier sector o industria, que posea sobre 75 empleados y tenga dentro de su
estructura un departamento formal de recursos humanos.
2. Se contactó al departamento de recursos humanos de la empresa determinada para
obtener el permiso de encuestar a un gerencial.
3. Se le explicó a los participantes, aquellos que cualificaran a participar
desempeñándose en la actualidad en puestos gerenciales, el propósito del estudio. Se
les ofreció detalles sobre la confidencialidad del estudio, indicándoles que no se
identificaría el nombre del participante ni la empresa para la cual trabaja. Por otro
lado, se les informó que la participación es voluntaria y que de participar tendrían el
derecho de retirarse del mismo sin ningún tipo de represalias o efectos adversos.
38
4. Algunos participantes completaron el cuestionario en su lugar de trabajo y lo
entregaron en el momento; mientras que otros lo completaron fuera del trabajo y lo
entregaron posteriormente.
5. Los resultados de cada cuestionario fueron entrados al programa de análisis
estadístico SPSS.
6. Los resultados se analizaron de forma conglomerada y no por participante o por
empresa.
Análisis Estadísticos para Análisis de la Información
Dentro de los análisis y técnicas estadísticas a utilizar se encontraron:
1. Análisis estadístico descriptivo para las variables demográficas.
2. Análisis estadístico descriptivo por cada ítem de cada variable donde se
incluye: media y desviación estándar.
3. Análisis estadístico inferencial utilizando el modelo de correlación
Pearson para identificar las relaciones entre las variables de prácticas
estratégicas de recursos humanos y desempeño organizacional, como
también, entre las variables de alineamiento, capacidades y compromiso y
desempeño organizacional.
4. Análisis factorial para reducir el número de variables comunes que puedan
explicar con la mínima información posible las respuestas de los
participantes.
5. Medida de confiabilidad Alfa de Cronbach para cuantificar el nivel de
confiabilidad de cada reactivo que mida lo que pretenda medir.
39
6. “Partial Least Square” para determinar la relación entre múltiples
variables y la fuerza predictiva de las mismas.
Confidencialidad
La información recogida mediante el cuestionario fue tratada de manera
confidencial y el instrumento no identificó la persona o la organización donde labora.
Toda información que se obtuvo fue guardada bajo llave en la oficina del investigador
dentro de la Escuela de Negocios y Empresarismo de la Universidad del Turabo por un
periodo de cinco (5) años. Luego del tiempo antes mencionado, todo documento será
destruido mediante trituración.
Riesgos Potenciales para el Participante
Todo participante de este estudio no estuvo expuesto a riesgos mayores o directos
a su salud física o mental. No obstante, dentro del estudio el participante estuvo expuesto
a los siguientes riesgos: fatiga debido al tamaño del cuestionario y emociones sentidas
reconocidas debido al tipo de pregunta relacionadas a la empresa en la cual labora.
Derechos del participante
Todo participante tuvo el derecho de no aceptar participar en el estudio.
También, todo participante que aceptó completar el cuestionario tuvo el derecho de
retirarse del mismo en cualquier momento.
40
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y ANÁLISIS DE DATOS
Introducción
El capítulo IV presenta los hallazgos que han resultado del trabajo de
investigación, tomando como base las preguntas del estudio sobre el valor del capital
humano: cómo las prácticas estratégicas de recursos humanos maximizan la contribución
del capital humano al desempeño organizacional. Según indicado en el capítulo III, la
muestra estuvo compuesta de 125 empresas privadas de cualquier industria o sector
económico en Puerto Rico que posean un departamento de recursos humanos, en el cual
el participante se estuviera desempeñando a nivel gerencial, excluyendo personal del área
de recursos humanos. El propósito de la investigación fue estudiar si las variables
alineamiento, capacidades y compromiso evidencian el nivel estratégico de las prácticas
de la gerencia de recursos humanos y la contribución del capital humano y su relación al
El presente capítulo comienza con la discusión y resultados relacionados a los
elementos demográficos de la muestra y luego se presentan los hallazgos por cada
variable según fueron estudiados en el cuestionario.
Estadística Descriptiva
La información utilizada para llevar cabo la descripción demográfica de las
empresas incluye: la clasificación por industria de la organización, posición que ocupa el
gerencial, tamaño de la fuerza laboral, género y tiempo laborando en la empresa.
41
A continuación un resumen de la información demográfica de las empresas y
participantes de esta investigación y los resultados descriptivos por cada variable
estudiada:
Tabla 2
Resumen de la información demográfica de la muestra.
Clasificación por Industria Por ciento

Manufactura 30%
Logística 14%
Servicios Financieros 15%
Transportación 5%
Educación 2%
Servicios de Salud 15%
Otros 18%
% Total 100 %
Posición Gerencial Por ciento
Gerente de departamento 38%
Director de departamento 18%
Supervisor 44%
% Total 100%
Tamaño de la Organización Por ciento
De 51 a 100 empleados 35%
Más de 500 empleados 10%
%Total 100%
Tiempo Laborando Por ciento
Menos de 1 año 2%
1 año a 3 años 12%
3 años a 5 años 18%
De 5 años a 10 años 41%
Más de 10 años 28%
% Total 100%
Género Por ciento

Femenino 52%
Masculino 48%
% Total 100%
42
En el resumen demográfico de la muestra, se puede observar que el 30% de las
empresas representadas en la investigación se encontraban en el sector de la manufactura.
No obstante, empresas dentro del sector de servicios de salud y financieros tuvieron una
representación de un 15% respectivamente. Por otro lado, el 44% del personal gerencial
encuestado se encontraba desempeñándose como supervisor y un 38% desempeñándose
como gerente de departamento. Dentro de la información demográfica de cada empresa
participante, el 30% de las mismas tenían una fuerza laboral de entre 51 a 100 empleados,
mientras que el 10% de las organizaciones contaban con una fuerza laboral de sobre 500
empleados. Por otro lado, del personal gerencial encuestado, el 41% tenía de entre 5 a 10
años desempeñándose en su puesto. Mientras que el 28% del personal gerencial contaba
con sobre 10 años en sus labores. Como resultado demográfico general, la muestra
consistió de un 52% de participantes femeninas y un 48% masculinos.
Resultados de las preguntas relacionadas a las variables estudiadas
Con el propósito de conocer las actitudes de los gerenciales de las empresas
participantes en relación al desempeño de la organización y el nivel de relación con las
prácticas estratégicas de la gerencia de recursos humanos y cómo las mismas inciden en
el crecimiento financiero de la empresa, se tomaron como variables: la estrategia de
negocio, las prácticas estratégicas de recursos humanos y los elementos como
alineamiento, capacidades y compromiso como características de una gerencia estratégica
de recursos humanos para poder determinar el nivel de contribución y valor del capital
humano. Se le presentó a los gerenciales participantes de cada empresa reactivos o
aseveraciones relacionadas con las variables a investigar.
43
Para investigar y estudiar la variable de estrategia de negocio, se utilizaron los
constructos de objetivos y metas y plan estratégico. Los reactivos presentados a los
participantes se diseñaron con el fin de auscultar la percepción o actitud de los
gerenciales en relación a la planificación estratégica y la formulación de objetivos y
metas a través de toda la empresa. Se condujo un análisis de frecuencia con los reactivos
dirigidos a medir el elemento de plan estratégico y luego se tradujeron en porcientos para
simplificar el análisis de los resultados. La información sobre los resultados relacionados
al elemento de plan estratégico se resume en la tabla 3. El 34% de los encuestados indicó
estar de acuerdo que en sus respectivas empresas existe un plan estratégico. Por otro
lado, el 19% indicó estar completamente de acuerdo que en sus organizaciones existe un
plan estratégico. Esto resulta que en un total de un 53% de las empresas encuestadas ha
de ocurrir un proceso de planificación estratégica. Sin embargo, en proporción de un
26% de las empresas participantes indicaron no tener un plan estratégico en sus
operaciones. La información obtenida nos muestra que dentro de la muestra
seleccionada, la planificación estratégica ocurre como práctica en más de la mitad de las
empresas participantes.
Tabla 3
Percepción sobre la existencia de un plan estratégico.
Escala Por ciento (%)

Completamente de acuerdo 19%
De acuerdo 34%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 22%
En desacuerdo 21%
Completamente en desacuerdo 5%
44
El siguiente elemento investigado bajo la variable de estrategia de negocio fue el
establecimiento de objetivos y metas. Los siguientes reactivos del cuestionario estaban
enfocados en identificar la actitud de los gerenciales en relación a la formulación de
metas y objetivos. El 37% indicó estar de acuerdo en que en sus organizaciones se
formulaban objetivos y metas. Sin embargo, el 21% mencionó no estar de acuerdo
debido a que en sus empresas no existe el proceso de formulación y establecimiento de
objetivos y metas. La tabla 4 nos muestra los resultados de la variable. Por medio de
estos resultados, se puede observar una consistencia entre el porcentaje de empresas que
indican planificar estratégicamente y el porcentaje de empresas, mediante la actitud de
sus gerenciales, que indica tener objetivos y metas.
Tabla 4
Percepción sobre la formulación de objetivos y metas.
De acuerdo 37%
En desacuerdo 21%
La siguiente variable analizada fue el rol estratégico que juega la gerencia de
recursos humanos en cada una de las empresas encuestadas a ser evaluado dicho rol por
el cliente interno principal del área de recursos humanos, los gerenciales. Los próximos
reactivos buscan medir la actitud gerencial en relación a si la gerencia de recursos
45
humanos dentro del negocio juega un rol estratégico en las decisiones de crecimiento de
la empresa. La tabla 5 nos muestra los resultados de la variable. Al sumar los renglones
de completamente en desacuerdo y en desacuerdo, el 44% de las organizaciones no
percibe que el área de recursos humanos juegue un rol estratégico en el crecimiento de la
empresa. Por otro lado, un 30% de las empresas indicó no estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo en relación al rol estratégico de recursos humano en sus respectivas
organizaciones. Esto nos muestra la falta de alineación entre los planes y sistemas del
manejo del talento y la estrategia de negocio. No obstante, un 23% resultó estar de
acuerdo que la gerencia de recursos humanos juega un rol estratégico en el crecimiento
de sus empresas.
Tabla 5
Percepción sobre el rol estratégico de la gerencia de recursos humanos.
De acuerdo 23%
En desacuerdo 24%
La siguiente variable a analizar fueron los sistemas de reclutamiento y selección
como prácticas estratégicas de recursos humanos. Los siguientes reactivos buscan medir
cuán efectivas y eficientes son mencionadas prácticas en la atracción y avalúo de talento.
La información sobre los resultados se presenta en la tabla 6. Los resultados arrojaron
46
que un 39% de las empresas participantes indicaron estar en desacuerdo en que los
sistemas de reclutamiento y selección se administran de forma estratégica. Por otro lado,
un 30% indicó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, lo que muestra una falta de
latencia de que estos procesos se manejen de acuerdo a las necesidades de desarrollo de
la empresa. No obstante, el 19% de las organizaciones participantes indicó estar de
acuerdo a que los sistemas de reclutamiento y selección se administran estratégicamente
en base a los objetivos de negocio.
Estos resultados nos muestran la falta de planificación del talento humano a corto
y largo plazo, la falta de definición de las competencias que necesita el personal de
acuerdo a la estrategia de negocio y la negativa actitud gerencial de que el sistema de
reclutamiento y selección evidencia identificar a la persona o talento correcto según las
necesidades estratégicas de la organización.
Tabla 6
Percepción sobre las prácticas estratégicas de reclutamiento y selección.
De acuerdo 19%
En desacuerdo 29%
La siguiente variable a estudiar fue la relacionada al adiestramiento y desarrollo
como sistema estratégico de la gerencia de recursos humanos. Los próximos reactivos
47
buscan medir si la empresa diseña y planifica sistemática y estratégicamente iniciativas y
actividades con el propósito de proveerle al personal las destrezas y competencias
necesarias para cumplir las necesidades presentes y futuras de la organización. Los
resultados relacionados a los sistemas de adiestramiento y desarrollo se presentan en la
tabla 7. La información nos describe que el 38% de las organizaciones participantes
indicaron estar en desacuerdo en cuanto a la relación entre los programas de desarrollo y
las necesidades de la empresa. Si sumamos los renglones de en desacuerdo y
completamente en desacuerdo, un 49% de las empresas describió que sus prácticas de
desarrollo del recurso humano no son en sí estratégicas ni responden a las necesidades del
negocio. Por otro lado, el 27% resultó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, resultado
que hace visible la falta de integración entre los programas de desarrollo y adiestramiento
y las necesidades de desarrollo del personal y empresa. Sin embargo, un 21% indicó
percibir que los sistemas de desarrollo del recurso humano están alineados a la estrategia
de negocio.
Tabla 7
Percepción sobre las prácticas estratégicas de adiestramiento y desarrollo.
De acuerdo 21%
En desacuerdo 38%
48
La siguiente variable a investigar es la relacionada a los sistemas de manejo del
desempeño y compensación como prácticas estratégicas de recursos humanos. Los
siguientes reactivos buscan medir cuán efectivo se maneja el desempeño en relación a su
planificación, desarrollo, retroalimentación y cuán efectivo resulta ser el sistema de
recompensa de talento dentro de la empresa. Los resultados se describen en la tabla 8.
Un 36% indicó estar en desacuerdo a que el desempeño se maneja de acuerdo a los
objetivos de la empresa y a que el sistema de compensación tenga la capacidad de atraer
y retener el mejor talento. Por otro lado, si sumamos los resultados de los niveles de en
desacuerdo y completamente en desacuerdo, un 51% de las empresas percibe que el
desempeño del personal no se administra de acuerdo a los objetivos de negocio y que el
sistema de recompensa no promueve a que al empleado se le pague según su nivel de
responsabilidad, equidad interna, y a que se le pague según las prácticas del mercado en
relación a los niveles salariales, equidad externa. Sin embargo un 25% resultó estar de
acuerdo a que los sistemas de gerencia de desempeño y recompensa se administran
alineados a los objetivos de negocio y necesidades internas.
Si comparamos estos resultados con la información resultante de la variable de
objetivos y metas, se puede inferir que dentro de la muestra participante, las empresas
determinan y definen sus objetivos y metas de negocio. No obstante, se identificó un
disloque ya que los resultados de la variable de desempeño muestran que mencionados
objetivos no se despliegan a niveles individuales o grupales, debido a la falta de
programas de manejo del desempeño dentro de las organizaciones, característica que
despliega dichos objetivos y metas a través de toda la empresa.
49
Tabla 8
Percepción sobre las prácticas de gerencia de desempeño y compensación.
De acuerdo 25%
En desacuerdo 36%
La siguiente variable a analizar es la relacionada al alineamiento. Esta variable es
una de las identificadas como características que evidencian cuán efectivas y estratégicas
son las prácticas de recursos humanos y el nivel de contribución del desempeño del
capital humano. Los resultados de la variable de alineamiento se muestran en la tabla 9.
Se puede observar que un 28% de las empresas encuestadas indicaron no evidenciar que
existe una integración y alineamiento de los estándares y objetivos individuales con los
objetivos departamentales o de unidad, con los objetivos o metas de la organización. Si
sumamos los renglones de completamente en desacuerdo, en desacuerdo y ni de acuerdo
ni en desacuerdo, resulta que un 59% de las organizaciones participantes no evidenciaron
la existencia de la conexión entre los objetivos individuales, departamentales y
organizacionales. No obstante, el 27% indicó que dicho alineamiento del desempeño a
través de toda la empresa existe de manera formal.
En base a estos resultados y en comparación con la variable de estrategia de
negocio, se podría inferir que, la planificación estratégica se da en los niveles altos de la
50
organización definiendo los objetivos y metas a largo plazo. No obstante, el despliegue o
alineamiento de dichos objetivos y operacionalizarlos en metas de desempeño grupales o
individuales no se maneja apropiadamente. Por consiguiente, podría haber un disloque
en la maximización de la inversión que la empresa hace en su recurso humano debido a la
falta de integración del desempeño a la estrategia de negocio.
Tabla 9
Percepción sobre el nivel de alineamiento (Valor del Capital Humano).
De acuerdo 27%
En desacuerdo 28%
La siguiente variable a investigar es la relacionada a capacidades. Esta variable es
una de las identificadas como características que evidencian cuán efectivas y estratégicas
son las prácticas de recursos humanos y el nivel de contribución del desempeño del
capital humano, lo que define el valor del capital humano. Los resultados de la variable
capacidades se describen en la tabla 10. Se puede apreciar que el 39% de las empresas
encuestadas indicó estar en desacuerdo que las prácticas de recursos humanos crean las
capacidades y el talento necesario para crecer a través del tiempo. Si sumamos los
renglones de en desacuerdo, completamente en desacuerdo y ni de acuerdo ni en
desacuerdo, resulta que el 72% de las empresas participantes describen que las prácticas
51
de recursos humanos no se enfocan en identificar los recursos y el talento necesario para
ejecutar la estrategia de negocio. Por otro lado, el 26% de las empresas participantes
indicó estar de acuerdo a que su organización efectivamente integra los recursos y el
talento con la estrategia de negocio. Estos resultados nos permiten inferir que la gerencia
de recursos humanos en la mayoría de las empresas participantes no posee procesos que
permitan encajar el talento y sus recursos a la estrategia de negocio, característica que a
su vez valida el alto por ciento en desacuerdo en la variable de alineamiento.
Tabla 10
Percepción sobre el nivel de capacidades (Valor del Capital Humano).
De acuerdo 26%
En desacuerdo 39%
La siguiente variable a estudiar es la relacionada a compromiso. Esta variable es
la última de las identificadas como características que evidencian cuán efectivas y
estratégicas son las prácticas de recursos humanos y el nivel de contribución del
desempeño del capital humano, lo que define el valor del capital humano. Los resultados
de la variable compromiso se describen en la tabla 11. Como se puede observar, el 39%
de los gerenciales que representaban a cada una de las empresas participantes, indicaron
no estar de acuerdo ni en desacuerdo con las características que definen el nivel de
52
compromiso del capital humano, en este caso, el empleado gerencial. Por otro lado, el
31% describe sentirse comprometido con su empresa. Sin embargo, el 21% indica no
estar de acuerdo con las características que evidencian a un empelado comprometido.
Muchos elementos pueden incidir en el compromiso de las personas en su lugar
de trabajo. Sin embargo, observando estos resultados, podemos inferir que, la mayoría
del personal se encuentra en un estado de satisfacción neutral en donde no siente o
percibe sentir una conexión emocional con su empresa. El compromiso, al ser una
medida de satisfacción laboral, muchas de las variables que inciden en el mismo recaen
en el clima y cultura de la empresa. La gerencia de recursos humanos, de jugar un rol
estratégico, sería responsable de orquestar la cultura organizacional idónea según dicta la
estrategia de negocio y desarrollar un ambiente laboral propicio a crear un personal
comprometido (Ulrich, 1997; Bontis, 2001). Basado en este análisis, se puede inferir
que, la ausencia del rol estratégico de recursos humanos podría estar incidiendo en gran
medida al bajo nivel de compromiso del capital humano.
Tabla 11
Percepción sobre el nivel de compromiso (Valor del Capital Humano).
De acuerdo 31%
En desacuerdo 21%
53
La siguiente variable se relaciona al desempeño organizacional como variable
dependiente y medida con los constructos de percepción de cumplimiento de objetivos y
crecimiento financiero. Los siguientes reactivos buscan medir la percepción gerencial
sobre el nivel de cumplimiento de objetivos previamente formulados. Los resultados de
la variable cumplimento de objetivos se muestran en la tabla 12. El 33% de las empresas
participantes indicó no estar de acuerdo con el nivel y grado de cumplimiento de
objetivos y metas formulados en planes previamente diseñados. Si sumamos los
renglones de completamente en desacuerdo y en desacuerdo, el 38% indica no percibir el
cumplimiento de objetivos organizacionales. Por otro lado, un 27% de los gerenciales de
empresas participantes, indicó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con el nivel de
cumplimiento de objetivos de negocio. Este alto por ciento, lo que muestra es una
inconsistencia en el manejo de los objetivos, así como en su cumplimiento y las acciones
correctivas a tomarse cuando se proyecta que el objetivo o meta se encuentra lejos de
cumplirse. Por otro lado, el 28% mencionó estar de acuerdo a que su empresa alcanza
niveles de cumplimiento de objetivos aceptables.
Tabla 12
Percepción sobre el nivel de cumplimiento de objetivos de negocio.
De acuerdo 28%
En desacuerdo 33%
54
La siguiente variable se relaciona al crecimiento financiero percibido por parte del
personal gerencial. Este constructo es el segundo que operacionaliza la variable
dependiente de desempeño organizacional. Los resultados de la dimensión de
crecimiento financiero se describen en la tabla 13. El 29% de las empresas estudiadas
indicó no percibir un crecimiento financiero en términos de ventas o rentabilidad. Si
sumamos los renglones de completamente en desacuerdo y en desacuerdo, el 44% de las
organizaciones describen no tener crecimiento financiero en sus operaciones. Por otro
lado, un 31% indicó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo en relación al crecimiento
financiero de sus respectivas empresas, características que describe inconsistencia en la
salud financiera y económica de la organización.
Sin embargo, tan solo el 19% de las empresas participantes, indicaron validar que
han experimentado un crecimiento financiero en sus operaciones. Podemos observar, que
entre la variable de cumplimiento de objetivos y crecimiento financiero, existe
consistencia relacionada a la proporción entre el porcentaje que menciona haber
cumplido los objetivos de la empresa y el porcentaje que describe tener un crecimiento
financiero. Por ejemplo, el 33% mencionó estar en desacuerdo con el nivel de
cumplimiento de objetivos de negocio en comparación con un 29% que indicó estar en
desacuerdo con que su empresa haya tenido un crecimiento financiero. Porcentajes
diferentes, sin embargo, muy cercanos y precisos entre sí.
55
Tabla 13
Percepción sobre el nivel de crecimiento financiero de la organización.
De acuerdo 19%
En desacuerdo 29%
Estadística Inferencial
Para llevar a cabo el análisis de los datos de la investigación se utilizó el
programa SPSS (Statistical Package for Social Sciences). Entre los análisis que
se llevaron a cabo fueron:
1. Análisis Factorial – Este se basa en encontrar grupos de variables con
significado común y conseguir reducir el número de dimensiones necesarias para
explicar las respuestas de los sujetos (Hair, J, 2010).
2. Alfa de Cronbach – Este se enfoca en cuantificar el nivel de confiabilidad de
cada ítem con relación a la dimensión que se pretende medir (Black, W, 2010).
3. Correlación de Pearson – Este análisis se utiliza para determinar cómo se
relacionan, ya sea positiva o adversamente, las variables y cómo influye el cambio
de una variable en las otras (Hair, J, 2010; Black, W, 2010).
4. Partial Least Square – Este análisis se enfoca en determinar la correlación
entre múltiples variables y la fuerza predictiva entre las mismas (Hair, J, 2010).
56
Análisis Factorial. Como parte de la investigación, se llevó a cabo un análisis
factorial utilizando el programa de análisis estadístico SPSS. El análisis factorial es una
técnica independiente cuyo propósito es estructurar y definir la menor cantidad de
variables que puedan explicar los elementos que se están investigando (Hair, J, 2010;
Black, W, 2010).
Se presenta el resultado del análisis factorial, el cual agrupó los reactivos en diez
componentes, discriminando en base a cada elemento que cada uno de ellos pretendía
medir. El análisis se condujo en varias ocasiones, eliminando aquellos reactivos que no
resultaban favorecidos hasta llegar a un modelo, el cual consta de 10 componentes y 32
reactivos. Por tal razón, hubo una reducción de 55 reactivos a 32, donde el componente 1
contiene 4 reactivos que representan la variable de plan estratégico. El componente 2
contiene 4 reactivos que representan la variable de objetivos de negocio. El componente
3 contiene 4 reactivos que representan la variable de reclutamiento y selección. El
componente 4 contiene 4 reactivos que representan la variable de adiestramiento y
desarrollo. El componente 5 contiene 4 reactivos que representan la variable de
compensación y desempeño. La variable de alineamiento como componente 6 mantuvo 3
reactivos. Por otro lado, los componentes 7 y 8 con las variables capacidades y
compromiso mantuvieron 2 reactivos respectivamente. El componente 9 contiene 2
reactivos que representan la variable de crecimiento financiero. Por último, el
componente 10 mantuvo 3 reactivos que representan la variable cumplimiento de
objetivos. Los factores finales son: Factor 1: Plan Estratégico, Factor 2: Objetivos de
Negocio, Factor 3: Reclutamiento y Selección, Factor 4: Adiestramiento y Desarrollo,
Factor 5: Compensación y Desempeño, Factor 6: Alineamiento, Factor 7: Capacidades,
57
Factor 8: Compromiso, Factor 9: Crecimiento Financiero y Factor 10: Cumplimiento de
Objetivos.
Las cargas factoriales representadas en el análisis de factores fluctúan dentro de
un rango de .661 hasta .809, lo cual determina que las variables tienen correlación entre
sí. El método que se utilizó para el análisis factorial fue el de componentes principales
con una rotación Varimax con normalización Kaiser. El resumen del análisis factorial se
presenta en la tabla 14.
58
Tabla 14
Análisis factorial.
VARIABLES COMPONENTES
1 2 3 4 5
PlP Plan Estratégico .809 .250 .069 .128 .255

Pla Plan Estratégico .793 .255 -.173 .217 .101
Pl Plan Estratégico .780 .164 -.067 .166 .229
Pl Plan Estratégico .739 .138 -.059 .140 .171
O Objetivos de Negocio .263 .840 -.103 .120 .080
Ob Objetivos de Negocio .120 .822 -.068 .076 .082
59

Rec Reclutamiento/Selección -.177 -.098 .856 -.320 -.014
Rec Reclutamiento/Selección -.002 -.185 .613 .011 -.089
Ad Adiestramiento/Desarrollo .171 .136 -.122 .768 .031
Co Compensación/Desempeño .065 .357 -.058 .236 .778
Co Compensación/Desempeño .415 -.228 -.062 -.077 .703
Co Compensación/Desempeño .293 .273 -.056 .082 .717
C Compensación/Desempeño .267 .083 -.164 .079 .659
Tabla 14
Análisis factorial (continuación)
VARIABLES COMPONENTES
6 7 8 9 10
Al Alineamiento .728 .279 .153 -.037 .145
Al Alineamiento .689 -.012 .102 .072 .115
Al Alineamiento .664 .094 .002 .156 .012
Capacidades .006 .757 -.048 .081 -.012

60
C Capacidades .236 .743 .071 .177 -.030
Compromiso .093 .340 .790 .097 .068
Compromiso .051 .089 .743 .098 .026
C Crecimiento Financiero .156 .000 .326 .787 .001
C Crecimiento Financiero .074 .067 .157 .758 -.155
Cumplimiento de Objetivos .137 .319 .057 .410 .811
Cumplimiento de Objetivos .081 .162 .048 -.051 .754
Cumplimiento de Objetivos .141 -.415 -.016 .059 .661
Mé Método de Extracción: Análisis de Componente Principal

Método de Rotación: Varimax con normalización Kaiser.
Alpha de Cronbach. Luego de la realización del análisis factorial, se procedió a
realizar un análisis de Alfa de Cronbach con el propósito de medir la validez interna de
los reactivos. Este método es el más utilizado como medida de validez interna. Este
análisis nos permite medir la confiabilidad del instrumento utilizado en la investigación,
analizando la consistencia interna de los reactivos. Esta consistencia define el grado en
que los ítems o reactivos que pertenecen a una variable se relacionan entre sí. El Alpha
de Cronbach es una herramienta de medida de confiabilidad que fluctúa entre 0 y 1, con
valores de entre .60 a .70 considerados como el límite más bajo de aceptabilidad sobre la
validez de los reactivos de un instrumento (Hair, J.; Black, W, 2010).
La tabla 15 muestra los resultados sobre el Alpha de Cronbach, en donde los
mismos muestran que existe consistencia y confiabilidad entre los ítems utilizados para
medir las variables que fueron estudiadas en esta investigación.
Tabla 15
Alpha de Cronbach.
Variable Alpha de Cronbach Cantidad de Reactivos

Estrategia de Negocio .944 5
Prácticas Estratégicas de RH .921 2
Reclutamiento y Selección .915 4
Desempeño y Compensación .910 4
Adiestramiento y Desarrollo .905 3
Alineamiento .903 3
Compromiso .885 3
Crecimiento Financiero .946 5
Capacidades .879 3
61
Correlación. Se realizó la prueba de correlación Pearson con el propósito de
determinar e identificar las relaciones más significativas entre variables. La prueba de
correlación se efectuó utilizando la variable dependiente de desempeño organizacional
medida por la dimensión de crecimiento financiero y cumplimiento de objetivos. Al
realizar el análisis, se identificó que varias de las variables independientes muestran una
correlación con la variable dependiente (Ver Tabla 16 página 64).
A continuación, un resumen de los resultados: la variable independiente que más
muestra una correlación positiva con la variable dependiente fue el rol estratégico de
recursos humanos con una correlación positiva de .613. Esto significa que en la medida
en que las prácticas de la gerencia de recursos humanos, como reclutamiento y selección,
adiestramiento y desarrollo, compensación y desempeño y su participación en las
decisiones de negocios, se administren en función de los requisitos estratégicos y
dirección de la empresa, podrían asociarse a un efectivo desempeño de la empresa
determinado por el crecimiento financiero y/o cumplimiento de objetivos. Por otro lado,
se evidenció una correlación positiva entre las practicas estratégicas de recursos humanos
y alineamiento (.669), capacidades (.644) y compromiso (.551), mostrando que en la
medida en que las decisiones sobre las políticas y prácticas de la gerencia de recursos
humanos se tomen de manera estratégica, se relacionarán en el alineamiento del
desempeño, en el desarrollo de capacidades y en el compromiso del capital humano. La
segunda variable independiente con mayor correlación con la variable dependiente fue la
práctica estratégica de recursos humanos, desempeño y compensación, con un índice de
correlación positiva de .598. Esto nos muestra que un enfoque hacia el manejo adecuado
del desempeño de los empleados, como planificación, monitoreo, retroalimentación
62
efectiva y una compensación basada en el nivel de contribución de los empleados a los
resultados de la empresa, podría redundar en un incremento en el desempeño de la
organización determinado por su crecimiento financiero y/o cumplimiento de objetivos.
También se puede observar, que la práctica estratégica de recursos humanos de
reclutamiento y selección de talento, arrojó una correlación alta positiva de .753 con la
variable capacidades, la cual se relaciona en determinar el nivel de valor del capital
humano de una organización. Esto significa que una planificación de la demanda del
recurso humano en base a la dirección de la empresa, un reclutamiento estratégico
utilizando métodos de atracción de talento basados en la urgencia y nivel de la posición y
un proceso de selección estandarizado que mida el nivel de dominio de las competencias
del candidato en relación a las necesidades de la empresa, podría redundar en un
incremento en las capacidades internas de la organización en base al uso efectivo de los
recursos alineando los esfuerzos a aquellas iniciativas que apoyan la estrategia de
negocio. Esto nos valida a su vez, que la variable capacidades como elemento para medir
el nivel de valor del capital humano, arrojó una correlación positiva de .586 en relación a
la variable dependiente de crecimiento financiero. Por otro lado, la variable alineamiento
arrojo una correlación positiva de .578 en relación al crecimiento financiero a su vez. Lo
que demuestra, que unas prácticas estratégicas de la gerencia de recursos humanos y su
rol en las decisiones de negocio, incrementa el nivel de valor del capital humano en
relación a su alineamiento y capacidades que a su vez podría redundar en un aumento en
el crecimiento y desempeño financiero de la organización. Se puede observar a su vez
que, el análisis arrojó una correlación positiva de .789 entre las variables de desempeño y
compensación, como prácticas estratégicas de recursos humanos, y la variable de
63
capacidades como elemento para determinar el nivel de valor del capital humano. Este
resultado significa, que un manejo efectivo del desempeño del personal en base a las
necesidades y dirección de la empresa y un buen sistema de recompensa, incrementará el
nivel de capacidades y contribución del capital humano. Esto a su vez, es validado por
unas correlaciones positivas que fluctúan en un rango de .640 a .741 entre la variable del
rol estratégico de recursos humanos y sus respectivas prácticas. Lo cual significa, que a
medida que la gerencia de recursos humanos sea considerada un socio de negocio y sus
sistemas y políticas se administren en apoyo a los objetivos organizacionales, impactarán
de forma positiva el desempeño de la organización y a su crecimiento financiero.
Las correlaciones se presentan en la tabla 16.
Tabla 16
Análisis de Correlación Pearson.
Pla.
Est. Objet. RRHH RyS AyD CyD Alin. Capa. Comp. C. Fina C. Obj.
Plan
1
Estratégico
Objetivos de
.772** 1
Negocio
Prácticas
Estratégicas .275* .401** 1
RH
Reclutamiento
.219* .332* .741** 1
y Selección
Adiestramiento
.397** .301** .735** .501** 1
y Desarrollo
Compensación
.188* .211* .687** .489** .493** 1
y Desempeño
Alineamiento .721** .799** .669** .387** .367** .597** 1
Capacidades .211* .295** .644** .753** .725** .789** .571** 1
Compromiso .299** .333** .551** .303** .447** .581** .499** .381** 1
Crecimiento
.305** .399** .613** .464** .551** .598** .578** .586** .557** 1
Financiero
Cumplimiento 1
.493** .511** .603** .415** .497** .44** .663** .601** .593** .510**
de Objetivos
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
64
Partial Least Square. Se realizó un análisis Partial Least Square (PLS) que
muestra los resultados del nivel de relación y fuerza entre las variables estudiadas
mediante ecuaciones estructurales. La misma evidencia la varianza explicada de una
variable dependiente relacionada a una o más variables independientes y la fuerza de
relación o influencia entre las mismas.
En los resultados se puede observar que la estrategia de negocio, operacionalizada
por la formulación de objetivos organizacionales, muestra una relación fuerte, con un
índice de 0.822, con la variable de prácticas estratégicas de recursos humanos. Por otro
lado, arrojó una relación fuerte con un índice de 0.749 con la variable de reclutamiento y
selección, 0.621 con la variable de adiestramiento y desarrollo y un 0.660 con la variable
de compensación y desempeño. Lo que evidencia, que una formulación clara y
específica de objetivos organizacionales es crítica y clave para el desarrollo de prácticas y
políticas relacionadas al reclutamiento y selección, adiestramiento y desarrollo y
compensación y manejo del desempeño del talento (Ver Figura 2 página 66).
Por otro lado, la variable de prácticas estratégicas de recursos humanos arrojó un
R2 de 0.676 sobre los objetivos organizacionales. Lo que significa que, el 67% de la
determinación de políticas, prácticas de manejo de talento y el rol de recursos humanos
visto dentro de la organización, es explicado por la formulación y despliegue de objetivos
organizacionales. No obstante, la variable de reclutamiento y selección obtuvo un R2 de
0.561, adiestramiento y desarrollo un 0.671 y compensación y desempeño un 0.435. Lo
que muestra que, el 56% de las prácticas estratégicas de reclutamiento y selección es
explicado por la determinación formal de objetivos organizacionales.
65
66
Figura 2: Ecuación estructurada para modelo de valor del capital humano.

No obstante, el 67% de las prácticas de adiestramiento y desarrollo se explican
por la formulación previa de objetivos dentro de la estrategia de negocio. Estos
resultados demuestran que la determinación previa de objetivos en base a la estrategia de
negocio, influencia en gran escala la determinación de prácticas y procesos de
reclutamiento y desarrollo del personal. Sin embargo, el 43% de las prácticas
estratégicas de compensación y manejo del desempeño es explicado por la formulación
previa de objetivos corporativos. Esto, aunque explica substancialmente la influencia de
una variable a la otra, podría representar una brecha entre la dirección de la empresa y el
recompensar estratégicamente al capital humano y alinear su desempeño y esfuerzos a los
requisitos estratégicos de la organización.
El valor del capital humano, operacionalizado por las variables de alineamiento,
capacidades y compromiso, muestran los siguientes resultados. Las prácticas estratégicas
de recursos humanos y su rol visto dentro de la organización, mostró una relación fuerte,
con un índice de 0.515, hacia la variable de alineamiento. Sin embargo, la variable de
prácticas estratégicas de recursos humanos, arrojó una relación débil, 0.193 con la
variable de compromiso y un –0.126 contra la variable de capacidades. Por otro lado, la
variable de alineamiento obtuvo un R2 de 0.698, la variable capacidades un R2 de 0.680
y la variable de compromiso un R2 de 0.669 sobre las prácticas estratégicas de recursos
humanos. Lo cual demuestra, que el 69% del alineamiento del desempeño del capital
humano, el 68% del desarrollo de las capacidades para ejecutar la estrategia de negocio y
el 66% del compromiso generado por el personal, es explicado por el nivel estratégico
que estén diseñados los sistemas de la gerencia de recursos humanos.
67
Los resultados del análisis mostraron a su vez, que el 68% del manejo de las
capacidades, es explicado por el nivel estratégico por el cual estén diseñadas las prácticas
de recursos humanos, los sistemas de reclutamiento y selección y los procesos de
adiestramiento y desarrollo. No obstante, la variable de adiestramiento y desarrollo
mostró un índice fuerte de 0.596 sobre la variable de capacidades, el cual demuestra el
impacto de estos procesos en el desarrollo de las capacidades para ejecutar la estrategia
de negocio. Por otro lado, la variable de compromiso arrojó un R2 de 0.669 contra las
variables de adiestramiento y desarrollo y compensación y desempeño. Lo que
demuestra que el 66% del compromiso es explicado por los sistemas de desarrollo,
compensación y manejo del desempeño. No obstante, la variable de adiestramiento y
desarrollo obtuvo un índice de fuerza de relación bajo de 0.334 y la variable de
compensación y desempeño un índice de fuerza de relación bajo a su vez, de 0.367.
Por último, se puede observar que la variable dependiente de crecimiento
financiero, arrojó un R2 de 0.484 contra las variables de alineamiento, capacidades y
compromiso. En donde demuestra que el 48% del crecimiento financiero de una
organización es explicado por el valor del capital humano, operacionalizado por las
variables de alineamiento, capacidades y compromiso. Por otro lado, la variable de
cumplimiento de objetivos, obtuvo un R2 de 0.770 contra las variables de alineamiento,
capacidades y compromiso. Tal resultado muestra que el 77% del cumplimiento de
objetivos de una empresa es explicado por la integración del alineamiento del
desempeño, capacidades y nivel de compromiso del capital humano. Se describe a su
vez, que la variable de alineamiento arrojó un índice de relación de 0.395 contra la
variable de crecimiento financiero y un índice de relación de 0.411 contra la variable de
68
cumplimiento de objetivos. Por otro lado, la variable de capacidades obtuvo un índice de
relación de 0.012 contra crecimiento financiero y un índice de 0.315 contra cumplimiento
de objetivos. Por último, la variable de compromiso mostró un índice de relación de
0.319 contra crecimiento financiero y un índice de 0.208 contra la variable de
cumplimiento de objetivos.
69
70
Figura 3: Bootstraping (PLS) para modelo de valor del capital humano.

En la figura 3, (Ver página 70), muestra la prueba “Bootstrap” como método de
validación del modelo estructural. El mismo evalúa el nivel de significancia de los
coeficientes de relación entre las variables descritas en la figura 2. Estos coeficientes
deberán estar por encima de 1.96 para determinar el nivel de significancia de las
relaciones múltiples entre las variables dependientes e independientes estudiadas.
Se puede observar, que la fuerte influencia que existe entre los objetivos
organizacionales y el rol estratégico del área de recursos humanos, mostró un nivel alto
de significancia de 22.71. Por otro lado, la influencia de la determinación de los
objetivos de la empresa hacia las prácticas estratégicas de recursos humanos, arrojaron
unos coeficientes de significancia altos para validar el modelo; reclutamiento y selección
(17.77), adiestramiento y desarrollo (4.92) y compensación y desempeño (11.29). Se
puede apreciar también, que el rol estratégico del área de recursos humanos mostró un
nivel alto de significancia (5.45) sobre su influencia en las prácticas de alineamiento del
desempeño del capital humano hacia la estrategia de negocio. Por otro lado, el rol
estratégico de recursos humanos arrojó un coeficiente de significancia aceptable (1.91)
hacia su nivel de influencia y relación con la variable compromiso. No obstante, el nivel
de significancia de la relación entre rol estratégico de recursos humanos y capacidades,
resultó ser uno bajo (1.00) entre ambas variables.
Por otro lado, el coeficiente de significancia entre la relación de reclutamiento y el
desarrollo de capacidades evidenció ser uno fuerte (3.44). También, el adiestramiento y
desarrollo, como práctica estratégica de recursos humanos, mostró unos niveles altos de
significancia hacia capacidades (4.49) y hacia compromiso (3.57) evidenciando una
fuerte influencia de esta práctica hacia el nivel de valor del capital humano. A su vez, la
71
práctica estratégica de recursos humanos, compensación y desempeño, arrojó un
coeficiente de significancia alto respecto al alineamiento (3.93) y (3.57) respecto a
compromiso.
Por último, dentro de las variables que definen o determinan el valor del capital
humano, el alineamiento mostró un nivel de significancia aceptable (2.57) sobre
crecimiento financiero y un coeficiente más fuerte de (4.36) en su influencia sobre la
variable de cumplimiento de objetivos. Por otro lado, la variable capacidades arrojó un
coeficiente de significancia aceptable de (3.65) en su línea de relación con la variable
cumplimiento de objetivos. Sin embargo, mostró un nivel de significancia bajo de
(0.084) en su relación o influencia con crecimiento financiero. Por último, la variable
compromiso arrojó un coeficiente de significancia aceptable de (2.05) respecto a
cumplimiento de objetivos y (2.02) respecto a crecimiento financiero.
Resultados de validación del modelo estructural
Tabla 17
Resumen de los resultados de validación del modelo estructural.
Confiabilidad
Variable Indicador Cargas Compuesta AVE
Estrategia Estra. 1 0.923
Estra. 2 0.913 0.946 0.778
Estra. 3 0.924
Estra. 4 0.819
Estra. 5 0.824
Objetivos Obj. 1 0.894
Obj. 2 0.879 0.946 0.780
Obj. 3 0.921
Obj. 4 0.907
Obj. 5 0.879
RRHH RRHH 1 0.894
RRHH 2 0.902 0.960 0.828
RRHH 3 0.935
RRHH 4 0.902
RRHH 5 0.914
72
Tabla 17
Resumen de los resultados de validación del modelo estructural (continuación)
Confiabilidad
Variable Indicador Cargas Compuesta AV
Reclutamiento Recl. 1 0.900
Recl. 2 0.920 0.949 0.790
Recl. 3 0.890
Recl. 4 0.912
Recl. 5 0.818
Adiestramiento Adi. 1 0.860
Adi. 2 0.903 0.948 0.788
Adi. 3 0.902
Adi. 4 0.897
Adi. 5 0.873
Compensación Com. 1 0.848
Com. 2 0.894 0.945 0.777
Com. 3 0.862
Com. 4 0.909
Com. 5 0.891
Alineamiento Ali. 1 0.909
Ali. 2 0.920 0.963 0.840
Ali. 3 0.925
Ali. 4 0.943
Ali. 5 0.882
Capacidades Cap. 1 0.835
Cap. 2 0.806 0.926 0.716
Cap. 3 0.871
Cap. 4 0.845
Cap. 5 0.871
Compromiso Comp. 1 0.883
Comp. 2 0.797 0.892 0.628
Comp. 3 0.873
Comp. 4 0.799
Comp. 5 0.570
Crecimiento Cre. Fin. 1 0.841
Financiero Cre. Fin. 2 0.904 0.958 0.820
Cre. Fin. 3 0.953
Cre. Fin. 4 0.941
Cre. Fin. 5 0.883
Cumplimiento Obj. 1 0.871
Objetivos Obj. 2 0.880 0.946 0.780
Obj. 3 0.938
Obj. 4 0.854
Obj. 5 0.868
73
La tabla 17 muestra el resumen de los resultados de validación del modelo
estructural, describiendo en sí, la confiabilidad y validez del mismo. La consistencia del
modelo estructural es demostrada mediante la medida de confiabilidad compuesta. Esta
mide el nivel de fiabilidad de los indicadores que definen un constructo (Wilson, B. and
Henseler, J, 2007). El nivel base para que el modelo estructural sea fiable mediante la
medida de confiabilidad compuesta es de 0.70. Se puede apreciar que cada una de las
variables estudiadas arrojó un nivel de confiabilidad compuesta sobre 0.90, resultado que
muestra un alto grado de consistencia y confiabilidad del modelo previamente descrito.
Sin embargo, la variable compromiso arrojó una medida de confiabilidad compuesta de
0.892, poco por debajo de 0.90, en comparación al restante de las variables, pero fiable en
sí.
Por otro lado, la validez convergente del modelo estructural es evidenciada
mediante la medida de las cargas por indicador de cada variable o constructo y por el
promedio de la varianza extraída (AVE). El nivel base de las cargas, como medida de
validez, es de 0.70. Se puede apreciar en la tabla 17, que los indicadores de medición de
cada variable, reflejaron unas cargas altas que se encuentran en un rango de entre 0.80 a
0.94. Por otro lado, la medida base para determinar la validez del modelo mediante la
métrica de promedio de la varianza extraída es 0.50. Los resultados del promedio de la
varianza extraída de cada variable fluctúan entre 0.62 a 0.84; evidencia que apoya y
sostiene las medidas de las cargas de cada indicador por variable.
Las pruebas de confiabilidad y validez del modelo estructural, resultaron ser
positivas y significativas. Evidencian un alto nivel de consistencia y fiabilidad del
74
modelo y una validez convergente aceptable, la cual muestra un alto grado de validez,
reflejando en sí de que las medidas de los constructos validen la relación entre ellas.
Análisis de los resultados
La investigación se enfocó en determinar si las variables de estrategia de negocio
y determinación de objetivos inciden en sobre cuán estratégicas son las prácticas de
recursos humanos y si estas añaden valor mediante el alineamiento, capacidades y
compromiso del capital humano y su influencia en el desempeño de la organización. La
estrategia de negocio, como proceso previo al desarrollo del plan estratégico de la
empresa, resultó no impactar o influenciar a qué nivel es visto el rol estratégico del área
de recursos humanos. Sin embargo, indicó una relación o influencia positiva pero débil a
su vez, hacia las prácticas de adiestramiento y desarrollo. Este resultado explica, que la
estrategia de negocio, como marco diferenciador y andamiaje para que la organización
determine cómo competirá y cuál representa su ventaja competitiva, generará dentro del
sistema y estructura de la empresa una serie de cambios, tanto tecnológicos, de procesos,
como de competencias, que requerirá la necesidad de implementar intervenciones para
proveer las destrezas y conocimientos que apoyen y permitan al capital humano ejecutar
dicha estrategia. Por tal razón, la hipótesis H1a que intenta validar si la estrategia de
negocio tiene una influencia positiva en las prácticas estratégicas de recursos humanos es
rechazada. Por otro lado, la definición de objetivos organizacionales, como parte del
proceso de planificación estratégica, resultó tener una alta influencia y relación fuerte
hacia el rol estratégico del área de recursos humanos y hacia sus prácticas de
reclutamiento y selección de talento, adiestramiento y desarrollo y compensación y
desempeño del capital humano. Esto significa que, una definición efectiva de objetivos
75
de negocio influenciará el área y rol de recursos humanos dirigiéndolos a definir las
iniciativas que añadan valor y contribuyan a cumplir esos objetivos organizacionales.
Por otro lado, estos objetivos de negocio generarán, de acuerdo a su complejidad, la
necesidad de nuevas posiciones, que por consiguiente el área de recursos humanos tendrá
que determinar las estrategias de adquisición de talento, reclutamiento y selección,
apropiadas para planificar y suplir el personal de acuerdo a los requisitos dictados por la
estrategia de negocio. Por otro lado, la determinación de objetivos influencia fuertemente
las intervenciones de adiestramiento y desarrollo del capital humano. Esto significa que,
la definición de la dirección estratégica de la empresa, determinará nuevos
conocimientos, habilidades y competencias que el capital humano debe demostrar para
que su desempeño contribuya a la consecución de los objetivos de negocio. A su vez, la
definición clara de los objetivos de la empresa, influencia altamente las iniciativas de
compensación y manejo del desempeño del capital humano. Lo que demuestra que, el
establecimiento de los planes de recompensa del recurso humano está atado a los
objetivos que la empresa desea conseguir. Como por ejemplo, paga atada al desempeño,
estrategias de paga variable como incentivos y bonos, programas de reconocimiento y
restructuración de las guías de salario y competitividad externa. También, estos objetivos
de negocio impactan significativamente las iniciativas de manejo del desempeño, como la
definición de nuevos estándares y criterios de evaluación, seguimiento del desempeño,
proceso de evaluación y determinación de desviaciones entre el desempeño esperado y
resultados y planes de desarrollo individual enfocados en maximizar el desempeño que
apoya o contribuye a los objetivos de la organización. Por tal razón, la hipótesis H1b que
intenta validar si los objetivos de negocio influencian las prácticas estratégicas de
76
reclutamiento y selección, adiestramiento y desarrollo y compensación y desempeño es
aceptada.
Entre las prácticas estrategias de la gerencia de recursos humanos, se encuentras
las estrategias concernientes a la adquisición de talento o reclutamiento y selección. Los
resultados mostraron que las iniciativas estratégicas de reclutamiento y selección
influencian alta y positivamente el nivel de capacidades del capital humano. Lo que
significa que, la calidad del talento que entra a una empresa impactará directamente la
capacidad de la empresa en ejecutar su estrategia de negocio y cumplir sus objetivos. Al
reclutar y seleccionar estratégicamente, la empresa enfoca sus iniciativas en reducir
costos e incrementar productividad con el nuevo talento. Por tal razón, la hipótesis H2
que intenta validar si las prácticas estratégicas de reclutamiento y selección tienen una
influencia positiva en el nivel de capacidades del capital humano es aceptada. Por otro
lado, las prácticas de adiestramiento y desarrollo arrojaron una relación e influencia
positiva y significativa con respecto al nivel de capacidades y compromiso del capital
humano. Esto demuestra que las actividades de proveer al capital humano las destrezas y
conocimientos necesarios para cumplir las necesidades o requisitos presentes y futuros de
la organización, son clave para maximizar la inversión y desempeño del activo humano y
satisfacer las competencias que exige la estrategia de negocio para su implementación
exitosa. No obstante, las prácticas de adiestramiento y desarrollo influencian
positivamente el nivel de compromiso del capital humano, satisfaciendo la necesidad
psicológica de aprendizaje, crecimiento y desarrollo. Por tal razón, la hipótesis H3 que
intenta validar si las prácticas estratégicas de adiestramiento y desarrollo tienen un
impacto positivo en el compromiso y capacidades del capital humano es aceptada.
77
Las prácticas de compensación mostraron un impacto positivo y significativo
hacia el compromiso del recuro humano para con la empresa. Lo que significa que, la
implementación de una estrategia de compensación que tome en consideración la
dirección de la empresa, el tipo de fuerza laboral, el tipo de cultura de la organización, la
equidad interna entre la naturaleza y alcance de los puestos y el nivel de salario y la
equidad externa entre el nivel de salario y las tazas de pago del mercado, será un factor
crítico y relevante para la creación de compromiso de los empleados hacía con la
empresa. Por ende, la hipótesis H4a que intenta validar si las prácticas estratégicas de
compensación tienen un impacto positivo en el compromiso del capital humano es
aceptada. Por otro lado, las prácticas estratégicas de manejo del desempeño mostraron un
impacto positivo y directo al nivel de alineamiento del capital humano. Esto quiere decir
que, en la medida que el área de recursos humanos posea políticas claras en cuestión al
manejo del desempeño del personal y administre sistemas formales de planificación,
seguimiento, evaluación y desarrollo del desempeño del capital humano en relación a los
objetivos y metas de la organización, el nivel de alineamiento de esfuerzos y
maximización de recursos será mayor. Por tal razón, la hipótesis H4b que intenta validar
si las prácticas estratégicas de manejo del desempeño tienen un impacto positivo en el
alineamiento del capital humano es aceptada.
La práctica de alineamiento, como una de las variables que pretende definir el
valor del capital humano, mostró una relación e influencia alta y positiva hacia el
crecimiento financiero y cumplimiento de objetivos respectivamente. Lo que evidencia,
que en la medida que la empresa conecte formalmente los esfuerzos y desempeño del
capital humano a los objetivos macro dela organización y el personal tenga claro cómo su
78
ejecución impacta los resultados, se maximizará la inversión hecha al recurso humano
obteniendo rendimientos mayores de su desempeño. Por ende, ambas hipótesis H5a y
H5b que intentan validar si las prácticas de alineamiento tienen una influencia positiva en
el crecimiento financiero y cumplimiento de objetivos organizacionales respectivamente
son aceptadas. Por otro lado, las capacidades, como otra de las variables que pretende
medir el nivel de valor del capital humano, mostró una influencia débil y no significativa
respecto al crecimiento financiero de la empresa. Lo que significa, que el nivel de
capacidades en relación a competencias y esfuerzos de capital humano, no influencia
directamente el crecimiento financiero. Por tal razón, la hipótesis H5c que intenta validar
si el nivel de capacidades tiene una influencia positiva en el crecimiento financiero de la
empresa es rechazada. Sin embargo, el nivel de capacidades mostró una influencia alta y
positiva respecto al cumplimiento de objetivos. Lo que significa, que el efectivo y
eficiente cumplimiento de objetivos será impactado e influenciado por el grado en que la
empresa posea las capacidades, esfuerzo y talento del capital humano que requiere la
estrategia de negocio. Por consiguiente, la hipótesis H5d que intenta validar si el nivel de
capacidades tiene una influencia positiva en el cumplimiento de objetivos
organizacionales es aceptada. Por último, el compromiso, como tercera variable que
pretende medir el nivel de valor del capital humano, mostró una influencia positiva y
significativa hacia el crecimiento financiero de la empresa y cumplimiento de objetivos
respectivamente. Resultados que demuestran que la conexión emocional, la confianza, la
actitud de desear mantenerse como miembro de una organización e identificarse con las
metas y propósito de la misma, impactan significativamente el nivel de cumplimiento de
objetivos y su rentabilidad prospectivamente. Por ende, las hipótesis H5e y H5f que
79
intentan validar si el nivel de compromiso del capital humano tiene una influencia
positiva en el crecimiento financiero y cumplimiento de objetivos son aceptadas
respectivamente.
80
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES E IMPLICACIONES
Discusión
El propósito de la investigación estuvo enfocado en determinar si las variables de
alineamiento, capacidades y compromiso demuestran el nivel de enfoque estratégico que
poseen las prácticas y sistemas de la gerencia de recursos humanos y su conexión a la
estrategia y objetivos de negocio y su influencia en el cumplimiento de objetivos y
crecimiento financiero. El área de la gerencia de recursos humanos debe tener la
capacidad de demostrar su contribución a resultados e indicadores de negocio y cómo
añade valor a los mismos. El capital humano, como activo intangible, añade valor solo
dentro del contexto de la estrategia de negocio y se evidencia indirectamente mediante su
conexión y ejecución de las actividades que apoyan la estrategia y objetivos
organizacionales.
Como punto de partida, el área de la gerencia del capital humano debe comenzar
por internalizar que su cliente interno, el mismo que hará posible que los sistemas de
recursos humanos se gestionen de acuerdo a los requisitos estratégicos de la empresa, es
la gerencia de todos los niveles dentro de la organización. Por tal razón, su actitud hacia
si la gerencia de recursos humanos juega un rol estratégico y de contribución para el
crecimiento y desempeño de la empresa es crítico. Partiendo de los resultados de esta
investigación, la actitud y avalúo directo por parte de la gerencia de las empresas
participantes en la muestra, delinearon los siguientes hallazgos. Dentro de la actitud
gerencial, respecto a si el área de recursos humanos juega un rol estratégico dentro de la
empresa, alrededor del 75% de la muestra expresó un desacuerdo hasta un cierto grado de
81
duda a si el área de la gerencia del capital humano asume un rol macro hacia el
crecimiento de la organización. Estos resultados arrojaron que alrededor de un 25% de
las organizaciones participantes dentro de la muestra le atribuyen un rol estratégico al
departamento de recursos humanos hacia los resultados clave del crecimiento de la
organización. Esto a su vez, podría asociarse con el 65% de las empresas encuestadas,
que expresaron no alcanzar los niveles de cumplimiento de objetivos de la empresa. Por
otro lado, el 75% de las organizaciones encuestadas mostraron un nivel de desacuerdo
respecto al crecimiento financiero de la empresa. Ambos resultados muy cercanos y
asociados al 75% que expresó no adjudicarle un rol estratégico al área de la gerencia del
capital humano.
Parte del enfoque principal de esta investigación, era determinar o validar si los
factores de alineamiento, capacidades y compromiso podrían explicar cuán estratégicas
se gestionan las prácticas de recursos humanos relacionándolas al desempeño de la
organización. Dentro de los resultados, respecto a la actitud gerencial, alrededor del 59%
de las empresas de la muestra demostró estar en desacuerdo sobre el nivel de
alineamiento entre el desempeño del capital humano y los objetivos o resultados de
negocio clave. Por otro lado, alrededor de un 72% reaccionó no observar de manera
tangible que el área de recursos humanos atrae, retiene y desarrolla estratégicamente las
capacidades del talento disponible. Por último, alrededor del 61%, expresó un nivel de
compromiso bajo hacía con la empresa en donde laboran. Estos resultados, sobre las
variables de alineamiento, capacidades y compromiso, muestran una cercanía bien directa
respecto al 75% de las empresas que estuvieron en desacuerdo hacia el rol estratégico de
la gerencia de recursos humanos, al 65% de la muestra que estuvo en desacuerdo hacia
82
cumplir los objetivos y al 75% de las organizaciones que estuvieron en desacuerdo
respecto a su crecimiento financiero. Comparando cada uno de estos hallazgos, se podría
inferir que las organizaciones que deliberadamente adjudiquen un rol estratégico al área
de recursos humanos, sus sistemas y prácticas estarán diseñadas de acuerdo a las
necesidades de la empresa, demostrando su contribución a indicadores clave de negocio.
Por consiguiente, una gestión estratégica de las políticas y prácticas de la gerencia de
recursos humanos influenciarán a altos niveles de alineamiento, capacidades y
compromiso del capital humano. Donde la combinación efectiva de estos tres factores,
impactará el desempeño de la empresa mediante el cumplimiento de objetivos y su
Estrategia de Negocio y Practicas Estratégicas de Recursos Humanos
Los resultados de esta investigación demuestran que el rol y enfoque estratégico
que ejecute el área de la gerencia de recursos humanos, estará condicionado a la dirección
que tome la empresa y qué resultados de negocio desea alcanzar, articulado mediante un
plan estratégico. Estos hallazgos, apoyan los resultados y argumentos de Lee y Wu
(2010); Olu (2011); Yang y Lin (2009) y Hitt y Bierman (2001), donde mencionan que
las prácticas de recursos humanos deben rediseñarse de acuerdo a los objetivos de la
empresa. Estos objetivos, definidos en el plan estratégico, por si mismos, generarán
cambios dentro del sistema y estructura organizacional. Tales cambios, guiarán la
redefinición de las políticas y sistemas de la gerencia de recursos humanos creando
iniciativas e intervenciones que sean vehículos para implementar la estrategia de negocio
y cumplir los objetivos de la empresa. Por tal razón, es crítico para toda organización
desarrollar el pensamiento estratégico, definiendo cómo se diferenciará y qué ventaja
83
competitiva la hace única, determinando concurrentemente qué resultados de negocio
desea alcanzar. Solo de esta forma, el área de la gerencia del capital humano tendrá la
capacidad de demostrar y evidenciar su contribución a estos resultados, convirtiéndose en
un socio estratégico de negocio.
Los sistemas de la gerencia de recursos humanos, deben observarse y evaluarse
desde una perspectiva de contribución y soporte a los resultados de negocio deseados y
no desde un enfoque simplemente operacional conduciendo administrativamente unos
procesos, sin evidenciar el valor añadido a indicadores de desempeño de la organización.
Dentro de los resultados, se demostró que la determinación de objetivos y resultados
esperados de la empresa, representarán el andamiaje para observar cuán estratégicos se
están administrando los sistemas de recursos humanos, como reclutamiento y selección,
adiestramiento y desarrollo y compensación y desempeño. El rediseño de cada uno de
estos sistemas estará condicionado a los requisitos estratégicos de la organización,
maximizando la inversión del capital humano. Esto compara con resultados de Bontis
(2006); Purcell (2002); Chuang y Liao (2010); Shieh (2008) y Khalique y Shaari (2011),
donde discuten y argumentan que los sistemas de recursos humanos, reclutamiento y
selección, adiestramiento y desarrollo y compensación y desempeño, serán vehículos para
la consecución de resultados de negocio, solo si los mismos son diseñados e
implementados de acuerdo a las necesidades de la empresa y a los elementos estratégicos
que la definen. La influencia de los objetivos organizacionales sobre los sistemas de
recursos humanos es alta y significativa. Lo que demuestra, una atención constante y
directa a los requisitos estratégicos de la empresa para poder planificar, atraer,
84
seleccionar, desarrollar y retener al talento que añade valor y mueve resultados de
negocio.
Alineamiento, Capacidades y Compromiso
Muchos factores influencian el desempeño efectivo del individuo y por
consiguiente de la empresa. No obstante, solo tres factores impactan significativamente
ambos resultados, alineamiento, capacidades y compromiso (Schiemann, 2010; Bontis,
2006; Jamal, 2011). Utilizando estas tres variables, como factores que evidencian el
nivel de valor del capital humano, se buscó demostrar si las mismas evidencian cuán
estratégicos se manejan los sistemas de recursos humanos y si su nivel de influencia
impacta el desempeño de la organización. Los resultados demostraron, que un nivel alto
de alineamiento, entre el desempeño y esfuerzos individuales y los objetivos estratégicos
de la organización, está condicionado por una política y manejo efectivo sobre la
planificación, seguimiento, evaluación y desarrollo del desempeño del personal, en
conexión a los resultados esperados de negocio. En la medida que el capital humano
tenga un claro y específico conocimiento sobre cómo su desempeño aporta e impacta a
los resultados generales de la organización, la maximización de su desempeño será mayor
debido al enfoque en las actividades y esfuerzos que apoyan la estrategia de negocio. Por
otro lado, este resultado apoya previas investigaciones, como Hitt y Bierman (2001);
Schiemann (2010); Ulrich (1998); Bhatt (2011); Lee y Lee (2010) y Olu (2011) donde
demuestran y describen la importancia de la conexión entre el desempeño individual,
departamental y organizacional para la maximización del desempeño del recurso humano
y la influencia e impacto directo a resultados financieros y no financieros de la
organización.
85
Por otro lado, la variable capacidades demostró ser resultado de un sistema de
reclutamiento y selección alineado a las competencias clave que necesita la organización
para implementar su estrategia de negocio. Lo que significa que, la calidad con que se
diseñe los procesos de adquisición de talento y la multiplicidad de herramientas para
medir el nivel de dominio de las competencias que requiere tanto el puesto como la
organización, redundará en el talento apropiado, con las destrezas correctas y en el puesto
correcto; lo que implica un impacto en costos y productividad. Tales resultados validan y
comparan con hallazgos de Yiannies (2002); Shieh (2008) y Jamal y Saif (2011), donde
describen una alta relación directa entre los procesos de selección de personal y las
capacidades y destrezas necesarias para ejecutar el trabajo, cumplir con los objetivos y
contribuir más allá de las expectativas del puesto. A su vez, no cabe duda la relación que
existe entre el nivel de capacidades del capital humano y los procesos formales de
adiestramiento y desarrollo del personal. La investigación demuestra, que el nivel de
capacidades necesarias para ejecutar la estrategia de negocio es influenciado
significativamente con programas de adiestramiento y desarrollo sistemáticamente
diseñados para proveerle al recurso humano las destrezas necesarias para satisfacer las
necesidades presentes y futuras de la empresa; lo que implica un enfoque estratégico del
desarrollo del recurso humano. Esto apoya a Bocean (2011); Bontis (2006) y Hatch
(2004), que evidencian y describen la alta relación positiva entre el nivel de inversión en
programas de adiestramiento y desarrollo, el incremento en el nivel de capacidades
alienadas a los requisitos estratégicos de la empresa y los resultados o desempeño de la
organización en general. Por consiguiente, el diseño efectivo de programas de desarrollo
86
del capital humano deberá estar enfocado en tres áreas principales: adiestramiento y
desarrollo, desarrollo organizacional y desarrollo de carrera.
El tercer factor o variable que pretende medir el nivel de valor del capital
humano, es la relacionada al compromiso. El compromiso es una actitud relacionada a la
satisfacción a un nivel más profundo y emocional que el empleado piensa, siente y actúa
respecto a su ambiente laboral. El compromiso es una respuesta emocional de la persona
relacionada a una multiplicidad de factores dentro del clima de la organización. Esta
respuesta, lleva al empleado a emitir conductas proactivas y positivas hacia el beneficio
de la organización que redunda en un nivel de motivación a largo plazo que impacta el
nivel de desempeño y ejecución del empleado, tanto a nivel individual como grupal. No
obstante, en esta investigación se pretendió buscar el nivel de relación con los sistemas de
recursos humanos y cuánto influencian estos en el nivel de compromiso del empleado.
Los resultados mostraron una influencia positiva entre los sistemas de adiestramiento y
desarrollo y compensación y desempeño respecto al nivel de compromiso del empleado
con la empresa. A los empleados les genera compromiso e incide e influencia en su
decisión de mantener membresía con su organización un sin número de factores. Entre
ellos se encuentran: la calidad del personal con quienes laboran; este redunda en unos
procesos de reclutamiento y selección altamente sofisticados y estratégicos. Por otro
lado, las oportunidades de crecimiento y aprendizaje; estas son impactadas por programas
de adiestramiento del recurso humano que no solamente se enfoquen en las necesidades
de desarrollo del personal, si no, en las necesidades de desarrollo de la organización
simultáneamente. Otro de los factores que inciden en el compromiso del capital humano,
es el nivel de significado de su trabajo; este se relaciona a programas de gerencia de
87
desempeño que conecten el propósito de un puesto en específico a los resultados y
dirección de la empresa como ente. No obstante, la necesidad psicológica de toda
persona de ser reconocida y encontrar equidad entre sus contribuciones y compensación,
es suplida por un programa formal de recompensa de talento. Por consiguiente, y en
apoyo a lo antes descrito, Boudreau y Ramstad (2006); Schiemann (2010); Olu (2011);
Gardner, Dyne y Pierce (2004); Ulrich (1998); Hassen (1995) y Lee (2010), evidencian y
describen la alta relación e influencia positiva que posee el manejo efectivo de los
sistemas de gerencia de recursos humanos en el nivel de compromiso del empleado y su
efecto en los resultados y desempeño de la organización.
Como bien se había mencionado anteriormente, los sistemas de recursos humanos
al administrar factores intangibles, solo añaden valor de manera indirecta y dentro del
contexto de la estrategia de negocio. Por tal razón, buscar la relación directa entre estos
sistemas y el desempeño organizacional, medido mediante crecimiento financiero y
cumplimiento de objetivos, es relativamente imposible, sin haber identificado qué
variables pueden crear ese puente para determinar la fuerza y grado de dicha relación.
Podemos observar dentro de los resultados de esta investigación, que las variables
alineamiento, capacidades y compromiso, nos ofrecen un marco más preciso sobre cuán
estratégicos e integrados se encuentren las políticas, procesos y sistemas de la gerencia
del capital humano respecto a los objetivos, estrategia de negocio y resultados
organizacionales. Esto a su vez, evidencia si la inversión que la empresa realiza en su
recurso humano mueve el desempeño y resultados a altos niveles; y si en esencia, los
sistemas de gerencia de recursos humanos están atados a las necesidades, objetivos y
88
estrategia de negocio, demostrando su contribución y valor añadido a la rentabilidad de la
empresa.
Cumplimiento de Objetivos y Crecimiento Financiero
El propósito de cualquier organización como sistema social económico, es el crear
riqueza y desarrollo a un área geográfica o país. Por consiguiente, toda función interna
de cualquier empresa debe aportar, no tan solo al cumplimiento de objetivos, si no, al
crecimiento y rentabilidad de la organización. Parte del enfoque de esta investigación,
fue demostrar si la integración de prácticas de la gerencia de recursos humanos a la
estrategia de negocio; y el alineamiento, capacidades y compromiso del capital humano,
en conjunto, influencian en algún nivel, el desempeño de la empresa, medido por el
cumplimiento de objetivos y crecimiento financiero. Los resultados mostraron que, el
nivel de cumplimiento de objetivos organizacionales es significativamente influenciado
por los factores de alineamiento, capacidades y compromiso. Donde la variable de
alineamiento tuvo la mayor fuerza de relación, seguido por capacidades y compromiso.
Lo que significa, que la planificación del desempeño del capital humano, su seguimiento
y desarrollo, apoyado por un proceso de gerencia de desempeño, que evidencie la
conexión entre los objetivos o estándares individuales, los objetivos departamentales o
grupales respecto a los objetivos o metas de la organización, es crítico para maximizar el
desempeño, integrando los esfuerzos que contribuyen a la estrategia y resultados de
negocio. Este resultado enfoca al área de la gerencia de recursos humanos, a diseñar e
implementar procesos de gerencia de desempeño, no tan solo para evidenciar el nivel de
desempeño del personal para propósitos de aumentos de salario y/o promociones, si no,
para determinar desviaciones en el desempeño que obstaculizan la consecución de
89
objetivos individuales; que por consiguiente impactan metas organizacionales. Esto a su
vez, permite desarrollar y optimizar el desempeño, conducta y productividad del
empleado, tanto a corto como a largo plazo. Hitt y Bierman (2001); Wang y Shieh
(2008); Jamal y Saif (2011); Yang y Lin (2009); Seleim y Bontis (2006) y Olu (2011),
evidencian la relación positiva entre el nivel de éxito respecto a las metas de la empresa y
los procesos de manejo y desarrollo del desempeño. Cabe mencionar, que descrita
literatura no hace referencia al factor de alineamiento. No obstante, el alineamiento es el
resultado formal de los procesos de gerencia de desempeño. Por tanto, esta investigación
apoya previos estudios desde la perspectiva del manejo del desempeño. Sin embargo, el
simple hecho de gerenciar el desempeño, no crea de por sí, alineamiento de esfuerzos sin
que haya ciertas condiciones como: planificación del desempeño individual respecto a los
objetivos organizacionales, seguimiento del desempeño continuo durante un periodo
determinado, evaluación del desempeño para medir el nivel de cumplimiento del
empleado con respecto a los objetivos trazados e identificar desviaciones en el mismo y
planificación del desarrollo individual. Elementos no plasmados en estudios previos.
Por otro lado, el nivel de cumplimiento de objetivos resultó ser influenciado
positivamente por el nivel de capacidades del capital humano. Lo que significa que, en la
medida que la empresa pueda obtener o desarrollar las capacidades que le son necesarias
para ejecutar efectiva y eficientemente su estrategia de negocio, tendrá la capacidad de
cumplir sus objetivos organizacionales. Esto hace hincapié en la necesidad de crear,
implementar y evaluar programas de adiestramiento y desarrollo conectados a
indicadores clave de la empresa. Estos resultados, comparan con investigaciones como
Bocean (2011); Úbeda García (2005); Ulrich (1997) y Chang y Chen (2002), donde
90
describen y muestran la alta influencia significativa entre el nivel de competencias y
capacidades del capital humano y el nivel de cumplimiento de objetivos y crecimiento de
la organización.
El compromiso, como tercera variable incluida en la investigación para medir el
valor del capital humano, representa, como descrito previamente, la conexión emocional
entre el empleado y la empresa. La misma define una respuesta emocional y conductual
de ir más allá de las expectativas del puesto y demostrar comportamientos que apoyen los
requisitos estratégicos de la empresa. Wang, M. & Shieh, C. (2008) y Úbeda Garcia
(2005), explican y describen que el compromiso es un factor que se crea y se mantiene
respecto a cómo se combinen ciertas variables del clima y cultura de la organización.
Argumentan a su vez, que un nivel mayor de compromiso del capital humano
influenciará directamente los resultados, desempeño y cumplimiento de objetivos de la
empresa. Esta investigación apoya los argumentos de previas investigaciones. La misma
muestra, que el nivel de cumplimiento de objetivos es influenciado por el nivel de
compromiso que demuestra el empleado respecto a su organización y responsabilidades.
Este resultado está basado en un efectivo manejo de los sistemas de recursos humanos
que inciden en este tipo de actitud. Como por ejemplo; programas de adiestramiento
enfocados en las necesidades del personal, oportunidades de crecimiento y desarrollo,
programas de mejora constante, un sistema de paga equitativo en comparación con
puestos internos y externos, atención y reconocimiento; y programas de gerencia de
desempeño que alineen y maximicen el desempeño y potencial del capital humano
respecto a los objetivos y estrategia de negocio.
91
Por último, el factor de crecimiento financiero resultó ser influenciado
positivamente por las variables de alineamiento, capacidades y compromiso
respectivamente. Donde la variable de alineamiento incidió con un nivel de relación más
fuerte, seguido por compromiso y capacidades. En contraste con el nivel de
cumplimiento de objetivos, donde alrededor del 77% del cumplimiento de objetivos es
explicado por la interrelación e integración de las variables alineamiento, capacidades y
compromiso, solamente alrededor del 48% del crecimiento financiero de una
organización es explicado o influenciado por el nivel de alineamiento del desempeño y
capacidades y compromiso del capital humano.
El cumplir con los objetivos o metas, de por sí, no resulta en un crecimiento
financiero automáticamente. En este crecimiento financiero, inciden factores externos
que afectan, ya sea negativa o positivamente, la rentabilidad de la organización. El
desempeño de una empresa está determinado por dos causas que se interrelacionan a su
vez. La primera hace referencia a la posición estratégica de la empresa dentro de la
industria en la cual compite y a su ventaja competitiva que la distingue del resto de la
competencia. La otra, hace referencia a la estructura de la industria donde se encuentra
compitiendo la organización. Por otro lado, inciden una serie de factores externos como:
las condiciones económicas de la región o país, elementos demográficos, sociales,
legales, políticos y gubernamentales que, a su vez, impactan el crecimiento financiero y
por consiguiente la rentabilidad de la empresa. Esta realidad, nos lleva a inferir que el
crecimiento y rentabilidad a largo plazo de cualquier organización es causada por la
estructura de la industria donde compite y por su posición estratégica dentro de la misma,
determinada por factores internos; entre el ellos el capital humano. El capital humano
92
puede ser una ventaja competitiva sostenible debido a su intangibilidad que la define. No
obstante, si no añade valor a los resultados e indicadores de negocio, representaría un
costo y no una inversión. Los sistemas conductores para evidenciar el nivel de valor
añadido del capital humano, son los sistemas de recursos humanos, reclutamiento y
selección, adiestramiento y desarrollo y compensación y desempeño. El manejo
estratégico de estos sistemas, hace posible que se evidencie su contribución a resultados
de negocio y se maximice la inversión del capital humano, demostrando que su
desempeño mueve a la empresa a otros niveles de competitividad.
Impacto de la investigación
Los resultados de esta investigación están relacionados a la necesidad de toda
organización en validar y evidenciar cómo aporta y contribuye el desempeño del personal
a los resultados de negocio y la importancia que poseen los sistemas de la gerencia del
capital humano en el desempeño de la organización. Por ende, implica a su vez, un
cambio de mentalidad de re-enmarcar la manera en que se percibe el área de recursos
humanos, de un ente de servicios a un área estratégica para el crecimiento de la empresa.
El valor del capital humano y su maximización, recae en la manera que se administren los
sistemas y políticas de recursos humanos y en el grado en que su desempeño,
competencias y actitudes estén alineados con la estrategia de la organización y aporten a
los resultados de negocio. El impacto esencial de esta investigación se encuentra en la
validación de que bien definida y desplegada una estrategia de negocio, una alineada e
integrada definición de los sistemas de recursos humanos que sean vehículos para
maximizar el talento en la empresa y una constante medición y evaluación en cuanto al
nivel de valor del capital humano evidenciados por su alineación, capacidad y
93
compromiso, hacen viable e inciden en un incremento del desempeño general y
financiero de la organización. Estos resultados, deben enfocar a las áreas de recursos
humanos a ser más estratégicos y a utilizar el elemento operacional como un medio para
evidenciar su contribución a los resultados de negocio. Por otro lado, los resultados de
este estudio podrían dirigir a las organizaciones a determinar qué variables evidencian
cuánto se maximiza el talento humano en la empresa y poder enfocar los recursos en las
áreas que afectan el desempeño de la organización. Por consiguiente, las organizaciones
podrían utilizar las variables de alineamiento, capacidades y compromiso como una
herramienta de diagnóstico interno para medir qué elementos están inhibiendo el
desempeño y qué causa identificados resultados. Trabajar este tipo de iniciativas en
conjunto con el área de recursos humanos, permitiría a la empresa poder medir y
gestionar el nivel de contribución del personal y cuán efectivo y eficiente es el retorno de
inversión del capital humano.
Recomendaciones para futuras investigaciones
1. Aumentar el tamaño de la muestra, en relación a la cantidad de empresas, para
estudiar más al detalle el tema.
2. Obtener una muestra más amplia de gerenciales por empresa.
3. Realizar investigaciones por sectores con el propósito de identificar diferencias en
prácticas del manejo de talento en distintas industrias.
4. Incluir como muestra de cada empresa a encuestar, empleados gerenciales y no
gerenciales para comparar grupos e identificar diferencias y similitudes.
5. Realizar estudios cualitativos, en conjunto al cuantitativo, para profundizar en las
causas de los problemas identificados.
94
Recomendaciones para organizaciones
Todas las organizaciones están en la constante búsqueda del crecimiento y
rentabilidad. No obstante, las empresas de hoy día operan en una economía basada en el
conocimiento, donde los marcos de competitividad son aún más complejos y las ventajas
competitivas sostenibles provienen directamente de los activos intangibles, entre ellos el
capital humano. El capital humano, activo intangible, y sus componentes deben estar
alineados e integrados con la estrategia de negocio. Esto significa que el capital humano
sólo creará valor dentro del contexto de la estrategia de negocio, o sea, cuál es la
expectativa hacia el cumplimento de los objetivos de la empresa. Por ejemplo, una
organización que desea invertir en el recurso humano en términos de adiestramiento y
tiene dos opciones: un programa de capacitación en calidad o un programa servicio al
cliente. En este caso, la pregunta sería: ¿cuál programa crearía mayor valor? La
respuesta dependerá de la estrategia de la empresa. Una organización con una estrategia
de reducción de costos, el valor añadido del adiestramiento será en el programa de
calidad. Sin embargo, en una empresa con una estrategia de solución completa para el
cliente, el valor añadido del adiestramiento recaerá en el programa de servicio al cliente.
La inversión en este sistema de recursos humanos creará mayor retorno cuando esté
alineado a la estrategia de la organización. Por consiguiente, la contribución de los
programas de la gerencia de recursos humanos se evidenciará en la medida que estén
integrados unos con otros.
Para lograr evidenciar que el área de recursos humanos funciona de manera
estratégica y contribuye a los resultados de negocio, se deben resaltar distintas
recomendaciones. Primero, la empresa debe estar dispuesta a cambiar el paradigma de
95
cómo se percibe el departamento de recursos humanos. Las recomendaciones para la
organización y el área de recursos humanos en términos del cambio del paradigma, se
encuentran en la tabla 18.
Tabla 18
Perspectiva del área de la gerencia del capital humano para la empresa y para el
personal de recursos humanos.
Organización Recursos Humanos
De recurso humano a capital humano Socio estratégico de negocio
De capital físico a capital intelectual Demostrar cómo crear valor
De empleados como un costo a empleados Demostrar su contribución a
como un activo resultados de negocio
Segundo, la organización debe definir y formular una estrategia de negocio clara
y viable. La empresa debe comprender que la estrategia de negocio no es más que otra
cosa que esa forma de generar una ventaja competitiva que hará única y distinta a la
organización en su mercado e industria. El medio para hacer realidad la estrategia de
negocio es el plan estratégico que define el mapa a seguir para hacer que la empresa
crezca de forma continua. Este plan estratégico debe estar balanceado de tal forma que
incluya elementos de a corto y largo plazo. Por ejemplo, los objetivos financieros
usualmente se basan en el crecimiento en ventas. No obstante, una estrategia financiera
debe contener objetivos de productividad, como incremento de ingresos, y objetivos de
eficiencia, relacionados a reducción de costos. De esta forma, la empresa podrá definir
cómo satisfacer las necesidades del mercado para poder cumplir sus objetivos financieros
96
y en qué procesos internos debe ser excelente para poder satisfacer las necesidades del
cliente. Únicamente cuando la empresa tenga definida una estrategia clara y un plan
estratégico diseñado, la gerencia de recursos humanos podrá alinear e integrar sus
sistemas para poder contribuir a los resultados previamente establecidos. El mismo plan
estratégico identificará las competencias que el capital humano necesita para poder
impactar resultados.
Tercero, el departamento de recursos humanos debe gerenciar sus sistemas desde
una perspectiva de manejo de talento. Esto es, la implementación de estrategias y
sistemas integrados diseñados para mejorar los procesos de reclutamiento y selección,
recompensa y desarrollo del personal crítico para cumplir las necesidades presentes y
futuras de la organización. Enfocando los procesos de recursos humanos en el talento, se
añade valor y se obtiene un mayor retorno de la inversión del capital humano. Dentro de
los sistemas de reclutamiento y selección, se podrían resaltar las siguientes
recomendaciones: planificar las necesidades de talento; el plan estratégico es la única
herramienta que permitirá identificar las necesidades del capital humano tanto a corto
como a largo plazo. Crear una estrategia de reclutamiento combinado y variado que
incluya el reclutamiento interno como externo, conectando la necesidad con el medio de
atracción del personal potencial. Medir la efectividad y eficiencia del proceso de
reclutamiento con indicadores como; taza de requisición, tiempo de respuesta, costo por
fuente o tiempo para llenar la posición. Diseñar un sistema de selección estandarizado
por cada posición que permita medir el nivel de dominio de las competencias que
requiere el puesto en el candidato. Esto se logra utilizando distintas pruebas de avalúo
como: modelos de competencias atados a la estrategia de negocio, entrevistas basadas en
97
conducta o competencias, simulaciones, pruebas de destrezas, centros de avalúo, pruebas
de personalidad, la utilización de varios evaluadores para poder ponderar y crear procesos
de selección objetivos, y evaluación de trasfondo. El enfoque debe estar en identificar al
personal idóneo y correcto y no al más cualificado.
Cuarto, el departamento de recursos humanos debe diseñar e implementar
políticas y procedimientos para gerenciar, evaluar y medir el desempeño de cada
empleado. La gerencia de desempeño es el sistema que hace viable que los esfuerzos,
competencias y desempeño de cada individuo aporte a los resultados de negocio. El
proceso de gerencia de desempeño crea conexión entre los objetivos estratégicos y las
metas departamentales e individuales. Esto fomenta el compromiso, la motivación, el
desarrollo de competencias y la constante maximización del desempeño en todas las áreas
de la empresa mediante su seguimiento, evaluación y desarrollo.
Por otro lado, se debe diseñar e implementar un sistema de recompensa que cree
la capacidad en la empresa de competir por el talento en términos de atraer, retener,
motivar y desarrollar a su gente. Este sistema de recompensa debe contener cinco áreas
principales: Compensación base: incluye la paga base, variable y fija. Beneficios:
programas para suplementar la paga que el empleado recibe, como por ejemplo,
programas de retiro y seguro de salud. Balance entre vida y trabajo: trabajo flexible,
trabajo desde la casa, cuido de niño, actividades para compartir con familia y cuido de
padres. Desempeño y reconocimiento: desempeño se refiere al alineamiento de esfuerzos
individuales, grupales y organizacionales con el propósito de alcanzar los resultados de
negocio. Por otro lado, el reconocimiento quiere decir: atención especializada hacia las
conductas, actitudes, desempeño y esfuerzo de cada empleado. Este tipo de programas,
98
apoya la necesidad psicológica de que la persona se sienta apreciada por sus esfuerzos y a
la misma vez pueda apoyar la estrategia de negocio reforzando las conductas que la
promueven. El quinto y último factor a diseñarse dentro de un sistema estratégico de
recompensa total, está relacionado al desarrollo del recurso humano y oportunidades de
carrera. Esto quiere decir que, se debe desarrollar una serie de experiencias de
aprendizaje diseñadas para mejorar las destrezas y competencias de los empleados de
acuerdo a las necesidades de desarrollo del empleado y del negocio. No obstante, el
diseño de oportunidades de carrera es un elemento crítico en el sistema, ya que envuelve
la planificación de las metas de carrera de los empleados.
Quinto, la gerencia del capital humano en una organización podría utilizar los
factores de alineamiento, capacidades y compromiso como un proceso de diagnóstico
interno que permita a la empresa identificar áreas de mejora y sistemáticamente diseñar e
implementar intervenciones enfocadas a solucionar los elementos que causan el bajo
desempeño o lo obstaculizan. De esta forma, la organización podrá asegurarse que está
colocando los recursos y esfuerzos de forma estratégica, atacando las áreas que inhiben el
desempeño individual, grupal u organizacional.
Limitaciones
Una de las primeras limitaciones de la investigación, recae en el elemento
metodológico relacionado al tamaño de la muestra incluida. Sin embargo, debido a que
la unidad de medición eran empresas y no individuos, la baja participación puede ser
considerada normal. Otra limitación podría ser la deseabilidad social, debido a que el
personal gerencial podría contestar de forma positiva para no hacer ver mal, ante los ojos
externos, a su empresa. Por otro lado, la muestra no incluye a empleados no gerenciales,
99
lo cual sería un factor importante que podría profundizar en el estudio sobre cómo las
prácticas de recursos humanos maximizan el desempeño. También, se debe mencionar
que la investigación no incluía un elemento cualitativo, factor que ayudaría en este tipo
de estudio a profundizar en los resultados y a identificar características que permitan
medir, lo más preciso posible, el valor del capital humano en términos de su contribución
y valor añadido.
Conclusión
La gerencia de recursos humanos la podemos definir como ese sistema integrado
de actividades formales que tienen como propósito asegurar el uso efectivo y eficiente del
talento humano con el fin de hacer cumplir los resultados y metas de la organización.
Entendemos que el área de recursos humanos es una de costo que no produce nada para la
empresa. Por ende, los profesionales de la gerencia del capital humano deberán centrarse
en hacer que sus programas y sistemas añadan valor y contribuyan a los resultados de
negocio y poder evidenciar y justificar financieramente la inversión que se hace en ellos.
El área de recursos humanos se divide en dos renglones, el operacional y el estratégico.
El elemento operacional recae en la administración de los procesos y en el cumplimiento
de las políticas o reglamentos legales. Por otro lado, el elemento estratégico se relaciona
al rediseño de los procesos de gerencia del capital humano para crear la capacidad de
atraer, retener, recompensar y desarrollar al talento con las competencias que necesita la
organización para crecer, cumplir sus metas y ser rentable. Además, el elemento de
recursos humanos estratégico, tiene que ver también, con crear una cultura organizacional
que sea capaz de cambiar y desarrollarse a través del tiempo y ajustarse a las tendencias
del mercado.
100
Existen un gran número de variables, tanto internas como externas, que inciden
en el desempeño y rentabilidad de una organización. No obstante, esta investigación se
enfocó en determinar y validar si las variables de alineamiento, capacidades y
compromiso podrían ser tres indicadores clave de una gerencia estratégica de recursos
humanos y mediante sus resultados poder determinar si el valor intangible del capital
humano podría cuantificarse. No obstante, el resultado de estas tres variables está
condicionado al tipo de rol que juegue el personal de recursos humanos y cómo se
administran sus sistemas, en relación a si inciden o no en maximizar el desempeño del
personal y evidenciar su contribución a resultados organizacionales.
Esto quiere decir que, toda empresa es un sistema interrelacionado entre sí. Por
tanto, la organización necesita estilos de liderazgo y gerenciales condicionados a las
tendencias del mercado que tengan la capacidad de identificar oportunidades y crear una
estrategia de negocio viable y clara y articularla en un plan que envuelva a toda la
empresa. Basándonos en este argumento, no se puede perder de perspectiva que la gente
representa un factor crítico a la hora de desplegar cualquier estrategia de negocio, ya que
son el principal actor de su materialización. Por tal razón, el área de recursos humanos
debe considerarse internamente como un socio estratégico que esté envuelto en la
formulación de la estrategia, asesorando sobre las implicaciones en el personal y qué
programas la gerencia de recursos humanos tendrá la capacidad de crear e implementar
para viabilizar que las competencias que requiera el plan estratégico se desarrollen en el
personal y contribuyan a su ejecución y éxito.
En esencia, el valor del capital humano recae en la capacidad de los sistemas de
recursos humanos de alinearse e integrarse a los resultados de negocio esperados y poder
101
demostrar que inciden en optimizar y maximizar el desempeño del personal, midiendo su
efectividad y eficiencia en relación a las necesidades y expectativas de la organización.
El ser estratégico, desde la perspectiva de la gerencia de recursos humanos es convertir la
estrategia y objetivos de negocio en capacidades o competencias necesarias y estas
convertirlas a su vez, en prácticas de recursos humanos que incrementen el valor del
capital humano desde un marco de contribución y valor añadido.
102
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109
APÉNDICE A
MODELO DE VALOR AÑADIDO Y CONTRIBUCIÓN
DEL CAPITAL HUMANO
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CAPITAL HUMANO AL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

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Gurabo, Puerto Rico

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del Comité de Disertación, los cuales no se hacen responsables del contenido de la

misma. El formulario de Cumplimiento de Requisitos Académicos Doctorales con las

firmas del comité se encuentra depositado en el Registrador y en el Centro de Estudios

Graduados e Investigación de la Universidad del Turabo.

MIEMBROS DEL COMITÉ DE DISERTACIÓN

Dr. Juan C. Sosa Varela

Dr. Francisco J. Rivera Pérez

Dra. María de los M. Santos Corrada

Luis G. Rodríguez Catalán. Derechos Reservados

CÓMO LAS PRÁCTICAS ESTRATÉGICAS DE

RECURSOS HUMANOS MAXIMIZAN LA CONTRIBUCIÓN DEL

CAPITAL HUMANO AL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Luis G. Rodríguez Catalán

Dr. Juan C. Sosa Varela

Director Comité de Disertación

El propósito de la investigación es medir si las variables de estrategia de negocio

y determinación de objetivos inciden en sobre cuán estratégicas son las prácticas de

recursos humanos y si estas añaden valor mediante el alineamiento, capacidades y

compromiso del capital humano y su influencia en el desempeño de la organización. La

50 empleados y posean un departamento formal de recursos humanos. Se utilizó un

cuestionario para recopilar la información de los encuestados. Se obtuvo un total de 125

cuestionarios contestados, para una tasa de respuesta de 82%. Se realizó un modelo de

ecuaciones estructurales para analizar los resultados.

Los resultados indicaron que la determinación de la estrategia de negocio y

humano. Por otro lado, el alineamiento, capacidades y compromiso inciden en el

desempeño de la organización evidenciando cuán estratégicos son los sistemas de

recursos humanos y su impacto en el desempeño de la empresa. Esta investigación es de

gestión que apoya el propósito de evidenciar la contribución de la gerencia del capital

humano a indicadores sobre resultados de negocio, especialmente en organizaciones

puertorriqueñas. Por último, esta investigación representa una contribución a la teoría ya

que propone relaciones e influencias entre factores importantes entre la gerencia de

recursos humanos y el desempeño organizacional.

Quisiera comenzar esta dedicatoria con agradecerle a Dios por darme la

oportunidad de aportar con este trabajo a la ciencia del conocimiento. También,

No obstante, esta Tesis Doctoral va dedicada principalmente a mi hija Isis Enith,

por ser la inspiración de todas mis ejecuciones y éxitos.

expresarle que fue un privilegio haber sido su estudiante.

Por último, deseo dedicarle este trabajo a la profesión de Recursos Humanos y

expresarles que no importa el tamaño de la empresa, sus recursos o en qué mercado

LISTA DE APÉNDICES xiii

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y OBJETIVO

Planteamiento del Problema 4

CAPÍTULO II: REVISIÓN DE LITERATURA 11

Capital Humano y la Teoría Basada en Recursos y Capacidades 11

Activos Intangibles y Capital Humano 12