Está en la página 1de 124

UNIVERSIDAD DEL TURABO

ESCUELA DE NEGOCIOS Y EMPRESARISMO

VALOR DEL CAPITAL HUMANO: CÓMO LAS PRÁCTICAS ESTRATÉGICAS

DE RECURSOS HUMANOS MAXIMIZAN LA CONTRIBUCIÓN DEL

CAPITAL HUMANO AL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Por

Luis G. Rodríguez Catalán

DISERTACIÓN

Presentada como Requisito para la Obtención del Grado de Doctor en Gerencia

Gurabo, Puerto Rico

octubre, 2015
ProQuest Number: 10141295

All rights reserved

INFORMATION TO ALL USERS


The quality of this reproduction is dependent upon the quality of the copy submitted.

In the unlikely event that the author did not send a complete manuscript
and there are missing pages, these will be noted. Also, if material had to be removed,
a note will indicate the deletion.

ProQuest 10141295

Published by ProQuest LLC (2016). Copyright of the Dissertation is held by the Author.

All rights reserved.


This work is protected against unauthorized copying under Title 17, United States Code
Microform Edition © ProQuest LLC.

ProQuest LLC.
789 East Eisenhower Parkway
P.O. Box 1346
Ann Arbor, MI 48106 - 1346
UNIVERSIDAD DEL TURABO

CERTIFICACIÓN DE APROBACIÓN DE DISERTACIÓN

La disertación de Luis G. Rodríguez Catalán fue revisada y aprobada por los miembros

del Comité de Disertación, los cuales no se hacen responsables del contenido de la

misma. El formulario de Cumplimiento de Requisitos Académicos Doctorales con las

firmas del comité se encuentra depositado en el Registrador y en el Centro de Estudios

Graduados e Investigación de la Universidad del Turabo.

MIEMBROS DEL COMITÉ DE DISERTACIÓN

Dr. Juan C. Sosa Varela


Universidad del Turabo
Director Comité de Disertación

Dr. Francisco J. Rivera Pérez


Universidad del Turabo
Miembro

Dra. María de los M. Santos Corrada


Universidad del Turabo
Miembro
©Copyright, 2015

Luis G. Rodríguez Catalán. Derechos Reservados


VALOR DEL CAPITAL HUMANO:

CÓMO LAS PRÁCTICAS ESTRATÉGICAS DE

RECURSOS HUMANOS MAXIMIZAN LA CONTRIBUCIÓN DEL

CAPITAL HUMANO AL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Por:

Luis G. Rodríguez Catalán

Dr. Juan C. Sosa Varela

Director Comité de Disertación

RESUMEN

El propósito de la investigación es medir si las variables de estrategia de negocio

y determinación de objetivos inciden en sobre cuán estratégicas son las prácticas de

recursos humanos y si estas añaden valor mediante el alineamiento, capacidades y

compromiso del capital humano y su influencia en el desempeño de la organización. La

muestra se compone de 151 empresas de cualquier sector económico que empleen sobre

50 empleados y posean un departamento formal de recursos humanos. Se utilizó un

cuestionario para recopilar la información de los encuestados. Se obtuvo un total de 125

cuestionarios contestados, para una tasa de respuesta de 82%. Se realizó un modelo de

ecuaciones estructurales para analizar los resultados.

Los resultados indicaron que la determinación de la estrategia de negocio y

objetivos inciden en sobre cuán estratégicas son las prácticas de la gerencia del capital

humano. Por otro lado, el alineamiento, capacidades y compromiso inciden en el

desempeño de la organización evidenciando cuán estratégicos son los sistemas de

recursos humanos y su impacto en el desempeño de la empresa. Esta investigación es de

iv
interés para gerenciales del área de recursos humanos, ya que proporciona un modelo de

gestión que apoya el propósito de evidenciar la contribución de la gerencia del capital

humano a indicadores sobre resultados de negocio, especialmente en organizaciones

puertorriqueñas. Por último, esta investigación representa una contribución a la teoría ya

que propone relaciones e influencias entre factores importantes entre la gerencia de

recursos humanos y el desempeño organizacional.

v
DEDICATORIA

Quisiera comenzar esta dedicatoria con agradecerle a Dios por darme la

oportunidad de aportar con este trabajo a la ciencia del conocimiento. También,

dedicarle este trabajo a mi madre, Magaly Catalán y a mi padre, Luis Rodríguez, por

inculcarme desde pequeño el valor del estudio y por todas las noches de paciencia y

enseñanza.

No obstante, esta Tesis Doctoral va dedicada principalmente a mi hija Isis Enith,

por ser la inspiración de todas mis ejecuciones y éxitos.

De igual manera, quiero agradecerle al Dr. Juan C. Sosa por su apoyo, dirección y

sobre todo confianza. Gracias por haberme dado la oportunidad de trabajar con usted y

expresarle que fue un privilegio haber sido su estudiante.

Por último, deseo dedicarle este trabajo a la profesión de Recursos Humanos y

expresarles que no importa el tamaño de la empresa, sus recursos o en qué mercado

compita, es la gente, al final del día, que crea valor y hace la diferencia.

vi
TABLA DE CONTENIDO

Página

LISTA DE FIGURAS x

LISTA DE TABLAS xi

LISTA DE APÉNDICES xiii

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y OBJETIVO

DE INVESTIGACIÓN 1

Introducción 1

Planteamiento del Problema 4

Objetivos de Investigación 7

Objetivo General 7

Preguntas de Investigación 7

Justificación de la investigación 8

CAPÍTULO II: REVISIÓN DE LITERATURA 11

Capital Humano y la Teoría Basada en Recursos y Capacidades 11

Activos Intangibles y Capital Humano 12

Estrategia de Negocio y Prácticas Estratégicas de Recursos Humanos 14

Reclutamiento y Selección 19

Adiestramiento y Desarrollo 22

Compensación y Desempeño 25

Alineamiento, Capacidades y Compromiso 29

vii
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 33

Introducción 33

Población 35

Muestra 35

Instrumento para recopilación de datos 35

Variables de investigación 36

Proceso para Recopilación de Información 38

Análisis Estadísticos para Análisis de la Información 39

Confidencialidad 40

Riesgos Potenciales para el Participante 40

Derechos del Participante 40

CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y ANÁLISIS DE DATOS 41

Introducción 41

Estadística Descriptiva 41

Resultados de las preguntas relacionadas a las variables estudiadas 43

Estadística Inferencial 56

Análisis Factorial 57

Alpha de Cronbach 61

Correlación 62

Partial Least Square (PLS) 65

Análisis de los resultados 75

viii
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES E IMPLICACIONES 81

Discusión 81

Estrategia de Negocio y Prácticas Estratégicas de Recursos Humanos 83

Alineamiento, Capacidades y Compromiso 85

Cumplimiento de Objetivos y Crecimiento Financiero 89

Impacto de la Investigación 93

Recomendaciones para futuras investigaciones 94

Recomendaciones para organizaciones 95

Limitaciones 99

Conclusión 100

REFERENCIAS 103

ix
LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Modelo Conceptual Propuesto de Valor Añadido y Contribución

del Capital Humano 10

Figura 2. Ecuación estructurada para modelo de valor del capital humano 66

Figura 3. Bootstraping (PLS) para modelo de valor del capital humano 70

x
LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Escala Likert utilizada para la corroboración de las hipótesis

formuladas 38

Tabla 2. Resumen de la información demográfica de la muestra 42

Tabla 3. Percepción sobre la Existencia de un Plan Estratégico 44

Tabla 4. Percepción sobre la formulación de objetivos y metas 45

Tabla 5. Percepción sobre el rol estratégico de la gerencia de

recursos humanos 46

Tabla 6. Percepción sobre las prácticas estratégicas de reclutamiento

y selección 47

Tabla 7. Percepción sobre las prácticas estratégicas de adiestramiento

y desarrollo 48

Tabla 8. Percepción sobre las prácticas de gerencia de desempeño y

compensación 50

Tabla 9. Percepción sobre el nivel de alineamiento (Valor del Capital

Humano) 51

Tabla 10. Percepción sobre el nivel de capacidades (Valor del Capital

Humano) 52

Tabla 11. Percepción sobre el nivel de compromiso (Valor del Capital

Humano) 53

Tabla 12. Percepción sobre el nivel de cumplimiento de objetivos de negocio 54

Tabla 13. Percepción sobre el nivel de crecimiento financiero de la

organización 56

xi
Tabla 14. Análisis Factorial 59

Tabla 15. Alpha de Cronbach 61

Tabla 16. Análisis de Correlación Pearson 64

Tabla 17. Resumen de los resultados de validación del modelo estructural 72

Tabla 18. Perspectiva del área de la gerencia del capital humano para la

empresa y para el personal de recursos humanos. 96

xii
LISTA DE APÉNDICES

Apéndice A. Modelo de Valor Añadido y Contribución del Capital Humano 110

xiii
CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y OBJETIVO

DE INVESTIGACIÓN

Introducción

Hoy en día, las organizaciones operan en una economía basada en el

conocimiento, donde las ventajas competitivas sostenibles provienen de los activos

intangibles, como lo son; la calidad de los procesos internos, servicio al cliente, estilos de

liderazgo y la motivación y competencias del capital humano (Hitt y Bierman, 2001).

Durante las últimas décadas, estudios han prestado atención a sobre cómo los activos

intangibles inciden e impactan el desempeño y rentabilidad de las empresas,

específicamente el capital humano (Khalique y Shaari, 2011; Ulrich, 1997; Olu, 2011;

Hitt, 2001).

En una economía basada en el conocimiento, es indispensable para la

organización utilizar y maximizar el capital humano para mantenerse rentable en

industrias o ambientes competitivos (Wang y Shieh, 2008). Por tal razón, comprender

cómo se podría maximizar la inversión en el capital humano, es un reto constante para las

empresas. Debido a este reto, Yang y Lin (2009), describen que el tipo de práctica de la

gerencia de recursos humanos juega un rol clave y facilitador en incrementar la

contribución de las personas hacia la empresa. Por otro lado, los sistemas y políticas de

recursos humanos, como reclutamiento, selección, inducción, compensación,

adiestramiento y desarrollo son procesos críticos en la creación y retención del valor del

capital humano y su efecto en la estratégica de negocio (Yang y Lin, 2009).

1
Estas prácticas de la gerencia de recursos humanos deben responder a los

objetivos y estrategias de la organización para que su contribución pueda ser medible.

Por tal razón, explorar la relación que existe entre las prácticas de la gerencia de recursos

humanos y el desempeño organizacional es determinante para medir el valor y

contribución del capital humano (Jamal y Saif, 2011). Hitt y Bierman (2001), mencionan

que el nivel de desempeño de una empresa, su productividad y crecimiento, es resultado

de una efectiva gerencia estratégica de recursos humanos. Cuán estratégica sea la

práctica o proceso de recursos humanos, va a depender sobre cómo apoya a la

consecución de objetivos y metas (Ulrich, 1997).

Tanto los practicantes de la profesión como los académicos, han llevado la

encomienda de identificar qué variables muestran la alineación entre las prácticas de

recursos humanos y el desempeño de la organización (Bontis, 2006). Los resultados de

este enfoque no han mostrado suficiente objetividad en los elementos que justifican

mencionada relación (Yang y Lin, 2009). Muchos de estos estudios publicados muestran

la relación entre las prácticas de recursos humanos y el desempeño de la empresa,

dejándose llevar solo por los procesos generales de la gerencia de recursos humanos y no

por sus elementos estratégicos (Crook y Combs, 2011). Por tal razón, la pregunta de que

si las prácticas estratégicas de recursos humanos impactan e incrementan la efectividad y

desempeño de la organización es una brecha en constante investigación para validar si

existe o no mencionada relación (Purcell, 2002; Crook, 2011; Schiemann, 2010).

Las prácticas estratégicas de los recursos humanos enfatizan la necesidad de que

las iniciativas y estrategias de la gerencia del capital humano se formulen dentro del

contexto de los objetivos y estrategia de negocio y que responda a los cambios internos y

2
externos de la organización (Purcell, 2002). Muchas de las tendencias recientes bajo esta

línea han sido desarrolladas para justificar la existencia de la función de los recursos

humanos y cómo la misma crea valor y maximiza el desempeño de la gente a través de

sus políticas, sistemas y procesos operacionales (Olu, 2011). Por ende, el esquema

principal de la gerencia estratégica de recursos humanos es la integración y despliegue de

todas sus funciones y actividades enfocadas en facilitarle a la empresa alcanzar sus metas

(Jamal, 2011; Olu, 2011).

Siguiendo este enfoque, la meta y propósito crítico de la gerencia estratégica de

recursos humanos es contribuir al desempeño organizacional y al cumplimiento de

objetivos y metas. Maximizar el impacto, efectividad e inversión en las prácticas de la

gerencia del capital humano y en sus capacidades es un elemento clave en crear la

disponibilidad del recurso humano y en medir su impacto potencial en el desempeño

macro de la empresa (Crook, 2011; Hitt, 2001).

Los sistemas de la gerencia de recursos humanos, si se operacionalizan de una

forma estratégica, pueden ser los conductores sobre los cuales se podría maximizar la

inversión en el capital humano. El capital humano de por sí, representa el valor total del

recurso humano de la empresa y está compuesto por la capacidad del personal en ejecutar

su trabajo efectivamente de acuerdo a los objetivos del negocio (Wang y Shieh, 2008).

Por ende, alinear estratégicamente el desempeño del capital humano a los objetivos de la

empresa es una función principal de la gerencia estratégica de recursos humanos (Olu,

2011). Por otro lado, Wang (2008) y Yang (2009), describen que la confianza generada

por los miembros de una empresa genera la actitud de compromiso y la motivación para

contribuir y aportar de una manera más profunda a las metas de la organización. Los

3
esfuerzos para incrementar la motivación, compromiso e inspirar al recurso humano

pueden incidir en los niveles de lealtad y productividad (Hatch y Dyer, 2004).

Cada uno de estos elementos que inciden en el desempeño de la organización,

pueden ser resultados relacionados a cuán estratégicos se manejan los sistemas de

recursos humanos, como lo son; reclutamiento, selección, adiestramiento, compensación

y desarrollo (Hitt, 2001; Wang, 2008; Olu, 2011). Cómo apoyen cada una de estas

prácticas a la consecución de metas y desempeño de la organización, será resultado del

nivel de comprensión de objetivos del negocio por parte del personal y al grado en el cual

estas prácticas inciden en maximizar el desempeño del capital humano hacia el

cumplimiento de objetivos e incremento del nivel de competitividad de la empresa.

Planteamiento del Problema

La teoría basada en los recursos y capacidades plantea que el recurso humano es

uno de los elementos clave para que una organización cree y mantenga una ventaja

competitiva en la industria donde compite (Acedo, 2006). De acuerdo con este enfoque,

capacidades que añaden valor, son raras, difíciles de imitar y apropiadamente alineadas

son fuentes para generar ventajas competitivas sostenibles y crear valor en el mercado

(Barney, 1991). Por consiguiente, gestionar estratégicamente los recursos humanos

puede significar la creación de valor e incrementar la competitividad de las personas

como la de la empresa (Hitt, 2001; Jamal, 2011; Olu 2011).

Para Yang y Lin (2009), la gerencia estratégica de los recursos humanos juega un

rol principal en facilitar la contribución de las personas hacia los objetivos y estrategias

de negocio. Por otro lado, Saleim y Bontis (2006), mencionan que los procesos dentro de

la gerencia del capital humano como, reclutamiento, selección, adiestramiento y

4
desarrollo tiene una relación percibida directa y positiva con el desempeño de la empresa.

El simple hecho de reclutar, seleccionar, adiestrar, desarrollar y compensar a las personas

dentro de una organización, de por sí, no hace estratégicas mencionadas prácticas sin que

se pueda evidenciar cómo contribuyen a los objetivos y estrategias de la empresa y cómo

crean valor a través del desempeño del capital humano (Ulrich, 1998; Bontis, 2006).

Para Yang (2009), las prácticas de la gerencia de recursos humanos, si se analizan

de manera individual, explican una porción baja del desempeño de la empresa. A su vez,

determina que el capital intelectual, en términos de conocimientos, competencias y

destrezas, media la relación entre las prácticas de recursos humanos y la efectividad de la

organización. No obstante, Olu (2011), menciona que las prácticas estratégicas de

recursos humanos aseguran que exista un alineamiento entre el desempeño de los

empleados y los objetivos y estrategias de la empresa.

Hitt y Bierman (2001); Wang y Shieh (2008); Jamal y Saif (2011); Yang y Lin

(2009); Seleim y Bontis (2006) y Olu (2011), han evidenciado la relación entre los

sistemas de recursos humanos y el desempeño de la organización de forma individual,

general y percibida, sin identificar qué variables o elementos podrían mostrar cuán

estratégicas son las prácticas de la gerencia del capital humano y relacionarlas a su vez,

con métricas tangibles que muestren un marco más preciso del desempeño y efectividad

de la organización.

Estos resultados llevan a identificar que las investigaciones que se han enfocado

en determinar la relación que existe entre las prácticas de la gerencia de recursos

humanos y el desempeño de la empresa, están relacionadas a resultados sobre la

percepción o actitud de gerenciales y empleados en relación al efecto de los sistemas de

5
recursos humanos en el desempeño organizacional. No obstante, no se ha presentado

evidencia sobre qué variables o elementos muestran el nivel de contribución y valor

añadido de estos sistemas o prácticas al desempeño y efectividad de la empresa.

Por consiguiente, es necesario identificar y determinar qué características

evidencian el nivel de contribución de los procesos y prácticas de la gerencia de recursos

humanos y cuán maximizada está la inversión que la empresa realiza en el capital

humano; concepto que define el nivel de valor del recurso humano.

Para Schiemann (2010), las variables de alineamiento y capacidades son factores

que influencian el nivel de desempeño del capital humano y que a su vez, influencian la

efectividad de la empresa. Enfocando las prácticas y sistemas de recursos humanos hacia

el mejoramiento de estas dos variables, se maximizaría el desempeño del personal y se

evidenciaría que las prácticas son en sí estratégicas, convirtiéndolas en vehículos que

contribuyan y añadan valor a la efectividad y eficiencia organizacional. Por otro lado,

Boudreau y Ramstad (2006), presentan que la variable de compromiso, por parte del

personal, es un indicador clave para medir cuán apropiadas son las políticas de la

gerencia de recursos humanos en crear y mantener un ambiente de trabajo efectivo. Este

indicador no solo debería medirse desde la perspectiva del manejo de las relaciones de

empleados y el desarrollo de estilos gerenciales contemporáneos, si no también, sobre el

impacto que tienen las políticas y sistemas de recursos humanos en el compromiso del

personal.

6
Objetivos de investigación

Objetivo General. Desarrollar un modelo teórico y práctico que permita la

gestión estratégica e integrada de la función de recursos humanos en relación a los

objetivos y estrategias de la empresa y dentro de un marco de contribución y

maximización del desempeño del capital humano.

Objetivos específicos.

1. Determinar si la estrategia de negocio, operacionalizada por su plan

estratégico y objetivos, influyen en el desarrollo de las prácticas

estratégicas de recursos humanos.

2. Determinar si las prácticas estratégicas de recursos humanos

(reclutamiento/selección, adiestramiento/desarrollo y

compensación/desempeño), influencian el nivel de valor del capital

humano.

3. Determinar si el nivel de valor del capital humano, determinado por su

alineamiento, capacidades y compromiso, impactan el desempeño

organizacional de la empresa.

Preguntas de Investigación

1. ¿Cuál es el nivel de influencia de la estrategia de negocio, determinado por su

plan estratégico y objetivos, hacia el desarrollo de prácticas estratégicas de

recursos humanos?

2. ¿Cuánto influyen las prácticas estratégicas de recursos humanos al nivel de valor

del capital humano?

7
3. ¿A qué grado impacta el nivel de valor del capital humano al desempeño de la

empresa?

Justificación de la investigación

Hitt y Bierman (2011); Olu (2011); Crook, Todd y Combs (2011); Khalique

(2011); Hatch (2004); Ismail y Omar (2010); Bhatt (2011); Lee y Lee (2010); Chuang y

Liao (2010); Jamal y Saif (2011); Ulrich (1998) y Ma’ani y Jaradat (2010), indican la

necesidad de medir y evidenciar la relación entre la gerencia estratégica de recursos

humanos y el desempeño de la empresa. Yang (2009), concluye que investigar el efecto

de la gerencia estratégica de los recursos humanos y su impacto al crecimiento y

desempeño de la organización son iniciativas que crearán valor al campo de la gerencia

del capital humano, especialmente en demostrar su contribución a la productividad del

negocio. A su vez, menciona la oportunidad de realizar estudios que muestren esta

relación en diferentes culturas de trabajo.

Por otro lado, Hitt (2001), en su investigación de medir la relación entre el capital

humano y el desempeño organizacional, menciona que todo tipo de estudio relacionado

en probar esta relación aportará a la teoría basada en recursos como fuente para que las

empresas desarrollen y mantengan ventajas competitivas sostenibles. Es importante

medir esta relación al detalle, no tan solo desde la perspectiva de las prácticas de la

gerencia del capital humano, si no en identificar los indicadores que mueven a la empresa

hacia un desempeño óptimo (Jamal, 2011).

Para Hatch (2004), la determinación objetiva sobre cómo las prácticas de recursos

humanos aportan a las metas de la empresa es necesaria para identificar y crear las

mejores estrategias del manejo de talento. Las organizaciones deben conocer las

8
variables o elementos críticos a enfocarse para maximizar la inversión en el capital

humano de tal forma que contribuya al crecimiento saludable de la empresa (Crook,

2011). Por otro lado, explorar la relación entre las prácticas estratégicas de recursos

humanos y el desempeño operacional y financiero de una organización, dentro de

cualquier industria, es vital para el desarrollo y competitividad de la misma a través del

tiempo (Olu, 2011).

Los recursos humanos se han convertido en un elemento clave y dentro de la

ecuación de crecimiento y rentabilidad de una empresa, maximizando el valor añadido de

las personas a través de su alineación a la estrategia de negocio (Ulrich, 1997; Seleim,

2006). Esto muestra la necesidad del profesional de recursos humanos en continuamente

aprender nuevas formas de maximizar la inversión de la gente dentro de la empresa. Por

tal razón, diversos estudios se han enfocado en evidenciar dicha relación desde una

mirada general en donde los resultados no han provisto justificación profunda sobre si la

gerencia estratégica de recursos humanos modera e incide directamente el desempeño y

productividad de la organización (Olu, 2011; Chang, 2009; Hernández, 2010; Rose,

2006). La respuesta relacionada a que si las prácticas de la gerencia del capital humano

incrementan o no la efectividad y eficiencia de la empresa, es una de mucho valor para

investigaciones presentes y futuras que expliquen en detalle el impacto y efecto de

mencionada relación.

9
Plan Estratégico
Prácticas Estratégicas Nivel de Valor del
Crecimiento
de Recursos Humanos Capital Humano
Financiero

Reclutamiento Alineamiento
y Selección

Estrategia de Desempeño
Negocio Adiestramiento Capacidades Organizacional
y Desarrollo
10

Compensación Compromiso
y Desempeño

Percepción
sobre
Objetivos y cumplimiento
de objetivos
Metas

Figura 1. Modelo Conceptual Propuesto de Valor Añadido y Contribución del Capital Humano.

Elaboración propia
CAPÍTULO II

REVISIÓN DE LITERATURA

Capital Humano y la Teoría Basada en Recursos y Capacidades

De acuerdo a la teoría basada en recursos y capacidades, el desempeño de las

organizaciones es atribuido al tipo de recursos y capacidades que posee la empresa. Los

recursos que añaden valor, son únicos y son difíciles de imitar, podrían generar la base

para el desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas sostenibles (Amit y

Schoemaker, 1993; Barney, 1991). Según Bierman (2001), el tipo y características de

recursos y capacidades que posea la empresa se verán reflejadas en el desempeño y la

ejecución exitosa de la estrategia de negocio que persiga la organización. Por tal razón,

los recursos y la estrategia de negocio se integran y a su vez interactúan provocando unos

resultados operacionales y financieros positivos (Hitt, 2001).

Las organizaciones gestionan dos tipos de recursos, tangibles e intangibles, para

implementar sus estrategias y cumplir sus objetivos (Hitt y Bierman, 2001). No obstante,

la base para generar ventajas competitivas sostenibles recae en cómo la empresa gestiona

los activos intangibles, entre ellos el capital humano (Simó y Sallán, 2008). El capital

humano ha sido a través del tiempo caracterizado como uno de los recursos críticos de

crecimiento de cada organización (Pfeffer, 1994). Resultados en estudios recientes

sugieren, que los atributos del capital humano, como educación, experiencia y destrezas,

en conjunto con el grado de alineamiento que posean con los objetivos de la empresa

serán relevantes y clave en los resultados generales de la organización (Olu, 2011; Hitt,

2001; Chang, 2009 y Crook, 2011).

Los recursos intangibles tienen una mayor probabilidad de generar una ventaja

11
competitiva sostenible que los recursos tangibles. Particularmente, activos intangibles

como el capital humano, sus competencias y su nivel de contribución permite a la

empresa cumplir sus objetivos de negocio y crear valor en su mercado (Khalique, 2011;

Jamal, 2001 y Nasser, 2010). Por tal razón, las organizaciones crearán valor y ventaja

competitiva mediante la selección, desarrollo y manejo del capital humano (Lepak y

Snell, 1999).

Hitt y Bierman (2001), encontraron una relación entre el capital humano y el

desempeño de la organización. Lo que significa, que el efecto del capital humano en el

desempeño y resultados de la empresa es inicialmente negativo. No obstante, la relación

se convierte en positiva al trasformar al recurso humano en un activo estratégico

mediante su desarrollo y manejo. La investigación demuestra a su vez, una relación

positiva entre el nivel del capital humano, en relación a sus competencias, y el

desempeño de la organización.

Activos Intangibles y Capital Humano

Según la vigésimo segunda edición del diccionario de la Real Academia de la

Lengua Española (2012), intangible es un adjetivo atribuible a aquello que no se puede

tocar y que carece, por tanto, de sustancia física. La definición de intangibles en gestión

empresarial dista de la concreción de la utilización ordinaria de este término. La mayoría

de los autores han definido los intangibles no por lo que son, sino por lo que no son, y

otros autores obvian definir el término describiendo directamente su composición o su

articulación en dimensiones (Krinstandl y Bontis, 2006).

Igualmente, Simó y Sallán (2008) han definido los activos intangibles como

aquellos activos identificables de carácter no monetario y sin apariencia física, que se

12
poseen para ser utilizados en la producción o suministros de bienes y servicios, o para ser

arrendados a terceros o para funciones administrativas, y que son identificables y

controlados por las empresas como resultados de eventos pasados, y de los que se espera

que fluyan beneficios económicos futuros.

El capital humano como activo intangible representa todos los conocimientos y

destrezas integradas de la fuerza laboral y su efecto en su desempeño y en el de la

organización (Bontis, 2001). Para Simó y Sallán (2008), el capital humano como activo

intangible es la suma de todas las destrezas y experiencias y cómo las mismas impactan

la conducta de la empresa. Por otro lado, Barney (1991), describe que el capital humano

incluye todas aquellas habilidades intangibles y esfuerzo del recurso humano en la

organización. Por ende, el capital humano es considerado uno de los componentes

núcleo de lo que representan los activos intangibles y es un recurso crítico dentro de

cualquier industria (Chang, 2009).

Asimismo, capital en términos económicos, se relaciona con un elemento

productor de ingresos que no está destinado a agotarse ni consumirse, sino que, por el

contrario, debe mantenerse intacto como parte generadora de nuevas riquezas; y el capital

intelectual se define como el recurso intangible y estratégico que genera valor a la

organización (Diéz et al.;Ordóñez, 2004; Steward, 1997).

También, Khalique, Shaari, Isa y Ageel (2011), han determinado que el capital

intelectual es una fuente vital para que las organizaciones tomen ventajas competitivas.

No obstante, el capital humano es considerado uno de los componentes básicos de capital

intelectual y es un recurso crítico; en particular, representa la acción individual de los

13
conocimientos incorporados a la capacidad colectiva de la empresa para extraer las

mejores soluciones para la misma (Bontis, 1999, 2001).

Los individuos, las organizaciones y las naciones reconocen cada vez más que los

altos niveles de capacidad y competencia son esenciales para la seguridad futura y el

éxito de la organización. El capital humano impulsa la producción de bienes y servicios,

así como las nuevas innovaciones en el mercado (Seleim, 2007). En la actualidad, esa

vinculación entre estos elementos del capital humano y desarrollo económico está bien

establecida. El valor económico del capital humano no puede ponerse en duda, y se

requiere de un personal estratégicamente seleccionado, desarrollado y manejado para

crear una ventaja competitiva para las empresas (Starbuck, 1992; Hassen, 1995). Por tal

razón, es indispensable destacar que los elementos que inciden en el desempeño de la

organización, pueden ser resultados relacionados a sobre cuán estratégicos se manejen los

sistemas de la gerencia del capital humano, como lo son; reclutamiento, selección,

adiestramiento, compensación y desarrollo (Hitt, 2001; Wang, 2008; Olu, 2011).

El aumento en el interés que las organizaciones han experimentado en los últimos

años en la formación y desarrollo de sus empleados, se puede explicar por la aceptación

general de que los recursos humanos y sus conocimientos tienen la capacidad de generar

ventajas competitivas sostenibles y ser difíciles de imitar por competidores (Bocean, 2011).

Estrategia de Negocio y Prácticas Estratégicas de Recursos Humanos

Continuamente se ha estado investigando la relación que existe entre las prácticas

o procesos de la gerencia de recursos humanos y los resultados de negocio a nivel

organizacional. La gerencia estratégica de recursos humanos hace énfasis en la necesidad

de crear políticas y procesos que integradamente apoyen al desempeño y resultados de la

14
empresa (Carmeli, 2004). Según Olu (2011), la gerencia estratégica de los recursos

humanos se define como todas aquellas prácticas y actividades integradas que se

implementan a base de las metas de la organización. En su investigación sobre el

impacto de las prácticas estratégicas de recursos humanos y el desempeño organizacional,

encontró que, el 50% de los encuestados indicó que los procesos de recursos humanos

apoyan y determinan parte de los resultados generales de la empresa, resultado que apoya

su hipótesis establecida previamente. Un elemento que se debe resolver y validar

específicamente, es cómo las prácticas de recursos humanos influencian la dirección y la

ejecución de la estrategia de negocio (Olu, 2011).

Por su parte, Jamal y Saif (2011), indican la necesidad en las empresas en alinear

el desempeño del personal y sus ejecutorias a los objetivos de la organización. Validan a

su vez, mediante su investigación en la industria intensiva en conocimiento, la

correlación positiva que existe entre la gerencia del capital humano, el plan estratégico y

los resultados del negocio basada en la actitud de empleados y ejecutivos.

Yang y Lin (2009), describen que el tipo de práctica de recursos humanos juega

un rol clave y facilitador en incrementar la contribución de las personas hacia la empresa.

En apoyo a este argumento, Collins y Clark (2003), en su investigación sobre el rol de

recursos humanos en hacer ganar ventaja competitiva para la organización, encontraron

una relación positiva entre las prácticas de recursos humanos, un plan estratégico

diseminado y el desempeño de la empresa medido contra el aumento en ventas y el valor

de la acción. Sus resultados apoyan que las prácticas estratégicas de recursos humanos

llevan a un incremento en el desempeño organizacional siempre y cuando se desarrollen

y se refuercen los recursos y capacidades de los empleados.

15
La importancia de validar la relación entre las prácticas integradas de recursos

humanos y el desempeño organizacional es clave para poder demostrar la contribución de

la gerencia del capital humano en los resultados e indicadores de negocio (Lee, 2010).

Mediante este argumento Lee y Wu (2010), encontraron que las prácticas de recursos

humanos están positivamente relacionadas al desempeño de la firma. A su vez,

encontraron que existe una relación positiva cercana y directa entre las prácticas de

recursos humanos y la ejecución de la estrategia de negocio y la gestión integrada de los

procesos de recursos humanos y los resultados de negocio. Esto valida que el valor

añadido de las prácticas de recursos humanos recae sobre cuán integradas están unas con

las otras. Por consiguiente, Wright y Sherman (1999), describen que una de las metas

principales de la gerencia estrategia de recursos humanos es asegurar que las prácticas

estén integradas con los requisitos y necesidades estratégicas de la organización con el

propósito de crear y sostener una ventaja competitiva. Entre ellas, menciona la relación

directa que existe entre los objetivos de negocio y los sistemas de reclutamiento y

selección, desarrollo y manejo del desempeño.

Hitt y Bierman (2001), encontraron una relación entre el manejo del desempeño

del capital humano y el desempeño general de las firmas. Este resultado se debe al pobre

manejo del desempeño del personal al momento de ingresar a la organización. No

obstante, se evidenció que al pasar el tiempo, la relación se vuelve una positiva moderada

mediante unas prácticas de recursos humanos, como reclutamiento, selección,

adiestramiento y compensación, que respondan a los requisitos estratégicos del negocio.

Por otro lado, apoyando estos resultados, Wang y Shieh (2008), encontraron una relación

16
positiva y directa entre la inversión en el capital humano en términos del manejo de su

desempeño y los resultados de negocio en base a cumplimiento de objetivos.

Asimismo, Park y Mitsuhashi (2003), encontraron que las competencias o

capacidades y comportamientos de los empleados media la relación entre las prácticas

estratégicas de recursos humanos y el desempeño de la unidad de negocio validadas por

el cumplimiento de objetivos. No obstante, concluyen que las competencias y conductas

del personal, como variables mediadoras, son débiles cuando las prácticas de recursos

humanos no son en sí estratégicas, en donde las mismas no demuestran ninguna

integración a los objetivos y estrategia de negocio. La investigación mostró una

correlación alta positiva entre las prácticas integradas de recursos humanos y el

desempeño de la organización.

La premisa detrás de cada investigación relacionada a cómo contribuye el área de

recursos humanos a los resultados de negocio está basada en que las prácticas y sistemas

de la gerencia del capital humano deben responder y alinearse a la estrategia de la

empresa que redunde en beneficios financieros para la organización (Olu, 2011; Wang,

2008; Hatch, 2004 y Pfeffer, 1994). Chuang y Liao (2010), describen que las prácticas de

recursos humanos alineadas con la estrategia y objetivos organizacionales previamente

diseñados, incrementarían el desempeño de la empresa en comparación con prácticas de

recursos humanos que se implementan individualmente y sin integración alguna. Estos

procesos comprenden: reclutamiento y selección, adiestramiento, compensación y

gerencia de desempeño.

Asimismo, Rose y Kumar (2006), identificaron que cada una de las prácticas y

procesos de la gerencia del capital humano son variables que median la relación entre la

17
maximización del desempeño del recurso humano y el crecimiento de la empresa, ya sea

en términos de mercado o financiero. A su vez, en su investigación sobre la influencia de

la gerencia de recursos humanos en el desempeño de la organización, describe que cada

una de estas prácticas o procesos deben apoyar el crecimiento de la empresa mediante su

alineación e integración a los objetivos y metas de la firma con el propósito de que sean

vehículos para la gerencia en gestionar el desempeño de la gente y maximizar el

beneficio que representa cada empleado. Sustentando este argumento, Hatch y Dyer

(2004), validan que en efecto, el recurso humano es una fuente principal para generar

ventaja competitiva sostenible y difícil de imitar siempre y cuando los sistemas de la

gerencia de recursos humanos incidan en el manejo efectivo y eficiente del talento

humano e integren cada una de sus prácticas a los objetivos y requisitos estratégicos de la

organización.

Por tanto, la gerencia estratégica de recursos humanos tiene como meta asegurar

un alineamiento directo entre la estrategia de negocio, las prácticas de recursos humanos

y el desempeño esperado de la compañía (Olu, 2011; Jamal, 2011). Dada esta línea, Olu

(2011), menciona la importancia de que las prácticas de la gerencia del capital humano

faciliten a la gerencia maximizar la inversión en el personal y que la base principal del

área de recursos humanos recae en participar y envolverse íntimamente en el proceso de

desarrollo estratégico y en demostrar que sus prácticas y sistemas reflejan los objetivos y

necesidades de la organización. Por ende, el acercamiento crítico de la gerencia

estratégica de recursos humanos recae en la integración y despliegue de todas sus

funciones enfocadas en facilitarle a la empresa alcanzar sus metas (Jamal, 2011; Seleim y

Bontis, 2006).

18
Hipótesis 1a: La estrategia de negocio, definida por su plan estratégico y objetivos

de negocio, tiene una influencia positiva en las prácticas estratégicas de recursos

humanos.

Hipótesis 1b: Los objetivos de negocio, influencian las prácticas de reclutamiento

y selección, adiestramiento y desarrollo y compensación y desempeño.

Reclutamiento y Selección

La supervivencia de una empresa depende de cuán eficiente sea en la creación y

mantenimiento de ventajas competitivas sostenibles (Lee y Lee, 2010). Una de las

fuentes para que la empresa pueda mantener una ventaja competitiva sostenible es el

capital humano, entiéndase, sus competencias y el nivel de dominio de las mismas en

relación a los objetivos y estrategias de negocio (Olu, 2011; Bontis, 2006). Purcell

(2002), define el sistema de reclutamiento como el proceso de identificar y atraer

candidatos cualificados para los puestos disponibles. Por otro lado, Wang y Shieh

(2008), definen el sistema de reclutamiento como el proceso de atraer e identificar el

talento que tenga el potencial de contribuir a la efectividad de la organización. Chuang

(2010), explica que la calidad del capital humano dentro de la empresa dependerá de la

calidad y efectividad de los procesos de reclutamiento y selección. Estos procesos

permitirán que la empresa atraiga el tipo de perfil que necesita, distinguiéndose de su

competencia mediante su capital humano, convirtiéndolo en una ventaja competitiva

sostenible (Ulrich, 1997).

Los procesos de reclutamiento y selección le aseguran a la organización la

capacidad de identificar y seleccionar a las personas idóneas y con el perfil correcto que

aporte y contribuya a los objetivos y metas de la empresa (Lee y Lee, 2010). No

19
obstante, ambos procesos son distintos entre sí. Jamal (2011); Hatch (2004); Olu (2011)

y Ulrich (1997), mencionan que los procesos de reclutamiento y selección son sistemas

críticos en la maximización de la inversión en el capital humano y que deben gestionarse

con un enfoque hacia cómo contribuyen a las metas de la empresa. Describen a su vez,

que ambos sistemas son parte de los procesos de la gerencia estratégica de recursos

humanos.

También se define el sistema de selección como la combinación de una serie de

estrategias de medición de candidatos con el propósito de identificar al candidato idóneo

para el puesto vacante. La efectividad de ambos procesos recae en la capacidad de

identificar y seleccionar al candidato correcto y no al candidato mejor cualificado (Wang

y Shieh, 2008; Bontis, 2006). Wang y Shieh (2008), en su investigación sobre el efecto

de la inversión en el capital humano en el desempeño de la organización, una de sus

variables de estudio fue la medición sobre cuánto impacto se percibe que tenga los

sistemas de reclutamiento y selección en el desempeño de la empresa. En el mismo,

encontraron una correlación positiva sobre cuán crítico sean los procesos de

reclutamiento y selección hacia el cumplimiento de objetivos de negocio y en la

adquisición de competencias o capacidades clave.

Por otro lado, Yang y Lin (2009), explican que de acuerdo a cuán estratégicas

sean las prácticas de recursos humanos incidirán en el nivel de valor del capital

intelectual. Además, demostraron que existe una correlación alta positiva entre las

prácticas de reclutamiento y selección, competencias y capacidades del personal y el

desempeño de la organización. Ulrich (1997), menciona que los sistemas de

reclutamiento y selección y sus respectivas prácticas deben considerarse como parte de

20
los sistemas de trabajo de alto desempeño alineados a las necesidades y objetivos de la

organización. Apoyando este resultado, Olu (2011), en su investigación sobre las

prácticas de recursos humanos y el desempeño organizacional, encontró que el 50% de

los encuestados describen que existe un impacto de las prácticas estratégicas de la

gerencia de recursos humanos y el nivel de desempeño de la empresa. Entre estas

prácticas se encuentran los sistemas de reclutamiento y selección como parte de los

procesos que inciden en el nivel de capacidades y competencias que traen las personas

seleccionadas a los objetivos y metas de negocio.

Por otro lado, Chuang y Liao (2010), encontraron que el reclutamiento y

selección, influencia e incide en la efectividad general de la organización en términos de

las capacidades y comportamientos que apoyen y contribuyan a los objetivos y

desempeño financiero. Los resultados relacionados a reclutamiento y selección

mostraron una correlación positiva entre estos dos sistemas de inducción de talento, el

nivel de capacidades del personal y organizacional.

En resumen, el maximizar el desempeño del capital humano evidenciando su

valor añadido a la efectividad de la empresa, se logra mediante la calidad de los procesos

y estrategias de reclutamiento y selección para así contar con el personal talentoso y

apropiado en todos los niveles de la organización en el momento apropiado de acuerdo a

los objetivos y estrategia de negocio. Estas personas deben contribuir y aportar mediante

su nivel de dominio de competencias clave, comportamiento y actitudes (Castaño,

Montoya y Restrepo, 2009).

Hipótesis 2: Las prácticas estratégicas de reclutamiento y selección tienen una

influencia positiva en el nivel de capacidades del capital humano.

21
Adiestramiento y Desarrollo

Las organizaciones han aumentado el interés en el adiestramiento y desarrollo del

capital humano debido a que se ha creado conciencia de que el nivel de competencia del

personal y el conocimiento generado son las principales fuentes de ventajas competitivas

sostenibles de una empresa (Bocean, 2011). Sin embargo, la preocupación principal para

las organizaciones con respecto al adiestramiento no recae sobre cuánto se debe invertir

en estos procesos, si no en la falta de información sobre la contribución de los programas

de adiestramientos al desempeño e indicadores de negocio (Bocean, 2011).

Adiestramiento y desarrollo se puede definir, como los procesos formales

diseñados por la organización para proveerles a sus miembros las destrezas necesarias

para cumplir las necesidades presentes y futuras de la organización (Ulrich, 1997; Bontis,

2006). Por otro lado, Úbeda García (2005), describe que el adiestramiento y desarrollo

tiene que ver con el proveer los conocimientos y destrezas específicas al empleado de

acuerdo a las necesidades del negocio. Por ende, para que los programas de

adiestramiento y desarrollo sean considerados estratégicos, sus prácticas e iniciativas

deben estar fundamentadas en las necesidades de desarrollo del capital humano y del

negocio (Olu, 2011; Hatch, 2004).

Bocean (2011), encontró que existe una correlación positiva entre la inversión en

adiestramiento y desarrollo y las ganancias netas o desempeño financiero de la empresa.

Esto debido al nivel de capacidades o competencias y compromiso desarrollado por el

personal y la influencia que tenían en los indicadores clave del negocio.

Por otro lado, Úbeda García (2005), encontró que las organizaciones con una

orientación hacia el adiestramiento y desarrollo de su capital humano mostraron un alza

22
en la satisfacción y compromiso del personal y en el cumplimiento de objetivos

financieros. Describe a su vez, la necesidad de que los programas de desarrollo del

recurso humano estén basados de acuerdo a las necesidades del negocio y que se midan

contra indicadores de desempeño individual y organizacional.

En apoyo al resultado anterior, Chuang & Liao (2010), describe que a mayor

alineamiento entre la estrategia de recursos humanos y la estrategia de negocio mayor

será el desempeño general de la empresa en términos de efectividad y eficiencia.

Mencionan también, que dentro de la estrategia de recursos humanos se encuentran los

objetivos e iniciativas de adiestramiento y desarrollo del capital humano. Ambos

sistemas entran a ser analizados como parte de los procesos de la gerencia estratégica de

recursos humanos. Por ende, la efectividad de las iniciativas de adiestramiento y

desarrollo de la fuerza laboral recaen en medir y evidenciar sobre el impacto que tuvieron

en el desempeño individual, grupal y organizacional (Úbeda García, 2005 y Bhatt, 2011).

En esta misma línea, Chuang & Liao (2010) se enfocaron en identificar si existe

alguna relación entre las prácticas de la gerencia de recursos humanos y el desempeño

organizacional midiendo, si en esencia, estas prácticas son estratégicas considerándose

como sistemas de alto desempeño. Como parte de los resultados se encontró, que los

sistemas de trabajo de alto desempeño como por ejemplo, las iniciativas de

adiestramiento y desarrollo alineadas a las necesidades estrategias del negocio, afectan

directamente el desarrollo de capacidades y competencias clave en el personal que a su

vez impactan los resultados organizacionales. No obstante, los resultados describen que

para que esta relación tenga un efecto positivo en la empresa, las siguientes dos

23
condiciones deben estar presente: el valor que la alta gerencia le otorga al recurso

humano y la dirección estratégica de la organización.

Por otro lado, Lee y Lee (2010), encontraron una relación entre las prácticas de

recursos humanos, la estrategia de negocio y el desempeño de la organización. Entre las

prácticas de la gerencia de recursos humanos se encuentran las relacionadas a

adiestramiento y desarrollo. Los resultados mostraron una correlación positiva entre los

sistemas de recursos humanos y la estrategia de negocio, con un efecto directo en el

desempeño organizacional. La investigación pudo demostrar a su vez, que los procesos

de adiestramiento y desarrollo, administrados uniforme y consistentemente, obtuvieron

una correlación positiva con el incremento en el desempeño del personal evidenciado

mediante un aumento en el desempeño general de la empresa. No obstante, ambos

procesos, al igual que los demás sistemas de la gerencia de recursos humanos, deben

implementarse bajo una base de contribución y valor añadido en relación a la estrategia y

objetivos de negocio.

En apoyo a lo anterior, Chang y Chen (2002), encontraron que los sistemas y

prácticas de recursos humanos, entre ellos el adiestramiento y desarrollo, tienen una

influencia y efecto significativo sobre la productividad de los empleados, la ejecución de

la estrategia de negocio y los resultados organizacionales. El éxito de los programas de

adiestramiento y desarrollo están basados sobre cuán efectivos responden ambas

prácticas, a los objetivos de negocio y necesidades de desarrollo del capital humano

(Úbeda García, 2005). A su vez, el buen manejo de estos sistemas de recursos humanos

maximiza el potencial del individuo, los cuales contribuyen con su productividad y

desempeño al desarrollo y crecimiento de la empresa. Es indispensable que las prácticas

24
o iniciativas de la gerencia del capital humano, como el adiestramiento y desarrollo,

respondan a los objetivos y estrategias de la organización para que su contribución pueda

ser medible y evidenciada (Lee y Lee, 2010; Olu, 2011; Shieh, 2008).

Hipótesis 3: Las prácticas estratégicas de adiestramiento y desarrollo tienen un

impacto positivo en el compromiso y capacidades del capital humano.

Compensación y Desempeño

Uno de los elementos más importantes de la gerencia de recursos humanos es la

compensación, ya que la misma influencia y afecta el desempeño del personal, el cual

redunda en la productividad de la empresa (Ulrich, 1997). Una organización debe decidir

cómo compensar a su capital humano de manera objetiva y razonablemente por sus

contribuciones con el fin de facilitar el desarrollo de la empresa y garantizar la

satisfacción del empleado (Gardner, Dyne, Pierce, 2004). Para Shieh (2008), este diseño

del sistema compensación puede impactar la capacidad de la empresa para enfrentar

grandes retos, desarrollar una ventaja competitiva basada en el talento, el desarrollo

organizacional y la utilización de recursos. Cuando un sistema de compensación está

diseñado correctamente, los empleados son recompensados por el valor que añaden a la

empresa.

Compensación se puede definir como todo lo que recibe el empleado de acuerdo a

su trabajo en una organización (Yiannis, 2009). Por otro lado, el sistema de

compensación, como función estratégica de la gerencia de recursos humanos, se puede

definir como todo lo que recibe un empleado, monetario y no monetario, a cambio de su

contribución al desempeño de la empresa (Shieh, 2008; Bontis, 2006).

25
La compensación es un medio fundamental por el cual las empresas pueden

retener el talento y fomentar el compromiso en los empleados. Diseñar un sistema de

compensación científicamente podría proporcionar a las empresas con un nivel de paga

que sea justa y competitiva interna y externamente (Shieh, 2008). Por lo tanto, un

sistema de compensación, como práctica de recursos humanos, tiene un efecto directo en

la actitud y desempeño del capital humano. Jamal y Saif (2011), señalaron que los

factores que afectan el diseño de la compensación, incluyen el nivel de compensación del

mercado, los beneficios, el valor percibo de los empleados y el costo de vida.

Por otro lado, Carmeli (2004), mencionó que una compensación justa,

competitiva y equitativa es la clave que las empresas necesitan para atraer y retener el

talento que contribuya a los objetivos de negocio y lograr el desarrollo estratégico de la

empresa. Una empresa tiene que investigar los niveles salariales del mercado y calcular

su mínimo, medio y máximo en función de los niveles de compensación del mismo

puesto en la misma industria y los de otras empresas en la misma área geográfica (Ahmed

y Ramzan, 2011).

Shieh (2008), describe que el diseño de un sistema de compensación formal

resultó tener una correlación positiva con respecto al desempeño personal y

organizacional, en términos de cumplimiento de objetivos, efectividad y eficiencia. Este

sistema de compensación incluye salario base, bonos, beneficios e incentivos. No

obstante, parte de los resultados evidenció que el nivel de compensación depende del

desempeño individual y organizacional. Por lo tanto, un mejor manejo del desempeño

individual y un incremento en el desempeño de la empresa, estaría llevando a unos

niveles de compensación más altos. Esto lleva a determinar que el buen manejo del

26
desempeño como práctica estratégica de la gerencia de recursos humanos está atado al

sistema de compensación y al desempeño organizacional (Ahmed y Ramzan, 2011).

Por otro lado, Carmeli (2004), menciona que un sistema de compensación con un

programa de incentivos basados en el desempeño predice el desempeño del individuo y

organización, en términos de su estrategia y objetivos de negocio. Esta investigación

demuestra una interesante consistencia entre las prácticas de recursos humanos, como lo

es la compensación, y el desempeño individual y organizacional. Factores tales como los

incentivos, evidenciaron poseer una contribución positiva hacia el desempeño

organizacional (Yiannis, 2009). Por otro lado, no se encontró que los incentivos hayan

moderado la relación entre la gerencia estratégica de recursos humanos y el desempeño

de la empresa. Desde otra perspectiva, si la organización estableciera un buen sistema de

recursos humanos alineado a las necesidades estratégicas de la empresa, el desempeño

individual y organizacional se puede incrementar, sin la necesidad de establecer un

programa de incentivos.

La gerencia de desempeño es otra de las funciones de recursos humanos atada al

sistema de compensación que tiene como propósito mejorar y potenciar el desempeño del

capital humano con un enfoque al mejoramiento de la efectividad y eficiencia de la

empresa (Ahmed y Ramzan, 2011). Para Yiannis (2009), la gerencia de desempeño se

define como un enfoque estratégico e integrado para conseguir mejores resultados

individuales y organizacionales mejorando el desempeño de las personas y fundamentado

en la maximización de las competencias de los individuos.

El desempeño o gerencia de desempeño debería ser, sobre el desarrollo de las

personas y recompensarlos a base de su contribución. La gerencia del desempeño puede

27
jugar un papel importante en un sistema de compensación total en el que cada iniciativa

del mismo busque el atraer, retener, motivar y desarrollar a la gente con un enfoque hacia

el beneficio del negocio (Triguero y Vinces, 2011; Yiannis, 2009 y Olu, 2011).

Triguero y Vinces (2011), sostienen que dentro de las prácticas de la gerencia de

recursos humanos las variables de compensación y desempeño, impactan o influencian el

desempeño y resultados generales de la organización mediante el alineamiento del

desempeño individual y organizacional. Estos resultados se dieron bajo un enfoque de

que los sistemas de la gerencia de recursos humanos tengan como objetivo generar y

mantener el compromiso en el personal. No obstante, el desempeño, ya sea individual o

grupal, debe manejarse basándose en los objetivos y metas de la empresa, en donde la

gerencia de recursos humanos tenga la capacidad de evidenciar su contribución a

resultados de negocio, maximizando el desempeño y valor del capital humano por medio

de sus prácticas, políticas y procesos (Barney, 1998; Triguero y Vinces, 2011).

En esencia, un sistema de gerencia del desempeño integrado representa el criterio

básico para la evaluación y manejo del desempeño (Purcell, 2002). Para Snell (1999), un

sistema de evaluación y gerencia de desempeño es un punto de referencia para medir la

productividad y conducta individual y su impacto en los resultados de la organización.

Por lo tanto, el manejo del desempeño como práctica estratégica de la gerencia de

recursos humanos, debe verse y analizarse desde la perspectiva sobre cómo contribuye a

maximizar el desempeño del capital humano en relación a los objetivos, metas y

resultados que busca la organización (Hitt y Bierman, 2001; Khalique y Shaari, 2011).

Hipótesis 4a: Las prácticas estratégicas de compensación tienen un impacto

positivo en el compromiso del capital humano.

28
Hipótesis 4b: Las prácticas estratégicas de desempeño tienen un impacto positivo

en el alineamiento del capital humano.

Alineamiento, Capacidades y Compromiso

Una de las inversiones más grandes que las organizaciones realizan es en el

capital humano, entiéndase, en el desarrollo de sus conocimientos, habilidades, destrezas

y competencias, como también en su compromiso y satisfacción (AbuKhalifeh, 2013).

La pregunta clave en este proceso y bajo la justificación de estas y otras iniciativas, se

encuentra en cómo la empresa se asegura y valida que la inversión que ha realizado en el

personal lleve su desempeño, incluyendo al de la organización, a niveles altos y efectivos

(Hitt y Bierman, 2001; Wang y Shieh, 2008; Schiemann, 2010). Este argumento apoya

los resultados principales de la investigación de Olu (2011), sobre el impacto de las

prácticas estratégicas de recursos humanos, donde la misma describe que los sistemas de

recursos humanos aportan e impactan el nivel de desempeño de una empresa,

desarrollando en sí las capacidades del capital humano.

Durante las últimas décadas, las organizaciones han estado bien pendientes a crear

iniciativas o métodos que le permitan medir cuán efectivos ejecutan y manejan el capital

humano con el propósito de determinar cuánto maximizan la inversión en ellos

(Boudreau y Ramstad, 2006). Schiemann (2010), menciona que muchos factores son los

que influencian el desempeño del capital humano y en instancia, el desempeño y

crecimiento financiero de la organización. Pero, que existen varios factores que tienen un

impacto significativo en el desempeño, como lo es el alineamiento estratégico, las

capacidades que desarrolle la empresa en términos de talento y recursos y la motivación y

compromiso del personal.

29
Alineamiento se puede definir como el grado en que la fuerza laboral o el

personal está conectado a los objetivos, metas y estrategia de negocio (Schiemann, 2010;

Boudreau y Ramstad, 2006). Por otro lado, AbuKhalifeh (2013), define el elemento de

compromiso como una conexión emocional entre el empelado y la empresa. Siguiendo

esta misma línea, Gardner, Dyne, & Pierce, (2004), definen el compromiso como el grado

en que los empleados se sienten psicológicamente conectados a la empresa y desean

mantener membresía en ella. Por otro lado, Schiemann (2010) y Dyer, L, & Reeves, T.

(1995), definen capacidades como el nivel de talento y recursos requeridos para

implementar la estrategia de negocio y lograr los objetivos propuestos.

Los objetivos y metas organizacionales son unos de los elementos más

importantes para crear dirección y generar motivación en el personal (Bontis, 2006). La

gerencia estratégica de recursos humanos tiene que desarrollar la capacidad de apoyar e

impactar de forma positiva los objetivos y metas de la empresa (Ulrich, 1998). Bhatt

(2011), en su investigación sobre el encaje de la estrategia de recursos humanos para

crear y sostener las capacidades de una organización, demostró que una de las prácticas

más críticas de la gerencia de recursos humanos es aquella que mantiene las áreas de

responsabilidad, metas y objetivos del personal alineados a los objetivos de la empresa.

El propósito de este sistema es incrementar la capacidad, desde la perspectiva del manejo

de talento, para maximizar el desempeño del recurso humano con el propósito que el

mismo evidencie su contribución a indicadores de negocio, como lo es la efectividad,

cumplimiento de objetivos y efectividad financiera (Boudreau y Ramstad, 2006; Simon,

K.H. y Akhton, S., 2003).

30
Por otro lado, AbuKhalifeh (2013), menciona que factores como reconocimiento,

compensación justa y competitiva, comunicación clara y desarrollo profesional son

variables que inciden en la generación de compromiso e impactan los indicadores sobre

los objetivos de la organización. Describe a su vez, que prácticas de manejo del capital

humano que se enfoquen en potenciar el desempeño del empleado y en desarrollar sus

capacidades en base a las necesidades de la empresa, son de las variables que más

contribuyen al desempeño general de la organización.

El capital humano posee la capacidad para desempeñarse a altos niveles cuando

tienen los recursos, las competencias y la dirección estratégica apropiada (Gardner, Dyne,

& Pierce, 2004). Este argumento fue apoyado por una reciente investigación de Lee y

Lee (2010), que encontró que el compromiso, la autoeficacia, los recursos y el

pensamiento estratégico, se relacionan de forma positiva al incremento del desempeño de

la organización a través del tiempo.

Por otro lado, Hassen (1995), describen que el compromiso tiene una relación

directa, tanto con el nivel de desempeño de la organización como en la intención del

personal en renunciar a su trabajo. No obstante, al existir una relación directa y positiva

entre el nivel de compromiso y el desempeño del empleado, los resultados mostraron que

el compromiso predecía muy poco el desempeño del empelado evaluado por su

supervisor. Sin embargo, la falta de compromiso o un nivel bajo del mismo, resultó tener

una relación positiva con la intención del empleado en salir de la organización.

Hipótesis 5a: Las prácticas de alineamiento tiene una influencia positiva en el

crecimiento financiero.

31
Hipótesis 5b: Las prácticas de alineamiento tiene una influencia positiva en el

cumplimiento de objetivos organizacionales.

Hipótesis 5c: El nivel de capacidades tiene una influencia positiva en el

crecimiento financiero de la empresa.

Hipótesis 5d: El nivel de capacidades tiene una influencia positiva en el

cumplimiento de objetivos organizacionales.

Hipótesis 5e: El nivel de compromiso tiene una influencia positiva en el

crecimiento financiero de la empresa.

Hipótesis 5f: El nivel de compromiso tiene una influencia positiva en el

cumplimiento de objetivos organizacionales.

32
CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Introducción

El presente estudio estuvo enfocado en medir cómo contribuyen las prácticas de

recursos humanos al desempeño de la organización en el contexto de Puerto Rico. El

estudio fue dirigido a determinar si las variables de estrategia de negocio y determinación

de objetivos inciden en sobre cuán estratégicas son las prácticas de recursos humanos y si

estas añaden valor mediante el alineamiento, capacidades y compromiso del capital

humano y su influencia en el desempeño de la organización.

Este capítulo incluye el procedimiento para la recopilación de los datos,

descripción de la población y la muestra, las variables del estudio, la descripción del

instrumento de recolección de datos, el procedimiento general de la investigación y la

metodología del análisis de los datos.

El estudio contiene doce (12) hipótesis y tres (3) preguntas de investigación. Las

preguntas de investigación son utilizadas como referencia para la recopilación de datos,

con el propósito de validar las hipótesis planteadas en el capítulo I. Las hipótesis

formuladas son las siguientes:

H1a: La estrategia de negocio tiene una influencia positiva en las prácticas

estratégicas de recursos humanos.

H1b: Los objetivos de negocio, influencian las prácticas de reclutamiento y

selección, adiestramiento y desarrollo y compensación y desempeño.

H2: Las prácticas estratégicas de reclutamiento y selección tienen una influencia

positiva en el nivel de capacidades del capital humano.

33
H3: Las prácticas estratégicas de adiestramiento y desarrollo tienen un impacto

positivo en el compromiso y capacidades del capital humano.

H4a: Las prácticas estratégicas de compensación tienen un impacto positivo en el

compromiso del capital humano.

H4b: Las prácticas estratégicas de desempeño tienen un impacto positivo en el

alineamiento del capital humano.

H5a: Las prácticas de alineamiento tienen una influencia positiva en el

crecimiento financiero.

H5b: Las prácticas de alineamiento tienen una influencia positiva en el

cumplimiento de objetivos organizacionales.

H5c: El nivel de capacidades tiene una influencia positiva en el crecimiento

financiero de la empresa.

H5d: El nivel de capacidades tiene una influencia positiva en el cumplimiento de

objetivos organizacionales.

H5e: El nivel de compromiso tiene una influencia positiva en el crecimiento

financiero de la empresa.

H5f: El nivel de compromiso tiene una influencia positiva en el cumplimiento de

objetivos organizacionales.

Por otro lado, las preguntas formuladas en el estudio fueron las siguientes:

1) ¿Cuál es el nivel de influencia de la estrategia de negocio, determinado por su

plan estratégico y objetivos, hacia el desarrollo de prácticas estratégicas de

recursos humanos?

34
2) ¿Cuánto influyen las prácticas estratégicas de recursos humanos al nivel de valor

del capital humano?

3) ¿A qué grado impacta el nivel de valor del capital humano al desempeño de la

empresa?

La metodología de investigación que se utilizó fue cuantitativa; debido a que la

información que fue obtenida y analizada proviene de variables cuantitativas.

Población

La población seleccionada para realizar la investigación estuvo compuesta de

personal gerencial de empresa privada dentro de cualquier industria en Puerto Rico. Se

seleccionó personal gerencial debido a que es la clasificación que más utiliza las políticas

y sistemas de la gerencia de recursos humanos para la consecución de la productividad

del personal y objetivos de negocio.

Muestra

La muestra fue seleccionada mediante un muestreo no probabilístico a

conveniencia y disponibilidad. Se contactó a 151 empresas en donde la muestra consistió

de 125 empresas privadas para un porciento de respuesta de 82%. Por cada empresa se

encuestó a un gerencial dentro del nivel de supervisión y gerencia media, incluyendo

gerente o director de departamento y excluyendo al personal del departamento de

recursos humanos.

Instrumento para Recopilación de Datos

El método para obtener la información fue un cuestionario diseñado para medir

las variables descritas en los objetivos mencionados. Este fue el método apropiado para

estudiar las variables de interés sin llegar al control o manipulación de las mismas. El

35
cuestionario fue uno estructurado y consiste de 55 ítems que operacionalizan y miden al

detalle las variables de interés. El investigador diseñó un instrumento que consiste de dos

partes:

1. La primera parte del instrumento contiene 55 preguntas relacionadas a las

variables de investigación: Plan estratégico, objetivos y metas, prácticas

estratégicas de recursos humanos, alineamiento, capacidades y compromiso y

desempeño organizacional.

Cada una de estas preguntas, son la base para validar las hipótesis de la

investigación. Las preguntas fueron diseñadas para facilitar la tabulación, análisis

y clasificación de la información que se obtenga.

2. La segunda parte del cuestionario, incluye preguntas socio-demográficas, con la

intención de obtener información general de la empresa y personal participante.

Los reactivos de esta parte están enfocados en obtener información de las

empresas participantes relacionados con: el tipo de empresa, el tipo de industria,

la cantidad de empleados y el tiempo operando en el mercado. Por otro lado, los

restantes reactivos están enfocados en recopilar información acerca del personal

que contestará el cuestionario como: el tipo de clasificación; supervisión, gerente

o director de departamento, la preparación académica y la experiencia laboral en

la empresa.

Variables de Investigación

Dependientes: Las variables dependientes de esta investigación son:

1. Desempeño Organizacional

a. Desempeño financiero

36
b. Percepción sobre cumplimiento de objetivos

Independientes: Las variables independientes son:

2. Estrategia de Negocio

a. Plan estratégico

b. Objetivos y metas

3. Prácticas Estratégicas de Recursos Humanos

c. Reclutamiento y selección

d. Adiestramiento y desarrollo

e. Compensación y desempeño

Moderadoras: Las variables moderadoras son:

4. Valor del Capital Humano

a. Alineamiento

b. Capacidades

c. Compromiso

El cuestionario fue diseñado de forma tal que cada variable analizada estuviera

provista de suficientes alternativas con el propósito de obtener la información necesaria

que sirva de apoyo para la validación de las hipótesis formuladas en el estudio. A su vez,

el cuestionario fue validado por un panel de tres expertos, el cual asegura que la

información recolectada mida lo que pretende medir. Para esta validez de contenido se

utilizó tanto literatura como expertos. La escala utilizada para el diseño del instrumento

fue la escala Likert.

La Tabla 1 describe la escala que se utilizó para la corroboración de las hipótesis

de investigación correspondiente a la primera parte del cuestionario.

37
Tabla 1

Escala Likert utilizada para la corroboración de las hipótesis formuladas.

Descripción de la Escala Valor de la Escala

Completamente de acuerdo 5

De acuerdo 4

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3

Desacuerdo 2

Completamente en desacuerdo 1

Proceso para Recopilación de Información

1. Se identificaron las empresas de acuerdo a los siguientes criterios: empresa privada de

cualquier sector o industria, que posea sobre 75 empleados y tenga dentro de su

estructura un departamento formal de recursos humanos.

2. Se contactó al departamento de recursos humanos de la empresa determinada para

obtener el permiso de encuestar a un gerencial.

3. Se le explicó a los participantes, aquellos que cualificaran a participar

desempeñándose en la actualidad en puestos gerenciales, el propósito del estudio. Se

les ofreció detalles sobre la confidencialidad del estudio, indicándoles que no se

identificaría el nombre del participante ni la empresa para la cual trabaja. Por otro

lado, se les informó que la participación es voluntaria y que de participar tendrían el

derecho de retirarse del mismo sin ningún tipo de represalias o efectos adversos.

38
4. Algunos participantes completaron el cuestionario en su lugar de trabajo y lo

entregaron en el momento; mientras que otros lo completaron fuera del trabajo y lo

entregaron posteriormente.

5. Los resultados de cada cuestionario fueron entrados al programa de análisis

estadístico SPSS.

6. Los resultados se analizaron de forma conglomerada y no por participante o por

empresa.

Análisis Estadísticos para Análisis de la Información

Dentro de los análisis y técnicas estadísticas a utilizar se encontraron:

1. Análisis estadístico descriptivo para las variables demográficas.

2. Análisis estadístico descriptivo por cada ítem de cada variable donde se

incluye: media y desviación estándar.

3. Análisis estadístico inferencial utilizando el modelo de correlación

Pearson para identificar las relaciones entre las variables de prácticas

estratégicas de recursos humanos y desempeño organizacional, como

también, entre las variables de alineamiento, capacidades y compromiso y

desempeño organizacional.

4. Análisis factorial para reducir el número de variables comunes que puedan

explicar con la mínima información posible las respuestas de los

participantes.

5. Medida de confiabilidad Alfa de Cronbach para cuantificar el nivel de

confiabilidad de cada reactivo que mida lo que pretenda medir.

39
6. “Partial Least Square” para determinar la relación entre múltiples

variables y la fuerza predictiva de las mismas.

Confidencialidad

La información recogida mediante el cuestionario fue tratada de manera

confidencial y el instrumento no identificó la persona o la organización donde labora.

Toda información que se obtuvo fue guardada bajo llave en la oficina del investigador

dentro de la Escuela de Negocios y Empresarismo de la Universidad del Turabo por un

periodo de cinco (5) años. Luego del tiempo antes mencionado, todo documento será

destruido mediante trituración.

Riesgos Potenciales para el Participante

Todo participante de este estudio no estuvo expuesto a riesgos mayores o directos

a su salud física o mental. No obstante, dentro del estudio el participante estuvo expuesto

a los siguientes riesgos: fatiga debido al tamaño del cuestionario y emociones sentidas

reconocidas debido al tipo de pregunta relacionadas a la empresa en la cual labora.

Derechos del participante

Todo participante tuvo el derecho de no aceptar participar en el estudio.

También, todo participante que aceptó completar el cuestionario tuvo el derecho de

retirarse del mismo en cualquier momento.

40
CAPÍTULO IV

RESULTADOS Y ANÁLISIS DE DATOS

Introducción

El capítulo IV presenta los hallazgos que han resultado del trabajo de

investigación, tomando como base las preguntas del estudio sobre el valor del capital

humano: cómo las prácticas estratégicas de recursos humanos maximizan la contribución

del capital humano al desempeño organizacional. Según indicado en el capítulo III, la

muestra estuvo compuesta de 125 empresas privadas de cualquier industria o sector

económico en Puerto Rico que posean un departamento de recursos humanos, en el cual

el participante se estuviera desempeñando a nivel gerencial, excluyendo personal del área

de recursos humanos. El propósito de la investigación fue estudiar si las variables

alineamiento, capacidades y compromiso evidencian el nivel estratégico de las prácticas

de la gerencia de recursos humanos y la contribución del capital humano y su relación al

desempeño de la organización.

El presente capítulo comienza con la discusión y resultados relacionados a los

elementos demográficos de la muestra y luego se presentan los hallazgos por cada

variable según fueron estudiados en el cuestionario.

Estadística Descriptiva

La información utilizada para llevar cabo la descripción demográfica de las

empresas incluye: la clasificación por industria de la organización, posición que ocupa el

gerencial, tamaño de la fuerza laboral, género y tiempo laborando en la empresa.

41
A continuación un resumen de la información demográfica de las empresas y

participantes de esta investigación y los resultados descriptivos por cada variable

estudiada:

Tabla 2

Resumen de la información demográfica de la muestra.

Clasificación por Industria Por ciento


Manufactura 30%
Logística 14%
Servicios Financieros 15%
Transportación 5%
Educación 2%
Servicios de Salud 15%
Otros 18%
% Total 100 %
Posición Gerencial Por ciento
Gerente de departamento 38%
Director de departamento 18%
Supervisor 44%
% Total 100%
Tamaño de la Organización Por ciento
De 51 a 100 empleados 35%
De 101 a 200 empleados 46%
De 201 a 300 empleados 6%
De 301 a 500 empleados 3%
Más de 500 empleados 10%
%Total 100%
Tiempo Laborando Por ciento
Menos de 1 año 2%
1 año a 3 años 12%
3 años a 5 años 18%
De 5 años a 10 años 41%
Más de 10 años 28%
% Total 100%

Género Por ciento


Femenino 52%

Masculino 48%

% Total 100%

42
En el resumen demográfico de la muestra, se puede observar que el 30% de las

empresas representadas en la investigación se encontraban en el sector de la manufactura.

No obstante, empresas dentro del sector de servicios de salud y financieros tuvieron una

representación de un 15% respectivamente. Por otro lado, el 44% del personal gerencial

encuestado se encontraba desempeñándose como supervisor y un 38% desempeñándose

como gerente de departamento. Dentro de la información demográfica de cada empresa

participante, el 30% de las mismas tenían una fuerza laboral de entre 51 a 100 empleados,

mientras que el 10% de las organizaciones contaban con una fuerza laboral de sobre 500

empleados. Por otro lado, del personal gerencial encuestado, el 41% tenía de entre 5 a 10

años desempeñándose en su puesto. Mientras que el 28% del personal gerencial contaba

con sobre 10 años en sus labores. Como resultado demográfico general, la muestra

consistió de un 52% de participantes femeninas y un 48% masculinos.

Resultados de las preguntas relacionadas a las variables estudiadas

Con el propósito de conocer las actitudes de los gerenciales de las empresas

participantes en relación al desempeño de la organización y el nivel de relación con las

prácticas estratégicas de la gerencia de recursos humanos y cómo las mismas inciden en

el crecimiento financiero de la empresa, se tomaron como variables: la estrategia de

negocio, las prácticas estratégicas de recursos humanos y los elementos como

alineamiento, capacidades y compromiso como características de una gerencia estratégica

de recursos humanos para poder determinar el nivel de contribución y valor del capital

humano. Se le presentó a los gerenciales participantes de cada empresa reactivos o

aseveraciones relacionadas con las variables a investigar.

43
Para investigar y estudiar la variable de estrategia de negocio, se utilizaron los

constructos de objetivos y metas y plan estratégico. Los reactivos presentados a los

participantes se diseñaron con el fin de auscultar la percepción o actitud de los

gerenciales en relación a la planificación estratégica y la formulación de objetivos y

metas a través de toda la empresa. Se condujo un análisis de frecuencia con los reactivos

dirigidos a medir el elemento de plan estratégico y luego se tradujeron en porcientos para

simplificar el análisis de los resultados. La información sobre los resultados relacionados

al elemento de plan estratégico se resume en la tabla 3. El 34% de los encuestados indicó

estar de acuerdo que en sus respectivas empresas existe un plan estratégico. Por otro

lado, el 19% indicó estar completamente de acuerdo que en sus organizaciones existe un

plan estratégico. Esto resulta que en un total de un 53% de las empresas encuestadas ha

de ocurrir un proceso de planificación estratégica. Sin embargo, en proporción de un

26% de las empresas participantes indicaron no tener un plan estratégico en sus

operaciones. La información obtenida nos muestra que dentro de la muestra

seleccionada, la planificación estratégica ocurre como práctica en más de la mitad de las

empresas participantes.

Tabla 3

Percepción sobre la existencia de un plan estratégico.

Escala Por ciento (%)


Completamente de acuerdo 19%
De acuerdo 34%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 22%
En desacuerdo 21%
Completamente en desacuerdo 5%

44
El siguiente elemento investigado bajo la variable de estrategia de negocio fue el

establecimiento de objetivos y metas. Los siguientes reactivos del cuestionario estaban

enfocados en identificar la actitud de los gerenciales en relación a la formulación de

metas y objetivos. El 37% indicó estar de acuerdo en que en sus organizaciones se

formulaban objetivos y metas. Sin embargo, el 21% mencionó no estar de acuerdo

debido a que en sus empresas no existe el proceso de formulación y establecimiento de

objetivos y metas. La tabla 4 nos muestra los resultados de la variable. Por medio de

estos resultados, se puede observar una consistencia entre el porcentaje de empresas que

indican planificar estratégicamente y el porcentaje de empresas, mediante la actitud de

sus gerenciales, que indica tener objetivos y metas.

Tabla 4

Percepción sobre la formulación de objetivos y metas.

Escala Por ciento (%)

Completamente de acuerdo 16%

De acuerdo 37%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 24%

En desacuerdo 21%

Completamente en desacuerdo 2%

La siguiente variable analizada fue el rol estratégico que juega la gerencia de

recursos humanos en cada una de las empresas encuestadas a ser evaluado dicho rol por

el cliente interno principal del área de recursos humanos, los gerenciales. Los próximos

reactivos buscan medir la actitud gerencial en relación a si la gerencia de recursos

45
humanos dentro del negocio juega un rol estratégico en las decisiones de crecimiento de

la empresa. La tabla 5 nos muestra los resultados de la variable. Al sumar los renglones

de completamente en desacuerdo y en desacuerdo, el 44% de las organizaciones no

percibe que el área de recursos humanos juegue un rol estratégico en el crecimiento de la

empresa. Por otro lado, un 30% de las empresas indicó no estar ni de acuerdo ni en

desacuerdo en relación al rol estratégico de recursos humano en sus respectivas

organizaciones. Esto nos muestra la falta de alineación entre los planes y sistemas del

manejo del talento y la estrategia de negocio. No obstante, un 23% resultó estar de

acuerdo que la gerencia de recursos humanos juega un rol estratégico en el crecimiento

de sus empresas.

Tabla 5

Percepción sobre el rol estratégico de la gerencia de recursos humanos.

Escala Por ciento (%)

Completamente de acuerdo 2%

De acuerdo 23%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 30%

En desacuerdo 24%

Completamente en desacuerdo 20%

La siguiente variable a analizar fueron los sistemas de reclutamiento y selección

como prácticas estratégicas de recursos humanos. Los siguientes reactivos buscan medir

cuán efectivas y eficientes son mencionadas prácticas en la atracción y avalúo de talento.

La información sobre los resultados se presenta en la tabla 6. Los resultados arrojaron

46
que un 39% de las empresas participantes indicaron estar en desacuerdo en que los

sistemas de reclutamiento y selección se administran de forma estratégica. Por otro lado,

un 30% indicó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, lo que muestra una falta de

latencia de que estos procesos se manejen de acuerdo a las necesidades de desarrollo de

la empresa. No obstante, el 19% de las organizaciones participantes indicó estar de

acuerdo a que los sistemas de reclutamiento y selección se administran estratégicamente

en base a los objetivos de negocio.

Estos resultados nos muestran la falta de planificación del talento humano a corto

y largo plazo, la falta de definición de las competencias que necesita el personal de

acuerdo a la estrategia de negocio y la negativa actitud gerencial de que el sistema de

reclutamiento y selección evidencia identificar a la persona o talento correcto según las

necesidades estratégicas de la organización.

Tabla 6

Percepción sobre las prácticas estratégicas de reclutamiento y selección.

Escala Por ciento (%)

Completamente de acuerdo 4%

De acuerdo 19%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 30%

En desacuerdo 29%

Completamente en desacuerdo 8%

La siguiente variable a estudiar fue la relacionada al adiestramiento y desarrollo

como sistema estratégico de la gerencia de recursos humanos. Los próximos reactivos

47
buscan medir si la empresa diseña y planifica sistemática y estratégicamente iniciativas y

actividades con el propósito de proveerle al personal las destrezas y competencias

necesarias para cumplir las necesidades presentes y futuras de la organización. Los

resultados relacionados a los sistemas de adiestramiento y desarrollo se presentan en la

tabla 7. La información nos describe que el 38% de las organizaciones participantes

indicaron estar en desacuerdo en cuanto a la relación entre los programas de desarrollo y

las necesidades de la empresa. Si sumamos los renglones de en desacuerdo y

completamente en desacuerdo, un 49% de las empresas describió que sus prácticas de

desarrollo del recurso humano no son en sí estratégicas ni responden a las necesidades del

negocio. Por otro lado, el 27% resultó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, resultado

que hace visible la falta de integración entre los programas de desarrollo y adiestramiento

y las necesidades de desarrollo del personal y empresa. Sin embargo, un 21% indicó

percibir que los sistemas de desarrollo del recurso humano están alineados a la estrategia

de negocio.

Tabla 7

Percepción sobre las prácticas estratégicas de adiestramiento y desarrollo.

Escala Por ciento (%)

Completamente de acuerdo 2%

De acuerdo 21%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 27%

En desacuerdo 38%

Completamente en desacuerdo 11%

48
La siguiente variable a investigar es la relacionada a los sistemas de manejo del

desempeño y compensación como prácticas estratégicas de recursos humanos. Los

siguientes reactivos buscan medir cuán efectivo se maneja el desempeño en relación a su

planificación, desarrollo, retroalimentación y cuán efectivo resulta ser el sistema de

recompensa de talento dentro de la empresa. Los resultados se describen en la tabla 8.

Un 36% indicó estar en desacuerdo a que el desempeño se maneja de acuerdo a los

objetivos de la empresa y a que el sistema de compensación tenga la capacidad de atraer

y retener el mejor talento. Por otro lado, si sumamos los resultados de los niveles de en

desacuerdo y completamente en desacuerdo, un 51% de las empresas percibe que el

desempeño del personal no se administra de acuerdo a los objetivos de negocio y que el

sistema de recompensa no promueve a que al empleado se le pague según su nivel de

responsabilidad, equidad interna, y a que se le pague según las prácticas del mercado en

relación a los niveles salariales, equidad externa. Sin embargo un 25% resultó estar de

acuerdo a que los sistemas de gerencia de desempeño y recompensa se administran

alineados a los objetivos de negocio y necesidades internas.

Si comparamos estos resultados con la información resultante de la variable de

objetivos y metas, se puede inferir que dentro de la muestra participante, las empresas

determinan y definen sus objetivos y metas de negocio. No obstante, se identificó un

disloque ya que los resultados de la variable de desempeño muestran que mencionados

objetivos no se despliegan a niveles individuales o grupales, debido a la falta de

programas de manejo del desempeño dentro de las organizaciones, característica que

despliega dichos objetivos y metas a través de toda la empresa.

49
Tabla 8

Percepción sobre las prácticas de gerencia de desempeño y compensación.

Escala Por ciento (%)

Completamente de acuerdo 3%

De acuerdo 25%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 21%

En desacuerdo 36%

Completamente en desacuerdo 15%

La siguiente variable a analizar es la relacionada al alineamiento. Esta variable es

una de las identificadas como características que evidencian cuán efectivas y estratégicas

son las prácticas de recursos humanos y el nivel de contribución del desempeño del

capital humano. Los resultados de la variable de alineamiento se muestran en la tabla 9.

Se puede observar que un 28% de las empresas encuestadas indicaron no evidenciar que

existe una integración y alineamiento de los estándares y objetivos individuales con los

objetivos departamentales o de unidad, con los objetivos o metas de la organización. Si

sumamos los renglones de completamente en desacuerdo, en desacuerdo y ni de acuerdo

ni en desacuerdo, resulta que un 59% de las organizaciones participantes no evidenciaron

la existencia de la conexión entre los objetivos individuales, departamentales y

organizacionales. No obstante, el 27% indicó que dicho alineamiento del desempeño a

través de toda la empresa existe de manera formal.

En base a estos resultados y en comparación con la variable de estrategia de

negocio, se podría inferir que, la planificación estratégica se da en los niveles altos de la

50
organización definiendo los objetivos y metas a largo plazo. No obstante, el despliegue o

alineamiento de dichos objetivos y operacionalizarlos en metas de desempeño grupales o

individuales no se maneja apropiadamente. Por consiguiente, podría haber un disloque

en la maximización de la inversión que la empresa hace en su recurso humano debido a la

falta de integración del desempeño a la estrategia de negocio.

Tabla 9

Percepción sobre el nivel de alineamiento (Valor del Capital Humano).

Escala Por ciento (%)

Completamente de acuerdo 14%

De acuerdo 27%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 21%

En desacuerdo 28%

Completamente en desacuerdo 10%

La siguiente variable a investigar es la relacionada a capacidades. Esta variable es

una de las identificadas como características que evidencian cuán efectivas y estratégicas

son las prácticas de recursos humanos y el nivel de contribución del desempeño del

capital humano, lo que define el valor del capital humano. Los resultados de la variable

capacidades se describen en la tabla 10. Se puede apreciar que el 39% de las empresas

encuestadas indicó estar en desacuerdo que las prácticas de recursos humanos crean las

capacidades y el talento necesario para crecer a través del tiempo. Si sumamos los

renglones de en desacuerdo, completamente en desacuerdo y ni de acuerdo ni en

desacuerdo, resulta que el 72% de las empresas participantes describen que las prácticas

51
de recursos humanos no se enfocan en identificar los recursos y el talento necesario para

ejecutar la estrategia de negocio. Por otro lado, el 26% de las empresas participantes

indicó estar de acuerdo a que su organización efectivamente integra los recursos y el

talento con la estrategia de negocio. Estos resultados nos permiten inferir que la gerencia

de recursos humanos en la mayoría de las empresas participantes no posee procesos que

permitan encajar el talento y sus recursos a la estrategia de negocio, característica que a

su vez valida el alto por ciento en desacuerdo en la variable de alineamiento.

Tabla 10

Percepción sobre el nivel de capacidades (Valor del Capital Humano).

Escala Por ciento (%)

Completamente de acuerdo 2%

De acuerdo 26%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 28%

En desacuerdo 39%

Completamente en desacuerdo 5%

La siguiente variable a estudiar es la relacionada a compromiso. Esta variable es

la última de las identificadas como características que evidencian cuán efectivas y

estratégicas son las prácticas de recursos humanos y el nivel de contribución del

desempeño del capital humano, lo que define el valor del capital humano. Los resultados

de la variable compromiso se describen en la tabla 11. Como se puede observar, el 39%

de los gerenciales que representaban a cada una de las empresas participantes, indicaron

no estar de acuerdo ni en desacuerdo con las características que definen el nivel de

52
compromiso del capital humano, en este caso, el empleado gerencial. Por otro lado, el

31% describe sentirse comprometido con su empresa. Sin embargo, el 21% indica no

estar de acuerdo con las características que evidencian a un empelado comprometido.

Muchos elementos pueden incidir en el compromiso de las personas en su lugar

de trabajo. Sin embargo, observando estos resultados, podemos inferir que, la mayoría

del personal se encuentra en un estado de satisfacción neutral en donde no siente o

percibe sentir una conexión emocional con su empresa. El compromiso, al ser una

medida de satisfacción laboral, muchas de las variables que inciden en el mismo recaen

en el clima y cultura de la empresa. La gerencia de recursos humanos, de jugar un rol

estratégico, sería responsable de orquestar la cultura organizacional idónea según dicta la

estrategia de negocio y desarrollar un ambiente laboral propicio a crear un personal

comprometido (Ulrich, 1997; Bontis, 2001). Basado en este análisis, se puede inferir

que, la ausencia del rol estratégico de recursos humanos podría estar incidiendo en gran

medida al bajo nivel de compromiso del capital humano.

Tabla 11

Percepción sobre el nivel de compromiso (Valor del Capital Humano).

Escala Por ciento (%)

Completamente de acuerdo 9%

De acuerdo 31%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 39%

En desacuerdo 21%

Completamente en desacuerdo 1%

53
La siguiente variable se relaciona al desempeño organizacional como variable

dependiente y medida con los constructos de percepción de cumplimiento de objetivos y

crecimiento financiero. Los siguientes reactivos buscan medir la percepción gerencial

sobre el nivel de cumplimiento de objetivos previamente formulados. Los resultados de

la variable cumplimento de objetivos se muestran en la tabla 12. El 33% de las empresas

participantes indicó no estar de acuerdo con el nivel y grado de cumplimiento de

objetivos y metas formulados en planes previamente diseñados. Si sumamos los

renglones de completamente en desacuerdo y en desacuerdo, el 38% indica no percibir el

cumplimiento de objetivos organizacionales. Por otro lado, un 27% de los gerenciales de

empresas participantes, indicó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con el nivel de

cumplimiento de objetivos de negocio. Este alto por ciento, lo que muestra es una

inconsistencia en el manejo de los objetivos, así como en su cumplimiento y las acciones

correctivas a tomarse cuando se proyecta que el objetivo o meta se encuentra lejos de

cumplirse. Por otro lado, el 28% mencionó estar de acuerdo a que su empresa alcanza

niveles de cumplimiento de objetivos aceptables.

Tabla 12

Percepción sobre el nivel de cumplimiento de objetivos de negocio.

Escala Por ciento (%)

Completamente de acuerdo 6%

De acuerdo 28%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 27%

En desacuerdo 33%

Completamente en desacuerdo 5%

54
La siguiente variable se relaciona al crecimiento financiero percibido por parte del

personal gerencial. Este constructo es el segundo que operacionaliza la variable

dependiente de desempeño organizacional. Los resultados de la dimensión de

crecimiento financiero se describen en la tabla 13. El 29% de las empresas estudiadas

indicó no percibir un crecimiento financiero en términos de ventas o rentabilidad. Si

sumamos los renglones de completamente en desacuerdo y en desacuerdo, el 44% de las

organizaciones describen no tener crecimiento financiero en sus operaciones. Por otro

lado, un 31% indicó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo en relación al crecimiento

financiero de sus respectivas empresas, características que describe inconsistencia en la

salud financiera y económica de la organización.

Sin embargo, tan solo el 19% de las empresas participantes, indicaron validar que

han experimentado un crecimiento financiero en sus operaciones. Podemos observar, que

entre la variable de cumplimiento de objetivos y crecimiento financiero, existe

consistencia relacionada a la proporción entre el porcentaje que menciona haber

cumplido los objetivos de la empresa y el porcentaje que describe tener un crecimiento

financiero. Por ejemplo, el 33% mencionó estar en desacuerdo con el nivel de

cumplimiento de objetivos de negocio en comparación con un 29% que indicó estar en

desacuerdo con que su empresa haya tenido un crecimiento financiero. Porcentajes

diferentes, sin embargo, muy cercanos y precisos entre sí.

55
Tabla 13

Percepción sobre el nivel de crecimiento financiero de la organización.

Escala Por ciento (%)

Completamente de acuerdo 6%

De acuerdo 19%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 31%

En desacuerdo 29%

Completamente en desacuerdo 15%

Estadística Inferencial

Para llevar a cabo el análisis de los datos de la investigación se utilizó el

programa SPSS (Statistical Package for Social Sciences). Entre los análisis que

se llevaron a cabo fueron:

1. Análisis Factorial – Este se basa en encontrar grupos de variables con

significado común y conseguir reducir el número de dimensiones necesarias para

explicar las respuestas de los sujetos (Hair, J, 2010).

2. Alfa de Cronbach – Este se enfoca en cuantificar el nivel de confiabilidad de

cada ítem con relación a la dimensión que se pretende medir (Black, W, 2010).

3. Correlación de Pearson – Este análisis se utiliza para determinar cómo se

relacionan, ya sea positiva o adversamente, las variables y cómo influye el cambio

de una variable en las otras (Hair, J, 2010; Black, W, 2010).

4. Partial Least Square – Este análisis se enfoca en determinar la correlación

entre múltiples variables y la fuerza predictiva entre las mismas (Hair, J, 2010).

56
Análisis Factorial. Como parte de la investigación, se llevó a cabo un análisis

factorial utilizando el programa de análisis estadístico SPSS. El análisis factorial es una

técnica independiente cuyo propósito es estructurar y definir la menor cantidad de

variables que puedan explicar los elementos que se están investigando (Hair, J, 2010;

Black, W, 2010).

Se presenta el resultado del análisis factorial, el cual agrupó los reactivos en diez

componentes, discriminando en base a cada elemento que cada uno de ellos pretendía

medir. El análisis se condujo en varias ocasiones, eliminando aquellos reactivos que no

resultaban favorecidos hasta llegar a un modelo, el cual consta de 10 componentes y 32

reactivos. Por tal razón, hubo una reducción de 55 reactivos a 32, donde el componente 1

contiene 4 reactivos que representan la variable de plan estratégico. El componente 2

contiene 4 reactivos que representan la variable de objetivos de negocio. El componente

3 contiene 4 reactivos que representan la variable de reclutamiento y selección. El

componente 4 contiene 4 reactivos que representan la variable de adiestramiento y

desarrollo. El componente 5 contiene 4 reactivos que representan la variable de

compensación y desempeño. La variable de alineamiento como componente 6 mantuvo 3

reactivos. Por otro lado, los componentes 7 y 8 con las variables capacidades y

compromiso mantuvieron 2 reactivos respectivamente. El componente 9 contiene 2

reactivos que representan la variable de crecimiento financiero. Por último, el

componente 10 mantuvo 3 reactivos que representan la variable cumplimiento de

objetivos. Los factores finales son: Factor 1: Plan Estratégico, Factor 2: Objetivos de

Negocio, Factor 3: Reclutamiento y Selección, Factor 4: Adiestramiento y Desarrollo,

Factor 5: Compensación y Desempeño, Factor 6: Alineamiento, Factor 7: Capacidades,

57
Factor 8: Compromiso, Factor 9: Crecimiento Financiero y Factor 10: Cumplimiento de

Objetivos.

Las cargas factoriales representadas en el análisis de factores fluctúan dentro de

un rango de .661 hasta .809, lo cual determina que las variables tienen correlación entre

sí. El método que se utilizó para el análisis factorial fue el de componentes principales

con una rotación Varimax con normalización Kaiser. El resumen del análisis factorial se

presenta en la tabla 14.

58
Tabla 14
Análisis factorial.
VARIABLES COMPONENTES
1 2 3 4 5

PlP Plan Estratégico .809 .250 .069 .128 .255


Pla Plan Estratégico .793 .255 -.173 .217 .101
Pl Plan Estratégico .780 .164 -.067 .166 .229
Pl Plan Estratégico .739 .138 -.059 .140 .171
O Objetivos de Negocio .263 .840 -.103 .120 .080
Ob Objetivos de Negocio .120 .822 -.068 .076 .082
Ob Objetivos de Negocio .212 .787 -.283 .058 .069
59

Ob Objetivos de Negocio .228 .781 -.059 .314 .290


Rec Reclutamiento/Selección -.177 -.098 .856 -.320 -.014
Rec Reclutamiento/Selección -.009 -.128 .750 -.055 -.176
Rec Reclutamiento/Selección -.045 -.202 .699 -.257 -.218
Rec Reclutamiento/Selección -.002 -.185 .613 .011 -.089
Ad Adiestramiento/Desarrollo .171 .136 -.122 .768 .031
Ad Adiestramiento/Desarrollo .043 .036 -.074 .720 .002
Ad Adiestramiento/Desarrollo .209 .067 -.081 .718 .169
Ad Adiestramiento/Desarrollo .172 .253 -.269 .680 .293
Co Compensación/Desempeño .065 .357 -.058 .236 .778
Co Compensación/Desempeño .415 -.228 -.062 -.077 .703
Co Compensación/Desempeño .293 .273 -.056 .082 .717
C Compensación/Desempeño .267 .083 -.164 .079 .659
Tabla 14

Análisis factorial (continuación)

VARIABLES COMPONENTES

6 7 8 9 10

Al Alineamiento .728 .279 .153 -.037 .145

Al Alineamiento .689 -.012 .102 .072 .115

Al Alineamiento .664 .094 .002 .156 .012

Capacidades .006 .757 -.048 .081 -.012


60

C Capacidades .236 .743 .071 .177 -.030

Compromiso .093 .340 .790 .097 .068

Compromiso .051 .089 .743 .098 .026

C Crecimiento Financiero .156 .000 .326 .787 .001

C Crecimiento Financiero .074 .067 .157 .758 -.155

Cumplimiento de Objetivos .137 .319 .057 .410 .811

Cumplimiento de Objetivos .081 .162 .048 -.051 .754

Cumplimiento de Objetivos .141 -.415 -.016 .059 .661

Mé Método de Extracción: Análisis de Componente Principal


Método de Rotación: Varimax con normalización Kaiser.
Alpha de Cronbach. Luego de la realización del análisis factorial, se procedió a

realizar un análisis de Alfa de Cronbach con el propósito de medir la validez interna de

los reactivos. Este método es el más utilizado como medida de validez interna. Este

análisis nos permite medir la confiabilidad del instrumento utilizado en la investigación,

analizando la consistencia interna de los reactivos. Esta consistencia define el grado en

que los ítems o reactivos que pertenecen a una variable se relacionan entre sí. El Alpha

de Cronbach es una herramienta de medida de confiabilidad que fluctúa entre 0 y 1, con

valores de entre .60 a .70 considerados como el límite más bajo de aceptabilidad sobre la

validez de los reactivos de un instrumento (Hair, J.; Black, W, 2010).

La tabla 15 muestra los resultados sobre el Alpha de Cronbach, en donde los

mismos muestran que existe consistencia y confiabilidad entre los ítems utilizados para

medir las variables que fueron estudiadas en esta investigación.

Tabla 15

Alpha de Cronbach.

Variable Alpha de Cronbach Cantidad de Reactivos


Estrategia de Negocio .944 5

Prácticas Estratégicas de RH .921 2

Reclutamiento y Selección .915 4

Desempeño y Compensación .910 4

Adiestramiento y Desarrollo .905 3

Alineamiento .903 3

Compromiso .885 3

Crecimiento Financiero .946 5

Capacidades .879 3

61
Correlación. Se realizó la prueba de correlación Pearson con el propósito de

determinar e identificar las relaciones más significativas entre variables. La prueba de

correlación se efectuó utilizando la variable dependiente de desempeño organizacional

medida por la dimensión de crecimiento financiero y cumplimiento de objetivos. Al

realizar el análisis, se identificó que varias de las variables independientes muestran una

correlación con la variable dependiente (Ver Tabla 16 página 64).

A continuación, un resumen de los resultados: la variable independiente que más

muestra una correlación positiva con la variable dependiente fue el rol estratégico de

recursos humanos con una correlación positiva de .613. Esto significa que en la medida

en que las prácticas de la gerencia de recursos humanos, como reclutamiento y selección,

adiestramiento y desarrollo, compensación y desempeño y su participación en las

decisiones de negocios, se administren en función de los requisitos estratégicos y

dirección de la empresa, podrían asociarse a un efectivo desempeño de la empresa

determinado por el crecimiento financiero y/o cumplimiento de objetivos. Por otro lado,

se evidenció una correlación positiva entre las practicas estratégicas de recursos humanos

y alineamiento (.669), capacidades (.644) y compromiso (.551), mostrando que en la

medida en que las decisiones sobre las políticas y prácticas de la gerencia de recursos

humanos se tomen de manera estratégica, se relacionarán en el alineamiento del

desempeño, en el desarrollo de capacidades y en el compromiso del capital humano. La

segunda variable independiente con mayor correlación con la variable dependiente fue la

práctica estratégica de recursos humanos, desempeño y compensación, con un índice de

correlación positiva de .598. Esto nos muestra que un enfoque hacia el manejo adecuado

del desempeño de los empleados, como planificación, monitoreo, retroalimentación

62
efectiva y una compensación basada en el nivel de contribución de los empleados a los

resultados de la empresa, podría redundar en un incremento en el desempeño de la

organización determinado por su crecimiento financiero y/o cumplimiento de objetivos.

También se puede observar, que la práctica estratégica de recursos humanos de

reclutamiento y selección de talento, arrojó una correlación alta positiva de .753 con la

variable capacidades, la cual se relaciona en determinar el nivel de valor del capital

humano de una organización. Esto significa que una planificación de la demanda del

recurso humano en base a la dirección de la empresa, un reclutamiento estratégico

utilizando métodos de atracción de talento basados en la urgencia y nivel de la posición y

un proceso de selección estandarizado que mida el nivel de dominio de las competencias

del candidato en relación a las necesidades de la empresa, podría redundar en un

incremento en las capacidades internas de la organización en base al uso efectivo de los

recursos alineando los esfuerzos a aquellas iniciativas que apoyan la estrategia de

negocio. Esto nos valida a su vez, que la variable capacidades como elemento para medir

el nivel de valor del capital humano, arrojó una correlación positiva de .586 en relación a

la variable dependiente de crecimiento financiero. Por otro lado, la variable alineamiento

arrojo una correlación positiva de .578 en relación al crecimiento financiero a su vez. Lo

que demuestra, que unas prácticas estratégicas de la gerencia de recursos humanos y su

rol en las decisiones de negocio, incrementa el nivel de valor del capital humano en

relación a su alineamiento y capacidades que a su vez podría redundar en un aumento en

el crecimiento y desempeño financiero de la organización. Se puede observar a su vez

que, el análisis arrojó una correlación positiva de .789 entre las variables de desempeño y

compensación, como prácticas estratégicas de recursos humanos, y la variable de

63
capacidades como elemento para determinar el nivel de valor del capital humano. Este

resultado significa, que un manejo efectivo del desempeño del personal en base a las

necesidades y dirección de la empresa y un buen sistema de recompensa, incrementará el

nivel de capacidades y contribución del capital humano. Esto a su vez, es validado por

unas correlaciones positivas que fluctúan en un rango de .640 a .741 entre la variable del

rol estratégico de recursos humanos y sus respectivas prácticas. Lo cual significa, que a

medida que la gerencia de recursos humanos sea considerada un socio de negocio y sus

sistemas y políticas se administren en apoyo a los objetivos organizacionales, impactarán

de forma positiva el desempeño de la organización y a su crecimiento financiero.

Las correlaciones se presentan en la tabla 16.

Tabla 16

Análisis de Correlación Pearson.

Pla.
Est. Objet. RRHH RyS AyD CyD Alin. Capa. Comp. C. Fina C. Obj.
Plan
1
Estratégico
Objetivos de
.772** 1
Negocio
Prácticas
Estratégicas .275* .401** 1
RH
Reclutamiento
.219* .332* .741** 1
y Selección
Adiestramiento
.397** .301** .735** .501** 1
y Desarrollo
Compensación
.188* .211* .687** .489** .493** 1
y Desempeño
Alineamiento .721** .799** .669** .387** .367** .597** 1
Capacidades .211* .295** .644** .753** .725** .789** .571** 1
Compromiso .299** .333** .551** .303** .447** .581** .499** .381** 1
Crecimiento
.305** .399** .613** .464** .551** .598** .578** .586** .557** 1
Financiero
Cumplimiento 1
.493** .511** .603** .415** .497** .44** .663** .601** .593** .510**
de Objetivos

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

64
Partial Least Square. Se realizó un análisis Partial Least Square (PLS) que

muestra los resultados del nivel de relación y fuerza entre las variables estudiadas

mediante ecuaciones estructurales. La misma evidencia la varianza explicada de una

variable dependiente relacionada a una o más variables independientes y la fuerza de

relación o influencia entre las mismas.

En los resultados se puede observar que la estrategia de negocio, operacionalizada

por la formulación de objetivos organizacionales, muestra una relación fuerte, con un

índice de 0.822, con la variable de prácticas estratégicas de recursos humanos. Por otro

lado, arrojó una relación fuerte con un índice de 0.749 con la variable de reclutamiento y

selección, 0.621 con la variable de adiestramiento y desarrollo y un 0.660 con la variable

de compensación y desempeño. Lo que evidencia, que una formulación clara y

específica de objetivos organizacionales es crítica y clave para el desarrollo de prácticas y

políticas relacionadas al reclutamiento y selección, adiestramiento y desarrollo y

compensación y manejo del desempeño del talento (Ver Figura 2 página 66).

Por otro lado, la variable de prácticas estratégicas de recursos humanos arrojó un

R2 de 0.676 sobre los objetivos organizacionales. Lo que significa que, el 67% de la

determinación de políticas, prácticas de manejo de talento y el rol de recursos humanos

visto dentro de la organización, es explicado por la formulación y despliegue de objetivos

organizacionales. No obstante, la variable de reclutamiento y selección obtuvo un R2 de

0.561, adiestramiento y desarrollo un 0.671 y compensación y desempeño un 0.435. Lo

que muestra que, el 56% de las prácticas estratégicas de reclutamiento y selección es

explicado por la determinación formal de objetivos organizacionales.

65
66

Figura 2: Ecuación estructurada para modelo de valor del capital humano.


No obstante, el 67% de las prácticas de adiestramiento y desarrollo se explican

por la formulación previa de objetivos dentro de la estrategia de negocio. Estos

resultados demuestran que la determinación previa de objetivos en base a la estrategia de

negocio, influencia en gran escala la determinación de prácticas y procesos de

reclutamiento y desarrollo del personal. Sin embargo, el 43% de las prácticas

estratégicas de compensación y manejo del desempeño es explicado por la formulación

previa de objetivos corporativos. Esto, aunque explica substancialmente la influencia de

una variable a la otra, podría representar una brecha entre la dirección de la empresa y el

recompensar estratégicamente al capital humano y alinear su desempeño y esfuerzos a los

requisitos estratégicos de la organización.

El valor del capital humano, operacionalizado por las variables de alineamiento,

capacidades y compromiso, muestran los siguientes resultados. Las prácticas estratégicas

de recursos humanos y su rol visto dentro de la organización, mostró una relación fuerte,

con un índice de 0.515, hacia la variable de alineamiento. Sin embargo, la variable de

prácticas estratégicas de recursos humanos, arrojó una relación débil, 0.193 con la

variable de compromiso y un –0.126 contra la variable de capacidades. Por otro lado, la

variable de alineamiento obtuvo un R2 de 0.698, la variable capacidades un R2 de 0.680

y la variable de compromiso un R2 de 0.669 sobre las prácticas estratégicas de recursos

humanos. Lo cual demuestra, que el 69% del alineamiento del desempeño del capital

humano, el 68% del desarrollo de las capacidades para ejecutar la estrategia de negocio y

el 66% del compromiso generado por el personal, es explicado por el nivel estratégico

que estén diseñados los sistemas de la gerencia de recursos humanos.

67
Los resultados del análisis mostraron a su vez, que el 68% del manejo de las

capacidades, es explicado por el nivel estratégico por el cual estén diseñadas las prácticas

de recursos humanos, los sistemas de reclutamiento y selección y los procesos de

adiestramiento y desarrollo. No obstante, la variable de adiestramiento y desarrollo

mostró un índice fuerte de 0.596 sobre la variable de capacidades, el cual demuestra el

impacto de estos procesos en el desarrollo de las capacidades para ejecutar la estrategia

de negocio. Por otro lado, la variable de compromiso arrojó un R2 de 0.669 contra las

variables de adiestramiento y desarrollo y compensación y desempeño. Lo que

demuestra que el 66% del compromiso es explicado por los sistemas de desarrollo,

compensación y manejo del desempeño. No obstante, la variable de adiestramiento y

desarrollo obtuvo un índice de fuerza de relación bajo de 0.334 y la variable de

compensación y desempeño un índice de fuerza de relación bajo a su vez, de 0.367.

Por último, se puede observar que la variable dependiente de crecimiento

financiero, arrojó un R2 de 0.484 contra las variables de alineamiento, capacidades y

compromiso. En donde demuestra que el 48% del crecimiento financiero de una

organización es explicado por el valor del capital humano, operacionalizado por las

variables de alineamiento, capacidades y compromiso. Por otro lado, la variable de

cumplimiento de objetivos, obtuvo un R2 de 0.770 contra las variables de alineamiento,

capacidades y compromiso. Tal resultado muestra que el 77% del cumplimiento de

objetivos de una empresa es explicado por la integración del alineamiento del

desempeño, capacidades y nivel de compromiso del capital humano. Se describe a su

vez, que la variable de alineamiento arrojó un índice de relación de 0.395 contra la

variable de crecimiento financiero y un índice de relación de 0.411 contra la variable de

68
cumplimiento de objetivos. Por otro lado, la variable de capacidades obtuvo un índice de

relación de 0.012 contra crecimiento financiero y un índice de 0.315 contra cumplimiento

de objetivos. Por último, la variable de compromiso mostró un índice de relación de

0.319 contra crecimiento financiero y un índice de 0.208 contra la variable de

cumplimiento de objetivos.

69
70

Figura 3: Bootstraping (PLS) para modelo de valor del capital humano.


En la figura 3, (Ver página 70), muestra la prueba “Bootstrap” como método de

validación del modelo estructural. El mismo evalúa el nivel de significancia de los

coeficientes de relación entre las variables descritas en la figura 2. Estos coeficientes

deberán estar por encima de 1.96 para determinar el nivel de significancia de las

relaciones múltiples entre las variables dependientes e independientes estudiadas.

Se puede observar, que la fuerte influencia que existe entre los objetivos

organizacionales y el rol estratégico del área de recursos humanos, mostró un nivel alto

de significancia de 22.71. Por otro lado, la influencia de la determinación de los

objetivos de la empresa hacia las prácticas estratégicas de recursos humanos, arrojaron

unos coeficientes de significancia altos para validar el modelo; reclutamiento y selección

(17.77), adiestramiento y desarrollo (4.92) y compensación y desempeño (11.29). Se

puede apreciar también, que el rol estratégico del área de recursos humanos mostró un

nivel alto de significancia (5.45) sobre su influencia en las prácticas de alineamiento del

desempeño del capital humano hacia la estrategia de negocio. Por otro lado, el rol

estratégico de recursos humanos arrojó un coeficiente de significancia aceptable (1.91)

hacia su nivel de influencia y relación con la variable compromiso. No obstante, el nivel

de significancia de la relación entre rol estratégico de recursos humanos y capacidades,

resultó ser uno bajo (1.00) entre ambas variables.

Por otro lado, el coeficiente de significancia entre la relación de reclutamiento y el

desarrollo de capacidades evidenció ser uno fuerte (3.44). También, el adiestramiento y

desarrollo, como práctica estratégica de recursos humanos, mostró unos niveles altos de

significancia hacia capacidades (4.49) y hacia compromiso (3.57) evidenciando una

fuerte influencia de esta práctica hacia el nivel de valor del capital humano. A su vez, la

71
práctica estratégica de recursos humanos, compensación y desempeño, arrojó un

coeficiente de significancia alto respecto al alineamiento (3.93) y (3.57) respecto a

compromiso.

Por último, dentro de las variables que definen o determinan el valor del capital

humano, el alineamiento mostró un nivel de significancia aceptable (2.57) sobre

crecimiento financiero y un coeficiente más fuerte de (4.36) en su influencia sobre la

variable de cumplimiento de objetivos. Por otro lado, la variable capacidades arrojó un

coeficiente de significancia aceptable de (3.65) en su línea de relación con la variable

cumplimiento de objetivos. Sin embargo, mostró un nivel de significancia bajo de

(0.084) en su relación o influencia con crecimiento financiero. Por último, la variable

compromiso arrojó un coeficiente de significancia aceptable de (2.05) respecto a

cumplimiento de objetivos y (2.02) respecto a crecimiento financiero.

Resultados de validación del modelo estructural

Tabla 17

Resumen de los resultados de validación del modelo estructural.

Confiabilidad
Variable Indicador Cargas Compuesta AVE
Estrategia Estra. 1 0.923
Estra. 2 0.913 0.946 0.778
Estra. 3 0.924
Estra. 4 0.819
Estra. 5 0.824
Objetivos Obj. 1 0.894
Obj. 2 0.879 0.946 0.780
Obj. 3 0.921
Obj. 4 0.907
Obj. 5 0.879
RRHH RRHH 1 0.894
RRHH 2 0.902 0.960 0.828
RRHH 3 0.935
RRHH 4 0.902
RRHH 5 0.914

72
Tabla 17

Resumen de los resultados de validación del modelo estructural (continuación)

Confiabilidad
Variable Indicador Cargas Compuesta AV
Reclutamiento Recl. 1 0.900
Recl. 2 0.920 0.949 0.790
Recl. 3 0.890
Recl. 4 0.912
Recl. 5 0.818
Adiestramiento Adi. 1 0.860
Adi. 2 0.903 0.948 0.788
Adi. 3 0.902
Adi. 4 0.897
Adi. 5 0.873
Compensación Com. 1 0.848
Com. 2 0.894 0.945 0.777
Com. 3 0.862
Com. 4 0.909
Com. 5 0.891
Alineamiento Ali. 1 0.909
Ali. 2 0.920 0.963 0.840
Ali. 3 0.925
Ali. 4 0.943
Ali. 5 0.882
Capacidades Cap. 1 0.835
Cap. 2 0.806 0.926 0.716
Cap. 3 0.871
Cap. 4 0.845
Cap. 5 0.871
Compromiso Comp. 1 0.883
Comp. 2 0.797 0.892 0.628
Comp. 3 0.873
Comp. 4 0.799
Comp. 5 0.570
Crecimiento Cre. Fin. 1 0.841
Financiero Cre. Fin. 2 0.904 0.958 0.820
Cre. Fin. 3 0.953
Cre. Fin. 4 0.941
Cre. Fin. 5 0.883
Cumplimiento Obj. 1 0.871
Objetivos Obj. 2 0.880 0.946 0.780
Obj. 3 0.938
Obj. 4 0.854
Obj. 5 0.868

73
La tabla 17 muestra el resumen de los resultados de validación del modelo

estructural, describiendo en sí, la confiabilidad y validez del mismo. La consistencia del

modelo estructural es demostrada mediante la medida de confiabilidad compuesta. Esta

mide el nivel de fiabilidad de los indicadores que definen un constructo (Wilson, B. and

Henseler, J, 2007). El nivel base para que el modelo estructural sea fiable mediante la

medida de confiabilidad compuesta es de 0.70. Se puede apreciar que cada una de las

variables estudiadas arrojó un nivel de confiabilidad compuesta sobre 0.90, resultado que

muestra un alto grado de consistencia y confiabilidad del modelo previamente descrito.

Sin embargo, la variable compromiso arrojó una medida de confiabilidad compuesta de

0.892, poco por debajo de 0.90, en comparación al restante de las variables, pero fiable en

sí.

Por otro lado, la validez convergente del modelo estructural es evidenciada

mediante la medida de las cargas por indicador de cada variable o constructo y por el

promedio de la varianza extraída (AVE). El nivel base de las cargas, como medida de

validez, es de 0.70. Se puede apreciar en la tabla 17, que los indicadores de medición de

cada variable, reflejaron unas cargas altas que se encuentran en un rango de entre 0.80 a

0.94. Por otro lado, la medida base para determinar la validez del modelo mediante la

métrica de promedio de la varianza extraída es 0.50. Los resultados del promedio de la

varianza extraída de cada variable fluctúan entre 0.62 a 0.84; evidencia que apoya y

sostiene las medidas de las cargas de cada indicador por variable.

Las pruebas de confiabilidad y validez del modelo estructural, resultaron ser

positivas y significativas. Evidencian un alto nivel de consistencia y fiabilidad del

74
modelo y una validez convergente aceptable, la cual muestra un alto grado de validez,

reflejando en sí de que las medidas de los constructos validen la relación entre ellas.

Análisis de los resultados

La investigación se enfocó en determinar si las variables de estrategia de negocio

y determinación de objetivos inciden en sobre cuán estratégicas son las prácticas de

recursos humanos y si estas añaden valor mediante el alineamiento, capacidades y

compromiso del capital humano y su influencia en el desempeño de la organización. La

estrategia de negocio, como proceso previo al desarrollo del plan estratégico de la

empresa, resultó no impactar o influenciar a qué nivel es visto el rol estratégico del área

de recursos humanos. Sin embargo, indicó una relación o influencia positiva pero débil a

su vez, hacia las prácticas de adiestramiento y desarrollo. Este resultado explica, que la

estrategia de negocio, como marco diferenciador y andamiaje para que la organización

determine cómo competirá y cuál representa su ventaja competitiva, generará dentro del

sistema y estructura de la empresa una serie de cambios, tanto tecnológicos, de procesos,

como de competencias, que requerirá la necesidad de implementar intervenciones para

proveer las destrezas y conocimientos que apoyen y permitan al capital humano ejecutar

dicha estrategia. Por tal razón, la hipótesis H1a que intenta validar si la estrategia de

negocio tiene una influencia positiva en las prácticas estratégicas de recursos humanos es

rechazada. Por otro lado, la definición de objetivos organizacionales, como parte del

proceso de planificación estratégica, resultó tener una alta influencia y relación fuerte

hacia el rol estratégico del área de recursos humanos y hacia sus prácticas de

reclutamiento y selección de talento, adiestramiento y desarrollo y compensación y

desempeño del capital humano. Esto significa que, una definición efectiva de objetivos

75
de negocio influenciará el área y rol de recursos humanos dirigiéndolos a definir las

iniciativas que añadan valor y contribuyan a cumplir esos objetivos organizacionales.

Por otro lado, estos objetivos de negocio generarán, de acuerdo a su complejidad, la

necesidad de nuevas posiciones, que por consiguiente el área de recursos humanos tendrá

que determinar las estrategias de adquisición de talento, reclutamiento y selección,

apropiadas para planificar y suplir el personal de acuerdo a los requisitos dictados por la

estrategia de negocio. Por otro lado, la determinación de objetivos influencia fuertemente

las intervenciones de adiestramiento y desarrollo del capital humano. Esto significa que,

la definición de la dirección estratégica de la empresa, determinará nuevos

conocimientos, habilidades y competencias que el capital humano debe demostrar para

que su desempeño contribuya a la consecución de los objetivos de negocio. A su vez, la

definición clara de los objetivos de la empresa, influencia altamente las iniciativas de

compensación y manejo del desempeño del capital humano. Lo que demuestra que, el

establecimiento de los planes de recompensa del recurso humano está atado a los

objetivos que la empresa desea conseguir. Como por ejemplo, paga atada al desempeño,

estrategias de paga variable como incentivos y bonos, programas de reconocimiento y

restructuración de las guías de salario y competitividad externa. También, estos objetivos

de negocio impactan significativamente las iniciativas de manejo del desempeño, como la

definición de nuevos estándares y criterios de evaluación, seguimiento del desempeño,

proceso de evaluación y determinación de desviaciones entre el desempeño esperado y

resultados y planes de desarrollo individual enfocados en maximizar el desempeño que

apoya o contribuye a los objetivos de la organización. Por tal razón, la hipótesis H1b que

intenta validar si los objetivos de negocio influencian las prácticas estratégicas de

76
reclutamiento y selección, adiestramiento y desarrollo y compensación y desempeño es

aceptada.

Entre las prácticas estrategias de la gerencia de recursos humanos, se encuentras

las estrategias concernientes a la adquisición de talento o reclutamiento y selección. Los

resultados mostraron que las iniciativas estratégicas de reclutamiento y selección

influencian alta y positivamente el nivel de capacidades del capital humano. Lo que

significa que, la calidad del talento que entra a una empresa impactará directamente la

capacidad de la empresa en ejecutar su estrategia de negocio y cumplir sus objetivos. Al

reclutar y seleccionar estratégicamente, la empresa enfoca sus iniciativas en reducir

costos e incrementar productividad con el nuevo talento. Por tal razón, la hipótesis H2

que intenta validar si las prácticas estratégicas de reclutamiento y selección tienen una

influencia positiva en el nivel de capacidades del capital humano es aceptada. Por otro

lado, las prácticas de adiestramiento y desarrollo arrojaron una relación e influencia

positiva y significativa con respecto al nivel de capacidades y compromiso del capital

humano. Esto demuestra que las actividades de proveer al capital humano las destrezas y

conocimientos necesarios para cumplir las necesidades o requisitos presentes y futuros de

la organización, son clave para maximizar la inversión y desempeño del activo humano y

satisfacer las competencias que exige la estrategia de negocio para su implementación

exitosa. No obstante, las prácticas de adiestramiento y desarrollo influencian

positivamente el nivel de compromiso del capital humano, satisfaciendo la necesidad

psicológica de aprendizaje, crecimiento y desarrollo. Por tal razón, la hipótesis H3 que

intenta validar si las prácticas estratégicas de adiestramiento y desarrollo tienen un

impacto positivo en el compromiso y capacidades del capital humano es aceptada.

77
Las prácticas de compensación mostraron un impacto positivo y significativo

hacia el compromiso del recuro humano para con la empresa. Lo que significa que, la

implementación de una estrategia de compensación que tome en consideración la

dirección de la empresa, el tipo de fuerza laboral, el tipo de cultura de la organización, la

equidad interna entre la naturaleza y alcance de los puestos y el nivel de salario y la

equidad externa entre el nivel de salario y las tazas de pago del mercado, será un factor

crítico y relevante para la creación de compromiso de los empleados hacía con la

empresa. Por ende, la hipótesis H4a que intenta validar si las prácticas estratégicas de

compensación tienen un impacto positivo en el compromiso del capital humano es

aceptada. Por otro lado, las prácticas estratégicas de manejo del desempeño mostraron un

impacto positivo y directo al nivel de alineamiento del capital humano. Esto quiere decir

que, en la medida que el área de recursos humanos posea políticas claras en cuestión al

manejo del desempeño del personal y administre sistemas formales de planificación,

seguimiento, evaluación y desarrollo del desempeño del capital humano en relación a los

objetivos y metas de la organización, el nivel de alineamiento de esfuerzos y

maximización de recursos será mayor. Por tal razón, la hipótesis H4b que intenta validar

si las prácticas estratégicas de manejo del desempeño tienen un impacto positivo en el

alineamiento del capital humano es aceptada.

La práctica de alineamiento, como una de las variables que pretende definir el

valor del capital humano, mostró una relación e influencia alta y positiva hacia el

crecimiento financiero y cumplimiento de objetivos respectivamente. Lo que evidencia,

que en la medida que la empresa conecte formalmente los esfuerzos y desempeño del

capital humano a los objetivos macro dela organización y el personal tenga claro cómo su

78
ejecución impacta los resultados, se maximizará la inversión hecha al recurso humano

obteniendo rendimientos mayores de su desempeño. Por ende, ambas hipótesis H5a y

H5b que intentan validar si las prácticas de alineamiento tienen una influencia positiva en

el crecimiento financiero y cumplimiento de objetivos organizacionales respectivamente

son aceptadas. Por otro lado, las capacidades, como otra de las variables que pretende

medir el nivel de valor del capital humano, mostró una influencia débil y no significativa

respecto al crecimiento financiero de la empresa. Lo que significa, que el nivel de

capacidades en relación a competencias y esfuerzos de capital humano, no influencia

directamente el crecimiento financiero. Por tal razón, la hipótesis H5c que intenta validar

si el nivel de capacidades tiene una influencia positiva en el crecimiento financiero de la

empresa es rechazada. Sin embargo, el nivel de capacidades mostró una influencia alta y

positiva respecto al cumplimiento de objetivos. Lo que significa, que el efectivo y

eficiente cumplimiento de objetivos será impactado e influenciado por el grado en que la

empresa posea las capacidades, esfuerzo y talento del capital humano que requiere la

estrategia de negocio. Por consiguiente, la hipótesis H5d que intenta validar si el nivel de

capacidades tiene una influencia positiva en el cumplimiento de objetivos

organizacionales es aceptada. Por último, el compromiso, como tercera variable que

pretende medir el nivel de valor del capital humano, mostró una influencia positiva y

significativa hacia el crecimiento financiero de la empresa y cumplimiento de objetivos

respectivamente. Resultados que demuestran que la conexión emocional, la confianza, la

actitud de desear mantenerse como miembro de una organización e identificarse con las

metas y propósito de la misma, impactan significativamente el nivel de cumplimiento de

objetivos y su rentabilidad prospectivamente. Por ende, las hipótesis H5e y H5f que

79
intentan validar si el nivel de compromiso del capital humano tiene una influencia

positiva en el crecimiento financiero y cumplimiento de objetivos son aceptadas

respectivamente.

80
CAPÍTULO V

CONCLUSIONES E IMPLICACIONES

Discusión

El propósito de la investigación estuvo enfocado en determinar si las variables de

alineamiento, capacidades y compromiso demuestran el nivel de enfoque estratégico que

poseen las prácticas y sistemas de la gerencia de recursos humanos y su conexión a la

estrategia y objetivos de negocio y su influencia en el cumplimiento de objetivos y

crecimiento financiero. El área de la gerencia de recursos humanos debe tener la

capacidad de demostrar su contribución a resultados e indicadores de negocio y cómo

añade valor a los mismos. El capital humano, como activo intangible, añade valor solo

dentro del contexto de la estrategia de negocio y se evidencia indirectamente mediante su

conexión y ejecución de las actividades que apoyan la estrategia y objetivos

organizacionales.

Como punto de partida, el área de la gerencia del capital humano debe comenzar

por internalizar que su cliente interno, el mismo que hará posible que los sistemas de

recursos humanos se gestionen de acuerdo a los requisitos estratégicos de la empresa, es

la gerencia de todos los niveles dentro de la organización. Por tal razón, su actitud hacia

si la gerencia de recursos humanos juega un rol estratégico y de contribución para el

crecimiento y desempeño de la empresa es crítico. Partiendo de los resultados de esta

investigación, la actitud y avalúo directo por parte de la gerencia de las empresas

participantes en la muestra, delinearon los siguientes hallazgos. Dentro de la actitud

gerencial, respecto a si el área de recursos humanos juega un rol estratégico dentro de la

empresa, alrededor del 75% de la muestra expresó un desacuerdo hasta un cierto grado de

81
duda a si el área de la gerencia del capital humano asume un rol macro hacia el

crecimiento de la organización. Estos resultados arrojaron que alrededor de un 25% de

las organizaciones participantes dentro de la muestra le atribuyen un rol estratégico al

departamento de recursos humanos hacia los resultados clave del crecimiento de la

organización. Esto a su vez, podría asociarse con el 65% de las empresas encuestadas,

que expresaron no alcanzar los niveles de cumplimiento de objetivos de la empresa. Por

otro lado, el 75% de las organizaciones encuestadas mostraron un nivel de desacuerdo

respecto al crecimiento financiero de la empresa. Ambos resultados muy cercanos y

asociados al 75% que expresó no adjudicarle un rol estratégico al área de la gerencia del

capital humano.

Parte del enfoque principal de esta investigación, era determinar o validar si los

factores de alineamiento, capacidades y compromiso podrían explicar cuán estratégicas

se gestionan las prácticas de recursos humanos relacionándolas al desempeño de la

organización. Dentro de los resultados, respecto a la actitud gerencial, alrededor del 59%

de las empresas de la muestra demostró estar en desacuerdo sobre el nivel de

alineamiento entre el desempeño del capital humano y los objetivos o resultados de

negocio clave. Por otro lado, alrededor de un 72% reaccionó no observar de manera

tangible que el área de recursos humanos atrae, retiene y desarrolla estratégicamente las

capacidades del talento disponible. Por último, alrededor del 61%, expresó un nivel de

compromiso bajo hacía con la empresa en donde laboran. Estos resultados, sobre las

variables de alineamiento, capacidades y compromiso, muestran una cercanía bien directa

respecto al 75% de las empresas que estuvieron en desacuerdo hacia el rol estratégico de

la gerencia de recursos humanos, al 65% de la muestra que estuvo en desacuerdo hacia

82
cumplir los objetivos y al 75% de las organizaciones que estuvieron en desacuerdo

respecto a su crecimiento financiero. Comparando cada uno de estos hallazgos, se podría

inferir que las organizaciones que deliberadamente adjudiquen un rol estratégico al área

de recursos humanos, sus sistemas y prácticas estarán diseñadas de acuerdo a las

necesidades de la empresa, demostrando su contribución a indicadores clave de negocio.

Por consiguiente, una gestión estratégica de las políticas y prácticas de la gerencia de

recursos humanos influenciarán a altos niveles de alineamiento, capacidades y

compromiso del capital humano. Donde la combinación efectiva de estos tres factores,

impactará el desempeño de la empresa mediante el cumplimiento de objetivos y su

crecimiento financiero.

Estrategia de Negocio y Practicas Estratégicas de Recursos Humanos

Los resultados de esta investigación demuestran que el rol y enfoque estratégico

que ejecute el área de la gerencia de recursos humanos, estará condicionado a la dirección

que tome la empresa y qué resultados de negocio desea alcanzar, articulado mediante un

plan estratégico. Estos hallazgos, apoyan los resultados y argumentos de Lee y Wu

(2010); Olu (2011); Yang y Lin (2009) y Hitt y Bierman (2001), donde mencionan que

las prácticas de recursos humanos deben rediseñarse de acuerdo a los objetivos de la

empresa. Estos objetivos, definidos en el plan estratégico, por si mismos, generarán

cambios dentro del sistema y estructura organizacional. Tales cambios, guiarán la

redefinición de las políticas y sistemas de la gerencia de recursos humanos creando

iniciativas e intervenciones que sean vehículos para implementar la estrategia de negocio

y cumplir los objetivos de la empresa. Por tal razón, es crítico para toda organización

desarrollar el pensamiento estratégico, definiendo cómo se diferenciará y qué ventaja

83
competitiva la hace única, determinando concurrentemente qué resultados de negocio

desea alcanzar. Solo de esta forma, el área de la gerencia del capital humano tendrá la

capacidad de demostrar y evidenciar su contribución a estos resultados, convirtiéndose en

un socio estratégico de negocio.

Los sistemas de la gerencia de recursos humanos, deben observarse y evaluarse

desde una perspectiva de contribución y soporte a los resultados de negocio deseados y

no desde un enfoque simplemente operacional conduciendo administrativamente unos

procesos, sin evidenciar el valor añadido a indicadores de desempeño de la organización.

Dentro de los resultados, se demostró que la determinación de objetivos y resultados

esperados de la empresa, representarán el andamiaje para observar cuán estratégicos se

están administrando los sistemas de recursos humanos, como reclutamiento y selección,

adiestramiento y desarrollo y compensación y desempeño. El rediseño de cada uno de

estos sistemas estará condicionado a los requisitos estratégicos de la organización,

maximizando la inversión del capital humano. Esto compara con resultados de Bontis

(2006); Purcell (2002); Chuang y Liao (2010); Shieh (2008) y Khalique y Shaari (2011),

donde discuten y argumentan que los sistemas de recursos humanos, reclutamiento y

selección, adiestramiento y desarrollo y compensación y desempeño, serán vehículos para

la consecución de resultados de negocio, solo si los mismos son diseñados e

implementados de acuerdo a las necesidades de la empresa y a los elementos estratégicos

que la definen. La influencia de los objetivos organizacionales sobre los sistemas de

recursos humanos es alta y significativa. Lo que demuestra, una atención constante y

directa a los requisitos estratégicos de la empresa para poder planificar, atraer,

84
seleccionar, desarrollar y retener al talento que añade valor y mueve resultados de

negocio.

Alineamiento, Capacidades y Compromiso

Muchos factores influencian el desempeño efectivo del individuo y por

consiguiente de la empresa. No obstante, solo tres factores impactan significativamente

ambos resultados, alineamiento, capacidades y compromiso (Schiemann, 2010; Bontis,

2006; Jamal, 2011). Utilizando estas tres variables, como factores que evidencian el

nivel de valor del capital humano, se buscó demostrar si las mismas evidencian cuán

estratégicos se manejan los sistemas de recursos humanos y si su nivel de influencia

impacta el desempeño de la organización. Los resultados demostraron, que un nivel alto

de alineamiento, entre el desempeño y esfuerzos individuales y los objetivos estratégicos

de la organización, está condicionado por una política y manejo efectivo sobre la

planificación, seguimiento, evaluación y desarrollo del desempeño del personal, en

conexión a los resultados esperados de negocio. En la medida que el capital humano

tenga un claro y específico conocimiento sobre cómo su desempeño aporta e impacta a

los resultados generales de la organización, la maximización de su desempeño será mayor

debido al enfoque en las actividades y esfuerzos que apoyan la estrategia de negocio. Por

otro lado, este resultado apoya previas investigaciones, como Hitt y Bierman (2001);

Schiemann (2010); Ulrich (1998); Bhatt (2011); Lee y Lee (2010) y Olu (2011) donde

demuestran y describen la importancia de la conexión entre el desempeño individual,

departamental y organizacional para la maximización del desempeño del recurso humano

y la influencia e impacto directo a resultados financieros y no financieros de la

organización.

85
Por otro lado, la variable capacidades demostró ser resultado de un sistema de

reclutamiento y selección alineado a las competencias clave que necesita la organización

para implementar su estrategia de negocio. Lo que significa que, la calidad con que se

diseñe los procesos de adquisición de talento y la multiplicidad de herramientas para

medir el nivel de dominio de las competencias que requiere tanto el puesto como la

organización, redundará en el talento apropiado, con las destrezas correctas y en el puesto

correcto; lo que implica un impacto en costos y productividad. Tales resultados validan y

comparan con hallazgos de Yiannies (2002); Shieh (2008) y Jamal y Saif (2011), donde

describen una alta relación directa entre los procesos de selección de personal y las

capacidades y destrezas necesarias para ejecutar el trabajo, cumplir con los objetivos y

contribuir más allá de las expectativas del puesto. A su vez, no cabe duda la relación que

existe entre el nivel de capacidades del capital humano y los procesos formales de

adiestramiento y desarrollo del personal. La investigación demuestra, que el nivel de

capacidades necesarias para ejecutar la estrategia de negocio es influenciado

significativamente con programas de adiestramiento y desarrollo sistemáticamente

diseñados para proveerle al recurso humano las destrezas necesarias para satisfacer las

necesidades presentes y futuras de la empresa; lo que implica un enfoque estratégico del

desarrollo del recurso humano. Esto apoya a Bocean (2011); Bontis (2006) y Hatch

(2004), que evidencian y describen la alta relación positiva entre el nivel de inversión en

programas de adiestramiento y desarrollo, el incremento en el nivel de capacidades

alienadas a los requisitos estratégicos de la empresa y los resultados o desempeño de la

organización en general. Por consiguiente, el diseño efectivo de programas de desarrollo

86
del capital humano deberá estar enfocado en tres áreas principales: adiestramiento y

desarrollo, desarrollo organizacional y desarrollo de carrera.

El tercer factor o variable que pretende medir el nivel de valor del capital

humano, es la relacionada al compromiso. El compromiso es una actitud relacionada a la

satisfacción a un nivel más profundo y emocional que el empleado piensa, siente y actúa

respecto a su ambiente laboral. El compromiso es una respuesta emocional de la persona

relacionada a una multiplicidad de factores dentro del clima de la organización. Esta

respuesta, lleva al empleado a emitir conductas proactivas y positivas hacia el beneficio

de la organización que redunda en un nivel de motivación a largo plazo que impacta el

nivel de desempeño y ejecución del empleado, tanto a nivel individual como grupal. No

obstante, en esta investigación se pretendió buscar el nivel de relación con los sistemas de

recursos humanos y cuánto influencian estos en el nivel de compromiso del empleado.

Los resultados mostraron una influencia positiva entre los sistemas de adiestramiento y

desarrollo y compensación y desempeño respecto al nivel de compromiso del empleado

con la empresa. A los empleados les genera compromiso e incide e influencia en su

decisión de mantener membresía con su organización un sin número de factores. Entre

ellos se encuentran: la calidad del personal con quienes laboran; este redunda en unos

procesos de reclutamiento y selección altamente sofisticados y estratégicos. Por otro

lado, las oportunidades de crecimiento y aprendizaje; estas son impactadas por programas

de adiestramiento del recurso humano que no solamente se enfoquen en las necesidades

de desarrollo del personal, si no, en las necesidades de desarrollo de la organización

simultáneamente. Otro de los factores que inciden en el compromiso del capital humano,

es el nivel de significado de su trabajo; este se relaciona a programas de gerencia de

87
desempeño que conecten el propósito de un puesto en específico a los resultados y

dirección de la empresa como ente. No obstante, la necesidad psicológica de toda

persona de ser reconocida y encontrar equidad entre sus contribuciones y compensación,

es suplida por un programa formal de recompensa de talento. Por consiguiente, y en

apoyo a lo antes descrito, Boudreau y Ramstad (2006); Schiemann (2010); Olu (2011);

Gardner, Dyne y Pierce (2004); Ulrich (1998); Hassen (1995) y Lee (2010), evidencian y

describen la alta relación e influencia positiva que posee el manejo efectivo de los

sistemas de gerencia de recursos humanos en el nivel de compromiso del empleado y su

efecto en los resultados y desempeño de la organización.

Como bien se había mencionado anteriormente, los sistemas de recursos humanos

al administrar factores intangibles, solo añaden valor de manera indirecta y dentro del

contexto de la estrategia de negocio. Por tal razón, buscar la relación directa entre estos

sistemas y el desempeño organizacional, medido mediante crecimiento financiero y

cumplimiento de objetivos, es relativamente imposible, sin haber identificado qué

variables pueden crear ese puente para determinar la fuerza y grado de dicha relación.

Podemos observar dentro de los resultados de esta investigación, que las variables

alineamiento, capacidades y compromiso, nos ofrecen un marco más preciso sobre cuán

estratégicos e integrados se encuentren las políticas, procesos y sistemas de la gerencia

del capital humano respecto a los objetivos, estrategia de negocio y resultados

organizacionales. Esto a su vez, evidencia si la inversión que la empresa realiza en su

recurso humano mueve el desempeño y resultados a altos niveles; y si en esencia, los

sistemas de gerencia de recursos humanos están atados a las necesidades, objetivos y

88
estrategia de negocio, demostrando su contribución y valor añadido a la rentabilidad de la

empresa.

Cumplimiento de Objetivos y Crecimiento Financiero

El propósito de cualquier organización como sistema social económico, es el crear

riqueza y desarrollo a un área geográfica o país. Por consiguiente, toda función interna

de cualquier empresa debe aportar, no tan solo al cumplimiento de objetivos, si no, al

crecimiento y rentabilidad de la organización. Parte del enfoque de esta investigación,

fue demostrar si la integración de prácticas de la gerencia de recursos humanos a la

estrategia de negocio; y el alineamiento, capacidades y compromiso del capital humano,

en conjunto, influencian en algún nivel, el desempeño de la empresa, medido por el

cumplimiento de objetivos y crecimiento financiero. Los resultados mostraron que, el

nivel de cumplimiento de objetivos organizacionales es significativamente influenciado

por los factores de alineamiento, capacidades y compromiso. Donde la variable de

alineamiento tuvo la mayor fuerza de relación, seguido por capacidades y compromiso.

Lo que significa, que la planificación del desempeño del capital humano, su seguimiento

y desarrollo, apoyado por un proceso de gerencia de desempeño, que evidencie la

conexión entre los objetivos o estándares individuales, los objetivos departamentales o

grupales respecto a los objetivos o metas de la organización, es crítico para maximizar el

desempeño, integrando los esfuerzos que contribuyen a la estrategia y resultados de

negocio. Este resultado enfoca al área de la gerencia de recursos humanos, a diseñar e

implementar procesos de gerencia de desempeño, no tan solo para evidenciar el nivel de

desempeño del personal para propósitos de aumentos de salario y/o promociones, si no,

para determinar desviaciones en el desempeño que obstaculizan la consecución de

89
objetivos individuales; que por consiguiente impactan metas organizacionales. Esto a su

vez, permite desarrollar y optimizar el desempeño, conducta y productividad del

empleado, tanto a corto como a largo plazo. Hitt y Bierman (2001); Wang y Shieh

(2008); Jamal y Saif (2011); Yang y Lin (2009); Seleim y Bontis (2006) y Olu (2011),

evidencian la relación positiva entre el nivel de éxito respecto a las metas de la empresa y

los procesos de manejo y desarrollo del desempeño. Cabe mencionar, que descrita

literatura no hace referencia al factor de alineamiento. No obstante, el alineamiento es el

resultado formal de los procesos de gerencia de desempeño. Por tanto, esta investigación

apoya previos estudios desde la perspectiva del manejo del desempeño. Sin embargo, el

simple hecho de gerenciar el desempeño, no crea de por sí, alineamiento de esfuerzos sin

que haya ciertas condiciones como: planificación del desempeño individual respecto a los

objetivos organizacionales, seguimiento del desempeño continuo durante un periodo

determinado, evaluación del desempeño para medir el nivel de cumplimiento del

empleado con respecto a los objetivos trazados e identificar desviaciones en el mismo y

planificación del desarrollo individual. Elementos no plasmados en estudios previos.

Por otro lado, el nivel de cumplimiento de objetivos resultó ser influenciado

positivamente por el nivel de capacidades del capital humano. Lo que significa que, en la

medida que la empresa pueda obtener o desarrollar las capacidades que le son necesarias

para ejecutar efectiva y eficientemente su estrategia de negocio, tendrá la capacidad de

cumplir sus objetivos organizacionales. Esto hace hincapié en la necesidad de crear,

implementar y evaluar programas de adiestramiento y desarrollo conectados a

indicadores clave de la empresa. Estos resultados, comparan con investigaciones como

Bocean (2011); Úbeda García (2005); Ulrich (1997) y Chang y Chen (2002), donde

90
describen y muestran la alta influencia significativa entre el nivel de competencias y

capacidades del capital humano y el nivel de cumplimiento de objetivos y crecimiento de

la organización.

El compromiso, como tercera variable incluida en la investigación para medir el

valor del capital humano, representa, como descrito previamente, la conexión emocional

entre el empleado y la empresa. La misma define una respuesta emocional y conductual

de ir más allá de las expectativas del puesto y demostrar comportamientos que apoyen los

requisitos estratégicos de la empresa. Wang, M. & Shieh, C. (2008) y Úbeda Garcia

(2005), explican y describen que el compromiso es un factor que se crea y se mantiene

respecto a cómo se combinen ciertas variables del clima y cultura de la organización.

Argumentan a su vez, que un nivel mayor de compromiso del capital humano

influenciará directamente los resultados, desempeño y cumplimiento de objetivos de la

empresa. Esta investigación apoya los argumentos de previas investigaciones. La misma

muestra, que el nivel de cumplimiento de objetivos es influenciado por el nivel de

compromiso que demuestra el empleado respecto a su organización y responsabilidades.

Este resultado está basado en un efectivo manejo de los sistemas de recursos humanos

que inciden en este tipo de actitud. Como por ejemplo; programas de adiestramiento

enfocados en las necesidades del personal, oportunidades de crecimiento y desarrollo,

programas de mejora constante, un sistema de paga equitativo en comparación con

puestos internos y externos, atención y reconocimiento; y programas de gerencia de

desempeño que alineen y maximicen el desempeño y potencial del capital humano

respecto a los objetivos y estrategia de negocio.

91
Por último, el factor de crecimiento financiero resultó ser influenciado

positivamente por las variables de alineamiento, capacidades y compromiso

respectivamente. Donde la variable de alineamiento incidió con un nivel de relación más

fuerte, seguido por compromiso y capacidades. En contraste con el nivel de

cumplimiento de objetivos, donde alrededor del 77% del cumplimiento de objetivos es

explicado por la interrelación e integración de las variables alineamiento, capacidades y

compromiso, solamente alrededor del 48% del crecimiento financiero de una

organización es explicado o influenciado por el nivel de alineamiento del desempeño y

capacidades y compromiso del capital humano.

El cumplir con los objetivos o metas, de por sí, no resulta en un crecimiento

financiero automáticamente. En este crecimiento financiero, inciden factores externos

que afectan, ya sea negativa o positivamente, la rentabilidad de la organización. El

desempeño de una empresa está determinado por dos causas que se interrelacionan a su

vez. La primera hace referencia a la posición estratégica de la empresa dentro de la

industria en la cual compite y a su ventaja competitiva que la distingue del resto de la

competencia. La otra, hace referencia a la estructura de la industria donde se encuentra

compitiendo la organización. Por otro lado, inciden una serie de factores externos como:

las condiciones económicas de la región o país, elementos demográficos, sociales,

legales, políticos y gubernamentales que, a su vez, impactan el crecimiento financiero y

por consiguiente la rentabilidad de la empresa. Esta realidad, nos lleva a inferir que el

crecimiento y rentabilidad a largo plazo de cualquier organización es causada por la

estructura de la industria donde compite y por su posición estratégica dentro de la misma,

determinada por factores internos; entre el ellos el capital humano. El capital humano

92
puede ser una ventaja competitiva sostenible debido a su intangibilidad que la define. No

obstante, si no añade valor a los resultados e indicadores de negocio, representaría un

costo y no una inversión. Los sistemas conductores para evidenciar el nivel de valor

añadido del capital humano, son los sistemas de recursos humanos, reclutamiento y

selección, adiestramiento y desarrollo y compensación y desempeño. El manejo

estratégico de estos sistemas, hace posible que se evidencie su contribución a resultados

de negocio y se maximice la inversión del capital humano, demostrando que su

desempeño mueve a la empresa a otros niveles de competitividad.

Impacto de la investigación

Los resultados de esta investigación están relacionados a la necesidad de toda

organización en validar y evidenciar cómo aporta y contribuye el desempeño del personal

a los resultados de negocio y la importancia que poseen los sistemas de la gerencia del

capital humano en el desempeño de la organización. Por ende, implica a su vez, un

cambio de mentalidad de re-enmarcar la manera en que se percibe el área de recursos

humanos, de un ente de servicios a un área estratégica para el crecimiento de la empresa.

El valor del capital humano y su maximización, recae en la manera que se administren los

sistemas y políticas de recursos humanos y en el grado en que su desempeño,

competencias y actitudes estén alineados con la estrategia de la organización y aporten a

los resultados de negocio. El impacto esencial de esta investigación se encuentra en la

validación de que bien definida y desplegada una estrategia de negocio, una alineada e

integrada definición de los sistemas de recursos humanos que sean vehículos para

maximizar el talento en la empresa y una constante medición y evaluación en cuanto al

nivel de valor del capital humano evidenciados por su alineación, capacidad y

93
compromiso, hacen viable e inciden en un incremento del desempeño general y

financiero de la organización. Estos resultados, deben enfocar a las áreas de recursos

humanos a ser más estratégicos y a utilizar el elemento operacional como un medio para

evidenciar su contribución a los resultados de negocio. Por otro lado, los resultados de

este estudio podrían dirigir a las organizaciones a determinar qué variables evidencian

cuánto se maximiza el talento humano en la empresa y poder enfocar los recursos en las

áreas que afectan el desempeño de la organización. Por consiguiente, las organizaciones

podrían utilizar las variables de alineamiento, capacidades y compromiso como una

herramienta de diagnóstico interno para medir qué elementos están inhibiendo el

desempeño y qué causa identificados resultados. Trabajar este tipo de iniciativas en

conjunto con el área de recursos humanos, permitiría a la empresa poder medir y

gestionar el nivel de contribución del personal y cuán efectivo y eficiente es el retorno de

inversión del capital humano.

Recomendaciones para futuras investigaciones

1. Aumentar el tamaño de la muestra, en relación a la cantidad de empresas, para

estudiar más al detalle el tema.

2. Obtener una muestra más amplia de gerenciales por empresa.

3. Realizar investigaciones por sectores con el propósito de identificar diferencias en

prácticas del manejo de talento en distintas industrias.

4. Incluir como muestra de cada empresa a encuestar, empleados gerenciales y no

gerenciales para comparar grupos e identificar diferencias y similitudes.

5. Realizar estudios cualitativos, en conjunto al cuantitativo, para profundizar en las

causas de los problemas identificados.

94
Recomendaciones para organizaciones

Todas las organizaciones están en la constante búsqueda del crecimiento y

rentabilidad. No obstante, las empresas de hoy día operan en una economía basada en el

conocimiento, donde los marcos de competitividad son aún más complejos y las ventajas

competitivas sostenibles provienen directamente de los activos intangibles, entre ellos el

capital humano. El capital humano, activo intangible, y sus componentes deben estar

alineados e integrados con la estrategia de negocio. Esto significa que el capital humano

sólo creará valor dentro del contexto de la estrategia de negocio, o sea, cuál es la

expectativa hacia el cumplimento de los objetivos de la empresa. Por ejemplo, una

organización que desea invertir en el recurso humano en términos de adiestramiento y

tiene dos opciones: un programa de capacitación en calidad o un programa servicio al

cliente. En este caso, la pregunta sería: ¿cuál programa crearía mayor valor? La

respuesta dependerá de la estrategia de la empresa. Una organización con una estrategia

de reducción de costos, el valor añadido del adiestramiento será en el programa de

calidad. Sin embargo, en una empresa con una estrategia de solución completa para el

cliente, el valor añadido del adiestramiento recaerá en el programa de servicio al cliente.

La inversión en este sistema de recursos humanos creará mayor retorno cuando esté

alineado a la estrategia de la organización. Por consiguiente, la contribución de los

programas de la gerencia de recursos humanos se evidenciará en la medida que estén

integrados unos con otros.

Para lograr evidenciar que el área de recursos humanos funciona de manera

estratégica y contribuye a los resultados de negocio, se deben resaltar distintas

recomendaciones. Primero, la empresa debe estar dispuesta a cambiar el paradigma de

95
cómo se percibe el departamento de recursos humanos. Las recomendaciones para la

organización y el área de recursos humanos en términos del cambio del paradigma, se

encuentran en la tabla 18.

Tabla 18

Perspectiva del área de la gerencia del capital humano para la empresa y para el

personal de recursos humanos.

Organización Recursos Humanos

De recurso humano a capital humano Socio estratégico de negocio

De capital físico a capital intelectual Demostrar cómo crear valor

De empleados como un costo a empleados Demostrar su contribución a

como un activo resultados de negocio

Segundo, la organización debe definir y formular una estrategia de negocio clara

y viable. La empresa debe comprender que la estrategia de negocio no es más que otra

cosa que esa forma de generar una ventaja competitiva que hará única y distinta a la

organización en su mercado e industria. El medio para hacer realidad la estrategia de

negocio es el plan estratégico que define el mapa a seguir para hacer que la empresa

crezca de forma continua. Este plan estratégico debe estar balanceado de tal forma que

incluya elementos de a corto y largo plazo. Por ejemplo, los objetivos financieros

usualmente se basan en el crecimiento en ventas. No obstante, una estrategia financiera

debe contener objetivos de productividad, como incremento de ingresos, y objetivos de

eficiencia, relacionados a reducción de costos. De esta forma, la empresa podrá definir

cómo satisfacer las necesidades del mercado para poder cumplir sus objetivos financieros

96
y en qué procesos internos debe ser excelente para poder satisfacer las necesidades del

cliente. Únicamente cuando la empresa tenga definida una estrategia clara y un plan

estratégico diseñado, la gerencia de recursos humanos podrá alinear e integrar sus

sistemas para poder contribuir a los resultados previamente establecidos. El mismo plan

estratégico identificará las competencias que el capital humano necesita para poder

impactar resultados.

Tercero, el departamento de recursos humanos debe gerenciar sus sistemas desde

una perspectiva de manejo de talento. Esto es, la implementación de estrategias y

sistemas integrados diseñados para mejorar los procesos de reclutamiento y selección,

recompensa y desarrollo del personal crítico para cumplir las necesidades presentes y

futuras de la organización. Enfocando los procesos de recursos humanos en el talento, se

añade valor y se obtiene un mayor retorno de la inversión del capital humano. Dentro de

los sistemas de reclutamiento y selección, se podrían resaltar las siguientes

recomendaciones: planificar las necesidades de talento; el plan estratégico es la única

herramienta que permitirá identificar las necesidades del capital humano tanto a corto

como a largo plazo. Crear una estrategia de reclutamiento combinado y variado que

incluya el reclutamiento interno como externo, conectando la necesidad con el medio de

atracción del personal potencial. Medir la efectividad y eficiencia del proceso de

reclutamiento con indicadores como; taza de requisición, tiempo de respuesta, costo por

fuente o tiempo para llenar la posición. Diseñar un sistema de selección estandarizado

por cada posición que permita medir el nivel de dominio de las competencias que

requiere el puesto en el candidato. Esto se logra utilizando distintas pruebas de avalúo

como: modelos de competencias atados a la estrategia de negocio, entrevistas basadas en

97
conducta o competencias, simulaciones, pruebas de destrezas, centros de avalúo, pruebas

de personalidad, la utilización de varios evaluadores para poder ponderar y crear procesos

de selección objetivos, y evaluación de trasfondo. El enfoque debe estar en identificar al

personal idóneo y correcto y no al más cualificado.

Cuarto, el departamento de recursos humanos debe diseñar e implementar

políticas y procedimientos para gerenciar, evaluar y medir el desempeño de cada

empleado. La gerencia de desempeño es el sistema que hace viable que los esfuerzos,

competencias y desempeño de cada individuo aporte a los resultados de negocio. El

proceso de gerencia de desempeño crea conexión entre los objetivos estratégicos y las

metas departamentales e individuales. Esto fomenta el compromiso, la motivación, el

desarrollo de competencias y la constante maximización del desempeño en todas las áreas

de la empresa mediante su seguimiento, evaluación y desarrollo.

Por otro lado, se debe diseñar e implementar un sistema de recompensa que cree

la capacidad en la empresa de competir por el talento en términos de atraer, retener,

motivar y desarrollar a su gente. Este sistema de recompensa debe contener cinco áreas

principales: Compensación base: incluye la paga base, variable y fija. Beneficios:

programas para suplementar la paga que el empleado recibe, como por ejemplo,

programas de retiro y seguro de salud. Balance entre vida y trabajo: trabajo flexible,

trabajo desde la casa, cuido de niño, actividades para compartir con familia y cuido de

padres. Desempeño y reconocimiento: desempeño se refiere al alineamiento de esfuerzos

individuales, grupales y organizacionales con el propósito de alcanzar los resultados de

negocio. Por otro lado, el reconocimiento quiere decir: atención especializada hacia las

conductas, actitudes, desempeño y esfuerzo de cada empleado. Este tipo de programas,

98
apoya la necesidad psicológica de que la persona se sienta apreciada por sus esfuerzos y a

la misma vez pueda apoyar la estrategia de negocio reforzando las conductas que la

promueven. El quinto y último factor a diseñarse dentro de un sistema estratégico de

recompensa total, está relacionado al desarrollo del recurso humano y oportunidades de

carrera. Esto quiere decir que, se debe desarrollar una serie de experiencias de

aprendizaje diseñadas para mejorar las destrezas y competencias de los empleados de

acuerdo a las necesidades de desarrollo del empleado y del negocio. No obstante, el

diseño de oportunidades de carrera es un elemento crítico en el sistema, ya que envuelve

la planificación de las metas de carrera de los empleados.

Quinto, la gerencia del capital humano en una organización podría utilizar los

factores de alineamiento, capacidades y compromiso como un proceso de diagnóstico

interno que permita a la empresa identificar áreas de mejora y sistemáticamente diseñar e

implementar intervenciones enfocadas a solucionar los elementos que causan el bajo

desempeño o lo obstaculizan. De esta forma, la organización podrá asegurarse que está

colocando los recursos y esfuerzos de forma estratégica, atacando las áreas que inhiben el

desempeño individual, grupal u organizacional.

Limitaciones

Una de las primeras limitaciones de la investigación, recae en el elemento

metodológico relacionado al tamaño de la muestra incluida. Sin embargo, debido a que

la unidad de medición eran empresas y no individuos, la baja participación puede ser

considerada normal. Otra limitación podría ser la deseabilidad social, debido a que el

personal gerencial podría contestar de forma positiva para no hacer ver mal, ante los ojos

externos, a su empresa. Por otro lado, la muestra no incluye a empleados no gerenciales,

99
lo cual sería un factor importante que podría profundizar en el estudio sobre cómo las

prácticas de recursos humanos maximizan el desempeño. También, se debe mencionar

que la investigación no incluía un elemento cualitativo, factor que ayudaría en este tipo

de estudio a profundizar en los resultados y a identificar características que permitan

medir, lo más preciso posible, el valor del capital humano en términos de su contribución

y valor añadido.

Conclusión

La gerencia de recursos humanos la podemos definir como ese sistema integrado

de actividades formales que tienen como propósito asegurar el uso efectivo y eficiente del

talento humano con el fin de hacer cumplir los resultados y metas de la organización.

Entendemos que el área de recursos humanos es una de costo que no produce nada para la

empresa. Por ende, los profesionales de la gerencia del capital humano deberán centrarse

en hacer que sus programas y sistemas añadan valor y contribuyan a los resultados de

negocio y poder evidenciar y justificar financieramente la inversión que se hace en ellos.

El área de recursos humanos se divide en dos renglones, el operacional y el estratégico.

El elemento operacional recae en la administración de los procesos y en el cumplimiento

de las políticas o reglamentos legales. Por otro lado, el elemento estratégico se relaciona

al rediseño de los procesos de gerencia del capital humano para crear la capacidad de

atraer, retener, recompensar y desarrollar al talento con las competencias que necesita la

organización para crecer, cumplir sus metas y ser rentable. Además, el elemento de

recursos humanos estratégico, tiene que ver también, con crear una cultura organizacional

que sea capaz de cambiar y desarrollarse a través del tiempo y ajustarse a las tendencias

del mercado.

100
Existen un gran número de variables, tanto internas como externas, que inciden

en el desempeño y rentabilidad de una organización. No obstante, esta investigación se

enfocó en determinar y validar si las variables de alineamiento, capacidades y

compromiso podrían ser tres indicadores clave de una gerencia estratégica de recursos

humanos y mediante sus resultados poder determinar si el valor intangible del capital

humano podría cuantificarse. No obstante, el resultado de estas tres variables está

condicionado al tipo de rol que juegue el personal de recursos humanos y cómo se

administran sus sistemas, en relación a si inciden o no en maximizar el desempeño del

personal y evidenciar su contribución a resultados organizacionales.

Esto quiere decir que, toda empresa es un sistema interrelacionado entre sí. Por

tanto, la organización necesita estilos de liderazgo y gerenciales condicionados a las

tendencias del mercado que tengan la capacidad de identificar oportunidades y crear una

estrategia de negocio viable y clara y articularla en un plan que envuelva a toda la

empresa. Basándonos en este argumento, no se puede perder de perspectiva que la gente

representa un factor crítico a la hora de desplegar cualquier estrategia de negocio, ya que

son el principal actor de su materialización. Por tal razón, el área de recursos humanos

debe considerarse internamente como un socio estratégico que esté envuelto en la

formulación de la estrategia, asesorando sobre las implicaciones en el personal y qué

programas la gerencia de recursos humanos tendrá la capacidad de crear e implementar

para viabilizar que las competencias que requiera el plan estratégico se desarrollen en el

personal y contribuyan a su ejecución y éxito.

En esencia, el valor del capital humano recae en la capacidad de los sistemas de

recursos humanos de alinearse e integrarse a los resultados de negocio esperados y poder

101
demostrar que inciden en optimizar y maximizar el desempeño del personal, midiendo su

efectividad y eficiencia en relación a las necesidades y expectativas de la organización.

El ser estratégico, desde la perspectiva de la gerencia de recursos humanos es convertir la

estrategia y objetivos de negocio en capacidades o competencias necesarias y estas

convertirlas a su vez, en prácticas de recursos humanos que incrementen el valor del

capital humano desde un marco de contribución y valor añadido.

102
REFERENCIAS

AbuKhalifeh, N. Ala`a, (2013). The Antecedents Affecting Employee Engagement and

Organizational Performance. Canadian Center of Science and Education, Asian

Social Science; Vol. 9, No. 7; 2013.

Acedo, F. J., Barroso, C., & Galán, J. L. (2006). The Resource-Based Theory:

Dissemination and Main Trends. Strategic Management Journal, 27, 621–636.

doi:10.1002/smj.532.

Ahmed, Ishfaq y Ramzan, Muhammad. (2011). Relationship between Perceived Fairness

in Performance Appraisal and OCB: Mediating Role of Organizational

Commitment. International Journal of Academic Research, Vol. 3. No. 5.

September, 2011, Part I.

Amit, R., & Schoemaker, P.J.H. (1993). Strategic Assets and Organizational Rent.

Strategic Management Journal, 14:33-46.

Bhatt, P. (2011). Linking of HR Strategy with Investor Satisfaction through

Organizational Capabilities: An Empirical Study. Journal of Marketing and

Management, 2 (2), 22-37. Bangalore University, Bangalore, India.

Barney, J. (1991). ‘Firm Resource and Sustained Competitive Advantage.’ Journal of

Management, 17, 99–120.

Bocean, C. (2011). Impact of Training and Business Performance: Case of Petrom, The

Young Economist Journal.

Bontis, N. (1999). ‘Managing Organizational Knowledge by Diagnosing Intellectual

Capital: Framing and Advancing the State of the Field’. International Journal of

Technology Management, 18, 5–8, 433–462.

103
Bontis, N. (2001). “Assessing Knowledge Assets: A Review of the Models used to

Measure Intellectual Capital”. International Journal of Management Reviews,

Vol. 3 No. 1, pp. 41-60.

Boudreau, JW & Ramstad PM (2006). Talentship and Human Resource Measurement

and Analysis; From ROI to Strategic Organizational Change, Human Resource

Planning 29(1).

Carmeli, A., 2004. “Strategic Human Capital and the Performance of Public Sector

Organizations”. Scandinavian Journal of Management, 20(4): 375-392. Chaganti,

R., P.G. Greene, 2002.

Collins, J. C. and Clark, D. K. (2003). Strategic Human Resource Practices, Top

Management Team Social Networks, and Firm Performance: The Role of Human

Resource Practices in Creating Organizational Competitive Advantage. Academy

of Management Journal, 46(6), 740–751.

Crook, R., Todd, S. & Combs, J., Woehr, D. (2011). Does Human Capital Matter? A

Meta-Analysis of the Relationship between Human Capital and Firm

Performance. Journal of Applied Psychology of American Psychological

Association 2011, Vol. 96, No. 3, 443–456 0021-9010/11/DOI:

10.1037/a0022147.

Chang y Chen (2009). Does Intellectual Capital Mediate the Relationship Between HRM

and Organizational Performance? Perspective of a Healthcare Industry in

Taiwan. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 20,

No. 9, September 2009, 1965–1984.

104
Chuang & Liao (2010). Strategic Human Resources Management in Service Context:

Taking Care of Business by Taking of Employees and Customers, Personnel

Psychology, 63, 153–196.

Dyer, L, & Reeves, T. (1995). "Human Resource Strategies and Firm Performance:

What Do We Know and Where Do We Need To Go?” Paper Presented at The

10th World Congress of The International Industrial Relations Association,

Washington, DC, Pearson.

Gardner, Dyne, & Pierce, (2004). The Effects of Pay Level on Organization-Based Self-

Esteem and Performance: A Field Study. Journal of Occupational and

Organizational Psychology (2004), 77, 307–322.

Hassen, R. (1995). “Factors Correlated with Trainees’ Turnover and Human Capital

Investment: Suggested Model and Applied Study”. PhD dissertation, Faculty of

Commerce, Alexandria University, Alexandria.

Hatch, N. W., & Dyer, J. H. (2004). Human Capital and Learning as a Source of

Sustainable Competitive Advantage. Strategic Management Journal, 25, 1155–

1178. doi:10.1002/smj.421.

Hitt, M. A., Bierman, L., Shimizu, K., and Kochhar, R. (2001). Direct and Moderating

Effects of Human Capital on Strategy and Performance in Professional Service

Firms: A Resource-Based Perspective’. Academy of Management Journal, 44, 1,

13–28.

Ismail, W. & Omar, R. (2010). The Relation of Strategic Human Resource Practices with

Firm Performance: Considering the Mediating Role of Resource Based View.

Journal of Asia Pacific Studies (2010) Vol. 1, No 3, 395 -420.

105
Jamal, W. & Saif, M. (2011). Impact of Human Capital Management on Organizational

Performance. European Journal of Economics, Finance and Administrative

Sciences ISSN 1450-2275 Issue 34.

Khalique, M., Shaari, J., Isa, A., & Ageel, A. (2011). Role of Intellectual Capital on the

Organizational Performance of Electrical and Electronic SMEs in Pakistan.

International Journal of Business and Management. Vol. 6, No. 9.

Lee, F y Lee, T. (2010). The Relationship between Human Resource Management

Practices, Business Strategy and Firm Performance: Evidence from Steel Industry

in Taiwan, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 21,

No. 9, July 2010, 1351–1372.

Lepak, D. P. and Snell, S. (1999). “The Human Resource Architecture: Toward a Theory

of Human Capital Allocation and Development”. Academy of Management

Review, Vol. 24, pp. 31-48.

Maani, A. & Jarada, N. (2010). Impact of Human Capital on the Organization

Performance. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business

Philadelphia University – Jordan. Vol. 2, No. 4.

Olu, O. (2011). Impact of Strategic Human Resource Practice on Corporate Performance

in Selected Nigerian Banks. Stratejikinsan Kaynaklari Uygulamalarmin

Nijerya'daki Bankalarin Kurumsal Performansi Ozerine Etkisi. 1 • Sayi: 3 •

Temmuz SS. 339-347.

106
Park, H. J., Mitsuhashi, H., Fey, C. F., & Bjorkman, I. (2003). The Effect of Human

Resource Management Practices on Japanese MNC Subsidiary Performance: A

Partial Mediating Model. International Journal of Hu- man Resource

Management, 14, 1391–1406. Doi: 10.1080/ 0958519032000145819.

Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of

Work Force. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Purcell, J. (2002). Sustaining the HR and Performance Link in Difficult Times. CIPD

Conference, Australia, Harro- gate.

Rose, R. & Kumar, N. (2006). The Influence of Organizational and Human Resource

Management Strategies on Performance. Performance Improvement; Apr 2006;

45, 4; ABI/INFORM Global pg. 18.

Schiemann, W. (2010). People Equity: A New Paradigm for Measuring and Managing

Human Capital. Human Resources Planning 29(1) 34-44.

Seleim, A. Ashour, A. and Bontis, N. (2006). Human capital and Organizational

Performance: A Study of Egyptian Software Companies. Management Decision,

45(4), pp. 789-80.

Seleim, A., Ashour, A. and Bontis, N. (2006), “Intellectual Capital in Egyptian Software

Frms”, The Learning Organization, Vol. 11 Nos 4/5, pp. 332-46.

Shieh, C. J. (2008). Effect of Corporate Compensation Design on Organizational

Performance. Social Behavior and Personality Journal, 36(6), 827-840.

Simó, P. & Sallán, J. M. (2008). Capital Intangible y Capital Intelectual: Revisión,

Definiciones y Líneas de Investigación. Departament d’Organització d’Empreses,

Escola Tècnica Superior d’Enginyeries Industrial i Aeronàutica de Terrassa.

107
Simon, K.H. y Akhton, S. (2003): “Human resource managements practices, strategic

orientations, and company performance: a correlation study of publicly listed

companies". The Journal of American Academy of Business. Vol. 2 nº 2. pp. 510

a 515.

Starbuck, W. H. (1992), “Learning by Knowledge-Intensive firms”. Journal of

Management Studies, Vol. 29, pp. 713-40.

Steward, T. (1997). Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. Doubleday

Currency, New York, NY.

Úbeda, M. (2005). There is an Interrelationship between Human Resource Management,

Training & Knowledge Management? Empirical Evidence. University of

Alicante, Spain.

Ulrich, D. (1997). "Measuring Human Resources: An Overview of Practice and A

Prescription for Results". Human Resource Management, 36(3): 303-31.

Ulrich, D. (1998). "Intellectual capital=competence × commitment". Sloan Management

Review, 39(2): 15-26.

Wang, M. & Shieh, C. (2008). Effect of Human Capital Investment on Organizational

Performance. Social Behavior and Personality, 36(8), 1011-1022. Chang Jung

Christian University, Taiwan, ROC. Fu-JIn Wang Aletheia University, Taipei,

Taiwan, ROC.

108
Wilson, B. and Henseler, J. (2007), “Modeling reflective higher-order constructs using

three approaches with PLS path modeling: A Monte Carlo comparison”,

Australian and New Zealand Marketing Academy Conference, Otago, Australia,

pp. 791-800.

Wright, P. M., McCormick, B., Sherman, W. S., & McMahan, G. C. (1999). The Role of

Human Resource Practices in Petro-Chemical Refinery Performance.

International Journal of Human Resource Management, 10, 551–571.

Yang & Lin, (2009). Does Intellectual Capital Mediate the Relationship Between HRM

and Organizational Performance? Perspective of a Healthcare Industry in

Taiwan. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 20, No.

9, September 2009, 1965–1984.

Yiannis, T., Loannis, S., Nikolaos, K. (2009). Performance Management and Reward,

American Institute of Physics, CP1148, Vol. 2.

109
APÉNDICE A

MODELO DE VALOR AÑADIDO Y CONTRIBUCIÓN

DEL CAPITAL HUMANO

110