APLICACION DE UN MODELO DE CONTROL ? veevcoooe DEGESTION EN ENFERMERIA Claudio Robles Tapia. Ble iCol2i 3 Resumen gernINTRODUCCION | _inmoouecon dis oss -oc tae ee “oy eearemermera Seo craton sper seins ea casper | consume en el mismo momento en que se | or soot ETO site eae tanooge | Frente a estas interrogantes, los autores proponen un modelo de direccion fempresarial adaptado con indicadores de Salud, que es apicable tanto aa Insticion como un todd (nospital) como también a luna unidad de negocios especiticas {servicio}. DESCRIPCION DEL MODELO: THE BALANCED SCORECARD (KAPLAN, 1996) EI "Balanced Score Card” BSC) 0 “Panel {de control propuesto por Robert Kaplan y David Norton de a Escuela de Harvard en 1990, surgib como un sistema de monitoreacion de indicadores. Atraves de estos afos, este sistema ha evolucionado a Un sistema de Direccién Estratégica. Los ‘objetivos y medidas de este modeto por io tanto son dervados desde la vision, isin yestrategia dela organizaci, Laestructura original det Balanced Score. Card se basa en cuatro perspectvas: 1) Financlera, 2) Cliente, 3) Proceso Internos del negocio y 4) aprendizaje y crecimiento. Esta estructura" debe traducir la mision. ya estrtegie de une unidad de negocios 2 objetivos tangibles y mediables, mostrando un balance ente los resultados externos que esperan los ‘auenos”y lentes, ylos resultados internos producto de los procesos incernos del negocio y det ‘aprendizaje crecimiento que se ha tenido, Dicho de ovo modo se balancean las medidas de los resultados de los extuerz0s ppasados y las medidas que conducen af Sesempero futuro, Perspectiva Financlera: Segun kaplan y Norton, dependiendo del ciclo de vida en que la empresa se lencuenitre -crecimiento, sostenimiento cosechar exsten tes temas nancieros que guian las extrategias de negocios. 1. Grecimients det ingreso. Se refiere a la ‘expansion de productos, nuevos Clientes y mercados, cambio y revalorzacion de fos productos y servicios con mayor valor agregado, ‘arte en rics2. Reduceién de costos y mesoranento dela productvidadl Se refiere alos, esfuerz0s para bajar los cosios drectos e indirectos de productos y servcios y Avid recursos comunes con otras unidades de negocios, 2. Uiuzacten de los actives /estrategia de ‘a inversion: Se refiere a obtener mayor usilacion de fos actwos fies, utlizacion Se fs recursos que frecuersemente no han sido usados en toda sucepacad @ nuevos negocios, recursos escasos Usados mas eficientementey eliminacion de activos que 0 proporcionan retornos adecuados a su valor de mercado. Puesto que enfermeria esti en un nivel! ‘peracional en las erganizacienes de salud, ff aspecto financiero en el que participa activamente sera en le reduecion de costos y mejoramlento de ta productividad. Perspectiva Cli e: En la perspectva cliente el Balanced Score Card, la empresa identfica al chente {ymercados en los cuales elloshan elegidos Competir. Para ello, tiene un grupo de medias Cuota det Mercado: Proporcién de negactos en un mercado {dado fen términos de numer de centes, venta de délares © unidad de volumen Vendido} que una unidad de negocios tiene. Adquisicién del Cliente: Tasa, en términos absolutes o relatives, fen la cual una unidad de necocios atrae o gana mis clientes o negocios Retencién del Cliente: “Taea, en terminne aheniutoe 9 relativos, fenla cual una unidad de negocios retiene (© mantiene relaciones expedias con sus chentes Pyros ene Satistaccién det Cliente: Rentabilidad neta de un cliente, 0 un segmento, despues de restar el gasto Unico requerido para ese ciente Para enfermerla el aspecto satistaceién del cliente en forma directa serd e! que (Quiar! sus indicadores Perspectiva Procesos Internos del Negocio En esta perspectiva se identfican los procesos que son mas crlicos para alantar fos objeovos de los chentes y accionitas Habitualmente los objetivos de esta erspectva siguen a lot objetvor de os Cente y fanciers. En el BSC se recomienda inci con et proceso de innovacién, el cual identifica ecesidades actuales y futuras de los lentes y desarolar nuevas sluciones para estas necesidades. Luego se sigue con tos procesos de operaciones, eel cual se lentregan productos servicios alos lentes cexistentes. En este proceso los abjetvos mas importantes son la excelencia operacional y la reduccién de costos en procesos de ‘manufactura y entrega de servicios, y por ‘time, terminar con los servicios post venta, [os cuales ofrecen servicios después de la venta que agregan valor a los productos 0 servicios de una compania recibidora por el cliente, Para Enfermeria el centrarse en los procesos de operaciones es clave pare ‘mejorar la gestion de los servicios de fos cuales pertenece. Perspectivs rendizaji Crecimiento: En esta cuarta y Ghima perspectiva se esarrllan objetives y medidas para quiar el aprendizaje y crecimiento organzacional Ella proporcionard ta infraestructura y ‘onduccién para alcanzar la excelencia en ‘resultados de as tres primeras perspectivas ‘de Score CardLas ses Categorias principales de estas jerspectivas son 19 copacidad de Ios Eiplescios, capaadad de los sistemas de Gformacien, moavacion, empoderamiento ialineamiento del personal con fos Jojetvos de 1a organvzacion (clima organzactonal) Para enfermeria es clave e! aspecto det personal eno que serie a la mouvacién | yatneamiento con a mison, como tambien | continue reccije de capacitacion. MATERIAL Y METODO_ Este trabajo se reallz0 a través det campimiento de las siguientes tapas 1 Adsatacion del modelo BSC de Kaplan y Norton con indicadores de Gestion en. Salud 2.Propuesta de plantilas de ‘moniorizacion de indicadores 3 Vanidacion del Modelo Adaprado a Salud 1.- Adaptacién del Modelo con indicadores de Gestion en Salud: Los indicadores que se muestcan a continuacién fueron planteados ini tlalmente en 1997. Posteriormente se validaron en 1998 incorperando otros que ro estaban y que serian mencionados en los resultados. En cada perspectiva se tomaron los aspectosidentiicados corro mas relevantes pata la gesion de entermetia, A saber: Perspectiva financiera: En forma indivecta se miai® ta productividad y la reduccion de costos. Los Incicadores medicos fueron’ Margen Neto y Leverage. Perspectiva cliente: Se tom6 la medida de Savstaccion del cliente (paciertey" en basea indicadores de Seguridad del paciente y de bienestar Los Indicadores mecidos fueron: promedio de dias de estadas, caidas, escaras, errores de medicacién, tasa de Infecciones intrahospitalarias, y nlimero de reclamos. | Perspectiva procesos: En. esta perspectiva se tomo | tundomentaimente lo que se refiee ala | peracén misma Los lcadores a medie | meron relacon con: ta utilizacion de | camas, indice ocupacional, indice de | fustitucion y promedio diario de camas ocupadas. Fe eeee eee ieee continuation se derwron de fa ute | perspecwve: aprenctzaje © innovacion del Sora rspectivi ‘Aunque se sabe que tienen una | correlacion negativa. débil con la | setisfaccién faboral, se tomaron los, | Indicadores de ausentismo labor: | {rimero de dias), como un primer inicio para detectar cima organizacional. Por otro [lado se tomaron las horas de | capacitacién impartida que nos orienta | et grado de preocupacién por el personal | Perspectiva de Desarrollo: Se refiere a todos aquelios indicadores, cuali 0 cuantitativos que reflejan la extension y proyeccién de la empresa | linstitucion, servcicio, etc.) En los servicios asistenciales del Hospital U.C., se acoté a la realizacion de algun proyecto de capacitacién externo especifico. fcuadio N'1)2.- Propuesta de plantitias de Monitorizacion de Incidents Estas planailas contemplan tanto 135 metas somo los resultados estarcaves ue (on los que s€ u:an habituamente cn nuestra institucion. Algunos resultados «stn modiicados. como tambin ls metas ara el proxime ano por exzones de Fespardo instucional fedacro 2, 3. Validacion del Modelo Ada tado en Salud en Hospital Clinito, uc Este modelo se pico a todos es setcicag 1€05 en el ano 19798. Eajo Ios mee, estindares, (Cada enfegnse#a contin cor peesenys Yy evaluo SUS resutados on Base a oe etindares propuestos — RESULTADOS Y CONCLUSIONES: Lavalidacion del modelo ent ano 1998 permitid precisar con mas cetalles Indicadores ce salud mas relevantes para se° monitorizados, enfaizando el aspecto asstencialy de proceso [elienteexterno | y {de personal [cliente interno), En la perspectiva finenciera xe mantuxvieron fos mismos indicadores. En ta Passpectiva cliente se precisaron indicadores | de sequridad en base al cumpiimiento de ncrmas de prevencion de riesgos lineccones intcanospitalaias, Incidentes et En la perspectiva personal, se precs6 e! ausertsmo labora disgregando segin ss ‘ausas enlicencias medicas, accident det trabajo yaccidentes de trayecto, Seine tambien el indice de rotacion de persona}, como un indicador que pudieran apurtar .2 evaluar satistaccién laborat Enias perspectvas de proceso, e sumo 4 ls indicadores de utlzacién de cams, I contro! de stock (redefinicion) y la REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS sudtoria de vegstios cle en ermera con ef finde estandaazer Porcitimo, en a perspectva desaroto, los indicadores s¢ ampliaron con ta mecicidn det porcenaye de publicadones Y presentacion externas a la insitucion, En resumen se puede decir que: |.La aplicacion del modelo 8SC en ures forma inicial de monitorzacién de Indicadores es clavamente ayuuador en defini y controlar la gestion de un senacio clinic, yes flexble en eiminar ‘ mncorporar nuevos indicadoves que Imidan el rel ogro de cada una de las Perspectivas aisenacas 2.01 usar este modelo en coca una instituclén permite comparar y evaluar ‘resultados en una forma mucho mas objetnva, 3 Para la persona que lo va‘ usar por ‘pnmera vez, se teconenda comparar los resutados obtenides con el estandar Fado mensualmente, con anaisis cada tres meses. Posteriormente con el resuikado anual, se fan las metas © cestandares para el proximo ano, 1 Kaplan, Davi, W (196) :"The Balanced Score Car Transtating Steg no Actin’ Hard fusiness Schoo Press, Boston Massachusets, 2 Ma. Chales, Gareth J “Administactn Estado: un ntoge grad” Ein, MC Grow Hl, 19 ‘ Estindres Mics (1997) Hosptial ino Unie Cascade Chie,cyaDno1 CUAPTACION DEL MODELO “ THE BALANCED SCORECARD" AL HOSPITAL CLINICO. Bio scree | Seeeee, [Seen |e a sore, | See | ee Sa |e, | ere Bato | jeeees |e [or ‘Bas [O30 Er aosee. (Sacer onoonse :UADRO 2 “ EVALUACION DE LA GESTION DEL SERVICIO DE RECUPERACION CARDIOVASCULAR EN 1997 Y PROYECCION DE 1998". manocs| ros Tisramenme [aseeeen [Aus on i rece pt