Mapa de Operaciones Telecom Ampliado® (eTOM) Version Española de GB921 - v4.0

Mapa de Operaciones Telecom
ampliado® (eTOM)
El Marco de Procesos de Negocios
Para la Industria de Servicios de la Información y de las
Comunicaciones
GB921
Versión 4.0 para Votación de los Miembros Febrero 2004
© TeleManagement Forum 2004
©TeleManagement Forum 2004 GB921v4.0

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página ii
Resumen
El Mapa de Operaciones Telecom ampliado ® es una iniciativa en curso del

TM Forum para proveer un marco de procesos de negocios destinado a
proveedores de servicios y a otros actores dentro de la industria de las
telecomunicaciones. El Mapa de Operaciones Telecom Ampliado® del TM
Forum (o simplemente eTOM) describe todos los procesos de la empresa que
requiere un proveedor de servicios y los analiza en diferentes niveles de
detalle según su significado y prioridad para el negocio. Para tales compañías,
sirve de plano-piloto para la dirección de procesos y provee un punto de
referencia neutro para las necesidades de reestructuración de procesos
internos, asociaciones, alianzas y acuerdos generales de funcionamiento con
otras empresas. Para los proveedores, el marco eTOM traza los límites
potenciales de componentes de software que deben alinearse con las
necesidades de los clientes, a la vez que procura una perspectiva de las
funciones requeridas, las entradas y salidas (inputs, outputs) que deben
soportar los productos.
Lo que confiere una fuerza particular al eTOM como marco de procesos de

negocios es que forma parte de la iniciativa NGOSS del TM Forum (Sistemas
de Operaciones y Software de Nueva Generación) y sirve de vínculo con otros
trabajos que se realizan en relación con los NGOSS.
El trabajo del eTOM ha consolidado y mejorado el precedente Mapa de

Operaciones Telecom del TM Forum, de tal forma que el eTOM establece una
visión para la industria a fin de que pueda competir exitosamente a través de
la implementación de enfoques dirigidos a los procesos de negocios en la
gestión de la empresa. Esto incluye asegurar la integración de todos los
sistemas vitales de apoyo a la empresa concernidos con suministro del
servicio y soporte del servicio. El enfoque del marco eTOM se centra en los
procesos de negocios utilizados por los proveedores de servicios, los vínculos
entre estos procesos, la identificación de interfases al igual que el uso que
múltiples procesos dan al cliente, al servicio, a los recursos, al
proveedor/asociado y a otro género de información.
Desde el más alto nivel de la empresa en su conjunto, el modelo eTOM define

un marco de procesos de negocios que utiliza la descomposición jerárquica
para estructurar los procesos de negocios. Define asimismo las descripciones
para cada proceso, la relación entre éstos al igual que otros elementos claves.
El marco eTOM representa la totalidad del entorno de una empresa
proveedora de servicios y ha sido definido en la forma más genérica posible,
de tal manera que es independiente de la organización, de la tecnología y del
servicio que lo utilice.
Marco de Procesos de Negocios eTOM Página iii
El marco eTOM puede emplearse como herramienta para analizar los

procesos existentes de una organización y para desarrollar nuevos procesos.
Al aplicar el marco eTOM, es posible identificar diferentes procesos que
procuran la misma funcionalidad comercial, eliminar duplicaciones, detectar
lagunas, acelerar el diseño de nuevos procesos y reducir la discrepancia. Con
el empleo del marco eTOM es posible evaluar el valor, el costo y la
performancia de procesos individuales dentro de una organización.
Las relaciones con proveedores y asociados pueden facilitarse por vía de la

identificación y categorización de los procesos utilizados en las interacciones.
De manera similar, los procesos vitales de la relación-cliente pueden
identificarse y someterse a una evaluación para determinar si están
funcionando como se requiere a fin de satisfacer las expectativas de los
clientes.
Esta versión del Marco de Procesos de Negocios eTOM (GB921 versión 4.0)),
ha sido actualizada para tener en cuenta la evolución que se ha operado
desde la última publicación aprobada del eTOM (GB921 v3.0). Ha sido
reestructurada en un documento principal y en varios apéndices. El paquete
general contiene la descomposición de nuevos procesos, el detalle de los
flujos de proceso, información en uso por el marco eTOM en un entorno inter-
empresa, junto con una Nota de Aplicación por separado referente a los
vínculos eTOM-ITIL. También incluye la definición de terminología para
facilitar el empleo del eTOM como una “lingua franca” para la comunicación
interna y externa de una empresa.
Con estas mejoras y ampliaciones, el marco eTOM provee una base sólida a
la que podrá recurrir la industria para abordar el análisis y la concepción de
procesos de negocios, pero también para guiar la especificación y el
desarrollo subsiguiente de soluciones OSS/BSS. Describe procesos
operacionales al nivel de detalle requerido para una mejor comprensión y
optimización, extendiendo esta descripción al resto de la empresa con objeto
de procurar una visión total a través de todas las áreas de proceso. El trabajo
del eTOM se vincula con otras actividades de la industria que han sido
abordadas (p.ej. ITIL), de tal manera que puede utilizarse hoy para guiar el
desarrollo y brindar un apoyo en la concepción de soluciones de gestión para
empresas individuales y dentro de éstas.
Si desea mayor información sobre el marco eTOM y ejemplos de su

utilización, visite el Sitio Web del TM Forum
www.tmforum.org.

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página iv
Aviso
El TeleManagement Forum (“TM Forum”) ha puesto

todo de su parte para asegurar que el contenido de
este documento sea lo más preciso. El usuario de
este documento asumirá cualquier riesgo por su
propia cuenta por concepto de la utilización que
destine al presente documento. Bajo ninguna
circunstancia el TM Forum será responsable por
daños directos o indirectos o por costos o pérdidas
que resulten del uso de este documento por parte de
su destinatario.
Este documento está protegido por derechos de autor

detentados por el TM Forum. Sin el debido
consentimiento de este último, las compañías que no
son miembros del TM Forum no tienen autorización
para realizar copias (impresas o electrónicas) de este
documento borrador, excepto si son para su uso
interno y por el solo propósito de hacer comentarios
sobre este trabajo dirigidos directamente al TM
Forum. Este documento podría estar sujeto a
derechos de patente por parte de uno o más
miembros del TM Forum, en conformidad con el
acuerdo de Derechos de Propiedad Intelectual entre
el TM Forum y sus miembros, al igual que por no-
miembros del TM Forum.
Para petición de informes, dirigirse a la oficina del TM

Forum:
89 Headquarters Plaza North

Suite 350
Morristown, NJ 07960-6628
USA
Tel.: +1 973-292-1901
Fax: +1 973-993-3131
e-mail: info@tmforum.org
Sitio Web TM Forum: www.tmforum.org

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página v
Nota sobre esta Traducción de la Versión Original en

Inglés del documento GB921v.4.0
La versión oficial del presente documento fue elaborada en el

idioma inglés. Este documento ha sido traducido al ESPAÑOL
por ARCHITELCO (www.architelco.com) para comodidad de
los lectores hispanohablantes. El TeleManagement Forum no
se hace responsable por esta traducción ni por las
imprecisiones o malentendidos que podrían suscitarse en el
presente documento, en la medida en que se concederá
fiabilidad a esta versión en el idioma ESPAÑOL en sustitución
de la versión oficial original, presentada en el idioma inglés.
Este es una traducción completa de todo el documento

GB921v.4.0 (excepto la lista de Acrónimos), que incluye
asimismo la traducción de diagramas, figuras y tablas como
aparecen en la versión original en el idioma inglés.

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página vi
Reconocimientos
Mapa de Operaciones Telecom ampliado ®

(eTOM)
El Marco de Procesos de Negocios
Colaboradores Publicación 4.0
Esta publicación del Mapa de Operaciones Telecom mejorado (eTOM) TM, a saber, el Marco
de Proceso de Negocios Versión 4.0, es el resultado de esfuerzos combinados por parte de
un amplio grupo de individuos pertenecientes a distintas corporaciones a través del mundo.
Más notable es, sin embargo, la participación de numerosos proveedores de servicios. Los
conocimientos y el compromiso a la hora de hacer aportaciones y participar en discusiones
son aquí grandemente apreciados. El equipo de base, listado a continuación con un asterisco
que precede a sus nombres, empleó un tiempo significativo y tuvo una gran participación en
la realización de esta obra.
Los colaboradores que tuvieron participación en el programa de trabajo que tuvo por
resultado la publicación previa aprobada (GB921 v3.0) fueron reconocidos en dicho
documento. Los principales colaboradores de la presente publicación que tuvieron parte en el
desarrollo de este documento, son:
¾ Enrico Ronco, Telecom Italia, eTOM Team Leader

¾ Viviane Cohen, Amdocs
¾ David Milham, BTexact Technologies
¾ Jose Ricardo Formagio Bueno. Fundaçao CPqD
¾ Jane Hall, Fraunhofer Fokus
¾ Frank Birch, Fujitsu
¾ Masayoshi Ejiri, Fujitsu
¾ Krzysztof Samp, ITTI
¾ Johan Vandenberghe, Lucent Technologies
¾ Greg Fidler, Practical Enterprise Architecture (antes con Telstra)
¾ Martin Huddleston, QinetiQ
¾ Nick Webb, Qinetiq
¾ Alfred Anaya-Dubernard, Telcoremance, (antes con Accenture),

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página vii
¾ Jesús Arango Riego, Telefonica Móviles

¾ Oscar Duenas, Telefonica Móviles
¾ Veli Kokkonen, Telia Sonera
¾ Michael Richter, Telstra
¾ Mike Kelly, TM Forum
También son aquí grandemente apreciadas las valiosas aportaciones, comentarios y críticas
direccionales por parte de las siguientes personas:
¾ Balbinder Dhami, Amdocs
¾ Ravi Ravishankar, Cisco Systems
¾ John Strassner, Intelliden
¾ Members of IST project AlbatrOSS
¾ Thomas Tenevall, Ki Consulting
¾ Dave Campbell, MetaSolv Software
¾ John Reilly, MetaSolv Software
¾ Kazumi Kuwabara, NTT Comware
¾ Pete Stringer, Qinetiq
¾ Wayne Floyd, Sprint PCS
¾ John Russell, Telecom New Zealand
¾ Jesús Bragado, Telefonica Móviles
¾ Daniel Paul, Telefonica Moviles
¾ Daniel Perez, Telefonica Moviles
¾ Roger Cutts, Vodafone
¾ Yigal Gur, MCI
Agradecemos en particular a Enrico Ronco, de Telecom Italia Lab, quien ha sido capaz de
hallar un rumbo a través de la variedad de enfoques y presiones de que ha sido objeto este
trabajo, guiando una vez más al equipo eTOM a otro logro mayor con esta publicación. El
equipo está siempre en espera de aportaciones continuas y participación en los trabajos en
curso que se realizan sobre el eTOM. Gracias por hacer del Mapa de Operaciones Telecom
mejorado (eTOM), el modelo por excelencia de la industria Telecom y de los procesos de
negocios de los Servicios de Información.

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página viii
Acerca del TeleManagement Forum
El TeleManagement Forum es un consorcio internacional de proveedores de servicios de

comunicaciones y sus suministradores. Su misión es ayudar a los proveedores de servicios y
operadores de red para que automaticen sus procesos de negocios de manera rentable y
oportuna. Específicamente, el trabajo del TM Forum incluye:
¾ Establecer una dirección operacional en forma de procesos de negocios.
¾ Concordar en cuanto a la información que necesita fluir de un proceso de
actividad a otro.
¾ Identificar un entorno de sistemas realistas para dar soporte a la
interconexión de sistemas de soporte operacionales.
¾ Permitir el desarrollo de un mercado y productos reales para integrar y
automatizar los procesos de operaciones de la industria de las
telecomunicaciones.
Los miembros del TM Forum incluyen proveedores de servicios, operadores de red y
suministradores de equipo y software para la industria de las telecomunicaciones. Con esa
combinación de compradores y proveedores de sistemas de soporte operacionales, el TM
Forum está en condiciones de lograr resultados en forma pragmática que conlleven a las
ofertas de productos (por parte de compañías miembros) al igual que a especificaciones
escritas.

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página ix
Acerca de este documento
Este es un manual del TM Forum. El formato/manual es utilizado, por ejemplo, cuando el

documento expone una parte ‘fundamental’ del enfoque del TM Forum para automatizar los
procesos de negocios.
Ciclo de Vida del Documento
El «Mapa de Operaciones Telecom mejorado ® (eTOM) TM, es decir, el Marco de Procesos de

Negocios para la Industria de Servicios de la Información y de las Comunicaciones, se hace
público como Versión Aprobada del TMF Publicación 4.0 y con número de Manual 921». El
TeleManagement Forum ("TM Forum") espera seguir desarrollando estos trabajos con base en:
¾ Mayor investigación y alineación con el funcionamiento de otros procesos
intersectoriales
¾ Significativos comentarios y aportaciones de los miembros
¾ Coordinar el trabajo con otros equipos del TM Forum, incluyendo el Equipo
de Sistemas y el Equipo de Datos e Información Compartida
¾ Trabajo adicional para proveer descomposiciones y flujos de procesos
adicionales
El Mapa de Operaciones Telecom mejorado, que en lo sucesivo se denominará Marco de
Procesos de Negocios del TM Forum, o simplemente eTOM, sustituye al Mapa de Operaciones
Telecom del TM Forum (TOM), GB910 Versión 2.1, al igual que previas publicaciones del mismo
eTOM. .
Todos los documentos aprobados por el TM Forum (al igual que todos aquellos que fueron
aprobados previamente por el TMF) han sido sometidos a una formal revisión y a un proceso de
aprobación. El Equipo de Gestión Estratégica del TM Forum, dirigido por el Presidente del TM
Forum, aprobó este documento para ponerse a disposición de los miembros del TM Forum.
Este documento seguirá sometido a un control de cambios. Este tipo de documento puede
considerarse un “documento viviente”, que captura y comunica los conocimientos, enfoques y
prácticas actuales. Se realizarán actualizaciones adicionales en razón del trabajo detallado en
curso en el TM Forum y en la industria.
Se alienta a los individuos y las compañías que no son miembros del TM Forum para que
aporten comentarios sobre este documento. No obstante, para que estos últimos puedan ser
considerados, una renuncia de derechos de copyright debidamente firmada deberá
presentarse ante las instancias del TM Forum en conformidad con los derechos de propiedad
intelectual. Para obtener esta forma, favor de contactar al TM Forum.

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página x
Validez del Documento
Esta versión del Marco de Procesos de Negocios eTOM puede considerarse válida hasta que
sea actualizada o reemplazada.
Cómo Obtener una Copia
Una copia electrónica del Marco de Procesos de Negocios eTOM puede descargarse en el
Sitio Web (http://www.tmforum.org). Favor de contactar a la Oficina del TM Forum (véase
previamente los detalles de contacto, o por vía del Sitio Web) para mayor información.
Para aportar comentarios a este documento
Los comentarios deberán hacerse por escrito y dirigidos a los contactos listados a continuación para ser
revisados conjuntamente con el equipo de proyecto. Favor de enviar sus comentarios y aportaciones a:
Enrico Ronco, Telecom Italia Lab
Responsable del Equipo eTOM
enrico.ronco@telecomitalia.it
Mike Kelly, TM Forum

Responsable del Programa eTOM
mkelly@tmforum.org
Sea específico. Considere como si estuviese en un equipo que está tratando de producir un solo
documento a través del proceso de evaluación de numerosos comentarios. Sabremos apreciar las
aportaciones específicas significativas. Buscamos más aportaciones que ‘discursos prolíficos’; sin
embargo, una ayuda estructural y en la redacción del documento serán bienvenidas si se obtiene con
ello una mayor claridad.
Antecedentes del Documento
Versión Fecha Objetivo

TOM 10/98 Versión de Evaluación presentada al público para
Versión de comentarios
Evaluación Reemplaza el Modelo de Procesos de Negocios
1.0 Gestión del Servicio

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página xi
TOM 4/99 Actualizar la Versión de Evaluación Pública para

Versión de ser comentada por los miembros y trabajo
Evaluación realizado para validar las entradas/salidas de los
1.1 diagramas.
Reemplaza al TOM 1.0
TOM 11/99 Actualizar la Publicación exclusiva para
Versión de Miembros y para Aprobación de Éstos
Evaluación TOM 1.1 Actualizaciones de los Comentarios y
2.0 Observaciones del Público y de los Miembros
Actualizaciones de entradas/salidas de
diagramas
Revisiones significativas y reescrituras para
mayor claridad y fácil lectura
Actualización del Lenguaje para que incluya la IP,
la telefonía móvil y los inalámbricos
Introducción a la dirección e-business
Indicación de la Nota de Aplicación del 3 TOM en
Apéndice:
-GIA
-Gestión del Rendimiento de los
Móviles/Inalámbricos, Gestión del Acuerdo sobre
la Itinerancia y Gestión de Fraudes
-Desarrollo y Reestructuración de Procesos
Etapas de Metodología Simples
Reemplaza al TOM 1.1
TOM 3/00 Aprobada por Miembros

Versión 2.1 Algunas actualizaciones en la redacción
Algunas actualizaciones y correcciones en
arañas o diagramas
Reemplaza la Versión de Evaluación 2.0
eTOM 5/01 Primera Publicación del documento Marco de
Versión de Procesos de Negocios eTOM con conceptos
Evaluación eTOM, integración eBusiness, descomposiciones
1.0 de procesos Gestión de la Relación Cliente y
flujos de procesos Gestión de Pedidos con
descomposiciones de procesos de los Niveles 1
y 2 y descripciones para cada proceso de Nivel 1
eTOM 10/01 Segunda publicación del documento Marco de
Versión de Procesos de Negocios eTOM con una extensión
Evaluación de la estructura eTOM, que incluye Estrategia y
2.0 Compromiso, Gestión del Ciclo de Vida de la
Infraestructura y del Producto, y Puesta en
Marcha y Soporte de las Operaciones, al igual
que las descomposiciones de procesos de los
Niveles 1 y 2 y descripciones para cada zona de
procesos.

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página xii
eTOM 12/01 Publicada para Evaluación Pública con alguna

Versión de reorganización de capítulos y cambios menores
Evaluación en el contenido en relación con la versión v2.0
2.5
eTOM 03/02 Publicada con cambios menores en el contenido
Versión 2.6 en relación con la v2.5 para reflejar los
comentarios recibidos
eTOM 04/02 Formato para ser publicado conforme al voto de
Versión 2.7 aprobación de los miembros y que lleva por
nombre completo “Mapa de Operaciones
Telecom mejorado (eTOM)"
eTOM 05/02 Publicada como un documento aprobado por el
Versión 3.0 TM Forum, con actualizaciones menores para
reflejar los comentarios recibidos. Los cambios
incluyen alineación del diagrama y
nombramiento del texto.
eTOM 05/03? Actualizada para recibir comentarios de
Versión 3.5 miembros y otras partes involucradas.
Expandida y reestructurada para incluir nuevos
procesos, descomposiciones y flujos, al igual
que para reorganizar más profundamente el
interfuncionamiento.
eTOM 11/03 Actualizaciones menores y material sobre
Versión 3.6 acuerdos de interfuncionamiento entre diferentes
empresas movidas hacia la nueva Nota de
Aplicación
eTOM 02/04 Actualización de la descomposición de procesos,
Versión 4.0 incluido el detalle, con algún reformateo en
forma tabular
Resumen de cambios en esta Versión
Esta versión del GB921 contiene los siguientes cambios principales en relación con el GB921
v3.0:
¾ Documento dividido en un documento básico (GB921) y varios Apéndices o
Addenda y Notas de Aplicación (véase Prefacio para mayores detalles)
¾ Más descomposiciones de proceso son provistas (véase Addendum D,
(GB921D))
¾ Se proveen ejemplos de flujos de proceso (véase Addendum F, (GB921F))
¾ Algunos nombres/detalles de proceso han sido actualizados a fin de reflejar
la experiencia de la industria en la aplicación del marco eTOM (véase
Apéndice 1 en este documento)
¾ En términos generales, el texto redundante ha sido suprimido y el documento
acortado para un mayor enfoque y para tener en cuenta la evolución que se
ha operado desde la última Publicación

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página xiii
¾ Se provee material relacionado con la comunicación e interacción inter-

empresa (véase Addendum B) y su Nota de Aplicación asociada (GB921C).
¾ También se provee una Nota de Aplicación por separado (GB921L)
concerniente a los vínculos eTOM-ITIL
Expectativas de futuras añadiduras
El Marco de Procesos de Negocios eTOM es un documento viviente que ha generado

grandes expectativas por parte de los miembros para su desarrollo continuo. El eTOM se
extenderá mediante la publicación de documentos Apéndice por separado que tratarán de
más detalles de proceso. Las actualizaciones y agregados al eTOM incluirán:
¾ Aportaciones significativas y continuas, comentarios y discusiones por parte
de los miembros del TM Forum.
¾ Enlace con otros trabajos de procesos que se realizan en la industria.
¾ Enlace con el trabajo del NGOSS del TM Forum.
¾ Aportaciones y trabajo de procesos a través de la puesta en aplicación de la
experiencia de los equipos del TM Forum, especialmente los proyectos
catalizadores.
¾ Trabajo continuo para desarrollar más descomposiciones de procesos, flujos
e interacción con aplicaciones de sistemas y datos.

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página xiv
Referencias
Documentos Fuente o Documentos Asociados
La siguiente Bibliografía provee información sobre documentos y libros que han contribuido al
desarrollo del Marco de Procesos de Negocios eTOM del TM Forum.
Bibliografía
1. ITU-T TMN Recommendation M.3010: Principles for a telecommunication management network, ITU-T, 02/00
2. ITU-T TMN Recommendation M.3200: TMN Management Services and managed areas, ITU-T, 04/97
3. ITU-T TMN Recommendation M.3400 : TMN Management Functions, ITU-T, 02/00
4. Telecom Operations Map, TMF, GB910, Evaluation Version 2.1
5. GR-2869-CORE, Telcordia Technologies Generic Requirements for Operations Based Telecommunications

Management Network (TMN) Architecture
6. The e-Process Edge, Peter Keen and Mark McDonald, Osborne/McGraw-Hill, 2000
7. e-Strategy: Pure and Simple, Michel Robert and Bernard Racine, McGraw-Hill, 2001
8. e-Business 2.0: Roadmap for Success, Ravi Kalakota and Marcia Robinson, Addison-Wesley, 2001
9. NGOSS: Development and Integration Methodology, TMF, TR 127
10. ‘Value Chain Issues facing the ICT industry’, TMF, TR 128
11. “eTOM – ITIL Application Note: Using eTOM to model the ITIL Processes”, TMF, GB921L
12. “eTOM – B2B Integration: Using B2B Inter-enterprise integration with the eTOM”, TMF, GB921B; and associated
“eTOM – Public B2B Business Operations Map (BOM) Application Note”. TMF, GB921C

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página xv
Índice de Materias
RESUMEN.................................................................................................................................................................. II
AVISO........................................................................................................................................................................IV
NOTA SOBRE ESTA TRADUCCIÓN DE LA VERSIÓN ORIGINAL EN INGLÉS

DEL DOCUMENTO GB921V.4.0 ............................................................................................................................ V
RECONOCIMIENTOS............................................................................................................................................VI
MAPA DE OPERACIONES TELECOM AMPLIADO ® (ETOM) EL MARCO DE
PROCESOS DE NEGOCIOS COLABORADORES PUBLICACIÓN 4.0 .................................................. VI
ACERCA DEL TELEMANAGEMENT FORUM..............................................................................................VIII
ACERCA DE ESTE DOCUMENTO ......................................................................................................................IX

CICLO DE VIDA DEL DOCUMENTO .................................................................................................................IX
VALIDEZ DEL DOCUMENTO........................................................................................................................... X
CÓMO OBTENER UNA COPIA ........................................................................................................................ X
PARA APORTAR COMENTARIOS A ESTE DOCUMENTO ..................................................................................... X
ANTECEDENTES DEL DOCUMENTO ............................................................................................................... X
RESUMEN DE CAMBIOS EN ESTA VERSIÓN ................................................................................................... XII
EXPECTATIVAS DE FUTURAS AÑADIDURAS ........................................................................................................... XIII
REFERENCIAS.....................................................................................................................................................XIV
DOCUMENTOS FUENTE O DOCUMENTOS ASOCIADOS .................................................................................. XIV
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................................XIV
ÍNDICE DE MATERIAS ....................................................................................................................................... XV
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS ................................................................................................................... XVII
PREFACIO.................................................................................................................................................................. 1
MARCO DE PROCESOS DE NEGOCIOS ETOM.......................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1- INTRODUCCIÓN AL MARCO DE PROCESOS DE NEGOCIOS ETOM .............................. 3
PROPÓSITO DEL MARCO DE PROCESOS DE NEGOCIOS ................................................................................. 3
¿QUÉ ES EL ETOM? ................................................................................................................................... 6
EL ETOM ES MÁS QUE UN DOCUMENTO...................................................................................................... 10
EMPLEO DE ESTE DOCUMENTO .................................................................................................................. 11
LECTORES BUSCADOS .............................................................................................................................. 11
BENEFICIOS DEL EMPLEO DEL MARCO ETOM ...................................................................................................... 13
CAPÍTULO 2 – EL MARCO DE PROCESOS DE NEGOCIOS ETOM............................................................ 14
VISIÓN BÁSICA DEL MARCO ETOM DE LA EMPRESA INDIVIDUAL ................................................................... 14
Vista Conceptual del Marco eTOM (Nivel 0) ................................................................................... 15
Visión del Marco eTOM por un Director General (Nivel 1) ............................................................ 18
Área de Procesos Operaciones Agrupaciones de Procesos de Nivel 1...................................... 20

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página xvi
Área de Procesos Estrategia, Infraestructura y Producto Agrupaciones

de Procesos de Nivel 1 ..................................................................................................................... 25
Área de Procesos Gestión de la Empresa Agrupaciones de Procesos de Nivel 1 .................... 30
INTERACCIONES EXTERNAS ....................................................................................................................... 32
ENFOQUE DE MODELIZACIÓN DE FLUJO DE PROCESO ................................................................................. 34
RESUMEN ..................................................................................................................................................35
CAPÍTULO 3 – LA EMERGENCIA DEL EBUSINESS DENTRO DEL MERCADO ICT ............................. 37
¿QUÉ ES EL EBUSINESS? .......................................................................................................................... 37
IMPLICACIONES DEL EBUSINESS PARA LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS ................................................... 38
Cómo puede un Proveedor de Servicios migrar hacia el eBusiness .......................................... 39
UN MODELO DE REFERENCIA EBUSINESS .................................................................................................. 40
Cliente................................................................................................................................................. 41
Proveedor de Servicios .................................................................................................................... 42
Proveedor de Complementos .......................................................................................................... 42
Intermediario...................................................................................................................................... 42
Suministrador .................................................................................................................................... 43
ANEXO A – CONCEPTOS ETOM ............................................................................................................. 44
PERSPECTIVA GENERAL ............................................................................................................................ 44
CONCEPTOS COMERCIALES ....................................................................................................................... 44
Marco eTOM y Conceptos de Implementación de Procesos ........................................................ 46
CONCEPTOS DE FLUJO DE PROCESO DE EXTREMO A EXTREMO .................................................................. 48
Flujos de Proceso del Marco de Procesos de Negocios eTOM ................................................... 49
Procesos Operaciones ..................................................................................................................... 50
Procesos Estrategia, Infraestructura y Producto .......................................................................... 52
ANEXO B – TERMINOLOGÍA Y GLOSARIO DE ACRÓNIMOS .............................................................. 53
TERMINOLOGÍA ......................................................................................................................................... 53
ACRÓNIMOS .............................................................................................................................................. 60
APÉNDICE 1 – EL NGOSS DEL TM FORUM Y EL ETOM ..................................................................... 63
Nota: Relación con Actividades de Estandardización (Normalización) ...................................... 64
APÉNDICE 2 – CAMBIOS EN LOS NOMBRES DE LOS PROCESOS DE LA
VERSIÓN 3.0 DEL MARCO DE PROCESOS DE NEGOCIOS ETOM A LA VERSIÓN 4.0 .................... 66

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página xvii
Índice de Figuras y Tablas
Figura 1.1: Marco de Procesos de Negocios eTOM - Procesos de Nivel 0 ....................................... 8
Figura 1.2: Marco de Procesos de Negocios eTOM - Procesos de Nivel 1 ...................................... 9
Figura 2.1: Estructura Conceptual del Marco de Procesos de Negocios eTOM............................. 15
Figura 2.2: eTOM Vista de Nivel 0 Agrupaciones de Procesos Vista de Nivel 1............................. 18
Figura 2.3: eTOM Agrupaciones de Procesos Verticales Operaciones (OPS)................................ 21
Figura 2.4: eTOM Agrupaciones de Procesos Funcionales Horizontales OPS .............................. 23
Figura 2.5: eTOM Agrupaciones de Procesos Verticales de Extremo a Extremo SIP.................... 26
Figura 2.6: eTOM Agrupaciones de Procesos Funcionales Horizontales SIP ................................ 28
Figura 2.7: eTOM Agrupaciones de Procesos Gestión de la Empresa ........................................... 30
Figura 2.8: El Marco eTOM y el entorno externo ............................................................................... 33
Figura 3.1: El Modelo de Referencia eBusiness................................................................................ 41
Figura A.1: Descomposición de Procesos de Extremo a Extremo Operaciones ........................... 50
Figura A.2: Flujos continuos de proceso y procesos de extremo a extremo FAB......................... 51
Figura App1.1: Modelo NGOSS del TM Forum .................................................................................. 64

Marco de Procesos de Negocios eTOM Página 1
Prefacio
Marco de Procesos de Negocios eTOM
El Marco de Procesos de Negocios eTOM es un modelo de referencia para categorizar todas

las actividades comerciales que utilizará un proveedor de servicios. Esto se efectúa a través
de la definición de cada área de actividad comercial, en forma de componentes de proceso o
Elementos de Proceso que pueden ser descompuestos para exponer un detalle progresivo.
Así, estos elementos de proceso pueden posicionarse dentro del modelo a fin de mostrar
relaciones organizacionales, funcionales y de otro género, pero también pueden combinarse
con flujos de proceso que trazan trayectorias de actividad a través de los negocios.
El Marco de Procesos de Negocios eTOM hace la función de plano-piloto para estandardizar

y categorizar las actividades de negocios o comerciales (elementos de proceso), con lo cual
se podrá establecer una dirección y un punto de partida para el desarrollo e integración de los
Sistemas de Soporte de los Negocios y Sistemas de Soporte de las Operaciones (BSS y
OSS respectivamente). Una aplicación adicional importante del eTOM es que coadyuva
igualmente a guiar y soportar el trabajo de los miembros del TM Forum a fin de desarrollar
soluciones NGOSS. Para los proveedores de servicios, procura un punto de referencia
estándar dentro de la industria de las telecomunicaciones, mientras éstos consideran las
necesidades de reestructuración de procesos internos, asociaciones, alianzas y acuerdos
generales de trabajo con otros proveedores. Para los suministradores, el marco eTOM traza
los límites potenciales de soluciones de proceso, al igual que las funciones requeridas,
adiciones y terminaciones que deben soportar las soluciones de proceso.
Se espera que el marco de operaciones básico se mantenga estable aun cuando sigue
cambiando la industria de servicios de información y comunicaciones, debido en gran parte a
que el Marco de Procesos de Negocios eTOM:
¾ Utiliza un enfoque genérico y de alto nivel
¾ Refleja una amplia variedad de vistas de modelos de procesos de empresa y
operacionales
¾ Refleja la forma en que operan los proveedores de servicios y la forma en
que están estructurando sus negocios
El marco eTOM se ha convertido en el estándar ‘de facto’ de los procesos de empresa y del
ebusiness para las empresas proveedoras de servicios de información y de comunicaciones.
El Marco de Procesos de Negocios eTOM ha crecido de tal forma que incluye actualmente un
número de componentes. El juego completo del documento eTOM incluye:
¾ Un documento principal (GB921) que provee una vista de conjunto del
Marco de Procesos de Negocios eTOM, tanto desde el punto de vista Intra-
Empresa como Inter-Empresa, y que describe los principales elementos
estructurales y enfoque.

¾ Una Addenda (GB921D) que describe los procesos y subprocesos de una

empresa Proveedora de Servicios desde una óptica top down o
descendente, centrada en el cliente y con un enfoque de extremo a extremo.
Las descomposiciones de procesos son proporcionadas para todos los
procesos desde el punto de vista conceptual más alto del marco eTOM hasta
el nivel de detalle acordado para utilizarse por esta industria.
¾ Una Addenda (GB921F) que describe los flujos de proceso en varios niveles
de vista y detalle; es este detalle el que permite obtener una perspectiva de
extremo a extremo de la aplicación del eTOM.
¾ Una Addenda (GB921B) que describe las implicaciones y el impacto del
eBusiness para los proveedores de servicios y sus relaciones comerciales, y
la forma en que el eTOM brinda soporte a estas relaciones, lo que incluye
una descripción del manejo de las interacciones business to business por
parte del eTOM. A esta Addenda se asocia una Nota de Aplicación por
separado (GB921C) que describe Un Mapa de Operaciones Comerciales
para los procesos involucrados en la interacción business to business
¾ Una Nota de Aplicación por separado (GB921L) que muestra cómo el eTOM
puede utilizarse para modelar los procesos ITIL (Biblioteca de Infraestructura
IT).
Nota:
Los Addenda son adjuntos al documento principal que son presentados separadamente, ello
con objeto de evitar que un solo documento se torne demasiado pesado en virtud de su
tamaño.
Tanto los Anexos como los Apéndices permiten que el material sea extraído del cuerpo del
documento, de tal manera que el lector pueda seguir el flujo del documento y no se distraiga
por un exceso de detalle. No obstante, éstos tienen diferentes status dentro de un
documento: los Anexos tienen un status equivalente al material dentro del cuerpo del
documento, esto es, un Anexo representa un acuerdo formal por cuanto se refiere a las
necesidades de contenido para los usuarios del documento en cuestión. Los Apéndices en
cambio contienen material incluido para información u orientación general. Asimismo, los
Addenda tienen el mismo status que los Anexos.
Así, un cuerpo de documento, conjuntamente con sus Anexos —si es que los tiene— y
Addenda, representa el material normativo presentado, en tanto que cualquier Apéndice en el
documento principal o su Addenda constituye un material no-normativo, incluido
exclusivamente para información.
Adicionalmente, las Notas de Aplicación son tipos de documento específicos, utilizados para
proveer una perspectiva en cuanto a cómo la especificación u otra herramienta acordada son
empleadas en un contexto particular o área de aplicación. Se trata de material no-normativo
por cuanto proveen información y orientación sólo dentro del área concernida.

Capítulo 1- Introducción al Marco de Procesos de Negocios

eTOM
Propósito del Marco de Procesos de Negocios
Tradicionalmente en la industria de las telecomunicaciones, los proveedores de servicios

ponían en manos de sus clientes una serie de servicios de principio a fin. Ante tales
circunstancias, toda la cadena de valor era controlada por una sola empresa, la cual recurría,
en caso de necesidad, a acuerdos de interconexión con otros proveedores de servicios. Sin
embargo, en un mercado liberalizado, los proveedores de servicios están teniendo que
responder tanto a las crecientes demandas del cliente para una mejor calidad en el servicio
como a una competencia cada vez más ruda. Por tanto, han tenido que expandir sus
mercados más allá de sus propios límites independientes y han debido ampliar sus relaciones
de negocios.
Los Proveedores de Servicios de Información y de Comunicaciones también deben hacer

frente a diferentes entornos de regulación, de tal manera que sus estrategias y enfoques
comerciales ante la competencia son bastante distintos. No obstante, en términos generales
los proveedores de servicios comparten varias características comunes:
¾ Altamente dependientes de un efectivo manejo de las redes de información y
comunicaciones a fin de mantenerse competitivos
¾ Adopción de un enfoque en común de la gestión del servicio relativa a la
forma en que operan sus empresas de servicios y sus redes
¾ Tendencia a desplazarse cada vez más hacia una perspectiva de Gestión de
Procesos de extremo a extremo desarrollada desde un punto de vista del
cliente
¾ Automatización de sus procesos Servicio al Cliente, Gestión del Servicio y de
Redes
¾ Necesidad de integrar nuevos aplicaciones y sistemas operativos con
sistemas patrimoniales o heredados
¾ Foco de atención en la creación de servicios de acceso a la información y
foco de atención en la prestación total del servicio, incluyendo la satisfacción
del cliente
¾ Integración con tecnologías actuales (p.ej. SDH/SONET y ATM) y nuevas
tecnologías (p.ej., IP, DWDM)
¾ Mayor énfasis en un enfoque más propenso a la “adquisición” que a la
“construcción”, el cual integra los sistemas de múltiples suministradores
Ciertos proveedores de servicios eligen operar su propia red y/o infraestructura de tecnología
de la información, mientras otros optan por externalizar este segmento de su negocio. La
efectiva explotación de esta infraestructura de red y de tecnología de la información, ya sea
que se opere directamente o se delegue a entidades externas, constituye una parte integral
de la cadena de suministro del servicio e incide directamente en la calidad y coste del servicio
percibidos por el cliente final. Los proveedores de servicios tendrán que mostrar sus aptitudes

al momento de evaluar las oportunidades de externalización, ya sea en las áreas de

infraestructura de red o de tecnología de la información u otras áreas, y por ende, ser hábiles
para integrar y administrar cualquier tipo de planes de externalización.
A fin de satisfacer las nuevas demandas así como las ya existentes, ciertos proveedores de
Servicios siguen requiriendo en forma urgente procesos de operaciones bien automatizados,
ya se trate de proveedores titulares del ramo o recién llegados, proveedores de servicios de
comunicaciones, proveedores de servicios de aplicaciones, proveedores de servicios de
Internet, etc. Algunos se esfuerzan en alcanzar un alto crecimiento desde la fase de arranque;
otros dan prioridad a la banalización de servicios claves altamente rentables, mientras otros
más pretenden desplazarse de un entorno inconsistente, inflexible y que exige un gran
esfuerzo, a otro que se centre en forma más óptima en el cliente, en la calidad del servicio, en
el coste unitario y en el tiempo de acceso al mercado. Los proveedores de servicios están
confrontados actualmente a una realidad: la necesidad de realizar negocios electrónicamente
de manera penetrante con socios comerciales, suministradores y clientes mayoristas y
minoristas. En lo que respecta a los mercados en constante desarrollo de
Móviles/Inalámbricos y Servicios IP, estos proveedores de servicios están concentrados en el
rápido aprovisionamiento de nuevos clientes y en dar soporte a los problemas derivados de la
calidad del servicio, mientras reducen constantemente los costes operativos y de desarrollo.
Sin embargo, todos los proveedores de servicios comparten un punto en común: el impulso
intenso de introducir tanto nuevos servicios de valor agregado como mejoras dramáticas en la
asistencia y soporte al cliente. De igual forma, sienten una necesidad creciente de llevar a
efecto la integración que requiere la actividad de fusiones y adquisiciones, la cual es producto
de la tendencia de consolidación que está experimentando la industria actualmente.
Para la amplia variedad de proveedores de servicios y operadores de red, el enfoque principal

de la misión del TM Forum está en habilitar la automatización de procesos de extremo a
extremo de los Servicios de la Información y de las Comunicaciones. El eTOM es el marco o
modelo de negocios para llevar a cabo esta misión.
El objetivo del eTOM es seguir estableciendo una visión para la industria en aras de competir
exitosamente a través de la implementación de enfoques dirigidos a los procesos de negocios
para realizar la gestión de la empresa. Esto supone asegurar la integración entre todos los
sistemas vitales de soporte a la empresa que atañen el suministro del servicio y soporte. El
foco de atención del documento eTOM reside en los procesos de negocios utilizados por los
proveedores de servicios, las asociaciones entre estos procesos, la identificación de
interfases, y el uso que múltiples procesos hacen del Cliente, del Servicio, de los Recursos,
del Proveedor/Asociado y de otra información. La explotación de la información desde cada
rincón de la actividad de negocios será esencial para el éxito en el futuro. En un entorno
eBusiness, resultan vitales la automatización para mejorar la ganancia de productividad, el
incremento de ingresos y una relación con el cliente más óptima. Quizás nunca antes la
automatización de procesos había sido tan determinante para obtener éxito en el mercado.
Los objetivos centrales del Marco de Procesos de Negocios radican en seguir consolidando el
éxito del TM Forum al establecer:
¾ Un marco común de procesos de negocios ‘propio de la industria’.
¾ Definiciones comunes para describir los procesos de un proveedor de
servicios.
¾ Concordancia en cuanto a la información básica requerida para llevar a cabo
cada proceso, subproceso y actividad de proceso; p.ej. información suficiente
de alto nivel para ser empleada como punto de partida para las necesidades
de negocios y para el desarrollo de un modelo de información, junto con la
satisfacción de estas necesidades por vía de un acuerdo industrial referente
a los contratos de aplicaciones de negocios, a los elementos de un modelo
de datos compartidos, y al soporte a la infraestructura del sistema y a los
productos.
¾ Un marco de procesos para identificar cuáles son los procesos e interfases

que requieren mayormente una integración y automatización, y que
dependen en mayor grado de un acuerdo industrial.
Este documento, el Marco de Procesos de Negocios eTOM y su modelización asociada de

procesos de negocios, describe para utilidad de la empresa, los elementos de proceso—y su
relación —que están involucrados en los servicios de información y comunicaciones y en la
gestión de tecnologías. Adicionalmente, aborda los puntos de interconexión que constituyen
los flujos de procesos de operaciones del cliente de extremo a extremo de la trilogía FAB
(Fulfillment ‘Suministro’, Assurance ‘Aseguramiento’ y Billing, ‘Facturación’), dentro de la zona
Operaciones, y del sector SIP (Strategy ‘Estrategia’, Infrastructure ‘Infraestructura’ & Product
‘Producto’).
Cabe destacar que, aun cuando el foco central del Marco eTOM se ubica en los procesos que
son específicos a los Servicios de la Información y de las Comunicaciones y a la gestión de
tecnologías, el modelo ha demostrado no obstante ser adecuado para otras áreas de
negocios.
Los proveedores de servicios necesitan este modelo común de procesos para que puedan
realizar sus negocios en forma eficaz y eficiente con otras entidades y para posibilitar el
desarrollo y utilización de programas y aplicaciones de terceros sin tener que recurrir a una
personalización de importancia. En un entorno eBusiness, este entendimiento común del
proceso resulta primordial para manejar las cada vez más complejas relaciones de negocios
en el mercado actual de los servicios de comunicaciones e información. La integración
eBusiness entre las empresas parece ser más exitosa a través de una integración a fondo de
procesos. El reciente decaimiento de la industria, en relación con las empresas punto com, no
viene a reducir el apremio absoluto de la automatización del eBusiness, sino por el contrario,
refuerza la necesidad de capitalizar las oportunidades que ofrece el eBusiness para tener
éxito.
No obstante, el eTOM no es sólo un marco de procesos para el eCommerce o el eBusiness,

es un modelo que soporta simultáneamente los procesos de negocios tradicionales y que
integra a la vez las actividades del eBusiness.

¿Qué es el eTOM?
El eTOM es un marco o modelo de procesos de negocios, esto es, un modelo o marco de

referencia para categorizar todas las actividades comerciales que utilizará un proveedor de
servicios. No es un modelo de negocios de un proveedor de servicios. En otras palabras, no
trata de los problemas estratégicos o planteamientos tales como cuáles debieran ser los
clientes-objetivo de un proveedor de servicios, cuáles son los segmentos de mercado que
debiera cubrir un proveedor de servicios, cuál debiera ser la visión, misión, etc. de un
proveedor de servicios. Un marco de procesos de negocios constituye una parte del modelo o
plan estratégico de negocios de un proveedor de servicios.
El Marco eTOM puede vislumbrarse como un Marco de Procesos de Negocios más que
como un Modelo de Procesos de Negocios, por cuanto su objetivo es categorizar los
elementos de proceso de las actividades comerciales o de negocios, de tal manera que
puedan combinarse de muy diversas maneras para implementar los procesos de negocios de
extremo a extremo (p.ej., suministro, aseguramiento, facturación) que dan valor al cliente y al
proveedor de servicios. Los conceptos claves que conforman la base del marco eTOM son
explicados en el Anexo A. Se recomienda a los lectores no familiarizados con el marco
eTOM, que tengan una visión inicial de estos conceptos, ello a fin de empaparse en el
contexto antes de leer el documento principal.
El eTOM Publicación 3.0 sacó a luz un Marco de Procesos de Negocios aprobado por los
miembros y que produjo un acuerdo global desde el nivel conceptual más alto hasta su primer
nivel de funcionamiento. Este eTOM Publicación 4.0 se cimienta en lo anterior para tener en
cuenta la experiencia del mundo real al momento de poner en aplicación este trabajo, al igual
que para incorporar nuevo detalle en las descomposiciones de procesos, flujos e
interacciones business-to-business. Sin embargo, el Marco eTOM se está desarrollando aún
en áreas tales como descomposiciones de procesos y flujos adicionales para niveles
inferiores, por lo que su constante realimentación proactiva junto con su vinculación con el
programa más amplio NGOSS, serán canalizados para guiar futuras prioridades de
desarrollo. Cabe resaltar que el desarrollo de un marco de procesos total constituye una
tarea significativa por cuanto se refiere al trabajo de proceso, la cual se sincronizará en el
tiempo con base en las prioridades de los miembros y su disponibilidad de recursos.
Esto ha podido apreciarse en la propia historia del eTOM, desde el Mapa de Operaciones
Telecom original (TOM) que a la postre evolucionó en el eTOM —ampliado hasta convertirse
en un marco empresarial total—, a través de varias generaciones de detalle y refinado, hasta
la actual Publicación.
Un gran número de proveedores de servicios, al igual que integradores de sistemas,

proveedores de servicios de aplicaciones y vendedores, están trabajando ya con el eTOM.
Ellos necesitan un modelo estándar de la industria para proveer programas de software y
equipo, al igual que para funcionar en conjunto con otros proveedores de servicios en una red
cada vez más compleja de relaciones de negocios. Muchos proveedores de servicios han
aportado sus modelos de procesos porque reconocen la necesidad de contar con un marco
industrial más amplio que no sólo aborda las operaciones o los procesos de negocios
tradicionales
El TM Forum identificaba inicialmente los procesos de negocios como una herramienta de

consenso que se sometería al aquilatamiento y en última instancia a la aprobación de
proveedores de servicios y operadores de red. Esto vino a alentar la convergencia y el apoyo

general para una amplia base común en esta área, la cual ha sido robustecida y extendida
con la aparición del Marco eTOM, a fin de posibilitar:
¾ La realización del trabajo enfocado por parte de los equipos del TM Forum a
fin de definir detalladamente los requerimientos o necesidades de negocios,
los acuerdos de información, los contratos de aplicaciones de negocios y las
especificaciones del modelo de datos compartidos (intercambios entre
aplicaciones o sistemas) y para revisar estos trabajos completados con
objeto de obtener una mayor consistencia
¾ Relacionar necesidades de negocios con estándares disponibles o
requeridos
¾ Una perspectiva de procesos común para suministradores de equipo,
desarrolladores de aplicaciones e integradores a fin de construir sistemas de
gestión combinando desarrollos de terceros e interno
El resultado anticipado es que los productos adquiridos por proveedores de servicios y
operadores de red para la gestión operacional y de negocios de sus redes, tecnologías de
información y servicios, se integrarán mejor en su entorno, permitiendo los beneficios de
coste de la automatización de principio a fin. Además, una visión común de la industria
concerniente a procesos e información facilita la interconexión de procesos operador a
operador y operador a cliente, la cual resulta esencial para un rápido aprovisionamiento del
servicio y una óptima gestión de incidentes en un entorno global altamente competitivo. Esta
interconexión de procesos es la clave para la gestión de la cadena de aprovisionamiento del
eBusiness en particular.
El trabajo del eTOM también provee la definición de términos comunes referentes a los
procesos de empresa, subprocesos y las actividades que se realizan dentro de cada uno.
Una terminología común facilita a proveedores de servicios el negociar con clientes,
suministradores terceros y otros prestadores de servicios. El Anexo B, con su Terminología y
Glosario de Acrónimos, contiene definiciones de acrónimos y terminología eTOM.

Cliente
Estrategia, Infraestructura y Producto Operaciones
Mercado, Producto y Cliente
Servicio
Recurso
(Aplicación, Informática y Red)
Proveedor/Asociado
Proveedores/Asociados
Gestión de la Empresa
Accionistas Empleados Otros Grupos de Interés
Figura 1.1: Marco de Procesos de Negocios eTOM- Procesos de Nivel 0
La Figura 1.1 muestra la vista conceptual más alta del Marco de Procesos de Negocios
eTOM. Esta vista provee un contexto general que separa los procesos de ciclo de vida y
estrategia de los procesos de operaciones en dos grandes agrupaciones, percibidas a
manera de dos cajas en la parte superior del diagrama. También diferencia las áreas
funcionales claves como cinco capas horizontales a través de estas áreas de proceso. La
tercer área principal de proceso, concernida con la gestión de la empresa misma, se muestra
como una caja separada en la parte inferior del diagrama. Además, la Figura 1.1 muestra las
entidades internas y externas que interactúan con la empresa (como óvalos).
La Figura 1.2 muestra cómo las tres principales áreas de proceso – designadas como
procesos de Nivel 0 en el Marco de Procesos de Negocios eTOM, se descomponen en sus
constitutivas agrupaciones de procesos de Nivel 1. Esta vista provee así la descomposición
de Nivel 1 de los procesos de Nivel 0 y proporciona una perspectiva general del Marco eTOM.
Sin embargo, en la práctica es el siguiente nivel —vista de Nivel 1 de los procesos de Nivel
2—en el que los utilizadores tienden a trabajar, por cuanto este detalle es requerido para
analizar sus negocios. Esta vista es presentada más adelante en el documento en series de
diagramas que examinan cada área del marco eTOM.
La Figura 1.2 muestra siete agrupaciones verticales de procesos. Se trata de procesos de

extremo a extremo que son requeridos para dar soporte al cliente y manejar los negocios. De
entre estas agrupaciones de procesos verticales de extremo a extremo el foco central del
Marco eTOM (como lo fue en el caso del TOM) se halla en los procesos fundamentales de
operaciones del cliente como son el Fulfillment o Suministro, Assurance o Aseguramiento y
Billing o Facturación (FAB). De igual forma, Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones
(Operations Support & Readiness) se ha diferenciado ahora de los procesos en tiempo real
de FAB a fin de centrar más el enfoque en habilitar el soporte y automatización de los
procesos FAB; p.ej., soporte inmediato y en línea a clientes, con un Operations Support &
Readiness que asegura que el entorno operacional está en su sitio para dejar que los
procesos FAB hagan su trabajo. Fuera del área de proceso Operaciones, en el área SIP, las
verticales Estrategia y Compromiso, al igual que las dos verticales de Gestión del Ciclo de
Vida (Infraestructura y Producto), se han diferenciado igualmente. ya que, a diferencia de la
zona Operaciones, no dan directamente soporte al cliente, son intrínsecamente diferentes de
los procesos de Operaciones y funcionan en diferentes ciclos de tiempo de negocios.
Las agrupaciones de procesos funcionales horizontales en la Figura 1.2 distinguen los

procesos de operaciones funcionales y otros tipos de procesos funcionales comerciales; p.ej.,
Marketing versus Ventas, Desarrollo del Servicio versus Configuración del Servicio, etc. De
entre estas agrupaciones de procesos funcionales horizontales, las de la izquierda (dentro de
las agrupaciones verticales de procesos Estrategia y Compromiso, Gestión del Ciclo de Vida
de la Infraestructura y Gestión del Ciclo de Vida del Producto) habilitan, soportan y dirigen el
funcionamiento de las agrupaciones verticales del área de proceso Operaciones.
Cliente
Estrategia y Gestión del Ciclo Gestión del Puesta en Suministro Aseguramiento Facturación
Compromiso de Vida de la Ciclo de Vida del Marcha y
Infraestructura Producto Soporte de las
Operaciones
Marketing y Gestión de la Oferta Gestión de la Relación Cliente
Gestión y Desarrollo del Servicio Gestión del Servicio y Operaciones
Gestión y Desarrollo de Recursos Gestión de Recursos y Operaciones

(Aplicación, Informática y Red) (Aplicación, Informática y Red)
Gestión y Desarrollo de la Cadena de Gestión de la Relación Proveedor/Asociado

Aprovisionamiento
Estrategia y Gestión de Riesgos de Gestión de la Eficacia de Gestión del

Planificación de la Empresa la Empresa Conocimiento y de la
Empresa Investigación
Gestión de Finanzas y Gestión de las Gestión de Recursos

de Activos Relaciones Externas y Humanos
de los Stakeholders
Figura 1.2: Marco de Procesos de Negocios eTOM – Procesos de Nivel 1
Como puede verse en la Figura 1.2, el marco eTOM provee los siguientes beneficios:
¾ Desarrolla un campo de acción que aborda todos los procesos de empresa.
¾ Identifica perfectamente los procesos de Marketing debido a su importancia
acentuada en el mundo del eBusiness.
¾ Identifica claramente los procesos de Gestión de la Empresa, de tal modo
que todos los que operan en una empresa puedan identificar sus procesos
¾ críticos para así posibilitar la aceptación del marco de procesos a todo lo

largo de la empresa.
¾ Introduce la zona FAB (Suministro, Aseguramiento y Facturación) dentro de
la visión de alto nivel del marco a fin de resaltar los procesos prioritarios del
cliente como el foco central de la empresa.
¾ Define la agrupación vertical de procesos Puesta en Marcha y Soporte de las
Operaciones, aplicable a todas las capas funcionales, excepto a la Gestión
de la Empresa. Para integrar el eBusiness y hacer de la autogestión del
cliente una realidad, la empresa debe entender los procesos que necesita
habilitar a fin de dirigir —y en forma cada vez más creciente— el soporte a
las operaciones del cliente en línea y la autogestión del cliente.
¾ Reconoce tres agrupaciones de procesos de empresa que son claramente
diferentes de los procesos de operaciones al identificar los procesos SIP;
p.ej. Estrategia y Compromiso, Gestión del Ciclo de Vida de la Infraestructura
y Gestión del Ciclo de Vida del Producto.
¾ Reconoce los diferentes ciclos de tiempo de los procesos Estrategia y
Gestión del Ciclo de Vida y la necesidad de separar estos procesos de los
procesos de operaciones prioritarios del cliente, en donde la automatización
es de importancia fundamental. Esto se logra a través de la separación de
Estrategia y Compromiso y de los dos procesos de Gestión del Ciclo de Vida,
de los ciclos de tiempo día a día, minuto a minuto que caracterizan a los
procesos de operaciones del cliente.
¾ Cambia de una orientación servicio o atención al cliente a una orientación
gestión de la relación cliente (GRC) que hace hincapié en la autogestión y
control del cliente, incrementando el valor que los clientes aportan a la
empresa y el uso de la información para personalizar al cliente individual.
Añade más elementos a esta capa funcional de operaciones del cliente a fin
de representar de la manera más óptima los procesos de venta e integrar la
gestión óptima de pedidos dentro de la Gestión de la Relación Cliente. Cabe
destacar que la Gestión de la Relación Cliente del eTOM es ampliamente
definida y su campo de acción es mayor que el que abarcan algunas
definiciones tradicionales de la GRC.
¾ Reconoce la necesidad de administrar recursos a través de las tecnologías
(p.ej., aplicaciones, infraestructuras informáticas y de red), al integrar los
procesos funcionales de Gestión de Sistemas y Redes dentro de la Gestión
de Recursos y Operaciones. Asimismo, sitúa la gestión de la TI dentro de
esta capa funcional en contraposición a tener una agrupación de procesos
externa
El eTOM es más que un documento
Se pretende en principio que el Marco de Procesos de Negocios eTOM se convierta en una

recopilación de documentos y modelos. La documentación completa de que consta el Marco
eTOM se describe al principio de este documento. Adicionalmente, El Modelo Marco de
Procesos de Negocios eTOM provee una versión del marco eTOM, de los procesos y flujos
que se pretende automatizar por vía de las herramientas de modelización, etc. La finalidad es
que se halle disponible en diversos formatos:
¾ • Utilería (p.ej., XML para importar en un entorno de análisis de proceso)
¾ • Visualizable por medio de un Navegador (p.ej., HTML)

Empleo de este Documento
La arquitectura de procesos y la estructura organizacional de un proveedor de servicios son

altamente específicas y representan aspectos críticos de la competitividad de un proveedor.
El eTOM procura una visión común de los procesos de empresa de un proveedor de servicios
que pueden traducir con facilidad los enfoques internos de un proveedor individual. El
documento no pretende ser prescriptivo en cuanto a cómo deben realizarse las tareas, cómo
debe organizarse un proveedor u operador, o cómo deben identificarse las tareas dentro de
cualquier organización. Tampoco es prescriptivo en cuanto a la secuencia de elementos de
proceso que se combinan para implementar flujos de proceso de extremo a extremo.
El Marco eTOM provee un punto de partida para un trabajo detallado coordinado a través del
TM Forum que conduce a una serie integrada de especificaciones que aportarán un real
beneficio tanto a suministradores como a adquisidores en la tarea de mejorar la capacidad de
gestión de la empresa de un proveedor de servicios dentro de la industria. El Marco eTOM no
es una especificación que deban acatar directamente vendedores u operadores. No obstante,
representa una forma estándar —para toda la industria en su conjunto— de nombrar,
describir y categorizar elementos de proceso. Posibilitará la comunicación inequívoca y
facilitará el desarrollo de soluciones estándar, al igual que la reutilización de procesos de
negocios. No se pretende tampoco que sea detallado en extremo, sino más bien que
constituya una exposición direccional para esta industria.
Una de las fuerzas del eTOM reside en que puede adoptarse a un alto nivel, a niveles
inferiores o incluso modularmente, dependiendo de las necesidades de los proveedores de
servicios. El eTOM puede igualmente actuar como traductor, puesto que permite al proveedor
de servicios efectuar una representación visual de sus distintos procesos para el marco de la
industria. Mientras se desarrollan los ejemplos de proceso, los proveedores de servicios
pueden utilizar y adaptar estos ejemplos para su entorno de negocios.
El Marco de Procesos de Negocios eTOM puede utilizarse como una herramienta para
analizar los procesos existentes de una organización y para desarrollar nuevos procesos. Así,
es posible identificar los diferentes procesos que acusan sin embargo la misma funcionalidad
en la aplicación de negocios, eliminar duplicaciones, descubrir vacíos, acelerar el diseño de
nuevos procesos y reducir las discrepancias. El hecho de utilizar el Marco eTOM permite
estimar el valor, coste y rendimiento de los procesos individuales dentro de una organización.
Por otro lado, las relaciones con proveedores y asociados también se ven facilitadas al
identificar y categorizar los procesos utilizados en sus interacciones. De forma similar, es
posible identificar los cruciales procesos de la relación-cliente y evaluar si están funcionando
conforme a lo exigido a fin de satisfacer las expectativas de los clientes.
Lectores Buscados
El eTOM apunta a una amplia audiencia de profesionales de la Industria de Servicios de la

Información y de las Comunicaciones. Para los profesionales con vasta experiencia en las
telecomunicaciones, el Marco eTOM ha mostrado ser intuitivo y se ha caracterizado por ser
un marco común, sólido, de los procesos de empresa de un proveedor de servicios. A través
de los proyectos catalizadores y otros trabajos del TM Forum, se ha podido comprobar que el
marco eTOM puede aplicarse firmemente en variadas aplicaciones y a través de numerosas
compañías.

Mayor información en cuanto al uso del eTOM dentro de la industria está disponible en el Sitio
Web del TM Forum www.tmforum.org
El Marco eTOM está dirigido al proveedor de servicios y operador de red responsables de la

toma de decisiones, quienes requieren conocer y hacer aportaciones al marco de procesos
de negocios común utilizado para posibilitar la automatización de la empresa de manera
rentable. Es también un marco importante para especialistas a través de la industria y que
trabajan en la automatización de operaciones y negocios. El documento o marco da soporte
y concuerda con múltiples esfuerzos que se realizan actualmente en la industria, los cuales a
su vez respaldan la necesidad de acelerar la automatización de los negocios y de las
operaciones en el mercado de los Servicios de la Información y de las Comunicaciones.
El marco eTOM seguirá dotando a proveedores y suministradores de una base común que
servirá de espacio para discutir las necesidades complejas de los negocios en una industria
compleja que se mueve con tecnologías complejas. Tanto para proveedores de servicios
como para operadores de red, las complejidades adicionales surgen de:
¾ La necesidad de dejar un lado el desarrollo de su propio software de
sistemas de operaciones y negocios, para ceder el lugar a un enfoque más
orientado hacia la integración de sistemas y adquisición.
¾ Las nuevas relaciones de negocios entre proveedores de servicios y
operadores de red
La creación de nuevas relaciones de negocios y la tendencia a dejar de lado el desarrollo
interno constituyen una reacción a las fuerzas del mercado. Estas fuerzas del mercado exigen
que los proveedores de servicios y los operadores de red incrementen la gama de servicios
que ofrecen, reduzcan el tiempo de acceso al mercado para nuevos servicios, aumenten la
velocidad del servicio y abatan costes operacionales y de sistemas.
El marco eTOM también está destinado a los empleados de proveedores de servicios y

operadores de red involucrados en la reestructuración de procesos de negocios, en
operaciones, adquisiciones, aprovisionamiento y otras actividades para:
¾ Comprender el marco de procesos de negocios común utilizado para
conducir la integración y automatización
¾ Involucrarse en los procesos de aprovisionamiento, en aportaciones,
prioridades y necesidades
El Marco de Procesos de Negocios está dirigido igualmente a conceptores e integradores de
programas y aplicaciones de sistemas de gestión operacional y de negocios y a
suministradores de equipo. Ellos pueden sacar ventajas por el hecho de comprender cómo
deben funcionar conjuntamente los procesos de gestión y las aplicaciones a fin de procurar
rentabilidad a los proveedores de servicios y operadores de red. La audiencia relacionada y
no menos importante es aquella de los suministradores de aplicaciones de gestión, de
sistemas de gestión, de equipos de conexión en red, quienes requieren comprender el
entorno de despliegue de sus productos y soluciones.
El Marco de Procesos de Negocios eTOM provee un marco común de utilidad para dar
soporte a la intensa actividad de fusión y adquisición. Una comprensión de procesos común y
un marco de procesos común pueden mejorar grandemente el comportamiento de la
integración por cuanto se refiere a fusiones y adquisiciones. El marco eTOM es aplicable
tanto para un proveedor de servicios titular o establecido como para un recién llegado, esto
es, un proveedor ‘verde’, como suele designarse en el medio. Es importante destacar que no
todas las áreas definidas en el marco eTOM son utilizadas por todos los proveedores. Como

se mencionó anteriormente, el marco es flexible, de tal manera que los procesos que
requieren determinados proveedores de servicios pueden ser seleccionados conforme a una
base modular y al nivel apropiado de detalle según sus necesidades.
Beneficios del empleo del Marco eTOM
¾ Pone a disposición una estructura estándar, una terminología estándar y un

esquema de clasificación estándar para describir procesos de negocios y sus
constituyentes bloques estructurales
¾ Provee los cimientos para aplicar una disciplina que engloba a toda la
empresa concerniente al desarrollo de procesos de negocios
¾ Procura una base para entender y manejar carteras de aplicaciones TI
(Tecnología de la Información) en términos de necesidades de procesos de
negocios
¾ Su empleo posibilita la creación de flujos de proceso de extremo a extremo
de alta calidad y de gran consistencia, lo que conlleva a posibilidades de
mejorar coste y rendimiento, al igual que la oportunidad de reutilizar
procesos y sistemas existentes
¾ Su uso a través de la industria incrementará la posibilidad de que las
aplicaciones en existencia puedan integrarse sin mayores problemas dentro
de la empresa, a un menor coste que las aplicaciones sobre pedido

Capítulo 2 – El Marco de Procesos de Negocios eTOM
El propósito principal de este Capítulo es introducir una descripción formal del Marco de
Procesos de Negocios eTOM.
Debe destacarse que este marco fue desarrollado originalmente desde la perspectiva de la
empresa individual, aun cuando se ha reconocido que los procesos internos se extienden a
través de los límites de la empresa a fin de posibilitar interacciones con partes externas
(clientes y proveedores/asociados).
En algunos casos, estas interacciones externas pueden definirse y controlarse por parte de la
empresa, por lo que el marco eTOM existente ha asumido que los elementos de proceso
identificados actualmente formarían parte de la interacción de procesos extremo a extremo
inter-empresa o empresa-cliente en estos casos.
Sin embargo, con el surgimiento del eBusiness, diversas industrias han desarrollado modelos
de procesos de negocios inter-empresa que especifican la estructura y flujo de interacciones
de proceso entre múltiples empresas. Todavía no existe para la industria ICT un marco formal
completo de procesos B2B inter-empresa, si bien es posible reutilizar aspectos de modelos
como el ebXML y el RosettaNet.
Para facilitar el desarrollo de un marco de procesos formalizado B2B inter-empresa destinado

a la industria ICT, el equipo eTOM está desarrollando por separado un Mapa de Operaciones
de Negocios eTOM B2B inter-empresa. Este trabajo se publicó inicialmente en el GB921B y
el GB921C (que forman parte de este juego de documentación – véase el principio). Este
trabajo realza elementos de modelos de la industria existentes, al igual que áreas relevantes
del propio marco eTOM existente, ahí en donde es posible.
Este capítulo describe el marco eTOM que forma la estructura básica que soporta la visión
básica de la empresa individual, como ya se mencionó, y aborda sólo brevemente la
perspectiva inter-empresa (de la que hay más antecedentes en el Capítulo 3). Puede hallarse
una descripción más formal del marco inter-empresa y del Mapa de Operaciones de
Negocios eTOM B2B en el GB921B y el GB921C.
Visión básica del marco eTOM de la empresa

individual
El Marco de Procesos de Negocios eTOM considera la empresa de un Proveedor de

Servicios (SP’s enterprise), a la cual posiciona dentro de su contexto general de negocios:
p.ej., las interacciones y relaciones comerciales o de negocios, que permiten a un PS llevar a
cabo sus negocios con otras organizaciones.
Esta sección presenta el Marco de Negocios eTOM y expone su estructura al igual que el
significado de cada una de sus áreas de proceso. Muestra asimismo cómo se descompone la
estructura del eTOM en elementos de proceso de niveles inferiores. La explicación resulta de
utilidad para aquellos que decidirán en dónde y cómo habrá de utilizarse el Marco eTOM

dentro de la Empresa, y para aquellos que quizás decidan modificarlo para un empleo
específico en determinados sectores de su empresa.
Para ayudar al lector a localizar el área de proceso concernida dentro del Marco eTOM, se ha
incluido un icono gráfico de la estructura eTOM a un lado del texto con el fin de atraer la
atención sobre el área relevante del marco eTOM. Esta última está marcada en rojo para
indicar el foco de atención del texto asociado o discusión.
Vista Conceptual del Marco eTOM (Nivel 0)
El Marco de Procesos de Negocios eTOM representa la totalidad del entorno de una empresa
de proveedor de servicios. En el nivel conceptual general, el eTOM puede ser visto como un
modelo que posee tres principales áreas e procesos, como se muestra en la Figura 2.1.
¾ Estrategia, Infraestructura y Producto – que abarcan planificación y gestión
del ciclo de vida
¾ Operaciones – que cubren el núcleo de la gestión operacional
¾ Gestión de la Empresa – que engloba la gestión del soporte de negocios
corporativo
Cliente
Servicio
Recurso
Proveedor/Asociado
Accionistas Empleados Otros Grupos de Interés
Figura 2.1: Estructura Conceptual del Marco de Procesos de Negocios eTOM

La perspectiva de la Estructura Conceptual presenta un contexto global que efectúa una

separación de procesos; en efecto, por un lado tenemos la Estrategia y los Procesos de
Ciclo de Vida, y por el otro, los Procesos Operaciones. Esta separación se realiza en
dos grandes bloques o zonas de procesos, visualizados en forma de dos grandes cajas
situadas en lo alto del diagrama. Asimismo, en la parte inferior de dichas cajas se
integra una tercera zona que engloba los procesos de Gestión de la Empresa. El Marco
Estructural identifica de igual manera las estructuras de procesos funcionales claves, las
cuales están representadas en cuatro bloques horizontales que ocupan de extremo a
extremo las dos áreas superiores de procesos. Además, la Figura 2.1 muestra las
entidades internas y externas (como óvalos) que interactúan con la empresa.
Al nivel conceptual más alto, las tres areas básicas de procesos se exponen a continuación
La zona de Procesos de Operaciones constituye el núcleo tradicional de una Empresa

Proveedora de Servicios y del Marco eTOM. Incluye todos los procesos de operaciones que
vienen a soportar la logística operacional del cliente y las actividades de gestión, al igual que
aquellos que permiten poner en marcha todas las operaciones directas que atañen al cliente.
Estos procesos enmarcan de igual forma el soporte a las operaciones día a día y la
implantación de los procesos. La visión que presenta el Marco eTOM del renglón
Operaciones, abarca también la Gestión de Ventas y Gestión de la Relación
Proveedor/Asociado.
La Zona de Procesos Estrategia, Infraestructura y Producto, comprende aquellos procesos

relacionados con el desarrollo de la estrategia, con el compromiso de estas estrategias dentro
de la empresa; estos procesos planifican, desarrollan y manejan el suministro y mejoramiento
de infraestructuras y productos, pero también se ocupan del desarrollo y gestión de la
Cadena de Aprovisionamiento. En el Marco Estructural eTOM, la infraestructura no se limita
exclusivamente a la infraestructura del recurso (Tecnología de la Información y Red) que
soporta directamente productos y servicios, sino también a la infraestructura operacional y
organizacional que se requiere para sostener los procesos de marketing, ventas, servicio y
cadena de aprovisionamiento, como por ejemplo Gestión de la Relación Cliente (GRC). Son
justamente estos procesos los que guían y permiten la puesta en ejecución de todas las
actividades concernidas en el área de procesos Operaciones.
La Zona de Procesos Gestión de la Empresa, implica todos aquellos procesos de negocios

elementales que son necesarios para administrar y poner en funcionamiento cualquier
sociedad comercial de envergadura. Estos procesos genéricos se centran tanto en establecer
y alcanzar las metas y objetivos corporativos, como en proveer todos aquellos servicios de
soporte que son necesarios para la totalidad de la Empresa. En ocasiones, estos procesos se
consideran funciones y/o procesos corporativos; p.ej., Gestión de Finanzas, Gestión de
Recursos Humanos, etc. Por otro lado, dado que los procesos Gestión de la Empresa tienen
como finalidad el procurar un soporte general a la Empresa, mantienen pues interfases con
prácticamente todos los demás procesos en el interior de la empresa, ya sea que se trate de
procesos operacionales o aquellos que atañen a la infraestructura y los productos.
La visión conceptual del Marco de Procesos eTOM expone tanto las zonas principales de
procesos, como se ha mostrado más arriba, como las estructuras de procesos funcionales,
descritas como bloques horizontales en la Figura 2.1. Los bloques de procesos funcionales
reflejan la especialización primordial y las áreas de enfoque requeridas para el logro
comercial de la organización. A continuación se describen los cuatro bloques de procesos
funcionales:

¾ Los procesos Mercado, Producto y Cliente contienen todos aquellos

relacionados con la Gestión de Ventas y Canales, la Gestión Marketing y la
Gestión del Producto y de la Oferta, al igual que los procesos operacionales
tales como la Gestión de la Interfase Cliente, Gestión de Pedidos, Gestión de
Incidentes, Gestión del Contrato de Nivel del Servicio y los procesos de
Facturación.
¾ Los procesos del Servicio implican todos aquellos que van ligados con el
desarrollo del servicio y con el suministro de capacidades de servicio, con la
configuración del servicio, con la gestión de incidentes en el servicio, análisis
de la calidad del servicio y tarificación.
¾ Los procesos del Recurso incluyen aquellos que se ocupan del desarrollo y
suministro de la infraestructura del recurso (redes e IT), si bien su gestión
operacional abarca aspectos tales como aprovisionamiento, gestión de
incidentes y gestión de la performancia. La infraestructura del recurso
soporta productos y servicios, al igual que a la empresa misma.
¾ Los procesos Proveedor/Asociado involucran a todos aquellos que se
relacionan con la interacción de la empresa con sus proveedores y
asociados. Esto implica, por un lado, los procesos de gestión de la Cadena
de Aprovisionamiento que sostienen al producto y a la infraestructura, y por
el otro, los que soportan la interfase operacional con proveedores y
asociados.
Adicionalmente, se muestran en la Figura 2.1. las entidades principales con las cuales
interactúa la empresa. Estas son:
¾ Clientes, a quienes la empresa vende sus productos: ¡el foco principal del
negocio!
¾ Proveedores, quienes proveen recursos u otras capacidades, compradas y
utilizadas por la empresa directa o indirectamente para apoyar su negocio
¾ Asociados, con quienes coopera la empresa en un área compartida del
negocio
¾ Empleados, quienes trabajan para la empresa a fin de que ésta realice sus
objetivos
¾ Accionistas, quienes han invertido en la empresa y por tanto poseen
acciones
¾ Stakeholders o Grupos de Interés, quienes sostienen un compromiso con
la empresa sin poseer necesariamente acciones

Visión del Marco eTOM por un Director General (Nivel 1)
Por debajo del nivel conceptual, el Marco de Procesos eTOM es descompuesto en una serie
de agrupaciones de procesos de Nivel 1, las cuales procuran un primer nivel de detalle
gracias al cual es posible visualizar a la empresa en su conjunto (ver Figura 1.2). Estas
agrupaciones de procesos son consideradas según la óptica de un Director General, en virtud
de que la prestación y rendimiento de estos procesos determinan el éxito de la empresa.
Cliente
Gestión del Gestión del Puesta en Suministro Aseguramiento Facturación

Estrategia y Ciclo de Vida Ciclo de Vida Marcha y
Compromiso de la del Producto Soporte de las
Infraestructura Operaciones
Marketing y Gestión de la Oferta Gestión de la Relación Cliente
Gestión y Desarrollo del Servicio Gestión del Servicio y Operaciones
Gestión y Desarrollo de Recursos Gestión de Recursos y Operaciones

(Aplicación, Informática y Red) (Aplicación, Informática y Red)
Gestión y Desarrollo de la Cadena de Gestión de la Relación Proveedor/Asociado

Aprovisionamiento
Estrategia y Gestión de Riesgos de Gestión de la Eficacia Gestión del

Planificación de la Empresa de la Empresa Conocimiento y de la
Empresa Investigación
Gestión de Finanzas y Gestión de las Gestión de Recursos

de Activos Relaciones Externas y Humanos
de los Stakeholders
Figura 2.2: eTOM Vista de Nivel 0 Agrupaciones de Procesos Vista de Nivel 1
El Marco ha sido definido en la forma más genérica posible, de manera que es independiente
de la organización, la tecnología y el servicio para los cuales será utilizado. El Marco eTOM
es esencialmente intuitivo, orientado hacia los negocios y focalizado en el cliente. Para reflejar
fielmente la forma en que deben ser vistas las fases de los ciclos de negocios conforme a sus
procesos, el eTOM se basa en dos perspectivas diferentes en la agrupación de los elementos
de procesos detallados:
¾ Agrupaciones de procesos horizontales de Nivel 1, que representan una
vista de los procesos relacionados con la funcionalidad dentro de los
negocios, como los que se asocian al manejo de contactos con el cliente o la
gestión de la cadena de aprovisionamiento. Esta estructuración por
agrupaciones de procesos funcionales horizontales es de utilidad para
aquellos que son responsables de crear la capacidad que posibilite, soporte
y automatice los procesos. Las agrupaciones de procesos funcionales
horizontales pueden por tanto representar con frecuencia la visión del Marco
eTOM por parte de un Director General. Los equipos TI buscarán grupos de
funciones TI que tiendan a implementarse en conjunto; esto es, las
aplicaciones front-of-house (relacionadas directamente con el cliente o de
cara al cliente) dentro de la agrupación de procesos Gestión de la Relación
Cliente, las aplicaciones back-of-house (para labores administrativas) en la
agrupación de procesos Gestión del Servicio y Operaciones, que se centran
en el manejo de la información relativa a los servicios que son empacados
para su venta a los clientes, o las aplicaciones de gestión de redes en la
agrupación de procesos Gestión de Recursos y Operaciones, que se centran
en la tecnología que hace posible el suministro de los servicios. Los grupos
de trabajo típicos de una organización también tienden a alinearse con estos
procesos funcionales horizontales por cuanto el conocimiento y las aptitudes
requeridas suelen contenerse en estos procesos funcionales; por ejemplo,
los grupos de trabajo front-of-house (o de cara al cliente) dentro de la
agrupación de procesos Gestión de la Relación Cliente; los grupos de trabajo
back-of-house o administrativos dentro de la agrupación de procesos
Gestión del Servicio y Operaciones, que se focalizan en el manejo de la
información relativa a los servicios que son empacados para su venta a los
clientes; los grupos de trabajo de gestión de redes, dentro de la agrupación
de procesos Gestión de Recursos y Operaciones, que se centran en la
tecnología que hace posible el suministro de servicios.
¾ Agrupaciones de procesos Verticales de Nivel 1, que representan una vista
de los procesos de extremo a extremo dentro de los negocios, como los que
se asocian a los flujos totales de facturación en dirección de los clientes.
Esta perspectiva de extremo a extremo es importante para aquellos que son
responsables de cambiar, operar y manejar los procesos de extremo a
extremo. Estos procesos tienden a atravesar los límites de la organización,
de tal manera que la efectividad de principio a fin de estos procesos es un
área de interés para los directivos de una empresa y en particular para un
director general. Las agrupaciones de procesos verticales de extremo a
extremo pueden por tanto representar con frecuencia la perspectiva que da
un director general del Marco eTOM. Para estas personas, es más
interesante considerar los resultados del proceso y el grado de eficiencia con
que éstos soportan las necesidades absolutas del cliente que pensar en la IT
o en los grupos de trabajo específicos que necesitan trabajar en conjunto
para entregar el resultado.
El Marco de Procesos de Negocios eTOM fue desarrollado para ayudar a construir e
implementar los procesos para un Proveedor de Servicios. Fue desarrollado como un
catálogo estructurado (una taxonomía) de elementos de proceso, el cual puede ser
visualizado en forma más y más detallada. En virtud de que en cada taxonomía cada
elemento debe ser único, se decidió desde el principio que la principal jerarquía de alto nivel
de elementos de proceso serían las agrupaciones funcionales (horizontales). Las
agrupaciones de procesos de extremo a extremo (verticales) están dispuestas como una
capa sobrepuesta sobre las agrupaciones horizontales.
Cuando se visualiza en términos de Agrupaciones de Procesos Funcionales

Horizontales, el Marco de Procesos de Negocios eTOM sigue una estricta jerarquía en
donde cada elemento está asociado o emparentado únicamente con un solo elemento en el
siguiente nivel jerárquico más alto. En una taxonomía, todo elemento debe ser único, esto es,
debe listarse sólo una vez. La Figura 2.2 muestra las agrupaciones de procesos funcionales
horizontales en que se ha descompuesto el marco eTOM.

En virtud de que el propósito del marco eTOM es ayudar a los PS en el manejo de sus
procesos de negocios de extremo a extremo, el eTOM mejora la práctica del TOM tendiente a
mostrar la forma en que los elementos de proceso guardan una estrecha asociación con uno
o varios procesos de negocios de extremo a extremo (p.ej., Suministro, Aseguramiento,
Facturación, Desarrollo del Producto, etc., que son presentados más adelante en este
Capítulo). Estas Agrupaciones de Procesos Verticales de Extremo a Extremo son
esencialmente superposiciones dentro de las agrupaciones jerárquicas horizontales del nivel
superior, puesto que en una taxonomía jerárquica un elemento no puede estar asociado o
emparentado con más de un elemento en el siguiente nivel superior.
La superposición de las agrupaciones de procesos funcionales horizontales de elementos de

proceso y de las agrupaciones de procesos verticales de extremo a extremo, conforma la
estructura matriz inherente del Marco eTOM. Esta estructura matriz constituye el núcleo de
una de las innovaciones y beneficios fundamentales del Marco eTOM: por vez primera, ofrece
un lenguaje estándar y una estructura estándar para los elementos de proceso que son
comprendidos y utilizados tantos por aquellos que especifican y operan los negocios de
extremo a extremo, como por aquellos que son responsables de crear la capacidad que
posibilite los procesos (ya sean éstos automatizados por la Tecnología de la Información o
implementados manualmente por grupos de trabajo).
La integración de todos estos procesos provee al proveedor de servicios de información
y comunicaciones de un modelo de procesos de nivel empresarial, en tanto que la
Figura 2.2 revela el detalle de proceso para el Nivel 1. Mientras procede la
descomposición del proceso, cada nivel es descompuesto en una serie de elementos de
proceso constitutivos en el nivel inferior. Así, el Nivel 0 es descompuesto en Nivel 1, el
Nivel 1 en Nivel 2 y así sucesivamente.
Por consiguiente, la vista conceptual de Nivel 0 de la Empresa se descompone en siete
agrupaciones de procesos verticales de extremo a extremo de Nivel 1, al igual que en ocho
agrupaciones de procesos funcionales horizontales de Nivel 1 dispuestas en cuatro capas.
Estas agrupaciones de procesos verticales y horizontales representan visiones alternativas
relevantes a las diferentes inquietudes en cuanto a la forma como los procesos debieran
asociarse. Nótese que estas alternativas han sido seleccionadas para producir una sola visión
común de los procesos de Nivel 2 definidos en el siguiente nivel de descomposición, y de ahí
que no representen una divergencia en la modelización.
Además, existen ocho agrupaciones adicionales de procesos de Nivel 1 que cumplen una
misión de soporte, dentro de la Gestión de la Empresa. Esta vista completa de los procesos
de Nivel 1 se muestra en la Figura 2.2.
Área de Procesos Operaciones Agrupaciones de Procesos de Nivel 1
Con objeto de que pueda ser de utilidad para un Proveedor de Servicios, el Marco de
Elementos de Proceso eTOM debe ayudar al PS a desarrollar y operar sus procesos de
negocios. Estas secciones muestran cómo la estructura matriz del eTOM ofrece por vez
primera un lenguaje estándar y una estructura estándar para los elementos de proceso que
son comprendidos y utilizados tanto por quienes especifican y operan los negocios de
extremo a extremo, como por aquellos que son responsables de crear la capacidad que
posibilite los procesos (ya sean éstos automatizados por la TI o implementados manualmente
por grupos de trabajo).

Agrupaciones de Procesos Verticales Operaciones

La zona de procesos Operaciones (OPS) contiene las agrupaciones de procesos verticales
de extremo a extremo de operaciones directas, tales como Suministro (Fulfillment),
Aseguramiento (Assurance) y Facturación (Billing), junto con las agrupaciones de procesos
Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones (ver Figura 2.3.).
Cliente
Operaciones
Puesta en Suministro Aseguramiento Facturación

Marcha y
Soporte de
las
Operaciones
Figura 2.3: eTOM Agrupaciones de Procesos Verticales OPS
Suministro: esta agrupación de procesos verticales de extremo a extremo es responsable de

proveer los productos que requieren los clientes en forma oportuna y conveniente. Debe
traducir los objetivos comerciales del cliente o sus necesidades personales en una solución,
una solución que puede allegársele utilizando los productos específicos comprendidos en la
cartera de la empresa. Este proceso debe mantener al cliente al corriente de sus compras,
asegurar la conclusión oportuna de éstas y procurarle una satisfacción final.
Aseguramiento: esta agrupación de procesos verticales de extremo a extremo se encarga

de ejecutar las actividades de mantenimiento proactivas y reactivas cuya misión es la de
asegurarle al cliente que los servicios que solicita estarán siempre disponibles y en
observancia de la prestación exigida por los niveles SLA (Contrato del Nivel de Servicio) y
QoS (Calidad del Servicio). Asimismo, este proceso lleva a cabo un seguimiento del estatuto
de los recursos y efectúa un control de rendimiento para detectar proactivamente las posibles
fallas. Recolecta igualmente los datos de prestación y rendimiento y los somete a un análisis
a conciencia con vistas a identificar problemas potenciales y hallarles una solución sin que
ello afecte al cliente. Este proceso se encarga de la gestión del contrato de nivel de servicio y
realiza un reporte de la prestación del servicio al cliente. Hace acopio de todas las
informaciones que transmite el cliente en cuanto a incidentes eventuales, le mantiene
informado respecto del estatuto de estos incidentes y debe asegurar el restablecimiento y
reparación de éstos. De igual manera, debe procurarle al cliente una satisfacción final.

Facturación: esta agrupación de procesos verticales de extremo a extremo es responsable

de colectar los récords de utilización apropiados, de producir las facturas, que deben
elaborarse cuidadosamente y ser expedidas oportunamente. Asimismo, debe proporcionar a
los clientes toda la información de prefacturación y facturación, efectuar el procesamiento de
pagos y la percepción de éstos. Además, se encarga de atender las peticiones de clientes
relativas a las facturas, de hacer un seguimiento del estado de la facturación y resolver todos
los problemas de facturación en forma oportuna, a efecto de procurarle al cliente una
satisfacción final. Este proceso autoriza los pagos anticipados por concepto de servicios
solicitados.
Para una vista de alto nivel referente a cómo puede utilizarse el Marco eTOM para crear flujos
de proceso de Suministro, Aseguramiento y Facturación, véase el documento GB921F.
Además de estas agrupaciones de procesos FAB, el área de procesos OPS del eTOM
contiene cuatro agrupaciones de procesos verticales de extremo a extremo: Puesta en
Marcha y Soporte de las Operaciones (véase Figura 2.3.).
Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones: esta agrupación de procesos verticales

de extremo a extremo se encarga de dar apoyo logístico y administrativo a las agrupaciones
de procesos « FAB » y de asegurar una puesta en marcha operacional para las zonas
Suministro, Aseguramiento y Facturación. En general, los procesos de extremo a extremo
dentro de esta agrupación interesan actividades que en realidad son en menor grado
actividades « en tiempo real » que las que constituyen los procesos FAB. Se trata, en efecto,
de actividades típicamente menos concernidas con clientes y servicios individuales y más
orientadas a asegurar el funcionamiento eficiente de los procesos verticales FAB de extremo
a extremo. Un claro ejemplo de estos tipos de procesos son aquellos que manejan las
capacidades de personal y que son utilizados para asegurar una eficiente operabilidad de los
centros de llamadas (Call Centers). Asimismo, los procesos Puesta en Marcha y Soporte de
las Operaciones ponen al descubierto la necesidad que tienen ciertas empresas de dividir sus
procesos entre las operaciones inmediatas de cara al cliente y en tiempo real de FAB, y los
otros procesos que actúan como “segunda línea” o “traspatio de gestión de operaciones”.
Sin embargo, no todas las empresas elegirán recurrir a este divisionamiento o posicionar esta
división en el mismo sitio. De ahí la concordancia en cuanto a que si se utiliza el Marco de
Procesos eTOM para poner en ejecución ciertos planes en particular, los procesos incluidos
en el sector Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones y los del FAB pueden fusionarse
con vistas a una funcionalidad día a día.
Así, actualmente se considera de alto interés el reconocer esta separación como una
representación de la división del mundo real que está ya presente o que se está verificando
en el seno de varias empresas. La separación, definición y ejecución de los procesos Puesta
en Marcha y Soporte de las Operaciones puede resultar fundamental si el objetivo es sacar
ventajas de las oportunidades que ofrece el eBusiness, y este procedimiento reviste además
una importancia particular si lo que se pretende es una implantación exitosa de la Autogestión
del Cliente.

Agrupaciones de Procesos Funcionales Horizontales Operaciones

En la zona de procesos OPS del Marco eTOM, existen cuatro agrupaciones de procesos
funcionales OPS que sirven de apoyo para los procesos operacionales examinados
anteriormente, lo mismo que la gestión de operaciones para apoyar las interacciones cliente,
servicio, recurso y proveedor/asociado (ver Figura 2.4.).
Originalmente, el Marco de Procesos eTOM había recurrido a las Capas Lógicas

Empresariales, de Servicios y de Redes establecidas por la UIT-T TMN (Unión Internacional
de Telecomunicaciones –Sector de la normalización de telecomunicaciones y la Red de
Gestión de Telecomunicaciones) (Telecommunications Management Network), con el fin de
organizar el núcleo de procesos de negocios. Esto facilitaba la tarea de ilustrar las Funciones
de Gestión definidas en la Red de Gestión de Telecomunicaciones para los procesos TOM.
En virtud de que el Marco de Procesos eTOM es una evolución del Marco de Procesos TOM
y dado que el enfoque de organización en capas sigue siendo primordial, las Capas Lógicas
TMN (Red de Gestión de Telecomunicaciones) permanecen más o menos acopladas de
forma flexible a las agrupaciones de procesos funcionales. En la actualidad, el TM Forum
(TeleManagement Forum) trabaja conjuntamente y en forma más amplia con la UIT-T con el
fin de armonizar los modelos eTOM et TMN. Véase Referencias para información adicional
de la UIT-T TMN.
Cliente
Operaciones
Gestión de la Relación Cliente
Gestión del Servicio y Operaciones
Gestión de Recursos y Operaciones

Gestión de la Relación Proveedor/Asociado
Figura 2.4: eTOM Agrupaciones de Procesos Funcionales Horizontales OPS
Gestión de la Relación Cliente (GRC): Esta agrupación de procesos funcionales

horizontales asume la importancia de poseer un conocimiento profundo de las necesidades
del cliente, y por ende, incluye todas las funcionalidades que son necesarias para la
adquisición, optimización y retención de las relaciones-cliente. Se trata, así pues, de la
asistencia y servicio al cliente, ya sea en el punto de venta, por vía telefónica, a través de un
sitio Web o asistencia in situ. Estos procesos también se encargan de la gestión de la
retención, de las ventas cruzadas, ventas incitativas y del marketing directo, todo ello con la
finalidad de vender a los clientes los productos y servicios ofrecidos. En la Gestión de la
Relación Cliente se genera igualmente el acopio de toda la información referente al cliente y
su aprovechamiento en aras de personalizar e integrar la prestación de los servicios que se le
procurarán, y también para detectar las oportunidades que incrementen el potencial del
cliente para beneficio de la empresa.
La GRC abarca de igual forma tanto las interacciones convencionales del cliente minorista
como las interacciones de ventas al mayoreo; tenemos el caso, por ejemplo, de una empresa
que vende a otra que funciona en régimen “minorista”.
La GRC no hace distinción entre interacciones manuales o automatizadas con clientes, ni si

las interacciones se realizan por escrito, por vía telefónica, por medio de transacciones
basadas en la Web o cualquier otra componenda alternativa.
Gestión del Servicio y Operaciones (SM&O): Esta agrupación de procesos funcionales

horizontales apunta al conocimiento de los servicios (Acceso, Conectividad, Contenido, etc.) y
comprende todas las funcionalidades necesarias para la gestión y empleo de los servicios de
información y de comunicaciones que se le proponen al cliente o que éste requiere. El
enfoque está dirigido hacia la gestión y prestación de servicios, en lugar de la gestión de la
subyacente tecnología de la información y redes de comunicación. Algunas de las funciones
comprenden la planificación a corto plazo de las capacidades del servicio para responder a
las instancias de servicio, para la aplicación de la concepción del servicio destinado a clientes
específicos o para la gestión de iniciativas tendientes a optimizar los servicios. Estas
funciones están estrechamente ligadas a la experiencia cotidiana del cliente.
Los procesos funcionales horizontales dentro de esta agrupación son responsables de

cumplir, como mínimo, con los objetivos establecidos para la Calidad del Servicio, lo que
comprende también la óptima performancia del proceso y satisfacción del cliente al nivel
servicio, al igual que el Coste del Servicio.
El Marco eTOM hace una distinción entre, por un lado, las operaciones y soporte día con día,
y, por el otro, la planificación y desarrollo al igual que otros procesos relativos a la Estrategia y
los Ciclos de Vida. Esto describe de mejor manera la estructura de una empresa,
particularmente en esta era del eBusiness.
Gestión de Recursos y Operaciones (RM&O): Esta agrupación de procesos funcionales

horizontales debe tener conocimiento de los recursos (aplicaciones, infraestructuras
informáticas y de red), por lo cual se encarga de la gestión de todos estos recursos (por
ejemplo, redes, sistemas TI, servidores, routers « ruteadores », etc.) que son utilizados para
procurar y soportar los servicios propuestos a los clientes o que éstos requieren. Dentro de
esta agrupación se inscriben, asimismo, todas las funcionalidades inherentes a la gestión
directa de este género de recursos (elementos de red, ordenadores, servidores, etc.) que son
empleados en el interior de la empresa. Estos procesos deben asegurar que la infraestructura
Tecnologías de la Información y de Red pueda soportar la prestación de principio a fin de los
servicios requeridos.
Además, estos procesos deben garantizar una infraestructura sólida, consistente, poco
vulnerable a alteraciones y accesible a los servicios y empleados, que sea objeto de un
mantenimiento óptimo y que pueda hacer frente, de manera satisfactoria y directa o
indirectamente, a las necesidades de servicios, clientes y empleados. El Proceso Gestión de
Recursos y Operaciones tiene también la tarea fundamental de reunir toda la información
relativa a los recursos (es decir, elementos de red y/o sistemas de gestión de elementos),
para proceder entonces a la integración, correlación y en muchos casos al resumen de estos
datos, todo ello con objeto de transferir la información vital a los sistemas de gestión de
servicios, o bien para llevar a cabo una acción sobre el recurso apropiado.
En el mundo del eBusiness, las aplicaciones y la gestión informática revisten tanta

importancia como la gestión de los recursos de red. Además, los recursos Redes, Informática
y Aplicaciones deben ser manejados de forma cada vez más integrada y flexible. Para
responder de la mejor manera a las necesidades ya citadas, el Marco eTOM ha realizado la
inclusión de la agrupación Gestión de Recursos y Operaciones (conjuntamente con la
agrupación correspondiente Gestión y Desarrollo de Recursos insertada en el sector SIP «
Estrategia, Infraestructura y Producto », con el fin de asegurar una gestión integrada de entre
estas tres categorías de recursos: aplicaciones, informática y redes. Estas áreas también
abarcan procesos involucrados con la gestión de elementos de red tradicionales, en virtud de
que estos procesos son en realidad componentes esenciales de cualquier proceso que se
relacione con la gestión de recursos, en lugar de aparecer como una capa de procesos
separada.
Así, los Procesos Gestión de Recursos y Operaciones se ocupan de la gestión de la totalidad

de las redes y subredes de un proveedor de servicios y de las infraestructuras de la
tecnología de la información.
Gestión de la Relación Proveedor/Asociado (S/PRM): Esta agrupación de procesos

funcionales horizontales encierra los procesos operacionales medulares, es decir, los que por
un lado implican las peticiones e instancias del cliente, como Suministro, Aseguramiento y
Facturación, y aquellos procesos de operaciones funcionales. Los procesos Gestión de la
Relación Proveedor/Asociado están estrechamente alineados con los que pertenecen a la
Gestión de la Relación Cliente, ya sea en interés del proveedor o por cuanto concierne al
asociado. La inserción de distintos procesos Gestión de la Relación Proveedor/Asociado en el
Marco eTOM, permite la interfase directa con el ciclo de vida apropiado, la ejecución de las
operaciones-cliente de principio a fin o los procesos funcionales con los proveedores y/o los
asociados. Estos procesos incluyen la emisión de requisiciones y su seguimiento a través de
la entrega y mediación de requisiciones como se requiere para ajustarse a los procesos
externos, a la gestión de incidentes, a la validación de facturación y a la autorización de pago,
al igual que a la gestión de la calidad de los proveedores y asociados.
Cabe observar que cuando la empresa vende sus productos a un asociado comercial o
a un proveedor, esta diligencia se efectúa a través de los procesos GRC de la empresa,
que obran para interés del proveedor o de la empresa misma en tales casos. Los
procesos Proveedor/Asociado sólo cubren la adquisición de servicios por parte de la
empresa.
Área de Procesos Estrategia, Infraestructura y Producto Agrupaciones de Procesos de Nivel 1
Agrupaciones de Procesos Verticales de Extremo a Extremo SIP

La agrupación de procesos Estrategia y Compromiso, Gestión del Ciclo de Vida
(Infraestructura y Producto), son mostradas como tres agrupaciones verticales de procesos
de extremo a extremo (ver Figura 2.5.). La agrupación de procesos verticales de extremo a
extremo Estrategia y Compromiso se enfoca hacia el interior de la empresa, a fin de poseer
un punto de referencia para crear una estrategia específica hacia los negocios y para obtener
un verdadero apoyo a las iniciativas emprendidas y orientadas hacia los negocios en mira. La
agrupación de procesos verticales de extremo a extremo Gestión del Ciclo de Vida del
Producto guía y soporta la provisión de los productos destinados a los clientes, mientras que
la agrupación de procesos verticales de extremo a extremo Gestión del Ciclo de Vida de la
Infraestructura se encarga de procurar una infraestructura nueva o mejorada sobre la cual
están basados los productos. Su focalización está centrada en la satisfacción de las
expectativas del cliente, ya se trate de las ofertas del producto, de la infraestructura que
encierra las operaciones de las funciones y productos, o de los proveedores y asociados
comerciales comprometidos con las ofertas de la empresa destinadas a los clientes.

Cliente
Estrategia, Infraestructura y Producto
Estrategia y Gestión del Gestión del
Compromiso Ciclo de Vida Ciclo de Vida
de la del Producto
Infraestructura
Figura 2.5: eTOM Agrupaciones de Procesos Verticales de Extremo a Extremo SIP
Estrategia y Compromiso: esta agrupación de procesos verticales de extremo a extremo

asume la tarea de procrear las estrategias necesarias para dar soporte a los procesos
Gestión del Ciclo de Vida de la Infraestructura y del Producto. También es responsable de
establecer un compromiso con los negocios de la empresa en apoyo de dichas estrategias.
Esto abarca todos los niveles operacionales, desde los conceptos de mercado, cliente y
productos, a través de los servicios y recursos de que dependen justamente los productos,
hasta el compromiso de proveedores y asociados para satisfacer a estas necesidades. Los
procesos Estrategia y Compromiso se concentran en el análisis y la gestión del compromiso.
Establecen una perspectiva, para ser canalizada por la empresa, en cuanto a la concepción y
aplicación de una estrategia específica para los negocios y la obtención de un verdadero
apoyo hacia las iniciativas emprendidas con objeto de implantar esta estrategia. Los procesos
Estrategia y Compromiso rastrean el éxito y eficacia de las estrategias en juego y efectúan los
ajustes que son necesarios.
Las agrupaciones de procesos verticales de extremo a extremo Gestión del Ciclo de Vida
guían las operaciones fundamentales y permiten su puesta en ejecución, al igual que todos
los procesos que giran en torno del cliente, en aras de satisfacer a la demanda del mercado y
a las expectativas del cliente. La realización de los procesos del Ciclo de Vida es visualizada
conforme a los más altos niveles de la empresa, en razón de su impacto en la retención del
cliente y en la competitividad. Existen dos procesos de Gestión de Ciclos de Vida de principio
a fin que han sido incorporados en el Marco eTOM, es decir, Infraestructura y Producto.
Ambos procesos de extremo a extremo poseen un atributo de desarrollo y despliegue, dado
que introducen una nueva infraestructura o un nuevo producto. La Gestión del Ciclo de Vida
de la Infraestructura se ocupa del desarrollo y despliegue de una nueva infraestructura, y por
ende realiza una evaluación de la prestación de la infraestructura y efectúa las acciones
pertinentes a fin de alcanzar los objetivos fijados en cuanto a este comportamiento de la
infraestructura. La Gestión del Ciclo de Vida del Producto se encarga de introducir nuevos
productos en forma de servicios procurados a los Clientes, amén de realizar una evaluación
de la performancia del producto y llevar a cabo las acciones pertinentes para ello.

El Marco eTOM separa deliberadamente los procesos de Gestión de Ciclos de Vida de los
procesos operacionales continuos que están representados por los Procesos Operaciones
(Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones, Suministro, Aseguramiento y Facturación).
Anteriormente, algunos de estos procesos no se distinguían del marco fundamental de
operaciones, lo que en ocasiones se traducía en una confusión y falta de comprensión. En
efecto, los procesos verticales de extremo a extremo de Gestión de Ciclos de Vida implican
diferentes fases de negocios, diferentes finalidades empresariales y por consiguiente, deben
ser vistos como procesos intrínsecamente distintos de los procesos de operaciones; por
ejemplo, debieran evocarse como procesos de negocios y no ya como procesos
operacionales. El hecho de mezclar estos procesos con los procesos operacionales del
cliente, trae consigo que se reduzca el enfoque hacia los procesos verticales de extremo a
extremo Gestión de Ciclos de Vida. Asimismo, los procesos de Gestión de Ciclos de Vida
deben concebirse de manera tal que respeten el tiempo de cada ciclo y otras características
de funcionamiento que resultan esenciales para el éxito de la empresa; por ejemplo, tiempo
de acceso al mercado de un nuevo producto y coste unitario de la infraestructura. De forma
similar, los procesos de extremo a extremo Gestión de Ciclos de Vida interactúan con los
demás. Los procesos verticales de extremo a extremo Gestión del Ciclo de Vida del Producto,
por ejemplo, establecen en gran parte la dirección que han de seguir los procesos de Gestión
del Ciclo de Vida de la Infraestructura, ya sea directa o indirectamente. No obstante, los
procesos verticales de extremo a extremo Gestión del Ciclo de Vida de la Infraestructura son
también guiados por decisiones dentro de los procesos verticales de extremo a extremo
Estrategia y Compromiso, a fin de desplegar nueva infraestructura en apoyo de nuevas
directrices comerciales. Estos procesos preparan los procesos de operaciones funcionales y
los que atañen directamente al cliente, de modo que se procure un soporte a las
interacciones del cliente en relación con los productos, y que se disponga así de la
infraestructura necesaria para apoyar los productos y de la infraestructura de interfase
proveedor/asociado, que provee una plataforma para las ofertas de la empresa. Con objeto
de permitir y apuntalar las operaciones funcionales y las que interesan directamente al
cliente, estos procesos exigen con frecuencia una sincronización para realizar entregas
oportunas y de calidad.
Gestión del Ciclo de Vida de la Infraestructura: esta agrupación de procesos verticales de

extremo a extremo se encarga de la definición, planificación e implantación de todas las
infraestructuras necesarias (aplicaciones, informática y redes), así como de todas las
infraestructuras de soporte y otros recursos potenciales (centros de operaciones,
arquitecturas, etc.). Esto se aplica y se asocia a la capa Recursos y a cualquier otra capa
funcional; por ejemplo, los Sistemas de Repuesta Local Interactivos de la GRC que son
necesarios para proveer al cliente de los productos asociados con la Información y las
Comunicaciones y para procurar un soporte a los negocios. Estos procesos verticales de
extremo a extremo identifican nuevos condicionamientos, nuevas capacidades, con lo cual
será posible concebir y desarrollar una infraestructura nueva o mejorada en apoyo de los
productos. Los procesos verticales de extremo a extremo Gestión del Ciclo de Vida de la
Infraestructura responden a las necesidades de los procesos verticales de extremo a extremo
Gestión del Ciclo de Vida del Producto, ya se trate de reducciones de costes unitarios,
mejoramiento de la calidad de los productos, nuevos productos, etc.
Gestión del Ciclo de Vida del Producto: esta agrupación de procesos verticales de extremo
a extremo tiene a su cargo la definición, planificación, concepción e implantación de todos los
productos que comprenden la cartera de la empresa. Los procesos verticales de extremo a
extremo Gestión del Ciclo de Vida del Producto manejan los productos en concordancia con
los márgenes de beneficios y perdidas requeridos, deben procurar satisfacción total al cliente
y respetar los compromisos de calidad deseados; de igual manera, será de su competencia
el desplegar nuevos productos en el mercado. Estos procesos de ciclo de vida canalizan su

inteligencia del mercado a través de todos los terrenos funcionales decisivos: el entorno de
los negocios, las instancias-cliente y ofertas competitivas a fin de concebir y manejar
productos que puedan tener éxito en sus mercados específicos. Cabe destacar, sin embargo,
que los procesos Gestión del Producto y los procesos Desarrollo del Producto pertenecen a
dos géneros distintos de procesos. Desarrollo del Producto atañe fundamentalmente los
procesos orientados hacia proyectos que se encargan principalmente de desarrollar y
desplegar nuevos productos destinados a los clientes, y exponer las nuevas características y
mejoras de productos y servicios existentes.
Agrupaciones de Procesos Funcionales Horizontales SIP

En todo el conjunto de agrupaciones de procesos funcionales horizontales de Operaciones
(véase más arriba), existen cuatro agrupaciones de procesos funcionales horizontales
incluidas en el área de procesos Estrategia, Infraestructura y Producto (ver Figura 2.6.). Estos
procesos funcionales dan soporte a los procesos verticales de extremo a extremo SIP
descritos anteriormente y a la gestión de operaciones, con objeto de reforzar las interacciones
de marketing, de la oferta, del servicio, de los recursos y de la cadena de aprovisionamiento.
Cliente
Estrategia, Infraestructura y Producto
Marketing y Gestión de la Oferta
Gestión y Desarrollo del Servicio
Gestión y Desarrollo de Recursos

Gestión y Desarrollo de la Cadena de

Aprovisionamiento
Figura 2.6: eTOM Agrupaciones de Procesos Funcionales Horizontales SIP
Marketing y Gestión de la Oferta: esta agrupación de procesos funcionales horizontales

concentra sus actividades en el modus operandi y los conocimientos que se precisan para
desarrollar y hacer funcionar en forma adecuada, el núcleo de actividades básicas de una
Empresa de Proveedores de Servicios de Información y Comunicaciones (ICSP Enterprise).
Estos procesos deben tener en cuenta las funcionalidades imperativas al momento de definir
las estrategias, de desarrollar nuevos productos, de manejar los productos existentes e
implantar las estrategias de marketing y de la oferta explícitamente apropiadas para los
productos y los servicios asociados con la información y las comunicaciones.
Marketing y Gestión de la Oferta son procesos de negocios comúnmente utilizados,

especialmente en el entorno cada vez más competido del ebusiness, en donde el concepto de
innovación y el reconocimiento de la marca determinan el éxito. Aun cuando la mayoría de las
empresas comerciales recurren a estas funciones, según su tamaño y, por ende, sus
necesidades, tales funciones se combinan según diversas modalidades. Estos procesos

habilitan otros procesos, pero también los procesos fundamentales que deben asegurar la
percepción de ingresos en favor de la empresa, que garantizan los buenos resultados del
producto en términos globales y que son responsables de los beneficios y pérdidas. Estos
procesos están ligados con la creación del producto, con los mercados y los canales; tienen
también la tarea de manejar las estrategias de mercado y de los productos, la fijación de
precios, las ventas, canales, desarrollo de nuevos productos (y retiro de éstos), las
comunicaciones y promociones de Marketing.
Gestión y Desarrollo del Servicio: esta agrupación de procesos funcionales horizontales

dirige su enfoque a la planificación, desarrollo y suministro de servicios para el terreno
Operaciones. Engloba los procesos necesarios para definir las estrategias canalizadas a la
creación y concepción de servicios, para realizar la gestión de los servicios existentes y
asegurar que las capacidades requeridas están bien implantadas a fin de satisfacer la futura
demanda de servicio.
Gestión y Desarrollo de Recursos: esta agrupación de procesos funcionales horizontales

se orienta hacia la planificación, desarrollo y suministro de los recursos necesarios para
apoyar servicios y productos dentro del terreno Operaciones. Contiene los procesos
requeridos para definir las estrategias canalizadas al desarrollo de la red y otros recursos
físicos y no físicos, para introducir las nuevas tecnologías y establecer un interfuncionamiento
entre éstas, para manejar los recursos existentes y asegurar que las capacidades requeridas
están bien implantadas a fin de satisfacer las futuras necesidades de servicio.
Gestión y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento: esta agrupación de procesos

funcionales horizontales se ocupa de las interacciones de una empresa con sus proveedores
y asociados, quienes están involucrados en el mantenimiento de la cadena de
aprovisionamiento. La cadena de aprovisionamiento es una red compleja de relaciones
manejadas por un proveedor de servicios a fin de suministrar y entregar los productos. En el
mundo del eBusiness, las sociedades comerciales muestran una tendencia creciente a
trabajar conjuntamente con proveedores y asociados (grupos sinérgicos, asociaciones y
ecosistemas de negocios*) en aras de ampliar la gama de productos que ofrecen y con objeto
de mejorar su productividad. Estos procesos se encargan de elegir a los proveedores y
asociados que mejor se avienen a los intereses de la empresa, ya que éstos constituyen una
parte íntegra de la cadena de aprovisionamiento y, por ende, contribuyen al apoyo de las
decisiones cruciales de la empresa y deben procurar, en todo momento, que las capacidades
estén bien implantadas para llevar a efecto una interacción entre empresa, proveedores y
asociados. Por otro lado, estos procesos tendrán que cuidar el aspecto de las aportaciones
de proveedores y asociados a la cadena de aprovisionamiento, las cuales deberán ser
oportunas y constituir un factor de soporte para esta última. En forma similar, estos procesos
verificarán que la prestación y aportaciones generales de los proveedores y asociados serán
tan buenas e incluso mejores que las que se observan en empresas de integración vertical.
Estos procesos asumen igualmente la tarea de establecer y mantener los flujos de
información —y también se harán cargo de cualquier mediación requerida—, al igual que los
flujos financieros entre el proveedor y el prestatario.
(* Los Ecosistemas de Negocios conforman una serie de sistemas interdependientes que

implican información, control y flujos de actividades y que involucran a diversas entidades en
el entorno de negocios al nivel global).

Área de Procesos Gestión de la Empresa Agrupaciones de Procesos de Nivel 1
Esta área de procesos incluye aquellos que se ocupan de las actividades y necesidades de
toda la empresa en su conjunto, o que tienen aplicación dentro de la totalidad de la empresa.
Abarcan todos los procesos de gestión comercial que son:
¾ necesarios para dar soporte a toda la empresa, incluyendo los procesos de
gestión financiera, gestión jurídica, gestión regulatoria, gestión de proceso,
de costo y calidad, etc.;
¾ responsables de establecer políticas corporativas, estrategias y directrices y
de proveer lineamientos y objetivos para la organización comercial en su
conjunto, lo que incluye desarrollo y planificación de estrategias para áreas
tales como Arquitectura de la Empresa, que son esenciales para la dirección
y desarrollo del negocio;
¾ que se producen a todo lo largo de la empresa, incluyendo procesos para la
gestión de proyecto, evaluaciones de performancia, evaluaciones de costo,
etc.
Estrategia y Planificación de Gestión de Riesgos de Gestión de la Eficacia de la Gestión del Conocimiento y de

Empresa la Empresa Empresa la Investigación
Gestión de Finanzas y de Gestión de las Relaciones Gestión de Recursos

Activos Externas y de los Humanos
Stakeholders
Figura 2.7: eTOM Agrupaciones de Procesos Gestión de la Empresa
Diversas agrupaciones de procesos dentro de la Gestión de Empresa (ver Figura 2.7)

contendrán elementos que se relacionan con ambas áreas (establecimiento de una política y
de un soporte para la empresa). Por ejemplo, la Gestión de Recursos Humanos atañe lo
mismo la estrategia que la dirección, pero también el soporte a la gestión de Recursos
Humanos a través de toda la empresa.1En ocasiones, estos procesos se consideran
colectivamente como funciones y/o procesos “corporativos”.
Estrategia y Planificación de Empresa: la agrupación de procesos Estrategia y

Planificación de Empresa se centra en los procesos requeridos a fin de desarrollar las
estrategias y planes para la empresa proveedora de servicios. Esta agrupación de procesos
comprende también la disciplina de la Planificación Estratégica. Estos procesos definen el
giro comercial y el enfoque de la empresa, lo que implica aspectos como definición de los
1
Nótese que una funcionalidad asociada con una agrupación de procesos que no es requerida a lo largo de la
empresa no se situará normalmente dentro de la Gestión de la Empresa (por ejemplo, los problemas de Gestión de
Recursos Humanos específicos de los Centros de Llamadas probablemente se asociarán con los procesos en el
sector Operaciones directamente involucrados en esta área).

mercados-objetivo de la empresa, metas financieras por alcanzar, las adquisiciones

necesarias con vistas a optimizar la situación financiera de la empresa, al igual que su
posicionamiento en el mercado, etc. La Planificación de Empresa desarrolla y coordina el plan
global por cuanto se refiere a las actividades comerciales con las demás unidades claves de
la empresa. Estos procesos guían la misión y visión de la empresa. La Gestión de la
Arquitectura de la Empresa es también un proceso clave dentro de esta agrupación de
procesos, el cual también dirige la Tecnología de la Información a través de la empresa,
provee las directrices y políticas, la aprobación de fondos, etc. (cabe observar que los
procesos gestión y desarrollo de la Tecnología de la Información son manejados dentro de la
agrupación de procesos funcionales horizontales Gestión y Desarrollo de Recursos).
Gestión de Riesgos de la Empresa: la agrupación de procesos Gestión de Riesgos de la

Empresa se enfoca en asegurar la plena identificación de los riesgos y amenazas al valor y/o
reputación de la empresa, en verificar que los controles apropiados están en su sitio a fin de
minimizar o eliminar los riesgos identificados. Los riesgos identificados podrían ser físicos o
lógicos/virtuales. Una gestión de riesgos exitosa asegura que la empresa puede soportar sus
operaciones críticas de misión, sus procesos, aplicaciones, comunicaciones de cara a un
incidente serio, desde violaciones y amenazas a la seguridad hasta intentos de fraude.
Gestión de la Eficacia de la Empresa: la agrupación de procesos Gestión de la Eficacia de

la Empresa se centra en definir y proveer las herramientas, metodologías y capacitación para
asegurar que los procesos y actividades de la empresa son manejados y funcionan de
manera eficiente y efectiva. Estos procesos aseguran que los procesos operacionales de la
empresa evolucionan como se requiere en el tiempo; que los procesos Gestión del Programa
y del Proyecto son eficientes; y que los procesos gestión del rendimiento y de la calidad son
efectivos.
Gestión del Conocimiento y de la Investigación: la agrupación de procesos Gestión del

Conocimiento y de la Investigación efectúa la gestión del conocimiento y la gestión de la
investigación dentro de la empresa, lo que incluye evaluación de adquisiciones potenciales de
tecnología.
Gestión de Finanzas y de Activos: la agrupación de Procesos Gestión de Finanzas y de

Activos maneja de manera conveniente las finanzas y los activos de la empresa. Los
procesos Gestión de Finanzas abarcan las Cuentas por Pagar, Cuentas por Cobrar, Reporte
de Gastos, Percepción de Ingresos, Nómina, Cortes Contables, Planificación Fiscal, Pago de
Impuestos, etc. La Gestión de Finanzas lleva a cabo una colecta de datos, reporta y analiza
los resultados globales de la empresa. Asimismo, es responsable de toda la contabilidad de la
empresa y de la declaración de ingresos. Los procesos Gestión de Activos establecen las
políticas referentes a los activos, hacen un seguimiento del status de éstos y realizan la
gestión del estado financiero de la totalidad de la empresa.
Gestión de las Relaciones Externas y de los Referentes (Stakeholders) de la Empresa:

la agrupación de procesos Gestión de las Relaciones Externas y de los Referentes
(Stakeholders) de la Empresa, se encargan de las relaciones de la empresa con sus otros
interlocutores, es decir, las terceras partes comprometidas o referentes y las entidades
externas. Los Referentes comprenden los accionistas, organizaciones de empleados, etc. Las
entidades externas están conformadas por las autoridades reguladoras, la comunidad local,
los sindicatos. Algunos de los procesos incluidos en esta agrupación son: Relaciones con los
Accionistas, Relaciones Externas, Relaciones de Trabajo, Relaciones Públicas.

Gestión de Recursos Humanos: la agrupación de procesos Gestión de Recursos Humanos

provee la infraestructura de recursos humanos para los recursos en personal que requiere la
empresa para llevar a cabo sus objetivos. Por ejemplo, los procesos Gestión de Recursos
Humanos establecen las estructuras salariales según el nivel del prospecto, efectúan una
coordinación de la evaluación de la prestación del empleado y definen las directrices de
compensación, al igual que las políticas relacionadas con la gestión del personal, los
programas de prestaciones salariales, las relaciones laborales, lo que implica asimismo los
contratos colectivos de trabajo, la comunicación y desarrollo del programa de seguridad,
revisión de políticas laborales, programas de entrenamiento, procesos de contratación y
despido, planificación de recursos y las políticas que atañen la operabilidad del lugar de
trabajo. Además, Gestión de Recursos Humanos soporta la definición de la organización de la
empresa y coordina sus reorganizaciones.
Cabe observar que a los procesos Gestión de Recursos Humanos les atañe la capacitación
del personal para una óptima realización de sus tareas asignadas (p.ej., organización de
entrenamiento, remuneración, reclutamiento, etc.). La asignación real de tareas específicas
compete directamente a los procesos Desarrollo de la Fuerza Laboral.
Interacciones Externas
El Marco de Procesos de Negocios eTOM reconoce que cualquier organización individual

interactúa con partes externas. Las partes principales reconocidas por el marco eTOM son
los clientes, proveedores/asociados, empleados, accionistas y otros referentes o grupos de
interés.
Las interacciones externas de un Proveedor de Servicios para con otras partes pueden
lograrse a través de una variedad de mecanismos que incluyen:
¾ Intercambio de e.mails o faxes
¾ Centros de Llamadas
¾ Portales Web
¾ Transacciones automatizadas Business-to-Business (B2B)
¾ Otros medios….
A fin de mostrar cómo el marco eTOM adapta procesos y transacciones entre un Proveedor
de Servicios y las partes externas (que podrían ser socios comerciales), resulta de utilidad
visualizar el marco eTOM en cotejamiento con el entorno externo, lo cual pretende ilustrar la
Figura 2.8.
En la Figura 2.8, el entorno externo es mostrado en forma de diagrama mediante:

¾ dos “barras” horizontales, estando la primera posicionada por encima de
las áreas de procesos SIP y Operaciones (el Lado Venta), mientras la
segunda se posiciona bajo las áreas de procesos SIP y Operaciones (el
Lado Compra). Estas representan los dos aspectos de interacciones
comerciales en el entorno externo.
¾ una “barra” vertical, que representa el entorno externo y todas las partes
externas vinculadas con las dos barras horizontales que representan la
mayoría de las interacciones que ocurren.

Cliente
Lado Venta
Servicio
Entorno Externo
Recurso
Proveedor/Asociado
Lado Compra
Accionistas Empleados Otros Referentes
Figura 2.8: El Marco eTOM y el entorno externo
Cuando la interacción con el entorno externo se efectúa por vía de los procesos comerciales
B2B, la naturaleza y enfoque de estas interacciones externas son definidos frecuentemente
por organizaciones separadas de la empresa individual. Las interacciones de proceso deben
entonces basarse en el concepto de procesos públicos compartidos, los cuales sincronizan
los procesos internos entre socios comerciales. Estos procesos compartidos tienen un lado
“compra” y “venta” definidos, los cuales interactúan en una operación comercial entre un
Proveedor de Servicios y sus Proveedores/Asociados. Puede considerarse entonces que las
interacciones complejas de este tipo constan de una serie apropiada de
interacciones/transacciones “compra” y “venta”.
Las interacciones de procesos B2B, y potencialmente otras interacciones electrónicas con

clientes o proveedores/asociados, poseen condicionamientos específicos de interacción
especificados externamente. Con esto se precisa que el Marco de Procesos de Negocios
eTOM reconozca que el grado de mediación puede requerirse como parte del flujo de
proceso entre la empresa individual y las partes externas.
Cuando la Empresa está comerciando externamente, involucrando el uso de una integración

Aplicación a Aplicación basada en procesos públicos, éstos son modelizados por las “barras”
agregadas. Representan los procesos acordados por la industria par dar apoyo al comercio
entre cliente y asociados. Algunas de estas relaciones comerciales con socios pueden
involucrar terceras partes tales como plazas de mercado, representantes, agentes fiduciarios,
etc., los cuales forman parte también de este entorno externo.

En los documentos GB921B y GB921C se proveen mayores detalles de los componentes de

proceso que dan soporte a esta forma de interacción externa. En el Capítulo 3 que sigue, se
proporciona mayor información.
Enfoque de Modelización de Flujo de Proceso
La elaboración del modelo de procesos eTOM se llevó a cabo conforme a una metodología
elemental de construcción de modelos, con objeto de mostrar cómo han de utilizarse los
Elementos de Proceso eTOM para diseñar flujos de proceso en concordancia con el eTOM. .
En el presente caso, la metodología está disponible en forma de esbozo o borrador que en
todo momento está sujeto a una actualización, la cual se efectúa según observaciones diarias
y un seguimiento del comportamiento y prestación de las actividades en cuestión.
Eventualmente, esta metodología de construcción de modelos de procesos será
documentada separadamente en el Documento GB921F.
En cuanto a la fase de desarrollo del Marco, se ha adoptado un enfoque top down o

jerárquico, lo que ha hecho posible definir el Marco de Procesos de Negocios al nivel
Empresa en una serie de agrupaciones de procesos de Nivel 1. Estos procesos de Nivel 1
son entonces dispuestos en agrupaciones Verticales (o de “extremo a extremo”) y
Horizontales (o “funcionales”), con los procesos conexos del Nivel 2 colocados en la
agrupación Vertical y Horizontal correspondiente al proceso en cuestión. Como se ha descrito
ya en la metodología de procesos, el Marco eTOM echa mano de la descomposición
jerárquica para estructurar los procesos de negocios.
A través de la descomposición jerárquica, entidades complejas pueden ser estructuradas y

comprendidas mediante la formalización de sus componentes. Con la descomposición
jerárquica, es posible definir el detalle de una manera estructurada y el Marco eTOM puede
ser adoptado a diversos niveles y/o para diferentes procesos.
En el Marco eTOM, cada elemento constituyente del proceso es acompañado de una

descripción detallada que puede incluir (como corresponde) la finalidad del proceso, sus
entradas y salidas elementales, sus interfases, requerimientos de información de alto nivel y
reglas de negocios.
La modelización de flujo de proceso eTOM describe los flujos de proceso según una óptica de
carriles verticales. A través de esta óptica, se puede apreciar el direccionamiento del proceso
de principio a fin y el flujo continuo de procesos entre el cliente y los servicios de soporte, de
recursos y proveedores/asociados.
Fundada conforme a la perspectiva de construcción de modelos de procesos descrita

anteriormente, la puesta en actividad de los procesos eTOM se inicia al nivel Empresa,
denominado Nivel 0, y muestra los procesos de Nivel 1 (ver Figura 2.2.) . Cada proceso de
Nivel 1 es descompuesto en sus procesos respectivos de Nivel 2, etc.
En el Documento GB921F se presentan algunos ejemplos de flujos de proceso comerciales.

Resumen
El Marco de Procesos de Negocios eTOM es un modelo empresarial destinado a los

proveedores de servicios. Los procesos de la empresa se inscriben en cuatro categorías
principales en donde se incorporan en total doce agrupaciones de procesos al nivel empresa.
Las fuerzas fundamentales del eTOM residen en los siguientes puntos:
¾ Procura un marco total de procesos de negocios empresariales para el
Proveedor de Servicios
¾ Abarca no sólo los aspectos del mantenimiento y de las operaciones, sino
también todos los procesos significativos de la empresa
¾ Soporta el eBusiness e introduce conceptos como Retención y Fidelización,
un nuevo Modelo del Contexto Relación de Negocios, Gestión de la Relación
Proveedor/Asociado, etc.
¾ Comprende no sólo el sector Gestión de Redes, sino también amplía al
mismo tiempo su campo de acción al incluir en este renglón la gestión
informática y de aplicaciones, lo que se traduce, por otro lado, en su
adaptación a la integración de la gestión, que empieza a ser una condición
sine qua non en el ámbito de las telecomunicaciones
¾ Hace una separación entre la gestión de los ciclos de vida, que incluyen los
procesos de desarrollo, y la zona Operaciones y procesos cotidianos
¾ Es capaz de representar la doble óptica de los procesos, es decir, la
perspectiva del Marco mismo (estática), y la de los flujos de procesos
(dinámica), sin dejar de lado los requerimientos en materia de información de
alto nivel y las reglas de negocios para establecer un vínculo consistente con
las soluciones de automatización.
¾ Provee un Marco de Procesos que refleja fielmente las ideas más actuales
en cuanto a la concepción y documentación de procesos
¾ Proporciona un marco de procesos que constituye en realidad una referencia
sólida para la industria de la Tecnología de los Servicios de Información y de
las Comunicaciones en la era del eBusiness.
El eTOM tiene ya este prestigio, no sólo porque consolida y mejora previas modelizaciones y
análisis de procesos de negocios, sino porque su continuo desarrollo involucra ampliamente
al Proveedor de Servicios, lo que implica que otros más lo adopten, aparte de Vendedores,
Integradores y Desarrolladores de Herramientas de Proceso.

Capítulo 3 – La emergencia del eBusiness dentro del Mercado

ICT
La aplicación de las tecnologías más recientes está transformando el acceso a la

información y las formas en que ésta puede ser compartida entre compañías y sus
interacciones con sus clientes. Este proceso está recomponiendo las expectativas de los
clientes, de tal manera que mientras estos últimos experimentan esta nueva modalidad de
conducir sus negocios y se adaptan a ella, con las mejoras que entraña tanto en el servicio
como en los niveles de control, se tornan paulatinamente cada vez más intolerantes para
con aquellas organizaciones que se muestran incapaces de cumplir con estos nuevos
estándares.
Dentro de este nuevo paradigma, la distinción entre productos y servicios es con frecuencia
poco clara. Ahora el éxito radica en crear nuevas “ofertas y experiencias de producto” en las
cuales los clientes perciben valor. El valor se define hoy en términos de la experiencia total
del cliente. Los clientes valoran el one-stop shopping (compras que se realizan en un solo
lugar y de una sola vez), las elecciones selectivas, la personalización del servicio y la
autonomización que se obtiene del self-service o libre servicio. El común denominador, en
resumen, es hacerle más fácil y sencilla la vida al cliente.
A fin de satisfacer y cumplir con estas nuevas expectativas del cliente, es menester
desarrollar diseños comerciales centrados en la información, pero también es necesario
invertir en tecnología para soportar su puesta en aplicación. Las prioridades incluyen la
necesidad de integrar y compartir información con los asociados, ello con objeto de proveer
lo mismo una mejor integración de la cadena de aprovisionamiento que un enfoque unificado
de la orden de pedido, su suministro y entrega.
Este capítulo introduce el eBusiness, lo que éste implica y el impacto que su emergencia
está teniendo en los Proveedores de Servicios. Es presentado, así pues, un simple modelo
que ayuda a clarificar los principales conceptos que se relacionan con el eBusiness, por lo
que en el presente capítulo son introducidas algunas de las actividades relacionadas de
estandardización que han emergido en respuesta a este fenómeno. Por consiguiente, las
problemáticas que plantean estos desarrollos para el Marco de Procesos de Negocios
eTOM son resumidas como un preludio al Capítulo 4.
¿Qué es el eBusiness?
Por lo general, el eBusiness es comprendido como la interacción entre socios comerciales

con ayuda de las tecnologías de la información. Se refiere no solamente a vender y comprar
en Internet (u otra red informática), sino también a servir a clientes y colaborar con socios
comerciales.

El término eBusiness ha sido con frecuencia intercambiado con el término eCommerce. Sin
embargo, es cada día más aceptado el hecho de que el uso del eCommerce debería
restringirse tan sólo al concepto de transacciones vía Web (principalmente business-to-
customer, es decir, empresa comercial a cliente), las cuales son empleadas mientras se
compran y venden servicios, pero también mercancías en Internet.
Una empresa eBusiness es, por ende, una empresa que utiliza la Internet y las tecnologías
asociadas para competir efectivamente en su espacio comercial. Las tecnologías le
permiten, pues, actuar de manera más eficiente y efectiva al facilitarle interacciones más
óptimas con el cliente, la dinamización del funcionamiento en conjunto con asociados y
proveedores en general, mejorando así la calidad y competitividad de sus ofertas.
El eBusiness puede caracterizarse como comunidades de organizaciones complementarias

vinculadas entre sí para crear entidades comerciales únicas, fáciles de reconfigurar en
respuesta a las necesidades del cliente en constante evolución. El tema central del
eBusiness pasa a ser la liberación de “valor” mediante la creación y utilización de caudales
de valor de extremo a extremo basados en cimientos tecnológicos integrados y centrados en
el cliente. Comunidades de organizaciones complementarias están ligadas por estos
caudales y conforman una empresa más extensa que es transparente para el cliente. Estas
comunidades se encuentran efectivamente en competencia unas con otras, y no solamente
las compañías aseguradoras o sociedades de fachada.
El enfoque fundamental del eBusiness reside por tanto en las relaciones entre
organizaciones, en parte porque las relaciones que previamente no eran posibles, son ahora
una realidad, pero también porque este fenómeno posibilita ya la racionalización y
automatización de la red de valor existente, lo que trae como resultado ganancias de
productividad significativas para todas las partes involucradas.
Implicaciones del eBusiness para los

Proveedores de Servicios
Mientras emergen nuevas tecnologías y mercados, las empresas deben adaptarse a estos
avatares o morir. Las tecnologías afectan las necesidades del cliente, en tanto que las
necesidades del cliente influyen en los esquemas y diseños comerciales. Mientras emergen
los diseños comerciales o de negocios, éstos afectan a los procesos y estos últimos, a su
vez, inciden tanto en las expectativas del cliente como en la siguiente generación de
tecnología.
En respuesta a este nuevo paradigma, es imperativo que las empresas integren los
negocios, la tecnología y los procesos. Deben por ello redefinir la forma en que operan,
utilizando entonces diseños comerciales basados en la tecnología, creando nuevos
procesos de empresa e integrando operaciones para dar soporte a las cambiantes
necesidades del cliente. Un equipo de gestión de negocios de un Proveedor de Servicios
debe entender lo que puede posibilitarse por vía de la aplicación de tecnología en su
empresa comercial y, por este conducto, percibir una estrategia que apuntale la transición.
Fracasar en el intento tendrá como resultado una ineptitud para satisfacer las demandas
cambiantes del cliente, ofertas carentes de calidad y costes cada vez mayores. Una

competencia proveniente de rivales más ágiles y eficientes tendrá por consecuencia la

desaparición de la organización.
Por consiguiente, he aquí las tres razones principales por las que un Proveedor de Servicios
debe integrar el eBusiness con los procesos de negocios tradicionales:
¾ Expectativas del Cliente y la necesidad de prohijar un enfoque centrado
en la gestión de las Relaciones Cliente, pero también la importancia de
mejorar la retención del cliente amén de incrementar el valor que los
clientes aportan a la empresa.
¾ Ganancias de Productividad y la necesidad de asegurar que éstas
puedan seguir obteniéndose.
¾ Provisión de una gama más amplia de productos y servicios a los
clientes –esto, para la industria de los Servicios de Información y
Comunicaciones (más que para cualquier otra industria) exige un enfoque
orientado hacia una mejor colaboración entre las partes y una integración
de procesos.
Los procesos que requiere un entorno eBusiness son fundamentalmente diferentes de
aquellos que se aplican en un ámbito de negocios tradicional. Una empresa que se
embarca exitosamente en la transición hacia el eBusiness debe determinar los procesos que
va a implementar con base en los siguientes criterios:
¾ Su importancia para las necesidades de sus clientes
¾ La contribución que pueden hacer para procurar una identidad única e
integrada para la empresa,
¾ Cuán críticos podrían ser para la eficiencia operacional de las empresas
Otras consideraciones que debieran incidir en el diseño de procesos incluyen:
¾ Las excepciones o anomalías deben manejarse con excelencia. En otras
palabras, los problemas de proceso deben identificarse en tiempo real y las
acciones para dar soporte al cliente deben ejecutarse en tiempo real.
¾ Las reglas de negocios deben configurarse fácilmente y aplicarse
automáticamente
¾ La aptitud para tratar un proceso como un activo que puede evaluarse,
reemplazarse, externalizarse como corresponda, a fin de mejorar la
operación de la empresa.
Cómo puede un Proveedor de Servicios migrar hacia el eBusiness
Existen varias visiones alternativas para poner en aplicación el eBusiness. Algunas

compañías están tratando el eBusiness (y el eCommerce) como unidades separadas; otras
más sobreponen el eBusiness con operaciones comerciales tradicionales, mientras que
algunas empresas comerciales visualizan el eBusiness como una sustitución de los canales
comerciales tradicionales. Lo cierto es que las empresas eBusiness con mayor éxito integran
el eBusiness con los canales comerciales tradicionales ahí en donde el coste, la calidad y la
rentabilidad pueden racionalizarse de la mejor manera. Esto implica mucho más que el solo
hecho de improvisar una serie de páginas Web para erigir la fachada de una organización,

aun cuando el integrar vitrinas comerciales o puntos de venta y operaciones Web constituye
a las claras una parte fundamental del modelo para algunas entidades comerciales.
Así, la integración del eBusiness y de los canales comerciales tradicionales conforma el

modelo más aplicable para Proveedores de Servicios de Información y Comunicaciones. El
llevar a efecto tal integración es típicamente un ejercicio sustancial y una tarea ingente. Por
ello, el empleo de Marcos de Procesos de Negocios sistemáticos como una base para
estructurar las sociedades comerciales existentes, al igual que para ayudar a comprender y
guiar la integración del eBusiness dentro de una organización existente, puede entrañar
beneficios mayores.
La misión del TM Forum de llevar a cabo la Automatización de Procesos de Negocios

basada en modelos/marcos estándares y comunes, caracterizados por una flexibilidad plug
and play, nunca antes fue más relevante. El eTOM se ocupa del marco de procesos de
negocios total que requiere una empresa de proveedor de servicios que opera dentro de la
industria de la Tecnología de la Información y de las Comunicaciones (ICT). Reconoce, por
ende, la necesidad de integrar procesos de negocios tradicionales y procesos eBusiness, al
tiempo que provee una base para comprender cómo se logra la migración de un patrón de
organización existente a una estructura organizacional deseada.
La utilización de Marcos de Procesos de Negocios sistemáticos, como el eTOM, también

facilita la evaluación y el mejoramiento de los procesos mismos. El recurrir a técnicas de
modelización de procesos de negocios contribuye a las metas y rentabilidad de los
Proveedores de Servicios. Asimismo, el emplear técnicas de modelización consistentes para
el Desarrollo Comercial y para el Desarrollo de los Sistemas de Información trae consigo
notorias mejoras en la eficiencia y remueve barreras en el seno de aquellas empresas que
echan mano de estos recursos, si bien esto también es observable a través de los proyectos
cooperativos e inter-corporaciones.
Los Proveedores de Servicios que utilizan la modelización sistemática de procesos de

negocios para manejar y mejorar sus actividades comerciales, tienen una mayor
probabilidad de migrar su estructura organizacional existente para abarcar nuevos retos, uno
de los cuales es actualmente adoptar por completo el paradigma eBusiness.
Un Modelo de Referencia eBusiness
El eBusiness implica en forma cada vez más creciente redes complejas de relaciones que se
deben operar. La Figura 3.1. describe las series de agrupaciones que sostienen relaciones
entre sí y que están involucradas en una red de valor dentro de la industria ICT (Industria de
las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones). La red de valor debe operar
con la eficiencia de una empresa independiente, la cual requiere de una gestión de la red
basada más en procesos que en una estructura organizacional. El modelo muestra
explícitamente el uso del Marco de Procesos de Negocios eTOM por el Proveedor de
Servicios en su núcleo. Aquí sólo se muestra para simplificar la figura y su presencia no
pretende implicar que su utilización, por parte del Proveedor de Servicios, debe prescribirse
necesariamente; más bien la idea es que el PS probablemente podría sacar beneficios de su
empleo. Asimismo, tampoco pretende excluir el uso del eTOM por parte de otras entidades

mostradas dentro de la red de valor, ya que dichas entidades pueden o no hacer uso del
Marco de Procesos de Negocios eTOM.
Cliente
Proveedor
de Servicios
Intermediario Proveedor de
Complementos
Suministrador
Figura 3.1: Modelo de Referencia eBusiness2
A continuación se describen los papeles de las entidades mostradas en la Figura 3.1.
Cliente
El Cliente es responsable de ordenar, utilizar y (las más de las veces) pagar por los
productos de servicio. El Cliente puede representar un Cliente Final, en cuyo caso el
producto provisto por la red de valor es consumido, o un Cliente mayorista que revende el
producto provisto, generalmente con algún valor agregado. Dependiendo de las actividades
del Cliente, podría haber un mayor refinamiento de este papel como sigue:
¾ El papel del Abonado se circunscribe a la conclusión de

contratos por los productos de servicio para los que se ha
abonado y al pago de estos productos.
¾ El papel del Usuario Final es hacer uso de los productos.
2
Basado en el trabajo de P. Keen and M. McDonald, The e-Process Edge, Osborne/McGraw-Hill, Berkeley, CA, 2000.

Proveedor de Servicios
El Proveedor de Servicios le presenta al Cliente una vista integrada de los productos de

servicio. Es pues responsable de la interfase contractual con el Cliente para: venderle
productos, proveerle contacto y soporte, facturarle por los productos suministrados. El
Proveedor de Servicios puede entregarle al cliente mismo parte o todo el producto de
servicio, o incluso podría subcontratar la provisión parcial o total del producto con otros
proveedores de servicios, pero manteniendo a la vez su papel de cara al Cliente del one-
stop-shop (compras que se realizan en un solo lugar y de una sola vez). El Proveedor de
Servicios es responsable de actuar en nombre de la red de valor que representa mediante
sus relaciones con intermediarios al igual que con el Cliente.
Proveedor de Complementos
El Proveedor de Complementos extiende el producto que suministra el Proveedor de

Servicios y ofrece una capacidad adicional que el propio PS no le está ofreciendo al Cliente;
esto es, complementa el producto que está siendo ofrecido por el PS y le agrega valor, si
bien no es esencial para la provisión del producto en sí. Podría actuar, por ejemplo, como un
Proveedor de Contenido especialista para con un PS que está operando un servicio de
telefonía móvil. El Proveedor de Complementos sostiene una alianza comercial con el PS,
de tal manera que puede ampliar el producto que el PS ofrece al Cliente con sus propios
productos, lo que se traduce en interacciones con el PS más atractivas y convenientes para
el Cliente. Podría existir, no obstante, una relación comercial directa entre el Proveedor de
Complementos y el Cliente, dependiendo de la naturaleza del producto que está siendo
suministrado y posiblemente de la cultura comercial del entorno. Con frecuencia, los
productos que ofrece un Proveedor de Complementos comparten marcas comerciales.
Intermediario
El Intermediario provee un servicio a cambio de determinados honorarios. Por ejemplo, el

localizar una función de venta en un mercado en donde el PS tiene una presencia limitada o
posee un escaso conocimiento de éste, es un servicio típico ofrecido por un intermediario. El
servicio proporcionado podría ser un servicio de información que permita a los clientes
localizar los PS más apropiados a sus necesidades específicas, o bien, la provisión de un
entorno en donde los proveedores puedan dar a conocer sus productos a los clientes en un
mercado electrónico o en un espacio de intercambio comercial (infomediario).
En esta era de la globalización de la Internet, un Intermediario puede jugar un importante

papel por cuanto posee las capacidades para promover una transparencia de mercado, por
vía de la superación de restricciones geográficas que solían limitar el conocimiento de los
productos disponibles. Los intermediarios funcionales proveen una función específica, como
por ejemplo ventas, pagos electrónicos o autentificación.

Suministrador
El Suministrador interactúa con el PS en la provisión de hardware, software, de soluciones

y servicios que son ensamblados por el PS a fin de poner en manos del Cliente las
soluciones o servicios que este último solicita, de tal manera que el PS depende en gran
medida de la habilidad de los Suministradores para entregar bienes y servicios.
Cabe observar que las empresas individuales pueden adoptar múltiples papeles en
diferentes redes de valor. Por ejemplo, un PS podría ser el PS de cara al cliente en una red
de valor determinada, pero así también un complementador o intermediario en otra. En el
mercado actual altamente dinámico y en constante movimiento, estas relaciones pueden
tener una duración de vida muy corta en comparación con las relaciones más estáticas del
mercado de telecomunicaciones tradicional.
Las implicaciones de los desarrollos eBusiness, y cómo son soportados éstos por el Marco
eTOM, son materia de discusión en una Nota de Aplicación por separado [Ref 10].

Anexo A – Conceptos eTOM
Perspectiva General
Para que el Marco de Procesos de Negocios eTOM pueda ser comprendido y utilizado de
manera efectiva, es esencial hacer un repaso de los conceptos claves que fueron la base
para crear el Marco eTOM. Estos conceptos se utilizaron para que el Marco eTOM fuese
altamente efectivo en cuanto a la integración de la concepción y evaluación de procesos
eBusiness con los procesos tradicionales de negocios.
Estos conceptos hacen uso de terminología e ideas explicadas con mayor detalle más
adelante; por ejemplo, las referencias de “niveles” de descomposición.
Para ayudar al lector en la comprensión de una determinada área de proceso dentro del
Marco eTOM relacionada con un párrafo o sección particular, se ha incluido un icono gráfico
del Marco eTOM a un lado del texto con el fin de atraer la atención sobre cualquier área
relevante. Esta última está marcada en rojo para indicar el foco de atención del siguiente
texto o discusión.
Conceptos Comerciales
1. El foco central del Marco eTOM es el cliente y los procesos que dan soporte
directamente al cliente. En la Vista de Nivel 0 del Marco eTOM, se efectúa la
descripción de las tres agrupaciones verticales de procesos de extremo a extremo
correspondientes a Suministro, Aseguramiento y Facturación. Estos procesos también
son designados como Procesos de Operaciones del Cliente. Estos procesos dan
soporte al cliente, se relacionan directamente con éste y son el foco prioritario de la
empresa.
2. El Marco eTOM comprende la agrupación vertical Puesta en Marcha y Soporte de

las Operaciones que incluye aquellos procesos requeridos para asegurar que los
Procesos de Operaciones del Cliente puedan responder a las necesidades del
cliente, en un periodo de tiempo y a un coste que se adecue a sus
requerimientos, lo que implica de igual forma satisfacer a este último con el
suministro del producto o servicio y asistencia. Los procesos verticales de
extremo a extremo Suministro, Aseguramiento y Facturación (FAB), soportados por los
procesos funcionales horizontales, deben ser habilitados y recibir soporte a fin de que
funcionen para el cliente conforme a una base inmediata y en línea. Con objeto de dar
soporte a los procesos de extremo a extremo FAB, Puesta en Marcha y Soporte de

las Operaciones prepara la información, los servicios y recursos, al igual que los
suministradores y socios con objeto de dar soporte y atender las peticiones individuales
de servicio por parte del cliente.
3. A los Procesos que son esenciales para dirigir y soportar las agrupaciones
Operaciones del Cliente y Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones, se les
designa Estrategia, Infraestructura y Producto (SIP). Esta agrupación consiste en
tres grupos de procesos de Nivel 1; p.ej., Estrategia y Compromiso; Gestión del
Ciclo de Vida de la Infraestructura y Gestión del Ciclo de Vida del Producto. Los
procesos de extremo a extremo en estas agrupaciones están separados de la
zona Operaciones porque son característicamente diferentes de los procesos de
Operaciones, como se listan más abajo.
¾ Cada una de estas agrupaciones de procesos de extremo a extremo no se
centran en la relación directa con el cliente.
¾ Cada una de estas agrupaciones de procesos de extremo a extremo
abordan las funciones de negocios que son críticas para la empresa,
entendiendo sus mercados y desarrollando lo que se requiere a fin de
posibilitar un suministro óptimo conforme a las expectativas el cliente.
¾ Cada una de estas agrupaciones de procesos extremo a extremo en
Estrategia, Infraestructura y Producto (SIP), tienen diferentes ciclos de
tiempo de negocios; p.ej., mientras se mueve uno de derecha a izquierda,
por lo general el ciclo de tiempo se torna más largo. Por ejemplo,
estrategias cambian con menos frecuencia que Infraestructuras, que a su
vez cambian con menos frecuencia que Productos, los que también
cambian con menor frecuencia que los Procesos de Soporte de las
Operaciones, que finalmente cambian con menos frecuencia que las
peticiones de Suministro al cliente, Aseguramiento y Facturación. Los ciclos
de tiempo de negocios en Estrategia, Infraestructura y Producto (SIP), son
bastante diferentes en relación con los ciclos de los procesos Operaciones.
¾ Cada una de las agrupaciones de procesos extremo a extremo en
Estrategia, Infraestructura y Producto (SIP), guardan similitudes de proceso
entre sí, pero son sin embargo bastante diferentes comparadas con los
procesos de extremo a extremo Operaciones.
4. El Marco eTOM se centra en las oportunidades eBusiness y por ende, integra los
procesos que se verifican dentro de la empresa con los ligados a los
proveedores y asociados. El Marco eTOM soporta tanto los procesos tradicionales
de negocios como los que posibilita el eBusiness. El eBusiness requiere de un enfoque
mucho mayor en la Gestión de la Cadena de Aprovisionamiento. La agrupación de
procesos Proveedor/Asociado consiste en la Gestión de la Relación
Proveedor/Asociado y Gestión del Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento. La
Gestión de la Relación Proveedor/Asociado provee el soporte e interfase operacional
entre la empresa y sus proveedores y asociados. Gestión y Desarrollo de la Cadena de
Aprovisionamiento incluye el desarrollo de las relaciones y la gestión de las cadenas de
aprovisionamiento de un proveedor de servicios.
5. El Marco de Procesos de Negocios eTOM incluye un área de procesos Gestión de

la Empresa, de tal manera que se incluyen todos los procesos de un Proveedor
de Servicios. Los Proveedores de Servicios utilizan sistemáticamente procesos de

nivel corporativo o empresarial para manejar y dar soporte a sus negocios. Estos
agrupaciones de procesos tienen importancia significativa para los proveedores de
Servicios e implican requerimientos a la medida o únicos para los Proveedores de
Servicios de la Información y de las Comunicaciones.
Marco eTOM y Conceptos de Implementación de Procesos
6. El Marco eTOM utiliza los términos “producto” y “servicio”, los cuales se focalizan en
partes específicas del marco eTOM. La vista Producto se focaliza en lo que un
Proveedor de Servicios ofrece a sus Clientes. Los procesos funcionales horizontales
que determinan las necesidades del cliente y que adecuan estas últimas a las ofertas
de un Proveedor de Servicios están situados en la agrupación funcional (horizontal)
Mercado, Producto y Cliente. La vista Servicio se centra en el hardware y en la
información necesaria para dar soporte y entregar el producto al cliente. Los procesos
funcionales horizontales que determinan estos detalles y que habilitan estos conceptos
están situados en las agrupaciones funcionales (horizontales) Servicio y Recursos. Si
se desea una definición completa de “Producto” y “Servicio” como son utilizados en el
Marco eTOM, consultar la Terminología y Glosario en el Apéndice correspondiente.
7. El Marco eTOM está organizado en agrupaciones de procesos tanto verticales (de

extremo a extremo) como horizontales (funcionales). Por debajo del nivel
conceptual mismo, existen siete procesos verticales de extremo a extremo que
funcionan para la empresa. En el Nivel 1 del Marco, hay 16 agrupaciones horizontales
de procesos funcionales que dan soporte a la ejecución de los procesos verticales. Los
procesos verticales de extremo a extremo del Marco eTOM de Nivel 1 son:
¾ Estrategia y Compromiso
¾ Gestión del Ciclo de Vida de la Infraestructura
¾ Gestión del Ciclo de Vida del Producto
¾ Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones

¾ Suministro
¾ Aseguramiento
¾ Facturación
Las agrupaciones de procesos funcionales horizontales de Nivel son:
¾ Marketing y Gestión de la Oferta

¾ Gestión de la Relación Cliente
¾ Gestión y Desarrollo del Servicio
¾ Gestión del Servicio y Operaciones
¾ Gestión y Desarrollo de Recursos
¾ Gestión de Recursos y Operaciones
¾ Gestión y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamiento
¾ Gestión de la Relación Proveedor/Asociado

¾ Estrategia y Planificación de Empresa

¾ Gestión de Riesgos de la Empresa
¾ Gestión de la Eficacia de la Empresa
¾ Gestión de Finanzas y de Activos
¾ Gestión del Conocimiento y de la Investigación
¾ Gestión de las Relaciones Externas y de los Stakeholders
¾ Gestión de Recursos Humanos
8. Los Proveedores de Servicios interactúan con varias entidades externas e internas. El

Marco eTOM las ordena en cinco agrupaciones:
¾ Clientes (el PS les vende)
¾ Proveedores/Asociados (el PS les compra o coopera con ellos)
¾ Accionistas (el PS obtiene recursos financieros de ellos)
¾ Empleados (el PS obtiene sus servicios para ejecutar los procesos de la
empresa)
¾ Otros Stakeholders (Referentes) o Grupos de Interés (se incluyen
Reguladores, Medios de Comunicación, Comunidad Local, Gobierno,
Sindicatos Laborales, Competidores, etc.)
9. La Aplicación Business to Business del Marco de Procesos de Negocios eTOM es

soportada dentro del marco. El Marco de Procesos de Negocios eTOM reconoce que algunas
interacciones de proceso pueden ser definidas por partes externas a la empresa, y que el
proceso de mediación puede requerirse para unir los procesos definidos interna y
externamente.
10. El Marco eTOM está estructurado en una descomposición jerárquica de todos los
procesos dentro de la empresa. Para todos los elementos de proceso, el Marco eTOM
descompone en general los elementos de proceso en tres niveles por debajo de la vista
conceptual misma de alto nivel del Marco. Esto permite que los Proveedores de Servicios y
Suministradores adopten el Marco a variados niveles.
11. Los elementos de proceso en el Marco eTOM incluyen cada elemento de proceso o
actividad utilizado por la Empresa. Todas las áreas de procesos de negocios de la empresa
deben estar en condiciones de identificar claramente en dónde debieran estar representados
esquemáticamente sus procesos clave. Esto resulta esencial para que el Marco sea aceptado
por todas las unidades de la Empresa.
12. El Marco eTOM define claramente cada elemento de proceso. Cada elemento de proceso
dentro del Marco representa una categoría que permite que las actividades reales en la
Empresa sean claramente asignadas a una categoría determinada. Este enfoque modularizado
permite que los procesos sean reutilizados, actualizados o reemplazados independientemente.
Las soluciones basadas en este marco pueden construirse entonces utilizando el producto
“Commercial-off-the-Shelf” (COTS), que son componentes de software en existencia para
construir sistemas, puesto que el vendedor de soluciones estructura y describe cada vez más
sus ofertas en forma sistemática con el Marco eTOM.

13. Los elementos de proceso pueden incluirse en más de una agrupación de procesos de
extremo a extremo, ahí en donde se considere necesario para dar consistencia a través
de los diversos procesos verticales de principio a fin o de extremo a extremo. Los
procesos que aparecen en más de una agrupación vertical de procesos de extremo a extremo
pueden proporcionar la misma funcionalidad en ambas agrupaciones o pueden procurar una
funcionalidad un tanto diferente, para dar soporte a cada agrupación de procesos específica.
Por ejemplo, los procesos Gestión de la Interfase Cliente son utilizados en Suministro,
Aseguramiento y Facturación con un contenido de interacción un tanto diferente, pero en
términos generales la interfase guarda una apariencia y una sensibilidad consistentes.
14. Los elementos de proceso del Marco eTOM están definidos de la forma más genérica
posible para dar soporte a todos los Productos, Servicios y Canales que son utilizados
dentro de la Empresa. El Marco de Procesos de Negocios eTOM es independiente de la
Tecnología, Organización y Servicio para el que será empleado.
15. Cada Proveedor de Servicios elegirá poner en aplicación sus flujos de proceso en forma
diferente, según su visión de negocios y misión, sus mercados-objetivo y estrategias,
etc. En el documento GB921F se describe una metodología para construir Flujos de
Referencia utilizando los elementos de proceso del Marco eTOM a guisa de bloques
estructurales. No se pretende con ello dar carácter prescriptivo a los Flujos de Referencia, por
cuanto habrá numerosas implementaciones diferentes de flujos; sin embargo, para asegurar
comunicaciones claras entre Proveedores de Servicios, sí es esencial que cada uno de ellos
construya su Referencia utilizando para ello los elementos de proceso del estándar de la
industria eTOM como bloques estructurales.
16. Los flujos de proceso y descomposiciones del marco eTOM están diseñados para
vincular entradas, elementos de proceso y salidas, y para proveer una definición de alto
nivel de los requerimientos de información y reglas de negocios. Este nivel de
información y disciplina del proceso crea la oportunidad de vincular mejor el funcionamiento de
los sistemas.
Conceptos de Flujo de Proceso de Extremo a

Extremo
El marco eTOM incluye una cantidad considerable de modelización de flujos de proceso

para soportar y poner en aplicación las descomposiciones de procesos. Esta modelización
continuará desarrollándose en aquellas áreas de proceso del marco eTOM que tienen una
alta prioridad para las organizaciones de miembros. La modelización de flujos de proceso, la
definición de las necesidades de información de alto nivel y las reglas de negocios
constituyen elementos fundamentales de vinculación para la concepción y análisis de
sistemas destinados al desarrollo y despliegue de soluciones de automatización. La
descomposición de procesos y la modelización de flujos son también importantes
mecanismos de acoplamiento para las iniciativas de sistemas NGOSS.
Este capítulo trata acerca de los conceptos de flujos de proceso de extremo a extremo en
relación con el marco eTOM. Proporciona en primera instancia una información general
referente a cómo se ha efectuado el trabajo de flujos de proceso utilizando el marco eTOM, y

posteriormente semblantea los Procesos de Operaciones separadamente de los Procesos

Estrategia, Infraestructura y Producto.
Flujos de Proceso del Marco de Procesos de Negocios eTOM
La modelización de flujos de proceso utilizando el marco eTOM está estructurada conforme

a la descomposición y descripción jerárquica de los procesos para cada elemento de
proceso dentro de las jerarquías. Existen dos tipos de flujos de proceso en el marco eTOM.
Primeramente, tenemos los flujos de proceso para un proceso individual que ha sido
descompuesto a un nivel en que resulta conveniente que se desarrolle una ‘secuencia’ de
proceso; p.ej., Autorización de Crédito. En este contexto, la secuencia es empleada para
englobar el flujo de proceso local concerniente al proceso individual en cuestión. El segundo
tipo de flujo de proceso tiene una esfera de competencia mayor, y se asemeja más a un
diagrama o representación que conecta los elementos más importantes de varias
secuencias de proceso a fin de proveer un flujo de proceso de extremo a extremo; p.ej.,
Petición de Servicio. Este tipo de flujo de proceso representa típicamente un área de
solución de negocios, y comenzará a agregarse al Marco eTOM en subsecuentes
publicaciones.
Ya se trate de una secuencia de proceso o de un flujo de proceso de extremo a extremo,

cada proceso involucrado es iniciado por un evento (os); p.ej., una solicitud del cliente, y
termina con un resultado (os); p.ej., aprobación de crédito. Así, es mostrada la progresión
de las etapas del proceso para lograr el resultado (os) global requerido, con asociación de la
información de alto nivel implicada como flujos de entrada y flujos de salida. En los primeros
diagramas de entradas/salidas, cada proceso de alto nivel mostraba su entrada y salida de
alto nivel. Las entradas y salidas no estaban definidas y no se ligaban a una actividad de
proceso específica. Esta deficiencia es abordada en la modelización de flujos de proceso
con el marco eTOM, el cual proveerá esta información en tanto se complete una
modelización más vasta de flujos de proceso.
Las metodologías actuales de modelización de procesos utilizan una perspectiva de carriles

para la diagramación de flujos de proceso, al igual que el marco eTOM. Por lo general, los
carriles conforman las capas funcionales del marco eTOM; p.ej., GRC, Gestión del Servicio y
Operaciones (SM&O), Gestión de Recursos y Operaciones (RM&O), GRF/P dentro del
sector Operaciones. Los carriles son las capas horizontales en las cuales están
representados los elementos de proceso y sus flujos. El carril superior representa al cliente.
El emplear una perspectiva de carriles para la modelización de flujos de proceso hace
posible:
¾ Un mejor diseño de flujo de proceso de extremo a extremo; p.ej., desde la
petición del cliente hasta el suministro correcto del servicio
¾ Un mejor diseño de flujo continuo de proceso; p.ej., desde el cliente hasta el
elemento de recurso
¾ Un mejor diseño del proceso de contacto e interfase Cliente, debido a una
mejor visibilidad de las interfases con el cliente y de las diferencias entre
estas últimas
¾ Un enfoque que permite agregar más valor al elemento de proceso en la
concepción de procesos

¾ Mejor visibilidad de la excesiva transferencia de tareas, de la extrema

especialización, etc.
Procesos Operaciones
La Figura A.1 muestra el sector Operaciones del Marco de Procesos de Negocios eTOM
descompuesto en la agrupación de procesos de extremo a extremo Puesta en Marcha y
Soporte de las Operaciones, más las tres agrupaciones de procesos extremo a extremo de
Operaciones Cliente, esto es, Suministro, Aseguramiento y Facturación (zona FAB). El
propósito es mostrar con mayor detalle los procesos predominantes que deben involucrarse,
integrarse y automatizarse para soportar los procesos verticales de extremo a extremo de
Operaciones Cliente como son Suministro, Aseguramiento y Facturación, al igual que los
procesos de Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones.
Figura A.1: Descomposición de Procesos de Extremo a Extremo Operaciones
Aun cuando la descomposición de procesos de extremo a extremo en la Figura A.1 provee

una representación fiable de qué proceso componente pertenece a qué proceso de extremo
a extremo, no esquematiza sin embargo el flujo dinámico de proceso de extremo a extremo
requerido para soportar, por ejemplo, los procesos de Operaciones Cliente de Suministro,
Aseguramiento y Facturación. La Figura A.2 muestra los tres elementos esenciales de flujo:

¾ Entre la interfase y soporte Cliente en un elemento de recurso y/o

proveedor/asociado
¾ De ventas a facturación
¾ Entre otros proveedores y operadores de red
Las flechas verticales representan las interacciones del proceso entre la interfase cliente y
los elementos de recurso; p.ej., flujo continuo de proceso. Los globos traslapados indican
que Suministro, Aseguramiento y Facturación incluyen en forma predominante procesos
específicos del Marco. No obstante, todos los tres procesos de extremo a extremo
interactúan con muchos otros procesos a través del Marco. El direccionamiento de las
flechas blancas verticales muestra el flujo de extremo a extremo. El cliente inicia
predominantemente el proceso de Suministro. El proceso de Aseguramiento puede ser
iniciado por el cliente o los elementos de recurso, y la dinámica del flujo de Facturación parte
predominantemente desde la colecta de datos en los elementos de recurso hasta las
facturas presentadas al cliente. Las flechas negras muestran las interfases del flujo de
proceso que se requieren con otros proveedores y operadores. Todos los tres elementos de
flujo son necesarios para la integración y automatización.
Customer
Cliente
Suministro
Fulfillment
Aseguramiento
Assurance
Facturación
Billing
Resource de
Elemento Element
Recurso
Supplier and/or
Proveedor y/o Asociado
Partner
Figura A.2: Flujos continuos de proceso y procesos de extremo a extremo FAB
El flujo de proceso de extremo a extremo de Puesta en Marcha y Soporte de las

Operaciones será mostrado en una publicación subsiguiente del marco eTOM.

Procesos Estrategia, Infraestructura y Producto
Serán desarrollados en una publicación subsiguiente del marco eTOM.

Anexo B – Terminología y Glosario de Acrónimos
Terminología
El presente documento comprende definiciones para términos comunes concernientes a los

procesos de negocios y las actividades que éstos implican. Una terminología común facilita
la comunicación de los Proveedores de Servicios con sus Clientes, Suministradores y
Asociados.
Para que la documentación del marco eTOM pueda comprenderse y utilizarse en forma
efectiva, es fundamental que los términos listados a continuación se interpreten según los
significados proporcionados, más que conforme al uso común o al uso específico.
Proveedor de Complementos (Complementary Provider)

El Proveedor de Complementos proporciona productos y servicios para ampliar el atractivo
de los productos y servicios que ofrece una empresa, al igual que su esfera de competencia
en la red de valor. Con frecuencia, estos productos y servicios comparten marcas
comerciales.
Cliente (Customer)
El cliente adquiere productos y servicios de la Empresa o recibe ofertas o servicios gratuitos.
Un Cliente puede ser una persona o una entidad comercial.
Procesos de Operaciones Cliente (Customer Operations Process)

Un Proceso de Operaciones Cliente es un proceso de extremo a extremo enfocado
totalmente en dar soporte directamente a las necesidades del Cliente; p.ej, Suministro,
Aseguramiento o Facturación. Puede ser iniciado por el Cliente o iniciado por el Proveedor
de Servicios.
eBusiness
El eBusiness incluye presencia en Internet y las transacciones de compra y venta sobre
medios digitalizados propios del eCommerce. También comprende la integración de
procesos relacionados directamente con el cliente (front-office) y procesos internos y
automáticos de gestión (back-office), al igual que las aplicaciones para proveer soporte y
facturar el producto o servicio. En el caso del Marco eTOM, el eBusiness es aun más
expansivo, ya que atañe la integración de modelos y enfoques tradicionales de negocios con
las oportunidades del eBusiness.

eCommerce
El eCommerce traduce la presencia en Internet y las transacciones comerciales de compra y
venta sobre medios digitalizados.
Flujo de Proceso de Extremo a Extremo (End-to-End Process Flow)

El flujo de proceso de extremo a extremo incluye todos los subprocesos y actividades y la
secuencia requerida para lograr los objetivos del proceso. Cabe observar que las vistas de
nivel superior del marco eTOM NO muestran el flujo de proceso de extremo a extremo, en
virtud de que no hay una indicación de secuencia. El marco eTOM muestra las agrupaciones
de procesos de extremo a extremo (véase definición más abajo)
Los procesos del cliente de extremo a extremo reconocidos en el marco eTOM son
secuencias genéricas de actividades que deben ocurrir en la empresa para lograr los
resultados deseados (esto es, no son específicos de una empresa ICSP, de un Producto,
Canal o Tecnología).
El marco eTOM no establece una dirección en cuanto a la forma en que los procesos de
extremo a extremo han de ser implementados, puesto que más bien guía la definición de
elementos de proceso estandardizados que serán utilizados dentro de la empresa. De esta
forma, los elementos de proceso pueden ensamblarse para las necesidades de procesos de
extremo a extremo de un proveedor de servicios específico. El Marco eTOM en ninguna
forma instruye en cuanto a cómo deben organizarse y secuenciarse los Elementos de
Proceso para crear procesos de extremo a extremo.
Agrupación de Procesos de Extremo a Extremo (End-to-End Process Grouping)

La vista de nivel superior del Marco de Procesos de Negocios eTOM muestra agrupaciones
de procesos de extremo a extremo. A este nivel del marco de procesos, el flujo no es
apropiado. Sin embargo, estas agrupaciones representan procesos que conllevan a
resultados de extremo a extremo y que constituyen medidas clave para la empresa.
También nombrada agrupación (es) de procesos verticales.
Usuario Final (End User)

El Usuario Final es el usuario real de los Productos o Servicios ofrecidos por la Empresa. El
usuario final consume el producto o servicio. Véase también más abajo Abonado.
Empresa (Enterprise)
El término Empresa se utiliza para referirse a la entidad comercial, corporación o firma, en
términos globales, que está empleando el Marco eTOM para modelar sus procesos de
negocios. La empresa es responsable de entregar productos y servicios al Cliente. Se
asume que la empresa es un Proveedor de Servicios de Información y de Comunicaciones
(ver más abajo explicación del ICSP).
Agrupación de Procesos Gestión de la Empresa (Enterprise Management Process Grouping)

Esta agrupación de procesos involucra el Conocimiento de las acciones y necesidades a
nivel Empresa, y abarca todas las funcionalidades de Gestión de Empresa necesarias para

dar soporte a los procesos operacionales, los cuales resultan fundamentales para poner a
funcionar un negocio o entidad comercial en un mercado competitivo. En ocasiones, se les
considera procesos corporativos y de soporte. Ciertas funciones tales como Gestión de
Riesgos de la Empresa, deben adecuarse y confeccionarse más a la medida de los
Proveedores de Servicios de Información y Comunicaciones, pero la mayoría (p.ej. Gestión
de Finanzas, de Relaciones Públicas) no son significativamente diferentes de la industria
ICSP.
Entidad (Entity)
El término Entidad se emplea para designar a una persona, un negocio comercial, una
tecnología, etc., con los cuales interactúa un proceso. El Cliente es la Entidad más
importante. Los procesos Gestión de la Empresa interactúan con el Gobierno, Reguladores,
Competidores, Medios de Comunicación, Accionistas, el Público, Sindicatos y Grupos de
Representantes. Los Procesos de la Gestión Proveedor/Asociado interactúan con
Distribuidores, Minoristas, Socios Comerciales, Agentes Intermediarios, Proveedores a
Terceros, Proveedores de Complementos, Proveedores Financieros, Suministradores de
Servicios y de Materiales.
Flujo Continuo (Flow-through)

El flujo continuo es la automatización a través de una interfase o una serie de interfases
dentro de un flujo de proceso de extremo a extremo. En el caso de los procesos del eTOM
de Suministro, Aseguramiento y Facturación, el flujo continuo es entre el cliente y los
elementos de recurso.
Agrupaciones de Procesos Funcionales (Functional Process Groupings)

Las agrupaciones de procesos funcionales (p.ej., Gestión de la Relación Cliente, Gestión del
Servicio y Operaciones, etc.), reúnen procesos que implican conocimientos similares. Las
agrupaciones de procesos funcionales eTOM constituyen la descomposición de más alto
nivel de la Empresa. Las agrupaciones de procesos funcionales son mostradas
horizontalmente en el marco eTOM.
Las agrupaciones de procesos funcionales no son jerárquicas respecto de las demás y no

están construidas una encima de la otra (p.ej., una agrupación no es una descomposición de
la que está posicionada encima), esto es, ‘Gestión del Servicio y Operaciones’ NO es una
descomposición de la ‘Gestión de la Relación Cliente’.
También nombrada agrupación (es) de procesos horizontales.
Descomposición Jerárquica de Procesos (Hierarchical Process Decomposition)

La Descomposición Jerárquica de Procesos es el enfoque sistemático para modelar procesos
por encima del nivel apropiado para el flujo de proceso. El enfoque de la Descomposición
Jerárquica de Procesos permite que los procesos se desarrollen en forma más modular. Ver
definición de Niveles más abajo.

Proveedor de Servicios de Información y de Comunicaciones (Information and Communications Service

Provider <ICSP>)
Es una Empresa Proveedora de Servicios que vende servicios de información y de
comunicaciones a otras partes.
Intermediario (Intermediary)
Dentro de la Red de Valor, el Intermediario efectúa una función en nombre de la Empresa,
que forma parte de las necesidades operacionales de esta última. Los Intermediarios
proveen productos y servicios que la propia empresa no está en condiciones de proveer o
porque prefiere no hacerlo por consideraciones de calidad y coste. Existen típicamente tres
categorías de intermediarios: los agentes de ventas, de suministro y de información y
comunicación.
Niveles (Levels)
La mejor forma de estructurar una gran cantidad de contenido y detalle, al mismo tiempo que
las vistas de niveles superiores permiten presentar una vista resumida, es estructurar la
información en múltiples Niveles, en donde cada Nivel es descompuesto en un detalle más
vasto en el siguiente Nivel inferior. Esta es la Descomposición Jerárquica.
Al tener el Marco eTOM estructurado en múltiples niveles, los usuarios del Marco pueden
alinear el modelo de su empresa o sus implementaciones de procesos con el Marco eTOM a
diferentes niveles; p.ej., Alinear el Nivel 1 y 2 o alinear al Nivel 1, 2 y 3.
Para resumir cómo son utilizados los niveles en el marco eTOM.

1. La vista general de la Empresa (esto es, todo el Marco eTOM) conforma el Nivel 0.
2. Cada Agrupación Vertical de Procesos (Extremo a Extremo) es Nivel 1.
3. Cada Agrupación Horizontal de Procesos (Funcionales) es también Nivel 1.
4. Todos los Elementos de Proceso, p.ej., Gestión de Pedidos (que aparecen en los
Procesos de Extremo a Extremo y en las Agrupaciones de Procesos Funcionales)
constituyen el Nivel 2.
5. Los Elementos de Proceso de Nivel 2 pueden descomponerse en Elementos de
Proceso de Nivel 3.
6. Los Elementos de Proceso de Nivel 3 pueden descomponerse en Elementos de

Proceso de Nivel 4.
7. Para el marco eTOM, todos los niveles subsecuentes de descomposición de procesos
son Nivel 4, por cuanto el nivel de descomposición no significa necesariamente el
mismo nivel de detalle de una descomposición de proceso a otra. El número de niveles
de descomposición requeridos depende más de la complejidad del proceso y del nivel
en el cual se justifica el flujo de proceso.
Oferta (Offer)
Una oferta es un grupo o paquete de Productos y Servicios para vender al Cliente.

Externalización (Outsourcing)
La Externalización es cuando una empresa otorga la contrata de uno o más de sus procesos
internos y/o funciones a una compañía externa. La Externalización mueve los recursos de la
empresa hacia la empresa externa y conserva una capacidad contratada para manejar la
relación con los procesos externalizados.
Externalización de Tareas (Out-tasking)

La Externalización de Tareas es cuando una empresa contrata a una empresa exterior para que
le provea de un proceso, función o capacidad sin transferencia de recurso. La empresa comienza
a utilizar las capacidades de la otra empresa en forma directa y electrónicamente.
Asociado (Partner)
Un Asociado obtiene mayores utilidades y tiene mayores intereses de riesgo compartido en
su Acuerdo Comercial con la Empresa, que los que tendría un Suministrador. Un Asociado
es generalmente más visible para el cliente de la Empresa que, por ejemplo, un
Suministrador. Un Asociado puede ser parte de una alianza, una oferta conjunta de servicio,
etc.
Proceso (Process)
Un Proceso describe una serie sistemática, secuenciada de actividades funcionales que
generan un resultado específico. En otras palabras, un Proceso es una secuencia de
actividades o tareas relacionadas requeridas para arrojar resultados o liberar rendimientos.
Producto (Product)
El Producto es lo que una entidad (suministrador) ofrece o suministra a otra entidad (cliente).
El Producto puede incluir servicio, material procesado, software o hardware o cualquier
combinación de éstos. Un producto puede ser tangible (p.ej. bienes) o intangible (p.ej.
conceptos) o una combinación de éstos. Sin embargo, un producto SIEMPRE incluye un
componente de servicio.
Elemento de Proceso (Process Element)

Los Elementos de Proceso pueden considerarse también como las unidades elementales de
estructura o componentes, los cuales son utilizados para ‘ensamblar’ los procesos de negocios
de extremo a extremo. Por tanto, un elemento de proceso es el nivel más alto del edificio
estructural dentro del marco eTOM, el cual puede utilizar directamente la Empresa. Los
elementos de proceso se vuelven visibles en primera instancia cuando ya sea una agrupación de
procesos funcionales o una agrupación de procesos de extremo a extremo es descompuesta en
el segundo nivel; p.ej., Gestión de Pedidos.
Los Elementos de Proceso son modulares para una reutilización potencial y pueden actualizarse
o reemplazarse independientemente.

Recurso (Resource)
Los Recursos representan componentes físicos y no-físicos utilizados para construir Servicios.
Son sacados del terreno de las Aplicaciones, de las infraestructuras de la Informática y de Redes,
e incluyen, por ejemplo, Elementos de Red, software, sistemas TI y componentes de tecnología.
Servicio (Service)
Los Servicios son desarrollados por un Proveedor de Servicios para venderse dentro de los
Productos. El mismo servicio puede ser incluido en múltiples productos, ofrecido en
paquetes diferentes y manejado con precios diferentes, etc.
Proveedor de Servicios PS (Service Provider <SP>)

Véase Proveedor de Servicios de Información y de Comunicaciones (ICSP)
Abonado (Subscriber)
El Abonado es responsable de concluir contratos para los servicios a los que se ha abonado
y de pagar por estos servicios.
Suministrador (Supplier)
Los Suministradores interactúan con la Empresa para la provisión de bienes y servicios, los
cuales son ensamblados por la Empresa a fin de entregar sus productos y servicios al
Cliente.
Cadena de Aprovisionamiento (Supply Chain)

’La Cadena de Aprovisionamiento’ designa las entidades y procesos (incluidos los externos
a la Empresa) que son utilizados para suministrar los bienes y servicios necesarios a fin de
entregar productos y servicios a los clientes.
Carril (Swim Lane)

Una forma de representar un flujo de proceso en dos dimensiones al mostrar la secuencia
horizontalmente y los diferentes actores o tipos de proceso verticalmente. El utilizar carriles
para describir los flujos de proceso permite un mejor diseño de procesos con un flujo de
extremo a extremo más optimizado, un mejor flujo continuo y una mejor visibilidad de las
interacciones del cliente en el proceso.
Proveedor de Servicios a Terceros (Third Party Service Provider)

El Proveedor de Servicios a Terceros proporciona servicios a la Empresa para que ésta, a su
vez, los integre o los disponga en paquete como una oferta que propondrá directamente al
Cliente. Los proveedores de servicios a terceros son parte de la oferta consistente de la empresa.
En contrapartida, un proveedor de servicios complementario es visible en la oferta al cliente de la
empresa, incluyendo el tener una interacción con este último.

Red de Gestión de Telecomunicaciones (TMN - Telecommunications Management Network)

El Modelo de Red de Gestión de Telecomunicaciones (TMN) fue desarrollado para dar
soporte a las necesidades de gestión de los PTOs (Operadores Públicos de
Telecomunicaciones), con objeto de planear, aprovisionar, instalar, mantener, operar y
administrar las redes y servicios de telecomunicaciones. Mientras la industria de las
comunicaciones ha evolucionado, el empleo de la TMN también ha evolucionado y ha
influenciado la forma de concebir lógicamente cómo debe dirigirse una empresa de un
proveedor de servicios. El modelo en capas de la TMN comprende capas horizontales de
gestión de negocios, servicios y redes sobre recursos de redes, de hardware y de software,
y capas superpuestas verticales de las áreas funcionales de la Gestión de Anomalías,
Gestión de la Configuración, Gestión de la Contabilidad, Gestión del Rendimiento y Gestión
de la Seguridad (cuyo acrónimo en inglés es FCAPS, esto es, Fault, Configuration,
Accounting, Performance and Security Management). Estas últimas áreas de competencia
no deben considerarse como “nichos” estrictamente divididos de funciones de gestión, sino
como áreas de funcionalidad interrelacionadas que son necesarias para la gestión de redes
y servicios. En realidad, las Recomendaciones M.3200 y M.3400 de la UTI-T, esto es del
Sector de la Normalización de Telecomunicaciones, definen una matriz de servicios de
gestión y series de funciones de gestión (grupos de funciones de gestión), que a su vez son
utilizadas para definir Recomendaciones más detalladas sobre funciones de gestión
específicas.
TOM
El Mapa de Operaciones Telecom, GB910 Versión 2.1 publicada por el TeleManagement Forum.
Vista Total de los Procesos de la Empresa (Total Enterprise Process View)

La Vista Total de los Procesos de Empresa incluye todos los procesos de negocios que
tienen lugar dentro de la Empresa. En el Marco eTOM, la Vista Total de los Procesos de
Empresa es designada también como Nivel 0, puesto que incluye todas las agrupaciones de
procesos de Nivel 1.
Usuario (User)
Véase definición de Usuario Final más arriba.
Red de Valor (Value Network)

La empresa, en tanto que centro de la red de valor, es un concepto clave del eBusiness. La
red de valor es la colaboración de la empresa, de sus suministradores, de sus proveedores
de complementos y de sus intermediarios con el cliente para procurar valor a este último y
proporcionar beneficios a todos los actores de la red de valor. El éxito del eBusiness, y por
consiguiente, parte de la definición de la red de valor, radica en que la red de valor funciona
casi como una empresa de integración vertical para servir al cliente.
Vendedor (Vendor)
Sinónimo de Suministrador (Véase más arriba).

Acrónimos
ADSL Asymmetric Digital Subscriber Line

ANSI American National Standards Institute
ASP Application Service Provider
ATM Asynchronous Transfer Mode
B2B Business to Business
BM&A Brand Management, Market Research & Advertising
BOM Business Operations Map
BPSS Business Process Specification Schema
BSS Business Support System
BTA Business Transaction Activity
CAM Content Assembly Mechanism
CBL Commerce One Business Library
COTS Commercial Off-the-shelf
CRM Customer Relationship Management
DRS&F Disaster Recovery, Security and Fraud Management
DSL Digital Subscriber Line
DTD Document Type Definition
DWDM Dense Wavelength Division Multiplexing
E2E End-to-end
ebXML Electronic Business Extensible Markup Language
EDI Electronic Data Interchange
eTOM enhanced Telecom Operations Map
EM Enterprise Management
EQPIA Enterprise Quality Management, Process & IT Planning & Architecture
FAB Fulfillment, Assurance and Billing
F&AM Financial & Asset Management
GTDD Generic Telecom Data Dictionary
HDSL High-bit-rate Digital Subscriber Line
HR Human Resources
HTML Hyper Text Markup Language
ICSP Information and Communications Service Provider
ICT Information and Communications Technology
ILM Infrastructure Lifecycle Management

IP Internet Protocol
ISP Internet Service Provider
ITU-T International Telecommunication Union – Telecommunication Standardization Sector
KPI Key Performance Indicator
KQI Key Quality Indicator
M&OM Marketing & Offer Management
NMF Network Management Forum (predecessor of TM Forum)
NGOSS Next Generation Operations Systems and Software
OAGIS Open Applications Group Integration Specification
OASIS Organization for the Advancement of Structured Information Standards
OPS Operations
ORT Operations Readiness Testing
OSR Operations Support & Readiness
OSS Operations Support System
PIP Partner Interface Process
PLM Product Lifecycle Management
QoS Quality of Service
R&DTA Resource & Development, Technology Acquisition
RD&M Resource Development & Management
RFP Request for Proposal
RM&O Resource Management & Operations
RNIF RosettaNet Implementation Framework
S&EP Strategic & Enterprise Planning
S&ER Stakeholder & External Relations
SC Strategy & Commit
SCD&M Supply Chain Development & Management
SD&M Service Development & Management
SDH Synchronous Digital Hierarchy
SID Shared Information & Data Model
SIP Strategy, Infrastructure and Product
SLA Service Level Agreement
SM&O Service Management & Operations
SOAP Simple Object Access Protocol
SONET Synchronous Optical Network
SP Service Provider (see also ICSP)

S/P Supplier/Partner
S/PRM Supplier/Partner Relationship Management
TM Forum TeleManagement Forum (see also TMF)
tML Telecommunications Markup Language
TMF TeleManagement Forum (see also TM Forum)
TMN Telecommunications Management Network
TOM Telecom Operations Map
UML Unified Modeling Language
UN/CEFACT United Nations Center for Trade Facilitation and Electronic Business
VC-MC Value Chain Market Center
W3C World Wide Web Consortium
XML Extensible Markup Language
Encontrará una lista más extendida de acrónimos en el sitio http://www.acronymfinder.com.

Apéndice 1 – el NGOSS del TM Forum y el eTOM
El NGOSS es el Programa de Software y Sistemas de Operaciones Nueva Generación del

TM Forum, que libera una herramienta para guiar la definición, desarrollo, aprovisionamiento
y despliegue de soluciones OSS/BSS (Sistemas de Soporte a las Operaciones/Sistemas de
Soporte a los Negocios), al tiempo que define una dirección estratégica para un mercado
OSS más estandardizado.
El NGOSS utiliza un mapa de procesos de negocios común, descripciones de sistemas y

modelos de información generalizados, los cuales asocia con interfases de integración
predefinidas, con principios arquitectónicos y criterios de conformidad. El enfoque de
extremo a extremo del NGOSS permite que los proveedores de servicios reestructuren sus
procesos de negocios claves y los alineen con las mejores prácticas de la industria, mientras
que por otro lado los suministradores pueden desarrollar, de manera rentable, aplicaciones y
software OSS fácilmente adaptables en un entorno TI (Tecnología de la Información) de un
proveedor de servicios.

An S
ig s & ñ
es as ise
D telmysi D s
S
de
ál lu
sa y m
An olu
isi ci
SAi n isis ste
al tio
s on
In Te ite
o
de nál Sy
De ysis n
y e
te cn ct
n
y rq u
s
Di s
rf o l ur
si g &
id ón o
A
rt ci at
se
as og a
n
pa a D
A
ño
e ía N
)
ID
m o rm d e
de d eu
(S
Co Inf lo
Co e tra
a
e ode
nt
ra
M
to
Herramientas de
Soporte NGOSS
M oc cio
ap es s
Pr ego
a o s (e
N
de d T
ad
or e
id
nf s d
m
C o es t
A
d
ná ceso
da
e OM
T
B
lis
Pr
ng s e i
Pr
sti neancorm
oc usi
is
o
Te ucirom onf n
n
y
l fo C io
es
& s A ess
D Neg
Soon de lut
)
ise
sd
De na
de Cest So
ño ci o
e
sig ly
de s
n si s
T
o
Figura App1.1: Modelo NGOSS del TM Forum
La Figura App.1 provee una representación del Marco NGOSS y el papel vital del marco
eTOM dentro de este modelo. El marco eTOM provee el Mapa de Procesos de Negocios
para el NGOSS. Desplazándose alrededor de la “rueda” NGOSS, el marco eTOM satisface
las exigencias del Modelo de Información y, partiendo de ahí, del Marco de Integración y de
los Criterios de Conformidad.
Mayor información sobre el NGOSS está disponible en el Sitio Web del TM Forum
www.tmforum.org
Nota: Relación con Actividades de Estandardización (Normalización)
En principio, se tienen expectativas para que la mayor parte de las infraestructuras de

gestión sobre las que se construirán los sistemas estén basadas en interfases estándar.
Relacionar necesidades comerciales o de negocios con estándares disponibles o necesarios
es un objetivo primordial del TM Forum en aras de promover un enfoque basado en
estándares para la gestión de Servicios de la Información y de las Comunicaciones. En
donde es aplicable, el TM Forum emplea estándares de la industria en su trabajo de
promover la aceptación de estándares y minimizar el trabajo redundante. Las personas que
participan activamente en la estandardización de la gestión (en el más amplio sentido)
encontrarán en el eTOM una herramienta útil que establece un contexto top down o

descendente, al nivel empresa y centrado en el cliente, que expone cómo han de funcionar
conjuntamente las especificaciones de gestión.
El TM Forum emplea estándares (normas) existentes en la medida de lo posible. Como

resultado de la experiencia de puesta en aplicación a través de los proyectos catalizadores,
el TM Forum provee un apoyo y un intercambio de información proactiva en dirección de los
organismos de normalización apropiados.

Apéndice 2 – Cambios en los Nombres de los Procesos de la

Versión 3.0 del Marco de Procesos de Negocios eTOM a la
Versión 4.0
La tabla a continuación provee una lista de cambios en los nombres de los procesos
introducidos a esta versión del eTOM en relación con la versión previa publicada 3.0.
Estos cambios son el resultado de un feedback o intercambio proactivo de información por

parte de los miembros el TMF, en conjunción con otras mejoras sugeridas a los nombres
previos, con objeto de optimizar la claridad y la comprensión. En algunos casos, se
presentan cambios a la esfera de competencia o al posicionamiento del contenido del
proceso dentro del marco eTOM, basados de igual manera en el feedback y en el análisis en
constante evolución dentro del trabajo del eTOM. Asimismo, en la tabla se proporciona una
breve explicación en cuanto al cambio o adición.
Se incluyen tanto los procesos de Nivel 1 como de Nivel 2 del Marco eTOM, con los
nombres de proceso de Nivel 1 en negritas para conveniencia del lector. Como en el cuerpo
del documento, los procesos de Nivel 2 son mostrados con la correspondiente agrupación
“horizontal” (esto es, funcional) de procesos de Nivel 1.
Nombre en el eTOM Nombre o Cambio de Comentario

v3.0 Tratamiento en el Status
eTOM v4.0
Fulfillment (Suministro) Fulfillment (Suministro) No hay cambio
de nombre, pero
véase siguiente
Nivel
Assurance (Aseguramiento) Assurance (Aseguramiento) No hay cambio

de nombre, pero
véase siguiente
Nivel

Billing (Facturación) Billing (Facturación) No hay cambio

de nombre, pero
véase siguiente
Nivel
Puesta en Marcha y Soporte Puesta en Marcha y Soporte No hay cambio

de las Operaciones de las Operaciones de nombre, pero
véase siguiente
Nivel
Estrategia y Compromiso Estrategia y Compromiso Ninguno
Gestión del Ciclo de Vida Gestión del Ciclo de Vida Ninguno

de la Infraestructura de la Infraestructura
Gestión del Ciclo de Vida Gestión del Ciclo de Vida No hay cambio
del Producto del Producto de nombre, pero
véase siguiente
Nivel
Gestión de la Relación Gestión de la Relación No hay cambio

Cliente Cliente de nombre, pero
véase siguiente
Nivel
Gestión de la Interfase Gestión de la Interfase

Cliente Cliente Ninguno
Tasa de Respuesta a las Tasa de Respuesta a las Ninguno

Campañas de Marketing Campañas de Marketing
Ventas Ventas Ninguno
Gestión de Pedidos Gestión de Pedidos Ninguno
Gestión de Incidentes Gestión de Incidentes Ninguno

Calidad del Servicio al Calidad del Servicio al Ninguno

Cliente/Gestión del Contrato Cliente/ Gestión del Contrato
de Nivel de Servicio de Nivel de Servicio
Gestión de la Facturación y Gestión de la Facturación y Ninguno

de los Pagos de los Pagos
Retención y Fidelización Retención y Fidelización Ninguno
Soporte a las Operaciones - Reubicado Como con otras “capas”

GRC y Gestión del Proceso en el sector Puesta en
Marcha y Soporte de
las Operaciones,
algunos procesos de
soporte en el V.3.0 han
sido absorbidos dentro
de la Gestión de la
Empresa (véase el
GB921D para mayores
detalles)
Gestión de Ventas y Canales - Reubicado Este proceso ha sido

absorbido dentro del área
Marketing y Gestión de la
Oferta/Gestión del Ciclo
de Vida del Producto del
sector SIP, por
considerarse más
apropiada su inserción
en dicha zona (véase el
GB921 D para mayores
detalles)

Puesta en Marcha de Puesta en Marcha y Soporte Cambio de Como con otras “capas”
Operaciones GRC de la GRC Nombre en el sector Puesta en
Marcha y Soporte de
las Operaciones, este
cambio de nombre
obedece a que algunos
procesos de soporte en
el V3.0 fueron absorbidos
dentro de la Gestión de
la Empresa (véase el
detalles)
Gestión del Servicio y Gestión del Servicio y No hay cambio

Operaciones Operaciones de nombre, pero
véase siguiente
Nivel
Configuración y Activación del Configuración y Activación del Ninguno

Servicio Servicio
Gestión de Incidentes en el Gestión de Incidentes en el Ninguno

Servicio Servicio
Análisis de la Calidad del Gestión de la Calidad del Cambio de El cambio de nombre

Servicio, Intervención y Servicio nombre simplifica el nombre del
Reporting proceso
Tarificación del Servicio y de Tarificación del Servicio y de Ninguno

Pedimentos Específicos Pedimentos Específicos


Gestión del Servicio y Gestión en el sector Puesta en
del Proceso Marcha y Soporte de
las Operaciones,
algunos procesos de
soporte en el V3.0 fueron
absorbidos dentro de la
(véase el GB921 D para
mayores detalles)
Puesta en Marcha de la Puesta en Marcha y Soporte Cambio de Como con otras “capas”
Gestión del Servicio y a las Operaciones Gestión del nombre en el sector Puesta en
Operaciones Servicio Marcha y Soporte de
cambio de nombre
detalles)
Gestión de Recursos y Gestión de Recursos y No hay cambio

Operaciones Operaciones de nombre, pero
véase siguiente
Nivel
Aprovisionamiento y Aprovisionamiento de Cambio de El cambio de nombre

Asignación de Recursos para Recursos Nombre simplifica el nombre del
la Petición de Servicio proceso
Gestión de Incidentes Gestión de Incidentes Ninguno

Relativos a los Recursos Relativos a los Recursos

Análisis de la Calidad de los Gestión de la Prestación de Cambio de El cambio de nombre

Recursos, Intervención y los Recursos Nombre simplifica el nombre del
Reporting proceso
Colecta de Datos de Colecta y Procesamiento de Cambio de El cambio de nombre

Recursos, Análisis y Control Datos Relativos a los Nombre simplifica el nombre del
Recursos proceso

Gestión de Recursos y en el sector Puesta en
Gestión del Proceso Marcha y Soporte de
las Operaciones,
algunos procesos de
mayores detalles)
Puesta en Marcha de la Puesta en Marcha y Soporte Cambio de Como con otras “capas”
Gestión de Recursos y a las Operaciones Gestión de Nombre en el sector Puesta en
Operaciones Recursos Marcha y Soporte de
cambio de nombre
detalles)
Gestión de la Relación Gestión de la Relación No hay cambio

Proveedor/Asociado Proveedor/Asociado de nombre, pero
véase siguiente
Nivel

Adquisiciones P/A Eliminado Eliminado Haciendo un análisis más

a fondo, es posible
percatarse de que este
proceso coincide con la
funcionalidad en el área
SIP y su papel ha sido
clarificado en conjunción
con Gestión de
Requisiciones P/A (véase
el GB921 D para
mayores detalles)
Gestión de Órdenes de Gestión de Requisiciones P/A Cambio de Este proceso se ha

Compra P/A nombre clarificado para tratar
todo aquello que se
refiere a “suspensiones”
contra contratos
existentes, más que
ocuparse directamente
de las órdenes de
compra (véase el GB921
D para mayores detalles)
Gestión y Reporting de Gestión y Reporting de Ninguno

Incidentes P/A Incidentes P/A
Gestión de la Prestación P/A Gestión de la Prestación P/A Ninguno
Gestión de la Facturación y Gestión de la Facturación y Ninguno

de los Convenios P/A de los Convenios P/A
Gestión de la Interfase Gestión de la Interfase Ninguno

Proveedor/Asociado Proveedor/Asociado


Gestión de la Relación P/A y en el sector Puesta en
Gestión del Proceso Marcha y Soporte de
las Operaciones,
algunos procesos de
mayores detalles)
Puesta en Marcha de las Puesta en Marcha y Soporte Cambio de Como con otras “capas”
Operaciones Gestión de la de la Gestión de la Relación nombre en el sector Puesta en
Relación P/A Proveedor/Asociado Marcha y Soporte de
cambio de nombre
detalles)
Marketing y Gestión de la Marketing y Gestión de la No hay cambio

Oferta Oferta de nombre, pero
véase siguiente
Nivel
Estrategia y Política de Estrategia y Política de Ninguno

Mercado Mercado
Estrategia de Cartera del Planificación de la Cartera del Cambio de El cambio de nombre

Producto y de la Oferta, Producto y de la Oferta nombre simplifica el nombre del
Política y Planificación proceso

Planificación y Compromiso Reubicado Ninguno Absorbido dentro de

Comercial de los Productos y Capacidad de
de la Oferta Despliegue del Marketing
mayores detalles)
Capacidad de Despliegue de Capacidad de Despliegue de Ninguno

la Oferta y de los Productos la Oferta y de los Productos
Capacidad de Despliegue del Capacidad de Despliegue del Ninguno

Marketing Marketing
Capacidad de Despliegue de - Reubicado Absorbido dentro de

la GRC Capacidad de
Despliegue del Marketing
mayores detalles)
Desarrollo y Retiro de Desarrollo y Retiro del Cambio de El nombre abarca un

Productos Producto y de la Oferta nombre mayor papel en las
asignaciones de este
proceso
Comunicaciones y Comunicaciones y Cambio de Cambio de nombre para

Promociones de Marketing Promociones del Marketing y nombre reflejar el contraste con
del Producto el soporte general a las
comunicaciones de
marketing dentro de la
mayores detalles)
Desarrollo de Ventas y Desarrollo de Ventas Cambio de El cambio de nombre

Canales nombre simplifica el nombre del
proceso

Evaluación del - Reubicado Como con otras “capas”

Comportamiento del en Gestión del Ciclo de
Producto, del Marketing y del Vida del Producto,
Cliente estos procesos de
evaluación del
rendimiento en el V3.0
han sido absorbidos
detalles)
Gestión y Desarrollo del Gestión y Desarrollo del No hay cambio

Servicio Servicio de nombre, pero
véase siguiente
Nivel
Estrategia y Política del Estrategia y Planificación del Cambio de El cambio de nombre

Servicio Servicio nombre refleja la absorción de
Planificación y Prestación
del Servicio
Planificación y Prestación del - Reubicado Absorbido dentro de

Servicio Estrategia y Planificación
del Servicio (véase el
detalles)
Capacidad de Despliegue del Capacidad de Despliegue del Cambio de El cambio de nombre

Servicio y de las Operaciones Servicio nombre simplifica el nombre del
proceso
Desarrollo y Retiro del Desarrollo y Retiro del Ninguno

Servicio Servicio

Evaluación de la Prestación - Reubicado Como con otras “capas”

del Servicio en Gestión del Ciclo de
Vida del Producto,
estos procesos de
evaluación del
han sido absorbidos
detalles)
Gestión y Desarrollo de Gestión y Desarrollo de No hay cambio

Recursos Recursos de nombre, pero
véase siguiente
Nivel
Estrategia y Política de los Estrategia y Planificación de Cambio de El cambio de nombre

Recursos y de la Tecnología los Recursos nombre simplifica el nombre del
proceso y refleja la
absorción de
Planificación y
Compromiso de
Recursos y Tecnología
Planificación y Compromiso - Reubicado Absorbido dentro de

de Recursos y Tecnología Estrategia y Planificación
de los Recursos (véase
el GB921 D para
mayores detalles)
Capacidad de Despliegue de Capacidad de Despliegue de Cambio de El cambio de nombre

los Recursos y de las los Recursos nombre simplifica el nombre del
Operaciones proceso
Desarrollo de Recursos Desarrollo y Retiro de los Cambio de El cambio de nombre

Recursos nombre refleja un papel más
completo y se alinea con
su proceso homólogo
dentro del nivel Servicio

Evaluación de la Prestación - Reubicado Como con otras “capas”

de los Recursos en Gestión del Ciclo de
Vida del Producto,
estos procesos de
evaluación del
han sido absorbidos
detalles)
Gestión y Desarrollo de la Gestión y Desarrollo de la No hay cambio

Cadena de Cadena de de nombre, pero
Aprovisionamiento Aprovisionamiento véase siguiente
Nivel
Estrategia y Política de la Estrategia y Planificación de Cambio de El cambio de nombre

Cadena de Aprovisionamiento la Cadena de nombre simplifica el nombre del
Aprovisionamiento proceso y refleja la
absorción de
Planificación e
Implicación de la Cadena
de Aprovisionamiento
Planificación e Implicación de - Reubicado Absorbido dentro de

la Cadena de Estrategia y Planificación
Aprovisionamiento de la Cadena de
Aprovisionamiento
Capacidad de Despliegue de Capacidad de Despliegue de Ninguno

la Cadena de la Cadena de
Aprovisionamiento Aprovisionamiento

Gestión del Cambio y del Gestión del Cambio y del Ninguno

Desarrollo de la Cadena de Desarrollo de la Cadena de
Aprovisionamiento Aprovisionamiento
Evaluación del - Reubicado Como con otras “capas”

Comportamiento de la en Gestión del Ciclo de
Cadena de Aprovisionamiento Vida del Producto,
estos procesos de
evaluación del
han sido absorbidos
detalles)
Gestión de la Empresa Gestión de la Empresa No hay cambio

de nombre, pero
véase siguiente
Nivel
Estrategia y Planificación de Estrategia y Planificación de Algunos ajustes Algunas realineaciones

Empresa Empresa de contenido de procesos dentro de
mayores detalles)
Gestión de Finanzas y de Gestión de Finanzas y de Algunos ajustes Algunas realineaciones

Activos Activos de contenido de procesos dentro de
mayores detalles)

Gestión de la Gestión de la Imagen y de las Reubicado Absorbido dentro de la

Comercialización de la Marca, Comunicaciones Corporativas Gestión de las
Estudio de Mercado y Relaciones Externas y
Publicidad los Stakeholders (véase
el GB921 D para
mayores detalles)
Investigación y Desarrollo, Gestión del Conocimiento y Algunos ajustes Algunas realineaciones

Adquisición de Tecnología de la Investigación en el contenido de procesos dentro de
mayores detalles)
Gestión de las Relaciones Gestión de las Relaciones Algunos ajustes Algunas realineaciones
Externas y de los Referentes Externas y de los Referentes en el contenido de procesos dentro de
(Stakeholders) de la Empresa (Stakeholders) de la Empresa Gestión de la Empresa
mayores detalles)
Gestión de Recursos Gestión de Recursos Algunos ajustes Algunas realineaciones

Humanos Humanos en el contenido de procesos dentro de
mayores detalles)
Gestión de la Calidad de la Gestión de la Eficacia de la Algunos ajustes Algunas realineaciones

Empresa, Proceso y Empresa en el contenido de procesos dentro de
Arquitectura y Planificación Gestión de la Empresa
de la TI (véase el GB921 D para
mayores detalles)

Gestión de Fraudes, de la Gestión de Riesgos de la Algunos ajustes Algunas realineaciones

Seguridad y Recuperación de Empresa en el contenido de procesos dentro de
Siniestros Gestión de la Empresa
mayores detalles)
Los procesos de soporte Ahora dentro de la Gestión de Reubicados Absorbidos dentro de la

fueron desplazados del sector la Eficacia de la Empresa Gestión de la Eficacia de
Puesta en Marcha y Soporte la Empresa (véase el
de las Operaciones, en tanto GB921 D para mayores
que los procesos de detalles)
evaluación fueron
desplazados de la zona SIP

Mapa de Operaciones Telecom Ampliado® (eTOM) Version Española de GB921 - v4.0

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Mapa de Operaciones Telecom Ampliado® (eTOM) Version Española de GB921 - v4.0

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Mapa de Operaciones Telecom

Versión 4.0 para Votación de los Miembros Febrero 2004

© TeleManagement Forum 2004

©TeleManagement Forum 2004 GB921v4.0

El Mapa de Operaciones Telecom ampliado ® es una iniciativa en curso del

Lo que confiere una fuerza particular al eTOM como marco de procesos de

El trabajo del eTOM ha consolidado y mejorado el precedente Mapa de

Desde el más alto nivel de la empresa en su conjunto, el modelo eTOM define

El marco eTOM puede emplearse como herramienta para analizar los

Las relaciones con proveedores y asociados pueden facilitarse por vía de la

Si desea mayor información sobre el marco eTOM y ejemplos de su

©TeleManagement Forum 2004 GB921v4.0

El TeleManagement Forum (“TM Forum”) ha puesto

Este documento está protegido por derechos de autor

Para petición de informes, dirigirse a la oficina del TM

89 Headquarters Plaza North

Sitio Web TM Forum: www.tmforum.org

©TeleManagement Forum 2004 GB921v4.0

Nota sobre esta Traducción de la Versión Original en

La versión oficial del presente documento fue elaborada en el

Este es una traducción completa de todo el documento

©TeleManagement Forum 2004 GB921v4.0