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C-750

Enero de 2010
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Farmacia Camino García

Francisco Camino era un farmacéutico de 42 años, propietario de una farmacia ubicada en


un barrio de Barcelona habitado principalmente por familias de clase trabajadora. Francisco
administraba la farmacia desde que terminó sus estudios en el año 1992. Desde los últimos
cinco años había notado una reducción en la rentabilidad del negocio, lo que le llevaba a
pensar continuamente qué medidas podría tomar para mejorar los resultados de la farmacia.

Si bien Francisco conocía muy de cerca el negocio de la oficina de farmacia, sus


conocimientos contables y financieros no eran muy amplios, lo que le hacía depender de
terceras personas para el análisis de la situación.

Decidido a cambiar esa situación, empezó a analizar la información financiera comenzando


por la información de los proveedores de medicamentos, por tratarse del principal coste del
negocio y tener un impacto directo en la cuenta de resultados.

La farmacia Camino García


La farmacia Camino García tenía un nivel de ventas de 1.300.000 euros anuales, en
promedio. La principal fuente de estos ingresos era las ventas a la Seguridad Social (80%), y
el resto correspondía a ventas de parafarmacia, que proporcionalmente eran pocas debido a
que en el barrio predominaban familias de ingresos bajos y el 30% de la población eran
jubilados. Las ventas de parafarmacia daban un margen medio aproximado del 40% sobre el
precio de venta al público (véase la cuenta de resultados en el Anexo 1).

Caso preparado por los Profesores Alberto Fernández y Luis Palencia, como base de discusión en clase y no como
ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Enero de 2010.

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Última edición: 3/2/10


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C-750 Farmacia Camino García

La competencia en el barrio era elevada, debido a la existencia de otras dos farmacias,


ubicadas a 150 y 200 metros de distancia, respectivamente.

Para retener a los clientes, Francisco ofrecía el mejor servicio posible: tenía en stock una
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amplia variedad de productos, y como empleados, a profesionales farmacéuticos, pues


atendían mejor a los clientes, convirtiéndose en sus principales asesores de salud. En total,
trabajaban en la farmacia el equivalente a cuatro personas, incluido Francisco.

La Seguridad Social tenía por política pagar a las farmacias a los 45 días de realizada la
venta, por lo que la farmacia tenía necesidad de utilizar fuentes alternativas de financiación.
Sin embargo, Francisco no tenía claro qué fuentes de financiación ofrecían las mejores
condiciones para el negocio.

Francisco tenía por política mantener dos proveedores para asegurar un buen nivel de stock
de medicamentos y evitar contingencias con la recepción de los pedidos. Además, al contar
con más de un proveedor, la farmacia tenía la posibilidad de comparar precios y condiciones
de compra.

Los dos proveedores con los que trabajaba la farmacia eran los más grandes en el mercado.
Francisco valoraba, principalmente, la calidad del servicio que obtenía de sus proveedores,
que se concretaba en la entrega de pedidos a tiempo y la capacidad de servir los pedidos
varias veces al día, etc. La farmacia también realizaba pedidos directamente a los
laboratorios, pero esta práctica no era muy habitual.

Los proveedores
A Francisco le costaba entender qué proveedor de medicamentos le daba mayores ventajas,
dado que la política de pagos, descuentos y otras ventajas era muy distinta. Para analizar un
ejemplo concreto, Francisco pidió a su asesor financiero, Manuel Ramírez, algunas facturas
de proveedores de la farmacia de productos similares para compararlos e identificar qué
cláusulas o tipo de acuerdos generaban mayor beneficio a la farmacia y en cuáles se debía
intentar mejorar la posición del negocio para obtener mejores resultados.

El mayor de los proveedores, Medifarma, llevaba en el mercado veinte años y se


caracterizaba por los diversos servicios que ofrecía a las farmacias, además de la provisión de
medicamentos. Medifarma suministraba todos los medicamentos y productos de parafarmacia
que existían en el mercado. Facturaba los días 10, 20 y 30 de cada mes (por ejemplo,
noviembre) y el plazo de vencimiento era a los 30 días de la fecha de facturación. Si se
anticipaba el pago al día 1 del mes siguiente (en el ejemplo, al 1 de diciembre), el descuento
por pronto pago era del 1%.

Medifarma también proporcionaba financiación adicional con un recargo del 1% por cada
30 días de aplazamiento del pago.

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Medifarma ofrecía una tabla de descuentos de rappel1 para aquellas farmacias que pertenecían a
su grupo de compras. La pertenencia a este grupo tenía un coste de 400 euros anuales, y la
farmacia también tenía acceso a ciertos privilegios por formar parte de este club: viajes (según el
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nivel de compras realizado al proveedor), descuentos, promociones, etc., además de a una amplia
gama de servicios. La Tabla 1 presenta los descuentos de rappel que Medifarma ofrecía:

Tabla 1
Descuento anual (rappel) de Medifarma

Nivel de compras anual Descuento sobre las compras

De 300.000 a 350.000 euros 1,00%


De 350.001 a 400.000 euros 1,50%
De 400.001 a 450.000 euros 2,00%
A partir de 450.001 euros 2,50%

El segundo mayorista con el que trabajaba la farmacia era FullMed. Al igual que Medifarma,
FullMed ofrecía todos los productos farmacéuticos existentes en el mercado y también
servicios adicionales, aunque no tan variados como los de Medifarma. Las condiciones de
FullMed eran las siguientes: facturaba los días 15 y 30 de cada mes y las facturas debían
abonarse los días 5 y 20 del mes siguiente. Sin embargo, la farmacia tenía acceso a un
descuento del 0,5% por pronto pago, esto es, si pagaba dentro de los cinco días siguientes de
la fecha factura.

Ambos proveedores tenían la capacidad de atender los pedidos de la farmacia hasta cuatro
veces al día y eran sumamente fiables y rápidos. Sólo bastaba con enviar el pedido al
mayorista y se tendrían los medicamentos en la farmacia en un período muy breve.

La farmacia compraba aproximadamente 375.000 euros a Medifarma y la misma cantidad a


FullMed. Francisco también realizaba pedidos directamente a los laboratorios. Éstos
representaban el 15% de sus ventas. Los laboratorios tenían distintas condiciones. El asesor
financiero de Francisco le presentó el ejemplo del laboratorio Alfavol, que vendía
principalmente productos para el tratamiento de alergias y problemas respiratorios, así como
antigripales, y tenía una gran actividad comercial directa. Su estrategia comercial estaba
basada en vender grandes volúmenes con un descuento aproximado del 15% sobre el PVF y
pago a 210 días. Los laboratorios utilizaban esta práctica para asegurar ventas y cerrar
mercados con los medicamentos en los que estaban interesados. Por ejemplo, en el caso del
antigripal Alfagrip, la farmacia había comprado, el 25 de agosto de 2008, 200 unidades a
PVL (precio venta laboratorio) de 4 euros, con un PVP con IVA de 6,25 y pago a 210 días.
Francisco constató que en 2007 había vendido 170 unidades de Alfagrip, el 80% de ellos
durante los meses de invierno. Sabía además que los podía devolver al laboratorio
recuperando el 50% del importe pagado (es decir, 2 euros por unidad).

1 El elemento característico del descuento tipo rappel es que cuando se llega al consumo del segundo escalón, se aplica el precio y descuento del
segundo escalón a todo el consumo; esto es, tanto a lo que se empieza a comprar en este segundo tramo como a lo que se ya se compró en el
primer tramo.

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Algunas reflexiones y preguntas


Francisco se sentía un poco impotente ante tanta información. No sabía por dónde empezar,
pero estaba dispuesto a intentarlo. Su asesor le comentó que quizá sería bueno seguir un
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cierto orden en el análisis a través de las siguientes preguntas:

• Analiza la cuenta de resultados y el balance de la farmacia (Anexos 1 y 2). ¿Qué


opinión te merecen? ¿Qué ratios pueden ser de utilidad para entender la situación
económico-financiera del negocio?

• ¿Interesa aprovechar los descuentos por pronto pago?

• ¿Cómo aumenta la rentabilidad de la farmacia el descuento por volumen de compra


de Medifarma? ¿Interesa comprar el máximo posible a Medifarma?

• ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene la compra directa a laboratorios como Alfavol?

• Cuantifica las necesidades de financiación que tiene la farmacia. ¿Qué estrategia de


compra de medicamentos le aconsejarías? ¿Cómo le aconsejarías financiarse?

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Anexo 1
Cuenta de resultados de 2008
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Porcentaje
Ingresos Importes sobre ventas

Ingresos recetas 1.040.000 80,0


Ingresos venta libre 260.000 20,0
Ingresos totales 1.300.000 100,0

Compras recetas 728.000 56,0


Compras venta libre 156.000 12,0
Variación existencias -50.000 -3,8
Coste de las mercancías vendidas 834.000 64,2

Margen bruto 466.000 35,8

Arrendamientos 18.000 1,4


Reparación y conservación 7.000 0,5
Servicios profesionales 15.000 1,2
Transportes 100 0,0
Deducciones del RD 2004 55.000 4,2
Seguros 2.800 0,2
Suministros 14.000 1,1
Otros gastos 36.000 2,8
Tributos 6.000 0,5
Sueldos y salarios 128.000 9,8
Seguridad Social 38.000 2,9
Intereses y comisiones 18.200 1,4
Amortización inm. intangibles 8.000 0,6
Amortización inm. material 3.000 0,2
Otros gastos 349.100 26,9

Resultado antes de impuestos 116.900 9,0

* Números redondeados para facilitar los cálculos.

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Anexo 2
Balance a 31 de diciembre de 2008
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Activo
Caja y bancos 30.000
Clientes 160.000
Existencias 150.000
Activo circulante 340.000

Inmovilizado material, neto 36.000


Inmovilizado intangible, neto 38.000

Activo total 414.000

Pasivo
Proveedores 95.000
Otros acreedores 25.000
Préstamo B. Primero, porción a corto 8.000
Pasivo circulante 128.000

Préstamo B. Pirineo 61.000

Recursos propios 225.000

Pasivo total 414.000

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