INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES

EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

HABILIDADES DIRECTIVAS
,
PARA ADMINISTRADORES PUBLlCOS

DR. LUIS RICARDO TISCAREÑO DÍAZ

2010
2
 En memoria de mis papás y mis hermanos:
Sr. Adolfo Tizcareño Gómez
Sra. Ma. Guadalupe Ojaz de Tizcareño
Sr. Adolfo G. S. Tizcareño Ojaz
Srita. Honoria M. Tizcareño Oiaz
Sra. Dra. Ana Gpe. Tizcareño Ojaz

Agradezco a toda la comunidad del Instituto de Estudios Superiores en

Administración Pública (IESAP), y muy especialmente al Dr. Margarito Padilla
Aguilar por todo su apoyo, a todos mis profesores, principalmente al Or. Salvador
Mercado, a la Dra. Julia del Carmen Chávez Carapia, al Or. Alejandro Puron Mier y
Terán (OEPD), al Dr. Guillermo Campos Covarrubias, a mi sabio y letrado amigo y
compañero de trabajo científico-intelectual en el Instituto: el Or. Jorge Samuel
Robles Álvarez, así como a todos mis respetables profesores, por su dedicación,
empeño y cariño con que preparan sus cátedras para compartir con nosotros su
sabiduría. Así mismo a todos mis condiscipulos por sus lúcidas investigaciones,
brillantes exposiciones y enriquecedoras discusiones, y muy especialmente a Jesús
Mendoza Mendoza, mi hermanable amigo, por su permanente entusiasmo,
optimismo y convicción, así como su constante infusión de ánimo. A Victor M.
López Esparza y a todos mis compañeros del doctorado. También a todos mis
alumnos que con mucho entusiasmo han participado en estas investigacione~, y,
desde luego, también a mi familia: mi esposa la maestra economista Martha Elena
Serrano Perea y mis hijas: la maestra en Psicología: Christián y la comunicóloga
mediante imágenes Brenda; brillantes y lúcidas profesionistas.

3
 íNDICE

Introducción 9
Justificación 9
ptanteamiento del problama 11
Marco teórico 15
a) Funciones administrativas 16
b) El administrador y elfogro de objetivos
17
18
c} El director y el proceso administrativo
d) La función directiva 19
e) Efectividad gerencial 21

f) ¿ Quiénes sOl1 y qué hacen los directores, gerentes, y líderes 22

27
Objetivos
Hipótesis 27

Descripción metodológica 27

Capítulo I Comunicación 29

1.1. Clases y formas de comunicación 32

1.1.1 Participantes de la comunicación interpersonal 32

1.2 El proceso de la comunicación 33

1.3 Comunicación organizacional 34
1.4 Comunicación eficaz 35

Capitulo 11 Motivación 39
2.1 Fuerzas del comportamiento humano relacionadas con la gestión
y obtención de objetivos 40
2.2 Acciones directivas necesarias para orientar las fuerzas
del comportamiento hacia direcciones constructivas 41

2.3 Principales teorías cientificas sobre motivación ~1

41
a) Abraham
b) Frederick
Mass!ow:
Herzberg:
Jerarquía de las necesidades
Teoría de los dos factores e
c} Douglas McGregor ~
d) La pirámide de las tres necesidades, de Herzberg y McGregor ~
e} Teoría de las proposiciones, de George Strauss ~
~
f) Teoría ERG, de Clayton Aldefer
a
g) Teoría de las tres necesidades, de George McLelland
a
h} Teoría de la igualdad,
i) Teoría de las expectativas,
de J. Stacy Adams
de Victor Vroom a
j) Teoría operante, de B. Frederick Skinner ~
2.4 Cómo motivar a los empleados en la práctica ~
2.4.1 Motivación y programación neurolíngiiística ~
2.4.2 Dirección de la motivación en la comunicación ~
2.4.3 Marcos de conducta y métodos para obtener motivación M
2.4.4 Los dírectivos y la implemenlación de una dirección de motivación ~
2.4.5 Secuenciarla dirección de la motivación a través de la comunicación W
61
Capitulo 11I Uderazgo
3.1 Liderazgo y dirección 61
3.1.1 El principio de subsidiariedad 63
3.2 Estudio historicista delliderazgo
65
3.3 Tendencias del fiderazgo 66
3.4 Análisis cientifico delliderazgo 67
Frederick Taylor, La Escuela de la Administración Cientifica 67

Ellon Mayo, La Escuela de las Relaciones Humanas

68
Douglas McGregor, Teorias 'X' y "Y"
68
White y Lippitt, Teoria del Liderazgo
69
Rensis Likert 70

Robert Tannenbaum y Warren Schmid! 70

71
Robert Blake y Jane Maulon, Cinco Estilos de Liderazgo
Paul Hersey y Kenneth Blanchard, El Liderazgo Siluacional
72
3.5 liderazgo, comunicación y logro de objetivos
76

4 5
 3.5.1 El proceso de creación y ellider como creador 76
3.6 Ellider y su trascendencia 79
íNDICE DE CUADROS
Capítulo IV Negociación 85
4.1 Definiciones generales 85
4.2 Una filosofia de ganar I ganar en la negociación 86
4.2.1 Seis pasos básicos en la negociación formal 88 Cuadro 1. Fases del proceso administrativo 19
4.2.2 Variables a controlar en toda negociación 91 Cuadro 2. Resumen de los roles administrativos de Mintzberg 20
4.3 Ejecución de las negociaciones 95 Cuadro 3. Programación neurolingUistica 31
Cuadro 4. Factores de motivación y necesidades higiénicas de Frederick Herzberg 44
Capítulo V Manejo del cambio, conllicto y estrés 1~ Cuadro 5. Sugerencias para motivar a los empleados 51
5.1 Manejo del cambio 102 Cuadro 6. ¿Cómo funciona la motivación? 53
5.1.1 El administrador como agente de cambio 102 Cuadro 7. Las teorias ·x· y 'Y' de McGregor 69
5.1.2 Fuerzas del cambio 103 75
Cuadro 8. Interacción entre el líder, seguidores y situaciones
5.1.3 Resistencia al cambio 1M 79
Cuadro 9. Personalidades complementarias para las distintas etapas del proceso de creación
5.1.4 Técnicas para el manejo del cambio 100 Cuadro 10. Principios del pensamiento sistémico 82
5.1.5 Habilidades para el manejo del cambio 107 Cuadro 11. Resultados al aplicar el principio de dar y recibir 87
5.2 Manejo del confticto 110 Cuadro 12. Sugerencias que pueden ayudado a poner el tiempo a su favor 92
5.2.1 Teorias divergentes del confiicto 112 Cuadro 13. Las fuentes del poder en la negociación 93
5.2.2 Técnicas de solución al confticto 114 Cuadro 14. Recomendaciones de programación neurolinguistica para negociadores 99
5.2.3 Técnicas de estimulación 116 Cuadro 15. Etapas esenciales y secuenciales que facilitan el proceso de cambio 105
5.3 Manejo del estrés 119 Cuadro 16. El papel del administrador público en el manejo del cambio 1013
5.3.1 Causas del estrés 119 Cuadro 17 . Técnicas para solución de conflictos 116
5.3.2 Sintomas de! estrés lW Cuadro 18. Argumentos en contra y a favor, de la responsabilidad social 149
5.3.3 Reducción del estrés 121

Capitulo VI Administración del tiempo 123

6.1 Usos productivos del tiempo 124
6.2 Factores que contribuyen al desperdicio del tiempo 126
6.3 Planear bien para lograr mejor los objetivos 129
6.4 El sentido de la oportunidad 131

Capitulo VII Toma de decisiones 133

7.1 Información para toma de decisiones 133
7.2 Objetividad, realismo, acción y reftexión 134
7.2.1 Uso del proceso razonado 136
7.3 Identificación de los principales factores que obstaculizan IN DICE DE FIGURAS
el cumplímiento (análisis del problema) 1~
7.3.1 Estructuración de los pfanes 1~
7.4 Desarrofio y análisis de alternativas de acción 1~ Figura 1. Comunicación eficaz 35
7.4.1 Análisis lógico 141 Figura 2. Pirámide de la jerarquia de las necesidades de Abraham Maslow 43
7.5 El proceso y el hecho de la decisión 1~ Figura 3. Pirámide de las necesidades de Herzberg y McGregor 46
7.6 La élica en la toma de decisiones 1« Figura 4. Fórmulas para el éxito 50
7.7 Responsabilidad social en la toma de decisiones 1~ Figura 5. Paralelogramo de proporcionalidad inversa 71
7.7.1 Uso de mentores 1~ Figura 6. Posición en las coordenadas cartesianas de cinco líderes tipicos 71
7.7.2 Las metodologías 1~ Figura 7. Conducta del líder 74

Capítulo VIII Cultura organizacional 157

8.1 Importancia de la cultura 158
8.2 La organización: misión, filosofía, objetivos y formas de cumplidos 159
8.3 Fuerzas integradoras 160
8.3.1 El ambiente especifico 161
8.3.2 La administración ambiental 161
8.4 Funciones de la cultura organizadonal 162
8.5 ¿ Cómo se implanta la cultura organizacional? 162
8.6 ¿Cómo cambiar la cultura de una organización? 164
Conclusiones
169
Epilogo 177
Recomendaciones
179
Glosario
183
Bibliografia
187
Wcbliografía 195

6 7
 INTRODUCCiÓN

El entorno nacional en que se insertan las organizaciones públicas o privadas;

gubernamentales o de la socie.dad civil; así como agropecuarias, industriales,
comerciales y de servicio, es altamente dinámico y de gran competencia, pues
no son pocos los retos que impone la globalización. Por ello, el administrador
siempre debe buscar propuestas metodológicas, filosóficas y cientificas para
fundamentar su intervención en materia administrativa y organizacional.

En consecuencia, es crucial que los administradores públicos descubran y acepten

que pueden ser mejores, conforme dirijan sus esfuerzos, hacia la indagación de la
naturaleza y esencia de aquellas habilidades directivas que poseen con
insuficiencia; para luego, ejercitarlas constantemente, hasta que se haga un hábito
actuar de la forma en que se obtiene el mejor resultado posible, o dicho de otra
manera, hasta que el nuevo conocimiento qUeQe implantado en su personalidad y
modos de actuación 1.

En este sentido, la parte nuclear del informe de investigación aqui presentado,

es la conformación de una tipología básica de habilidades directivas que, quien
escribe asume, son las que caracterizan a los directores de éxito. Con el
término "tipologia básica", modestamente se pretende contribuir al debate, pues
más allá de respuestas acabadas, se estimula la reflexión, y por ende, se crean
nuevos interrogantes que exigen, de continuo, la ampliación de los tradicionales
horizontes de análisis.

JUSTIFICACiÓN

Los administradores públicos reconocen como importante para la vida de las

organizaciones y a favor de su propio desarrollo, lograr los grandes objetivos
nacionales, a través de la formulación y ejecución del Plan Nacional de
Desarrollo, los programas sectoriales, regionales e institucionales y de
proyectos diversos.

Derivado de lo anterior surge la necesidad de clarificar la noción de interés

público. En sentido general, es la expresión de la sociedad. Pero, verbi gracia,
en los métodos de elección no siempre revelan las preferencias auténticas de
los votantes. Deliberar socialmente sobre un proyecto que involucre la noción
de interés público puede ser un mecanismo muy débil para reflejar las
preferencias de los individuos. El análisis costo-beneficio es un medio indicado
para medir la utilidad social de un programa de interés público, pero .no resuelve
cómo decidir entre dos proyectos de igual valía para la comunidad.

Asi por ejemplo, cuando el gobiemo impone un proyecto público como si fuera
de interés general, puede caer en arbitrariedades, pues en último término la

1 Especialmente a los que desean formarse como maestros en administración pública.

8 9
 suma o agregación de las preferencias individuales, no refleja los intereses
sociales, lo cual se fundamenta en la teoría de la regulación basada en la
noción de interés publico2•
Un mecanismo adecuado podria ser, en consecuencia, que los responsables de
la implantación de las políticas públicas de este pais estén comprometidos con
las clases sociales, con el desarrollo económico, pero sobre todo, creyentes y
convencidos de que las politicas públicas que implanten promoverán el
desarrollo hacia la obtención de un país más soberano. Pero, cómo caracterizar
el compromiso de los servidores públicos para asegurar la justicia social3, éstas
son las preocupaciones que indagará y sistematizará este trabajo de
investigación.
Dado lo anterior, parece, en consecuencia, ineludible el cuestionamiento ¿Qué
son "Habilidades Directivas? Para ello se procedió a rastrear el concepto, de la
forma siguiente. La palabra habilidad viene de las raíces latinas: Hábil-ilis, de
habere, haber, que significa: inteligente, dispuesto para el manejo de ejercicios
u oficio. Habilidad: calidad de hábil. Términos relacionados: Habilidoso: que
tiene habilidades. Habilitación: Acción y efecto de habilitar. Habilitar. Hacer hábil
o apto; declarar a alguno por hábil y acreedor a plaza futura, proveer a algo o a
alguien de lo que ha menester4• y por su puesto, la cuestión derivada ¿por qué
son
ser: necesarias las habilidades directivas?, algunas de las respuestas pueden
1. Pueden contribuir a cumplir con el perfil del puesto de administrador público
o de representante popular y satisfacer las expectativas públicas,
percatándose de los objetivos necesarios a cumplir para el Estado
(población, gobierno y territorio) y desempeñándose adecuadamente, de
acuerdo a los mandatos de la Constitucíón.
2. La legislación reglamentaria, permite realizar la visión, misión y filosofía, y
de ello derivar a planes y programas con sus objetivos.
3. Todo administrador, líder o responsable de una organización o proyecto
debe lograr la misión organizacional, solidariamente con su equipo de
trabajo. Eso se logra solamente con habilidades directivas.
De esta manera, las habilidades directivas permiten desarrollar planes de
trabajo acordes a cada dependencia o entidad pública; con la finalidad de que
todos y cada uno de los miembros se sientan parte de ella. Ello implicará
participar en forma comprometida, por que poseyéndolas pueden lograr los
grandes objetivos nacionales del desarrollo económico y social, mediante el
trabajo en equipo del servidor público de alto nivel y todo su personal, del
Gobierno y la sociedad civil.
2 Padilfa Aguilar, Dr. Margarito, "Pciíticas Públicas'; conferencia dictada en la UNAM, Escuela
Nacional de Trabajo Social. 25 de septiembre de 2002.
3 Ideal delIESAP: "Administrar con justicia Social".
4 Dicc:ionam Enciclopédico CODEX. Editorial CODEX, S. de RL. Buenos Aires, 1953.
10
Su finalidad, por ende, es producir los resultados esperados con calidad,
cantidad e intensidad adecuadas y en congruencia con el plan estratégico y los
intereses públicos. Ante este escenario ¿cómo se obtienen las habjlidades
directivas? Primero, se necesita el deseo de llegar a ser un director hábil, luego,
darse cuenta de cuáles son las habilidades que no se poseen, para enseguida,
obtener los conocimientos al respecto, y practicarlo. En este sentido, Joseph
O'Connor y John Seymour (1993) nos dicen: "el proceso de aprendizaje y
perfeccionamiento de cualquier tipo de habilidades tiene cuatro etapas:
incompetencia inconsciente, incompetencia consciente, competencia consciente
y competencia inconsciente".5.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Dos acontecimientos, o preocupaciones cognitivas, han alentado a quien aqui
escribe, se refieren a las inquietudes derivadas del proceso de intercambio de
opiniones y conocimientos con los alumnos de la materia Habilidades
Directivas, impartida en el Instituto de Estudios Superiores en Administración
Pública, y son:
Primera: dificultad para encontrar en un solo documento, definiciones, técnicas
y reseñas articuladas a un hilo conductor que clarifique la especificidad del
campo de la administración pública. La segunda, construir articuladamente un
mapa relacional de conceptos, teoremas, modelos, temas y autores que
gravitan alrededor de las habilidades directivas. Todo ello, herramientas
cognitivas necesarias para los servidores públicos en ejercicio. Una tercera, que
es resultado de los dos anteriores: contribuir con la clarificación y delimitación
de la administración pl!blica, como disciplina.
Por ello, una de las premisas que destacan en la presente investigación, para
efecto de administrar con justicia social 6 es la diferenciación de la Economía
del Bienestar, pues a menudo es confundida con las actividades de seguridad
social, las políticas sociales, el estado del bienestar, la educación y la salud
públicas o la asistencia social; cuando, en rigor, se trata de una rama de la
economia que se ocupa de estudiar las condiciones que mejoran o empeoran el
bienestar social de la población, implicando evidentemente los tópicos
mencionados.
Así, intentar responder a preguntas tales como: porqué y cómo se puede
alcanzar el bienestar social, se toma una cuestión del campo de la economía
como ciencia normativa, pues el cuerpo teórico y sus modelos de análisis
juzgan hacia dónde debería dirigirse la economia para alcanzar un óptimo
5 O'Connor, Joseph y Seymcur, John, Introducing Neuro Unguistic Programming, The AaJarian
Press, San Francisco, 1993. Hay traducción al español: Introducción a la PNL; Ediciones Urano.
Barcelona, 1995, p. 36.
6 Anhelo dellESAP expresado en su lema.
11
social, para lo cual los funcionarios públicos y líderes políticos requieren de Una más de las aportaciones fundamentales de la economia del bienestar es el
habilidades directivas muy activadas. concepto de {unción social de bienestar, según el cual es posible agregar las
utilidades excedentes individuales que produce la sociedad. Ello permite
La economía del bienestar centra su atención en el estudio de los mecanismos evaluar los deseos y necesidades de bienestar social, e incluir una serie de
que permiten mejorar la eficiencia económica, al tiempo que se logra el variables -salud, educación, vivienda, etc.- que reflejen la calidad de vida a la
bienestar social. Dicho de otra forma, se preocupa por la eficiencia en la cual aspira la sociedad.
asignación de recursos, del mismo modo que la economia convencional, pero
también por los resultados y problemas que engendra la distribución del ingreso La función social de bienestar es un criterio normativo que se puede usar para
y la consecuente asignación de recursos por el mercado o por el Estado. definir, medir, evaluar y comparar el nivel deseado de bienestar de una
sociedad y el efectivamente alcanzado. Siendo la única restricción que enfrenta
Esta perspectiva de análisis permite opinar y emitir juicios de valor sobre la el gobierno para satisfacer los objetivos de bienestar de una sociedad, la
conveniencia de distintos programas de gasto público; sobre la pertinencia de voluntad de pago de la carga fiscal por parte de los individuos y los precios que
llevar a cabo proyectos de inversión pública juzgados contra sus costos de están dispuestos a pagar las personas por los bienes públicos provistos por el
oportunidad, y los mecanismos más adecuados para decidir cuáles deben ser gobierno.
las obras públicas que deben construirse. La economía del bienestar descubrió
que el mercado puede fallar en la asignación y en la distribución de recursos Por supuesto, el concepto de "{unción social de bienestar" es difícil de aplicar,
económicamente eficientes y socialmente justos; concede que el mercado porque se trata de una noción ambigua y contradictoria que representa el bien
podría alcanzar resultados económicamente eficientes, pero socialmente común, pero de personas con intereses diferentes y a veces incluso
injustos. antagónicos. Sin embargo, como modelo normativo no cabe duda que es una
referencia útil para definir las metas sociales de una economía, y entonces, es
La teoría de las fallas del mercado tiene cuatro supuestos esenciales: preferible tener un instrumento imperfecto a no tener nada7•
1 ° El mercado no siempre es capaz de proveer todos los bienes demandados
por la sociedad. A estos bienes se les denominan "bienes públicos". Cuando el gobierno impone un proyecto público como si fuera de interés
Existen algunos bienes públicos que no produce el mercado, pues carece general puede caer en arbitrariedades, porque en último término la suma o
de incentivos para ello, debido a que los costos marginales de producción agregación de las preferencias individuales no refleja los intereses sociales.
tienden a cero, o aque la población no puede o no quiere adquirirlos. Existe una teoria de la regulación basada en la noción de interés public08•
2° Algunas actividades económicas generan costos sociales que ningún
agente económico quiere o puede absorber. Esto se denomina Por ello, es indispensable que los responsables de la implementación de las
"extemalidades positivas o negativas", e indica que los costos de politicas públicas de este pais sean gente comprometida con las clases
producción privados difieren de los sociales. sociales, con el desarrollo económico del país, pero sobre todo, convencida de
3° Los monopolios se apropian del excedente del consumidor, manipulando que las políticas públicas que implanten promoverán el desarrollo hacia la
los precios y o las cantidades producidas o vendidas. Para elevar sus obtención de un país más soberano.
beneficios, esta manipulación genera una pérdida de bienestar
irrecuperable para la sociedad como resultado de la organización del
monopolio.
4° La información que proporciona el mercado es incompleta y está 7 Un problema sobre la definición del interés público, es la manera a través de la cual puede
desígualmente distribuida; esto genera cambios en la conducta de los expresarlo la sociedad. Por ejemplo, los métodos de elección no siempre revelan las preferencias
auténticas de los votantes.
agentes económicos; por ejemplo, pueden surgir problemas de selección
adversa y riesgos económicos y sociales. 8 Una de las premisas que deben prevalecer en toda política pública, es que debe ser de interés
público, esto es que beneficie a todos. Interés publico es el interés moral, basado en la suposición de
que existen ciertos intereses colectivos, comunales o nacionales, a los que se debe servir por encima
De este modo, el Estado puede desempeñar un importante papel en la de los intereses privados. Esta es una noción relevante en la economía normativa. Tiene dos
corrección de las fallas del mercado, mejorando la eficiencia económica y el connotaciones principales: l' El interés común de las personas en lo que se refiere a sus
bienestar social. Contexto en el cual las habilidades directivas del funcionario capacidades como miembros de una comunidad, y za La agregación de los intereses de las personas
(administrador) público juegan un papel determinante en el logro o afectadas por una política o acción de la autoridad o de cualquier otra organización. Son evidentes las
diferencias entre ambas nociones. Un interés común es un interés compartido, pero el interés publico
incumplimiento de los objetivos estratégicos de cualquier política pública.
puede no ser compartido por todos, y e! Estado puede imponerto a todos los individuos y grupos aún
sin su consenso. Esta segunda noción es más controvertida en el marco del liberalismo; és te
solamente aceptaría el interés público cuando es compartido por todos los miembros de la sociedad.

12 13
 Para que todo esto se dé, el servidor público debe poseer un alto sentido de
responsabilidad, y un profundo conocimiento de la administración pública y su
problemática. En pocas palabras: debe ser un profesional de la administración
pública, un administrador con conocimientos, habilidades y actitudes muy
especiales, para Administrar Con Justicia Social. 9
La principal función del director, como administrador, es asegurarse que los
objetivos de la organización se cumplan. Luego entonces, la primera y más
importante habilidad que deben poseer los directores es percatarse claramente
de los objetivos de su organización, además de las mejores formas para darles
cumplimiento. Concretamente los administradores públicos mexicanos, cuentan
con el referente del Artículo 134 Constitucional, que claramente ordena: "Los
recursos de que dispongan el Gobierno Federal y el Gobierno del Distrito
Federal, así como sus respectivas administraciones públicas paraestatales, se
administrarán con eficiencia, eficacia y honradez para satisfacer los objetivo:=.;a
los que están destinados [...r10
./ Para que los administradores públicos puedan cumplir este mandato con
eficiencia, evidentemente deberán contar con conocimientos y habilidades
para la administración, tales como tomar decisiones óptimas, con motivo de
lograr los fines de su organización y con uso racional de los recursos a su
cuidado y en el menor tiempo posible.
./ Para lograrlos con eficacia, requieren habilidades directivas y de liderazgo,
tales como: saber motivar a sus colaboradores y saber transmitirles su visión
con la mayor claridad posible.
./ Para lograrlo con honradez requieren principios y valores éticos y morales
suficientemente firmes y ejercerlos siempre. Predicar con el ejemplo
contribuye a la creación de una cultura de transparencia y honestidad,
cumpliendo con el segundo párrafo del ordenamiento constitucional que se
comenta: l·.] asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en
cuanto a precio, calidad, financiamiento, oportunidad, y demás
circunstancias pertinentes.·
./ Para lograr las tres calificaciones juntas: eficiencia, eficacia y honradez se
requiere, además de lo mencipnado, un conocimiento profundo de la
legislación y de los procesos prescritos en los diversos linéamientos legales.
Los servidores públicos serán responsables del cumplimiento de estas
bases en los términos del Título Cuarto de la Constitución.
Es lógico concluir que (a primera y más importante habilidad es percatarse de
cuáles son sus funciones de dirección, es decir, qué esperan de él el Estado y
9 Lema deIIESAP.
10 Constitución Polilica de los Estados Unid9S Mexicanos, artículo 134. Primer párrafo. Editorial
POITÚa,México, 2002.
14
la sociedad, para que una vez que lo haya comprendido pueda abocarse a las.
actividades que implican las funciones necesarias para lograr los fines
estipulados en los programas a desarrollar, de acuerdo a .los mencionados
ordenamientos legales especificas y siguiendo los procedimientos prescritos.
MARCO TEÓRICO
En administración se entiende por "objetivo": una finalidad. Tener un objetivo es
tratar de lograr algo, haciendo todo lo necesario para obtenerlo, o crearlo;
implica la idea de esforzarse, o bien de pagar costos. Objetivo es derivado de
objeto. Objeto: del latín obiectus, de obicere echar delante.
En Filosofía, objeto es aquello producto de las percepciones que tenemos sobre
algo en particular; lo que le hace .singular por sus propiedades y dimensiones,
Se dice objeto por oposición a sujeto, es decir el que percibe. También: objeto
como cosa o cuerpo inorgánicos, por oposición a ser o cuerpo orgánico. El
objeto de una ciencia es la materia de cada ciencia.
Como adjetivo calificativo: lo objetivo, equivale a desinteresado, desapasionado.
En filosofía, objetivo se dice de cada cosa considerada como objeto. En
medicina: objetivo, se dice del síntoma fácilmente advertido: "sintomas
objetivos". En física, objetivo se le llama a la lente o sistemas de lentes y otros
aparatos de óptica en la parte más próxima al objeto enfocado.
Por otra parte, el campo de la administración, dada su evolución, cada vez con
mayor amplitud está incorporando la noción de gestión y gobierno de bienes
ajenos. Administrador es el que ejerce la administración. La administración
puede realizarse respecto de los bienes e intereses de una sociedad política, y
en ese caso, es llamada administración pública. Por exclusión, cuando la
administración se realiza respecto de los bienes e intereses de una persona o
agrupación particular, la llamamos administración privada.
La administración puede revestir dos formas: legal cuando es impuesta por la
ley, y contractual cuando proviene del acuerdo voluntario de dos o más
personas. Entre las formas más comunes de administración privada se
encuentran: la patria potestad, la tutela y la curatela, que son instituciones
creadas por la ley para administrar los bienes de los individuos que por su edad,
su falta de uso de razón u otras causas, no pueden hacerla por si mismos.Asi
por ejemplo, el albacea de los bienes de un difunto, el síndico11 y el gerente de
una sociedad anónima, lo mismo que el dueño de una empresa también
realizan actividades administrativas.
11 Síndico (del latín syndicus, y éste del griego sindikós, de sin, con y dike, justicia): Sujeto que en un
concurso de acreedores o en una quiebra es el encargado de liquidar el activo y el pasivo del
deudor JI El que tiene el dinero de las limosnas que se dan a los religiosos mendicantesJI Persona
elegida por una comunidad o municipio, o corporación para cuidar de sus intereses.
15

La administración pública comprende la administración de justicia, que incumbe
al Poder Judicial, y la administración propiumente dicha, que es efectuada por
el Poder Ejecutivo.
Los estados modernos han asumido gran cantidad de funciones que los han
obligado a multiplicar sus tareas administrativas, dando lugar al fenómeno de la
burocracia, que es una peligrosa hipertrofia de las tareas gubernativas. La
persona que haya de consagrarse a cualquier forma de administración debe
poseer una serie de habilidades que pueden resumirse en cinco palabras,
deben saber como prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
a) Funciones administrativas
Así la administración no es ni un privilegio ni una carga, sino una función vital
de toda sociedad o grupo humano. La función básica del administrador es
cumplir objetivos. A todos los administradores se les califica de capaces o
incapaces en función de que cumplan o no los objetivos que se imponen, según
la naturaleza y la jerarquía del puesto que ocupen.
Desde principios del siglo XX, el industrial francés Henry Fayol afirmó que todos
los administradores realizan cinco funciones administrativas: planean,
organizan, dirigen, coordinan y contro/an12.
A mediados de los años cincuenta se incorporaron las funciones de planeación,
organización, contratación de personal, dirección y control, como marco de
referencia de un texto, que sin duda fue el mas vendido durante veinte años 13.
Los textos más populares continúan todavía organizándose en torno a las
funciones administrativas, aunque por lo general, estas han sido resumidas a
las cuatro básicas: planeación, organización, Iiderazgo (o dirección) y contro/14•
La planeación contempla definir las metas de la organización, establecer una
estrategia global para el logro de dichas metas y desarrollar una jerarquía de
planes y programas para integrar y coordinar actividades.
Llamamos organización a la función de diseñar estructuras y utilizarlas,
mediante el reparto de funciones y actividades entre el conjunto de personas
que la integran, a efecto de cumplir con los objetivos mandados. La función de
12 Henry Fayol, Industrial and General Administratiofl, París, Ounod. 1916.
13 Harold Koons and Cyril O'Oonnell; Principies 01 Managemenl Analysis 01 Managerial Functions:
New York, McGraw-HiII, 1955.
14 Stephen P. Robbins: Administración: Teoria y Práclic2; Prentice-Hall Hispanoamericana,
México. Primera ediciÓll en español 1987.
16
organización incluye la determinación de las tareas a realizar, quién las debe
realizar, cómo se agrupan, líneas de autoridad y donde se toman las
decisiones.
Dirección o liderazgo.- Toda organización incluye personas, Y es
responsabilidad del administrador dirigirlas y coordinarlas. Cuando los
administradores motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros,
escogen el canal de comunicación más adecuado, resuelven conflictos entre
sus miembros o solucionan su resistencia al cambio, realizan funciones de
dirección.
Control.- Una vez fijadas las metas, formuladas las estrategias, delineados los
arreglos estructurales y reclutado, entrenado y motivado el personal; el líder o
director debe asegurarse que todo salga de acuerdo a lo previsto. Para
.asegurarlo el administrador debe monitorear el desempeño de la organización.
El desempeño real debe compararse con las metas fijadas previamente; si hay
alguna desviación significativa, es tarea del administrador darse cuenta y hacer
que se realicen las acciones necesarias para que la organización vuelva a su
ruta prevista. Este monitoreo, comparación y corrección potencial es lo que
llamamos el control.
Organización.- Una organización es una ordenación de personas, mediante
algún sistema, para alcanzar objetivos específicos'5. Existen organizaciones
simples y complejas, en función del número de personas que intervienen y en
función de los objetivos que se pretenda alcanzar.
Las organizaciones de cualquier tipo se caracterizan por tres elementos
comunes:
1° Tienen un propósito definido, el cual se expresa en términos de una
meta o serie de metas.
2° Todas están compuestas por personas.
3° Todas cuentan con algún tipo de arreglo estructural sistémico que
define y delimita el comportamiento de sus miembros; esto incluye, por
ejemplo, la creación de reglas y regulaciones que identifican a algunos
miembros como "jefes", confiriéndoles autoridad entre los otros y el
diseño de descripciones de puestos, de manera que los miembros
sepan cuales son las actividades que se espera que realicen.
b) El administrador y el logro de objetivos
Los miembros de las organizaciones, según las actividades que realizan son
admínistradores u operadores. Los operadores, son aquellos que trabajan
directamente realizando tareas o actividades y no tienen obligación de
supervisar a otros. Los administradores se distinguen de los operadores, porque
S.A 15ldem.
17
 mientras que la dinámica administrativa, se refiere a cómo el director va a
tienen obligación de dirigir y supervisar las actividades de otros, aunque pueden
tener también algunas actividades operativas; la distinción es que el manejar, de hecho, el organismo social.
administrador tiene subordinados y es responsable del trabajo de estos.
Cuadro 1. Fases del proceso administrativo
La administración deue completar actividades, es decir, lograr objetivos; buscar
la eficacia. Cuando los administradores alcanzan las metas de sus
organizaciones decimos que son eficaces. ¿Qué se va a hacer?
{¿Qué se quiere hacer?

La eficiencia se refiere a fa relación entre esfuerzos y resultados. La eficiencia Proceso Estática Organización
Administrativo Integración ¿Quién lo va a hacer?
implica que además de lograr los objetivos, estos se logren con el mínimo {Ianeación {¿Cómo se se
¿Con qué va va
a hacer?
hacer?
esfuerzo y costo; o bien, que con una cantidad determinada de esfuerzos y
costos se logre el objetivo en mayor cantidad y localidad. Dinámica Ver que se haga

¿Cómo se está
Hay organizaciones que cumplen sus objetivos, son eficaces, pero incurren en ~ontrol
~irección haciendo?
costos muy altos; y hay organizaciones que cumpliendo sus objetivos son,
además de eficaces, muy eficientes pues cumplen sus objetivos con un
pequeño gasto de recur'"'>os,o bien con una masa de recursos dada cumplen Fuente: Elaboración propia
sus objetivos de manera óptima.

Cuando se va a iniciar cualquier acción administrativa, es necesario haber

determinado antes que resul!ados se pretende alcanzar, en la dependencia o
entidad, en la empresa o en cualquier organización. El director es el factor de
continuidad y de dinamismo; éste selecciona entre diversas alternativas los
objetivos, las políticas, los procedimientos, los programas, la organización, y
determina las tareas y actividades de cada uno de los miembros de la
organización. La función principal del director es cumplir los objetivos de la
organización.
d) La función directiva
Las personas encargadas de las funciones directivas deben tener clara noción
de sus responsabilidades y de su misión. La responsabilidad de dirigir en
México, puede recaer en algún accionista o bien en alguna persona ajena a la
sociedad mercantil, dándoseles los poderes necesarios para actos de
administración, para pleitos y cobranzas, o para actos de dominio, según el
caso.

e) El director y el proceso administrativo
Un proceso es un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo
alguna actividad. El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas, a
través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan
formando un proceso integral.
El proceso administrativo tiene dos fases:
La prolongada popularidad del enfoque funcional puede atribuirse a la claridad y
simplicidad; pero ¿es verdad que todos los administradores planean, organizan,
dirigen y controlan? A fines de la década de los sesenta, Henry Mintzberg hizo
observaciones de miles de administradores en cientos de organizaciones
reales. En su trabajo concluyó que hay diez roles diferentes, pero altamente
interrelacionados, que los administradores desempeñan diariamente y pueden
agruparse en tres interpersonales, tres relacionados con la transferencia de
información Y cuatro que involucran esencialmente la toma de decisionesl6.

.¡ Estructural es aquella en la que a partir de uno o mas fines se determina

la mejor forma de obtenerlos; incluye la planeación, la organización y la
integración.
.¡ Operativa es aquella en la que se ejecutan todas las actividades
necesarias para lograr todo lo que se estableció en el periodo de
estructuración; incluye la dirección o liderazgo y el control.

A estas fases también se les llaman estática y dinámica Según Lyndall F.

UlWinck. Estática administrativa es la parte teórica de la administración en la 16 Henry Mintzbe<y; The Nature 01Managerial Work: New York. Harper & Row Pub.; 1973. pp. 93-94.

que el director establece lo Quedebe hacerse, es decir, con vista hacia el futuro,
19
18
 Cuadro 2. Resumen de los roles administrativos de Mitzberg e) Efectividad gerencial

Roles Interpersonales: Descripción Un gerente será más eficiente entre mejores hábitos ejecutivos tenga su
líder simbólico, obligado a realizar una serie de actividades
rutinarias de carácter social o legal (ceremonias, requerimientos
personalidad. Sobre las habilidades directivas que el gerente debe poseer
Representante.- de status, atender solicitudes, etc.)
diremos:
Responsable de la motivación y activación de los subordinados;
líder responsable de la contratación- de personal, entrenamiento y Obtener logros es la principal función de alguien que dirige a un conjunto de
funciones derivadas (todas las actividades administrativas que personas (gerente, director o líder); lograr, e inclusa superar mediante el
involucren a los subordinados)
desempeño, los objetivos y las metas propuestas para su organización, Cumplir
Enlace.- Desarrolla y mantiene una red de contactos e
informadores que proporcionan privilegios e información
el plan, el programa, realizar las actividades necesarias para dicho
Enlace (control de correspondencia, trabajo externo, y otras actividades cumplimiento.
con oersonas ajenas \
Roles informativos Si el gerente, director o líder tiene personal a su cargo, su principal función es
Busca y recibe una amplia gama de información, en gran dirigir a su equipo -del cual es miembro activo y no solo observador-, para que
medida reciente, para desarrollar una comprensión de la
Monitoreo
se cumplan el plan, el programa, los objetivos, las metas; y se realicen las
organización y. del ambiente: surge como el centro de
actividades necesarias para dicho cumplimiento.
información externa e interna de la organización (manejo de
toda la correspondencia y contactos jerarquizados relacionados
principalmente con la recepción de información: periódicos, Un supervisor no es solo un observador; es una persona que si ocupa dicho
reportes de visitas, etc.) puesto es porque sabe hacer y ha hecho bien el trabajo que supervisa, y por lo
T ransrnite la información recibida de fuera o de otros
tanto, es capaz y tiene obligación de enseñar, orientar, apoyar, ayudar (por el
subordinados a los miembros de la organización (alguna
información factual, otra que requiere la interpretación e principio de subsidiariedad)17 a todos y cada uno de los miembros de su
Oiseminador integración de las posiciones de valor de los individuos equipo; e incluso innovar.
influyentes en la organización, distribuir la correspondencia
dentro de la organización con fines informativos, contactos Sobre el término dirigir encontramos las siguientes referencias:18
verbales relacionados con los flujos de información a
~ubordinados Por ejemplo: Sesiones de comunicación)
Portavoz.- Transmite información a individuos externos
.¡ Gerente: El que administra. El que dirige negocios y lleva la firma de
una sociedad
respecto a los planes, políticas, acciones y resultados de la
Porta voz organización; funge como experto en la industria a que
.¡ Director. El que dirige. Persona que dirige un negocio
pertenece la organización tiuntas directivas, manejo de la .¡ Dirigir. Llevar algo o a alguien hacia un punto o lugar señalado, guiar,
información sobre el mercado, correspondencia y contactos que encaminar. Encaminar las intenciones hacia un fin determinado.
se relacionan con transmisión de información al exterior'
Aconsejar, influir sobre la conducta de otro. Dirigir = Regir = Gobernar
Roles decisionales
Investiga la organización y su ambiente, buscando
.¡ Líder. Jefe, caudillo, adalid (del Latín /itero = lid, combate, pelea,

oportunidades e inicia proyectos de mejora para generar disputa, discusión.)

Empresario cambios; supervisa también el diseño de ciertos proyectos.
(Sesiones de estrategia y revisión que involucren el inicio o En el contexto de esta investigación se llamará dirección a la jefatura de una
diseño de proyectos de meiora) empresa pública o privada, o de alguna célula de su organización. Por lo
Encargado de acciones correctivas cuando la organización
anterior, podemos atribuirla tanto a los directores, a los gerentes, como a los
Manejador de problemas enfrenta problemas importantes e inesperados. (Sesiones de
estrategia y revisión relacionados con problemas y crisis)
lideres, e incluso a los supervisores. Su común denominador es dirigir a un
Asignador de recursos.- Responsable de la asignación de todos conjunto de colaboradores o subordinados para lograr fines u objetivos
10$ recursos de la organización. La toma de todas las determinados; aunque dichos términos sean diferentes en la práctica
Asignador de recursos decisiones significativas de la organización. (Calendarización, administrativa.
solicitudes de autorización, presupuestación y programación del
trabaio de los subordinados)
Encargado de representar a la organización en las principales
NeQociador neoociaciones.

Fuente: Elaboración propia con datos tomados de Henry Mintzberg; The Nature of Managerial 17 Ver el apartado 3.1.1.
Work; New York, Harper & Row Pub.; 1973. pp. 93-94.
18 Diccionario Enciclopédico CODEX .... op. cit.
21
20

f} ¿Quiénes son y qué hacen los gerentes, directores y lideres?
Los gerentes y funcionarios con atribuciones ejecutivas en las grandes
sociedades anónimas son sus directores, aunque legalmente pueden no ser sus
propietarios.
Antes de la Revolución Industrial el artesano o comerciante era generalmente el
dueño y director de su taller o negocio, situación que se ha alterado por
completo en nuestro tiempo. Los accionistas de las empresas, que parcial y
colectivamente son propietarios de las mismas, suelen no participar en las
tareas directivas, las que delegan en manos de directores y funcionarios
expertos. Así, se constituye un poder directivo que conoce todos los secretos de
la tarea a realizar: contrata a los trabajadores, planifica la producción, divide el
trabajo en diversas partes o secciones, compra materiales, vigila las diversas
etapas del proceso productivo, fija precios, organiza la publicidad y vende el
producto.
De tal modo se opera una profunda escisión entre la propiedad y el poder
económico. Los directores de empresas se han convertido en personajes de
enorme importancia económica y social. El escritor James Burnham llegó a
afirmar, en su discutido libro La Revolución de los Directores que el rasgo típico
del Siglo XX es el triunfo y el predominio de estos hombres altamente
especializados.
La dirección puede ejercerse en cuatro formas diferentes, que plantean
variados problemas económicos y sociales.
La primera, existe en las pequeñas empresas individuales o familiares, en las
que el patrón actúa sobre sus subordinados como una especie de padre de
familia: este tipo de dirección se ejerce en millones de comercios y talleres de
todo el mund019• La segunda, se manifiesta en las pequeñas sociedades
colectivas o en comandita, donde los propietarios son también directores y
participan en el trabajo. La tercera, pertenece a las empresas llamadas
capitalistas, que imprimen su huella particular sobre toda la vida moderna; aquí
la dirección se diversifica en múltiple cantidad de tareas ejecutivas, que están
en manos de personas que no son dueñas de la empresa, pero ejercen un
inmenso poder. La cuarta abarca a los dírectores de empresas públicas o
estatales; que aunque se hayan al margen del circuito capitalista, si se plantean
objetivos para obtener fines determinados; estos hombres también ejercen
considerable poderío.
En cuanto su actividad ejerza influencia sobre la vida económica o social de un
país, los directores deben tener en cuenta los derechos de sus trabajadores
19 CapkJw, Theodore; Como Cooducr Cualquier Negocio; Lasser Pres Mexicana, SA Tercera
edición en español. México, marzo de 1982. p. 27.
22
subordinados, de los aportadores de fondos: accionistas o propietarios; de los
proveedores y acreedores, del Estado y del público consumidor. Y aún, en caso
de que su función directiva no tenga tales repercusiones directas, siempre
deben cuidar que sus actos no lesionen los derechos de las personas sujetas a
su poder. Ello exige que tengan una clara noción de sus responsabilidades y de
su misión.
Para las sociedades anónimas, en la mayoria de los paises, la legislación
requiere que todo director sea accionista, o bien, que sea accionista solamente
cuando los contratos de constitución no lo establezcan de otra manera.
También pueden incluirse en los estatutos de la sociedad ciertos requisitos
razonables para los directores.
A falta de una previsión en el estatuto, carta o reglamentos prohibiendo que una
• persona, o una clase determinada de personas actúen en calidad de directores,
o bien exigiendo ciertos requisitos para ser director, entonces puede
desempeñar ese cargo cualquier persona que esté legalmente capacitada para
contratar.
En algunos estados se requiere que uno o más de los directores de la sociedad
sean residentes del respectivo estado, o bien que sean ciudadanos del país,
aun cuando algunos miembros de la junta directiva puedan no reunir los
requisitos requeridos. Las decisiones de dicha junta tomadas en representación
de la sociedad, son de cumplimiento obligatorio para ésta.
En México la Ley General de Sociedades Mercantiles determina que los
estatutos de las sociedades establezcan quien realizará dicha función, ya sea
un consejo de administración o un administrador único, y que establezcan
asimismo los alcances o las limitaciones de los poderes de los mandatarios de
acuerdo al Código Civil, y en atención a los acuerdos que tomen los mandantes
en la asamblea general de accionistas.
Por tanto, la función del director puede recaer en algún accionista o en una
persona ajena a la sociedad, de acuerdo a lo dispuesto por la asamblea de
accionistas, y es responsabilidad de los administradores la amplitud de los
poderes que le cedan para desarrollar las funciones directivas, sean ajenos o
no a la sociedad, así como su grado de capacitación para realizarlas.
Looro de objetivos oroanizacionales
Una vez que se han establecido los objetivos generales y específicos para cada
una de las áreas estructurales de la organización, asi como las metas y
actividades para cada unidad de la plantilla de personal, los líderes, según su
posición en las organizaciones, deben hacer todo lo posible para que el
personal realice las funciones y actividades a su cargo y cumplan las metas que
se les asignan en la estructura organizacional.
23
 adecuados sueldos. prestaciones, premios y castigos, así como circuitos de
comunicación interna.
los objetivos específicos de cada departamento o sección. solo podrán
alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, por lo cual. una de las
funciones del líder es descubrir los motivos que estimulan a cada uno de los Estudio de problemas, toma de decisiones V acciones para solucionados
subordinados.
La solución de problemas inicia prácticamente desde la identificación plena del
l.os empleados se interesarán en los objetivos de la organización si al tratar de problema real. Con frecuencia se confunde con situaciones derivadas. El
alcanzarlos, ellos obtienen su propia autorrealización. Luego entonces, director debe analizar bien las situaciones, encontrar las fuentes del problema
mantener motivados a los colaboradores implica conocer sus objetivos real e identificar las complicaciones que se derivan de aquel, de tal forma que
individuales y manejartos con honestidad (mantenertos motivados), importante se dé solución al problema en su raíz y no solo a los sintomas.
función del líder.
Del estudio de la realidad objetiva de los hechos y situaciones 20 que causan los
Desarrollo de una filosofía completa de la orqanización respecto al personal problemas surgirán diversas alternativas de solución. El director deberá elegir
cuál de todas es la mejo¡-21. En el Capítulo VII se abordará a fondo este tema
La autoridad y su ejercicio (el mando) surgen como una necesidad de la
organización para la obtención de los resultados necesarios y esperados. Por El estudio de la realidad objetiva es una habilidad directiva indispensable. pues
eno, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la implica percatarse de todos los detalles que atañen a la situación de la
autoridad que emana de los directores surge como un requerimiento para lograr empresa, al mercado, y las condiciones sociales sobre las que se actúa.
los objetivos y no de su voluntad personal o arbitrio. Es necesario puntualizar la Investigar, acudir a fuentes de información primarias y secundarias, analizar los
importancia de impersonalizar las órdenes. y no involucrar situaciones datos obtenidos y llegar a conclusiones sobre el origen del problema mediante
personales ni abusar de la autoridad, ya que eso ocasiona conflictos y baja la el proceso de razonamiento mental, forman parte de la habilidad para
moral. comunicarse asertivamente.

El desarrollo de una filosofía empresarial se realiza tratando de vincular los El que se ejecuten las acciones necesarias y la forma para solucionar los
objetivos propios del recurso humano con los objetivos de la organización, problemas y conflictos son la tercera y cuarta habilidades que el director debe
buscando con esto la identificación del personal con la empresa. Por lo mismo, poseer. La clasificación y discriminación de la información implica un nivel de
es bueno que el personal participe en cursos de integración y de capacitación. razonamiento mental, con el cual se fundamentarán las decisiones. Construir
denotaciones asertivas es el complemento de la comunicación hábil. La
La filosofía se va creando con todas y cada una de las interacciones entre jefes habilidad más necesaria para dominar el logro de objetivos organizacionales y
y personal Y. para que el personal se identifique con la empresa, es necesario sociales, contando con el esfuerzo de colaboradores, es la comunicación
asertiva.
que el empleado sienta que su labor es indispensable para el buen
funcionamiento de la organización.
Desarrollo de normas V políticas
Debemos tomar en cuenta a nuestros clientes intemos (el personal) tanto corno
a los externos (los que nos compran o utilizan nuestros servicios), porque así En las fases de planeación y organización del proceso administrativo existen
lograremos obtener mejor su compromiso y cariño a nuestra empresa. dos etapas: el estudio de problemas que se presentan por primera vez, que
incluye un análisis exhaustivo de la realidad objetiva y un proceso técnico o
La motivación laboral es quizá la función más importante del director, a la vez científico de toma de decisiones para determinar las acciones para resolverfos,
que compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo que tiende
a la obtención de los objetivos de calidad y cantidad de producto esperados. Un 20 Ver el Capítulo I Comunicación, y los apartados: 2.4. Como motivar a los empleados en la práctica;
ambiente motivación-logro se obtiene solo si el empleado siente que con su 3.5. Liderazgo. comunicación y logro de objetivos. y 3.5.1. B proceso de creación y el líder como
trabajo obtiene: 1) realización, 2) reconocimiento, 3) que el trabajo en sí mismo creador, especialmente el concepto de connotación.
21 Existen múltiples y muy variadas técnicas para tomar la mejor decisión (la solución óptima cuando
es adecuado para él, 4) responsabilidad, 5) respeto y 6) progreso.
es posible escoger entre varias opciones). que van desde la toma de decisiones en forma intuitiva,
hasta el análisis matemático de QJanto se ganaría ylo QJanto se perdería si se toma una u otra
Ese tipo de sensaciones de los empleados puede estimularse mediante: opción como alternativas de acción para solucionar problemas. Existe bastante y diversa bibliografía
capacitación, políticas de selección, integración y desarrollo de personal, al respecto: sobre investigación de operaciones, programación lineal, ruta crítica, PERT, teoría de los
juegos, cálculo de probabilidades, etc.

24 25
y una segunda fase, que se aplica en los casos en que la presentación del
problema es recurrente. En este caso, una vez probado que un problema se
resuelve con determinada serie de acciones de solución, es suficiente con
institlJcionalizarformalmente el procedimiento, lo cual representa a las normas o
políticas de carácter general.
Las normas son criterios generales. lineamientos a observar en la toma de
decisiones sobre problemas que se repiten en una organización. Las políticas
son criterios generales de ejecución que auxilian en el logro de objetivos.
facilitando la implementación de las estrategias. Las normas son rigidas,
siempre deberán cumplirse; las políticas son flexibles, se permite adaptación a
las circunstancias particulares de cada caso.
fstablecimiento de medidas o criterios para un desempeño satisfactorio
El establecer normas y políticas adecuadas facilitará el cumplimiento de los
objetivos organizacionales, porque ya no habrá mucha necesidad de pensar
qué hacer cuando se presenta determinada situación. Las normas y políticas
deberán cumplirse siempre, son de carácter general y obligatorio, por lo tanto,
debe existir algún sistema de información interno que permita evaluar
constantemente si se están cumpliendo y en qué grado.
Los resultados obtenidos con el trabajo de las personas deberán ser
susceptibles de medirse cuantitativa y cualitativamente. Al realizar la
planeación, también debe preverse la forma en que se medirán los resultados.
Lo más usual es establecer estándares altos, y por supuesto, recomendaciones
y prescriptivas en caso de desvíaciones entre lo previsto y lo realmente
realizado. Estos instrumentos de comunicación, llamados manuales de
procedimientos son dinámicos; siempre deberán actualizarse cuando se
requiera, pues la vida es dinámica y no es posible captarla en papel de una vez
y para siempre. Las empresas grandes suelen tener un departamento de
organización y métodos; a las empresas pequeñas les conviene contratar los
servicios de consultores especializados.
En términos generales, lo aquí expuesto articula un primer acercamiento al
campo de la dirección en la administración pública, ímbricandoaspectos
sernánticos, teóricos, legales y filosóficos, que constituyen el núcleo del
capitulo, y se enlaza con los subsecuentes, donde se analizarán a profundidad
cada una de las habilidades directivas. Particularmente, el siguiente capítulo
abordará los atributos, ctasificación y función de la comunicación pues de ella
depende en buena medida una dirección exitosa.
26
OBJETIVOS
./ Analizar las contribuciones teóricas que permitan responder adecuadamente
a las disyuntivas; porqué y cómo se pueden lograr los objetivos de las
polítícas públicas.
./ Identificar las habilidades directivas para ocupar puestos de primer nivel en
la administración pública o de elección popular.
./ Sugerir las técnicas de aprendizaje a través de las cuales se puede obtener
dicha habilitación.
./ Corregir prejuicios sobre la dirección y el liderazgo, pues inhiben el
desarrollo mismo de estas prácticas.
HIPÓTESIS
./ Si el ejercicio de los administradores públicos se inscribe en la concepción
de la economía del bienestar, es posible que la formulación de los objetivos
de las políticas públicas y su adecuado cumplimiento, estén objetivamente
relacionados con el bien socíal y el interés general.
./ Lograr los propósitos de las políticas públicas. así como de los programas
sectoriales y regionales, exige que los responsables de ello posean las
habilidades directivas necesarias.
./ El bienestar social; se preocupa por la eficiencia en la asignación de
recursos del mismo modo que la economía convencional, pero también por
los resultados y problemas de distribución del ingreso y los recursos
asignados por el mercado o por el Estado.
./ La formación ideológica, los valores y la perspectiva ética son determinantes
para la realización efectíva de las políticas públicas.
DESCRIPCiÓN METODOLÓGICA
La investigación es de tipo documental. Se analizaron diferentes autores que
sintetizan el estado del conocimíento en materia de dirección, y se procedió a
realizar la síntesis de la llamada naturaleza (o esencia) de dichas habilidades y,
de como obtenerlas. El proceso de investigación se realizó en las siguientes
etapas o fases:
Fase 1:
Investigación sobre el método científico en las ciencias sociales.
Fase 2:
Planteamiento del problema, justificación de la investigación; delimitación del
objeto de investigación; comprobación o aceptación de objetivos; hipótesis;
marco teórico; preguntas de investigación.
27
 CAPíTULO I
Fase 3: (Planteamiento del trabajo)
Identificación de fuentes bibliográficas; elección y clasificación de principales
autores Y su cruzamiento con otras fuentes. COMUNICACiÓN

Fase 4.
Comunicación es una palabr~ que cubre casi cualquier tipo de relación con
Identificación, clasificación Y cuantificación de citas sobre habilidades directivas; otros, desde una conversación corriente, hasta la persuasión, la enseñanza o la
elalJoración de fichas sobre opiniones acerca de habilidades directivas
negociación. Wriglet, señala que la comunicación es el proceso mediante el
indispensables para líderes y administradores públicos.
cual se transmiten significados de una persona a otra. En el mismo sentido,
Berelson y Steiner le definen como "'a transmisión de información, ideas,
Fase 5:
emociones, habilidades,! ...] por medio del uso de palabras, simbolos, cuadros,
Planteamientos teóricos e hipotéticos; clasificación de las referencias; lectura y
figuras, gráficas, señales, gestos"22.
formulación de fichas; integración de notas de consulta, y redacción preliminar
de información pertinente.
La comunicación en realidad no es un evento, es un proceso, es un ciclo que se
realiza entre cuando menos dos .personas. Comunicación es mucho más que
Fase 6 (Análisis e interpretación)
decir u oír palabras, mucho más que escribir o leer palabras. Comunicación es
Análisis de contenido, descriptivos; criticos y síntesis y propuesta de un
transmitir ideas y emociones, es conducirse en formas determinadas para
esquema para sustentar aportaciones.
motivar conductas de los demás, y luego interpretar esas conductas,
contrastarlas con otras y volver a interpretarlas, y volver a reaccionar; es
Fase 7 (Conclusiones)
interacción social; es acción y provocar reacción23.
Comparación de conclusiones con los problemas planteados, comparación de
la información con las hipótesis, e inferencias derivadas de las preguntas de
Cuando nos comunicamos escuchamos el mensaje y reaccionamos con
investigación.
nuestros propios pensamientos y sentimientos. Nuestra conducta en ese
momento está generada por las respuestas internas a lo que veamos, oigamos
Fase 8 (Recomendaciones)
y sintamos. Solamente prestando atención a la otra persona podemos tener
idea de lo que él o ella dirá después; nuestro interlocutor responde a nuestra
Fase 9 (Redacción de la tesis)
conducta en igual forma.
Borrador escrito y copias; revisión técnica por el H. Comité de tesis; adecuación
de la tesis; impresión.
La comunicación es mediante palabras, calidad de voz y el cuerpo; posturas,
gestos, expresiones. Lo que es imposible es que no comuniquemos algo. Algún
tipo de mensaje se da, incluso cuando no decimos nada y nos mantenemos
quietos. Por este motivo, la comunicación, en esencia, es un mensaje que pasa
de una persona a otra.
o ¿Cómo podemos saber si el mensaje que queremos dar es el que reciben los
demás? Solamente mediante la retroalimentación. Es probable que tengamos la
experiencia de haber hecho un comentario neutral a alguien y habernos visto
sorprendidos por el significado que le dieron. ¿Cómo podemos aseguramos que
el significado que los demás le den es el correcto?

Hay un ejercicio interesante empleado en los cursos de entrenamiento en

programación neurolingUística: escogemos una frase simple, por ejemplo, "Hoy
hace buen día", y, con lenguaje corporal, tres mensajes emocionales básicos

22 O'Connor. Joseph y Se~our, John, Introducción a la PNL; Ediciones Urano. Barcelona. 1995. p.
45.
23 Ibídem p. 45-48.

28 29

que queramos transmitir. Podemos decir la frase de forma alegre, de forma
amenazadora y de forma sarcástica. Decimos la frase de tres formas a la otra
persona, sin decirle los tres mensajes que queriamos transmitir. Luego le
preguntamos a nuestro interlocutor los mensajes emocionales que captó de
nuestra frase. Unas veces lo que intentábamos transmitir se corresponde con lo
que nuestro interlocutor captó; otras no.
A partir de aquí podemos empezar a explorar lo que deberíamos variar en
nuestra voz y lenguaje corporal, para aseguramos que el mensaje que reciban
nuestros oyentes sea el mismo que nosotros deseamos enviar.
Hay estudios que demuestran que las personas captamos a través de las
palabras solamente el 7 % de los mensajes; a través del tono de voz con que
nos lo dicen captamos el 38 %, y, de la observación del lenguaje corporal
captamos el restante 55 %. las palabras son solo una parte pequeña del
significado de lo que comunicamos, la forma en que lo decimos y el tono de la
voz marcan una enorme diferencia en el impacto de lo que decimos.
Los actores ensayan una docena de formas para decir "No", más de 20 formas
para decir "Hola", etc. Los actores, además de aprender diálogos, tienen que
ensayar como provocar determinadas emociones y sensaciones en los
espectadores.
La comunicación tiene lugar a través de canales conscientes e inconscientes.
Por eso no hay garantía de que el otro capte el significado de lo que intentamos
comunicar. Mas aún, podemos provocar rechazo, cuando lo que deseamos es
aceptación; porque como gran parte de nuestra comunicación es inconsciente,
no podemos estar seguros de sí con nuestras expresiones faciales, tono de voz,
lenguaje corporal, estamos reforzando o contradiciendo lo que tratamos de
decir con las palabras que emitimos.
¿Cómo podemos entrar en el circulo de la comunicación? ¿Cómo podemos
respetar y apreciar el modelo del mundo de otra persona manteniendo, al
mismo tiempo nuestra propia integridad? En educación, asesoramiento,
negocios, ventas, en nuestras interacciones en la oficina o en el hogar y en
capacitación; la sintonía o empatía es esencial para establecer una atmósfera
de credibilidad, confianza y participación, para que la gente pueda responder
libremente, pero a partir de las motivaciones que les inspiramos.
¿Qué hacemos para estar en síntonía con las personas? ¿Cómo creamos una
relación de credibilidad e interés? y ¿Cómo podemos mejorar y ampliar esta
habilidad natural? "La gente de éxito crea sintonia y la sintonía crea
credibilidad"24.Leyendo, aprendiendo y practicando las recomendaciones sobre
las tecnologias de programación neurolinguística podemos encontrar
respuestas. Un resumen es el que se presenta en la hoja siguiente.
24 Ibidem, p.. 50.
30
Cuadro 3. Programación Neurolinguistica
"Una manera de pensar en cambios en el trabajo, desarrollo personal o
educación, es imaginarse un viaje desde el estado presente hasta otro
deseado.
"Un problema es la diferencia entre ambos. Al imponerse usted un objetivo en
el futuro, de alguna forma ha creado un problema en el presente; y,
recíprocamente, cada problema del presente se puede convertir en un
objetivo ...
"Su comportamiento, pensamientos y sentimientos serán diferentes en el
estado presente y en el estado deseado; y, para pasar de uno a otro,
necesitará recursos. La energia para el viaje es la motivación.
"El estado deseado deberá ser algo que de verdad queramos, o estar
relacionado con algo que de verdad queramos (no es lo mismo 'tener un
deseo', que 'desear algo con loda el alma' ¡.
"Deberemos estar comprometidos con el objetivo; los escrúpulos pueden ser
signo de que la ecologíi5 no ha sido tomada en cuenta. En resumen,
debemos querer hacer el viaje y creer que el viaje es alcanzable y útil.
'Habilidades técnicas y estados mentales son los medios para alcanzar la
meta. Pueden abarcar nuestra fisiología, nutrición, energía y resistencia ... :.-
"Para crear sintonia, únase al baile (al movimiento corporal) de la otra persona,
igualando su lenguaje corporal de forma sensible y respetuosa. Esto crea un
puente entre usted y el modelo del mundo de los demás; Igualar no quiere
decír imitar, lo cual seria una copia obvia, exagerada e indiscriminada de los
movimientos de la otra persona, y por lo general se considera ofensivo ...
"1". Se pueden igualar los movimientos de brazos de la otra persona con
pequeños movimientos de la mano;
"2" los movimientos del cuerpo con movimientos de la cabeza, es lo que se
llaman 'reflejos cruzados'.
"3" Esto también puede hacerse mediante la distribución del peso del cuerpo
y la postura básica. "Cuando las personas se parecen unas a otras, se
gustan unas a otras.
"4" Respirar al unísono es una forma muy poderosa de aumentar la sintonia;
puede que usted ya haya notado que cuando dos personas están en
gran intimidad respiran al unisono.
"Estos son los elementos básicos de la sintonía, pero no se limite a creer lo que
decimos: observe qué sucede cuando usted refleja a los demás, luego observe
que sucede cuando se detiene. También observe que hacen las personas que
están en sintonía. Empiece a ser conscíente de lo que usted hace de forma
natural, para. que pueda mejorarlo y decidir cuando emplearlo. "26
Fuente: Elaboración propia con información tomada J. O'Connor y J. Seymour.
Introducción a la PNL... op. cit. pp. 4~53.
25 Ecología, en el sentido de PNL explicado en el glosario, de acuerdo a J. O'Connor y J. Seymour.
~. 45-53.
Idem
31
1.1 Clases y formas de comunicación
La comunicación puede ser consciente, inconsciente; pública, masiva, privada,
confidencial, importante, trascendente, intrascendente, eficaz, ineficaz,
eficiente, o ineficiente.
Su clasificación, en función de los medios de transmisión, puede ser
./ La palabra: oral o escrita.
./ Señales: audibles, visuales, o perceptibles por otros sentidos.
./ Símbolos convencionales y comunicaciones gráficas.
./ Comunicación mixta: combina dos o mas medios y utiliza total o
parcialmente aparatos mecánicos o electrónicos.
La comunicación intrapersonal es la que se da con uno mismo y tiene que ver
con el autoconocimiento. Dependiendo del auto conocimiento se tendrá una
autoimagen y en la medida que la aceptemos, repercutirá en nuestra auto
valoración. Entre mas grande sea esa autovaloración mejor será nuestra
comunicación.
La comunicación interpersonal está estrechamente ligada con la auto
valoración, pues a mayor aceptación de sí mismo, aumentará nuestra
comunicación con los demás. La comunicación interpersonal consiste en
"hablar con". La comunicación interpersonal favorece la calidad de vida, ya que
en sociedad a todos pertenecen las tareas de: 1) Cooperación (cum operare),
actuar en conjunto, 2) Colaboración (cum laborare), trabajar en conjunto, 3)
Convivencia (cum vivere), vivir en conjunto, 4) Compañía (cum panis), comer
pan juntos, 5) Colegialidad (cum legere), elegir juntos
1.1.1 Participantes de la comunicación interpersonal
Las formas de comunicación interpersonal pueden ser no simbólicas y
simbólicas. Sin embargo, aunque no se descarta a la primera, para nuestros
fines interesa mas la segunda, que puede ser verbal (lenguaje) y no verbal
(expresiones faciales, posturas, tono de voz, tacto, señales, etc). Por otra parte,
los participantes de la comunicación son: el emisor y el receptor (el que da y el
que recibe.) Así, el proceso de la comunicación implica que uno de los
participantes (emisor) tenga una realidad que percibió y apreció (connotar), la
procesa mentalmente (razonar) y la expresa (denotar), y a la vez, un receptor
va a percibirla (connotar) para procesarla (razonar) y tener una nueva realidad
que éste a su vez expresará (denotará), lo cual el primero connotará, razonará y
denotará otra vez, y así continuará el intercambio entre ambos.
Por lo anterior, el significado de información no es el mismo que el de
comunicación, ya que en (a información se da el proceso en un solo sentido,
mientras que en la comunicación se da en los dos sentidos. Por lo mismo, las
dos partes deben ser activas; así, el buen emisor debe poner atención en los
receptores, definir conceptos y retroalimentarse. De igual forma, el buen
32
receptor debe poner atención y preguntar para poder hacer una buena
connotación, un buen procesamiento y mejores denotaciones.
1.2 El proceso de la comunicación
Shannon y Waver17, dos autores clásicos en la materia, señalan que el proceso
de comunicación está integrado por siete elementos:
1. La fuente de información o emisor.- La comunicación empieza en el
emisor, que puede ser una o varias personas, con ideas, información y
un propósito de comunicar.
2. La encodificación.- Significa poner una idea en un código, es decir,
cuando el emisor tiene una idea que comunicar, debe traducirla a
palabras o a algún tipo de simbolos con algún significado comprensible
para el receptor.
3. El mensaje.- Es la forma y el contenido que se da a una idea o
pensamiento, que el comunicador desea transmitir al receptor. Esto
puede ser en forma verbal o no verbal. En el mensaje influyen de
manera muy directa las habilidades comunicativas: las actitudes, el
grado de conocimiento sobre el tema que tiene el emisor, la posición del
emisor dentro del sistema en cuanto a sus funciones, su prestigio, etc.
4. El medio o canal.- Es el vehículo por el cual viaja el mensaje, desde el
emisor hasta el receptor, la idea que tiene el emisor ya encodificada
como mensaje.
5. El receptor.- Es la persona o personas que reciben el mensaje del
emisor, y de igual fom¡a está afectado por sus habilidades
comunicativas.
6. La decodificación.- Significa pasar del código a la idea, es decir, que el
receptor entienda el significado del mensaje que se le envió, y lo
interprete. Hay que tomar en cuenta que el receptor interpreta el
mensaje de acuerdo con sus propias experiencias, actitudes,
emociones, filtros mentales, etc.
7. La retroalimentación.- En términos simples, es la reacción que sigue al
estímulo que produce la comunicación, la cual a su vez provoca una
nueva corriente de comunicación hacia el emisor. Se trata de un
proceso continuo y dinámico. La retroalimentación es uno de los
¡¡Iementos más importantes en el proceso de comunicación, ya que
suministra una vía de respuesta del receptor al mensaje del emisor. La
27 ShannOl1, e.E. y Weaver. W. Theorie mathematique de la communication. Ed. Retz, París. (1975).
33
 1

respuesta, sea verbal o no, permite al emisor saber si el receptor ha crisis; diálogo con líderes de opinión, análisis de la sítuación económica-politica.
recibido el mensaje, si lo ha comprendido y si da la respuesta esperada. taller para el manejo de medios y taller para presentaciones efectivas.
De los diez roles básicos del director, propuestos por Henry Mintzberg,
La retroalimentación puede llegar en forma directa, es decir cara a cara, cuando menos, cuatro implican habilidad para comunicarse. Los de enlace,
mediante palabras, expresiones o movimientos corporales. También puede monitoreo, diseminador y portavoz29
llegar en forma indirecta, por ejemplo en una empresa, a través de demandas
de alta calidad en el trabajo, disminución del ausentismo, mayor coordinación Una vez expresado lo anterior, deciamos en la introducción a este trabajo, la
de los miembros de los equipos de trabajo, etc. Mediante la retroalimentación retroalimentación es la única forma de comprobar la eficacia en la
nos percatamos si somos buenos comunicadores o no. Si captamos la realidad comunicación,. Cuando nos comunicamos con una persona, escuchamos su
adecuadamente, si procesamos mentalmente en forma correcta las ideas que respuesta y reaccionamos con nuestros propiOS pensamientos y sentimientos.
obtuvimos de dicha realidad y si expresamos en forma adecuada lo que Por lo que algunas recomendaciones son las siguientes:
queremos obtener. Es decir, si al pedir u ordenar efectivamente transmitimos
deseo, entusiasmo, posibilidad y motivación. Mediante la retroalimentación Asegúrese de que captaron el mensaje; que entendieron exactamente
I >-

estaremos viendo, sintiendo, oyendo, oliendo, gustando, que lo que pedimos u lo que usted quiso decir, y no una idea diferente.
ordenamos, si se está haciendo como lo queremos, en cuanto a cantidad, >- Es necesario hacer énfasis en comportamientos específicos, mas que
calidad y oportunidad. en palabras o en intercambio de ideas.
'1'
>- En la empresa, o en el cumplimiento de objetivos con colaboración
1.3 Comunicación organizacional masiva, es necesario mantener la retroalimentación en forma
impersonal y orientada a las metas ..
Puede ser interna, dentro de la organización, o externa a ella. La primera puede > Hay que permitir el tiempo oportuno y adecuado: no demasiado, ni tan
ser ascendente, descendente o lateral. La segunda, por su parte, táctica o poco que no sea suficiente para ver que la acción se inicia y al ritmo
estratégica; es táctica cuando se persiguen efectos a corto plazo y estratégica, que se requiera.
cuando se persiguen objetivos a largo plazo.
1.4 Comunicación eficaz
Sin importar el tamaño de la empresa, en épocas de crisis o de prosperidad, es
importante destacar la comunicación estratégica como un activo que conlleva Al mantener una comunicación con lenguaje adecuado y oportuno, se evitan
un costo I beneficio importante, sin necesidad de altos presupuestos. errores y pérdidas de tiempo, esfuerzo y dinero, pero sobre todo, evitará que su
personal pierda motivación.
La percepción (el análisis es lo primero) es el inicio de la comunicación
estratégica. ¿cómo nos percibe el mercado? Percepción es captar las ideas. No Fi9ura 1. Comunicación eficaz

se trata de llegar a una realidad manipulada,

organización.
sino de reflejar la realidad de la
---~ Determinar los objetivos y
necesidades de la red de
comunicación ~
La percepción es vital, tanto como lo es el manejo financiero de la empresa. Si
Fijar las
no se sabe como comunicar, el mercado puede castigar una acción, tanto políticas de
como, o más que una falta de acción. Un director que no cuente con la habilidad

/
comunicación.
Observar las
suficiente para hacer connotaciones adecuadas, deberá contratar asesores28•
conductas e
intervenir
La comunicación empresarial es compleja. La comunicación hacia el exterior de oportunamente
Determinar las
la empresa, por ejemplo con su clientela potencial, debe incluir diversas
actividades de
prácticas: comunicación corporativa, tecnológica, mercadotecnia, salud, comunicación
Comunicar todo lo
relaciones con el gobierno y con la comunidad, así como el manejo de una ~ que se debe, pero
sólo eso.
I I
Fuente: Elaboración propia con información tomada de lo explicado en los temas 1.1.• 1.3.
I 28 ·Comunicación estratégica, activo empresarial. Asesorar, vincular y consolidar imagen de las
empresas, el valor de BursorrMarste!ler."; El Economista, martes 23 de febrero de 1999, sección
Industria y Comercio, p. 43. Entrevista con AJizaChelminsky, directora general de Burson-Marsteller. 29 The Nature 01Managerial Worl\; Op cit.; 1973. pp. 93-94. Ver el cuadro 2.

34 35
 10) Conocer la forma en que se motiva30 la persona a persuadir y aplicar la
Las políticas de comunicación de las dependencias y entidades táctica correspondiente.
gubernamentales deben distinguirse por su asertividad:
~ Decir lo adecuado. Llegados a este punto, se abordaron las cuestiones más sobresalientes sobre la
" Al público adecuado (sectores y personas ). habilidad comunicativa que deben poseer los directivos de éxito. El elemento
~ Del modo adecuado. que enlaza dichas cuestiones con la motivación, y se analiza en el segundo
> En el momento adecuado. capitulo, es la persuasión.
y En el lugar adecuado.

La eficiencia de la comunicación se materializará cuando se minimice el tiempo

Q
y el costo en el esfuerzo total de intercambio de información. El costo incluye
dinero, privación de comodidad, cantidad de energía y de esfuerzos gastados
en la comunicación. Comunicar bien es la garantía del cumplimiento de los
objetivos y las metas. La comunicación será eficiente si es trasmitida por
canales menos costosos.

La comunicación eficiente comprende la mejor forma de envio y recepción de

información, el pleno entendimiento de los mensajes por ambas partes, la
acción apropiada emprendída al final del intercambio de información, y el
seguimiento de las acciones que se realizan hasta la obtención de los
resultados u objetivos y metas.

Los objetivos que logramos dependen de la calidad de nuestra comunicación.

Para adquirir habilidades de comunicación y persuasión y obtener nuestros
objetivos podemos seguir los siguientes consejos:
1) Ser claros acerca de nuestros objetivos en cada situación; que el
interlocutor esté conectado con nuestra visión.
2) Atender continuamente lo que la otra persona dice, cómo lo dice y su
lenguaje corporal. Nuestra sensibilídad es la única guia que disponemos
para conseguir lo que deseamos.
3) Disponer de múltiples opciones para lo que deseamos lograr.
4) Encontrar el modo de ver a la otra persona de forma positiva, aunque no
sea mas que como alguien que nos pueda ayudar a tener paciencia.
5) Asegurar que toda la situación se corresponda con nuestros valores y
con nuestra ética.
6) Escuchar es de vital importancia ya que las personas se sienten bien
cuando sienten que son escuchadas y es la forma más eficaz para
conocer qué es en realidad lo importante para ellos.
7) Para persuadir debemos descubrir qué es lo que las personas valoran,
para ayudarlos a hacer lo que ellos quieren, lo mejor para ellos.
8) Para averiguar los valores hay que preguntar, por ejemplo: ¿Qué
significa para ellos y nuestra compañía un personal motivado? Cuanto
más alto sea el valor o criterio que lleguemos a identificar, más opciones
tendremos para satisfacerlo.
9) Cuanto más alto sea el valor que satisfagamos, más persuasivos
seremos.
30 Explorar las estrate<jas de molivaOOn: "~a'y "aIejwse cJe",V•• el tema 2.4.1, ; Cuadro 6.

36 37
 CAPITULO 11

MOTIVACiÓN

Otra habilidad indispensable para el administrador es la motivación. Despertar

la motivación de las personas que le rodean para que realice actividades, tiene
como base necesaria conocer las razones por las cuales las personas están
dispuestas a activarse.

Si no se conocen las fuerzas de la motivación, nunca se podrá persuadir de

manera eficaz. Continuamente tratamos de "vender" ideas, creencias y metas.
de ahí la importancia de poseer la segunda de las habilidades directivas, que en
pocas palabras, implica conocer las formas en que los seres humanos nos
estimulamos a la acción, sobre ello hablaremos en este segundo capítulo.

Hoy se sabe con certeza que la motivación es el resultado de la interacción

entre el individuo y las situaciones. Es la fuerza que activa el comportamiento,
que lo dirige, y que subyace a toda tendencia por la supervivencia. Para efectos
de administración definiremos la motivación como la disposición de las
personas para emplear grandes niveles de energía y esfuerzo, a fin de lograr
metas y objetivos.

Así por ejemplo, piense detenidamente lo siguiente: ¿porqué nos comportamos

de una manera y no de otra? ¿Porqué su compañero se pasó tantas horas
haciendo su último trabajo si esa asignatura sólo daba un crédito?, ¿Porqué se
siente sexualmente atraído por una persona que no parece siquiera darse
cuenta que usted existe? ¿Porqué no puede mostrar el mas mínimo entusiasmo
por alguien que está claramente loca por usted? ¿Porqué un delincuente no
solo le robó la cartera sino que también lo golpeó salvajemente?

Cuando se formulan preguntas de este tipo, estamos penetrando a la esfera de

la motivación. La fuerza que activa el comportamiento, que lo dirige, y que
subyace a toda tendencia por la supervivencia. Los estudiosos de la motívación
han descubíerto la importancia de tres tipos de factores: los componentes
biológicos, los aprendidos y los cognitivos. los cuales se mezclan produciendo
las conductas humanas.

Un elemento primordial en la motivación es la manera de sentir nuestras

emociones, nuestras reacciones subjetivas al ambiente que van acompañadas
de respuestas neuronales y hormonales; generalmente experimentadas como
agradables o desagradables; consideradas reacciones adaptativas que afectan
nuestra manera de pensar.

En las organizaciones administrativas, los colaboradores pueden o no estar

motivados para lograr metas y objetivos organizacionales, a condición de que el

38 39
esfuerzo realizado a favor de la organización satisfaga alguna necesidad u
objetivo personal. El esfuerzo es una medida de intensidad o impulso; cuando
una persona está motivada se esfuerza más.
2,1. Fuerzas del comportamiento humano relacionadas
con la gestión y obtención de objetivos
El comportamiento, especialmente el de los individuos dentro de las
organizaciones está orientado en gran parte hacia la obtención de metas u
objetivos. Esto origina una integración del patrón de comportamiento del
individuo en la organización. Al respecto, la mayoría de los autores han
aceptado que para que una organización funcione a su mejor nivel de
productividad, es necesario que sus directores promuevan la motivación y el
desarrollo personal de sus empleados y trabajadores. Los empleados que
realizan sus labores eficientemente contribuyen a que se generen mejores
ganancias para la organización. El grado de satisfacción del personal asegura
que la participacióñ sea alla, pequeña o que no haya actividad ni utilidad.
Para que la motivación y el desarrollo sean exitosos debe tomarse en cuenta la
complejidad y singularidad de cada persona, dado que, cuando el individuo se
convierte en un "empleado' trae consigo su propia socialización a la empresa.
Si los "clientes intemos' de una organización son infelices, los externos no
serán bien atendidos; por lo tanto: los clientes internos deben ser tan bien
tratados como los externos.
Motivación es el motor o la energía que mueve a realizar una acción. La
motivación está de acuerdo a lo que se va obtener siendo trabajador. Hay
motivadores externos al individuo e internos del individuo.
Motivadores externos
El nivel de competencia entre los empleados; las políticas de capacitación, las
políticas de remuneración y de promoción del personal, el nivel de ingresos, el
ambiente de trabajo, la relación con el jefe, son algunos de los motivadores que
la empresa puede aportar.
Motivadores internos:
El plan de vida y carrera, el puesto que posee, al que puede aspirar; el perfil yel
desempeño laboral se ligan con la motivación. También se incorporan a esta
clasificación el prestigio y reconocimiento del trabajo; la situación familiar; la
influencia que ejerce la visión y misión de la empresa; el salario obtenido y al
que se puede aspirar, la solución de problemas en equipo; la capacitación
(incluyendo la inducción) y oportunidades de desarrollo; los retos por alcanzar; y
la capacidad de relacionarse de cada trabajador, así como de autorrealización a
través de las metas planteadas, y, el sentido de pertenencia a la organización.
40
Al no tomar en cuenta lo que corresponde a lo individual, se afecta seriamente
la autoestima del personal. De igual manera, es relevante la integración o
pertenencia a un equipo de trabajo, de otra forma se desfasa la continuidad en
los procesos, ya sean administrativos, de producción, etc. La falta de
autoestima y la ausencia de un sentido de pertenencia a la organización son de
los peores "desmotivadores".
2.2 Acciones directivas necesarias para orientar
las fuerzas del comportamiento hacia direcciones constructivas
Los directivos de la empresa, o de la organización deben instituír políticas de
motivación referidas a los siguientes aspectos:
> Reconocer y respetar las diferencias individuales.
> Capacitación adecuada en todos los niveles.
y Ajuste entre personas y puestos, en atención a sus características:
capacidades y habilidades, actitudes, vocaciones y gustos individuales.
y Empleo de metas y objetivos departamentales.
y Asegurarse de que las metas y objetivos se perciban como mensurables
y alcanzables.
y Individualizar las recompensas y castigos.
> Vincular las recompensas con el desempeño.
y Verificar el sistema en busca de equidad y justicia.
y Pago de incentivos inmediatamente a quien los merece, y sobre todo que
se visualicen como justos.
> No debe haber dudas sobre la justicia en sueldos, promociones, premios,
castigos, etc.
y Nunca desmeritar los objetivos ni las funciones (no permitir que se vean
como mas importantes los premios que los objetivos, primero lograr el
objetivo y luego dar el premio).
2.3. Principales teorías científicas sobre motivación
Entre las principales teorías y modelos que explican las necesidades del ser
humano y a las que puede recurrir el líder, a fin de motivar a sus colaboradores
se encuentran las siguientes:
a) Abraham Maslow: jerarquía de las necesidades
La premisa de Maslow es que los seres humanos son organismos que desean y
actúan; realizan actividades en función de satisfacer ciertas necesidades
básicas de ellos y de sus familias, las cuales se agrupan por jerarquias y !'e
representan mediante una pirámide.
41
El primer nivel o jerarquía (la hase de la pirámide) corresponde a las
necesidades fisiológicas, que incluyen: aire, agua, alimento, sueño, sexo y JERARQUÍA DE NECESIDADES
cualesquiera otros satisfactores necesarios para sostener y preservar la vida.
Estas son las, necesidades primarias, y la gente estará motivada para
satisfacerlas primero, mediante cualquier comportamiento que logre este fin.
Una vez satisfechas estas necesidades cesan de operar como principal motivo
del comportamiento. FactorcS
Motivadorcs
El segundo nivelo jerarquia se compone por las necesidades de seguridad, que
incluyen satisfactores como ropa, vivienda, un ambiente predecible, tal como
seguridad en el trabajo, estabilidad de la salud, sin incertidumbre del futuro,
ahorros, posibilidades de jubilación, pensión y seguro. La gente está motivada a
satisfacer estas necesidades sólo cuando las necesidades fisiológicas están
satisfechas en su mayoria.

El tercero lo ocupan las necesidades de amor o sociales, incluyen la necesidad

de ser aceptado y querido por los demás, ser un miembro deseado y pertenecer
a un grupo distinto al familiar; crear relaciones significativas en el trabajo, llegar
a ser un miembro de posición influyente en la organización. La obtención de
esos satisfactores es mediante la calidad en el desempeño del trabajo y la
adopción de patrones de comportamiento distintivos del grupo en cuestión.
Figura 2. Pirámide de la Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow: Ibarra, Valdés
Las necesidades de estimación, del cuarto nivel en la pirámide de Maslow, David: Los Primeros Pasos Al Mundo Empresarial; Limusa Noriega Editores; Primera edición:
México, 1990. p. 77.
incluyen la necesidad del respeto propio, la sensación de logro y
reconocimiento de parte de los otros. El deseo de posición social y de prestigio
es un aspecto importante de la necesidad de estimación. La satisfacción de la
Ninguna de las necesidades de los grupos anteriores se logra satisfacer de una
necesidad de estimación propia conduce a sentimientos de confianza en sí
forma permanente; sólo temporalmente. Posteriormente vuelven a surgir
mismo, valer, fuerza, capacidad y adecuación, de ser útil, valioso y necesario en
formando un círculo vicioso. El ser humano es un ser insatisfecho por
el mundo. En nuestra sociedad (consumista) los ingresos que percibe una naturaleza.
persona y las habitaciones, automóviles, ropa y realizaciones educativas y de
carrera, son símbolos de éxito que satisfacen la necesidad de estimación.
Las jerarquías de necesidades son relativas en su fuerza, y varían de persona a
persona. En la sociedad contemporánea las necesidades inferiores en jerarquía
La quinta jerarquía de necesidades (cúspide de la pirámide) es la
se satisfacen en forma mas completa que las de orden superior.
autorrealización. Consiste en realizar el propio potencial y llegar a ser y hacer
todo lo que uno es capaz de realizar. Es la piedra angular de las necesidades
de la persona, puede expresarse en varias formas diferentes: para algunos
b) Frederick Herzberq: Teoría de los dos factores
puede ser hacer el bien hasta el limite de sus recursos. Para otros, convertirse
en el padre o la madre ideal; un campeón olimpico, el más audaz y triunfador,
El psicólogo Frederick Herzberg realizó un vasto estudio calificando respuestas
entre otras "expectativas'.
de gran número de personas y clasificándolas en dos grandes categorías. En la
primera agrupó factores relacionados con la satisfacción laboral, y en la
segunda, la insatisfacción, llegando a la conclusión de que la satisfacción y la
insatisfacción laborales se debían a dos clases independientes de factores: 10
Factores de insatisfacción o higiénicos, incluyen los sueldos y salarios,
condiciones laborales y las políticas de la compañía, es decir todo aquello que
afecta el contexto donde se realiza el trabajo; de los cuales, el más importante
es las politicas que aplica la empresa, que en su opinión son causa primordial

42 43
 de ineficacia e ineficiencia. 2° Los factores de satisfacción incluyen 1<1
Factores motivadores:
realización personal de los trabajadores: el reconocimiento, la respons<1bilidad,
los ascensos; es decir, aquello que guarda relación con el contenido dcltrabajo
y las recompensas por su desempeño. Esta teoría es paralela a la de la
jerarquización de las necesidades de Maslow. Explica su teoría por medio de la
siguiente confrontación entre motivadores y necesidades:
Cuadro 4. Factores de motivación y necesidades higiénicas de Frederick Herzberg
F actores De , Sociales
SeGuridad
Status
Necesidades
Orientación
Económicas
Físicas o fisiolÓGicas
Higiénicas:
M otiv;¡ción:
LOGro Reconocimiento
Auto
Crecimiento
desarroRo
Responsabifidad
~9 en sí mj§!TI0
c) Douqlas McGreqor
Fuente: Ibarra, Valdés David; Los Primeros Pasos Al Mundo Empresarial: Limusa Noriega
Editores; Primera edición; México. 1990. p. 79.
F. Hersberg, al referirse al grupo de las necesidades higiénicas, señala que son
todas aquellas necesidades de los trabajadores que si no se encuentran
satisfechas ocasionan disgusto; y es por ello que no podrán perfeccionar sus
conductas, encontrándose siempre disgustados.
Necesidades que forman el grupo de las higiénicas:
o Fisicas: Todo trabajador debe tener un lugar donde desarrollar su
trabajo. Dicho lugar debe ser limpio, con iluminación suficiente, y
condiciones atmosféricas adecuadas; además debe contar con todo el
material adecuado para desarrollar su trabajo.
o Seguridad: Al prestar sus servicios en una empresa, se desea
estabilidad, o certidumbre de que no perderá su trabajo de un momento a
otro, además de requerir ser tratado con justicia en todo momento.
o Económicas: se refiere básicamente al sueldo, las prestaciones y
servicios en contraprestación a su trabajo; dichas percepciones deberán
ser adecuadas para que el trabajador satisfaga sus necesidades
familiares de alimentación, vestido, albergue, etc.
o Orientación: El trabajador debe estar informado sobre las reglas e
instrucciones de trabajo y también sobre los eventos o actividades que la
empresa lleva a cabo en su comunidad.
o Sociales: Se refieren a la interacción de los trabajadores que realizan
dentro y fuera de la empresa.
o Status: El hombre siempre busca estar en un nivel de importancia cada
vez mas alto y hace todo lo posible por mantenerlo yaumentarlo.
44
o Logro: El trabajador desea ver los resultados obtenidos de su trabajo,
quiere conocer el producto de su acción, participación y esfuerzo.
o Reconocimiento: El trabajador necesita que por lo menos periódicamente
se le esté reconociendo su participación en la empresa.
o El trabajo en sí mismo: El trabajador se motiva por medio de la
identificación con su trabajo.
o Responsabilidad: Cuando la responsabilidad que se da a un trabajador
va a la par con la autoridad que se le delega, éste se motiva para
desarrollar mejor su trabajo.
Crecimiento y auto desarrollo: El trabajador siempre desea saber mas,
estar mejor preparado para lograr su realización personal.
Este autor propuso las teorías X y Y, que son dos puntos de vista extremos
acerca de la naturaleza y el comportamiento del ser humano:
El primer punto de vista, su "Teoría X", es pesimista, y afirma:
o Los empleados generalmente sienten desagrado por el trabajo e
intentarán evitarlo hasta donde les sea posible.
o los empleados deben ser obligados, controlados y amenazados con
castigos para que alcancen las metas deseadas.
o los empleados evitan las responsabilidades y buscarán una dirección
formal siempre que les sea posible, y
o la mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de los
demás factores asociados al trabajo, y siempre demuestran poca o nula
ambíción, siempre son conformistas pero temen el futuro.
En la segunda perspectiva, en la "Teoría Y", se pone en el extremo opuesto, es
totalmente optimista, dice:
o los trabajadores están muy dispuestos a colaborar siempre.
. o los empleados contemplan el trabajo como algo tan natural como el
descanso o el juego.
o los empleados ejercerán auto dirección y autocontrol si están
comprometidos con los objetivos.
• la persona promedio puede aprender a aceptar y hasta a buscar la
responsabilidad.
o la capacidad de tomar buenas decisiones está ampliamente distribuida
entre la población y no siempre es una habilidad única de los gerentes31
31 Sabemos que todos los extremos no son buenos, que no se debe ser ni tan pesimista ni tan
optimista; nunca se debe generalizar. De acuerdo a las teorías delliderazgo situacional, mucho más
modernas y probadas, sabemos que lo que debemos hacer es observar a las personas, conocertas y
45

d) b§j)j[?mide de necesidades de Herzberq y McGreqor
Según estos autores, las necesidades de la teoria de Maslow se deben
clasificar en solo tres niveles: las fisiológicas y de seguridad en el primer nivel;
en el segundo nivel las sociales, tales como la participación y la pertenencia, la
aprobación y el afecto; y en la cúspide las necesidades personales: autonomía,
realización personal, status y respeto.
Figura 3. Pirámide de necesidades de Herzberg y McGregor
Necesidades personales
Necesidades sociales
Necesidades fisiolóqicas
Fuente: Ibarra Valdés, David; Los Primeros Pasos Al Mundo Empresarial; Limusa
Noriega Editores; Primera edición; México, 1990. p. 81
e) Is;oría de las proposiciones. de G~orQeStrauss
Strauss propone que el jefe. el director, el guía, siempre debe estar animando a
sus colaboradores, y haciéndoles proposiciones que los programen
positivamente: "Sé fuerte", ·Sé bueno", "Utiliza la negociación implícita", "Ponlos
a competir", "Utiliza la motivación interiorizada". Su premisa: el líder siempre
debe tratar de mantener en alto la moral de sus colaboradores, y para lograrlo,
debe estar haciéndoles proposiciones que les eleven la moral.
'Sé fuerte", cuando tengas que castigar castiga. Sé bueno, dales siempre lo que
necesitan y a tiempo. El líder siempre debe ordenar las cosas de manera que
lratarlas como necesitan que se les trate, caso por caso, porque hay gente para todo, y una misma
persona nunca es igual siempre, cambia hasta en sus estados de ánimo, y desde luego en su
disposición. Ver la obra de Kenneth BIaochard, Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi; B Líder Ejecuavo Al
Minuto. Como Aumentar La Eficacia Por Medio Del Liderato Situacional ; Serie Economía Y Empresa;
Editorial Grijalbo, SA. De C.v., México, 1995. David Freemante al respecto dice: "el Súper jefe"
siempre contará con colaboradores. porque él mismo se forma las actrtudes que la gente busca y
todos quieren ser sus colaboradores porque les gusta su forma: "Súper jefe" es un término acuñado
el": el ámbrto de la escuela de! Uderazgo Situacional, por David Freemantle, aplicado a los
administradores hábiles, en su obra del mismo nombre. (FreemanUe, David; Los primeros pasos al
mundo empresarial; Edil Limusa; 1aediC.ón. México. 1990.).
46
lleven una negociación implícita, para motivarlos; siempre debe fomentar la
competencia dentro de la empresa, la competencia es un motivador
permanente. debe utilizar fórmulas que lleven una motivación interiorizada;
debe utilizar proposiciones que impliquen motivar a los trabajadores por medio
del premio o del castigo, amenazas o despidos; es decir, el personal se motiva
por medio de la "dirección de mano dura".
"Sé bueno": Esta proposición se basa en elevar la moral de trabajo de todo el
personal, proporcionándoles toda indole de buenas condiciones generales de
trabajo, laborales, beneficios económicos superiores, una supervisión justa y
honrada, etc.
De estos planteamientos surgen cinco puntos de vista importantes:
• Paternalismo. "Si la dirección es buena con los trabajadores, éstos
trabajarán mas, por lealtad y agradecimiento hacia la empresa". Este
estilo de dirección es extremista, otOrga un apoyo incondicional a los
trabajadores y descuida la productividad, lo cual no es conveniente,
además es necesario comprobar qué tan frecuentemente el
agradecimiento y la lealtad van unidos al paternalismo.
• Dirección higiénica. Este punto de vista afirma que los beneficios
generosos, buenas condiciones generales de trabajo y una supervisión
amigable, traen consigo empleados satisfechos, los cuales, a su vez,
lograrán una mayor productividad de la empresa.
• "Negociación implícita". Consiste en vivír y dejar vivir, es decir, que el
trabajador rendirá mas si lo dejan trabajar sin que lo presionen para
realizar su trabajo, pero que si no lo hace debe aceptar las
consecuencias.
• "Competencia dentro de la empresa". Consiste en motivar a los
trabajadores por medio de una competencia justa.
• "Motivación interiorizada". Implica que el trabajador se motiva por medio
de su propio trabajo, es decir, haciéndole notar la importancia de la tarea
que desarrolla.
f) Teoría ERG, de Clayton Aldefer
C. Aldefer sostiene que existen tres grupos de necesidades medulares:
Existencia, Relación y Crecimiento (Existence, Relatedness and Growth).
Las necesidades de existencia se refieren a la satisfacción de los requisitos
materiales básicos de la vida, éstos incluyen a las necesidades que Maslow
clasíficó entre las fisiológicas y las de seguridad.
Las necesidades de relación incluyen el afán por tener relaciones
interpersonales importantes. Para satisfacer estos intereses sociales y de
posición es preciso interactuar con los demás. Podrá notarse que se alinean
47
 con la clasificación de las necesidades sociales y del componente externo de
Maslow.
Necesidades de crecimiento son las anexas al deseo intrínseco de desarrollo
personal. Incluyen las del componente intrínseco de la jerarquía de
reconocimiento, de Maslow, y las características de la autorealización.
g) Teoría de las·tres necesidades. de Georqe McLel/and
George McLelland dice que los motivos o necesidades que se tratan de
satisfacer en los puestos de trabajo son principalmente tres:
• Necesidad de realización o logro: impulso por obtener la excelencia, de
destacar. por realizarse de acuerdo a ciertos estándares que son
símbolos de éxito, esforzarse por obtener éxito.
• Necesidad de poder: la necesidad de que otros se comporten de una
manera en que ellos no habrían actuado diferente.
• Necesidad de afiliación: el deseo de tener relaciones interpersonales
amigables y estrechas.
Por lo anterior, vemos que esta teoría tampoco es muy diferente a la de
Maslow.
h) Teoría de la iqualdad, de J. Stacv Adams.
Las personas comparan los procesos y los resultados de su trabajo con los de
otras personas y, acto seguido, responden para terminar con las desigualdades
que pudieran existir. El empleado puede hacer cuatro comparaciones. de
acuerdo con sus referentes personales:
• El yo y el interior.- Compara con las experiencias que haya tenido el
empleado en otro puesto, en la misma organización donde trabaja.
• El yo y el exterior.- Compara contra las experiencias que haya vivido el
empleado en un puesto o situación fuera de la organización donde
trabaja.
• Otros y el interior.- Compara contra las experiencias de otra persona o
grupo de personas dentro de la organización en que el empleado trabaja .
• Otros y el exterior.- Compara contra las experiencias de otras personas
fuera de la organización del empleado.
Estas comparaciones entre experiencias lo motivan para activarse en conductas
similares y obtener resultados similares.
48
i) Teoria de las expectativas. de Victor Vroom
En la actualidad es una de las teorias más explicativas de la motivación.
Reconoce la fuerza de una tendencia, la cual actúa de una manera cualquiera,
y ello depende, de la fuerza de la expectativa que el acto produzca, dando un
resultado atractivo para el individuo.
El atractivo, o la importancia que la persona concede al resultado de la actividad
y del esfuerzo que desarrolle, está medido por la recompensa que pueda
obtener en su trabajo. y es el principal atractivo para hacer o no hacer aquello
relacionado con el logro de los objetivos, lo cual, se convierte en poderoso, leve
o nulo factor de motivación. Así, la relación entre esfuerzo y rendimiento, es la
probabilidad de obtener el premio que percibe el individuo, pues una cantidad
dada de esfuerzo conducirá al resultado esperado.
j) Teoría operante, de B. Frederick Skinner
Este enfoque, llamado "El reforzamiento positivo" o "la modificación en la
conducta", afirma que es posible motivar a las personas mediante el diseño
apropiado de su ambiente de trabajo y el elogío de su desempeño.
Se analiza la situación de trabajo para determinar qué ocasiona que los
trabajadores actúen en la forma en que lo hacen. Luego de ello, se realizan
cambios para eliminar las fuentes de problemas y las obsirucciones al
desempeño. Por último, se determinan metas específicas con la participación y
ayuda de los trabajadores; poniendo a su disposición una retroalimentación
rápida y periódica de los resultados y de las mejoras en el desempeño, que
recompensan con reconocimientos y elogios. Incluso, cuando el desempeño no
corresponde a las metas, se encuentran formas para llegar al personal y
elogiarlos por las tareas que realizan en forma correcta, y se les conmina y
asesora para que "lo que no hacen tan bien lo hagan mejor".
Skinner encontró que es muy útil y motivador proporcionar al trabajador
información sobre los problemas de la compañía, en particular aquellos en los
que se encuentran involucrados.
2.4 Cómo motivar a los empleados en la práctica
Nuestra conducta refleja los actos que realizamos para satisfacer nuestras
necesidades y deseos. Los patrones de conducta a que puede recurrir el ser
humano son innumerables y sólo tienen por limite el ingenio y la voluntad. Cada
ser pose su propias metas y objetivos, conscientes o inconscientes, y éstas
determinan o motivan su patrón de conducta.
49
Para dominar el arte de la motivación hay que hacer connotaciones sobre cada no motivarán a ese individuo, hasta que primeramente pueda satisfacer ese tipo
persona, conocer cómo y por qué se producen sus reacciones (de entre los de necesidades. Incluso cuando las necesidades de compensación están
factores biológicos, aprendidos y cognitivos) y seguidamente realizar satisfechas, los empleados desean tener la sensación de seguridad en el
denotaciones adecuadas a las personas y en el momento adecuado; Obtener trabajo y no llegar todos los días con la inquietud de si serán cesados.
retroalimentación constante y continuar con la retroalimentación (seguimiento)
hasta la obtención de la meta. Para optimizar la motivación de una fuerza de trabajo diversa, como la actual,
los jefes deben pensar en términos de flexibilidad. Los empleados tienen
Figura 4. Fórmulas para el éxito. diferentes necesidades y metas personales que esperan satisfacer por medio
de su trabajo. Ofrecer diversos tipos de recompensas para satisfacer esta
diversidad de necesidades puede ser la mejor de las alternativas, siempre y
Logro de objetivos = Observación + Planeación + Organización + Dirección +
cuando se puedan cumplir dichos ofrecimientos. Así por ejemplo, un programa
Evaluación + Control (seguimiento hasta la obtención del objetivo). de pagos por desempeño, o plan de compensación en que se pague con base
al desempeño, y los incentivos en sueldos, como el reparto de utilidades y
Comunicación = Connotaciones adecuadas y pertinentes + bonos en una sola exhibición, son ejemplos de esta práctica. Otro ejemplo lo
Procesamiento mental adecuado y pertinente + Denotaciones
vemos en la iniciativa privada:' también la participación en acciones para los
adecuadas y pertinentes + Retroalimentación constante = Obtención de objetivos
empleados es un programa de compensación en el cual, éstos obtienen
acciones comunes, que los convierten en propietarios alícuota s de la
Fuente: Elaboración propia.
organización, así las acciones son un incentivo por su desempeño; es de
esperar que se interesen en que ·su empresa se desarrolle, crezca y le vaya
El líder entusiasma a sus seguidores porque, a través de los objetivos, logra bien".
que los empleados encuentren la satisfacción a sus necesidades y el significado
de su existencia.
Una trampa en la que con frecuencia se incurre, es pensar que a las personas
~ La capacidad presupone conocimientos, experiencia, dominio del negocio, sólo las motiva el dinero. El dinero es importante, es cierto, pero no es la única
del tema, del entorno y del mercado y de la tarea. recompensa que las personas buscan, y los directores pueden emplear otros
~ Seguridad: Todos los directivos siempre deberian infundir en sus empleados medios de motivación. Para motivar a empleados con bajo salario los jefes con
la certeza de que él está buscando también el bienestar de su personal. frecuencia buscan otro tipo de recompensas que cumplan la función de mejorar
~ Pasión (entusiasmo): El líder siempre debería estar infundiendo en sus
el desempeño de los empleados; muchas organizaciones emplean ceremonías
empleados el sentimiento de entrega, de compromiso, y de pasión por el trimestrales de entrega de reconocimientos públicos. premios al mejor
producto o servicio, por la calidad, por la institución, por el trabajo. Esto solo empleado del mes, otras, celebran los logros con bonos, en efectívo o premios
se logra mediante el ejemplo. Un jefe que no demuestra esa pasión, jamás en especie.
podrá infundirla a nadie.
~ Sinceridad: Toda motivación es interna, tiene sus raíces en la personalidad Cu~dro 5. Sugerencias para motivar a los empleados
del individuo. Por esa razón el individuo puede ser estimulado, pero no
puede ser manipulado por mucho tiempo. La motivación es la respuesta a
un reto, es el orgullo que se siente cuando se logra algo; ese orgullo, esas
No existe una guia simple que cubra todos los aspectos, pero
respuestas son interiores del individuo, por eso la motivación del líder debe
la esencia acerca de la motivación sugiere lo siguiente:
ser previa a la de sus seguidores, y las sensaciones de logro vividas deben
ser periódicamente revividas tanto en el líder como en los seguidores. ,( Reconocer las diferencias individuales.
,( Ajustar personas y puestos .
La jerarquía de necesidades de Maslow tiene implicaciones prácticas para los .¡ Establecer metas personales.
,( Definir metas alcanzables.
directores en su trato con los subordinados; así lo verifican los demás teóricos
.¡ Individualizar las recompensas.
estudiados. Los directores inteligentes deben comunicarse con sus ,( Vincular las recompensas al desempeño.
colaboradores hasta entender cuales necesidades reales de cada uno sirven ./ Verificar el sistema en busca de equidad.
como base de su comportamiento. Si un empleado está, preocupado por las ,f No ignorar la capacidad motivadora del dinero
necesidades fisiológicas básicas (hacer el pago de la casa y comprar alimentos
para su familia, etc.), el jefe debe dedicar su atención a la política de sueldos y Fuente: Elaboración propia.
salarios para ese empleado; las felicitaciones y ofertas de futuras promociones

50 51

2.4.1 Motivación y la programación neurolinguistica
Para que exista motivación, siempre tiene que haber un factor que la produzca,
y este puede ser o la inspiración o la desesperación. Para ejemplificar la
primera de las tendencias Edwin Land, inventor de la fotografía instantánea y
fundador de la compañía Polaroid una ocasión en que su hija pequeña deseaba
ver su propia foto inmediatamente después de que se la tomaran, ello le inspiró
a introducir, un proceso de revelado en la propia película.
Hablando de la desesperación como motor de la motivación, se menciona a
Cher, la famosa actriz ganadora de un Oscar, que al llegar a los 40 de edad
hízo inventario de sus éxitos y vio que eran mas bien escasos, por lo que
decidió cambiar su futuro.
La motivación, ya sea considerada del lado de la inspiración positiva o de la
desesperación negativa, sea en políticos, científicos, actores, atletas u hombres
de negocios, marca una diferencia enorme en la vida de todo mundo.
Sabemos que hay una diferencia entre los momentos concretos en que
desearíamos sentimos motivados, y otros muy distintos, en los cuales no
deseamos estar motivados; como ejemplo de los últimos se encuentra el acto
de compra compulsiva de objetos que realmente no se necesitan.
En las ocasiones en que no existe disposición para hacer algo, pero
quisiéramos haberlo realizado, como hacer ejercicio, que implica sudor, dolor, y
cansancio; desearíamos haber acabado antes de empezar. Para esas
ocasiones necesitamos una estrategia de motivación, yeso es lo que la PNL
nos puede proporcionar.
Andreas (1998) nos dice que existen dos estilos personales de motivación, lo
transcribimos en el cuadro 6.
Todo depende del estado de nuestra mente. De forma sencilla diremos que las
razones para motivamos son todos los pensamientos, emociones y fisiología
que expresemos en un momento determinado o en una situación específica.
52
Cuadro 6. ¿Cómo funciona la motivación?
"El primero: 1) Estás en la cama y suena el despertador. -iOh, no!-, te dices a ti mismo
- Déjame dormir un poquito más -y lo apagas con el snooz. Cuando vuelve a sonar el
despertador, una voz repite en tu interior -BS hora de levantarse-. Tu cerebro empieza
quizá a mostrarte imágenes de ti mismo vistiéndole a la carrera y quedándote sin
desayuno ... Pero la cama está tan calientita, se está tan bien, que te dices -No pasa
nada, me puedo poner la ropa de ayer y, además ¿quién necesita desayunar?- De modo
que vuelves a apretar el botón. Minutos después vuelve a sonar el despertador. Esta vez
la voz interior te dice i Tienes que levantarte. vas a llegar tarde y vas a tener verdaderos
problemas'-. Tu cerebro empieza a mostrarte en esta ocasión imágenes de ti mismo
llegando tarde al trabajo y dándole explicaciones al jefe. Sin embargo, te dices que
puedes conducir un poco más rápido para llegar a tiempo, así que ¡A dormir! Cuando la
alarma suena de nuevo. la voz te dice -iiiEs hora de levantarse, tienes que levantarte!!!-.
Tu cerebro empieza a mostrarte imágenes de tus clientes, que esperan impacientes y
amenazan con irse. En tu imaginación, tu jefe te grita y amenaza con despedirte. Cuando
estas imágenes mentales se han vuelto lo sulicientemente grandes, brillantes, próximas y
estridentes, te rindes: -Está bien, está bien, ya me levanto- Por fin estás motivado. Lo
has conseguido elaborando escenarios de aquello que no deseas. Este estilo de
motivación se llama 'con dirección "alejarse de".
El segundo, ¿Te has despertado alguna vez en un lugar de veraneo. plenamente
consciente de que estabas de vacaciones? Al abrir los ojos, empezaste a pensar en lo
que harías a lo largo del día. Las vividas escenas mentales de las espléndidas y
maravillosas oportunidades que te esperaban te sacaron de la cama como un potente
imán. La única pregunta era -¿Qué haré primero?- ¡En ningún momento te planteaste la
cuestión de levantarte o no! Este estilo de motivación se llama "con dirección acercarse
a". Del mismo modo, habrá ocasiones en las que te hayas levantado para trabajar,
pensando en las grandes cosas que harás durante el dia. Pensabas en cómo hacer las
cosas que te lIevarian hacia lo que realmente deseabas, con mayor satisfacción y
sensación de logro, competencia y seguridad. Veias imágenes de ti mismo haciendo
cosas y avanzando hacia las correspondientes recompensas, también veías el modo en
que ese dia conectaría con el siguiente. conduciéndote hacia lo que realmente deseabas
de la vida".
Fuente: Andreas; PNL la nueva tt:-cnologia ... op. cit., p. 61-62.
2.4.2 Dirección de la motivación en la comunicación
La dirección de la motivación puede acercamos a lo que queremos, o alejamos
de lo que no queremos; es un programa mental que afecta el conjunto de la
vida. Todos desarrollamos motivaciones en ambas direcciones: para alejamos
del dolor, de la incomodidad y del estrés, y acercamos al placer, la comodidad y
la relajación; son maneras muy distintas de motivarse, ambas útiles en
diferentes ocasiones, por lo tanto se utilizan ambas direcciones en alguna
medida. Lo que resulta relevante es que nos especializamos en una u otra; nos
sentimos motivados para acercamos a imágenes de éxito, placer y logros, o
para alejamos de imágenes de pérdida, dotor o fracaso.
53
Lo preferible es moverse hacia lo que se quiere: logros, recompensas,
objetivos; sin embargo, la olra también es buena. Cuando la temperatura de la
habitación resulta desagradable, haces algo para cambiarla; las personas que
se mueven hacia objetivos y recompensas están más valoradas en nuestra
sociedad. Se puede decir entonces que: la orientación "acercarse a" está más
centrada en los objetivos, mientras que la orientación "alejarse de" lo está hacia
la identificación y resolución de problemas.
Ambos modelos de motivación presentan ventajas e inconvenientes, limites y
exageraciones. Se puede alcanzar mucho éxito desde cualquiera de las dos
orientaciones. Mientras que la motivación "acercarse a" es la más comúnmente
apreciada en las personas con éxito, la motivación "alejarse de" puede también
convertirte en un triunfador.
Hay tres cosas que cualquiera que se sirva de la dirección de motivación
"alejarse de" debe tener en cuenta:
,( Cuando alguien se aleja de algo lo hace porque teme experimentar
malestar, miedo o dolor, que constituyen poderosos incentivos para la
acción; sin embargo, cuando más se aleja del problema o de la fuente de
malestar, menos importancia les atribuye; como resultado de ello, las
personas que siguen esta estrategia de motivación pierden mucha de su
motivación cuando la "amenaza" es percibida como lejana, hasta que el
problema o la amenaza se presentan de nuevo. La motivación "alejarse de"
es a menudo cíclica; tiende a presentar altibajos. De una alta motivación se
pasa a la ausencia total de motivación, y vuelve a empezar.
,( Las personas sujetas a esta dirección de motivación se alejan del
desasosiego, el malestar o el dolor, no prestan mucha atención al objetivo
hacia el que se dirigen. La atención se centra en lo que no se quiere, en
lugar de en lo que si se quiere. Dicho de otro modo, no se ve a donde se va,
porque siguen mirando hacia donde han estado. Esto se conoce como
"conciencia de pobreza".
,( Quienes emplean una motivación "alejarse de" deben prestar atención a su
nivel de ansiedad o estrés; Estas personas suelen sufrir mucho dolor y
preocupación antes de sentirse motivadas para actuar.
La clase de motivación que empleamos afecta la calidad de vida. Por eso es
importante saber cómo responder a los contratiempos en sus inicios,
motivándose hacia lo que se desea de la vida y manteniéndose alerta sobre los
problemas y situaciones que se desean evitar.
2.4.3 Marcos de conducta y métodos para obtener motivación
La PNL sugiere que seamos simplemente curiosos y estar preparados para
experimentar. Se pueden identificar los llamados "marcos de conducta" de la
PNL, que consisten en formas de pensar acerca de cómo actuamos.
54
1. Orientación hacia objetivos más que hacia problemas. Esto quiere decir,
descubrir lo que nosotros y los demás queremos; descubrir los propios
recursos y utilizarlos para dirigimos hacia nuestra meta.
2. Preguntarse ¿cómo? y no ¿por qué? No hay que buscar justificaciones,
sino lograr el objetivo deseado; Las respuestas a ¿cómo? nos presentan
la estructura del problema y caminos para llegar a soluciones, las de
¿porqué? Solo justificaciones.
3. Interacción, el fracaso no existe32 solo existen resultados; debemos
utilizar los resultados que hemos conseguido, para corregir la dirección
de nuestros esfuerzos.
4. Curiosidad y fascinación. Cuando hacemos suposiciones damos por
hechas las estructuras y solemos equivocamos, mas vale investigar las
razones por las cuales las cosas son como son.
Otros métodos para obtener motivación
Pueden constituirse a partir del estado deseado (el objetivo por cumplir) deberá
ser algo que en verdad quiere, o estar relacionado con ello. Es mejor estar
comprometidos con el objetivo. Reconocemos que para enfrentamos a un reto,
debemos "tener la mente al 100%". De forma sencilla repetimos: las razones
para motivamos son todos los pensamientos, emociones, y fisiología que
expresamos en un momento determinado.
Inducir.- Es el proceso de guiar hacia un estado en particular. Lo hacemos
constantemente mediante palabras tonos y gestos. (Hacerlos enojar, o
asustarlos, o hacer que perciban esperanzas, etc.)
Calibración.- Significa reconocer cuando la gente está en estados diferentes. Es
ésta una habilidad empleada en la vida diaria (damos cuenta que Fulano se
enojó, o se puso feliz porque le dijimos algo) y que es muy útil desarrollar y
pulir.
Anclas.- Los estados emocionales tienen una influencia poderosa y penetrante
en el pensamiento y en el comportamiento. Después de inducir y calibrar estos
estados, necesitamos algún medio para hacerlos accesibles en todo momento y
estabilizarlos en el aqui y ahora.
Situarse en el futuro.- Es trasladarse al futuro con la imaginación, con los
nuevos recursos que se poseen, y experimentar por adelantado cómo.
querríamos que fueren las cosas. Situarse en el futuro prueba si el trabajo es
efectivo. Es lo más cercano a estar en una situación problemática que se
convirtió en triunfo. Sin embargo, la prueba real se realizará cuando la persona
se enfrente al problema de verdad. Dar al cerebro poderosas imágenes
32 Lo que muchas veces interpretamos como fracaso, solamente son resultados diferentes a lo que
esperábamos. Entonces, esos resultados diferentes, si analizamos cómo es que llegamos a ellos,
nos pueden brindar información sobre qué deberíamos haber hecho para lograr lo que queriamos.
55

positivas de éxito lo programa para pensar en esa forma y consigue que el éxito
sea más accesible. Las expectativas son como profecías que se cumplirán
necesariamente. Estas ideas de situarse en el futuro y realizar ensayos
mentales pueden utilizarse para aprender de las experiencias diarias y generar
nuevoS comportamientos.
El generador de nuevo comportamiento.- Es la técnica más general para usar si
tenemos un comportamiento que queremos cambiar o mejorar, es una técnica
simple pero poderosa, que podemos emplear para desarrollo personal y
profesional. Cada experiencia se convierte en una oportunidad para aprender,
cuanto más lo practiquemos, más rápidamente nos acercará a la persona que
realmente queremos ser.
La motivación es algo que vinculamos con quienes manifiestan voluntad para
hacer determinada cosa; motivación constituye una nomenclatura para la
energia que requiere salvar la distancia existente entre dónde estamos y dónde
deseamos llegar; entre un estado actual y un estado deseado. No se trata de
algo que se pueda medir, tocar, ver, oir, oler ni paladear, pero en cambio, se
siente en quienes saben lo que quieren y están dispuestos a ir por ello; se nota
en su voz, se lee en sus ojos. Esta energia puede venir de afuera (motivación
extrínseca) o de dentro (motivación intrínseca), y puede influir de cuatro formas
diferentes:
13 Aversión.-constituye la "motivación negativa"; se da cuando alguien le fija un
objetivo que no le gusta y se aleja del mismo; lo que le piden vulnera algunos
de sus valores, exige demasiado esfuerzo para una exigua recompensa, sus
inconvenientes superan a sus ventajas, o se trata simplemente de una idea que
le repugna, de modo que rehúsa hacerla, a menos que le fuercen a ello. Ese
rechazo puede manifestarse de diversas formas: 1. diciendo abiertamente "no";
2. no diciendo nada pero no haciendo tampoco nada; o 3. aceptar movido por
un sentido erróneo de la responsabilidad, para acabar saboteando mas tarde la
tarea (rechazo encubierto). Ser capaz de decir "no" es algo muy valioso; define
claramente tus limites y tus valores; "no" marca limites, proporciona la primera
independencia siendo niños.
23 Inercia.- Realmente se requiere más energía para ponerse en movimiento
que para mantenerse en él, puesto que normalmente resulta más cómodo
seguir haciendo lo que ya estamos haciendo que ponemos a hacer algo
diferente; la energía que tira de uno hacia atrás es equivalente a la que te
empuja hacia delante; así pues, a menos que se esté realmente motivado, gana
la inercia; ello puede suceder por dos razones: Primera: Te da igual lo uno que
lo otro; la proposición no te ha brindado expectativas muy buenas, de modo que
es más cómodo quedarse sentado. Segunda: Se está atrapado entre dos
valores. se posee una buena razón para moverse, pero también otra,
igualmente buena para no hacerla; resultado: no sucede nada, no elegir
56
equivale a no moverse y esa era una de las dos alternativas; sigues en el
mismo estado: con muchos motivos para quejarte y sufriendo siempre lo mismo.
33 Voluntad: Aquí se desea realizar el trabajo, bien hecho por que éste es por sí
mismo gratificante, bien porque la recompensa externa por hacerla merece
suficientemente la pena; la corriente ha empezado a fluir, tan solo de un hilo
pero lo suficiente para ser gratificante.
43 Entusiasmo: Lo que normalmente se denomina "motivación" cubre el espacio
que media entre la voluntad y el entusiasmo; sentimos entusiasmo, bien por que
la tarea es por sí misma muy gratificante, bien por que las recompensas por
hacerla son extraordinariamente atractivas.
Lamentablemente es mucho más fácil generar aversión e inercia que voluntad y
:entusiasmo por el trabajo, pero en eso consiste la diferencia cuando el jefe no
es líder o sí lo es. La voluntad y el entusiasmo crean una cultura empresarial en
la que es un placer trabajar, y que actúa como un imán para quienes están
fuera de ella. Los clientes se sienten encantados de tratar con quienes aman su
trabajo; la empresa prospera cuando todos trabajan en ella con entusiasmo,
pasión y energía
2.4.4. los directivos y la implantación de una dirección de motivación
Tanto la motivación "alejarse de" cómo la "acercarse a" son importantes,
pueden utilizarse deliberadamente en su trabajo y a través de las palabras y
patrones de reacción de las personas, los jefes pueden rápidamente darse
cuenta de cómo se motivan éstas. ¿Cómo conseguir que las personas
trabajen? O en su variante más reciente y más suave: ¿Cómo conseguir que
las personas deseen trabajar? Hay tres razones para que las personas deseen
trabajar.
.¡ La tarea que hacen les resulte interesante y atractiva, en cuyo caso, la
energia viene de dentro: el trabajo conlleva su propia recompensa, con
independencia de cualquier recompensa externa. Conseguir que el lugar de
trabajo sea divertido, estimulante y placentero, resulta más eficaz que
cualquier sistema de incentivos económicos. Esto se logra sólo si la persona
es tomada en cuenta y utilizamos tanto sus valores como los de uno mismo.
.¡ Tomar en cuenta la integridad personal, que implica actuar como un todo. La
integridad genera confianza, y confiar significa ser fiel a los propios
principios. Confiamos en quien merece confianza. Las empresas suelen
recitar con cierta asiduidad el "mantra" de que otorgan el máximo valor a su
personal, pero ¿qué sucede cuando las utilidades comienzan a caer? Es
precisamente el personal el que lo paga con su puesto de trabajo ¿qué
pensarán entonces de la que fue su empresa? Más importante aún ¿cómo
57
 se sienten los supervivientes? ¿Valorados? ¿Preocupados por quién será el
siguiente?
Hacer más valiosa a cada persona; lo cual se consigue descubriendo lo que le
importa a cada uno y actuando sobre ello. Prestar atención a los valores
individuales no significa ser blando, fácil o no competitivo, sino por el contrario,
proporciona fuerzas para luchar, competir, resistir y tener claridad en las
decisiones, puesto que te encuentras en condiciones de relacionarlas con' lo
que es realmente importante para ti y para los que trabajan contigo; actuar con
congruencia nos ofrece la posibilidad de realizar nuestros valores. El liderazgo
nos brida oportunidad de soñar, de trascender nuestras propias limitaciones, de
ser parte en la creación de algo importante a través de otros y con ellos, a
pequeña o a gran escala como miembros de una comunidad.
Se puede presentar la reticencia, sobre todo frente al cambio, pues los hábitos
adquiridos con el tiempo, pueden tener una intención positiva: protegerse de
daños potenciales y preservar esa parte de una situación actual que es
importante para todos. La reticencia es servidora de la psique. Las
organizaciones tienen múltiples procedimientos para alcanzar de forma
sostenida resultados estables. Tienden asimismo a reclutar a aquellas personas
que encajen mejor en su cultura empresarial, perpetuando y reforzando de este
modo dicha cultura y su propia forma de trabajar. Por supuesto, cuando una
organización empieza a cambiar, muchos de su personal se resisten. Esta
resistencia debe ser respetada como la otra cara de la estabilidad, sobre la que
precisamente se basó en el pasado el éxito de la empresa.
Por todo lo anterior, parte del trabajo de un director, consiste en motivar a su
gente, y ello será más fácil si entiende ambos modelos de motivación, que
implica asumir que los miembros de su equipo no son homogéneos, es decir,
cuando sus direcciones de motivación son opuestas y tienden a discutir si no se
les proporciona la adecuada guía y dirección.
Al comunicar un objetivo se expone lo deseado ante el grupo y puede ocurrir
que se capta positivamente el mensaje. Los miembros con motivación
"acercarse a" serán probablemente los que asientan con la cabeza o se
involucren rápidamente en la discusión, aportando sugerencias y apuntando
posibilidades. No pasará mucho tiempo para que algún miembro del equipo,
con motivación "alejarse de", intervenga para decir "Esto no funcionará" o algo
parecido, y enumerará sus razones.
Por lo cual es importante se escuche respetuosamente, señalando después que
la capacidad para resolver problemas será de gran importancia más avanzado
el proceso, pero en ese momento resulta prematuro hablar de ello. La función
del gerente consiste en sugerir un plan mejor. Dejar primero que los soñadores
sueñen, y que "quienes se marcan objetivos" expresen sus visiones más
ambiciosas explorando los límites de lo posible, y después que "quienes
solucionan los problemas" tengan algo que solucionar.
58
Puede incluso sugerirse que se dividan en dos grupos de trabajo, centrados en
sus intereses o capacidades más fuertes: objetivos y sueños por un lado,
evitación de dificultades y resolución de problemas por otro. Con estos dos
grupos, inducir a los motivados por "acercarse a" a que expliquen y desarrollen
su sueño u objetivo, insistiendo en que el grupo con motivación "alejarse de"
permanezca en silencio, tomando cuidadosamente notas de los aspectos
negativos, de modo que ningún posible problema quede sin detectar.
La función del grupo con motivación "acercarse a" consiste en imaginar hacia
donde ir, mientras que la del grupo motivado por "alejarse de" en analizar lo que
lo podria impedir, identificar los problemas potenciales y ayudar a formular
soluciones. Combinando ambas direcciones de motivación, se utiliza la
planificación hacia arriba y hacia abajo. Cuando los equipos aprendan este
patrón, la comunicación se basará en la mutua apreciación.de sus respectivos
estilos y motivaciones, lo que potenciará la contribución del talento y los
recursos de todos lOsmiembros del equipo. Las buenas empresas y los buenos
directores combinan efectivamente ambas tendencias, ya que saben que
ambas son cruciales para el éxito, como lo es la secuencia: primero "acercarse
a", y después "alejarse de".
2.4.5. Secuenciar la dirección de la motivación a través de la
comunicación
El lenguaje es muy importante, cuando se dice algo y la parte negativa se
encuentra al final de la frase tendemos a recordarla con mayor intensidad,
concentrandonuestramente en lo que no hay que hacer, en lugar de sobre lo que
hay que hacer.
Cuando se necesita transmitir una breve instrucción, resultará más eficaz decir
primero lo que no queremos, para después decir lo que sí queremos. Secuenciar
asi representaun patrón fundamentalde comunicación.
La mayoría de las personas prefiere utilizar la dirección de motivación "alejarse
de" a la de "acercarse a". En cuyo caso, es importante incluir esta secuencia en
la comunicación contigo mismo, significando una gran diferencia. Empezar con
el habitual comentario negativo para, a continuación, seguir de forma
deliberada, con un objetivo positivo, hará que todos los pensamientos terminen
con una dirección "acercarse a", la cual proporciona una mayor motivación.
Otro factor que actúa a modo de sobrealimentador en la motivación de las
personas: son los valores. Aquello que valoramos determina lo que la vida
significa para nosotros, qué acciones emprenderemos y si nos acercaremos a
objetivos, o nos alejaremos de problemas. Es importante señalar que cuando
las personas pierden la conexión con sus valores, pierden también su
motivación.
59
Cuando se platica con gente de avanzada edad, relatan con deleite los
CAPITULO 111
desafios, las aventuras y los triunfos de sus vidas. Si de algo se lamentan,
pocos de ellos lo hacen sobre lo que han hecho, sino más bien de lo que no lIDERAZGO
llegaron a hacer. En resumen, te dirán que dejaron con demasiada frecuencia
que su tiempo se les escurriera entre sus dedos: Nunca llegaron a identificar El siglo XXI tiene por distinción que las organizaciones privilegian aspectos
sus valores más importantes, ni mucho menos a dedicar sus esfuerzos para como los siguientes: capacidad de aprendizaje, visión amplia, sistémica y
satisfacerlos; en lugar de ello, malgastaron su tiempo en búsquedas menores. multidisciplinaria; por ello se han hecho llamar "organizaciones inteligentes", en
Su experiencia puede ayudamos a hacer mejores elecciones. Los valores éstas el líder posee una gran capacidad e influencia en su grupo y en otros, y
influyen en nuestra motivación. Si no se poseen valores sólidos, se disminuye la promueven cambios siempre con visión de futuro.
motivación; si son fuertes, nuestra motivación lo será también.
El jefe que se transforma en líder es aquel que aplica el principio de
Con la PNL es posible influir en ello directamente. Evocar cualquier experiencia subsidiariedad, es decir, trabajar para ser aceptado por su carisma, y por su
trae consigo estímulos sensoriales: visuales, auditivos, cinestésicos, olfativos o servicio a un equipo que compra, demanda ayuda y orientación para cumplir las
gustativos, siendo en consecuencia posible una respuesta más fuerte. Algunas metas prefijadas que se han negociado y aceptado previamente. El líder es el
de ellas se referirán quizás a modalidades como una imagen, un sonido o una respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que desarrollen sus
palabra, una sensación táctil, un olor o un sabor, o algo que te gustó. En la inquietudes, iniciativas y creatividad; fomenta la responsabilidad, el espíritu de
modalidad visual por ejemplo una imagen puede ser en tres dimensiones o equipo, el desarrollo personal, y especialmente, es artesano de la creación de
plana; una película o una foto fija, enmarcada o panorámica, clara o borrosa, un espiritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
etc. Un sonido o una palabra en la modalidad auditiva puede ser grave o agudo, acciones a tomar.
fuerte o débil y presentar distinto tiempo, ritmo, ubicación, timbre y tono. Una
situación táctil puede afectar a parte del cuerpo o a su totalídad y puede diferir
su intensidad, localización, temperatura, textura, movimiento, dirección, etc. 3.1 liderazgo y dirección

Los dirigentes pueden hacer mucho a través de la comunicación adecuada y Los auténticos líderes han desarrollado una filosofia para tratar con la gente, ya
sus relaciones personales. Los nuevos empleados quizá tengan necesidad de sea formal o informalmente, escrita o aún sin escribir. Son capaces de
ser aceptados pronto en el grupo de trabajo; un programa de orientación e administrar las cualidades humanas en la organización. Si el líder desarrolla las
integración bien ejecutado puede satisfacer fácilmente esas necesidades. interacciones necesarias, le es posible acuñar una filosofia organizacional
completa que le servirá como base para elaborar enfoques positivos para
administrar individuos y grupos.

Esta filosofía está determinada básicamente por un cuadro de suposiciones

acerca de la naturaleza humana.

-/ Es muy importante, por constituir la capacidad de un jefe para guiar y

dirigir.
-/ Una organización puede tener una planeación adecuada, estructura,
procedimientos de organización y controles adecuados y no sobrevivir por
falta de un líder adecuado.
-/ El liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organización.
-/ Por el contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo hábil y dinámico.

60 61
El líder en la organización es un agente de cambio diario, su integridad personal
./ Un liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a
y la de su empresa están entrelazadas, él es quien tiene la capacidad de definir
los seguidores suficiente información sobre las alternativas, para que
su misión, la de su empresa, y de lIevarlas a la realidad.
cuando llegue el momento de responder al llamado delliderazgo de un
lider puedan elegir con inteligencia.
Las principales características de un líder (y de un director hábil) son:
./ El líder transmite emoción para el cambio, es un innovador que toma
1) Es visionario respecto al futuro .
. riesgos con grandes expectativas; sabe qué hace y cómo. Sabe lo que
2) Tiene objetivos y misión claros.
quiere lograr, su actitud es positiva, moviliza y sostiene la actividad de la
3) Es sensible a las oportunidades de cambio, y por lo tanto a los cambios
organización. Tiene gran visión estratégica, posee la capacidad para
requeridos.
comunicar tal visión, marca una dirección creativa y tiene capacidad para
4) Es flexible. manejar la complejidad.
5) Construye equipos de trabajo .
./ Las funciones del líder consisten en unir, y una vez unidos, guiarlos. Por
6) Está bien preparado y es autodidacta, siempre busca información e eso, el estudio del liderazgo debe concentrarse en el análisis de cómo
incrementar sus conocimientos.
unir, y una vez unidos, de cómo guiarlos.
7) Tiene agilidad mental.
./ El lider es el que se pone al frente, tiene claramente establecidas sus
8) Tiene inquietud constructiva.
metas y los tiempos en qUe. debe lograr sus planes, en los cuales
9) Tiene capacidad de concentración por largos periodos. participa y hace interactuar a todos los involucrados, busca el beneficio
10) Tiene autonomía de criterio sustentada por principios y valores firmes.
de toda la organización y entiende a ésta como un ser vivo en el que
11) Tiene seguridad en sí mismo y una alta autoestima. todas las partes deben ganar.
12) Tiene una alta capacidad para relacionarse con los demás .
./ El lider va a la cabeza, se encuentra a la vanguardia, es el mejor
13) Tiene un alto sentido de responsabilidad.
enterado de "lo que sigue", es el que mejor conoce, el mas conocedor es
el que será el "guía". Algunas veces sucede que el que tiene la
En cuanto a sus formas de actuación: usa cotidianamente un método o sistema
característica de unir no tiene el conocimiento para guiar; entonces es
de solución de problemas compartido por todos, practica una actitud y conducta
cuando se forman equipos de lideres en los que uno une y el otro guía.
experimental, transfiere rápidamente la información y hasta los mínimos
conocimientos a toda la organización.
Actualmente el avance de las ciencias y de las tecnologías es tan vasto y
acelerado, que para una sola persona, reunir todos los conocimientos
Esta lista de atributos y actitudes es solamente nominativa, pero no limitativa.
necesarios para la producción y distribución óptimas de cualquier mercancía
Ralph M. Stogdill JJ señala que existen casi tantas definiciones de liderazgo compleja, es prácticamente imposible. Se necesitan conocimientos
como personas que han tratado de definir el concepto. Por ello, con ánimo de
especializados tanto de la ciencias exactas como de las ciencias sociales, y
contribuir al análisis del mismo se presentan los siguientes atributos de quien posea conocimientos de punta lleva ventaja. Los productos líderes son
caracterización.
resultado de arduas y complejas investigaciones, y sin embargo los liderazgos
de los productos en los mercados suelen ser efímeros. Un liderazgo natural,
./ El liderazgo involucra a otras personas: a los colaboradores o
para que sea ejercido en forma eficaz necesita de las dos características (unir y
seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las guiar) y, por lo tanto, ser el mejor y conocer más.
órdenes del líder, ayudan a definir la posición de éste y permiten
transcurra el proceso de liderazgo. Si no hubiera a quien mandar las
cualidades de liderazgo serían irrelevantes. 3.1.1 El principio de subsidíariedad
./ Elliderazgo implica una distribución desigual del poder entre los líderes y
los miembros del grupo; éstos no carecen de poder, pueden dar forma a
El seguidor que mejor sirve es el mejor seguidor, y de él saldrá el siguiente
las actividades del grupo, y de hecho lo hacen de diferentes maneras.
líder. Un buen líder ejerce el principio de subsidiariedad, que José Ma. Basagoiti
Sin embargo, por regla general el líder tendrá mas poder.
define como "el derecho de los seres humanos inferiores (individuales o
./ También implica el uso de las diferentes formas de poder, a fin de influir
colectivos) a ser respetados por los superiores para poder alcanzar su plenitud;
en la conducta de los demás miembros del equipo.

33 Stogdi3 Raiph M.; Resumen de Teorías e Investigación del Líderazgo. McGraw·HiII, México, 1992.
p.122.

62 63
 3.2. El estudio historicista delliderazgo
o la obligación de los entes más grandes (individuales o plurales) de ayudar a
los más pequeños a que obtengan su integridad y auto desarroll03 .
Para hablar muy sencillamente de este tema, partimos de la distinción, ya
Lorenzo Servitje lo explica así ·Tanto seguidor como sea posible, y tanto líder clásica, de Max Weber (1864-1920) que identificó tres grandes estilos de
como sea necesario". Ellider, como elemento ordenador de las relaciones entre autoridad, que corresponden a tres etapas de la historia de la humanidad.
los niveles superiores e inferiores de la organización, cumple la función de
auxilio, apoyo y ayuda a sus seguidores (subordinados, o subalternos, o LiderazQo Carismático
colaboradores), en la medida en que les ayuda a obtener la posibilidad de
realizar por si mismos las tareas y las funciones que les corresponden". En los origenes de la humanidad, la base delliderazgo era el prestigio personal
de determinados individuos. Para esas primeras organizaciones sociales la
solución de problemas de subsistencia implicaba el trabajo de varios individuos,
34 El principio de subsidiariedad.- Recientemente, en México, ocurrió un ejemplo de falta de y por supuesto la necesidad de alguien que coordinara, se supone que el mas
subsidiariedad (la incompetencia en que se decfaró la Suprema Corte de Justicia de la Nación para inteligente, o el mas fuerte, o el mas valiente. La Biblia dice que el primer rey de
resolver la controversia en tomo a la reforma constitucional en materia indigena), Javier Sicilia, los israelitas era un hombre gigante: ..... puesto en medio del pueblo les lleva a
analista de la revista Proceso lo cometa asi: . ·~EI gobiemo, que"se reputa de inspiración judeo- todos la cabeza" y el profeta Samuel ponderaba su prestancia: "Veis al que ha
cristiana, debe volver a pensar en su función en relacion con el propósito de subsidiariedad que
elegido Dios. No hay como él en todo el pueblo· 35.
fonnuló Pío XI en su encíclica Quadragésimo Anno y retornó Juan XXIII en Mater et Magislra. El cual
dice: •... al igual que no se puede quitar a los particulares, para transferir a la comunidad, las
atribuciones que son capaces de satisfacer por su sola iniciativa y por sus propios medios, también Entre los araucanos de América del Sur (Venezuela) el caudillo y rey era el
sería cometer una injusticia y, al mismo tiempo, perturbar de manera muy perjudicial el orden social triunfador de una singular competencia celebrada en forma periódica; todos los
retirar sus atribuciones a las agrupaciones de orden inferior para confiarlas a una colectividad más aspirantes al alto cargo debían, por tradición, cargar sobre sus espaldas un
basta y de un rango más elevado las funciones que están en condiciones de llenar por ellos mismos.
pesado tronco y caminar con él por el campo durante muchas horas. El último
B objeto natural de cualquier intervención en materia social es ayudar a los miembros del cuerpo
social y no destruirlos ni absorberlos· (Ouadragésimo Anno). En otras palabras: un Estado sólo tiene en rendirse y soltar el tronco era elegido.
legitimidad si hace más libres y autónomas a las personas que componen la sociedad. Para la
subsidiariedad, un principio fundamental de filosofía social, la fuerza del Estado debe situarse en LiderazQo Tradicional
relación con los organismos más pequeños que componen la vida politica de la sociedad para
ayudartos a crecer sin sustituirtos, para permitir que cada uno tome sus propias iniciativas. Cuando el
Al pasar los siglos, se hizo frecuente y natural que el líder (de origen
gobiemo quiere imponer un único modelo sobre las diversas formas de vida, lo que hace es traicionar
la subsidiariedad a la que se debe y, al destruir las formas locales de subsistencia, sustituyéndolas
carismático) quisiera heredar el cargo y el poder a sus hijos, así como les
por las del mercado global, reducirá a las personas que fonnan los pueblos indios y las localidades a heredaba los demás bienes. Pero tal situación creaba la necesidad de apoyar y
la miseria. El mercado global, sin límaes precisos, es una carta abierta a la destrucción, a la violencia justificar a quien no tenía fuerza y carisma personal. Así nació el liderazgo
y a la miseria de pueblos y comunidades; es una traición a la vocación profunda del Estado. A su tradicional de carácter religioso, el que conocemos encarnado en reyes,
cuenta debemos cargarte los 40 millones de miserables que ahora tiene el pais. Cuando no hay
príncipes, faraones, sultanes, emperadores y otros.
subsidiariedad en el Estado y se destruyen las formas vernaculares de la auto subsistencia y del
trabajo creador y limitado, lo que queda es un pueblo que se miserabiliza en el desempleo, en la
pérdida de sus raíces, de su memoria y de sucesos, y que, cuando el mercado lo permae, se Estos gobernantes apelaron siempre al derecho divino; gobernaban a sus
prostituye en el empleo y su esctavitud. Si el gobiemo no busca la subsidiariedad para proteger con pueblos por encargo y autoridad de sus dioses. Detrás de cada corte hubo
leyes la autonomia de los pueblos indios y de las localidades de las que se compone México para siempre cuerpos de legitimadores (ideólogos, sacerdotes y más tarde teólogos),
reactivartos, si no recupera la vocación del Estado y se empeña en continuar imponiendo el modelo
hábiles en elaborar la doctrina requerida para apuntalar el poder del soberano
que la globalización ordena, el mercado gfobal reinará, pero su reinado será sobre un mundo lleno
en turno.
de cemento, de maquiladoras, de prevaricadores de la ley, de miserables y muertos bajo la violencia
en la represión, y de un A1zheimer social sin posibilidades de retorno; entonces, la economía,
entendida no como producción y consumo, sino como cuidado de la casa, habrá perdido por La teoria del derecho divino de los reyes prevaleció sin rival en todo el mundo
completo su dignidad y el hombre se habrá reducido para siempre a ser un recurso que alimente al por miles de años. Dentro de esta concepción la puerta estaba abierta a
impío Moloch del mercado, como antaño alimentó al Moloch de las ideologías históricas. Hay que
cualquier absolutismo, y su expresión clásica se tiene en la sentencia del Rey
respetar los acuerdos de San Andrés, liberar a todos los zapatistas presos y ...• (Tomado de "La
Traición del Estado", por Javier Sicilia; sección Análisis, de la Revista Proceso N' 1351, del 22 de Sol, Luis XIV de Francia: "El Estado soy yo·.
septiembre del 2002; páginas 56 - 57. En dicho articulo se analiza la incompetencia en que se
declaró la Suprema Corte de Justicia de la Nación para resolver la controversia en tomo a la refomla El poder tradicional se ejercía mediante tres instituciones que participaban, a su
constitucional en materia indigena. Dicha declaración de incompetencia plantea un serio problema no modo, del prestigio sagrado del rey: la nobleza, el clero y el ejército, mismas
solo al mundo indigena, sino a todas las formas locales de vida que constituyen una parte
fundamental de la población de México. Además, si la Suprema Corte de Justicia se declara
35 La Santa Biblia. Ediciones Paulinas. 1965. 1. Sam. 10,23-24
incompetente, entonces ¿a quién corresponde esa competencia? )

64 65
 que se hacían presentes en todas las cortes del mundo, y no porque las hayan
copiado unos' pueblos de otros, sin? porque el sistem.~mismo las reclamaba y
las creaba. De su mutuo apoyo nacla la fuerza y estabilidad del sistema.
Liderazqo racionar-burocrático
A partir de fa Revolución Francesa, y durante el siglo XIX, se afirmó un nuevo
concepto: el gobierno racional-burocrático representado en los sistemás
democráticos. Fue novedad como práctica política, mas no como doctrina, pues
ya desde el siglo XVI el jurista Francisco de Victoria y después el teólogo-jurista
Francisco Suárez, en sus cátedras universitarias hablaban de dicho sistema,
que invierte el sentido del flujo del poder: Dios -7 Pueblo -7 Gobernante.
En el sistema democrático la Ley está por encima de la voluntad de los
funcionarios, cualquiera qué sea su rango; ya ella se debe la obediencia, no al
soberano. Los reinos paulatinamente fueron sustituidos por repúblicas, en las
que el principal gobernante accede no por herencia, sino que es elegido sólo
p3ra un mandato de unos cuantos años, no de por vida.
3.3 Tendencias delliderazgo
En la medida que cambian las condiciones, las culturas y las sociedades,
cambian los estilos de fiderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de
líderes, que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco
edades
la sexta,del liderazgo,
ellas son: y actualmente estamos en un periodo de transición hacia
1. Edad del liderazgo de conquisla.- Durante este periodo la principal
amenaza era fa conquista, al líder se le concebía omnipotente; al
mandatario dominante y despótico que prometiera seguridad a cambio
de su lealtad y sus impuestos.
2. Edad dellíderazgo comercial.- Al comienzo de la edad industrial, la
seguridad ya no era la función principal delliderazgo. La gente empezó
a buscar a aquellos que pudieran ayudarfes a elevar su nivel de vida.
3. Edad delliderazgo de organización.- Se elevaron los estándares de vida
y eran fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar una identidad a
la cual "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad para organizar.
4. Edad delliderazgo de innovación.- A medida que se incrementa la tasa
de innovación, con frecuencia los productos y métodos de producción se
vuelven obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes
del momento eran extremadamente innovadores y podian manejar los
problemas de la creciente velocidad de la obsolescencia.
5. Edad delliderazgo de la información. El moderno líder de la información
es aquel que mejor la procesa, el que la interpreta mas inteligentemente
y la utiliza en forma más moderna y creativa.
66
6. Liderazgo en la nueva edad.- No podemos predecir con exactitud que
habilidades van a necesitar nuestros líderes en el Siglo XXI que apenas
comienza, pero podemos hacer conjeturas hacia el futuro con base a la
observación del pasado. Las caracteristicas del liderazgo que
describiremos han permanecido casi constantes durante todo el siglo
XX. Éstos necesitan utilizar las nuevas tecnologias; saber como pensar
para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, e interactuar ágilmente emitiendo nueva información;
enfocarse en el' individuo, suministrar lo que la gente demande;
motivarse y motivar a quienes están dirigiendo luego de haber
satisfecho sus demandas; además de una clara capacidad para percibir
lo que la gente desea; prospectivo a corto y a largo plazo para
conservar un margen de competencia y así continuar en el papel de
dirigentes.
3.4 Análisis científico delliderazgo
En la civilización occidental con mucha antiguedad se ha planteado como tema
de discusión elliderazgo. Encontramos por ejemplo, La República, de Platón y
La Polítíca, de Aristóteles; a finales de la Edad Media, El Príncipe, de Nicolás
Maquiavelo. Sin embargo, hasta mas de 100 años después de la Revolución
Francesa se incorporó de nuevo el interés analítico sobre el poder y los lideres.
Los estudiosos que más han impactado con este tema a la ciencia de la
administración han sido Frederick Taylor, Elton Mayo, Douglas McGregor,
Rensis Likert, Robert Tannenbaum y Warren Scmidt, Robert Blake y Jane
Mouton, y Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
A continuación se presentan sus tesis más sobresalientes, con ánimo de
establecer un marco en el cual cobre sentido la adquisición de habilidades
directivas.
Frederick Taylor: La Escuela de la Administración Científica
La teoria de Frederick Taylor se conoce como "La Escuela de la Administración
Científica" (Scientific Management), y los siguientes postulados son los
principales:
1. Al dirigente le corresponde satisfacer las necesidades de la organización, no
las de los individuos..
2. El principal compromiso del dirigente es el rendimiento del personal para
alcanzar las metas de la organización.
3. Los trabajadores deben adaptarse a la empresa, no la empresa adaptarse a
los trabajadores. [Usted debe contratar solo a aquellos que le sean de
utilidad para obtener las metas de la empresa, de su organización.]
4. Con base en los estudios de "tiempos y movimientos" requeridos por cada
puesto de trabajo, cada trabajador debe ser lo más eficiente en su jomada
67
 de trabajo. (No debe hacer movimientos que no estén relacionados con la Cuadro 7. Las teorías ·X· y ·Y· de McGregor.

eficiencia de su labor, no debe perder tiempo en movimientos inútiles; y uncomprometen

se los
reciben
serán
su
políticas,
con
forma
como
trabajar
para con
yquepor
las
congruentes y con
ejercer
Tcoría
responsabilidades
yobjetivos
reglas los
alguien
las objetivos
auto
Xsustancial
personas buscarán
en un personales,
como
les
1. Teoría
2.Dado
están
3. Las comer,
agrada Yambiente
personas
creativas
para
Cuando un
personas
altamente dormir
hacerla
enlossu Ely adecuado,
trabajo.
motivadas
organizacionales
recompensas iuqar.
no rehuyen
objetivos trabajoel
enes
trabajo,
tan
las natural
organizacionales
está funciónpersonas
porque
deson
las
4. La
debe tener acomodados aceptan
sus amenazada
instrumentos
prefieren de trabajo
lay estrechamente
seguridad
pocos riesgos y en las en tal
en dirigida
1. Aconsecuencia forma
estrecho
----¡¡:a-mayoría
personas lo son realización.
aque
dirección
perezosas
2.y controlada
el trabajo adisgusta
dirigida
les
cualquiertrabajo
puesto
Debido otro
posible. de
la
suparalos
controlvpersonas
control.
ydebe
evitarán
elasegurar
las
gente
elemento
autoritario.
perezatrabajo,
en ellaboral.
trabajo.
el de en
uncohesionada,
servida
la
y disgusto mínimo
son pasivas,
por desemoeño.
3.A la mayoría de la gente le agrada ser
movimientos que deba hacer sean mínimos y los menos posibles.)
5. La eficiencia de cada trabajador va crecíendo al principio de la jornada de
trabajo, llega a un máximo, y comienza a descender conforme avanza y se
acerca el final de la jornada (Ley de los rendimientos decrecientes).

Elton Mayo: La Escuela de las Relaciones Humanas

Esta escuela de pensamiento administrativo es opuesta a la de Taylor. Mayo

demostró la importancia que tienen los factores psicológicos y sociales y, la
consecuente necesídad de que los directivos se ocupen también de los
problemas humanos: necesidades, actitudes, sentimientos y aspiraciones del
personal dentro de la empresa. Sus postulados fueron:
• La función del dirigente es facilitar el trabajo de sus subaltemos y
crearfes oportunidades de crecimiento y desarrollo personal.
• El trabajador no es una máquina.
Fuente: Elaboración propia con información tomada de Robbins, Stephen and
Douglas McGregor, teorías "X" y"V": Coulter, Mary; Administración; Edil. Prentice Hall, 6' Edición, 2000.

Sus postulados son:

Las conductas de los directivos pueden clasifícarse en una de dos
filosofías: en la "Teoría X", o en la "Teo'ria V".
Según la Teoría X al trabajador no le gusta trabajar. Se le debe ordenar.
El patrón contrata a los empleados para que ejecuten, no para que
piensen. El principal motivador de la mayoría de los empleados es la
retribución económica. Hay que fiscalizar y controlar en forma minuciosa
la conducta de todo el personal.
Según la Teoría Y al trabajador sí le gusta trabajar y tomar
responsabilidades, hay que darle libertad de movimiento y dejarte
planear y decidir. El trabajo mismo es un motivador magnifico.
• No es necesario hacerse consciente de estas teorías para ponerlas en
práctica.
Desde el punto de vista de Mc Gregor, la conclusión de un administrador
respecto a la naturaleza de los seres humanos se basa en el agrupamiento de
supuestos, de acuerdo a los cuales tiende a modelar su comportamíento hacia
sus subordinados, como se puede observar en el cuadro 7, de la siguiente hoja.
Aunque la teoría "Z" fue postulada mucho después, es complementaria a las
anteriores, tiene por finalidad empaquetar la administración japonesa. Sus
principales exponentes son Morse y Lorsh, sus proposiciones son:
El hombre es básicamente un ser racional abierto a las cosas y a los
acontecimientos.
No es inherentemente ni bueno ni malo, sino que reacciona de acuerdo
a las circunstancias a las que se ve enfrentado.
A pesar de que es consciente de la influencia de sus instintos en su
comportamiento, actúa de acuerdo a su inteligencia.
Su modelo básico para desarrollar actividades es la interdependencia.
White y Lippitt, teoría delliderazgo.
De sus investigaciones se generó la proposición: el liderazgo se ejerce de
acuerdo a alguno de los tres estilos siguientes, que impone el dirigente:
.¡ Autocrático.- El líder determina toda norma o política. La autoridad es
dictada a todo el personal. El líder decide el trabajo por hacer y designa a
la persona o personas que lo harán. Tiende a personalizar sus alabanzas
o críticas hacia el desempeño.
.¡ Democrático.- Toda norma o política es asunto de discusión y decisión
del grupo. Al alabar o criticar el desempeño, es objetivo.

68 69
 ./ Laissez Faire.- El líder cree que debe haber libertad completa de
decisión grupal o individual, El líder proporciona los medios e
instrumentos de trabajo. No participa en la distribución de cargas de
trabajo. Solo hace comentarios espontáneos poco frecuentes a las
actividades de los miembros del grupo.
Rensis Likert
Eleva a cuatro las categorías de actuación del líder, dentro de un sistema de
estilos similar al de McGregor, las llama:
Sistema 1: autoritario y altamente sistematizado.
Sistema 2: menos autoritario y sistematizado que el sistema 1, Y es de
transición hacia la democracia y la flexibilidad para los trabajadores.
Sistema 3: menos autoritario y sistematizado que el sistema 2, y es de
transición hacia la democracia y la flexibilidad para los trabajadores.
• Sistema 4: democrático y flexible. Los trabajadores pueden desarrollar
sus iniciativas y tomar sus propias decisiones respecto a donde, como y
cuando hacer (o que necesiten para lograr las metas y los objetivos de
la empresa, en la fecha que se les imponga.
Vemos que ni Taylor, ni Mayo, ni McGregor, ni Likert ofrecieron un análisis
profundo respecto del liderazgo, sino solamente hablaron de la imposición de
sistemas a los trabajadores, y su grado de flexibilidad en el ejercicio de las
labores directivas. Por eso, aunque durante mucho tiempo tuvieron mucho
crédito, ahora se ve que no fueron la última palabra.
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt
Estos autores distinguen dos aspectos en la actuación del líder: la conducta de
tarea y la conducta de relación; es decir: la planeación, los intereses,
actividades y preocupaciones de un jefe, además de dirigirse a lograr los
objetivos de la organización, tienen por objeto a las personas del o de los
equipos de trabajo, ya que no son máquinas, sino seres humanos con
necesidades siempre cambiantes.
Su principal proposición es: La proporción en que se combinan el interés del
jefe (líder) por lograr los objetivos de la organización (conducta de tarea) y el
interés por el bienestar de los empleados (conducta de relación), es muy
variable, y se presta a ser ilustrada en forma gráfica en un paralelogramo, en el
que un extremo corresponde al capataz de esclavos y el otro al jefe humano y
democrático.
70
Es el diálogo y principalmente la posibilidad del "súbdito" para formular la
pregunta ¿porqué? lo que inicia el movimiento de la figura del capataz
autoritario hacia el jefe democrático, y lo mismo sucede en sentido inverso.
Figura 5. Paralelogramo de proporcionalidad inversa
Conducta de tarea
Jefe Democrático
Fuente: Elaboración propia con información tomada de Robbins. Stephen and
Coulter Mary; Administración; Edil. Prentice Hall. 6' Edición, 2000.
Robert Blake y Jane Mouton, cinco estilos de liderazgo
Según estos autores la conducta de liderazgo consta de esos dos factores, pero
el aumento de un tipo de conducta, no implica necesariamente, la disminución
de la otra.
• La dirección o el liderazgo implica el logro de objetivos y metas por
medio de personas, un dirigente debe interesarse por el trabajo (tareas)
de los empleados y por las relaciones humanas con ellos. Los dos
factores no son dos variables dependientes, sino independientes.
• De acuerdo con lo anterior, su representación gráfica no es el
paralelogramo de proporcionalidad inversa, sino las coordenadas
cartesianas.
• La altura medida en la escala vertical registra el interés del jefe por sus
colaboradores, desde la perspectiva de las relaciones humanas y el
proceso de interacción humano.
• La distancia horizontal medida desde el origen, registra el interés del
jefe por las tareas de sus empleados, es decir, por su eficiencia, por su
productividad.
Figura 6. Posición en las coordenadas cartesianas de cinco líderes típicos
C E
D
A B
Interés en la tarea
Fuente: Elaboración con base en el texto anterior.
71
 Sorprendentemente encontraron que los mejores lideres se encuentran,
El líder A es deficiente en la tarea a desarrollar y también es deficiente en las
indistintamente, en los cuatro estilos A, S, C y E. Dedujeron que elliderazgo no
relaciones con sus seguidores. No es líder mas que de nombre. Se ha
podia explicarse en función de solamente dos variables (tareas y relaciones),
marginado por incapacidad o por descuido, casi ha abandonado su p<Jpel.
sino de tres o más. La tercera variable son las capacidades y actitudes de los
seguidores (individuos o grupos). Hersey y Slanchard las denominaron
E/líder S es eficiente en la tarea y deficiente en las relaciones; es el capataz, el
"madurez". Para cierto grado de madurez era adecuado el estilo E, para otro
explotador, no ve mas que los objetivos de la empresa; desprecia a sus
grado el S, para otro el C y para personas "muy maduras" el A.
trabajadores y los problemas que los puedan aquejar. Siempre está
regañándolos y maltratándolos. Por lo mismo, sus empleados no hacen mas
Los seguidores son muy importantes en cualquier situación de liderazgo,
que aquello que tienen obligación expresa de hacer y lo hacen despacio, y a
porque con sus reacciones determinan el grado de poder que el líder debe
veces lo hacen mal, con desgano, sin interés, sin entusiasmo; eventualmente
ejercer sobre ellos. Estos datos dieron forma a una nueva teoría la del
cuando los regaña feo responden con enfrentamiento, están interesados en
encontrar un trabajo mejor (o un mejor jefe). "Iiderazgo situacional", considerada la teoría mas completa, hasta la fecha,
sobre el liderazgo, la única que objetivamente toma en cuenta todos los
aspectos de la realidad.
El líder C es eficiente en las relaciones y deficiente en la tarea. Es el camarada
sociable, tan interesado en que el personal se encuentre bien, que descuida la
El liderazgo se debe ejercer con base en la tarea, en la relación con los
seriedad y la eficiencia; subordina la tarea al "buen ambiente". Si sus
seguidores, y dependiendo de su grado de maduración. Es decir: según sea la
empleados
inicia. echan relajo, él también se solidariza, y a veces es él el que lo
madurez del trabajador para realizar la tarea es el estilo de liderazgo a ejercer.

Madurez no es la madurez psíquica o humana de la que hablan los psicólogos y

El líder D es el mediocre,
crisis. el que cumple con lo indispensable para no caer en
educadores. En general se toma como la disposición para establecer metas
altas y alcanzables, asi como responsabilizarse de ellas. En la práctica se toma
como la conjunción de dos elementos: motivación (querer) y capacidad (poder),
El Líder E es eficiente en la tarea y se lleva bien con todos los de su equipo. Es
ambos enfocados a una tarea determinada. Esta tarea es la que el líder
el que imprime a su equipo un sello de superación personal, respeto mutuo y al
pretende y/o la empresa necesita. Para determinar el nivel de madurez de los
mismo tiempo disciplina y trabajo; todos los de su equipo saben que pueden
seguidores (individuos o grupos) con respecto a una tarea, basta preguntarse:
contar con él, pues no permite las injusticias, como tampoco los abusos.
¿Están ellos dispuestos a realizar esta tarea y/o a asumir esta
Cuando hay que castigar a alguien exige que se le castigue y cuando hay que
premiar a alguien también exige que se le entregue el premio. Todos los de su responsabilidad?, ¿Tienen ellos la capacidad, los conocimientos, habilidades y
equipo lo estiman36. experiencia requeridos? Hay que mencionar que la madurez se da en grados,
no es un asunto de "blanco o negro"; por ello, su nivel puede aumentar o
disminuir, siendo tarea del líder aumentarla mediante el principio de
subsidiaríedad.
Paul Hersey y Kenneth Blanchard, elliderazgo situacional

Conducta de tarea o dirección es el grado en que el líder se ocupa en

Estos investigadores en 1945 realizaron una investigación de campo en
especificar y explicar al seguidor lo que ha de hacer: qué, cómo, cuándo, dónde
diversas instituciones de diferentes países. Con base en los estilos de liderazgo
y cuánto.
de las coordenadas de Robert Blake y Jane Mouton deseaban conocer en cuál
de los cuatro
peores líderes. estilos de liderazgo (excluyeron el D) se ubican los mejores y los
Conducta de relación o apoyo se refiere al grado en que el líder promueve la
comunicación bilateral, escuchando, comprendiendo, respetando, dialogando, y
proporcionando "caricias psicológicas" al seguidor ..

Elliderazgo situacional plantea que la conducta adecuada del líder depende del
36 Una forma de investigar cual de estos cinco estilos de liderazgo es el propio, es contestando un
grado de madurez de sus seguidores. Pueden darse las siguientes situaciones
cuestionario formurado por Cm1Gustav Jung. También puede ser aplicado a las personas con las Que
usted ha pensado asociarse, yfo a las que pretenda contratar para posiciones de supervisor. de acuerdo con la madurez del seguidor:
Mediante dicho eiercicio conocerá usted su estilo para tomar decisiones, la firmeza de sus a) Cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea; es decir: no
convicciones, podrá medir su entusiasmo y dinamismo. su grado de aceptación o resistencia a está capacitado ni motivado para tal efecto. Entonces el líder debe
resolver conflictos, su clase de temperamento y de su sentido dtl humor.

72
73
 ordenar. Ordenar es dar instrucciones especificas. supervisar de cerca
el desarrollo del trabajo .. Cuadro 8. Interacciónentreellider, seguidoresy situaciones
b) Cuando el seguidor empieza ~ p.oder p.ero no qUiere, o a querer.pero no
puede existe ya cierta disposlclon hacia la tarea, aunque muy diferente;
Fuerzas en elUder Fuerzas en el Grupo subordinado Fuerzas en la Situación
enton¿es el líder debe persuadir. Persuadir es explicar al seguidor la
1. Su sistema de valores. 1. Sus necesidades de dependencia1. El tipo de organización:
voluntad y decisión del líder, ya tomada, aclarándole las ventajas y/o
2. Su inclinación por el o independencia. valores, tradiciones,
facilidad de cumplir con lo que se le pide.
liderazgo (es decir, su 2. Su disposición para asumir mercado, tamaño,
c) Cuando el seguidor, en cierta medida aún no satisfactoria, quiere y comodidad en diferentes responsabilidades. distribución geográfica.
puede realizar la tarea que le corresponde o que el jefe le asigna, estilos de liderazgo). 3. Su interésen el problema. etc.
entonces el líder debe participar. Participar es compartir las ideas del 3. Su tolerancia a la 4. El grado en que comprendeny se 2. La naturaleza de la
ambiguedad. identifican con las metas de la larea: complejidad,
jefe con el seguidor, facilitando el diálogo para llegar a una decisión
4. Su estimación de la organización. necesidad de muchas
acordada en conjunto, así como la planeación de estrategias en equipo. competencia propia y de 5. Su conocimiento respecto de la clases de experiencias,
d) Cuando el seguidor quiere y puede, está bien capacitado y motivado; la de los subordinados. larea y del caso. necesidad de
entonces el líder debe delegar. Delegar es dejar al seguidor (visto como .6. Su toleranciaa la ambiguedad. creatividad,etc.
colaborador, no como súbdito) las decisiones sobre como actuar para 7. Sus expectativas. 3. La presióndel tiempo.
lograr los objetivos de la institución en general y de su trabajo en
particular. Fuente: Robbins,Stephenand Coulter, Mary; Administración;
Edil. PrenticeHall,6' Edición,2000.

Figura 7. Conductadel líder

El líder debe evaluarse a si mismo, evaluar a su grupo y a la situación, y sobre
todo, de acuerdo a esta última, saber como actuar, que actitud y
Constante de Conducta del Líder
comportamiento asumir. En eso consiste el saber dirigir y llevar
Delerminada por el Udl!f
~ Del.nninad, po' ~ Grupo
consecuentemente un buen Liderazgo.

Empleo de la Autoridad
por parte dellider
Además de las tres variables básicas (tarea, relación y madurez) que afectan la
eficacia del liderazgo, existen otras mas como son las siguientes:
Temperamento y carácter del líder. Temperamento y carácter del seguidor.
Temperamento del líder del líder. Los caracteres de los compañeros. Las
circunstancias de tiempo. Las circunstancias de lugar. Las circunstancias de la
t ElIIder ElIIdor ta rea.
Ellid" "tende" anuncI.a
Ellider
pmtOb
Ellider
presenta
ElUde!
pmenta
t
Elllder
la la
decide, una un problema,
decisión un problema da al grupo
anuncb cfecj¡jón, decisión pide Ideas, y delimita, bnta libertad Sin duda, a medida que pasa el tiempo, el grado de madurez de los seguidores
la algtUpO. pemriIe de prueba, decido.
el grupo como tiene ti
dKi,ión preguntls. consult.1¡j debe ir en aumento (por la aplicación del principio de subsidiariedad) y con ello
dedde. pal'1 definir
grupo y
decide.
un problema la conducta del líder debe cambiar: de ordenar a persuadir, de persuadir a
y decidir.
participar, de participar a delegar.

Fuente: Robbins,Stephen and Coulter, Mary; Administración; En caso de que se diera un retroceso en la madurez de los seguidores, la
Edil. PrenticeHall, 6" Edición,2000. conducta del líder también deberá cambiar en función al grado de maduración
en que se encuentren los seguidores. Esto puede suceder durante alguna crisis
familiar, con cambios de puesto o del ambiente laboral, personales,
tecnológicos, etc. De esta forma, elliderazgo situacional ha demostrado que no
En este modelo, la elección de la estrategia, por parte del líder, se basa en el
existe un estilo gerencial óptimo que siempre sea útil y por ello que un líder
análisis y comprensión de las diversas fuerzas que determinan la situación
deba adoptarlo para tener éxito.
objetiva, algunas de las cuales se señalan a continuación:

74
75
 que no pueden hacer pero que quisieran poder hacerla; es la situación que
nos rodea; es nuestra situación histórica y social en este momento.
3.5 Liderazgo, comunicación y logro de objetivos
Digamos que es "el sitio" de donde se parte, pero al cual no se quiere
Existe otra característica que define y clasifica al líder, su forma de regresar; es lo estándar. El objetivo en esta etapa consiste en percatarse,
comunicarse. Una persona que sabe comunicarse correctamente es una asimilar --captar, darse cuenta lo mejor que se pueda--, de esa realidad.
persona que logra sus metas y sus objetivos. Un líder logra sus objetivos con la
ayuda de un conjunto de seguidores; por lo tanto, necesita darse cuenta de la 2° La pasión es nuestro sueño, es el objeto de nuestro enamoramiento, es
realidad que lo rodea y debe reaccionar adecuadamente. Los mensajes que el afán por lo nuevo. Este elemento se genera mediante "el principio de
emita deben ser claros y convincentes, interactuar ágilmente de acuerdo a las que lo que aun no es real es posible. [ ...] La pasión es una creencia que no
reacciones que observa en los demás como consecuencia de la emisión de sus está probada; que puede ir contra lo que la mayoría dice, cree o sabe".
mensajes.
30 El análisis es el ejercicio entre lo real y la pasión, es atrapar "al vuelo"
A una persona que se comunica correctamente se le facilita crear. Los buenos las ideas que surgieron durante la etapa de la pasión, con el objetivo de
lideres siempre están creando. Trataremos de explicar brevemente el proceso ajustarlas a las posibilidades de lo real. Ibarra recomienda: "recuerde que
de creación para anibar a la explicación de cómo escoge el líder a sus las buenas ideas además de alas requieren tren de aterrizaje". Como
seguidores, así como la forma en que se comunica con ellos para el logro de resultado de la comprensión de la realídad, de las ideas y del análisis se
sus objetivos. da la creación.

40 La creación es como lo dice su definición: 'la vida misma'. Ibarra

3.5.1 El proceso de creación y el líder como creador ejemplifica: "Cuando un pintor crea algo sobre un lienzo, desde que hace
los primeros trazos el lienzo adquiere vida, y le empieza a sugerir dónde
El Hombre es social por naturaleza, se inclina a reunirse con compañeros, y siga creando, dónde haga los siguientes trazos, es decir, la creación tiene
juntos, trabajan en equipo. El desarrollo de la humanidad se hizo más acelerado vida propia, y como tal empieza a mejorar. Por ello la creación tiene como
cuando se detectó que la división social del trabajo incrementaba la objetivo mejorar lo creado, innovar." Hay que tomar en cuenta que si el
productividad. Esto ha resultado en que el desarrollo de la humanidad ha intento no fue satisfactorio no tendrá vida; no sugerirá nada, no fue
tendido a hacer que las personas se especialicen cada vez más. creación y por lo mismo se tendrá que volver a comenzar.

La especialización se ha dado no solo en el ámbito del trabajo en equipo, sino
también en el del trabajo profesional. Hoyes dificil encontrar trabajos que se
realicen en forma individual. El trabajo en equipo lleva a la combinación de
varias profesiones. de varios intelectos, y así, a la creación de algo.
No obstante cabe la precaución, pues un grupo mal formado puede ser el peor
enemigo, mientras que un buen grupo conduce al éxito. Aquí se expondrán
algunas ideas y conceptos de utilidad en la formación de grupos de trabajo.
La Personalidad Creatíva. i Quién es creativo v Quién no?
Para que el proceso creativo se lleve a cabo es necesario que se complete; si
no se lleva a cabo todo el proceso no hay creación. O sea, que si una persona
se queda en la etapa de la pasión todavía no ha creado, porque su producto
todavía no tiene vida propia. De igual forma, si se queda en la etapa del
análisis, sigue sin tener vida, sigue sin crearse38•
Se cree que una persona creativa es la que aporta ideas durante la etapa de la
pasión; sin embargo, como vimos, es necesario cumplir todo el proceso para
que la creación se dé. Es difícil que una persona reúna todas las características
necesarias para cumplir con todo el proceso39•

David Ibarra Valdez37• dice que el proceso creativo involucra cuatro elementos:
una realidad, una pasión, un análisis y una creación.

1 0. La realidad es el conjunto de factores que rodean al individuo

actualmente: es el lugar y las personas con las que vive, con las que
trabaja; son sus necesidades, es lo que hacen, lo que pueden hacer y lo

38 Ibidem p. 112.
31 Ibarra Valdés, David; Los Primeros Pasos Al Mundo Empresarial .... op. cit. p.11 O.
39 Idem,

76 77
 Y prosIgue,
. respecto a las sugestiones para elegir
. 40
la primera: debe complementar el proceso creallvo
un socio o un empleado: [...]
T·
I
Cuadro 9. Personalidades complementarias para las distintas
etapas del proceso de creación
El que sabe comunicarse, sabe cumplir sus metas y objetivos. Se da cuenta de
su realidad, piensa inmediatamente como reaccionar, reacciona
Sentidos
Pensamiento
Pensamiento Introvertido
I
Connotación 41
26
8 Sentimiento
Extrovertido
5371
Procesamiento
-'
Denotación _1
inmediatamente y emite mensajes claros para que sus seguidores también
Intuición
reaccionen adecuadamente. Al realizar un,a comunicación efectiva se realizan
connotaciones adecuadas. A la connotación le sigue una etapa de
procesamiento mental de la información, y por último, se expresa lo que se
procesó, que es llamada denotación41.
Fuente: Ibarra Valdés, David; Los Primeros Pasos Al Mundo
Hay dos formas de connotación: a través de los sentidos, y por intuición; es Empresarial; 1990. pp. 109-166.

decir, la realidad se puede apreciar a través de los sentidos (tacto, vista, gusto,
olfato y oído) en forma ordenada y detallada, o en forma rápida e intuitiva42.y
dos formas de procesamiento de la. información captada: la objetiva
(pensamiento) y la subjetiva (sentimiento)43.
Por último: la denotación se puede llevar a cabo canalizando la energía hacia
dentro (introversión) o hacia afuera (extroversión), de tal suerte, que según la
combinación de la forma en que se aprecia y se procesa la información,
independientemente de la forma en que se denote, se tendrá un tipo de
personalidad adecuada para el proceso creativ044:
Una persona que aprecie los hechos utilizando los sentidos de manera objetiva
(3 y/o 4) será ideal para la etapa de captar la realidad, ya que el objetivo de esa
etapa es asimilar lo mejor posible los hechos, la realidad.
3.6. El líder y su trascendencia
Al hacer referencia a las características que hay que buscar para encontrar un
socio, o reclutar al personal ideal, se hace énfasis en sus valores. Las personas
tienen ciertos objetos de su preferencia (valores), y éstos pueden ser estéticos
(bonito o feo), éticos (bueno o malo), o lógicos (cierto o falso).
Cuando una persona ejerce los valores se le conoce como "moral"; cuando esta
moral es habitual, se convierte en "costumbre"; cuando esta costumbre se
generaliza, se le conoce como "norma"; y cuando la norma es obligatoria se
convierte en "ley" en el caso de los valores éticos, arte o moda en el caso de los
valores estéticos, y "ciencia" en el caso de los valores lógicos.

Como ellider es una persona que une y guía, y como cualquier persona tiene
sus propios valores, resulta que los seguidores empezarán a adoptar los
valores del líder, al grado que estos se generalizarán en la medida que tenga
seguidores. Por ello la responsabilidad de un líder es tan grande, ya que es él el
que impone las modas, normas y costumbres; influye en las artes, leyes, y
ciencias. El líder aún después de muerto vive. El líder trasciende.

40 Id. Una manera de encontrar en que parte del proceso aeativo se ubica usted y quienes
considera que pueden ser sus socios es haciendo mención de los conceptos de comunicación y Por lo expuesto, vemos que el directivo no debe ser caracterizado o
combinarfos con algunos conceptos de personalidad, estudiados por el psicólogo Can Gustav Jung, estereotipado en algún estilo de liderazgo, sino que debe tener un profundo
para despuésparte
determinada aplicanos al proceso aeativo y concfuir qué personalidad es adecuada para una
del proceso·. conocimiento de las variables que determinan cómo debe dirigir y relacionarse
., C.G. Jung, citado por Ibarra Valdez, formuló también un ejercicio de auto evaluación, un test con los colaboradores, determinar el comportamiento más acertado para cada
que sirve para definir la personalidad de cada cual, para autoevaluarse, y para aplicarlo a las momento, y actuar de acuerdo a la situación, al grupo de personas con las que
personas que juzgue conveniente, antes de proponenes que se asocien para, por ejemplo: trata y al objetivo que pretende lograr.
construir sus
obtener un objetivos.
negocio o empresa propia, o contratanos como empleados para que le ayuden a
Ser líder es mucho más que un atributo profesional. Constituye una forma de
42 Id.
ser y de actuar que todas podemos alcanzar. No es algo que sea exclusivo para
43 Id
famosos, ricos, o hacedores de grandes hazañas militares o comerciales. El
44 Idem.
líder tiene la capacidad de ayudar a las personas, expresar sus esperanzas y
78
79
 cargar con sus temores y resolver/os en cualquier nivel. Hay que desmitificar al subsiste mas y suprasistemas, relaciones y patrones; ver más allá de lo
liderazgo y convertir/o en una faceta natural de la vida cotidiana. obvio.

las capacidades de Jiderazgo son el recurso más importante para a superar los Para obtener la habilidad de pensar sistémicamente nos dice Joseph O'Connor:
tiempos de cambios rápidos que nos ha tocado vivir, máxime en el mundo de
los negocios. Para ser líder se necesitan seguidores, asi corno para ser "Vivimos dentro de sistemas: el medio natural, el clima, incluso el sistema
comprador se necesita que alguien venda. El liderazgo es a la vez, parte y solar; y tomamos partido en sistemas políticos, económicos y religiosos.
resultado de los enormes cambios experimentados en la práctica directiva en Tratamos continuamente con sistemas, pero tan solo cuando tratamos de
los últimos treinta años y sustituye al caduco modelo de mando y control. cambiarlos nos damos cuenta cuan poderosos son. Los sistemas no son
tan simples como a veces aparentan, y se niegan a comportarse de
El ritmo frenético de los cambios sociales, de los nuevos valores de autoestima manera limpia, directa, lineal y predecible. Tratar de cambiarlos puede
y responsabilidad individual y de una cultura empresarial que valora la acabar en que regresen a su estado inicial, o en efectos colaterales
empleabilidad por encima del empleo, exige a la nuevas organizaciones indeseados e imprevistos. Asi pues, el líder no puede cambiar eficazmente
fundamentar adecuadamente las decisiones, por lo que los líderes son más nada, ni siquiera a si mismo, ni a la organización, a menos que trabaje con
necesarios que nunca, tanto para conducir las organizaciones como para algunos aspectos del pensamiento sistémico.
ayudar a otros a convertirse en líderes, es decir, agentes cambio; cuya
integridad personal y de la empresa están entrelazadas, él es quien tiene la Un sistema siempre es mas que la suma de sus partes, comprender las
capacidad de definir su misión y fa de su empresa, y de lIevarla a la realidad. relaciones entre esas partes constituye la clave de la comprensión del
funcionamiento del sistema [...] comprender cómo se integran las partes en
El principio de subsidiariedad nos dice que los poderosos y ricos tienen la un todo es síntesis; el análisis proporciona la descripción, la síntesis la
obligación de ayudar a que los débiles y los pobres logren su realización, que comprensión.
estos últimos tienen derecho a ser ayudados por los ricos y poderosos. El
humanista José María Basagoiti, al respecto señala para la sociedad mexicana: El sistema acostumbra funcionar tan bien como lo permita su parte más
"tanto seguidor como sea posible, y tanto líder como sea necesario·45. El débil [...] Así pues, cuando se desea mejorar un sistema, lo más
servidor que mejor sirve es el mejor, y de él saldrá el siguiente líder. El líder que recomendable es centrar los esfuerzos en el eslabón más débil de la
forma líderes tendrá un equipo de líderes, un equipo de líderes será el equipo cadena. Cada parte que esté relacionada con éste, por débil que sea dicha
líder en cualquier comunidad.
relación, funcionará mejor, y el efecto será amplificado. Lo contrario es
igualmente cierto: una parte que funcione mucho mejor que el resto puede
Ejercer liderazgo implica crear un contexto donde emerjan las inteligencias ser también un problema.
colectiva, individual y de grupo; por eso, sólo puede ser modelado desde
dentro, mediante el desarrollo de valores, creencias y cualidades para la Asi pues, el éxito individual no garantiza el éxito del sistema, puesto que
realízación de las expectativas. El ejercicio del líderazgo toma una visión y la puede provocar una tensión excesiva en otra parte del sistema.
sitúa con mayor plenitud en nuestra vida. Elliderazgo se basa en: el propósito Demasiado bueno no es suficientemente bueno. [... ] Las soluciones
(señala el destino), la visión (ver a donde se va), los valores (guian hacia un obvias no sirven para los sistem~s.
futuro exitoso y sostenible), la ética (valores compartidos), la responsabilidad
(desarrollarse uno mismo y con ajuste a los objetivos organizacionales) Para que cualquier sistema funcione armónica mente, sus partes deben
poder comunicarse entre sí. En las organizaciones esto se traduce en que
Las áreas principales que conforman la habilidad de liderazgo son: las personas dialoguen y compartan la información. Puesto que los
y' El desarrollo de uno mismo (ser quien se es, hacer lo que se hace y sistemas se basan en las conexiones y la comunicación, el efecto de
ofrecer el ejemplo que se ofrece.) cualquier decisión se difunde en todas direcciones.
y' Habilidades de comunicación e influencia (saber lograr sintonía,
compartir, acompañar y guiar) Pensar sistémicamente equivale a percibir patrones, darse cuenta de
y' Pensamiento sistémico, El líder no debe perder de vista su posición, el hasta que punto lo realizado vuelve a nosotros, influyendo sobre la
camino a recorrer y el destino que se pretende; ni la capacidad próxima acción.
sobresaliente para relacionar hechos y fenómenos, sistemas,

45 Citado por lbarra Valdez./dem. p. 114.

80
81
 Cuadro 10. Principios del pensamiento sistémico. demás confíen en sí mismos. Por más alejado que esté el objetivo, el líder hace
que parezca posible. La perspectiva mental dellider influye en el modo en que
1. Observa las relaciones entre las partes y también las partes. Un sistema funciona en la el líder es percibido. La proximidad mental implica distancia emocional, mientras
medida en que funcionan las partes como un todo.
2. Considera los limites como horizontes.
que la distancia vertical entre el líder y sus seguidores implica autoridad o
3. Mira a largo y a corto plazo. En los sistemas hay retardos y el efecto puede sobrevenir jerarquía; y la distancia horizontal implica proximidad emocional y lealtad;
después de cierto tiempo. cuanto mayor es la distancia entre el líder y el seguidor, más lejano parece el
4. Observa los detalles y el todo y ve que relación existe. objetivo.
5. Piensa en forma circular; el efecto de una acción puede ser causa de otra. Los sistemas
funcionan mediante relaciones mutuas.
El líder sabe acompañar a sus seguidores; acompañamiento es encontrarse
6. La estructura del sistema determina lo que sucede; cambia la estructura y cambiarás
los resultados. con el otro en su mundo, tratar de comprender que es lo que le importa, la
7. Para realizar un cambio, piensa qué es lo que podria impedir que tenga lugar el cambio. forma en que experimenta al mundo, sin tratar de cambiar nada; al confirmarle
8. Pequeños cambios pueden producir grandes resultados, si se encuentra el lugar aquello que para él constituye la verdad, se confirma su confianza. Su objetivo
preciso para hacer el cambio. es alcanzar resultados sólidos y ordenados a corto y mediano plazo, cultivando
9. Lo mejor puede ser enemigo de lo suficientemente bueno.
la capacidad de adaptar su conducta a las situaciones cambiantes de sus
10. La presión se manifiesta en la parte más débil, no en la parte condenable.
subalternos.
11. Reúne el mayor número de perspectivas posibles para comprender el sistema.
12. Prevé los efectos secundarios. 46.

Fuente: Elaboración propia, datos de O'Connor, Joseph; Op. Cit., p. 211-214. Q

Las habilidades básicas delliderazgo, pueden resumirse, de acuerdo a Tao Te
King, (1252 años a.C.) en el siguiente verso: Conocer a los demás es
conocimiento. Conocerse a si mismo es sabiduría. Manejar a los demás
requiere habilidad. Manejarse a uno mismo exige fuerza interior.

Respecto a las relaciones sociales que se establecen en el ejercicio del

liderazgo, Joseph O'Connor41 distingue entre Iideres eficaces y responsables y
lideres sombra 48 y nos dice lo siguiente:

El líder eficaz y responsable crea una relación de confianza y auto desarrollo,

mientras que el líder sombra crea una relación de dependencia y sumisión. Las
relaciones entre los seguidores y el líder eficaz y responsable se forjan sobre la
confianza e igualdad, mientras que el líder sombra genera desconfianza y
fatalismo. Sobre las relaciones entre el grupo, el líder eficaz y responsable
mantiene abiertas las barreras a la comunicación, mientras que el líder sombra
sella dichas barreras, evitando el diálogo y la confrontación de ideologías,
creencias y presuposiciones.

Los líderes forman grupos, comíenzan con la visión de lo que piensan que es
factible y merece la pena esforzarse en conseguirlo. Liderar es un verbo que
implica acción, movimiento, significa confiar en uno mismo y hacer que los

46 O'Connor, Joseph; op. Cit., Págs. 211-214.

41 O'Connor Op. Cit. Págs 179-240.
48 Llama "líder sombra" al líder que lejos de servir a sus seguidores pretende servirse o se sirve de
elios. porque solo muestra el lado oscuro delliderazgo y pone como ejemplos a Hitler, a Milosevic, ya
los lideres de las sectas de Guyana y de Waco, Texas.
83
82
 CAPITULO IV

NEGOCIACiÓN

La manera en que se producen nuestros encuentros cotidianos con los demás,

tanto en la' vida privada como en la profesional, influyen decisivamente en que
las cosas salgan bien o suframos fracasos y decepciones. Por lo que en este
capítulo se resaltarán los conocimientos para dirigir y organizar la vida
consiguiendo lo que se quiere, y mostrando qué hacer y cómo.

Las negociaciones implican interacciones que van desde las relaciones entre
padres e hijos hasta los más complejos asuntos internacionales; la negociación
siempre es un asunto de primera importancia. Se trata de un asunto que
podemos comprender y dirigir, una habilidad. práctica en la que es posible
adiestrarse para aumentar nuestras posibilidades para llegar a ser triunfadores.

Los aspectos de la negociación incluyen enfoques concretos para tratar con los
colaboradores, con los superiores o con los colegas, así como también con el
jefe, la pareja, el tendero, el banquero, los hijos, el abogado, incluso para tratar
con uno mismo. De hecho se negocia todo el tiempo, tanto en el trabajo como
en la vida privada.

Muchas de las transacciones que hacemos a diario son una forma de

negociación; algunas son fijas, por lo cual pasan desapercibidas como
negociaciones, en otras es consciente e intencionado el hecho de negociar.
Eventualmente nos encontramos con personas que quieren todo y no dar nada
a cambio, siempre quieren ser ganadores a costa de cualquier persona o
situación. Los egoístas, envidiosos y abusivos siempre quieren que los otros
sean perdedores.

Tradicionalmente las recompensas recaen sobre quienes tienen gran talento,

dedicación y educación. Los ganadores son personas competentes, pero
también tienen la capacidad de negociar para conseguir lo que desean. En la
vida no se obtiene lo que se merece, se obtiene lo que se pudo negociar.

4.1 Definiciones generales

Negociación es un proceso en el cual dos o más personas o grupos, tienen'

conflictos en las metas por lograr, se discuten propuestas con términos
especifico s para llegar a un posible acuerdo. La negociación normalmente
incluye una combinación de compromisos, colaboración y posiblemente alguna
clase de fuerza particular en la forma vital de proceder, la cual se observa en su
forma de comunicarse.

84 85
La negociación es un campo de conocimiento y de acción cuyo objetivo es
ganarse e! favor de una o varias personas de las que se quiere algo, por
ejemplo: prestigio, libertad, dinero, justicia, status, amor, seguridad,
reconocimiento, etc. Algunos sabemos mejor que otros como conseguir lo que
queremos; todos podemos perfeccionarlo.
Negociación es la utilización de la información, del tiempo y del roder para
afectar comportamientos dentro de un remolino de tensiones4• Siempre
estamos negociando con todo mundo para obtener lo que se necesita o lo que
se desea, en las mejores condiciones posibles.
En el medio empresarial, todas las partes que componen una empresa tienen
puntos de vista e intereses diferentes, siempre están negociando: accionistas,
dirección, empleados, sindicatos, proveedores y clientes. Si lo usual en las
negociaciones no fuese ganar I ganar, es decir, que todas las parten ganen,
obtengan lo que quieren mediante las negociaciones que realizan, las empresas
queormían.
Tipos de negociaciones: pueden ser formal o informal, habitual o eventual; todo
depende de quién negocie y qué se negocie; por ello existen normas culturales
para la negociación.
Algunas culturas tienen distintas expectativas sobre las negociaciones. El
ejemplo más obvio es comprar donde el regateo se considera una diversión
implícita de la compra, o en un país donde los precios del mercado son los que
están dispuesto a pagar porque está firmemente arraigado el principio de la
justicia, y su ejecución. Esto también se aplica en distintas organizaciones; en
algunas se espera que los directores negocien sin ofrecer ni esperar alguna
consideración; en otras se esperarán actitudes caballerescas y los directores
deberán estar preparados para obtener menos de lo que les gustaría obtener.
Proceder de una manera que no encaja con las normas culturales puede
conducir a situaciones desquiciadas y enojosas.
es inminente. El concepto de ganar I ganar no está basado simplemente en
consideraciones éticas. La parte que al terminar la negociación siente que ha
dado mas de lo que ha recibido, querrá obtener algo después. Ganar-ganar
significa simplemente hacer buenos negocios. Cuando en un acuerdo las dos
partes están satisfechas con lo convenido, ambas trabajarán para conducir
hacia el éxito, nunca hacia el fracaso. También estarán dispuestas a trabajar
conjuntamente en el futuro.
El resultado ganar I ganar de una negociación, es posible porque los individuos,
grupos, organizaciones o naciones que emprenden una negociación tienen
razones para hacerla. Puesto que las razones para negociar son únicas para
las partes involucradas, y que cada una valora de manera diferente sus deseos
y necesidades, es posible un intercambio mientras cada cual pueda obtener lo
que le sea de mayor valor en ese momento.
En una negociación exitosa el negociador obtendrá algo de mayor valor a
cambio de algo que, para quien realizó la transacción con él es de valor
relativamente mas bajo; Ambas partes pueden ganar mientras cada uno
satisfaga su necesidad; quizá hayan deseado mas, pero terminarán satisfechas.
Benjamín Franklin lo expresó mejor cuando dijo: El comercio no puede llevarse
a cabo a menos que sea ventajoso para las partes interesadas. Por supuesto, lo
mejor es hacer un trato tan bueno como lo permita la situación de negocios. El
peor resultado es cuando por pecar de ambicioso, no se cierra ningún trato y el
negocio que pudo haber sido ventajoso para ambas partes no sale bien para
ningun05o.
Para algunos la palabra compromiso tiene un sentido negativo; para otros
describe lo necesario de dar y recibir en la vida diaria. Por lo general no es
posible recibir algo sin dar algo a cambio; siempre parece existir un costo o
concesión que debe realizarse para recibir lo que se desea. La palabra
compromiso simplemente significa hacer y recibir concesiones.
Cuadro 11. Resultados al aplicar el principio Dar-Recibir

Nuestra actitud siempre es importante, y más aún durante el proceso de la A insatisfecho

Casos Dar
Recibir Actitud
-Negociadores
- Recibir
No
- Dar
Recibir
hay- acuerdo
Nec¡ociador
Acuerdo
Acuerdo B al
Recibir final
-ventajoso
Terminan
Dar B
negociación de
Mal
satisfecho,
(individuos Resultado
la
Bien
para
Probable
negociación. Nuestras actitudes inftuyen en3'. nuestros Actitudes
objetivos, y éstos
o c¡rupos)2'. B 1'. oartes Neoociador
ambas A
controlan nuestra forma de negociar. La manera en que lo hacemos determina
el resultado.

4.2 Una filosofía de ganar I ganar en la negociación

En una negociación cada una de las partes desea ganar. Las negociaciones
son exitosas cuando, al concluir, ambas partes consiguen algo que necesitan. Fuente: Elaboración propia con base en los párrafos anteriores.
Cada vez que una persona se encuentra en una situación de negociación con la
idea de "tengo que ganar, realmente no me importa la otra persona", el desastre
50 Maddux. Robert B.; Como Negociar con Éxito: Grupo Ed~orial lberoamérica, SA de C.v.;
49 Cohen, Herb. Todo es negociable, Editorial Planeta, México, 1984, p.13. Colombia, 1998. p. 17.

86 87
 r
¡
En el primer caso.- Ambas partes está;] dispuestas a dar algo con el fin de
recibir lo que desean, por lo que emprenden la negociación. Esta transacción
tiene el potencial mas alto de éxito.
En el segundo caso.- Esta forma de transacción también tiene muchas
posibilidades de éxito porque las dos partes comprenden que un buen arreglo
requiere que ambos den y reciban. El problema en esta transacción es que la
persona que obtiene primero, probablemente quiera ver la posibilidad de recibir
sin dar algo a cambio; si esta persona espera obtener demasiado antes de
corresponder, el que dio primero puede decidir anular las concesiones
previamente establecidas y la transacción quizá se paralice.
En el tercer caso.- Ambas partes se presentan a negociar con la idea de no dar
nada hasta que reciban. Quedarán paralizadas de inmediato y permanecerán
ahí, a menos que una de ellas esté dispuesta a arriesgar y dar con el fin de
recibir. Si ninguna de las partes cede, no habrá negociación.
Características de un negociador con éxito, a partir de Robert 8. Maddux
(1998)51.
> Receptivo a las necesidades de los demás
> Resolver problemas cuando sea necesario
> Comprometido con una filosofía ganar / ganar
> Alto grado de tolerancia para los conflictos
> Dispuesto a investigar y analizar en su totalidad los detalles
> Cultivar la paciencia hasta que sea uno de sus puntos fuertes,
> Alta tolerancia a la tensión,
> Saber escuchar,
> No molestarse en exceso por las provocaciones o el ridículo, saber
manejarfas
> Identificar rápidamente el fondo de los conflictos.
Este autor, con base en los descriptores anteriores plantea un test para auto
evaluación, si en dicha evaluación se obtienen ente 60 a 79 puntos, se puede
funcionar bien como negociador, pero se necesita mejorar. Si la puntuación es
menor de 60 debe someterse a un proceso intensivo de formación de
habilidades para la negociación52.
4.2.1 Seis pasos básicos en la negociación formal
1°. Conocer a la contraparte.- La negociación es como cualquier otra
circunstancia social, pero con un propósito comercial. Puede transcurrir
51 Ibidem. p. 16
52lbídem. p. 19.
88
afable cuando se toman algo de tiempo para conocerse. Es muy útil valorar a
quienes se van a relacionar antes que la negociación comience. Algunos
antecedentes individuales proporcionan una guía para el nivel de importancia
que se otorga a los detalles, así como la experiencia que se tenga. Un
método empírico conveniente es comenzar en forma amigable y relajada,
pero sistemática.
2° . Establecimiento de metas y objetivos.- Por lo general, después de haber
comenzado una negociación se pasa a establecer en forma general las
metas y objetivos de las partes involucradas. Los detalles no surgen en ese
momento, pues se están comenzando a explorar las necesidades del otro.
Por ejemplo: la persona que habla primero puede decir; quiero estar seguro
de que este acuerdo sea benéfico para cada uno de los interesados. No se
ha sugerido todavía ninguna condición, pero se ha dicho algo positivo a favor
del acuerdo que se realizará. La persona que haya abierto la conversación
debe esperar la reacción de la otra parte para ver si tiene las mismas metas y
objetivos. Si hay diferencias, es tiempo oportuno de saber cuáles son.
Generalmente es bueno comenzar a decir algo positivo y complaciente. No
es el momento de hostilidades ni de posiciones defensivas, se necesita
construir una atmósfera de cooperación y confianza mutua.
3° . Comienzo del proceso de negociación.- Algunas negociaciones son muy
complejas y tienen muchos detalles por resolver; otras solo pocos. Los
puntos individuales pueden variar enormemente en complejidad, nadie puede
predecir el curso que tomará una negociación hasta que ambas partes hayan
presentado sus argumentos. Es posible que existan ciertos detalles
escondidos que ninguna de las dos partes haya comenzado a tratar todavia,
pero que surgirán conforme las cosas tomen su curso. Por ejemplo alguno
puede decir: "No estoy dispuesto a comprar la caldera a ese precio, a menos
que se incluya un año de garantía en el mantenimiento". Igualmente a la
inversa, puede haber el intento de separar los detalles para hacerfos
privativos, por ejemplo: durante la venta de una casa amueblada, el vendedor
puede preferir discutir la casa y los muebles como negocios diferentes, el
comprador sentirá que ambos deben incluirse. En algunas negociaciones
todos los detalles van unidos; ninguno de ellos se considera resuelto hasta
que todos lo estén. Un negociador experimentado estudiará los detalles muy
de cerca antes de que comience la negociación, para determinar donde
puede haber ventajas al separarfos o al combinarfos. Una vez que los
negociadores han revisado los detalles uno por uno, son muy diversas las
opiniones de si se debe comenzar con los de mayor o los de menor
importancia. En general, se opina que hay que comenzar con los que tengan
mayor potencial de ser resueltos con facilidad, porque esto establecerá un
clima favorable para acuerdos posteriores.
4° . Expresiones de conflicto y desacuerdo.- Una vez definidos los detalles, con
frecuencia, surgirán los conflictos y desacuerdos; esto debe esperarse como
natural. Los buenos negociadores nunca deben esperar evitar esta fase,
89
 porque entienden que es en el proceso de dar y recibir cuando se hacen las
negociaciones exitosas. Los desacuerdos y conflictos manejados en forma
adecuada finalmente harán que los negociadores se reconcilien, si se
manejan mal solo se ampliarán las diferencias. Los conflictos tienen la
peculiaridad de hacer resaltar los puntos de vista y las verdaderas
;1 necesidades y deseos de los negociadores; al exponer sus puntos, la
mayoría de negociadores explicarán lo que desean. Pocos negociadores
obtendrán todo lo que quieren, aún en una negociación exitosa; los buenos
negociadores trabajarán para obtener tanto como sea posible, aun cuando se
requiera llegar a algún arreglo necesario o modificar algunas de las metas.
La confrontación puede provocar tensión; por lo tanto, es indispensable
recordar que bajo estas circunstancias la resolución de problemas no es una
prueba de poder, sino la oportunidad de descubrir lo que la gente necesita. Si
esto se comprende adecuadamente, conduce a posibles áreas de acuerdo o
arreglo.
5°. Reevaluación y compromiso: Por lo general, en determinado momento,
alguna de las partes propondrá un acuerdo, la respuesta debe expresarse
con cuidado. Un intento demasiado apresurado por consolidar el trato puede
provocar que la otra parte se retire, pues el clima no parece conducir a un
acuerdo de dar y recibir. Al responder a las ofertas es una buena costumbre
formulartas nuevamente: Por ejemplo: ¿me venderás el carro tal como está
por $ 10,000 menos del precio establecido? Esta respuesta tiene tres
ventajas: a) La oferta podría mejorarse porque el vendedor puede entender
que lo que usted repitió es una negativa. b) El vendedor puede intentar
justificar el precio, esto da la oportunidad de objetar. c) El repetir la oferta le
dará tiempo para pensar en una contrapropuesta. Sin embargo, recuerde que
sí el otro negociante es quien repite su oferta, usted simplemente debe
confirmarta, no ofrecer mas alternativas. Al confirmar obliga al otro a aceptar,
rechazar o sugerir otra alternativa.
6° . Condiciones previas a la formalización del acuerdo.- Cuando se ha llegado
a un acuerdo es necesario confirmarto y tomar una decisión sobre como se
realizará finalmente, sobre todo si se requiere aprobación adicional.
Generalmente esto significa poner por escrito los términos acordados, lo cual
debe hacerse, si es posible, estando ambas· partes presentes para que
puedan ponerse de acuerdo en la terminología. Esto disminuirá el peligro de
malos entendidos posteñores.
Debido a que el acuerdo es el principal objetivo de cualquier negociación, es
importante determinar desde el principio el nivel de autoridad de la persona con
la que se va a tratar el negocio. Algunos vendedores negociarán con el fin de
determinar la posición de usted y después le informarán que ellos no tienen la
autoridad para aceptar sus términos. Cuando usted tiene la autoridad de hacer
un trato, procure negociar siempre con una persona que tenga el mismo nivel
de autoridad.
90
4.2.2 Variables a controlar en toda negociación
En toda negociación que se haga, siempre hay tres elementos presentes:
información, tiempo y poder. La parte negociadora que cuente con mas
información sobre las necesidades, urgencias, recursos, etc. del otro, casi
siempre (si sabe manejar esa información) alcanzará los mejores resultados.
El que sepa mas sobre la contraparte lleva ventaja en cualquier negociación.
Los que no planean su negociación rara vez piensan en que tipo de
información necesitan, hasta que este aspecto se hace evidente a la hora de la
negociación real, a veces ocurre que ya es demasiado tarde para saber algo,
porque ya se cedió demasiado.
Una negociación no es un evento, es un proceso. Comienza mucho antes que
el encuentro cara a cara. Una razón por la que debe empezar a preparase
desde antes, es que durante la negociación, su contraparte ocultará sus
verdaderos intereses, necesidades y motivaciones. Las oportunidades de
conocer dicha información durante la negociación son remotas. Entre mas
pronto comience a tratar de conocer toda información relevante, y obtenerla,
estará mejor preparado para ceder menos.
La información que debe conocer para planear su sesión de negociación implica
por lo menos investigar las fuerzas o fortalezas, oportunidades, recursos y
debilidades (FORD) para ambas partes negociadoras, y compararse con el otro
bando, y luego fortalecerse al propio.
¿Dónde obtener la información? De cualquier persona o fuente que tenga
conocimiento de datos sobre la contraparte. Nunca se sabe lo que podrán
decirte aquellos que lo conocen: los que lo estiman, los que lo odian, los que
dependen de él, aquellos a los que él ayuda, sus clientes, sus proveedores, sus
competidores, sus parientes y sus amigos, su casero, otras personas que hayan
negociado con él, etc. En la mayoría de los casos debe acudir a fuentes, como:
guías de compradores y otras publicaciones de información sobre productos,
artículos de revistas y periódicos, libros o folletos de instrucción y educativos,
informes de gobierno o grupos industriales.
Fuentes oficiales: estadísticas, PROFECO, archivos judiciales, Registro Público
de la Propiedad y del Comercio, las cámaras de comercio y de industria, el Buró
de Informes de Crédito, etc., dependerá del tema y de la importancia relativa de
la negociación. Entre más pronto comience a tratar de obtener información, más
sencillo será obtenerta. La gente está mas dispuesta a proporcionarla antes de
empezar cualquier interacción formal.
De manera paralela desarrolle una perspectiva del tiempo: después de quedar
satisfecho por haber estudiado sus objetivos y puntos, y por haber reunido la
información para apoyar su posición, decida cuánto tiempo podrá destinar a sus
91

f erzos asimismo, estime el que pueda dedicar su oponente. En ocasiones la
es u , d f Ir'
presión del tiempo es un elemento ~ue pue e orzar o a rea Izar concesiones
que hubiera preferido no hacer. Lo mismo le pasa a la otra persona.
Si puede lograr que la importancia del tiempo sea relativamente insignificante,
es más probable que pueda persistir para obtener mejores condiciones porque
la otra persona tiene prisa para cerrar el trato. El tiempo juega un papel muy
importante en la negociación: el que disponga de mas tiempo y no se canse o
desespere gana en cualquier negociación. Se recomienda nunca tratar de
negociar con tiempo limitado. El tiempo y los plazos límite pueden favorecer a
cualquiera de las partes, dependiendo de las circunstancias. Casi siempre las
negociaciones terminan en el último 20% del tiempo que se les dedica.
Cuadro 12. Sugerencias que pueden ayudarlo a poner el tiempo a su favor:
y Verifique perfectamente si su caso tiene un tiempo límite para resolverse y la rigidez
del caso. A veces el tiempo es vital, por ejemplo: los términos legales son fijados por
ley y por el hecho de no hacer oportunamente lo que se espera que se haga, se pierde
el caso; otras veces el solo paso del tiempo cuesta dinero: pago de intereses,
sanciones moratorias, gastos de almacenamiento, etc. En otras ocasiones los plazos
límite pueden retrasarse, modificarse o ser eliminados. Cuando su tiempo límite se
acerque no entre en pánico, si puede cambiarlo cámbielo.
y
Tenga paciencia. La mayoría de las concesiones y acuerdos ocurrirán en el último
20% del tiempo disponible, permanezca sensato y espere el momento oportuno para
actuar. La paciencia retribuye.
y Si resolver la negociación rápidamente significa alguna ventaja, persuada a su
contraparte del valor que esto tendrá para él. Habrá ocasiones en que una o ambas
partes resultarán beneficiadas si la negociación se resuelve con rapidez.
Fuente: Elaboración propia con información tomada de Maddux, Robert B.; Como
Negociar con Éxito: Grupo Editoriallberoamérica, Colombia, 1998. p. 26.
En la mayoria de las negociaciones las mejores oportunidades se obtienen si se
conoce el plazo límite de su contraparte, mientras él o ella ignoren el suyo, así
el nivel de estrés aumentará forzándolo a hacer concesiones. Por lo cual es
bueno preparar su ruta critica, PERT, cronograma, agenda, o calendario de
actividades, según la complejidad de las negociaciones.
De igual manera, identifique las fuentes de poder de las parte, pues éste es otro
factor clave a considerar durante su preparación. El poder no es la habilidad de
forzar una situación, sino de inducir un resultado a través de la lógica, validez y
legitimidad de una posición.
92
Cuadro 13. Las Fuentes de poder en la negociación
,. Perseverancia: No ceda ni dé marcha atrás al primer signo de resistencia; dé
tiempo a la otra persona para pensar y considerar alternativas. Después
inténtelo de nuevo.
,. Competencia: Siempre hay competencia por lo que se posee, ya sea dinero,
ideas o productos. Nunca olvide que siempre tiene opciones.
,. Experiencia: Utilice la que tiene; recibirá mas consideraciones de las
personas que crean que usted tiene mas conocimientos que ellas.
,. Legitimidad: Dése legitimidad a usted mismo y a su posición al usar
documentación de apoyo. Frecuentemente esto tiene gran influencia. ya sea
que proceda o no.
y Participación: Consiga que los interesados en la negociación participen. La
participación personal hará que éstos se esfuercen por conseguir el éxito.
y Actitud: No alivie su tensión con el otro negociador. Si necesita tiempo para
reducir su estrés tómese un descanso. Intente mantener una actitud de
ganarlganar.
Fuente: Elaboración propia con información tomada de Fisher, Roger And Ury, William;
Obtenga el Si, El Arte de Negociar Sin Ceder, Edil. CECSA, 2' Edición, 2000.
Cada negociador tiene un plan de juego. Quien utilice mejor su posición de
autoridad (poder), real o aparente, sale ganando en cualquier negociación. Las
seis fuentes de poder pueden influir en los resultados de una negociación.
Las leyes, normas, acuerdos de carácter general, etc. establecen disposiciones
que todo mundo debe cumplir; y al respecto por lo general en las mismas
normas se establecen perfiles de personajes encargados de hacerlas cumplir.
Cuando se ocupan dichas posiciones predeterminadas por mandatos de
carácter general, la persona queda investida con las facultades y derechos
previstos en dichos acuerdos de carácter general. A estas personas se acude
para obtener solución a ciertos problemas que aquejan a la comunidad; así
como autorizaciones, permisos y licencias para hacer o no hacer determinadas
actividades, o simplemente para quejarse de comportamientos de algunos
miembros del grupo que causan molestias a otros. Dichas posiciones otorgan
poder a las personas que las ocupan Y cuando ellos intervienen en las
negociaciones, sus simples opiniones suelen tomarse como 'cosa juzgada" o
como 'sentencia ejecutoriada".
Un simple letrero que prohibe u ordena hacer algo tiene más peso que una
orden o prohibición verbal. Al precio de una mercancía simplemente
mencionado por un comerciante o trabajador de servicios, por lo general nos
atrevemos a regatear, mientras que a la mercancía con el precio en un letrero
no la regateamos tan fácilmente, sirva esto como ejemplo para sostener que en
cualquier negociación es primordial utilizar material de apoyo impreso de
calidad, y técnica o artísticamente diseñado; nadie dudará de, su veracidad.
93

El poder negociador consiste en el uso que se haga de la información, del
tiempo' y del poder. Conocer los vaivenes del mercado, las debilidades de la
contraparte y las ventajas competitivas de nuestro producto, servicio o
propuesta nos favorece en toda negociación. La imagen puede ser real o
supuesta, lo importante es la idea que a ese respecto tiene la contraparte;
siendo menos complejo, así, posicionar nuestra opinión o punto de vista.
El proceso de administración es planeación, organización..dirección y control
Las negociaciones también se planean, se organizan, se dirigen y controlan.
A) Planeación de la negociación
Al iniciar una negociación quienes están seguros de sí mismos debido a que
están bien preparados, pueden alcanzar sus metas. Las retribuciones que
resultan de la planeación son muy altas, especialmente durante la fase de la
negociación en la que se reevalúa y se hacen acuerdos.
La planeación de la negociación incluye identificar, al menos:
~ Cuáles son los objetivos que nos conducen a la negociación.
~ Cuáles son los objetivos de la otra parte.
~ Cuáles pueden ser los puntos de conflicto.
~ Qué poder tenemos.
~ Qué poder tiene la otra parte.
~ Qué tan importante es el tiempo para cada una de las partes.
~ Cuáles son los posibles puntos para llegar a un arreglo.
Varias cosas son seguras en toda negociación: 1) Si al planear y prepararse
estableció grandes metas, por lo general obtendrá mejores resultados que una
persona con expectativas pobres. 2) Los negociadores que se preparan mejor
por lo general pueden realizar concesiones más pequeñas que sus oponentes.
3) Los negociadores de éxito intuyen cuanto cederá su contraparte. 4) La
habilidad para negociar crece con la práctica aplicada en situaciones de la vida
real.
8) Organización de la negociación
Este paso del proceso incluye preparar todos los elementos necesarios para el
momento de la negociación, es decir,:
~ Quiénes van a participar.- Hacer la lista de participantes y cual será el
papel de cada uno, y hacerles llegar con suficiente antelación la
invitación, dándoles la información indispensable para su participación
adecuada a los objetivos que se pretende alcanzar. Si es posible
prepararlos y sensibilizarlos previamente, probablemente los
tendremos de nuestro fado.
94
~ Dónde se realizará la negociación.- Debe escogerse un lugar cómodo,
con buen ambiente, adecuado al fin que se persigue, tener a mano
todos los elementos que se ocuparán en el curso previsto de la
negociación; adecuar el ambiente: que sea propiciatorio Y sugestivo del
objetivo y del resultado que se persigue, adornar con cuadros o dibujos
al respecto y música de fondo que trate del tema. Debe contarse con
todos los apoyos necesarios que podrian necesitarse en el curso de la
negociación y para resolver dudas que pudieran surgir, en un ambiente
cómodo, afable y propiciatorio.
)- En general: saber disponer de los recursos fisicos, materiales,
tecnológicos, financieros, legales, etc. y utilizarlos en el momento
pertinente a cada uno.
C) Dirección de la negociación
Para dirigir la negociación recuérdese lo ya expresado sobre persuasión en el
capitulo de comunicación de este mismo trabajo; los diálogos necesarios y
pertinentes incluyendo un tono y un lenguaje corporal también pertinentes,
sugestivos y afables. Si desde un principio se establece la dirección correcta en
cuanto al objetivo a obtener, será más fácil no desviarse de la dirección
correcta.
D) Control de la negociación
Si se está bien preparado y cuenta con toda la información Y materiales para
apoyar nuestro objetivo, persuadirá agradable, positiva y remuneradoramente,
por lo que siempre se debe estar atento a las posibles desviaciones, Y cuando
las note, volver a dirigir el diálogo en la dirección correcta.
4.3. Ejecución de las negociaciones
Una vez planteado el objetivo, trazados plan, estrategia Y tácticas de acción en
la negociación,procede la ejecución de la negociación, la cual se realizará cara
a cara o a través de los medios de comunicación idóneos.
Sin detrimento de las actividades diarias que hacemos por rutina en las
siguientes actividades profesionales es indispensable ejercitar la negociación:
Las compraventas
Se recomienda hacer un análisis de costo de oportunidad, en comparación con
el costo de pérdida si no se hiciera, es decir, la cuantificación del costo de
transacción.
La planeaciónde la negociación consiste en la preparación del plan.
95

Preparar el ambiente adecuado, los argumentos de venta para exponertos
claramente Y de forma convincente, si es posible ensayar previamente para
observar el tono de voz, lenguaje corporal; como se refutarán las objeciones,
preparar el cierre y obtener la firma del contrato de compraventa, etc. De cuanto
tiempo se dispone para el cierre exitoso, con claras ventajas o posición de
poder. Todo ello es relevante para lograr la venta.
Si se es comprador fa planeación incluye: ¿Qué es lo que quiero?, ¿Lo
necesito realmente?, ¿Cuánto estoy dispuesto a dar a cambio sin dañar mi
presupuesto para otras necesidades prioritarias?, ¿Qué tengo que observar
para exigir rebajas en el precio sin deterioro de la calidad?, ¿Cómo exponer
argumentos para obtener rebajas en el precio, aumentos en la calidad,
cantidad, garantía, servicio de mantenimiento, y otras ventajas adjetivas? Y
¿Cómo refutar los argumentos en contra de mis objeciones y de mis
peticiones? Mantener una actitud de ganar-ganar. Tener muy claro en que
aspectos no puedo hacer concesiones de algún tipo. De cuanto tiempo
dispongo para hacer la adquisición exitosamente. Que ventajas tengo que me
colocan en una posición de poder. ¿Qué información es relevante para lograr la
compra de acuerdo a mis condiciones?
Las Contrataciones
Establecer claramente las condiciones de precio, forma de pago, plazo, tasa de
interés, formas para hacer los cálculos, opciones de liquidación, penas
moratorias u otras en caso de incumplimiento de alguna de las partes, etc.
Los tratados
Preparar todos los detalles tomando la opinión de todos los interesados y los
que pudieran salir afectados, hacer lo posible para que participen en la
formulación de las peticiones y de las concesiones, pues así se involucrarán.
Tener en cuenta todos los detalles del marco legal al que nos sujetamos,
prácticas que aceptamos y las que rechazamos. Cabildear con personajes que
puedan ayudamos a obtener voluntades a favor.
Estar al pendiente de todos los periodos disponibles para negociar los términos
y las fechas de plazo para hacer observaciones y contra observaciones, etc.
evitar intimidar con la conducta y no dejarse intimidar por ningún motivo,
prepararse para resolver conflictos en caso necesario, hacer el compromiso de
resolución de detalles, estableciendo las prioridades del marco de negociación,
y según se vaya necesitando hacer concesiones que no nos afecten, o que nos
afecten en menor intensidad de lo que nos beneficien las ventajas que
obtengamos.
96
En neQociacioneslaborales
Definir las metas y objetivos, Esclarecer los detalles del contrato de acuerdo al
marco legal, reunir información relevante, establecer un marco de cordialidad,
evitar intimidar con la conducta y no dejarse intimidar por ningún motivo,
prepararse para resolver conflictos en caso necesario, hacer el compromiso de
resolución de detalles estableciendo las prioridades del marco de negociación, Y
según se vaya necesitando hacer concesiones que no nos afecten.
En neaociaciones Intemacionales
En estas hay que tomar en cuenta las multidimensionalidad, secuencialidad y
simultaneidad.
La primera, implica un conjunto o sistema de variables quese negocian, según
el asunto, tales como formas de exportación, importación, aduana puerto de
salida, puerto de entrada, condiciones FOS, CIF u otras, otros costos a cargo
de quien, guias de embarque, forma de empaque, formas de pago y todos los
detalles de la operación, que puede ser muy compleja y la afectan muchas
legislacionesY normatividades diferentes.
La segunda tiene lugar si ha de convenirse entre las partes crear un ambiente
estable y continuo, que sirva como marco para operaciones posteriores.
La tercera, opera cuando la negociación es con diferentes contrapartes,
simultanea o paralelamente, para aprovechar el tiempo y los costos de
transporte y estancia en el extranjero.
La negociación internacional, en administración pública, desde el Siglo XIX es
sinónimo de actividad diplomática, asi por ejemplo, el manejo de las relaciones
internacionales mediante la negociación es el método merced al cual se ajustan
y manejan esas relaciones por medio de embajadores y enviados53 con órdenes
y actividadesespecíficas.
Más tarde (1976) se establece como: [...1 el manejo de las habilidades en la
conducción de las relaciones internacionales, destreza en las relaciones
personales [oo.] conferenciar con miras a transigir o acordar, arreglar
produciendoresultados deseados de acuerdo con la negociación54•
Además de la negociación intemacional diplomática, existe la comercial, la
política y la financiera. La negociación internacional es un punto intermedio
entre el antagonismo Y el entendimiento. Además de los Estados-Nación, otros
protagonistas permanentes son los organismos internacionales Y las empresas
transnacionales. El Estado interviene en las negociaciones de la política exterior
53 Concepto de la edición 1929 del Diccionario Conciso de Oxford.
54lbidem. ed"1Ción1976,
97
de cada país, siempre buscando un interés nacional (bienestar, supervivencia y
la seguridad del Estado)
Los organismos internacionales intervienen en las negociaciones entre dos o
más Estados, así como con otros organismos, para la solución de conflictos.
Las empresas transnacionales negocian en los paises para invertir en industrias
locales (negociación interempresarial) o para instalar sucursales propias
(negociación empresarial transnacional).
como mapa de funcionamiento del lenguaje, que permite comprender lo que
significan las palabras y conecta el lenguaje con la experiencia. 2) El acuerdo
debe tener en cuenta intereses comunes. 3) Centrarse en intenciones no en
conductas. 4) En la negociación, establecer sintonia y claridad de los objetivos,
5) Pensar y expresar que la negociación es una búsqueda común de una
solución, 6) Aclarar los objetivos más importantes y tratar de llegar a un
acuerdo, 7) Dividir los objetivos en áreas de mayor y menor acuerdo, y tener
altas expectativas desde el inicio de la planeación de la negociación.

Antes de negociar es importante definir el problema, tener un compromiso de Cuadro 14. Recomendaciones de programación neurolinguística para negociadores

negociar y establecer una organización de la negociación. Algunas habilidades

básicas planteadas por Israel Untenmanson: preparar un escenario flexible, una 1) Habilidad clave en una negociación es ajustar objetivos
comunicación no verbal, ejercicios en el tono y volumen de la voz, gramática, 2) Lograr un objetivo es asegurarse de que todos los demás obtengan también el suyo
habilidad para escuchar, entender las emociones dentro del proceso, etc.55 3) Ajustar es encontrar una zona en común
4) Los intereses en conflicto se pueden resolver si cada parte consigue su objetivo
5) El objetivo inicial es sólo una manera de alcanzar un objetivo de un nivel superior
Aspectos personales del negociador diplomático son: ser preciso, veraz,
6) Ascender descubre puentes que conectan puntos de diferencia
calmado, inteligente, sabio, experimentado, imaginativo, perseverante, con 7) ¿Qué debería ocurrir para que esto no fuese un problema?
tacto, con modales y educación, saber utilizar el cinismo y la ironia, la burla, la 8) ¿Qué circunstancias estaría preparado usted para aceptar esto?
mentira, la amenaza, el engaño, tener amplio conocimiento de su propia 9) Pedir a la persona que ha bloqueado la negociación, piense en una vía alternativa
personalidad, poder caracterizar diversas papeles y personalidades. Amplio 10) Metamodelo. Mapa de funcionamiento del lenguaje
11) Tenga una Mejor Alternativa Para Acuerdos Negociados (MAPAN)
conocimiento de la tecnología disponible, pues la utilización adecuada de
12) Un acuerdo inteligente y duradero debe tener en cuenta intereses comunes.
detenminados aparatos puede definir el éxito o el fracaso de una negociación de 13) Revísión de la negociación
carácter internacional. a) Antes de la negociación establezca su MAPAN y los limites de la negociación
b) establezca sintonia. Sea claro con su propio objetivo y las evidencias en su favor
Es importante que el negociador diplomático realice su proceso de preparación, c) Enmarque la negociación como una búsqueda común de una solución
d) Aclare los objetivos más importantes y llegue a un acuerdo en un marco amplio
y cuente con un equipo de ayuda para dicha preparación, de tal manera que
e) Divida el objetivo para identificar las áreas de mayor y menor acuerdo. Llegue a un
pueda estructurar todo el desarrollo previamente para detenminar las acuerdo empleando estas técnicas de disparo de problemas
condiciones y ambientes posibles dentro de cada negociación. Tomar en cuenta 14) En la negociación que se sale de cause, trate de solucionar
las opiniones del equipo es indispensable en todo momento, pues el equipo de a) Los objetivos en conflicto
trabajo debe conocer bien las condiciones de los otros actores, aunque también b) La Incertidumbre
c) Utilice la impugnación de pertinencia
es importante que el negociador mantenga la objetividad y defienda su postura
d) Ascender y descender hasta encontrar un objetivo común
con sustentos válidos (estadísticas, informes, referencias). e) Haga recapitulaciones para evitar falta de información
f) Actúe 'como si..:
Otra propuesta novedosa es la del modelo de programación neurolingUística g) Utilice el metamodelo
para negociadores, mediante los siguientes instrumentos: 1) Un metamodelo h) En los puntos muertos piense ¿Qué debería suceder? Y actúe 'como si..: ya hubiera
sucedido. o cuando menos propóngalo.

15) Para cerrar la negociación

5S Según Lucia Ruiz Sánchez. Fundamentos teóricos de las negociaciones internacionales Ed. a) Marco de recapitulación
Instituto Matias Romero, México. 1982. Algunos factores generales son: 1) La situación en que se b) Compruebe los acuerdos y la congruencia
encuentra cada parte con respecto a la otra, 2) Las posibilidades de cada parte, la estrechez de las c) Proyéctelo en el futuro
relaciones entre las partes, 3) La voluntad de cada una de las partes para llegar a un arreglo, 4) La d) Escriba el acuerdo
destreza de cada una de las partes y la necesidad de cada una. para llegar a obtener resultados 16) Todos los participantes deben tener una copia firmada.
inmediatos en la negociación. Otros factores particulares son 1) El clima existente o las circunstancias
especificas que existan en contra o a favor det tópico negociado, 2) La reputación con que cuentan
las partes en el ámbito munól3l. 3) El poderío mundial, político, económico y militar,
comparativamente entre las partes, 4) El grado de control de la situación que cada uno tenga, 5) La
solvencia moral con la que cuente cada país, así como su representante. etc. Una negociación Continúa hoja siguiente ....
victoriosa en el extranjero no puede desarrollarse a partir de la ignorancia, el descuido o la
inseguridad.

98 99
 Cuadro 14. Recomendaciones de programación neurolinguística para negociadores

... Viene hoja anterior.

CAPITULO V

17) Siempre
condiciones:
que pienses en relaciones, crea objetivos que cumplan estas cinco MANEJO DEL CAMBIO, CONFLICTO Y ESTRÉS

a) ¿Qué quiero de esta relación que sea positivo?

b) ¿Qué puedo hacer para que esto suceda?
c) ¿Qué veré, escucharé o sentiré que me confirme que he alcanzado
objetivo?
d) ¿Cuándo, dónde, con quién y en qué contexto quiero este objetivo?
e) ¿Qué impacto es de esperar a corto, medio y largo plazo, tanto para mí como
para las demás personas involucradas, de la consecución de este objetivo?
18) Recuerda mantener estos objetivos en primer plano en tu mente, para que te ayuden
a ti y a las otras personas a conseguir lo que ambos quieren.
19) ¡Piensa en los valores de tus clientes como si fueran tuyos'
20) iTanto en los negocios como en las relaciones, el éxito acompaña a los que hacen
suyos los objetivos de sus clientes!
21) Establece sintonia o empatia ya que es esencial para establecer una atmósfera de
credibilidad, confianza y participación
22) Considera al construir relaciones reconocer que todos representamos algo en la vida
de los demás. ¿Qué quieres tú representar?
23) Propicia que te asocien con algo positivo.
24) Sé fuente de buenos sentimientos para los demás.
este Cambio significa acción y efecto de cambiar, dar, tomar o poner una cosa por
otra, mudar, variar, alterar. Todos los cambios causan conflictos y estrés. La
palabra cambio puede utilizarse de acuerdo a muchas connotaciones: avance,
atraso, desarrollo, retroceso, evolución, revolución, crecimiento, retraimiento,
subir, bajar, sumar, restar, multiplicar, dividir; modificar, etc.
Hay cambios cuantitativos y cualitativos; pueden ser perceptibles por los
sentidos, otros no, pero el hecho de que no se aprecien los cambios no quiere
decir que las cosas, los objetos de estudio: los organismos, los sistemas y las
organizaciones sociales no cambien.
La palabra 'cambio' según la situación objetiva y subjetiva de cada persona,
puede sonar tan dulce como la música, o tan ofensiva como una palabra
obscena.

El administrador es un agente de cambio en las organizaciones. Los

administradores hábiles y críticos promueven cambios positivos para la
Fuente: elaboración propia.
organización y sus integrantes y para la sociedad en general; promueven el
éxito y el bien común. Con esto queremos significar que no debemos promover
Cada uno de los planteamientos anteriores conduce a concluir, que
el cambio por el solo hecho de cambiar, pues el cambio siempre está presente,
independientemente del tipo de negociación de que se trate, el objetivo de ésta
aunque no lo notemos, pero si conscientemente se desea cambiar algo, se
se resume así: llegar a un acuerdo entre las partes, proponiendo alternativas de
debe estar seguro que dicho cambio será benéfico, para todo mundo.
solución que les permitan obtener el mayor beneficio. Los resultados posibles
en cualquier negociación son: a) las dos partes ganan, b) una de las partes
gana y la otra pierde, c) ambas partes pierden. En el Siglo XX se promovieron muchos cambios no solamente no deseados,
sino hasta perjudiciales, como el desempleo, el lucro indebido, el monopolio
transnacional, la contaminación atmosférica y muchos factores no previstos,
La más deseable siempre es, desde luego, la primera, dado que el director o
como los referentes a cuestiones de la calidad de vida, en sociedad o
líder al negociar emprende un proceso que termina con una solución
individualmente.
satisfactoria para todas las partes (ganar I ganar). Por ello, las herramientas
sugeridas tienen como factor común la conciliación y por ello las partes se
sentirán satisfechas con los resultados. En la sociedad actual los cambios tecnológicos son mas acelerados que los
cambios sociales. La sociedad siempre va detrás y tiene que adaptarse a los

n cambios que le marca la tecnología, afectando por igual la administración de

empresas públicas y privadas.

En el ámbito económico destacan las grandes organizaciones que están

flexibilizando e innovando. Sin embargo, no todas las organizaciones han tenido
la misma capacidad de respuesta, ya que los valores, principios y paradigmas
ideológicos en que se fundan los modelos de desarrollo económico o social no
han satisfecho al hombre, algunos han reducido sus motivaciones, y atrofiado
su desarrollo como persona, por lo cual se hace necesaria la búsqueda de

100 101
 nuevas normas y modelos que aseguren cambios drásticos en las prácticas recae en ellos la búsqueda de soluciones para atender las situaciones de crisis
administrativas.
y ponerlas a disposición de las organizaciones.

5.1. Manejo del cambio

La cultura y el pensamiento occidental nos hace creer que podemos dividir a
nuestra sociedad en elementos funcionales, estudiarfos en forma mas o menos
Todos los cambios causan intranquilidad o incertidumbre respecto al futuro. A separados y establecer criterios para mejorar cada elemento sin preocuparse
nadie le gusta que le cambien su esquema, su zona de confort, aquello a lo que del resto del sistema. En esta época es necesario comprender el conjunto de un
se está acostumbrado. Sin embargo, el administrador hábil sabe que el cambio sistema antes de intentar mejorar sus partes o subsistemas, el administrador de
no tiene altemativa y procura siempre los cambios positivos. El medio ambiente hoy debe acostumbrarse a pensar holísticamente.
está cambiando continuamente: nuevos mercados, nuevos gobiernos, nuevas
actitudes, en tanto que la competencia siempre está presente, siempre hay Mejorar un sistema exige igualmente abordarfo desde el punto de vista lógico,
presiones que demandan nuevos y más eficaces métodos de operación, nuevas ético y estético. Las interacciones de los subsistemas y de las partes de los
tecnologías, nuevos productos, nuevas campañas de ventas y hasta gente subsistemas es más intima y más inmediata, pues la interdependencia de los
nueva.
hombres no está lejos de ser total, la globalización es un hecho y continúa
avanzando.
El administrador. hábil, el líder, crece con el cambio, le gusta mucho el cambio
positivo, pues mantiene activa su adrenalina y le proporciona la constante
satisfacción del reto en su trabajo, reconoce los temores que asaltan a su 5.1.2 Fuerzas del cambio
gente, la inseguridad que sienten, por ello, se pasa mucho tiempo con ellos
explicando y debatiendo la necesidad del cambio, tranquilizándolos, tratando de El cambio puede definirse como la modificación de un estado, situación o
suscitar su interés, los persuade de la absoluta necesidad de cambiar y adoptar condición. Es decir: es una acción mediante la cual se abandonan ciertas
un nuevo sistema.
estructuras, procedimientos, comportamientos, para adquirir otros que permitan
la adaptación al nuevo contexto o sistema, logrando asi una estabilidad que
El administrador hábil, el líder, persuade a su gente, sea cual fuere el cambio. propicie efectividad y eficacia en la ejecución de acciones.
El Súper jefe 56 tiene cuidado de hacer lo que es conveniente para su gente, y
hará todo lo que sea posible para lograrfo. Nunca precipitará el cambio; En las situaciones en que se intenta el cambio, se encuentran fuerzas que
dedicará mucho tiempo a consultar a su gente, procurando persuadirla, y ayudan a lograrlo (fuerzas impulsivas) y fuerzas que se oponen a dicho logro
tratando de obtener su consentimiento y su cooperación. (fuerzas restrictivas).

El verdadero líder administrativo siempre está al pendiente, analiza sus Fuerzas impulsivas más frecuentes.
hallazgos con su equipo de trabajo y esboza los planes para efectuar los a) Posición absoluta del problema.
cambíos convenidos, y continúa en comunicación con todos los posibles b) Fuentes de solución al problema.
beneficiados o pe~udicados con dichos planes, hasta que logra visualizar el c) Fuentes no empleadas.
cambio de acuerdo al bien general. De esta manera, pone manos a la obra, y d) Las fuerzas de mi personal son ....
lleva sus planes a la realidad.
e) Mi plan de acción es ....
f) Los indicadores de mi éxito van a ser ....

5.1.1 El administrador como agente del cambio Fuerzas restrictivas más frecuentes
a) Posición absoluta del problema.
A lo largo de la historia de la humanidad las sociedades han tenido que b) Barreras que impiden la solución (pueden ser tecnológicas, sociales,
adaptarse a los valores, a los conceptos y a (as relaciones que prevalecían en políticas, culturales, educacionales, etc.).
su seno. Y han sido los administradores quienes llevaron a cabo las acciones c) No han sido empleadas las fuerzas de las fuentes no empleadas.
para que se dieran los cambios que significaron el progreso de la civilización, d) Los obstáculos que tengo son ....
por lo que es necesario que los administradores asuman su papel de actuar e) En mi plan de acción anticipo los obstáculos ....
como agentes del cambio, ya que por el desarrollo de su práctica profesional, f) Los indicadores de mi fracaso seria n los siguientes: ...

56 Freemantfe, David: B Súper jefe; Editorial Norma, Serie Desarrollo Gerencial, Bogotá, 1996.

102 103
 5.1.3 Resistencia al cambio 1O.Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a procedimientos
establecidos.
El hombre es un ser para quien la costumbre implica seguridad, por lo que todo 11.Desacreditar a los iniciadores del cambio.
cambio en sus hábitos fisiológicos, psicológicos, laborales, emotivo s, morales, 12.Expresar un "Yo te aviso".
religiosos, ocasionan en él una resistencia.
13.Convertir el proyecto en chivo expiatorio de todos los contratiempos que
sufre el sistema.
Los cambios en el trabajo cotidiano, que abarcan transformaciones en los 14.Reconsiderar continuamente los plazos de implantación.
materiales, los productos, los métodos y las máquinas, pero más aún en la 15.Sobrestimar la actuación inicial.
evolución de las estructuras sociales de la institución: la filosofía de la dirección, Hay más tácticas, excusas, disculpas y pretextos.
la distribución del poder, pueden no ser percibidos, pero sumados unos a otros
cuentan mucho en los problemas de resistencia al cambio, sin embargo, Cómo disminuir la resistencia al cambio:
algunas veces el cambio es necesario para actualizarlos. 1. Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía.
2. Generar información de hechos, necesidades, objetivos y efectos del
Cambiar por cambiar no se justifica, ya que pudiera ser solo una moda o cambio.
imitación extralógica, la resistencia al cambio puede describirse en primera 3. Ajustar el modo de implantación del cambio a las caracteristicas de la
instancia como "un comportamiento cuya intención es defender al individuo do organización.
los efectos de cambio reales o imaginarios". Sin embargo, si la resistencia al 4. Reducir incertidumbre e inseguridad.
cambio persiste a pesar de que se hayan hecho obvios los beneficios del 5. Buscar apoyos que fomenten la credibilidad.
cambio, adquiere ésta un carácter obstaculizador frente a la necesidad que 6. No combatir la resistencia, es solo un síntoma, hay que buscar la raiz.
tiene la institución de actualizarse para dar respuesta a las exigencias de su 7. No imponer el cambio sino actuar por persuasión.
entorno.
8. Hacer que todos participen o cuando menos invitarlos.
9. Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones.
Causas de la resistencia al cambio:
10.Plantear problemas no soluciones unilaterales.
1. Diferentes interpretaciones del cambio por las personas que se ven 11.Realizar los cambios continuamente, aún cuando sean pequeños.
afectadas por él.
12.Crear un compromiso común.
2. Falta de participación en la elaboración del cambio. 13.Plantear el costo-beneficio "negativo" del cambio.
3. Mayor atención a consideraciones individuales que a necesidades
institucionales . -
actitudes
-
-Equilibriohábitos,
- ----- --
.......•...••.....
SENSACION
..
-Estado homeostésico.
-DesequITibrio
..•......• - ..•....•.........•...
.......... ..................................................... -- ... ---decisiones
-Tomar
-Abandonar
ACCIONES
cambio
-Satisfacer
-Buscaralelegida.
-Generar
-Mirar
-Seleccionar
-Relajación
-Calcular
-Establecer
opción
-Identificar
-Lograr la estructuras
alternativas.
nuevas
NECESARIAS
entorno.
información. necesidades
alternativas,
riesgos.
contacto
situación
las genuino
estructuras
deseada con laa
sujetas
ETAPA -Desequilibrio -Integrar nuevos esquemas.
4. Deseo natural de conservar las propias costumbres. 2"
3" Reconocimiento
Movimiento -Incertidumbre.
-Inestructura
-lnestabITidad.
-Claridad
-Toma
-Ansiedad
-Insatisfacción
-Dudas de de
sobre
-Inseguridad.
-Mayor laelsituación.
conciencia
modo
adaptabilidad. dedelaconducirse
situación -Considerar
el
•Duración
resto denuevos
-Adoptar del
loselcambio.
subsistemas.
efectoesquemas del cambio en
1" Descongelamiento que adaptación.
-Procedimientos,
obstaculizan la adaptación
5. Tendencias a no correr riesgos por temor al fracaso, a ser criticado, a perder
la buena reputación o el poder.
6. Falta de comprensión por parte de los individuos involucrados en las fases
del proceso que sigue un cambio.
7. Falta de claridad de los propósitos del cambio entre las personas que serán
afectadas por él.

Manifestaciones de la resistencia al cambio

1. Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio.
2. Exteriorizar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio.
3. Convertir a la iniciativa de cambio en un objeto de ridiculo y burla.
4. Remitir el proyecto para aprobación de un sinnúmero de comités de estudio.
5. Fingir indiferencia hacia el proyecto.
6. Estudiar el proyecto "cuando se disponga de más tiempo".
7. Recordamos lógicamente el pasado.
8. Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio.
9. Abstenerse de cooperar en el proceso .
Fuente: ElaboraclOn propia.

104 105
 GÓlnc superar la resistencia al cambio
b) Cuenta con el poder para la toma de decisiones cruciales que suponen
los procesos de cambio y que aseguran la competitividad de la empresa.
Se han sugerido seis tácticas para el uso de los agentes de cambio al tratar
con la resistencia al cambio: c) Puede administrar recursos para aplicarlos donde consideren beneficiar
más a la empresa .
• Educación y comunicación
d) Entre sus funciones primordiales se encuentra la de identificar los
La resistencia puede reducirse a través de la comunicación con los factores internos y externos que pueden afectar a la institución.
empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio.
e) La alta dirección debe conducir un cambio no di~ectivo, es decir, ha de
• Participación
crear un clima para el cambio y establecer la dirección global en que se
Es difícil para los individuos resistentes a una decisión de cambio en la debe mover la empresa, sin proponer soluciones específicas, las cuales
cual ellos participan.
son responsabilidad de la fuerza de trabajo, la que debe, además,
• Facilitación y apoyo
brindar aportes para el cambio, con base en su experiencia.
Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de f) Reconocer la necesidad del cambio y sus impactos.
apoyo para reducir la resistencia.
g) Hacerse consciente de las diversas fases de la reingeniería y del impacto
• Negociación
potencial que ésta podría tener sobre la estructura, cultura y recursos
Otra manera para que un agente de cCJmbio maneje la resistencia al organizacionales.
cambio potencial es intercambiar algo de valor para disminuir la h) Crear un comité de dirección de reingenieria integrado por un grupo
resistencia.
ejecutivo de alto nivel cuyo objetivo es orientar la dirección del proceso
• Manipulación y cooptación. de reingeniería, que debe concentrarse en los puntos siguientes:
La manipulación se refiere a los intentos disimulados de influir. • Mantenimiento del objetivo y organización del comité
Distorsionar los hechos para hacerla s parecer más atractivos, retener • Identificación de oportunidades
información no deseable y crear falsos rumores para que los empleados • Educación y capacitación sobre reingenieria
acepten el cambio (aunque no es ético, algunos agentes lo usan, pero • Sistemas de comunicación, integración y motivación
suele ser contraproducente). • Identificación de problemas organizacionales importantes o acciones
• Coerción
urgentes
Es la aplicación de amenazas directas o de la fuerza, contra los que se • Coordinación secuencial de reingenieria en toda la organización
resisten. Si la organización en la discusión previa esta determinada • Evaluación de los beneficios obtenidos con la reingeniería
realmente a cerrar (a planta sí los empleados.s7 • Análisis y difusión de resultados
• Inclusión de los resultados en la planeación continua
5.1.4 Técnicas para el manejo del cambio • Sensibilizar al personal para el compromiso y el cambio; informando,
educando, clarificando y haciendo participar, asi como manejando la
En la~ empresas líderes er papel de la alta dirección en el manejo del cambio resistencia al cambio.
consiste en crear un clima propicio para este. La alta dirección deberá mostrar
una buena disposición para la investigación, la experimentación y la innovación, 5.1.5 Habilidades para el manejo del cambio
o al menos contar con polfticas para mantener vivo en el personal el espíritu de
investigación. Debe preparar el escenario para todo proceso de reingeniería, ya El cambio, cuando es para mejorar y ofrece la posibilidad de que las personas
que si no está convencida de los beneficios de la implantación de cambios, el se desarrollen es siempre algo positivo, no debemos mirar el proceso de
esfuerzo fracasará. Solo los directivos superiores tienen la capacidad de cambio como una amenaza, sino como un reto. Para cambiar -y mantener el
asumir la responsabilidad del cambio y deben asumirta por las siguientes proceso de cambio- hace falta decisión, compromiso y persistencia. No es sólo
razones:
decirlo, ni siquiera desearlo, hay que transformarto en acciones.
a) Tiene ventajas desde el punto de vista del conocimiento, ya que ven a la
empresa como un todo y cuentan con mayor variedad de modelos para La premisa de todas las nuevas estrategias, es que las instituciones necesitan
introducir cambios, además de contar con recursos y apoyos estar organizadas para el cambio constante. Para prosperar las personas tienen
especializados internos y externos a la empresa. que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de
habilidades.

Frecuentemente el cambio no es otra cosa que una sencilla modificación de la

57 hrtp:/ilvNw.shlcomarfardJivolManagenVcambio.htrn
tecnología o de las relaciones jerárquicas. Pero cuando una institución tiene
106 107
 que hacer frente a un cambio mayor, o a una crisis grave exige una respuesta, Reconocer la necesidad del cambio y sus impactos, deben tener claras las diversas Fases
lo que en realidad cambia es la cultura organizacional, es decir, la forma en que de la reingenieria y del impacto potencial que éste podría tener sobre la estructura, la
la institución está haciendo las cosas. El desafio consiste en aumentar la cultura y los recursos organizacionales .
• Crear un comité de dirección de reingeniería que se integre por un grupo ejecutivo de alto
productividad y simultáneamente, conducir al grupo hacia una nueva dirección.
ni'/el cuyo objetivo es orientar la dirección del proceso de reingenieria (mantenimiento del
objetivo y organización del comité, identificación de oportunidades, educación y
Los funcionarios de alto nivel deben dotar de autoridad a los esfuerzos dirigidos capacitación sobre reingeniería, sistemas de comunicación, integración y motivación e
al cambio y apoyarlo activamente participando de manera evidente en el identificación de problemas organizacionales, coordinación de la secuencia de aplicación de
proceso de su implantación. Un directivo competente en la organización que la reingenieria, evaluación de los beneFicios obtenidos con la reingenieria, análisis y difusión
de resultados; inclusión de los resultados en la planeación continua, sensibilizar al personal
aprende debe facilitar a la ordenación del trabajo funcionalmente integradora,
para el cambio.
que permita flexibilidad al grupo colaborador, a las unidades sustantivas y de
apoyo y a los sistemas de producción. Debe crear oportunidades, apoyar el
crecimiento individual y colectivo, recompensar la innovación, favorecer la Fuente elaboración propia.
comunicación informal, potenciar la dedicación a la innovación, proteger los
equipos y celebrar los éxitos en la línea de las organizaciones creativas.
Conseguir una organización en aprendizaje permanente exige fomentar un En las organizaciones son típicas dos clases de cambio, el primero dentro del
sistema, y su finalidad es mantener el equilibrio. La otra clase de cambio
clima donde crear visiones sea seguro para la gente, donde la investigación y el
compromiso con la verdad sean la norma y donde se estimula la superación. consiste en el cambio del sistema, implica un cambio mucho más profundo, la
organización precisa cambiar para sobrevivir, debe ser capaz de evolucionar y
Los líderes ante un proceso de cambio deberán adaptarse a los cambios del entorno, por ejemplo, del mercado. Este tipo de
.¡ Comprender que el cambio fundamental sólo se da dedicándole cambio puede producirse en forma gradual o drástica. Por un lado está el
esfuerzo y tiempo enorme lastre que implica el exceso de procedimientos y la falta de flexibilidad;
.¡ Convencerse de que es necesario
sólidos para el cambio
ser detallista y colocar cimientos y por otro lado, en la dirección opuesta, demasiada innovación y exceso de
cambi058 .
.¡ Invertir su propio tiempo y energia en el nuevo proceso
.¡ Modelar el proceso de aprendizaje que precisa la organización En el mundo institucional, el líder no sólo deberá sortear los peligros ordinarios
.¡ Manejar
cambio con eficacia la complejidad e incertidumbre del proceso de del entorno, sino que tiene además que evitar caer en el caos de Escila (la
excesiva libertad) o en la inactividad petrificada de Caribdis (demasiada
.¡ Realizar un liderazgo de apoyo estructura que no permite la toma de decisiones asertivas). El cambio normal e
.¡ Comprender la importancia de enlazar la energía y entusiasmo de los internamente dirigido mantiene estable a la institución, tiende a seguir cierto
miembros de la organización con el esfuerzo del cambio patrón en el que existe espacio para que las personas puedan innovar, variar
procedimientos, experimentar y ensayar soluciones diferentes. Los
procedimientos deben ser flexibles dentro de cierta tolerancia, en los que
El cambio rápido y constante del mercado y la mejora continua son valores que
se deben compartir y que actúan como motor que estimula y pone a prueba las existan alternativas de acción para resolver problemas y conflictos.
nuevas maneras de organizar el trabajo. La tarea del líder como diseñador del
cambio incluye las políticas, estrategias y sistemas de la organización. El diseño La historia de la PNL es la historia de una asociación atípica que generó una
sinergia inesperada y que a su vez desembocó en un mundo de cambio. La
es por naturaleza una ciencia integrad ora, porque requiere lograr que algo
funcione en la práctica; la tarea crucial de diseño para los lideres de las PNL está en el núcleo de muchas propuestas sobre comunicación y cambio.
organizaciones inteligentes también concierne a la integración. Cuando se aspira a convertir el más simple de los sueños en realidad, se deben
cambiar cosas, conductas y presuposiciones como la de "todo está bien".
Cuadro 16. El papel del administrador público en el manejo del cambio.
Al innovar quizá se destruyan rutinas y levanten expectativas. La PNL es un
enfoque práctico que propicia la transformación personal. Una vez que
• Crear un clima propicio para el cambio mostrando un interés permanente en la comprendemos específica mente cómo creamos y mantenemos nuestros
investigación, la experimentación y la innovación

• Preparar el escenario para todo nuevo proceso, ya que los altos Funcionarios son los que
58 Caribdis y Escila son dos monstruos mftológicos igualmente mortíferos que estaban en los
tienen la ventaja del conocimiento para introducir los cambios y también son los que
extremos del Estrecho de Messina; que separa a ltafta y a Sicilia. El primero representa la disciplina
cuentan con los recursos y pueden decidir apoyos especializados internos y externos.
exagerada y la rigidez estructural, el segundo representa la libertad excesiva. Diccionario de la
Mitologia Clásica, Espasa Calpe, SA. de C.V.; Madrid, 1998.
108
109

pensamientos y emociones, procede cambiarlos por otros más útiles; o sí
encontramos que son mejores, enseñarlos a los otros. La PNL, es algo nuevo,
una nueva forma de ver el funcionamiento del cerebro y el comportamiento
humano.
A muchas personas les cuesta creer que se pueda cambiar tan rápida y
fácilmente una respuesta intensa de temor o repulsión. Con la adecuada
comprensión y los métodos oportunos, el cambio puede producirse
rápidamente, la innovación gana terreno, es útil porque se le considera como
una posible respuesta a determinado problema. Esta nueva idea gana en
solidez, las personas empiezan a trabajar en ella y llega a convertirse en un
nuevo producto que se comercializa interna o externamente, y, en el caso de
las instituciones públicas, en servicios expeditos.
El borde del caos, de acuerdo a la teoría de la complejidad, es el punto de
equHibrioentre Escila con su excesiva libertad y Caribdis con su desmesurado
orden. En este punto existe suficiente libertad para evolucionar y cambiar, pero
también hay suficiente estructura para mantener la estabilidad y la operatividad.
El orden y la estabilidad confieren a la institución continuidad, eficiencia,
planificación y cierto grado de control. La libertad por su parte, significa que
queda espacio para la creatividad, la variedad, la toma de riesgos, para la
experimentación y la capacidad para emprender. El borde del caos es donde la
organización puede aprender.
Mantener un equHibrioentre orden y libertad significa conferir a las personas,
responsabilidades sobre su trabajo, sin tratar de controlarlas demasiado ni de
cubrir cualquier posible eventualidad. El borde del caos es donde debe estar
toda la organización, sin embargo, algunas partes de la misma deberán estar
más estructuradas que otras.
Un sistema complejo se halla al borde del caos cuando existe determinada
relación entre el ritmo del cambio y la disminución de éste. Esta relación tiene
por denominación ley de potencia. [...) Los cambios siguen la ley de potencia: la
frecuencia media del cambio es inversamente proporcional a la potencia
determinada por su tamaño. Todo sistema al borde del caos manifestará
cambios acordes con la ley de potencia59•
5.2 Manejo del conflicto
los conflictos existen en todas las organizaciones, pequeñas o grandes,
símples o complejas, especializadas o no, no obstante sus sistemas
organizacionales y la voluntad e interés que sus directivos tengan por
eliminartos. La razón, se debe a que el conflicto es parte de la conducta
humana, es una expresión de inconformidad ante determinadas circunstancias
que provocan en lo individual o a grupos reacciones diferentes entre quienes
59 o'Connor, Joseph. Liderear con PNL .no op. dI.. p. 232.
110
colaboran o ante quienes los dirigen. Por ello es muy importante que los
directivos tengan los elementos necesarios para, primero distinguirlos, y
segundo, saber como manejarlos de tal manera que no se constituyan en
limitantes para el logro de los objetivos de la organización.
Robbins y Coulter60 definen al conflicto como diferencias percibidas que dan
lugar a interferencias u oposiciones. Por su parte, Terry y Franklyn61 lo definen
como oposición entre personas o grupos de una organización. En sentido más
amplio Idalberto Chiavenat062 señala que conflicto significa existencia de ideas,
sentimientos, actitudes o intereses antagónicos y enfrentados que pueden
chocar.
De acuerdo a lo anterior, el conflicto puede ser trascendente o intrascendente,
ya sea que tales diferencias sean reales o no. Si las personas de un grupo
perciben tales diferencias entonces existe un estado de conflicto. Las
diferencias pueden ser sutiles, indirectas y altamente controlables o complejas y
hasta violentas, con actos consumados como huelgas, motines o guerras.
Es importantediferenciar entre conflicto y problema, pues en la generalidad de
los casos se tiende a confundir estos términos. Cuando se refiere a un
problema se involucra el pensamiento, y cuando se habla de un conflicto
además de involucrar el pensamiento se involucra el sentimiento. De esta
manera todo conflicto representa un problema, pero no todo problema significa
un conflicto. Sin embargo, cuando un problema se dimensiona puede
convertirse en conflicto.
LoSconflictosorqanizacionales
Debido a la presentación de gran cantidad de eventos y a los cambios que se
exteriorizan en toda organización, es muy común, razonable y natural, que
existan diferencias de opinión, de creencias y de ideas que, generalmente
cuando se manifiestan, dan lugar a conflictos.
Dado que los conflictos son inevitables, un enfoque positivo es que el jefe o
directivo lo aproveche apropiada y efectivamente para alcanzar los objetivos de
la organización. También el conflicto puede explotarse como medio para
promover el cambio, y, consecuentemente, la solución puede implicar la
redefinición de objetivos, redistribución de recursos Y cambio de
procedimientos.
60 Robbins, Stephen And Coulter, Mary; Administración; EdiL Prentice Hall, 6" Edición. 2000.
61 Terry, George R And Franklin, Stephen; Principios De Administración; Edil CECSA, 14" Impresión
1999.
62 Chiavenato ldalberto; Introducción a la Teexia General de la Administración; Editorial McGraw-HiII,
5" Edición, 2000.
111
De acuerdo a Robbins y Coulter63, existen dos tipos de conflictos en las
organizaciones: los funcionales y los disfuncionales. Los conflictos funcionales
generalmente se presentan entre dos o más grupos dentro de una organización
y mejoran su desempeño y su producción. Se considera que estos conflictos
ayudan a lograr las metas de trabajo. Este tipo de conflictos estimula el
pensamiento creativo y contribuye al mejoramiento en el desempeño de la
organización, sin conflictos funcionales las organizaciones se estancarían y casi
no abría ningún empeño en el cambio y mejora dentro de la misma.
En cambio, los conflictos disfuncionales obstaculizan o impiden que se logren
las metas de la organización y representan fonmas de conflicto destructivas. En
ocasiones el conflicto funcíonal puede convertirse en disfuncional por lo que se
debe evitar este desorden destructivo. Cuando las personas pretenden lograr
sus objetivos a costa de los demás o sin tomarlos en cuenta, con seguridad se
presentará un conflicto disfuncional. Ante este tipo de conflictos, el dirigente
debe tener la capacidad para prever y evaluar los efectos que pueden
presentarse y actuar con oportunidad.
Según Terry y Franklin54, los conflictos generalmente siguen un patrón bien
definido que consta de cinco pasos:
1. Se origina una crisis. Ciertas situaciones de peligro amenazan la
operación de la organización, inclusive su existencia y se presentan
serios desacuerdos.
2. El desacuerdo aumenta, el conflicto se presenta a consideración de un
responsable del área administrativa, se exige una acción correctiva pero
no se espera la solución.
3. La confrontación ocupa el centro de atención, el asunto se trata en
niveles superiores administrativos a los que anteriormente se plantearon,
se promete un arreglo y la investigación de las acusaciones y se fonmula
un plan provisional para proceder a su atención.
4. Se recurre a acelerar la crisis, se investiga lo legítimo de las acusaciones
originales que dieron lugar al conflicto, se pueden refutar los
procedimientos propuestos y finalmente se rechazan, posterionmente se
trata de encontrar otros medios altemativos para llegar a acuerdos
negociados, para lo cual se utiliza el mismo patrón de crisis-rechazo-
respuesta.
5. Se resuelve el conflicto, se detenminan las acciones a seguir o se hacen
los ajustes necesarios a las medidas ya tomadas, y se ponen en práctica.
Los conflictos interpersonales
Este tipo de conflictos es inevitable en toda organización. Las diferencias de
personalidad, los estereotipos, los desacuerdos en los métodos y
procedimientos que se siguen para tratar los diferentes asuntos, la
63 Robbins. Stephen y Couftef; Mary. Administración ....mop. Gil p. 320.
54 T erry, George y Franklin Stephen. Principios de administración ..... op. citop. 243.
112
especialización, los niveles culturales o de educación, entre otras causas más,
son motivo de serios conflictos interpersonales.
Los conflictos interpersonales involucran a dos o más personas, familias,
empresas, dependencias, entidades, o sectores sociales, y se presentan por la
diferencia de intereses, de opiniones, valores, deseos, o caracteres. Estos
conflictos pueden ser conscientes o inconscientes, institucionalizados o no, de
fondo o de forma, horizontales o verticales, directos o a través de terceros,
reales o simbólicos.
5.2.1 Teorías divergentes del conflicto
Como gran parte de los temas que estudia la administración, el conflicto,
. situación que permanentemente viven las organizaciones y constituye uno de
los aspectos más importantes de las relaciones entre empleados, dirigentes y
agentes externos, la incorporación de su estudio en la administración es
relativamente reciente, pues hasta finales de la década de 1950 es que el tema
adquiere relevancia.
Los autores clásicos de la adminístración no veían el conflicto como un aspecto
motivo de estudio en la organización, pues consideraban que no exisUa
conflicto empresarial, creían en la perfecta compatibilidad entre los intereses de
la empresa y los de los empleados, consecuentemente el conflicto no exisUa
para ellos.
La escuela de las relaciones humanas, según el autor Idalberto Chiavenat065,
consideraba que el conflicto empresarial entre los intereses de la organización y
los intereses de los empleados era básicamente indeseable. De esta manera
buscaban promover la armonía empresarial, olvidándose de las numerosas e
importantes funciones del conflicto. Esta escuela se concentró en aquello que
pudiera llamarse pseudosolución del problema de la integración del hombre al
trabajo, ya que en lugar de actuar sobre las causas de la alineación del
conflicto, quiso que las actividades extrafuncionales (intervalos de trabajo,
refrigerios en el restaurante de la fabrica, torneos deportivos, etc,) fueran
agradables y recompensadoras para el trabajador.
La escuela de las relaciones humanas representa la evasión y negación del
conflicto de clases en el nivel institucional y busca alcanzar la mayor
productividad de la empresa por medio de entrevistas de diagnóstico sobre el'
candidato que se vaya a seleccionar como trabajador.
Los estructuralistas no creen que exista armonía de intereses entre patrones y
empleados, ni que esa anmonía debe ser preservada a través de una actitud
comprensiva y terapéutica, equilibrando las conductas individuales. Según ellos
65 Chiavenato, Idalberto; Introducción a la teoría general de ta administración. ... op. c~. p. 178.
113
 los conflictos generan cambio y desarrollo en la organización, consideran que si
las fuentes de cooperación residen en las semejanzas de intereses, reales o
supuestas, entre individuos y organizaciones, de igual forma, las fuentes de
conflicto se hallan en algún grado real o supuesto involucrado con sus
intereses. Consideran que el conflicto puede ayudar a verificar el poder de la
organización y a ajustar el sistema de la situación real y a lograr la armonia en
ella. El conflicto genera cambios y produce innovación a medida que se llega a
soluciones
Según esta escuela, en las organizaciones se presentan varios tipos de
situaciones que provocan conflictos:
1°. El conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad
administrativa Uerarquía). Amitai Etzioni, citado por Idalberto Chiavenat066,
sugiere tres tipos de organización en las cuales los conflictos entre los
especialistas y los administradores pueden adoptar las siguientes formas:
a) Organizaciones especializadas, en las cuales los administradores se
ocupan de las actividades secundarias respecto a los objetivos de la
organización; administran medios para la actividad principal, que es
desempeñada por los especialistas.
b) Organizaciones no especializadas, en las cuales los especialistas están
subordinados a la autoridad de los administradores. Los especialistas
tienen que ver solo con los medios y la actividad secundaria.
c) Organizaciones de servicios. En estas la principal fuente de tensión radica
en el escaso control que la organización ejerce sobre la producción
pues está en manos de los especialistas. Los especialistas piensan que
pierden su tiempo en el trabajo administrativo (por ejemplo esto es muy
común en los hospitales) generalmente despreciado en este tipo de
organizaciones
2° Dilemas de la organización. Según Peter M. Blau y W. Richard Scott, en el
desarrollo de las organizaciones existen dos tipos de conflictos: entre la
organización informal y la organización formal y en la relación cliente-
organización. Existe una relación de mutua dependencia entre conflicto y
cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos originan
innovaciones. Los conftictos entre empleados y clientes generan nuevas
prácticas y técnicas que contribuyen a resolverlos.
3° Conflictos entre línea y asesoria, surgen por tres motivos principales:
ambición desmesurada y comportamiento individualista de quienes ocupan este
tipo de puestos, conslaQte oferta de servicios de asesoría para justificar su
66ldem.
114
existencia y cuando la promoción hacia posIciones superiores de asesoría
depende de la opinión de empleados de línea.
5.2.2 Técnicas de solución al conflicto
Robbins y Coulte('7 indican que los gerentes pueden seleccionar entre cinco
opciones para la solución de los conflictos: evasión, acomodamiento,
forzamiento, compromiso y colaboración.
La evasión de los conflictos requiere de una acción asertiva, pues en ocasiones
el hecho de retirarse del conflicto, evadir/o, es la mejor solución. Esta forma se
recomienda aplicarla cuando los conflictos son triviales, las emociones están
exaltadas, se requiere tiempo para que las partes del conflicto recobren la
calma, así las probabilidad de una acción asertiva es mayor.
El objetivo del acomodamiento consiste en mantener relaciones armoniosas al
anteponer a las necesidades e intereses propios, los de otras personas.
Con el forzamiento se trata de satisfacer las necesidades a costa de la otra
parte. Esta situación se observa cuando los funcionarios hacen valer su
autoridad formal para resolver una disputa. El forzamiento funciona bien cuando
se necesita una resolución rápida en tomo a cuestiones importantes, para lo
cual deben tomarse medidas impopulares, o cuando quienes se comprometen
con la solución no son un factor crítico.
El compromiso demanda que cada una de las partes ceda algo en términos de
valor. Es el caso típico de las negociaciones entre trabajadores y autoridad en
la revisión de los contratos de trabajo. El compromiso puede ser la estrategia
válida cuando las partes que intervienen en la solución del conflicto tienen las
mismas fuerzas de poder, cuando es necesario y conveniente alcanzar una
solución temporal para un problema complejo, o cuando las presiones de
tiempo exigen una solución expedita.
La colaboración ofrece la solución definitiva ganar-ganar, pues las partes
involucradas en el conflicto pretenden satisfacer sus intereses. Se caracteriza
por una discusión abierta y honesta entre las partes, la disposición de escuchar
para entender las diferencias y una serie de deliberaciones para encontrar la
solución mas acertada al conflicto. Es recomendable su aplicación cuando las
presiones del tiempo son mínimas, cuando se desea seriamente encontrar una
solución ganar-ganar y cuando el motivo del conflicto es tan importante como
para aceptar compromisos.
Kast y Rosenzweig 68 proponen cinco enfoques para la solución de conflictos en
las organizaciones: ceder, allanamiento, compromiso, confrontación y coerción.
67 Robbins, Stephen And Coulter, Mary; Administración: Edil. Prentice Hall, 6' Edición, 2000.
115
 Uso capacitación
de interacción enderelaciones
las partes humanas
en connicto
la
técnicas
variable
cambios
de dedel de como
comportamiento, puestos, transferencias, creación deparapormodificar
medio
puestos lasrediseño
de del actitudesdeyy
coordinación
Los enfoque extremos, ceder y coerción, implican una cantidad considerable de Modificación
humana otras medidas.
comoortamientos Que ocasionan el connicto.
comportamiento administrativo. Modificación
estructurales de las variables Cambio de la estructura fonnal de la organización y los patrones

Un enfoque de allanamiento tiene la característica de pasar por alto los

problemas reales y lograr acuerdos sobre asuntos menores. Estrategia que
puede ser temporalmente útil, aunque con un tono ligeramente negativo, pues
implica que una de las partes renuncia a algo, y por lo mismo, no está
suficientemente satisfecha. Fuente: Elaboración propia.

El compromiso será importante en las organizaciones en las que existan

5.2.3 Técnicas de estimulación
diferencias, facciones y luchas de poder. Implica que cada facción se
compromete a hacer algo. Finalmente, afirman69 que una solución creativa de
los conflictos es superarlos de tal suerte que la solución permita alcanzar los Existen diferentes técnicas de estimulación que permiten a los dirigentes
objetivos. La meta básica es un enfoque de ganar-ganar. mantener un nivel manejable de los conflictos y que, debidamente aplicadas,
pueden, inclusive, evitarlos o no afectar sustancialmente a la organización.

Entre las estrategias más comunes está la comunicación, que cuando es

orientada adecuadamente puede evitar la creación de conflictos
organizacionales o interpersonales, pues si todos los niveles están enterados
de los cambios y las acciones o innovaciones que se pretenden, lo mas seguro
será que las diferencias que se puedan presentar sean de carácter menor o
inclusive lograr el consenso.

La motivación es otra de las fórmulas que los directores pueden aplicar en

situaciones que prevean conflictos, pues a través de ella se logra que todos los
integrantes de la organización logren las metas establecidas.

Una opción adicional es la cooperación, permite a los directivos la realización

Cuadro 17. Técnicas para resolución de conflictos de las diferentes tareas de las áreas que constituyen la organización, ya sea
dentro de los departamentos o entre departamentos, entre trabajadores y
Minimizar
La
Creación delas aeldiferencias
administración
una utiliza
meta mientras
su autoridad
compartida quesenoenfatizan
formal
se ellos
para intereses
resolver el
raciónlue
edede cada
ocrear una solución
una
comunica
resolverlo desus
or medioReunión
lasdeseos
artes
anar
Cada aen
de una
Retiro cara
anar.
su cara
conflicto.
oarte
las en deconflicto.
deconflicto
artes
discusión
oportunidades resión lascede
involucradas.
franca.
del
ascenso,
partes
al en
una
espacio decosa de puede
conflicto,
oficina,
con
valor. lograr
propósitosin de
la ampliación del
la
directivos y entre los trabajadores entre si, lo importante es que se logre con
Solución del conflicto
siones
ursos comunes
coo
identificarlo
conflicto
recurso
Cuando entre de
la escasez lasunartes en conflicto.
recurso ocasiona un conflicto: dinero, ello la satisfacción de todos los miembros que la integran

Existen otras técnicas de estimulación para las partes en conflicto, que exigen
la utilización de profesionales de la Psicología para enseñarlas, como son el
uso de la relajación, la autogestión, el yoga, la hipnosis que también
debidamente aplicadas contribuyen a superar, evitar o manejar adecuadamente
los conflictos que se pueden presentar en la organización. En las dependencias
y entidades siempre existen departamentos de capacitación y desarrollo, y en
algunas hay profesionales que manejan estas técnicas.

La Programación Neurolinguistica nos ofrece varias técnicas para el manejo de

conflictos, entre las cuales se encuentran: el manejo de perspectivas, el cambio
68 Kast E. Fremont y Rosenzweig E. James; Administración en las Organizacicnes, Enfoque de de actitudes, desde luego: la comunicación eficaz, que consiste en: calibración,
Sistemas y Contingencias; Editorial Me Graw HiI!, Cuarta Edición (Segunda Edición en Español), igualación, sintonía, ganar la confianza de (os intertocutores y, a partir de allí,
1999.
dirigir aplicando la persuasión.
69 Idem.

116 117
Manejo de perspectivas:
..f Primera Posición: Nos muestra la visión de la situación desde nuestra
propia perspectiva: creencias, opiniones y valores propios.
..f Segunda Posición: Tratar de ver el conflicto y el mundo desde el punto
de vista de la otra persona, y tratar de pensar como ella piensa para
comprender porqué obra como está obrando.
..f Tercera Posición: Situarse un paso más allá, fuera del punto de vista
propio y del otro, como lo vería una tercera persona no involucrada.
..f Cuarta Posición: Situarse todavia más allá nos permite ver cómo la
antipatía entre el primero y el segundo podría resultar pe~udicial para
el equipo, e incluso para toda la dependencia u organización.
..f Quinta Posición, permite ver cómo evolucionarán el conflicto y la
institución a través del tiempo.
los conflictos interpersonales se presentan entre dos o más personas y tienen
repercusiones sentimentales y psicológicas, como cambios de actitud. Si un
conflicto no se maneja adecuadamente puede: a) debilitar a los miembros del
grupo. b) hacer rígido el sistema social en que ocurre. c). llevar a los individuos
a distorsiones de la realidad. d) minar la confianza y eliminar a miembros que
tengan recursos útiles para solucionar la problemática original.
Se puede afrontar el conflicto por medio de tácticas de evasión, de dilación, de
dominio o de negociación. La siempre deseable es la última. La negociación
enriquece la perspectiva, incluye mas alternativas de solución y se pueden
tomar decisiones con las que todos ganen.
Durante el desarrollo del conflicto se pueden adoptar actitudes diferentes:
conductas de competencia, de colaboración, de evitación, de adecuación o de
compromiso. Lo deseable es que todos los que intervienen en el conflicto
adquieran compromisos con miras a obtener la mejor solución.
La persuasión es el arte de ofrecer valor motivador a los demás, la clave está
en que se trata de entender y manejar los valores de la otra persona, no que la
otra persona reconozca que (os de uno son mejores y cambie los propios. El
líder eficaz y responsable primero calibra, luego sintoniza y ya está colocado en
posición de dirigir hacia la mejor alternativa de solución
Las personas persuasivas son aquellas que son capaces de ver, oír y sentir
cómo expresan los demás sus valores, y, saben formular las preguntas clave
para descubrir/os. Entonces se colocan en condiciones para demostrar que lo
que se ofrece satisface realmente los valores de la otra persona y los beneficia,
o que no es así, y entonces mas vale la honestidad y hablarle con claridad, y
uno tomar la posición mas ética de acuerdo a tus propios valores mas
preciados.
La persuasión es una de las estrategias para el manejo del conflicto, para su
utilización es necesario:
118
1) Ser excelentes oyentes, debido a que las personas quieren ser
realmente escuchadas, además por este medio se puede averiguar lo
que en realidad es importante para las personas y esta información
permite saber si se puede ofrecer a los demás lo que necesitan.
2) Al saber lo que alguien necesita se está en posibilidad de ofrecerle el
producto o servicio adecuado a su conflicto.
3) Se debe utilizar la persuasión sin llegar a la manipulación.
4) Si la persuasión se aplica como motivación, ayudará a que los demás
hagan lo que ellos realmente necesitan, quieren, lo mejor para ellos, y
para esto es necesario descubrir qué es lo que valoran, y darles el
servicio como lo necesitan.
5) Para mejorar la sintonía y por ende la capacidad de persuasión, es
conveniente combinar con predicados y submodalidades adecuados, de
acuerdo a la estrategia mental que utilizan las personas y que captamos
mediante las pistas de acceso (movimientos inconscientes de sus ojos y
el lenguaje corporal, que revelan la estrategia mental que utilizan para
pensar, y observar cuales palabras relacionadas con los sentidos utilizan
para comprender su mundo, como ven, oyen y sienten), y así
incrementar la sintonía.
6) También es indispensable tener congruencia personal: alineación entre
pensamiento, lenguaje y acción (todas las partes de la personalidad de
uno mismo) y lo que se hace en cada momento, para estar en sintonia
con uno mismo, y que todo lo que uno diga su~a con fuerza del interior y
así atraer e influir a los demás, incluso antes de que pronuncien una
palabra.
7) Recuperar sintonía, utilizada para aquellos conflictos internos que
constituyen desagradables obstáculos para tener éxito en cualquier
empresa, los cuales son evidencia de la complejidad que nos conforma
como individuos. Para esto se debe ser claro sobre lo que uno hace con
su vida y su misión (los objetivos que uno se propone alcanzar), lo cual
servirá para manejar los conflictos internos y laborales y así se podrá
considerar la mejor solución.
La combinación de las técnicas anteriores sirve para construir relaciones más
fuertes con aquellas personas con las que se tienen tratos gubernamentales,
políticos, comerciales, laborales, familiares o personales.
5.3 Manejo del estrés
Los altos funcionarios gubernamentales, los líderes y en general las personas
con muchas responsabilidades están muy expuestas al estrés.
Uno de los problemas que a menudo se nos presentan cuando estamos
angustiados, "estresados' o tensos, es el hecho de que no dejamos de
preocupamos, damos vueltas mentalmente al problema o al conflicto,
caminamos de un lado a otro sin resolver nada y hasta pensamos que podría
119
ocurrir (o peor. Uno de los efectos de todas esas circunstancias, es que
disminuye nuestra capacidad de concentración, y esto nos dificulta tomar
decisiones que podrían ayudamos.
No es fácil dar una definición totalmente aceptable sobre el estrés, ya que esta
palabra se utiliza popularmente en forma vaga, y, diferentes personas y grupos
le dan diferentes significados. Los médicos hablan de estrés en términos
fisiológícos, los psicólogos acentúan los cambios de conducta.
5.3.1 Causas del estrés
El Dr. Hans Seyle de la Universidad McGill de Montreal, Canadá, en 1935,
realizó investigaciones con animales e infirió que estos presentaban tres
cambios fundamentales: alarma, resistencia y agotamiento cuando se
encontraban en tensión a causa de situaciones de peligro para su
supervivencia. El estrés se presenta en dichas tres etapas, y las denominó:
"síndrome de adaptación general".
Al sufrir un susto o contrariedad, o al estar sometido a tensiones nerviosas
durante largos periodos, se presenta la primera etapa: el organismo produce
sustancias que le ayudan a reaccionar de forma inmediata ante el fenómeno
que causa el susto o la contrariedad, la principal es la adrenalina. En esta etapa
se pueden llevar a cabo acciones insólitas que no podrían haberse realizado en
situaciones normales, por ejemplo levantar un automóvil con solamente las
manos, saltar una barda demasiado alta, matar al enemigo de un solo golpe,
correr distancias enormes. Sus síntomas físicos son: el corazón late mas rápido
para enviar mas sangre a los músculos y prepararlos para el ataque o para la
huida, sudan las palmas de las manos, se dilatan las pupilas, aumenta la fuerza
muscular.
La resistencia tiene por manifestaciones la desaparición del estado de ánimo
aflorado durante la alarma, y si el fenómeno productor de tensión continúa, el
organismo tiende a adaptarse.
Cuando la energía se agota, las reacciones dañinas se extienden por todo el
cuerpo. Al agotarse la energía el sistema inmunológico se deteriora, por lo
tanto, microbios y bacterias normalmente presentes en el cuerpo o controlados
por él cobran fuerza, pudiendo el individuo enfermar de las más diversas
infecciones.
5.3.2 Síntomas del estrés
Una gran cantidad de estudios durante el siglo XX demostraron que la salud
física depende del bienestar mental, mucho más que del corporal. De ahí que
ciertos patrones generales de la conducta, tiendan a variar de un individuo a
120
otro. Los síntomas que provoca el estrés se pueden clasificar en físicos y
psicológicos.
Fisicos: Mal humor, insomnio, apatía, tristeza, dolor de cabeza, estreñimiento,
cansancio, falta de entusiasmo, pérdida de apetito, nausea y/o vómitos, diarrea,
vértigos.
Psicológicos: sus señales no son tan evidentes como los anteriores, por lo
mismo es mas difícil que la gente que los padece esté dispuesta a aceptarlas
como problemas, entre otras, podemos mencionar: enojo, fumar demasiado,
tomar alcohol, sentirse ¡ncomprendido, comer compulsivamente, no organizar
su tiempo adecuadamente a sus deberes.
El peligro del estrés estriba en que convirtamos en hábito el funcionar en altos
niveles de tensión nerviosa, lo que lleva a un estrés crónico. Podemos llegar a
acostumbramos al estrés de tal manera que perdemos conciencia de él. En
estos casos algunas personas buscan niveles de estrés mas elevados para
satisfacer la necesidad de excitación, para ello crean situaciones: dejan que los
plazos se les echen encima, el jefe no los puede ver porque hacen cosas
impertinentes, tienen que terminar las cosas a toda prisa y desde luego
cometen errores y omisiones, van constantemente de crisis en crisis.
El cuerpo humano está preparado para volver a un estado normal tras una
situación de estrés; no obstante, si el estrés es la regla y no la excepción, cada
vez resulta más difícil estabilizar las funciones del organismo: la presión arterial
se mantiene peligrosamente alta, se presentan indigestiones agudas, se inflama
el colon, resulta difícil descansar.
5.3.3 Reducción del estrés
El remedio contra el desplome consiste en damos cuenta de que esta situación
significa, sencillamente, que el cuerpo tras un periodo de alarma debe volver a
la situación de normalidad. Debemos evitar el error en que íncurren muchas
personas de lanzarse inmediatamente a iniciar nuevos proyectos para
mantenerse en un régimen elevado. Debemos procuramos momentos de
tranquilidad y usarlos para ordenar las ideas, hacer planes y establecer nuevas
metas, celebrar los logros.
Entre los principales relajantes se encuentran los baños de agua caliente, hacer
ejercicio, cada cual de acuerdo a su condición. El ejercicio generalmente mas
aceptado y tolerado por casi todo mundo, incluso por ancianos y minusválidos,
es la gimnasia.
121
la mejor prevención y cura contra el surmenaje (agotamiento por largos
periodos de tensión) es la vida ordenada y armónica. Procurar 8 horas de
trabajo, 8 horas de dispersión, y 8 horas de descanso, de acuerdo a las
necesidades de cada cual. las horas destinadas a la dispersión utilizarlas en
procurarse el desarrollo espiritual, físico, familiar, intelectual, cultural e
integración social. Si alguna de estas áreas de la vida está mal atendida,
corremos el riesgo de desequilibramos otra vez.

El desequilibrio de una de las esferas de nuestra vida provocan reacciones en

cadena hacia otras, provocando alteraciones individuales y sociales, y sí ello se
mira desde la cultura organizacional puede provocar quebrantos en el
desempeño, en las relaciones laborales y en la productividad.

122 123
 CAPITULO VI

ADMINISTRACiÓN DEL TIEMPO

Un tema que preocupa a profesionales directivos, hombres de negocios,

funcionarios, profesores, estudiantes, empresarios y a casi todo el mundo es el
de la correcta utilización del tiempo.

Frases escuchadas con frecuencia son: "no tengo tiempo.", "necesitaría 48

horas por día", "tengo que llevar trabajo a mi casa". Sin embargo, observar que
generalmente las personas muy ocupadas son las que siempre tienen tiempo
para nuevas actividades, mientras que otras, con menos responsabilidad suelen
estar abrumadas y no pueden adecuarse al tiempo disponible. Las personas
muy ocupadas pueden hacer muchas cosas porque saben administrar su
tiempo, mientras otras, carecen de habilidad para administrar su propio tiempo.
Los directivos que saben usar su tiempo apropiadamente obtienen mayores y
mejores resultados. Puede ser engañoso pensar que estar activos es igual a ser
productivos. Se puede trabajar intensamente sin una organización adecuada y
la consecuencia de ello serán resultados pobres.

La mayoría de la gente, de una manera normal, organiza sus imágenes

mentales respecto del pasado, presente y futuro, mediante su ubicación en una
línea del tiempo: a la izquierda el pasado, lo más lejano que pueden recordar o
interpretar será lo más antiguo. A la derecha el futuro, lo más lejano al final de
la línea corresponde a expectativas racionales a largo plazo.

Todas las imágenes mentales que sean grandes, brillantes y llenas de colorido
tendrán un mayor atractivo y se les prestará mayor atención, será mas fácil
decidir hacerlas y dedicarles nuestro tiempo. A veces es útil comprimir el
/ tiempo, otras veces dilatarlo, depende de la calidad del objetivo que uno quiera
lograr.

Las personas orientadas hacia el futuro se recuperan con mayor facilidad de las
enfermedades. Una terapia basada en la línea del tiempo puede ayudar a sanar
de graves enfermedades. Las líneas del tiempo son importantes para el sentido
de la realidad de cada persona y por ello son difíciles de cambiar, a menos que
el cambio sea ecológico. El pasado es real de una fomla diferente, como el
futuro existe como potencial o posibilidad, es incierto. Las lineas del futuro se
pueden dividir en varias ramas o las imágenes pueden estar borrosas.

Ted James describe dos líneas temporales. La primera, a través del tiempo,
donde la línea va de lado a lado. Y la segunda, dentro del tiempo, donde la
linea va de adelante hacia atrás, de manera que una parte (normalmente del

124
pasado) queda atrás de uno, fuera de la vista; la persona tiene que volverse
para verlo70.
A través del tiempo la gente tiene una idea secuencial y lineal del tiempo, en la
que puede señalar momentos con toda precisión. Es la línea del tiempo que
prevalece en el mundo de las negociaciones, una persona de este tipo tiende a
almacenar su pasado como imágenes disociadas.
Dentro de la línea del tiempo la gente no tiene la ventaja de tener el pasado y el
futuro desplegados frente a ellos. Están siempre en el presente, por lo que
fechas límite, citas de negocios o ahorro, son menos importantes. Están
asociados a su línea temporal y sus recuerdos tenderán a ir asociados. El futuro
se concibe más como una sucesión de "ahora s", por lo que nunca hay urgencia
para actuar "en este preciso instante".
El lenguaje afecta al cerebro. Se responde al lenguaje en un nivel inconsciente.
Las distintas maneras de referirse a los hechos programan la forma en que los
representamos en la mente y, por tanto, la manera corno respondemos a ellos.
Por lo que los tiempos verbales tienen consecuencias en el pensar. Se influye
mediante el lenguaje sin que por lo general se esté consciente de ello.
6.1 Usos productivos del tiempo
Los seres humanos no podemos fabricar más tiempo pero podemos hacer un
mejor uso del tiempo que disponemos. Es decir no se trata de trabajar más,
sino de trabajar más inteligentemente. Las decisiones correctas sobre lo que
debe hacerse evitan la pérdida de valiosos recursos.
Pautas generales relacionadas con la administración del tiempo:
./ Concentración: Todo trabajo importante requiere un mínimo de tiempo.
Trabajar cuatro horas en un informe no es igual a trabajar media hora
diaria durante ocho días. Cada vez que se vuelve a retomar la tarea,
hay que preparar el lugar, la información y los materiales necesarios, y
"meterse" en el tema; lo que significa recorrer el mismo camino varias
veces. En cambio, hacerla de una sola vez, con adecuados descansos,
permite mayor rapidez y profundidad en el tratamiento del tema.
./ Prioridades y metas: Toda persona ocupada tiene generalmente más
cosas para hacer que las que puede cubrir cada día; si no hay tiempo
para todo. ¿qué hacer primero? Indiscutiblemente lo más importante;
esto parece claro, pero lo que no es tan fácil es responder a la siguiente
pregunta: ¿qué es lo más importante? Ello dependerá de cada situación
y no es posible dar una lista completa que resuelva cada caso. Lo que sí
70 Citado por Andreas. PNL la rneva lea1ología ....op. dt. p. 128.
125
1 es posible es tener presentes algunas ideas generales que ayudarán a
detenninar que es lo importante.
Las acciones que acercan hacia los objetivos son más importantes que las que
son inoperantes para el logro de los mismos o aquellas que postergan dicho
logro. Es más importante ocuparse de las oportunidades que de resolver
problemas. Todo lo que se proyecte hacia el futuro tiene prioridad sobre las
cuestiones viejas.
( -
Lo importante es previo a lo urgente. Por ejemplo, si se tiene urgencia para
cubrir algún cargo de responsabilidad en la empresa y se resuelve que "no se
puede perder demasiado tiempo en la selección porque urge cubrir ese cargo",
esa urgencia lleva a hacer una selección apresurada, designando a una
persona inadecuada que a la larga deberá ser reemplazada; ello no ocurriría si
se emplease el tiempo necesario para una correcta selección. Otros ejemplos:
fijar estrategias y objetivos a largo plazo, hacer descripciones de puestos de
trabajo, son actividades importantes que en muchas empresas son postergadas
indefinidamentepor tener todo el tiempo ocupado en atender problemas cuyas
soluciones no contribuyen al desarrollo de la organización, muchos de los
cuales no se hubieran presentado si oportunamente se hubieran realizado
aquellas actividadesimportantes.
./ Delegación eficaz.- La única manera en que podemos ser selectivos en
el uso del tiempo, de nuestro tiempo, es delegar responsabilidad a otros.
La delegación eficaz facilita tanto nuestras metas como las de nuestros
subordinados; estos tienen oportunidad para aprender y desarrollarse y
nosotros para concentramos en cuestiones que sólo nosotros podemos
atender
./ Costo y valor del tiempo.- El tiempo tiene un costo y un valor
susceptibles de ser determinados. Si se quiere saber cuanto cuesta a
una dependencia o entidad cada hora de un funcionario: al dato del
último sueldo pagado agréguele las cargas sociales y divida el total
entre 176 horas (ocho horas diarias durante 22 días laborales, nos dan
176 horas útiles mensuales). Para llegar a una cantidad más exacta en
realidad habría que agregar otros rubros: costo de selección y
desarrollo, viáticos, etc. pero a los efectos del ejemplo no es necesario;
este costo debe ser considerado en diversas situaciones, por ejemplo:
cuando los funcionarios realizan tareas que puedan delegar en
personascuyo costo por hora es notablemente inferior.
Asimismo, puede resultar dramático calcular cuanto dilapida la dependencia o
entidad cuando una reunión de varias personas con altas remuneraciones se
demora por la impuntualidad de algunas de ellas. La pérdida más grave la
determina el costo de oportunidad cesante provocado por las oportunidades
demoradaso definitivamente perdidas por no ocupar los directivos su tiempo en
126
. actividades importantes que sólo ellos pueden realizar y que por lo tanto no son Excesos en la centralización
susceptibles de delegación. Cuando hay sólo un "gran Jefe" y el resto colaboradores sin autoridad, pronto
aquel pierde el control de la organización. Al estar dirigida por una sola persona
imprescindible, la unidad organizacional se vuelve vulnerable porque si falta
6.2. Factores que contribuyen al desperdicio del tiempo éste nadie puede reemplazarlo. De acuerdo a las necesidades, cada
organización debe tener su organigrama con diferentes niveles de autoridad.
Falta de concentración
No destinar tiempo suficiente a las tareas importantes y constantes interrupciones Insuficiente capacitación QglQersonal
conspiran contra el principio de concentración. El directivo debe planificar su día y El personal puede estar desaprovechado cuando, siendo competente en
su semana incluyendo horas sin interrupción de acuerdo a sus necesidades y un general, carece de formación especifica en ciertos aspectos de su tarea; para
plan de entrevistas. Debe hacer todo lo posible para evitar las entrevistas no evitar ello deben existir programas de capacitación general e individual, internos
concertadas previamente y con relación a las fijadas, debe lograr puntualidad para y externos, a fin de cubrir esos aspectos.
el inicio y el término de la entrevista.
Dispersión por carencia de objetivos
Fallas en la deleqación la falta de dirección por objetivos hace perder a la empresa muchos recursos;
los directivos obtienen resultados a través del trabajo de la gente. Quien realiza se comienzan mil cosas que se cambian antes de ser terminadas, cada
una tarea que pueda delegar está perdiendo su valioso tiempo. la falta de departamento hace cosas que pueden estar en contradicción con las que hacen
delegación tiene los siguientes efectos negativos: el directivo no tiene tiempo de otros departamentos; no se puede medir el rendimiento ní adoptar controles
ocuparse de las propias funciones porque está ocupado de las que oportunos. Con la fijación de objetivos a largo plazo cada colaborador conoce
corresponden al colaborador; se desaprovechan recursos de la institución los de la organización, los del departamento y los individuales, cada uno sabe a
porque el tiempo del directivo es más costoso que el del colaborador; al eximirlo que atenerse y es posible la colaboración entre todos dirigida al fin común de la
de la realización de tareas de responsabilidad se impide el desarrollo organización, ello evita andar y desandar caminos en forma permanentemente y
profesional del colaborador. Para una adecuada delegación de las tareas, el emplear recursos en proyectos que luego deberán abandonarse.
directivo debe tener en cuenta los siguientes principios:
Reiteración de fallas operativas
• Confiar la tarea al colaborador más competente para la realización de la Toda organización sufre periódicamente determinadas crisis por no haber
misma, explicándofe el contenido y el sentido del encargo. tomado precauciones para evitarlas. Pueden ser las crisis de cierre del ejercicio,
• Fijar fechas de cumplimiento. del envío del informe periódico a la oficina del Informe Presidencial, cierre de
• Utilizar un sistema de control de la ejecución. alguna campaña promocional, de presentación de una licitación, u otros. En los
días anteriores al cierre, todo el mundo corre, hay que quedarse después de
• No desligar a ningún colaborador de la obligación de realizar la tarea
hora, llevarse trabajo al domicilio particular, tomar personal extra en forma
correctamente, devolviéndole el trabajo defectuoso con las correcciones dei
caso, en lugar de realizarlo personalmente. temporal. Una vez comprobada una crisis, el directivo consciente de la misma
toma las medidas preventivas para que no vuelva a ocurrir, planificando con
Falta de Información anticipación las acciones y tiempos necesarios para evitarla.

los directivos toman decisiones basadas en hechos y no en suposiciones o en

Demora en la toma de decisiones.- Una vez conocidos los hechos el directivo
opiniones; para ello deben contar con información adecuada, completa, y
debe decidir, no debe demorar en resolver las cuestiones de menor
oportuna. De acuerdo a la magnitud y necesidades de cada organización debe
importancia. Las decisiones de mayor trascendencia pueden requerir un análisis
crearse un sistema de información que permita al directivo conocer la realidad,
más detenido, pero en ningún caso la decisión debe demorarse más allá del.
a fin de estar en condiciones de adoptar decisiones correctas.
tiempo estrictamente necesario. No es lo mismo tiempo invertido en analizar
Colaboración defectuosa una situación que requiere decisión, que postergación del análisis por temor a
comprometerse si la decisión resulta equivocada. Una decisión postergada
la inexistencia de una descripción de los puestos de trabajo es causa de que
puede significar pérdida de valiosas oportunidades para la organización.
no se sepa claramente quién es el responsable de determinadas tareas y en
otros casos que haya superposición; todo ello provoca pérdidas de tiempo y es
Reuniones infructuosas
fuente de conflictos interpersonales.
En todas las organizaciones se realizan reuniones de rutina y si no tienen
objetivos claros, ello representa pérdida de tiempo. Por otra parte, asisten a

127 128
esas reuniones personas que no son necesarias, que nada aportan, y que son 6.3 Planear bien para lograr mejor los objetivos
invitadas sólo por costumbre; más que una contribución su presencia es una
molestia. En estos casos el directivo debe implementar un sistema de Planear lo que queremos es fundamental para el logro de objetivos por lo que
preparación y desarrollo de las reuniones de modo que sólo se hagan aquellas podemos adquirir la habilidad para administrar las actividades y se sugieren
estrictamente necesarias, a las que únicamente asistan las personas cuya algunos pasos para lograrlo, como son:
participación contribuye alfagra de los objetivos de la reunión. -
1° Identificar las metas y objetivos.- Pensar en términos de plazos, objetivos
Finalmente, algunas ideas adicionales para un mejor aprovechamiento del cotidianos, a corto mediano y largo plazo.
tiempo:
2° Identificar y concentramos en aquellas tareas y actividades que tengan
-/' Concentrarse más en objetivos y resultados que en procedimientos. una prioridad superior y eliminar las que tengan prioridad baja. Se puede
-/' Usar agenda y anotar en ella todo: objetivos, proyectos, ideas, utilizar el sistema "ASC" que consiste en detectar las metas de mayor
entrevistas, síntesis de reuniones, etc. prioridad hasta llegar a las de menor prioridad.
-/' Ser puntual y exigir puntualidad.
-/' Tener lectura o trabajo apropiados a mano en los momentos de espera. 3° Debemos pensar en actividades que nos ayuden a lograr las metas ¿qué
-/' Aprovechar los viajes en automóvil escuchando grabaciones de cursos, tendremos que hacer para lograr las metas prioritarias? Planear es la
conferencias, reuniones de trabajo, y otras situaciones similares. clave de la administración del tiempo, gira en tomo a asignar y usar el
-/' Ver cada papel una sola vez. tiempo conscientemente para las actividades que nos ayudarán más.
-/' Utilizar listas de control.
-/' Despejar la mesa de trabajo de papeles y otros elementos que no tengan El tiempo es el recurso no renovable más importante que tenemos en nuestras
relación con la tarea que está realizando en ese momento. vidas. El tiempo es un problema permanente para la mayoria de las personas.
-/' Antes de hacer algo, preguntarse: ¿Vale la pena que yo haga esto? Frecuentemente somos improductivos porque perdemos el tiempo en
¿Puedo delegarlo en otra persona? actividades sin trascendencia. Por ello, es fundamental, que todos los
-/' Antes de tomar decisiones, averiguar los hechos, analizar la información, funcionarios de una dependencia o entidad sepan manejar su tiempo para
buscar alternativas, y tener presentes los objetivos. alcanzar las metas en el menor tiempo posible y generar asi mejores
-/' Evitar realizar actividades de baja productividad. resultados.
-/' Acostumbrarse a enseñar, delegar, y supervisar.
Un hábito es una inclinación constante, con frecuencia inconsciente, hacia la
Si al leer lo expuesto precedentemente, usted piensa que debe efectuar realización de algún acto, adquirida a través de la repetición frecuente. La vida
algunos cambios en su organización, no crea que una rutina de años puede ser está compuesta por miles de hábitos provechosos, tales como despertamos a
cambiada en un día, máxime si se es directivo de un grupo humano una determinada hora y cumplir con las responsabilidades del trabajo, pero es
acostumbrado a esa rutina. lo importante es sentir la necesidad del cambio y importante distinguir si estos hábitos son buenos o malos. Cualquier acción se
proponerse optimizar el uso del tiempo; si se logra una tendencia hacia un puede convertir en un hábito. Una rutina diaria en la oficina puede convertirse
mejor aprovechamiento del tiempo, proponiendo hábitos mas positivos, pronto en algo mecánico, sencillamente porque siempre se ha hecho así.
se comprobarán los progresos.
Hemos visto (al estudiar el estrés) que uno de los hábitos laborales menos
Educar a la gente en ros nuevos métodos requiere paciencia. Pero con el saludables es el trabajar bajo la presión de la urgencia (de la secreción
tiempo ese esfuerzo se multiplicará a través de la acción de los colaboradores. constante de adrenalina), ya que puede causar elevación de la presión arterial,
Administre mejor su tiempo y paralelamente vaya instruyendo a los úlceras, dolores constantes de cabeza, migraña, y otras, por lo que podemos
colaboradores sobre las nuevas ideas. decir que la adicción a la adrenalina es uno de los hábitos laborales mas
pe~udiciales y una de las razones para tratar de habituamos a realizar una
No hay que creer que con decirlo una vez, basta. Es necesario "comunicar': administración inteligente del tiempo.
decirlo, persuadir, llevar seguimiento, controlar, repetir. El esfuerzo valdrá la
pena tanto para el directivo como para los colaboradores. El resultado, el La administración ejecutiva y gerencial presenta, por supuesto, facetas
premio es trabajar con menor presión y mayor productividad. especiales, para Alan Lakein "el gurú de la administración del tiempo" según lo
llamó el New York Times, sintetiza todo en 6 puntos concisos:

129 130
 ./' Definir objetivos a corto, mediano y largo plazo. Clasificarlos y ordenarlos en que nos sentimos incómodos; una de las principales dificultades para una
por orden de importancia. buena administración del tiempo es el deseo de permanecer dentro de dicha
./' Elaborar diariamente la lista de COSéiS por hacer. zona. Tenemos diversas zonas de confort para los diferentes tipos de
·~I ./' Empezar con las "A" , 110 con las "C", es decir, con los asuntos de primera comportamiento, que nos indican cosas como qué nivel de autoridad somos
importancia, no con los de tercera. capaces de asumir, cuántos asuntos podemos atender en una jornada, etc.,
./' En caso de duda, preguntarse ¿cuál es el mejor uso de mi tiempo en estos esta zona de confort se compone de hábitos que nos resultan tan cómodos que
momentos? no nos agrada desprendemos de ella. Ampliar la zona de confort significa
.¡ Manejar cada papel (documentos, correspondencia, recados) una sola vez. crecer como persona, incluso alcanzar un potencial mayor, evitando quedarse
.¡ Hacer las cosas de inmediato. No dejar que los asuntos se conviertan en estancado en rutinas establecidas por uno mismo.
pendientes.
Para deshacemos de las formas habituales de hacer, que pueden no ser
económicas en tiempo, debemos hacemos conscientes de nuestros hábitos,
El mal uso del tiempo no se queda en mera ineficiencia, sino que poco a poco
distorsiona y enferma a las personas; es normal que cuando una cosa llevar un registro de tiempo. Para cambiar los malos hábitos (destructivos)
cualquiera se usa mal, haya de sufrir consecuencias negativas. Los efectos
.¡ Anotar el hábito que se desea eliminar
somáticos y psíquicos van juntos (psicosomáticos), el tiempo puede usarse mal
.¡ Anotar la meta en forma de logro
.¡ Hacer mensurables los resultados
ya sea por vaciedad (falta de actividad) o por congestión (sobra de actividad).
.¡ Relacionar todos los problemas que ocasionaban dichos hábitos.
Cuando se hace mal uso del tiempo por vaciedad las personas viven sin
.¡ Para motivamos al cambio, relacionar todos los beneficios que se
derivan de la eliminación del hábito
objetivos, sin ideales. matando el tiempo, se exponen a efectos patológicos que
en general resultan poco visibles en la juventud, pero hacen crisis en la .¡ Exagerar los resultados
segunda mitad de la vida, tomado formas como esterilidad, insatisfacción difusa .¡ No permitir retroceso
y existencial, hastío de la vida y tristeza honda por sentir "sus manos vacías" .
.¡ Solicitar el apoyo de los demás
Dicha crisis fragua alrededor de los 45 años. El mal uso del tiempo por
.¡ Usar proposiciones afirmativas
congestión es el peligro en que se encuentran los lideres, los organizadores,
.¡ Damos a nosotros mismos alguna recompensa
muchos artistas, ejecutivos ambiciosos y dinámicos, acosados por un mundo de
.¡ Visualizar el nuevo comportamiento
.¡ Ser positivos y optimistas.
presiones, diluvios de información, agendas saturadas de compromisos sociales
y de trabajo, competencia ajustadísima, exigencias del status social etc. En
ambos casos lo primero en presentarse es el estrés71•
6.4 El sentido de la oportunidad
En el trabajo se imprimen las huellas de la individualidad existencial. Es posible
entender las labores individuales fuera del contexto del sistema familiar (familia En el ámbito de la administración se entiende por oportunidad: estar en
posibilidades de precisar el momento y el lugar oportuno para hacer las cosas.
primara y secundaria), del sistema cultural del país, de la época y de otros
factores. La casuistica es muy variada. El buen uso del tiempo es fuente de: Esto implica por lo tanto estar organizados y disponer de tiempo, para que
orden, serenidad, eficiencia, seguridad, liberación, interés por la vida, cuando se presente la oportunidad, la reconozcamos y podamos tomar las
satisfacción que irradia en el entorno, de salud física y mental. decisiones en forma adecuada y oportuna.

La zona de confort es una zona psicológica, es un estado que nos hace sentir
sumamente cómodos; está por encima y por debajo de aquellas circunstancias
71 Hemos visto que la palabra inglesa stress conjuga dos fenómenos diferentes: por una parte
jalar. estirar: y por otra parte comprimir apretar. De este modo fusiona el significado de dos
palabras españolas: tensión y presión. Recientemente estudios de Randall S. Schuler,
Unive($idad de Ohio. Han demusfrado una estrecha correlación entre el fenómeno estrés y el
manejo del tiempo. Las manifestaciones más conocidas son: hipertensión, úlceras gástricas,
colitis. jaquecas, enfermedades cutáneas y propensión al infarto: en el plano psiquico:
irritabilidad, susceptibilidad, obsesiones, tendencia a la suspicacia, incapacidad de relajarse y
de disfrutar.
La principal caracteristica de los directivos es la toma de decisiones, por lo tanto
deben desarrollar el sentido necesario para identificar las oportunidades y estar
preparados para ello, por eso es ineludible el planear, no es posible esperar que·
la inercia derive en acontecimientos exitosos. Se requiere de un empeño de
voluntad desarrollado y sistemático para determinar la eficacia en el uso del
tiempo. Los directores hábiles asumen el control de su tiempo y lo planifican
cuidadosamente; en consecuencia administran su agenda para no
sobrecargarta, pues es indiscutible y necesario incluir una cantidad razonable
de tiempo libre para ocuparse de las contingencias.

131 132
 CAPITULO VII
A este respecto, las consideraciones sobre las herramientas de la PNL, ya
mencionadas en capitulas anteriores son de utilidad.
TOMA DE DECISIONES
'Para saber cual es el momento adecuado para mover ficha, debes confiar. En
ocasiones notarás hacia donde quieren ir las personas y te moverás con ellas El arte de tomar decisiones es medular para los administradores, implica:
el buen lider sabe a donde quiere ir la gente y se pone al frente para conducirla: identificación y elección de un curso de acción para tratar problemas concretos
Si estás en sintonía con lo que sucede, tu planificación en el tiempo será o aprovechar oportunidades, es una parte importante de la labor de todo
siempre acertada. Opino que se trata de algo fundamentalmente estético; todos administrador. Sobra decir que todos tomamos decisiones como una actividad
tenemos nuestro propio sentido de la estética, una sensación de lo correcto, un muy frecuente, lo que diferencia este ejercicio en la administración es la
sentido de la belleza y de la proporción, mediante él sabemos cuando confluyen atención sistemática y especializada que los administradores prestan a la toma
los acontecimientos y cuando ha llegado el momento de que suceda algo de decisiones, es la especialidad de los administradores públicos de excelencia.
nuevo, debemos confiar plenamente en este sentido estético; se trata de algo
parecido a escuchar música o contar un buen relato; algunos relatos suenan La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organización
auténticos, otros no; los buenos relatos generan expectativas, son con acciones que la llevarán hacia el futuro, también se basa en el pasado; las
satisfactorios, y en ellos hay un equilibrio entre acción y reflexión que nos experiencias del pasado, positivas y negativas, desempeñan una parte
resulta estéticamente placentero".72 importante para determinar las opciones que los altos funcionarios, líderes,
directores, gerentes, jefes, administradores consideran factibles o deseables.

7.1 Información para tomar decisiones

Q
Stephen P. Robbins y Mary Coulter73, afirman que los gerentes utilizan la
información en cada una de las actividades que realizan y requieren información
para todas las decisiones, y agregan que para ser eficientes y eficaces se tiene
que disponer de la información apropiada en el momento oportuno y en la
cantidad precisa. La información inexacta, incompleta, excesiva o tardía, suele
perjudicar gravemente el rendimiento de los gerentes, por lo que se recomienda
el establecimiento de un sistema de información para la gerencia.

Las organizaciones, instituciones públicas y privadas deben considerar la

información como un recurso que tenga el mismo grado de importancia que las
materias primas, la energía, o los recursos financieros; la información es
esencial para la toma de decisiones, porque ayuda a formular diferentes
altemativas y escoger la mejor, de esta forma aumenta la probabilidad de una
decisión correcta.

George P. Huber afirma que en las situaciones de decisión importantes y

complejas, las personas que toman decisiones intentan reunir una gran
cantidad de información antes de hacer su elección final. Señala, -al citar a
Burger-, el primer paso para generar buenas decisiones es obtener información
confiable, oportuna y bien considerada. Disponer de este importante insumo de
alta calidad asegura que la decisión prácticamente se dé por sí misma74.

73 Roooins, Stephen P. y Coulter, Mary Administración. Edil. Prentice Hall, México. Cuarta edición. p.
618.
74 Huber, George P. Toma De Decisiones En La Gerencia. Edil. Tnllas, México, Tercera reimpresión
72 O'Connor, Joseph; Uderar con PNL; Ediciones Urano. Barcelona. 1999. p. 168.
lm.p.45.
134
133
Fremont E, Kas¡75al relacionar la importancia de la información en la toma de
decisiones, afirma que "es la materia prima de la actividad de inteligencia que
provoca el reconocimiento de que se tiene que tomar una decisión" [...) una
persona que toma las decisiones puede ser vista como un sistema de
procesamiento de información. La información, señala, puede ser evaluada en
términos de su pertinencia con relación a la toma de decisiones; los hechos,
números y datos son procesados para proporcionar una información sustancial
del problema que se tenga y el marco de referencia del que toma la decisión.
Durante el proceso de toma de decisiones, se busca la información
dependiendo del conocimiento que se tenga de la situación a la cual se
enfrenta. Mientras más rutinario es el problema o experiencia que se tiene, más
se confía en el conocimiento existente. En situaciones nuevas o complejas se
tiende a buscar mayor Y recie!1teinformación para entender mejor el problema y
manejarlo mas eficientemente. 16
Si existiera la información perfecta, la toma de decisiones sería relativamente
simple, porque las altemativas y resultados en tal situación serán conocidos; sin
embargo, es importante mencionar que la información no puede garantizar que
se hayan considerado todas las posibles alternativas y que la información
elimina completamente la incertidumbre.
Para que el directivo tome decisiones eficaces, necesita tener información
antes, durante y después de la toma de decisiones; estas informaciones pueden
fluir de los ámbitos externos e internos de las organizaciones, se requiere
información antes de la toma de decisiones para conocer con claridad la
problemática que se trata de resolver, tomando en cuenta todos los factores
controlables y no controlables y asegurar todas las posibles opciones; se
necesita tener información durante la toma de decisiones para no equivocarse
en la elección de la mejor alternativa; asi como también es necesaria la
información después de la toma de decisiones, para controlar su resultado,
evaluar y controlar el proceso y asegurar la eficacia de las mismas.
7.2 Objetividad, realismo, acción, reflexión
Con el propósito de que las decisiones que tomen los directivos de toda
organización estén plenamente sustentadas y respondan a los objetivos a
alcanzar, se deben de reunir cuatro características fundamentales, que a su vez
le darán la calidad debida a la decisión, ser objetivas, referirse a una realidad,
sugerir las acciones necesarias para su cumplimiento y llevar implicita la
reflexión.
15 Kast, Fremont E.; Adminis!ración en las Organizaciones. Edil. McGraw-HiII. México. Cuarta
edición.ZOCO. pp.451452)
16 Idem.
135
Objetividad
Se refiere a una situación que se presenta de hecho, independientemente de la
apreciación personal, Se puede decir que un problema existe cuando una
situación no corresponde a la que originalmente debería de ser, y, en materia
de decisiones, cuando los resultados no son iguales a los objetivos planteados.
Realismo
En este caso se trata de confrontar la situación previamente planteada con otra
de la cual existe un determinado resultado. Con referencia a las organizaciones,
se pretende comparar los objetivos planteados con las condiciones actuales o
con la reales. En el campo de las decisiones, la realidad se refiere a que existan
las condiciones que la decisión implica, ya sea producto de una necesidad, una
oportunidad o un objetivo previamente planteado.
Acción
Una vez analizado con objetividad el problema y las condiciones de la realidad
para solucionarlo, se lleva a cabo la acción para eliminar la diferencia entre
ambas, es decir, que la realidad corresponda a los objetivos planteados; la
acción implica tener conciencia de que se dispone de los suficientes recursos
para realizarla.
Reflexión
Toda acción, iniciada dentro de la organización, debe llevar una intención que,
en términos generales, es la de modificar la situación presente y futura de dicha
organización. ¿Qué tanto se pueden cumplir los objetivos? y ¿Cómo se
afectarán las diferentes variables de la organización?, contestar estas
preguntas es lo que corresponde a la etapa de reflexión, lo cual puede implicar
aspectos económicos, administrativos e incluso éticos que pueden presentarse
como parte de una nueva realidad.
Es innegable que muchas decisiones se toman intuitivamente, es decir sin
apelar al razonamiento ni a ningún proceso mental consciente, es sorprendente
el número de estas decisiones basadas en corazonadas, que en la práctica
resultan acertadas, quizá por la confianza que tradicionalmente se ha
depositado en la institución y en la forma de hacer las cosas ahí, sin embargo
existen dos razones para desairar esa costumbre.
En primer lugar, ni la misma persona que toma decisiones intuitivas, ni ninguna
otra, sabe lo que ocurre en la recóndita lobreguez de su cerebro, en
consecuencia, hay poco que decir, especialmente acerca de algo que nos sirva
de ayuda a las facultades intuitivas de los demás.
En segundo lugar, las decisiones intuitivas cada vez sirven menos para resolver
los problemas de los negocios públicos de hoy en día, pues son mucho mas
complejos; en tiempos pasados, muchos ejecutivos que tomaban sus
decisiones sin saber realmente por qué, poseían conocimientos intimas de su
136
esfera de acción, adquiridos a través de los años, y de manera inconsciente se
basaban en esos antecedentes. Sin embargo, al transformarse el medio social y
de negocios a ritmo tan acelerado, y al complicarse en forma cada vez mas
creciente los problemas, los administradores del presente y del futuro pueden
confiar cada día menos en su larga experiencia para tomar las decisiones
adecuadas en las cuestiones que tienen que resolver.
En los últimos años, casi todos los funcionarios y gerentes modernos relegan la
intuición al último recurso. sin embargo, abundan todavía las oportunidades
para la inventiva, la imaginación y los juicios subjetivos, pero en la
administración moderna esas cualidades han quedado absorbidas por lo que
primordialmente constituye el proceso razonado. La intuición todavia interviene
en la toma de decisiones, pero se halla circunscrita, atrapada y sumergida por
el conjunto que forman las planificaciones razonadas.
7.2.1 Uso del proceso razonado
Existen cuatro elementos que intervienen en la toma de decisiones y son:
Formular el diaqnóstico
Una decisión nace a menudo de una vaga inquietud, algo parece que anda mal
y requiere corregirse. o bien se está desperdiciando una oportunidad si no se
toma una decisión acertada. El primer objetivo de un diagnóstico acertado es
aguzar este sentido para encontrar el hueco o laguna que media entre lo que se
desea que acontezca y lo que probablemente ocurrirá si no se toma una acción
razonable. El segundo objetivo es que el diagnóstico acertado debe ayudar a
localizar la causa de esa laguna o de todo obstáculo que impide alcanzar las
metas propuestas. Finalmente el diagnostico acertado deberá fijar el problema
especifico que examinamos dentro del contexto de metas mas generales y de
nivel más elevado en la organización; al hacerlo podremos conocer cuáles son
sus limitaciones en los aspectos de tiempo, de inversión y del personal que
debemos tomar en consideración en nuestra búsqueda posterior de las formas
de resolver el problema inmediato.
Encontrar soluciones optativas
Al funcionario le interesa lo que puede hacerse para eliminar o evitar los
obstáculos básicos que descubrió al formular su diagnóstico, se requieren
imaginación e inventiva, puesto que ni la investigación, ni las computadoras,
pueden venir en auxilio de un plan que no fue concebido; las opciones recorren
la gama desde no hacer nada. hasta encontrar el modo de resolver la dificultad
o de eliminarla, y hasta de modificar los objetivos. Si no se encuentra una
buena solución entre las posibilidades tomadas en cuenta, la decisión final esta
condenada al fracaso.
137
Analizar v comparar las soluciones optativas
Para escoger entre los planes posibles. el administrador público ha de tomar en
cuenta las diferencias principales. o sea los factores cruciales, todos los datos
pertinentes, tanto opiniones corno hechos reconocidos, que puedan
desentrañarse en el tiempo que se disponga. deben acopiarse y relacionarse
con esos factores cruciales; dicho análisis deberá arrojar no solo la lista de los
elementos en pro y en contra de cada opción, sino también algunas pruebas de
la importancia relativa de las ventajas y desventajas particulares de actuar en
formas determinadas.
Escoqer el plan que se adoptará
Las ventajas de un plan optativo suelen ser tan evidentes que a veces el solo
análisis arroja la respuesta definitiva. Es preciso que el Administrador
establezca el equilibrio entre varios factores diferentes (tales como el estado de
ánimo de los agentes que se beneficiarían o afectarían con talo cual decisión,
el costo, la aceptación y/o las reacciones del público). los cuales, en teoria.
tienen un denominador común que es el beneficio o utilidad social, aunque en la
práctica quizá sea muy dificil vincularse con su repercusión en dicha utilidad. Es
indispensable ponderar las diferentes posibilidades de fracasar, asi como tomar
en cuenta la eventualidad del éxito parcial. En casi todos los casos, las
instituciones, el tiempo que se necesita y el costo. son factores que impiden que
se hagan análisis exhaustivos y el Administrador habrá de determinar si vale
mas lo decisivo que el incremento en la exactitud. Integrando estas
consideraciones con los resultados del análisis objetivo. el funcionario está en
aptitud de decidir positivamente acerca de la forma de actuar.
7.3 Identificación de los principales factores que
obstaculizan el cumplimiento (análisis del problema)
La toma de decisiones es todo un proceso completo que se inicia con la
presencia de un problema o con una discrepancia entre dos estados de cosa, el
que se tiene y el que se desea alcanzar. Debe tenerse presente que, en
ocasiones, la presencia de un problema para una Dirección puede representar
un estado satisfactorio para otra; también puede suceder que un directivo se
equivoque e identifique mal un problema y resolverlo perfectamente. afectando
con ello el rendimientode su área y el de otras.
El análisis del problema es un paso dificil en el proceso de toma de decisiones.
Antes que algo pueda caracterizarse como problema, es necesario que los
dirigentes estén condentes de que existe una discrepancia, que estén
presionados a actuar y que cuenten con los recursos necesarios para entrar en
acción.
Algunos problemas se presentan en forma directa, en cuyo caso la meta de la
persona que toma la decisión, es clara. El problema es conocido y la
información acerca del mismo está claramente definida y completa. A estas
138
situaciones se les conocen como problemas bien estructurados Y.
generalmente, para su solución, se tiene una decisión programada en la medida
que sean repetitivas y rutinarias y según el grado en que se haya establecido un
método para manejarlas. La toma de decisiones programadas es relativamente
sencilla y tiende a depender de soluciones anteriores.
Si los problemas están mal estructurados, son nuevos o inusuales, la
infonmación que se dispone sobre los mismos comúnmente es ambigua o
incompleta, por lo que los directivos deben confiar en la toma de decisiones no
programadas a fin de encontrar soluciones únicas; estas decisiones son de
carácter único y no recurrente. Cuando algún directivo tiene que enfrentarse a
este tipo de problemas, no existe previamente una solución clara y concisa para
el mismo, por [o que tiene que crear una respuesta a la medida, a través de [a
toma de decisiones no programadas.
Sin embargo, debe tenerse presente que en el mundo real pocas decisiones
administrativas son totalmente programadas o no programadas, estas
constituyen situaciones extremas y la mayoría de las decisiones corresponden a
algún punto intermedio; por lo anterior, es preferible pensar en decisiones
principalmente programadas o principalmente no programadas, en lugar de
pensar que pertenecen a algún de esos extremos Es de suponer que las
decisiones programadas son tomadas principalmente por directivos de bajo
nivel, mientras que las decisiones no programadas le corresponde tomarlas a
directivos de alto nivel.
7.3.1 Estructuración de los planes
Todas las organizaciones poseen un conjunto extenso de planes básicos que
contienen objetivos para la institución en su totalidad; indudablemente existen
también nonmas y políticas que establecen reglas generales para detenminar
cómo lograr objetivos, sobre el personal de trabajo y otros aspectos de las
operaciones de la dependencia o entidad.
Otra parte de la estructura de planeaciones nonmales la constituyen los
procedimientos vigentes del papeleo y de los métodos para las operaciones
realmente importantes: además de esto, existen programas y procedimientos
que determinan con eficacia el ritmo de trabajo, los planes de esta clase fonman
el marco dentro del cual se toman las decisiones individuales.
Sobra decir que, en alguna fecha, cada uno de estos planes básicos exige una
decisión, sin embargo, una vez implantado, se convierte en una premisa o guía
para la resolución de problemas concretos, y en un fuerte apremio. Por ejemplo,
quizá sea costumbre tradicional jubilar o retirar trabajadores que cumplan con
los requisitos establecidos, dar a los usuarios aviso anticipado de los aumentos
en las tarifas de impuestos, derechos, productos y aprovechamientos, asignar
mujeres a ciertos trabajos, o ser muy conservadores en la evolución y en la
139
valoración de inventarios y de los activos fijos77. Los servidores públicos
aprenden a conocer cuáles son estas tradiciones y las usan para tomar
decisiones, exactamente como son: nonmas, politicas, y procedimientos
establecidos.
El servidor público puede resumir la costumbre diciendo: ·siempre se ha hecho
así". Con tal que sean fruto de prácticas sanas, estas tradiciones contribuyen a
que se tomen decisiones acerladas. Por ser, a menudo, subjetivas y por no
conocerse claramente, las tradiciones ejercen una influencia sutil en las
decisiones. Quizá el jefe ignore cómo exactamente interpretarán las tradiciones
las personas de diferentes departamentos, y la magnitud de la influencia de
aquellas en la forma intangible de las decisiones, por cierto, esta indole
subjetiva de las tradiciones dificulta modificarlas cuando es necesario hacerlo.
Medio ambiente
El ambiente para fonmular decisiones es semejante; ciertas dependencias, por
ejemplo, operan en un clima libera[ en que germinan las ideas. En ellas, no
solo tienen los jóvenes libertad para proponer mejoras, sino que los
supervisores y sus colegas fomentan francamente esa disposición y nadie
se desprestigia por el hecho de que algunas de sus ideas no sean prácticas.
Otros elementos ambientales son: correr riesgos premeditadamente, el respeto
a las personalidades individuales, la finmeza en las decisiones y otras
formas intangib[es. Una característica importante del ambiente que
penmanece la representan las actuaciones de sus directivos lo mismo que de
los reglamentos oficiales. Notamos el comportamiento y las reacciones de las
personas con las que trabajamos y de inmediato propendemos a ajustar nuestro
modo de actuar y pensar al de ellas.
7.4 Desarrollo y análisis de alternativas de acción
Para encarar la toma de decisiones, normalmente los directivos se enfrentan a
tres condiciones: certidumbre, riesgo e incertidumbre. La certidumbre es la
situación ideal para la toma de decisiones pues es cuando el directivo puede
hacerlo con perfecta precisión porque conoce el resultado que produciría cada
una de las alternativas. Este caso no es característico de las situaciones en las
que se toman la mayoría de las decisiones administrativas, por lo que son más
ideales que reales.
Una situación mucho más común es aquella que implica riesgo, es decir,
enfrentarse a las condiciones en las que la persona que toma las decisiones
puede estimar la probabilidad de que se presenten ciertos resultados si escoge
detenminada alternativa, con el riesgo de que ocurran detenminadas
eventualidades. Esta capacidad puede ser fruto de la experiencia personal o de
infonmaciónsecundaria. En condiciones de riesgo, el directivo dispone de datos
77 Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público.
140
 I
e información históricos que le permiten asignar grados de probabilidad a las
distintas alternativas.
La mayor parte de las situaciones que enfrentan los directivos al tomar
decisiones están plenas de incertidumbre, en cuyas condiciones, la elección de
una alternativa depende de la cantidad de la información disponible. Otro factor
que influye en la selección, es la orientación psicológica de quién toma la
decisión. Un directivo optimista preferirá una opción maximax (maximizar el
máximo pago posible), el pesimista preferirá una opción maximin (maximizar el
mínimo pago posible) y el directivo que desea minimizar su arrepentimiento
máximo (cantidad de dinero que podría haberse obtenido si se hubiera aplicado
una estrategia diferente) preferirá una opción minimax.
Dentro de estas condiciones, y una vez definido y precisado el problema, el
directivo tiene que afrontar las decisiones que debe tomar, y, en consecuencia,
plantearse las alternativas viables con las que lo podría resolver. En esta elapa
no se trata de evaluar las alternativas, sino solamente mencionarlas para lo cual
es mas que suficiente formular un listado de las posibles alternativas.
Después de haber identificado las posibles alternativas, el siguiente paso que
debe dar quien toma la decisión, es el evaluar críticamente cada una de ellas de
acuerdo a los resultados probables para lo cual deberán aplicarse los criterios
que para el caso se hayan establecido, los que, generalmente, se sustentan en
valores económicos, psicológicos, sociales o políticos. Y es muy probable que
se presenten conflictos entre estos valores. Por lo general, se presentan
aspectos tanto deseables como no deseables en toda alternativa, los cuales
deben conciliarse en alguna forma satisfactoria para el que toma la decisión.
Muchos de los problemas que requieren una decisión, como señalan George R.
Terry y Stephen G. Franklin78, no pueden resolverse con un sí o un no. La toma
de decisiones no es cosa de blanco o negro, sino, en su mayoría tonalidades
grises. Se puede tener apoyo en la toma de decisiones concentrándose en las
facetas de verdadera importancia del problema. Muchos de los grandes
directivos de empresas importantes recomiendan enfocar con rapidez el
problema, encontrar una respuesta y ponerla en práctica. Con este
procedimiento se ayuda a eliminar las alternativas menos atractivas, así como
las que no son prácticas, para que el directivo las aplique con los recursos que
dispone.
78 George R. Terry y Slephen G. FrankJin (Principios de Administración, Edil. CECSA. México.
Decimocuarta reimpresión.1999. p. 128)
141
7.4.1 Análisis lógico
Una vez que el directivo tiene en su mente soluciones optativas, es preciso que
las compare cuidadosamente para escoger a una de ellas. A continuación se
señalan algunas formas para realizar el análisis.
a) Determinaciónde las medidas optativas
Es indispensable que la comparación lógica se basa en una clara comprensión
del problemapor resolver y de las medidas optativas que se ofrezcan. El hecho
de tomar decisiones en forma ordenada y lógica exige darse cuenta de la fase
del proceso. Si se estima conveniente hacer una revisión del problema,
podemos volver sobre el diagnóstico; a continuación, teniendo en la mente el
punto por resolver, podemos concentramos en el análisis de las formas de
resolverlo.
b) Comparación de las ventajas y desventajas de cada opción
Una vez aclarado el problema y determinadas las ventajas optativas, el
gerente puede proceder inmediatamente a precisar las ventajas de cada una de
ellas y ponderarlas a efecto de decidir por la óptima.
c) Investigación de todas las consecuencias importantes
Para valorar con acierto cualquier medida optativa, es preciso prever su impacto
en los diversos objetivos de la compañía, si la elegimos para actuar. Es
probable que las consecuencias sean favorables y desfavorables, a corto y a
largo plazo, tangibles e intangibles, seguras Y solo posibles; además es
necesario que tomemos en consideración todas las contingencias. El descuido
en el análisis completo de los planes se advierte fácilmente después de
tomadas las decisiones que es cuando empiezan las dificultades. Cada
conjunto de circunstancias administrativas posee propiedades y características
peculiares, por lo tanto es indispensable que el ejecutivo posea imaginación
apegada a la realidad para prever los resultados de una forma de actuar en
esas circunstancias especiales.
d) ¿Qué resultará afectado?
Un medio importante de simplificar la comparación de medidas optativas es
descartar los factores comunes de todos los planes propuestos y concentrarse
en las diferencias en los resultados. Al hablar de hacer caso omiso de los
factores comunes, no queremos decir que no tengan importancia o que ellos
tampoco sean susceptibles de mejorar.
e) Exposición de las diferencias en función del dinero.
Para los directivos es difícil tener presentes todos los factores que intervienen
en la decisión y ponderarlos debidamente a todos. Una manera de
aminorar la complejidad del problema es expresar algunos factores en
dinero de ingresos, de gastos y de inversión. Para ello se puede recurrir al
uso de datos contables. al concepto de marginalidad y a los costos
variables contrastados con los marginales, entre otros.
142

7.5 El proceso y el hecho de la decisión
La elección entre varias alternativas, decir "Esto es lo que buscamos", se basa
en el análisis que nos permite proyectar y comparar las consecuencias de las
formas más propicias para resolver el problema en cuestión, para efectuar la
elección definitiva existen dos grupos de proposiciones:
Valoración de los resultados proyectados: Lo que sale a la luz al comparar las
medidas optativas no constituye una decisión, alguien tiene que resolver cuál es
el mejor conjunto de resultados proyectados, y para hacerlo se necesita
ponderar o calificar el valor que tengan.
Someter a prueba lo que se escogió: Desgraciadamente no existe una fomla de
saber si la elección de las acciones optativas será la acertada, es necesario
someterlas a prueba. Lo mas que se puede es reducir las probabilidades de
cometer graves errores. Existen varias maneras de comprobar el acierto de una
decisión, entre otras podemos señalar:
./ Revisión del análisis y las pruebas.
./ Asegurar el asentimiento unánime del grupo de revisión.
./ Pruebas piloto.
./ Tomar decisiones en serie.
Herbert Simon, citado por Idalberto Chiavenat079, es el autor de la teoría de las
decisiones y es quien la utilizó para explicar el comportamiento humano en las
organizaciones. Dicha teoría concibe a la organización como un sistema de
toma de decisiones en el cual cada persona participa racional y
conscientemente al escoger y tomar decisiones individuales relacionadas con
alternativas más o menos racionales de comportamiento. Por tanto, las
organizaciones están llenas de decisiones y de acciones.
De ese modo, no solo el directivo toma decisiones, sino todas las personas que
pertenecen a la organización, en todas las áreas de actividad y en todos los
niveles jerárquicos, continuamente las están tomando, ya sea que estén o no
relacionadas con su trabajo. La organización es un complejo sistema de
decisiones. De acuerdo a esta teoría, los miembros de la organización
perciben, razonan, actúan racionalmente y deciden participar o no en léI
organización como individuos que opinan, toman decisiones y solucionan
problemas. Sin embargo, las personas se comportan racionalmente solamente
en relación con la información característica con que cuentan acerca de
determinada situación. La organización es un sistema de decisiones de acuerdo
a las altemativas mas o menos racionales que le son presentadas al individuo
de acuerdo con su personalidad. motivaciones y actitudes.
79 Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoria General de la Administración .... op. al. pp. 59'~597
143
Los procesos de percepción de las situaciones y del raciocinio, son básicos
para la explicación del comportamiento humano en las organizaciones: lo que
una persona aprecia y desea, influye en aquello que ve e interpreta, y a su vez,
influye en lo que aprecia y desea, es decir, que la persona decide en función de
su percepción de las situaciones. En suma, las personas procesan información
y toman decisiones.
Pero ¿qué es la decisión? Es el proceso de análisis y selección, entre diversas
alternativas disponibles, del curso de acción que la persona deberá seguir.
Toda decisión implica seis elementos:
./ Agente decisorio, es la persona que selecciona la opción entre varias
alternativas de acción
./ Objetivos, metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus
acciones
./ Preferencias, criterios de selección utilizados por el agente decisorio
./ Estrategia, curso de acción que el agente decisorio escoge para
alcanzar mejor sus objetivos de acuerdo a los recursos disponibles
./ Situación, aspectos del entorno que rodean al agente decisorio y que
algunos de los cuales pueden estar fuera de su control, conocimiento o
comprensión, por lo que pueden afectar la selección y
./ El resultado, que es consecuencia de la estrategia determinada.
El proceso decisorio es complejo y depende de las características personales
del agente que decide, de la situación en que está inmerso y de la manera en
como percibe esa situación. En términos estrictos, el proceso decisorio
comprende ocho etapas:
Identificación del problema
El proceso de toma de decisiones empieza con la presencia de un problema.
Antes que los directivos caractericen a algo como un problema, es necesario
que estén conscientes de que existe una discrepancia, que existe apremio para
actuar y que cuentan con capacidad necesaria para solucionarlo. La
discrepancia puede identificarse al comparar el estado de cosas actual contra lo
que establece una norma, un rendimiento o una meta. Cuando una discrepancia
no está rodeada de una presión para superarla se convierte en un problema
que puede aplazarse para una fecha futura, de tal forma que para que se ponga
en marcha el proceso de decisión debe existir presión sobre quien tiene la
responsabilidad de actuar.
Identificación de los criterios de decisión
Una vez que se tiene identificado el problema, se deben identificar los criterios
de decisión importantes para resolver ese problema, lo que significa que los
directivos deben determinar lo que es pertinente para tomar una decisión. En
esta etapa es tan importante lo que identifica como lo que no, de esta forma si
no se selecciona una característica particular como criterio pertinente, dicho
criterio se considerará improcedente.
144

Asiqnación de ponderaciones a los criterios
No todos los criterios identificados son igualmente importantes, por lo que la
persona que toma decisiones debe ponderar cada elemento a fin de asignarfe la
prioridad correcta en la decisión. Un procedimiento que puede seguirse para
ponderar criterios es el de conceder al criterio mas importante una ponderación
de 10, ya continuación, asignar las ponderaciones de todos los demás tomando
como base ese estándar. En contraste con un criterio que se le haya dado una
ponderación de 5, el factor mas alto de todos tendría que ser doblemente
importante.
Desarrollo de alternativas
En esta etapa se requiere que quien toma las decisiones elabore una lista de
las alternativas viables con las que se podria resolver el problema. No se
pretende evaluar las alternativas, sino únicamente relacionarlas, mencionarlas.
Análisis de alternativas
Después de identificar las alternativas deben analizarse críticamente cada una
de ellas, para lo cual deben aplicarse los criterios y ponderaciones previamente
establecidos.
Selección de una altemativa
En esta etapa se lleva a cabo el acto decisorio, escoger la mejor altemativa de
las que aparecen en la lista y que han sido evaluadas conforme a los criterios y
ponderaciones establecidos. Determinados todos los factores pertinentes para
la decisión, se ponderan correctamente y se identifican las alternativas viables;
se escoge la alternativa que arroje la ponderación más alta.
Implementación de la alternativa
Esta etapa incluye el hecho de comunicar la decisión a las personas
involucradas en el problema y en la solución, y lograr que se comprometan a
ponerlas en práctica. Si estas personas participan en el proceso decisorio, las
probabilidades de que apoyen el resultado serán mayores que si solo se les
ordena lo que deben hacer.
Evaluación de la eficacia de la decisión
Esta última etapa del proceso de toma de decisiones consiste en evaluar el
resultado de la decisión para constatar que el problema ha sido realmente
resuelto mediante la alternativa elegida e implementada, conforme a las etapas
correspondientes, y de no obtenerse los resultados previstos puede obligar a
quien toma las decisiones a reiniciar el proceso con los efectos consiguientes
en costo y acentuación del problema que puede generar repercusiones de
mayor trascendencia.
• B3
145
7.6 La ética en la toma de las decisiones
Vale aquí, previamente, recordar varios conceptos relacionados con la ética y la
disposición para tomar decisiones éticas:
Ética: es el estudio de la moral y de los juicios de valores.
Moral.- Que es aprobado por nuestro criterio. Ciencia que trata del bien en general y de
las acciones humanas. Conjunto de nuestras actividades espirituales. Perteneciente o
relativo a cada moral. Que no concierne a lo jurídico, sino a lo privado o intimoBO•
Juicio.- Facultad de opinar que desarrollamos comparando conceptos. Acción de discernir
entre los valores que consideramos mejores o peores. Conocimiento de una causa por lo
que el juez ha de fallar. Estar en su juicio alguien: tener discernimiento cabal. Estar fuera
de juicio: extrañarse mucho por alguna cosa o eventualidadB1.
Valor.- Utilidad o aptitud de las cosas para ser aplicadas a algún fin. Cualidades que uno
atribuye a las cosas, por las que se está o no dispuesto a cambiadas por cierta suma de
dinero. Cualidad del alma por la que se está dispuesto a desafiar los peligros. Sustancia y
firmeza de un acto. Rédito o producto. Valor cívico, entereza de ánimo para cumplir los
deberes ciudadanos.
Valores En Filosofia.- Basados en los valores de Nietzsche, sin aceptar ni negar las
opiniones de este pensador, sigue tres corrientes: la escueia de Bretano, que
encuentra el valor reflexionando sobre los actos de preferencia o repugnancia. La de
Dilthey que lo encuentra en la meditación sobre los fundamentos de las concepciones del
mundo, y por último la de Badén, Séller y Hartmann que lo hacen superando el relativism o
historicista B2.
Valores: La santidad, la bondad, la verdad y la belleza no son objetos reales ni tampoco
ideales, sino que valen, son objetos, no independientes, están polarizados, son cuálicos y
están jerarquizados. Objetividad: Los valores son objetos, por lo cual no dependen solo
de las preferencias, sino que tienen cierta autonomia. No-independencia: El valor está
siempre adherido a una realidad, por lo cual constituye una predicación, un adjetivo, algo
"además de". Polaridad: Siempre los valores ofrecen un aspecto positivo y otro negativo:
bello y feo, bueno y malo, verdadero y falso, etc. Cualidad: No dependen los valores de la
cantidad, sino de la cualidad. Jerarquia: Hay tablas de valores ligadas directamente a la
vida, a la historia, a la ética, ya las diversas concepciones del mundoB3
Dos de los grandes problemas del directivo, a través de la historia, son: el
control de la naturaleza, su usufructo, y el otro, las relaciones con otros
directivos, las relaciones sociales, el comportamiento del hombre en sociedad,
¿Cómo entender este esfuerzo humano sin que esté guiado por la razón? Y,
además concretamente, un adecuado uso de la razón. Una razón que fija
objetivos, establece las prioridades de los mismos, implementa los medios para
obtenerfos y sienta las bases para las relaciones humanas, a través de las
BO Diccionario Encidopédico CODEX, ....op. dI.
B1ldem.
B2 Idem .
Inserte, Salvador; Formación Ética De La Personalidad; M. C. E., Horeb, AC., Barcelona 1981. y
Diccionario Encidopédico Codex.... op. cit.
146
 cuales todos estos objetivos, prioridades y elementos puedan ser conjugados
óptimamente.
Existen, por supuesto, disciplinas científicas y técnicas que ayudan al director a
tomar sus decisiones y al manejo de las relaciones sociales, con otros
directivos, con las organizaciones que estos directivos han creado: la patria, el
gobiemo, las empresas.
El directivo debe ser disciplinado cuando tenga que tomar decisiones. La
disciplina se muestra en la constancia en el trabajo encomendado, en la
diligencia, en su resolución, en la eficiencia de sus resultados, en la certeza de
su opinión, en la lealtad de su proceder, en la fidelidad a quien le contrata.
S. P. Robbins y M. Coulter84 tratan este tema y precisan que el término ética
se refiere comúnmente a las reglas y principios que definen la buena y la mala
conducta. De ahi parten para afirmar que quienes tienen responsabilidades
decisorias necesitan considerar a quienes pueden afectar, tanto en términos de
resultados como por el proceso mismo al tomar una decisión.
Existen cuatro puntos de vista sobre la ética en los negocios.
El primero es el punto de vista utilitario de la ética, en el cual las decisiones se
toman utilizando como única base sus respectivos resultados o consecuencias.
La teoría utilitaria intenta establecer un método cuantitativo para tomar
decisiones éticas. El utilitarismo tiene como meta proveer el mayor bien para el
mayor número posible de personas, fomenta la eficacia y la productividad y es
consistente con la meta de maximizar las ganancias, puede dar lugar a
asignaciones tendenciosas de los recursos y a que los derechos de alguna de
las partes interesadas sean pasados por alto.
El segundo, o punto de vista de la ética, se basa en los derechos, se ocupa de
respetar y proteger las libertades y privilegios del individuo, incluidos los
derechos a la privacía, la libertad de conciencia, la libertad de expresión y la
posibilidad de contar con un proceso judicial justo. Sin embargo, afirman los
autores, esta perspectiva tiene un lado negativo que corresponde a las
organizaciones, el que se pueden crear obstáculos para la alta productividad y
eficiencia al generar un clima de trabajo en el que el interés por proteger
legalmente los derechos de los individuos se considera más importante que el
trabajo mismo
El tercer punto de vista ético, basado en la justicia, implica que los directivos
cumplan y hagan cumplir las leyes y reglas de todo tipo generalmente
aceptadas, con toda justicia e imparcialidad. La imposición de normas de
justicia puede tener ventajas y desventajas para el dirigente, pues d'3fiende, por
una parte los intereses de quienes están involucrados que pudieran carecer de
84 s. P. Robbins y M. eoolter ..... op. cit. p. 158.
147
poder o de representación y, por otra, puede fomentar una sensación de
merecimiento que podría inducir a los trabajadores y al resto de la sociedad a
reducir la aceptación de riesgos, las innovaciones y la productividad.
La última perspectiva se refiere al punto de vista de la teoría íntegradora de los
contratos sociales, en ella se propone combinar los enfoques empíricos (lo que
es) y los enfoques normativos (lo que debe ser) de la ética en los negocios.
Este punto de vista está basado en la integración de dos contratos: el contrato
social en general entre los participantes económicos, que definen las reglas
fundamentales para los negocios, y un contrato más específico con los
miembros de la comunidad para definir las formas de comportamiento
aceptables.
En general, la mayoría de las personas dedicadas a los negocios mantienen
actitudes utilitarias en relación con el comportamiento ético, lo cual parecería
normal pues este punto de vista es consistente con las metas de los negocios
tales como la eficiencia, la productividad y las elevadas ganancias. Sin
embargo, señalan los autores, el utilitarismo tiende a restar importancia a la
satisfacción de los intereses de individuos y de la sociedad, en aras del
beneficio de los dueños del capital, y las nuevas tendencias a favor de los
derechos individuales, la justicia social, y, las normas de la comunidad ímplican
un número mayor de precisiones que la aplicación de criterios utilitarios como
los efectos de la decisión sobre la eficiencia y las ganancias.
Cuando un directivo actúa éticamente o en contra de la ética, es el resultado de
una compleja interacción entre las etapas del desarrollo moral de dicha persona
y las diferentes variables moderadoras, tales como las caracteristicas
individuales, el diseño estructural de la organización, la cultura organizacional y
la intensidad del problema ético en cuestión. Las personas que carecen de un
sentido moral fuerte tendrán una probabilidad menor de actuar en forma
incorrecta si están restringidas por medio de reglas, políticas y descripciones de
puestos o normas culturales vigorosas que desaprueben esas formas de
comportamiento; por el contrario, las personas sólidamente morales pueden ser
corrompidos por una estructura y cultura organizacional que fomente o permita
prácticas contrarias a la ética.
Así por ejemplo, la ley estadounidense sobre Prácticas Extranjeras Corruptas
no prohibe expresamente las pequeñas dádivas a empleados de gobiernos
extranjeros cuyas funciones sean esencialmente ministeriales o administrativas,
cuando esos pagos sean una costumbre aceptada dentro de las prácticas de·
negocios de ese pais. En México, la Ley de Responsabilidades de los
Servidores Públicos, prohibe estrictamente recibir pago alguno a las personas
que desempeñan una función dentro de la estructura gubemamental.
Es incuestionable que quienes tienen altas responsabilidades, pueden hacer
mucho para eliminar las prácticas no éticas que se presenten en su
organización, como el seleccionar a su personal con altas normas éticas,
148
establecer códigos de ética y reglas de decisión, enseñar con el ejemplo,
especificar metas de trabajo e impartir capacitación en el tema de la ética,
aplicar evaluaciones completas del desempeño, realizar auditorias sociales
independientes y establecer mecanismos formales de protección, si estas
acciones son aplicadas como parte de un programa completo de ética, tienen el
poder de mejorar notablemente la atmósfera ética de una organización.
7.7 Responsabilidad social en la toma de decisiones
Estados Unidos. Para ayudar a los administradores a tomar tales decisiones,
comencemos por aclarar que es responsabilidad social85•
Pocos términos se han definido en tal diversidad de formas como el de
responsabilidad social. Algunas de las definiciones más populares incluyen:
,f Solo la obtención de utilidades
,f Ir mas allá de obtener utilidades
,f Actividades voluntarias
,f Preocupación por el sistema social más amplio, mas allá de la
organización interna',y del sistema más próximo
,f Sensibilidad social

El tema de la responsabilidad social atrajo poca atención antes de los años 60,
Cuadro 18. Argumentos en contra a favor de la responsabilidad social
sin embargo, el movimiento activista de ese tiempo comenzó a examinar el En contra A favor
singular objetivo económico de las empresas de negocios. ¿Eran Violación de la maximización de utilidades.- 1. Utilidades a largo plazo.- tienden a obtener
irresponsables las grandes empresas porque discriminaban a las mujeres y a Esto es la esencia del punto de vista utilidades más seguras a largo plazo.
las minorías, como lo evidenciaba la obvia ausencia de administradores puramente económico (el principal defensor 2. Imagen pública.-. ganar más clientela,
mujeres y de las minorías en ese tiempo? ¿Ignoraba Kenneth Koper sus ha sido Milton Friedman): "Las empresas son mejores empleados, acceso a los mercados
más responsables socialmente cuando de dinero, y otros beneficios. Las empresas
responsabilidades sociales al permitir que sus refinerías contaminaran el aire en atienden en una forma estricta sus intereses pueden crear una favorable imagen pÚblica
cientos de kilómetros cuadrados en Arizona?
económicos (obtención de utilidades), y al perseguir los objetivos sociales.
dejan otras actividades a instituciones 3. Mejor ambiente. Resolver problemas
Antes de los años 60, poca gente se preguntaba sobre temas de esta indole externas: sociales complicados, creando mejor ca lidad
pero los tiempos han cambiado; los directivos, los administradores se ven 2 Dilución de DroDÓsito.-. La persecución de de vida cara cactar v retener a los

confrontados con regularidad con decisiones que tienen su ángulo de

responsabilidad social: filantropía, fijación de precios, relaciones con los
empleados, conservación de recursos, calidad del producto, operaciones en
países con gobiernos opresores, que son algunas de las más obvias en
85 Este tema está asociado con el de Extemalidades económicas: Existen extemalidades en el
consumo cuando e! nivel de consumo de algún bien por un consumidor tiene efecto directo en el
bienestar de otro, pero que no se trasmite a través del mecanismo de precios del mercado. Existen
extemalidades de producción cuando las actividades productivas de una firma afectan de manera
direcla las de otra. Las economias de escala externas y las deseconomías de escala son, en
consecuencia, casos particulares de externalidades en la producción. Ejemplos de externalidades
en el consumo son: 1. Un deseo de privacidad de A. que al construir una barda alta reduce la
cantidad de sol que puede penetrar a través de la ventana de B.- 2. Al dar vuelta a la izquierda en
una avenida muy transitada, "A" ocasiona un congestionamiento de tráns~o detrás de él. Ejemplos
de extemalidades en la producción son: 1. La firma "A" arroja contaminantes en un río, esto
incrementa los costos de la fllTTlaB, río abajo. 2. La firma "A" establece un centro de capacitación
para programadores de computación, lo cual incrementa la disponibilidad de programadores para la
firma "B".- Existen, desde luego extemalidades mixtas de consumofproducción, por ejemplo: 1.
Vuelos nocturnos de aerolíneas con aviones de propulsión a chorro, ocasionan que los residentes del
área cercana al aeropuerto pierdan e! sueño. 2. Los turistas pueden aumentar el congestionamiento
de tráns~o en una carretera y por tanto incrementar los costos de los transportistas regulares. La
esencia de las externalidades de consumo o de producción, consiste en que sus costos no se reflejan
en los precios de! mercado. Asi que los que las ocasionan por lo general no toman en cuenta sus
efeclos.- Por e!lo. desde la época de A. C. Pigou, los economistas afirman que e! bienestar social
aumentaría si los productores y consumidores privados y públicos consideraran los efeclos externos.-
Las maneras de lograr esto han sido en forma tradicional la imposición de gravámenes a las
actividades que crean daños al bienestar social o incrementan sus costos, así como e! pago de
subsidios para las actividades que disminuyen costos o aumentan e! bienestar.- En la práctica los
esquemas de subsidios-impuestos rara vez se adoptan.- Con frecuencia las externalidades se
corrigen o prohíben por completo -vueltas a la izquierda en ciertas esquinas, sección de fumadores
en aviones- o se crean derechos de propiedad para destacar su cumplimiento a través de la corte
jurídica.- Si estos derechos de propiedad se determinan de manera correcta y no resulta muy
costoso lIevar10s a cabo, las partes involucradas en una situación de extemalidad se reunirán a
negociar, creándose asi un mercado para la extemalidad que no existia en un principio.

149 150
 metas sociales diluye el propósito empleados mas especializados. servicIos de alta calidad, productos seguros, buenas relaciones con los
fundamental de las empresas, la
4. Expectativas públicas. La opinión pública proveedores. Finalmente, la cuarta etapa se caracteriza por la definición
productividad económica. La sociedad puede
partidaria de que las empresas se impongan socioeconómica extrema de la responsabilidad social en la que los directivos
verse afectada cuando se alcanzan
metas sociales, además de las económicas.
pobremente tanto las metas económicas
5. Obligación ética. Las empresas deben ser son responsables ante la sociedad en conjunto. Su negocio se considera como
como las sociales.
socialmente responsables porque las una propiedad pública y ellos son responsables de colaborar para el bien
3. Costos.-. Muchas actividades socialmente
acciones responsables redundan en su común. Ello significa que los directivos promoverán activamente la justiCia
responsables no alcanzan a pagar todos sus propio beneficio.
social, protegerán el medio ambiente y apoyarán actividades sociales.
gastos. Alguien tiene que pagarlos, las 6. Se desalienta la imposición de mas
empresas tienen que absorber estos costos, reglamentos gubernamentales. Por el hecho
o transferirlos a los consumidores mediante
de volverse socialmente responsables,
¿Cómo se pueden adquirir habilidades para tomar decisiones óptimas. La PNL
precios más elevados. tiene tecnologías específicas para adquirir habilidades en la toma de
pueden aspirar a que la reglamentación
gubernamental disminuya. decisiones.
7. Equilibrio entre responsabilidad y poder.
Cuando el poder es mucho mayor que la
Entorno, conforma el contexto, el dónde y el cuándo de nuestra vida, los
responsabilidad, se fomenta el
comportamiento irresponsable y va en contra lugares, las personas, lo que te rodea, mobiliario, equipos, oficina, tecnología y
del bien público. todos aquellos con quien trabajas.
8. Los intereses del accionista. La
responsabilidad social mejorará, a largo Comportamiento, lo que haces, todas tus acciones y las habilidades
plazo el precio de las acciones de un
negocio. relacionadas con ello, incluyendo las cualidades personales, como el
9. Posesión de recursos. cuentan con 105 optimismo, la determinación, la sintonía, la toma de decisiones, todas éstas
recursos necesarios para patrocinar 105 habilidades o formas de usar nuestra mente producen resultados.
proyectos públicos y de beneficencia.
10. Superioridad de la prevención sobre el
Valores y creencias, siendo éstas tanto las reglas que nos imponemos a
remedio. Actuar antes que 105problemas se
nosotros mismos como las presunciones que albergamos sobre lo que es
vuelvan graves, la corrección es mas cara y
I resta energía para lograr las metas. posible y qué es lo que puede suceder. El líder redefine lo que es posible. Los
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de. Kottler, Philip. valores son a su vez, aquello que nos importa, aquello que apreciamos. Las
Dirección de Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall. México, 1999. p. 380 .. 86 creencias y valores guian nuestras acciones y determinan nuestras
El bien común implica satisfacción de necesidades sociales y administrativas capacidades. Las creencias actúan a modo de permisos o limitaciones sobre
(toma de decisiones) y para el directivo una responsabilidad social que le obliga todo cuanto hacemos. Si creemos que algo es posible, lo intentamos, si
a cumplir eficientemente con su labor. creemos que no lo es, desistimos de ello.

Hasta aquí los temas relacionados con la responsabilidad social de las
organizaciones, pero ¿cuáles son las responsabifidades sociales de quienes
toman las decisiones? Robbins y Coulter (2000)87 proponen un modelo de
cuatro etapas que representan la madurez de los administradores en cuanto
expansión de la responsabilidad de una organización y consecuentemente lo
que puede hacer un administrador de acuerdo a esas etapas.
En la primera etapa el directivo defenderá los intereses de los accionistas
esforzándose por minimizar los costos y maximizar las ganancias. En la
segunda etapa los directivos aceptarán su responsabilidad ante sus empleados
y centrarán la atención en las cuestiones de recursos humanos. Tratarán de
mejorar las condiciones de trabajo, ampliar los derechos de los empleados,
acrecentar la seguridad en el empleo. En la tercera etapa los gerentes
ampliarán sus metas e incluirán aspectos tales como precios justos, productos y
86 Kottler, Philip. Dirección de Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall. México, 1999. p. 380.
87 Robbins y Coulter. Administración .... op. cil. p. 193.
Identidad. Nuestro sentido de nosotros mismos como personas alberga
nuestros valores y creencias más queridos. La organización toma la identidad y
los valores de su fundador o de su principal funcionario.
Considerando ahora la visión de la organización debemos tener en cuenta que
el éxito en los negocios exige un alto rendimiento, y el líder puede servirse de
distintos estilos, habilidades y procesos, valorados a su vez por un determinado
tipo de personal (clientes internos), así pues, el líder desarrolla orden, "venta",
consulta y creación. El líder utilizará el comportamiento que estime más
indicado en cada situación, ya que estos últimos cuatro son estilos de gestión y
de resolución de problemas:
• Orden. La utilidad de dar órdenes estriba en que una orden dada puede
constituir la única forma de salir de una crisis. Cuanto peor sea la
situación, más probable será que la institución recurra al modo de dar
órdenes. El modo de orden requiere credibilidad y autoridad y utilizada

151 152
 con demasiada frecuencia, puede llegar a causar resentimiento y
dependencia, bloqueando la creatividad del personal.
• Venta. Consiste en dar la orden más un beneficio adicional. "Vender" es
persuadir; aspirar a que los demás "compren" tu visión. Les "vendes" sus
beneficios y tratas de vincular estos a lo que ellos valoran. No es que la
"venta" vaya a seducir a todos, pero en cualquier caso convence más
que la orden.
• Consulta. Moldea la visión preguntando a los implicados. Se trata de un
modo flexible, con menos control y más confianza. Implica un enfoque en
cascada, aunque el efecto de "juego de disparates" puede distorsionar el
mensaje inicial. La consulta sigue suponiendo que la visión se crea de
arriba hacia abajo, pero que, a diferencia de ser empujada en dirección
descendente (orden) o "vendida", en este caso "gotea" hacia abajo.
• Creación. Se trata del modo más gratificante, pero al mismo tiempo más
arriesgado, de crear una visión compartida. Todos son consultados y
nadie asume que sabe más que los demás. Este planteamiento requiere
una cultura organizacional en la que cada cual sienta que puede
expresar realmente lo que siente. El desacuerdo lleva las presunciones a
la superficie, tanto sobre las personas como sobre la organización, lo
cual puede desembocar en una mejor comprensión de ambas. No
obstante, y a menos que sea cuidadosamente manejado, puede también
conducir al caos. Algunas organizaciones se aventuran por este camino,
pero pronto lo abandonan para refugiarse en la consultaría. Se trata de
una práctica poderosa, que requiere al menos al principio, la intervención
de un líder auténtico.
7.7.1 Uso de mentores
El mentor es el amigo entusiasta, el instructor, alguien en quien confiar, con
quien hacer confidencias, el hombro en el cual apoyarse. El mentor nunca
proporciona la respuesta o el modelo completo. Para elegir a un mentor se debe
de escoger a una persona real, alguien confiable, con el que se pueda hablar de
las ideas.
Mentores intemos
El primer mentor debe ayudar con la mayor dificultad con que se puede
encontrar en el viaje. El segundo mentor debe ayudar con la mayor debilidad
interior, que puede entorpecer el desarrollo de uno como líder. El tercer mentor
es de elección libre. Que equilibre a los anteriores. Al menos se debe contar
con tres mentores intemos, mientras más distintos mejor.
153
Mentores externos
Son recursos adicionales de los que se puede disponer. Se deben agrupar en
las siguientes áreas: a) Personas que pueden ayudar en determinadas
situaciones. b) Modelos, personas que han superado retos parecidos a los de
uno.
De manera general los administradores toman decisiones ese es su trabajo
central, y deben elegir en forma constante lo que se debe hacer, quién debe
hacerlo, cuándo, dónde y cómo se debe hacer. Por lo tanto, la etapa de toma de
decisiones efectiva requiere la selección racional de un curso de acción, y el
actuar o decidir de manera racional requiere de condiciones tales como:
.¡ Alcanzar una meta que no puede lograrse sin una acción objetiva
.¡ Clara comprensión de los caminos por los cuales se puede llegar a la
meta y en las condiciones prevalecientes
.¡ Habilidad suficiente para analizar y evaluar opciones a la luz de la
meta deseada.
En este orden de ideas, es inaudito que las decisiones administrativas y de
liderazgo propiamente dicho, se tomen con la finalidad de librar el paso, sobre
todo cuando existen tantas aportaciones teóricas para que las decisiones sean
lo más seguras posible, es decir, en el marco de una racionalidad
suficientemente fundamentada y sin menospreciar la magnitud y naturaleza de
los riesgos que supone la incertidumbre.
El trabajo del líder consiste en señalar la visión, marcar una estrategia, objetivos
y tareas necesarias para lograr la visión; asegurarse de que las tareas se
realicen; equilibrar las exigencias de las tareas que hay que realizar con la
creación y el mantenimiento de buenas relaciones entre él y los miembros de su
equipo.
7.7.2 Las metodologías
Existen metodologías, en su mayoria estadísticas y matemáticas, que ayudan a
tomar decisiones racionales. Por lo general están relacionadas con el origen del
problema y con la formación técnica dellider. A continuación se presenta una
lista de las más utilizadas88.
.¡ Administración por objetivos, los niveles de decisión son identificados por
objetivos comunes, definen áreas de responsabilidad en términos de
resultados esperados y dichos objetivos son las guías para su operación.
.¡ Análisis de sistemas, clasificación e interpretación de hechos,
diagnóstico de problemas y empleo de la información para recomendar
mejoras a un sistema.
88 Las presentes listas son solamente enunciativas, no limrtativas ni exhaustivas.
154
 ,¡ Análisis costo-beneficio, determina la forma menos costosa de alcanzar
un objetivo u obtener el mayor valor posible de acuerdo con la inversión
,¡ Cálculo de probabilidades, esperanza matemática, etc., prevén la
realizada. posibilidad de que se presenten eventos determinados, y en tales casos
cuanto se ganaría, se perdería, o se dejaría de ganar.
,¡ Árbol de decisiones, examen detallado de la estructura de una
organización, permite conocer los componentes y características
,¡ Modelo de inventarias, especificación de cuándo y qué cantidad de
inventarias debe tenerse.
representativas con el fin optimizar su funcionamiento.
,¡ Auditoria administrativa, examen completo y constructivo de la estructura
,¡ Modelos integrados de producción, reducir el costo con respecto a la
fuerza de trabajo, la producción y los inventarias.
de la organización.
,¡ Muestreo, sirve para inferir información acerca de un universo de
,¡ Auto evaluación, con ella los integrantes de la organización identifican,
estudio, a partir del análisis de una parte representativa del mismo.
valoran y comparan sus avances en relación con las metas y objetivos
preestablecidos durante un periodo especifico.
,¡ Números índices, medir con relación a una base de datos inicial, las
fluctuaciones en incrementos o decrementos de volúmenes de
,¡ Control lotal de calidad, eleva en forma permanente la calidad de los
operaciones, precios, cantidades producidas, presentación de errores,
procesos, productos y servicios de la organización. Previniendo errores y
costos, ausencias u otros fenómenos cuantificables en periodos
construyendo un ámbito de mejora constante para satisfacer a clientes y
usuarios. determinados, con fines de control, comprobando la validez y
confiabilidad de la información.
,¡ Estudio de factibifidad, permite precisar la situación y alternativas de
,¡ Programación dínámica, se emplea para resolver problemas que posean
cambio de un servicio, producto, proyecto o sistema de una organización,
tomando en cuenta su medio ambiente. varias fases de interrelación, en las que se debe optar por una
altemativa adecuada, de cada una de estas sin perder de vista el
,¡ Estudio de viabilidad, investigación tendiente a determinar los beneficios
objetivo, cuando el efecto de cada decisión es tomado se da la decisión
cuantitativos y cualitativos a corto mediano y largo plazo, considerando final.
factores tales como la oportunidad, exactitud, precisión y costo de la
,¡ Programación lineal, permite se asignen recursos escasos de una forma
información a obtenerse y el efecto de estas en los distintos niveles
óptima en relación con un objetivo, generalmente, la finalidad es
jerárquicos. optimizar costos y maximizar beneficios
,¡ Benchmarking, evaluación de los productos, servicios y procesos del
,¡ Teoría de colas o de líneas de espera, optimización de distribuciones en
trabajo de organizaciones reconocidas como líderes en su campo, con el
condiciones de aglomeración, en las que se cuida el punto de
fin de realizar mejoras.
estrangulamiento de tiempos y demoras en un producto o servicio.
,¡ Desarrollo organizacional, se centra en las modificaciones culturales y
,¡ Simulación, técnica utilizada para imitar operaciones o métodos antes
estructurales de la organización en forma sistemática para mejorar su de su ejecución real, permitiendo verificar situaciones difíciles o
funcionamiento en todos los niveles.
incosteables de experimentar en la practica.
,¡ Reingenieria organizacional, con éste las organizaciones rediseñan sus
sistemas de información, organización, procedimientos, estilos de trabajo
,¡ Teoría de los grafos, de ésta se derivan técnicas de planeación y
programación de redes, como son PERT (Program Evaluation Review
y los medios por tos que dialogan entre sí y con los clientes o usuarios,
Technique), o el CPM (Critical Phat Method) y el RAMPS (Resource
para lograr mejoras sustanciales en el desempeño.
allocation and multiprojects sheduling) lo que buscan es en forma
,¡ Reorganización, revisión y/o ajuste de una organización con el propósito
grafica y cuantitativa la secuencia coordinada de actividades para
de hacerla funcional y productiva. realizar proyectos.

Las metodologías mencionadas son denominadas organizacionales, sin

,¡ Teoría de las decisiones, selección del mejor curso de acción cuando la
información se da en forma probabilística.
embargo, en todas éstas como en las subsecuentes, los modelos de estudio
matemático son una herramienta para su logro, tales como:
,¡ Optimizacíón, técnica matemáticas, sobre todo de geometría analítica y
cálculo diferencial e integral, para maximizar utilidades u otros'
beneficios y minimizar costos u otras restricciones, en un modelo
,¡ Análisis de series de tiempo, interpretación de las variaciones de los
matemático en que intervienen diferentes variables.
volúmenes de hechos, costos, producción, etc. En periodos iguales y
subdivididas en unidades de tiempo homogéneas.
Las herramientas mencionadas son de carácter cuantitativo, en ellas se aplican
,¡ Correlación, determinación del grado de influencia o repercusión mutua
de mayor forma los modelos matemáticos, para la toma de decisiones. Con el
entre dos ó más variables.
uso de modelos matemáticos en los negocios privados y públicos, se pretende
formular imágenes de alguna porción del mundo real. Estas representaciones

155 156
permiten que el usuario obtenga conclusiones que tengan sentido cuando se CAPITULO VIII
actúe en el mundo real.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Los modelos matemáticos deben tener la flexibilidad suficiente para permitir que
se ponga a prueba la selección alternativa ya sea numérica ó ana lógicamente.
Cu~ura: Es un patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores
Un modelo trata de describir lo mas exactamente posible una parte del mundo
comunes de los miembros de una organización social. La compleja mezcla de
de los negocios, no solo aumenta nuestra compresión del problema, si no que
historia común, tradiciones, lenguaje, supuestos, creencias, conductas, relatos,
también nos permiten tomar decisiones con menos incertidumbre.
mitos, metáforas y demás ideas con que encajan e interactúan unos con otros y
definen lo que significa ser "miembro de la sociedad', de una comunidad concreta.
Los modelos matemáticos, así como la ergonomía nos permiten emprender una
serie de cambios que aumenten la producción y productividad de las áreas de la
Las definiciones de cultura organizacional comparten características comunes con
institución, bajo la presuposición de que todo sistema existente puede ser
las definiciones antropológicas de cultura social. Subrayan la importancia de los
susceptible de mejoras. Es de mencionar que en la actualidad los procesos
valores, actitudes y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.
estocásticos, ecuaciones de Bernouli y las Laplacianas, así como el calculo

diferencial e integral y los multi~liCadores de Lagrange pueden ser resueltas Desde el punto de vista antropológico, la cultura se refiere a la programación
mediante programas de software 9. -
colectiva mental de la gente en una sociedad, que desarrolla valores, creencias
y formas de comportamiento preferidas comunes. Un sistema de valores
Por su parte la ergonomía nos ayuda a la creación de ambientes controlados
compartidos es el elemento básico de la cultura.
que permiten incrementar la productividad, eliminando los tiempos perdidos ya
sea por malas instalaciones, refiriéndose a iluminación, disposición y forma del
Cu~ura Organizacional: es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
mobiliario y equipo y características de las áreas laborales. Más no por ser
importantes que los miembros de una organización tienen en común, al
ergonomía se deja a un lado la matemática, si no que se le aúna a ésta el
comportarse mediante formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción,
estudio antropométrico de las poblaciones que laboraran en esas instituciones
que guían su forma de tomar decisiones, de desarrollar sus actividades y otras
para buscar una forma más coherente y cómoda para que realicen su trabajo.
formas de comportarse, de los participantes en dicha organización. La cultura
organizacional es el conjunto de entendimientos importantes (declarados, o
generalmente no dedarados) que los miembros de una organización tienen en
común.

La cultura organizacional denota la manera en que los empleados perciben las

características de la organización, es importante porque los distingue de los
miembros de otras organizaciones, en cuanto a lo que hacen y cómo lo hacen,
la cultura que exhiben y la satisfacción por su trabajo. Es decir, la perspectiva
de los empleados sobre su empresa: ¿está bien estructurada?, ¿se premia la
innovación?, ¿existen incentivos para prosperar?, ¿existe libertad para tomar
decisiones o hay un excesivo control ejercido desde la alta dirección? y otras
percepciones del personal respecto a su compañia.

El análisis de la cultura organizacional incluye los siguientes temas: el estilo de

su organización y de su administración, su filosofía, su misión, su visión del
mundo, sus principios y sus valores, sus creencias y sus prejuicios, así como la
forma de actuar de la organización, de sus miembros y de la administración, si
se otorga importancia y facilidad para la investigación, la experimentación y la
89 Como los denominados Mathcad (matematics computer asisted dising). que permijen de forma innovación, o es una organización rígida.
efICiente y rápida la solución de esa dase de problemas, solamente se deberá tomar en cuenta la
escueta matemática a ublizar, ya sea determinística o no determinística. Estas escuelas solamente Las organizaciones son en si mismas fenómenos productores de cultura. Las
marcan una diferencia en la exactitud del cálculo, ya que de eso depende et resultado final del organizaciones son vistas como instrumentos sociales generan bienes y
estudio.

157 158
servicIos; pero, como producto secundario, también producen artículos ajustarse a condiciones nuevas, existen evidencias de que los emprendedores de
éxito dejan su huella perdurable en la cultura de sus organizaciones.
culturales distintivos, tales como, rituales, leyendas, historias y ceremonias, y
con ello: creencias, actitudes y formas de comportarse, lo cual, trasciende al
exterior de la organización y al mercado, y la sociedad los identifica y los
reconoce como tales, como miembros de esa organización específica. 8.2 La organización: misión, filosofía, objetivos y forma de cumplirlos

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al Según los objetivos que persiguen las organizaciones, se clasifican en dos tipos: las
comportamiento de sus miembros. Cumple con varias funciones importantes: que generan utilidades y las no lucrativas; las dependencias y entidades del sector
público, por lo general pertenecen al segundo grupo, sin embargo, en ambas, para
.( Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la alcanzar los objetivos requieren de una filosofía bien elaborada que les permita su
cumplimiento.
organización .
.( Facilitar un compromiso con algo mayor que el yo mismo.
.( Reforzar la estabilidad de su sistema social. La misión es el propósito, aspiración fundamental, o finalidad que persiguen en
.( Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. forma permanente o semipermanente una organización y sus miembros,
funcionarios y el personal en general (sea o no lucrativa), una área, o un
A la cultura organizacional también suele lIamársele ·clima organizacionar o departamento.
·moral del personar. La cultura organizacional se ha convertido en un concepto
La filosofia institucional se integra con los valores y principios de los directivos, los
cada vez más frecuente para describir las percepciones generalizadas que la
cuales transmiten a todo el personal de la organización, o sea el credo, la misión,
gente emplea para pensar y describir las organizaciones en que trabajan.
los objetivos, las politicas, los procedimientos, y en general, el contenido de los
mensajes de sus sistemas de comunicación intema y externa.
Los conceptos de ·sistemas· y ·puntos de vista contingentes· son formas
apropiadas de observar las culturas organizacionales. Destacan el punto de
Los objetivos son los resultados que la organización espera obtener, o bien, los
vista de las organizaciones como sistemas abiertos, en interacción con sus
fines por alcanzar, establecidos cualitativamente y cuantitativamente y
medios. Absorben valores, ideologías y normas de la cultura externa.
determinados para realizarse al través de un tiempo especifico determinado.
Entre los teóricos de la Administración parece haber un consenso en el hecho
Los objetivos y las politicas (guías para orientar la acción), deben definirse
de que la cultura organizacional designa un sistema de entendimiento común
entre los miembros de las organizaciones, y dicho sistema, es un conjunto de claramente y encaminarse hacia la realización de la misión de la empresa.
características fundamentales en la forma de pensar, de actuar, de expresarse
La forma de cumplir los objetivos, a grandes rasgos puede plantearse así, Si
y de tener conductas, que aprecia la organización.
tomamos como punto de referencia la filosofía de la organización, el equipo
directivo estará en posibilidades de diseñar las directrices para que el personal
de las áreas correspondientes participen activamente en la búsqueda de los
8.1 Importancia de la cultura
objetivos de la empresa.

El fundador original que establece una organización generalmente imprime su sello

Los valores predominantes en la institución determinan qué tanto promueven
personal a la cu~ura organizacional, y, se perpetúa esa cultura al encontrar
estos su filosofía, asi como el grado de cumplimiento. Se ha expuesto con
seguidores que la aceptan y se ajustan a ella, y que son socializados dentro del
sistema. anterioridad, que los valores bien definidos son el eje en torno al cual existe la
cultura de la organización.

El grupo fundador de la organización comienza con ciertos principios y valores,

El conocimiento de los valores distingue entre lo que se postula en la institución
creencias y normas que son adecuados a una cu~ura más amplia y a las
respecto a su filosofia, politicas y liderazgo, y las practicas y los hechos que son
experiencias vitales del entomo (la población o el nicho de mercado).
comunes en la organización. en muchas ocasiones la organización tiene ciertos
Estas caracterlsticas cu~urales se manifiestan de muchas maneras. Los fundadores postulados que jamás se llevan a la práctica, y ello origina descontento,
confusión e ineficiencia.
generalmente empiezan con una teorla sobre romo tener éxito, tienen un
paradigma cu~ural en la mente, basado en su experiencia, en la cu~ura en la que
crecieron, aun cuando esta cu~ura pudiera ser modificada con el tiempo para
160
159
 Cuando los empleados saben y perciben que los valores de la organización
coinciden con sus valores personales, se genera un ambiente de confianza que
propicia la autorrealización y la aportación de esfuerzos de los trabajadores
para el logro de los objetivos de la empresa.
8.3 Fuerzas integradoras
Existen siete características que al ser combinadas y acopladas, revelan la
esencia de la cultura de una organización.
• Autonomia Individual: grado de responsabilidad, independencia y
oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tienen en la
organización.
• .Estructura: rigidez o flexibilidad de las normas y reglas, así como la
cantidad e intensidad de la supervisión directa que se utiliza para vigilar
y controlar el comportamiento del empleado.
• Apoyo: ayuda y afabilidad que muestran los directivos hacia sus
subordinados.
o Identidad: motivos por los cuales los miembros se identifican con la
organización en su conjunto, y no solo con su grupo o departamento de
trabajo.
• Relación desempeño--premio: grado en que la distribución de premios
dentro de la organización se basa en criterios relativos al desempeño,
es decir, los aumentos salariales, promociones, ...
• Tolerancia al conflicto: grado de conflicto presente en las relaciones
entre compañeros y grupos de. trabajo, asi como el deseo de ser
honesto y franco ante las diferencias.
• Tolerancia al riesgo: formas en que se alienta al empleado para que sea
emprendedor, innovador y corra riesgos, o se le controla para que se
ajuste a la normatividad existente.
Las características anteriores existen en un conjunto que va desde los niveles
superiores de jerarquía a los niveles medios y bajos. Asi pues, al evaluar a la
organización a partir de esas siete características, se obtiene un panorama
completo de su cultura organizacional. Y este panorama, es la base de los
sentimientos del significado compartido que tienen los miembros respecto a la
organización, a como se hacen las cosas en ella y a la manera que han de
obrar.
La cultura organizacional con frecuencia fija la imagen de la compañía y
establece reglas implícitas sobre la forma en que deben comportarse las
personas, por ejemplo: Delta Airtines describe así su clima interno "El
sentimiento de la familia Delta:. General Electric así: "El progreso es nuestro
producto más importante:
161
8.3.1 El ambiente especifico
La cultura organizacional representa una percepción, común por parte de los
miembros de una organización, cabe esperar por eso, que los individuos con
diferente formación y distintos niveles jerárquicos dentro de una organización
tiendan a describir a la cultura de ella en términos semejantes.
Reconocer que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no
significa que no puedan existir subculturas dentro de una cultura determinada.
La mayor parte de las grandes organizaciones tiene una cultura dominante y
muchas subculturas.
Una cultura dominante expresa los valores básicos que comparten la mayoria.
Cuando hablamos de la cultura de una organización, estamos refiriéndonos a
su cultura dominante, y es esta visión macro de la cultura que le da a la
organización su personalidad distintiva.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones para
reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Las
subculturas suelen definirse por el nombre de los departamentos o por su
separación geográfica; así, el departamento de adquisiciones puede poseer una
subcultura compartida exclusivamente por sus miembros, incluirá los valores
centrales junto con otros que son típicos de los miembros del departamento.
8.3.2 La administración ambiental
Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores más importantes de la
organización se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente, Cuantos
mas sean los miembros que los aceptan y mayor sea su adhesión a ellos, mas
fuerte es la cultura; cuanto más fuerte sea la cultura organizacional ejercerá una
influencia mas profunda sobre el comportamiento de los miembros.
Un resultado específico de una cultura fuerte es la disminución o nulidad de
rotación de personal. Una cultura fuerte, evidentemente, ejercerá una influencia
más profunda sobre el comportamiento de sus miembros.
Considerando que la cultura es un concepto descriptivo, podemos pensar que
un grupo de características específicas no es mejor que otro, solo distintas. Las
organizaciones excelentes tienen culturas muy fuertes, valores compartidos, lo .
cual en la realidad permite constatar que no todas las organizaciones así
constituidas no son prósperas. Hay muchas otras culturas muy diferentes a
esas organizaciones excelentes que por el contrario tienen éxito.
162
8.4 Funciones de la cultura organizacional
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionar nOffi)as adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados,
y, cumple varias funciones:
1. Cumplela funciónde definir los limites; es decir establece distincionesentre
una organizacióny las otras.
2. Transmiteun sentidode identidada sus miembros.
3. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que
los interesesegoístasdel individuo.
4. Incrementala estabilidaddel sistemasocial.
5. Es un mecanismo que controla y da sentido a todas las actividades,
guiando y modelandolas actitudes y el comportamiento.
La cultura puede ser una desventaja cuando los valores compartidos no
coinciden con los que favorecen el progreso de la organización, y ello suele
suceder cuando el ambiente está pasando por un cambio rápido, la cultura
arraigada quizá ya dejó de ser adecuada, por tanto, la congruencia del
comportamiento es una ventaja cuando una institución enfrenta un ambiente
estable, pero a veces representa una carga, y puede dificultar la adaptación a
los cambios del ambiente.
8.5 Cómo se implanta la cultura organizacional
La cultura de una organización no es un resultado de la generación espontánea.
Una vez establecida, rara vez desaparece. La cultura de una organización
resulta de la interacción de:
Los principios, valores, creencias, prejuicios y suposiciones de los
fundadores.
• Lo que los primeros miembros, a quienes los fundadores contrataron,
aprenden con su propia experiencia.
Existen tres fuerzas que cumplen la función de mantenimiento de una cultura: la
forma de seleccionaral personal,los principiosy los valores de la alta dirección y la
socializaciónotorgadapor la organización.
Selección de personal:La finalidad explícita del proceso de selección consiste
en encontrar y contratar a quienes tengan los conocimientos, destrezas y
actitudes necesarias para realizar bien los trabajos de la organización. Se
intenta garantizar que se contrate a personas que tienen valores comunes, o
por lo menos, afines a los de la institución.
Afta dirección: Dadas sus convicciones, los ejecutivos de alto nivel fijan normas
que se transmiten a todos los miembros de la empresa respecto a la
163
convivencia, para la toma de decisiones; la prudencia en el decidir correr
riesgos, los grados de libertad que han de dar los mandos medios a sus
subordinados; la forma apropiada de vestir, las conductas y acciones que darán
derecho a promociones, mejoras de sueldo, obtención de ascensos, premios y
otros temas importantes para el funcionamiento intemo y externo de la
organización.
Socialización: Por óptimos que sean la selección y el reclutamiento, los
empleados de nuevo ingreso no están adoctrinados en la cultura de la
institución, y por estar poco familiarizados con ella, pueden cuestionar o
perturbar las creencias y costumbres vigentes. De ahí que la organización deba
ayudarles a adaptarse a la cultura imperante, a través de procesos .de
integración, cursos de capacitación y sesiones de adiestramiento, a este
proceso de adaptación se le llama "socialización".
La cultura original deriva de la filosofía del fundador, la cual influye
profundamente en los criterios de la contratación. Las acciones de la alta
gerencia crean la atmósfera general de lo que es "la conducta aceptable" y
de lo que está prohibido. La manera de socializar a los nuevos empleados
depende del éxito logrado en adecuar los valores de los nuevos elementos a los
valores de la empresa en el proceso de selección, dados los métodos de
socialización que la alta gerencia prefiera utilizar.
La cultura organizacional se transmite en diversas formas, las más potentes y
eficaces son las siguientes:
Historias y narraciones: con la narración de hechos y anécdotas referentes a los
fundadores y sobre como resolvieron tal o cual problema o conflicto; sobre
cómo se llegó a tomar las decisiones fundamentales que lograron el estatus de
que goza actualmente la institución, y, porqué se encuentra el señor Fulano en
la alta dirección actual, se ejemplifica a los empleados pautas de acción y
actitudes.
-
Rituales: son secuencias repetitivas de actividades, festejos y celebraciones
que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de
mayor importancia e indican quienes son las personas imprescindibles, las
prescindibles, y porqué.
Simbolos materiales: el diseño y disposición de espacios y edificios para el uso
de los altos funcionarios, el mobiliario, sus privilegios y su forma de vestir son
símbolos materiales que indican a los empleados quién es importante, el grado
de igualdad deseado por la alta dirección y las clases de conducta que se
juzgan apropiadas (participativa o individualista, aceptación de riesgos o
prudencia, innovadora o conservadora, autoritaria o permisiva, etc.).
Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades intemamente utilizan lenguajes
propios como medio de identificar las tareas a realizar y a los integrantesde una
164
 cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los miembros atestiguan su dependencias y entidades gubemamentales, como en las empresas,
aceptación de la cultura y al hacerlo ayudan a preservarla. principalmente en las micro, pequeñas y medianas, también en las familias y en
otras instituciones, que numéricamente hablando son las principales fuentes de
empleo y riqueza, provocando que su actuación sea dentro de un ambiente .hostil
8.6 Có'mo cambiar la cultura de una organización para la subsistencia, y por ende, escenarios en los que los esfuerzos encaminados
a defenderse no pueden soslayar hechos como los siguientes:
En la época modema, a través de las funciones y modemización de las
organizaciones, a veces es necesario, hacer cambios en la cultura organizacionat, }> Mercado mundial más agresivo y demandante.
- no es fácillograrlo, pero sí posible. A continuación se presentan algunas sugerencia y Falta de crédito o reestructuración del mismo.
que pueden facilitar dicho cambio: }> Tecnología rezagada que encarece los productos para el mercado
.¡ Implementar un comité de reingeniería nacional o el extranjero .
.¡ Crear nuevas historias, simbolos y rituales para reemplazar los actuales }> Competencia desleal de las empresas extranjeras originarias de los
.¡ Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que abrazan los nuevos paises desarrollados .
valores que se pretende implantar }> Desaprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros
.¡ Hacer que los gerentes de alto nivel se conviertan en modelos positivos al convertirse en empresas transitorias .
de roles, brindando, dando el ejemplo mediante su comportamiento ético y Desvinculación de la producción planeada con lo que requiere el Estado
.¡ Rediseñar los procesos de socialización para que correspondan a los para administrar .
nuevos valores }> Falta de infonnación confiable que pennita tomar decisiones adecuadas.
.¡ Cambiar el sistema de premios y castigos para favorecer la aceptación }> Esquema tributario que inhibe el desarrollo productivo .
del nuevo conjunto de valores }> Complicados trámites administrativos en el ámbito federal, estatal y
.¡ Reemplazar las normas no escritas con reglas fonnales que se hagan municipal que provocan corrupción .
cumplir fielmente }> Educación tecnológica en desacuerdo con las necesidades de las
.¡ Modemizar las subculturas actuales por medio del amplio uso de la empresas.
rotación de puestos }> Falta de congruencia entre la regulación y las necesidades de promoción
.¡ Procurar obtener el consenso de los grupos afines utilizando la de la actividad económica,
participación de los empleados y la creación de una atmósfera con un alto }> Falta de proteccionismo y proteccionismo desarticulado de las
grado de confianza necesidades sociales.
Al poner en práctica la mayor parte de estas recomendaciones no se logrará un
cambio inmediato ni radical en la cultura de la organización, pues el cambio En medio de estos problemas o factores se encuentra quien ha desarticulado
cultural es un proceso lento, y su anclaje de aceptación también. sus fuerzas para mirar lo que pasa sin encontrar caminos de solución, porque
se piensa que es responsabilidad exclusiva de los que dirigen el país o de
Para verificar si la cultura organizacional es o no operativa y adecuada, es ciertos grupos especializados, como los economistas, los financieros,
necesario medirla, se mide a través de cuestionarios aplicados a los diferentes contadores, administradores, ingenieros, etc.
miembros de la organización, para verificar, por ejemplo, si el personal conoce
la misión, la visión, el o los objetivos, las metas, la filosofía de la organización, y Este concepto tiene que cambiar, de tal forma que todos los que guardan
si se encuentran involucrados en la planeación estratégica, táctica y operativa; relación con un negocio u organización (trabajadores y directivos,
si sus objetivos personales coinciden con los organizacionales o se encuentran coordinadamente con sindicatos, asociaciones, académicos, gobiemos federal,
alejados de éstos; también para constatar si conocen todos los procedimientos estatal y municipal) conjunten sus energías para convertirse en "agentes
y a la organización, su ubicación personal en ella; si cuentan con todas las promotores· que fomenten una nueva cultura organizacional de medición,
herramientas y otros elementos para trabajar sin recunir a su jefe, y por último, encaminada a la conservación de empresas y organizaciones, a su
conocer su percepción sobre el ejercicio de la dirección y el control, los grados sostenimiento y crecimiento.
de motivación, el esquema de supervisión, y cómo controla cada uno sus
resultados, o si reciben retroalímentación de lo que hacen confrontado con los Para ello, el valor social debe anteponerse a cualquier otro criterio.
resultados esperados, entre otros. estableciendo que dicha medición evalúe también a los accionistas, capitales
invertidos, principales indicadores de resultados, motivos de cierre de
La ú~ima década del siglo pasado ha expuesto al mundo ya nuestro país a un gran empresas, etc. Todo esto, por causa y efecto, impulsará al aparato productivo
desorden económico, que está repercutiendo en las organizaciones, tanto en las del país, la segu~dad familiar y la paz social, pues se creará el ambiente

165 166
propicio para que interactúen los sectores sociales con los empresarios en aplicación de un método sencillo pero profesional, aplicable en un corto
general, y se desarrolle integralmente lélnación, r través de: tiempo90.

.¡ Crear y conservar los empleos Aunado a lo anterior, los directivos, o los interesados, independientemente de la
.¡ Otorgar salarios adecuados disciplina que tengan, deben conocer formas sencillas de aplicar métodos que
.¡ Operar los negocios·y empresas con alto índice de productividad les permitan conocer los signos vitales en su organización al operar e
.¡ Generar impuestos con un marco sencillo y claro interactuar en su ambiente interno y externo, así mismo conocer el patrón del
.¡ Fomentar el ahorro con capital intemo camino rector en las decisiones a tomar para hacer que se manejen sanamente
.¡ Fomentar la inversión nacional y extranjera a largo plazo, evitando los y con rentabilidad y de esa manera lograr que los estados financieros no sean
capitales golondrinas con una regulación adecuada dominio exclusivo del contador o de los ejecutivos financieros,
.¡ Otorgar beneficios sociales, con la consecuente estabilización familiar
.¡ Desregular con eficiencia los trámites para la gestión de asuntos
{2
empresariales y civiles
.¡ Aplicar políticas de Estado de protección a las actividades que
realmente lo requieren, congruentes con las necesidades sociales (fijarse
en lo que hacen los paises desarrollados, no en lo que dicen)
.¡ Establecer estándares de medición de las empresas y de su
productividad
.¡ Diseñar estrategias arancelarias acordes a las necesidades
regionales
.¡ Fomentar las decisiones consensuadas a través de procedimientos
democráticos
.¡ Apoyo del Estado a !a educación tecnológica para proveer a las
empresas de la mano de obra necesaria
.¡ Pago de salarios y prestaciones a los trabajadores con base a
productividad y necesidades reales de las empresas y de los
trabajadores.

De esta manera, se evitará la pobreza extrema, así como la prolongada crisis

por la que se atraviesa, que produce desempleo, un ambiente poco afectivo y
comunicativo, una planta inexistente de empresas fuertes, productivas, sólidas,
conocedoras de sus problemas y con alto grado de manejo de información que
los guie a tomar decisiones adecuadas para el bien común de los
inversionistas, trabajadores y el gobierno de la nación. Además se prevendría
generar fenómenos de crisis en la planta productiva, desempleo, delincuencia,
drogadicción, emigración, desintegración familiar y ocupación subterránea.

Ante todo esto, y con gran preocupación de ser "agentes promotores" para
conservar a las empresas, instituciones y organizaciones en general, es
necesario aprender a hacer diagnósticos empresariales, como herramienta para
dirigir, evaluar y garantizar la vida de la empresa o negocio.

Este diagnóstico dará la pauta para la medición de la organización y de su

productividad, con el fin de asegurarle un tiempo largo de vida, mediante la

90 Valdez Rivera Salvador y Ofelia F. Amaro MartíneL Diagnóstiro empresarial; Métcdo para
identificar, resolver y controlar problemas en las empresas. Ed. Trillas. México, 1998.

167 168
 CONCLUSIONES

Durante este proceso de investigación fue posible confirmar las hipótesis

planteadas e~la parte introductoria de este documento,.en los términos que
-siguen:

1. Es indispensable que los servidores públicos responsables de las políticas

públicas y los programas sectoriales y regionales obtengan las habilidades
directivas necesarias para implementarfas y desde luego, para que logren
los propósitos planteados en dichas políticas y programas.

a) El logro o fracaso de los objetivos estratégicos de cualquier política pública

que el Estado se imponga, depende de las habilidades directivas de los
servidores públicos que las implementan y las administran.
b) Los conocimientos, habilidades y actitudes del servidor público, su
formación ideológica, su sentido de la ética, sus valores y principios, son
de una utilidad tal, que se convierten en el factor determinante para la
realización u obstáculo de las políticas públicas.

2. Las habilidades directivas son recursos del desarrollo personal que permiten
obtener resultados positivos para la organización y los individuos. Es
necesario que los administradores públicos de primer nivel y los
representantes populares las posean.

a) Las habilidades directivas son necesarias en la administración pública para

controlar las organizaciones, entender a los subordinados y cambiar sus
formas de pensar, transformando su cultura, lo que conlleva al logro de los
objetivos.
b) En la administración pública las habilidades directivas son necesarias para
manejar mejor a las organizaciones, para que los administradores realicen
las funciones del proceso administrativo. El desempeño real debe
compararse con las metas fijadas previamente y hacer con mayor eficacia
y eficiencia la función directiva.
c) Las habilidades directivas son necesarias para los directores en la
administración pública porque como se desprende del análisis, todo
administrador, líder, o responsable de una organización o proyecto debe
perseguir el logro de los objetivos, en conjunto con su equipo de trabajo,
eso se logra solamente con las habilidades directivas que nos lleven a
una acertada toma de decisiones y con la capacidad de resolver cualquier
situación problemática que se presente. Además ayuda a crear una
cultura organizacional para que todos los que participen en el proyecto se
identifiquen con él y lo tomen como suyo, al compartir principios y valores
comunes y aceptar los objetivos como propios.

3. La planeación estratégica, las decisiones por simulación, la investigación

operativa, los modelos matemáticos; son importantes, pero para comprender

169 170
 la filosofía de la dirección moderna es necesario siempre pensar en los
hombres de la organización; porque son ellos los que operan las
tecnologías, y precisamente sus deseos, aspiraciones y pasiones son los
que hay que combatir o estimular.
Resolver los problemas técnicos, económicos y·aún sociales, es enfrentarse
con los problemas psicológicos que se encuentran en el núcleo de la
organización. La sustancia de la cuestión es la gestión de los hombres; el
verdadero problema no es el conocimiento de las técnicas de dirección, que
como toda técnica puede aprenderse, sino el comportamiento de los dirigentes,
que deben ser verdaderos animadores y creadores.
Se detectó que existen dirigentes que no requieren ampliar sus conocimientos,
si no que cambien su comportamiento. El dirigente sabiendo lo que quiere, y
con objetivos fijos, debe ser capaz de hacer que sus subordinados se apropien
de la idea, del espíritu y del plan de la organización. Todo depende más de los
hombres que de las instituciones, de las costumbres que de las leyes, del
estado de espíritu que de las normas.
Por lo anterior, el directivo de la postmodernidad debe tener la habilidad de
adaptarse a los cambios muy rápidos y a la diversidad de culturas que conviven
en cada lugar y en cada momento.
4. El proceso de la comunicación es mucho más que la expresión o el
intercambio de palabras o la transmisión de mensajes. La comunicación es
forma de vida. La comunicación es la esencia, la materia prima para lograr o
no los objetivos del ser humano que vive en sociedad. La comunicación es
la esencia del desarrollo personal y social.
5. El psicólogo Frederick Herzberg realizó un amplio estudio calificando
respuestas de gran grupo de personas y las clasificó en dos grandes
categorías; en la primera agrupó factores relacionados con la satisfacción
laboral y en la segunda con la insatisfacción, llegando a la conclusión de que
la satisfacción y la insatisfacción laborales se debían a dos series
independientes de factores: factores de insatisfacción o higiénicos, y
factores de satisfacción, con estos últimos marca un paralelismo con la
jerarquización de las necesidades de Maslow.
6. El liderazgo situacional ha demostrado que no existe un estilo gerencial
óptimo que siempre sea útil que un líder pueda adaptar para tener éxito. Los
líderes exitosos son los que cultivan la capacidad de adaptar su conducta a
las situaciones cambiantes de sus subalternos. Para decidir acerca de cómo
dirigir, el director debe tomar en cuenta tres tipos de fuerzas:
a) Fuerzas que dependen de él mismo: la conducta del directivo se ve
afectada por las numerosas fuerzas que operan en su personalidad: su
sistema de valores, su confianza en los subordinados, sus propias
171
inclinaciones en materia de liderazgo y sus sentimientos de seguridad en
una situación de incertidumbre, estas y otras variables las aporta el
directivo ante cualquier situación a que se enfrenta.
b) Fuerzas que dependen de los subordinados: el administrador, el director,
el líder, tienen que recordar que cada empleado, como él mismo, se ve
afectado por las variables de su propia personalidad, además, que cada
subordinado tiene una serie de expectativas con respecto a la forma en la
que el jefe debería relacionarse con él; cuanto mejor entienda el directivo
estos factores, mejor podrá determinar que tipo de conducta le permitirá
lograr, que sus empleados actúen eficazmente, y decidan seguirlo,
acepten su vísión, su misión y sus objetivos.
e) Fuerzas que dependen de la situación: existen ciertas situaciones que en
general influyen, también en la conducta del directivo: el tipo de
organización (la cultura organizacional), la eficacia del grupo (para
trabajar como unidad), la naturaleza del problema mismo y la presión del
tiempo (ésta es quizá lo que el directivo siente mas claramente). El
directivo no debe ser caracterizado o estereotipado en algún tipo de
líderazgo, sino que debe tener un buen conocimiento sobre cuales son las
variables que determinan cómo debe dirigir y relacionarse con los
colaboradores, sobre cual comportamiento seria el mas acertado de su
parte en cada momento, y actuar de acuerdo a la situación, al grupo de
personas con las que trata y al objetivo que pretende lograr. Para lograr
esto debe cultivar su auto desarrollo, y sus habilidades de comunicación y
para relacionarse además deberá desarrollar pensamiento sistémico.
7. Tras una negociación (personas que intentan alcanzar una solución
aceptable para ambas partes) no debe haber un ganador y un perdedor. Es
un proceso que acaba con una conclusión satisfactoria para ambos
(ganar/ganar). La clave de la habilidad para negociar consiste en darse
cuenta de que todas las partes deben obtener algo de valor a cambio de las
concesiones que hagan. Solo en este caso todos quedarán satisfechos y se
puede llevar a cabo comprendiendo que lo que nosotros valoramos puede
no ser valioso para los otros.
El arte de la negociación se basa en un intento de reconciliar lo que supone un
buen estado para las dos partes, para tal efecto hay que estar bien preparado,
alerta y ser flexible, se tiene que "interpretar las necesidades de la otra parte",y
generar varias posibilidades que permitan beneficios mutuos, identificando
intereses compartidos. Es mejor enfocar las oportunidades que los problemas.
8. Los cambios pueden ser positivos o negativos, luego, el administrador
público solo debe promover cambios positivos por lo que debe poner
atención a la ecología de los objetivos que se proponga. Todos los cambios
causan conflictos y estrés. El cambio puede definirse como la modificación
de un estado, situación o condición. La resistencia al cambio debe
172
 considerarse como positiva, ya que permite a las organizaciones mantener
una situación estructural benéfica para el logro de sus objetivos y disponer
del tiempo suficiente para reflexionar sobre las ventajas y desventajas del
cambio.
El cambio puede producirse a lo ancho de la organización, afectando a todos
levemente, o a profundidad, .0 afectando únicamente a las partes, pero
transformando la organización radicalmente, o solamente en forma leve, u otra
combinación entre anchura, profundidad y ligereza.
Al desear convertir un sueño en realidad se deben cambiar cosas y enfrentarse
al hecho o a la percepción de otros acerca de que "las cosas están bien como
están". Para un cambio rápido son adecuadas la comprensión y utilización de
los métodos apropiados para el manejo del conflicto en las organizaciones. Es
trabajo del líder cambiar algo. Existen dos clases de cambio: el cambio dentro
del sistema pero manteniendo el equilibrio, y la otra clase consiste en el cambio
del sistema, que implica un cambio más profundo. Si la organización precisa
cambiar para sobrevivir, debe ser capaz de evolucionar y adaptarse a los
cambios del mercado y del entorno, el cambio puede producirse en forma
gradual o en forma drástica, pero es bueno cuidar las estructuras que "nos han
ayudado a lograr lo que somos".
Se deben evitar los dos extremos: el de exceso de comunicación y el de
comunicación deficiente. Debe informarse todo lo que se tenga que informar,
pero solamente eso, para así mantener a la organización en "el borde del caos",
en un extremo se encuentra la falta de flexibilidad y en el otro demasiada
innovación y exceso de cambio. El orden y la estabilidad confieren a la empresa
continuidad, eficiencia, planificación y posibilidad de control. El equilibrio entre
orden y libertad significa conferir a las personas responsabilidades sobre su
trabajo sin tratar de controlarlas demasiado, ni tratar de cubrir cualquier posible
eventualidad, siempre existirá la posibilidad de que se presenten
eventualidades no previstas y habrá que atenderlas en su momento, ningún
sistema existente es totalmente a prueba de presentación de eventualidades
dañinas no previstas, el cuerpo humano es el ejemplo de sistema casi perfecto,
pero también está expuesto a sufrir eventualidades.
En el borde del caos es donde la empresa puede aprender, puede convertir la
información en conocimiento y aplicarlo utilizando la Ley de Potencia: la
frecuencia media del cambio es inversamente proporcional a la potencia
determinada de su tamaño. Esta ley nos dice que cuando un sistema complejo
se halla al borde del caos, existe determinada relación entre el ritmo del cambio
y la disminución de éste; los cambios siguen la ley de potencia. El cambio,
normal e internamente dirigido, tiende a un cierto patrón: existe un espacio para
que las personas puedan innovar, variar procedimientos, experimentar y
ensayar soluciones diferentes; los procedimientos son flexibles, abundan los
canales informales y las reglas pueden ser desviadas o rotas.
173
Las innovaciones ganan terreno, son útiles porque se les considera como
posibles respuestas a problemas o conflictos determinados: La nueva idea gana
solidez, las personas empiezan a trabajar en ella y llega a convertirse en un
nuevo producto que se comercializa interna o externamente, y en nuevas
actitudes generalizadas que modifican la cultura y las conductas. El lider se
encarga de mantener viva y sana a la organización. Desde la época de la
Revolución Industrial la atención se ha centrado en el cambio, la respuesta ha
sido la innovación y el precio la sustentabilidad. Conseguir una organización en
aprendizaje permanente exige, por otra parte, fomentar un clima en el cual sea
posible crear visiones, y ello sea seguro para la gente, en el que la investigación
y el compromiso con la verdad sean la norma y se estimule la superación.
Los líderes que deban enfrentarse a un proceso de cambio deberán
comprender que el cambio fund¡:¡mentalsólo se da con gran esfuerzo y tiempo.
Convencerse de que es necesario ser detallista y colocar cimientos sólidos para
el cambio, invertir su propio tiempo y energía en el nuevo proceso, modelar el
proceso de aprendizaje que precisa la organización, manejar con eficacia la
complejidad e incertidumbre del proceso de cambio, realizar un liderazgo de
apoyo, y enlazar la energía y entusiasmo de los miembros de la organización
con el esfuerzo del cambio.
9. Los conflictos interpersonales son los que se presentan entre dos o más
personas y tienen repercusiones sentimentales y psicológicas, como
cambios de actitudes, si un conflicto no se maneja adecuadamente puede:
debilitar a los miembros del grupo, inmovilizando el sistema social, o
conduciendo a los individuos a distorsionar la realidad y por ende, minar la
confianza y eliminar a los miembros que tengan recursos útiles para
solucionar la problemática original.
Se puede afrontar el conflicto por medio de tácticas de evasión, de dilación, de
dominio o de negociación, la siempre deseable es la última. La negociación
enriquece la perspectiva, ya que nos permite mirar mas alternativas de solución
para tomar decisiones con las que todos ganen.
La gente, durante el desarrollo del conflicto puede adoptar actitudes diferentes,
conductas de competencia, de colaboración, de evitación, de adecuación o de
compromiso, lo deseable es que todos los que intervienen en el conflicto
adquieran compromisos con miras a obtener la mejor solución.
Persuasión es el arte de ofrecer valores motivadores a los demás, la clave está
en que se trate de entender y manejar los valores de la otra persona, no los
personales. Ellider eficaz y responsable, calibra, luego sintoniza y ya colocado
en posición dirige hacia la mejor alternativa de solución, las personas
persuasivas son aquellas capaces de ver, oír y sentir cómo expresan los demás
sus valores y saben formular las preguntas clave, para descubrir la esencia del
conflicto, entonces se estará en condiciones para demostrar que lo que se
174
 --r-

ofrece satisface realmente los valores de la otra persona y los beneficia, o bien 11. El que no sabe administrar el tiempo desperdicia su vida. Para aprovechar
que no los beneficia, y entonces, mas vale la honestidad, posición ética de bien el tiempo es necesario trabajar de la forma más inteligente que se
acuerdo a los valores mas preciados. pueda. Las pautas generales que se deben considerar son: concentración,
prioridades y metas, delegación eficaz, costo y valor del tiempo. Las causas
La persuasión es una de las estrategias para el manejo del conflicto, para su por las que se desperdicia el tiempo son: falta de concentración, fallas en la
utilización es necesario: . delegación, falta de información, colaboración defectuosa, excesos en la
a) Ser excelentes oyentes, debido a que las persol1as quieren ser centralización, insuficiente capacitación, dispersión por carencia de
realmente escuchados, además por este medio se puede averiguar 'que objetivos, reiteración de fallas operativas, demora en la toma de decisiones,
reuniones infructuosas.
es en realidad lo importante para una persona y esta información
permitirá saber si se puede ofrecer a los demás lo que necesitan.
b) Al saber lo que alguien necesita se está en posibilidad de ofrecerle el Es necesario planear para el logro de los objetivos, para ello se deben
producto o servicio adecuado a su conflicto. identificar las metas y los objetivos, determinar prioridades basándose en el
c) Se debe utilizar la persuasión sin llegar a la manipulación sistema ASC, pensar en las actividades necesarias para lograr las metas,
d) Si la persuasión se aplica como motivación, ayudará a que los demás aprovechando el tiempo al desechar aquellas formas negativas habituales de
hacer las tareas, es necesario tomar conciencia de nuestros hábitos.
hagan lo que ellos realmente necesitan, quieren, lo mejor para ellos, y
para esto es necesario descubrir qué es lo que valoran, y darles el
servicio como lo necesitan El sentido de la oportunidad consiste en apreciar el momento oportuno para
e) Para mejorar la sintonía y por ende la capacidad de persuasión, es hacer las cosas, esto implica por lo tanto estar organizados y disponer de
conveniente combinar con predicados y submodalidades, de acuerdo a la ,tiempo, para que cuando se presente la oportunidad, reconocerla y podamos
estrategia mental que utilizan las personas y que captamos mediante las tomar las decisiones en forma adecuada y a tiempo. Para lograrlo se debe
pistas de acceso (movimientos inconscientes de sus ojos y el lenguaje planear y tener presente lo siguiente: 1) No se debe permitir que la corriente
corporal, que revelan la estrategia mental que utilizan para pensar, y continua de acontecimientos extemos: peticiones, llamadas telefónicas y
observar cuales palabras relacionadas con los sentidos utilizan para correspondencia determinen el empleo de su tiempo, los directores hábiles
comprender su mundo, como ven, oyen y sienten), y así incrementar la asumen el control de su tiempo y lo planifican cuidadosamente. Se debe
sintonía administrar la agenda para no sobrecargarla, no se debe poner el tiempo a la
f) También es conveniente tener congruencia personal, pensar y actuar en entera disposición del jefe, sin embargo, se debe programar la agenda de modo
consecuencia, alineación entre los valores de uno mismo y lo que se que se incluya una cantidad de tiempo libre razonable para poder ocuparse de
hace en cada momento, para estar en sintonía con uno mismo, y que las contingencias
todo lo que uno diga su~a con fuerza del interior y asi atraer e influir a los
demás, incluso antes de que pronuncien una palabra 12. Toma de Decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de
I
g) Recuperar sintonía, utilizada para aquellos conflictos intemos que acción para resolver problemas específicos. Para tomar decisiones I
constituyen desagradables obstáculos para tener éxito en cualquier acertadas, la información debe tener la misma importancia que las materias I
empresa, los cuales son evidencia de la complejidad que nos conforma primas para la producción o los recursos financieros, a mayor información la
como individuos. Para esto se debe ser claro sobre lo que uno hace con decisión será relativamente más simple, la información debe estar presente
antes, durante y después de la toma de decisiones, las decisiones deben
11
I
su vida y su misión, lo cual servirá para manejar los conflictos intemos y
laborales y así se podrá considerar la mejor solución. tomarse mediante un proceso razonado y no intuitivamente.

La combinación de las técnicas anteriores sirve para construir relaciones más Las decisiones deben ser tomadas desde el punto de vista ético y sin olvidar las
fuertes con aquellas personas con las que se tienen tratos comerciales, consecuencias sociales que acarrearán, por eso el mejor tomador de decisiones
laborales, familiares o personales. es la persona más congruente consígo misma. Congruencia significa una
alineación perfecta con los valores y principios más profundos y más apreciados
10.AI estar emocionalmente estresada una persona es mucho más efectivo por la mayoría en la sociedad a que pertenecemos, se tiene que ser congruente
alinearse con la emoción que está expresando o manifestando. Se reconoce consigo mismo y con el entomo, para que los administradores públicos tomen
su emoción, y como respuesta, el otro se relajará un poco y mostrará menor decisiones óptimas deben actuar con un profundo sentido de responsabilidad
social.
intensidad de sus emociones, entonces se le podrá guiar hacia situaciones
relajadas y deseables. La mejor prevención para el estrés es la tranquilidad
y una' vida sana y en armonía.

175 176 I
I
I
1I
13. Cultura Organizacional. La cultura es el vinculo social que ayuda a mantener EPílOGO
unida a la organización, al proporcionar normas adecuadas sobre lo que
deben pensar, decir y hacer los miembros de una organización, poseer una Los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes de las personas forman
cultura organizacional define límites, transmite sentido d~ identidad y de un sistema. Un sistema es una entidad que funciona como un todo gracias a la
pertenencia, facilita la creación de un compromiso personal, incrementa la interacción de sus partes, nuestro cuerpo es un sistema, compuesto a su vez
estabilidad en el sistema social, controla y da sentido a las actividades. por sistemas menores, nuestros valores y creencias son asimismo un sistema.
- Nuestro sistema gubernamental y nuestras organizaciones empresariales son
Para mantener la cultura se necesitan tres fuerzas, selección de personal, alta sistemas complejos, vivimos dentro de sistemas: el medio natural, el clima,
dirección y socialización. A lo largo del tiempo las organizaciones desarrollan incluso el sistema solar; y tomamos partido en sistemas políticos, económicos y
valores y estándares de lo correcto e incorrecto, es un patrón de religiosos. Tratamos continuamente con sistemas, pero tan solo cuando
comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los tratamos de cambiarlos nos damos cuenta cuan poderosos son; los sistemas no
miembros de una organización social, mezcla de historia común, tradiciones, son tan simples como a veces aparentan, y se niegan a comportarse de manera
anécdotas comunes, lenguaje, supuestos, creencias, conductas, relatos, mitos, limpia, directa, lineal y predecible, tratar de cambiarlos puede acabar en que
metáforas y demás ideas con que encajan e interactúan unos con otros . . regresen a su estado inicial, o que obtengamos efectos colaterales indeseados
e imprevistos.
El análisis de la cultura organizacional incluye: estudio de la organización y su
administración, filosofía, misión, visión, principios, valores, creencias, nociones Así pues, el líder no puede cambiar eficazmente nada, ni siquiera a sí mismo, ni
y el comportamiento de la organización y de sus miembros. a la organización, a menos que trabaje con algunos aspectos del pensamiento
sistémico. Un sistema siempre es mas que la suma de sus partes, comprender
Las funciones de la cultura organizacional son: las relaciones entre esas partes constituye la clave de la comprensión del
./ Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización funcionamiento del sistema .
./ Facilitar un compromiso con algo mayor que el yo mismo
./ Reforzar la estabilidad de su sistema social Elliderazgo es similar a emprender un viaje, el líder no debe perder de vista su
./ Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. posición, el camino a recorrer y el destino que pretende. El pensamiento desde
la perspectiva de la información útil (aquella que puede convertirse en
El ambiente específico fijado en la mayor parte de las organizaciones se divide conocimiento) y la capacidad de relacionar hechos y fenómenos, sistemas con
en una cultura dominante y varias subculturas. La administración ambiental subsistemas y suprasistemas, sus interrelaciones, la percepción de patrones y
identifica si una cultura es fuerte o débil, cuanto más fuerte sea la cultura, no solamente de los acontecimientos aislados, ver más allá de lo obvio, es tener
mayor será su influencia sobre el comportamiento de los miembros. capacidad para pensar sistémicamente.

Una característica común que se encuentra en los administradores públicos de

excelencia, y en los líderes eficaces y responsables, es que poseen
pensamiento sistémico. Son capaces de hacer síntesis de las características del
sistema en el que pretenden actuar o promover cambios. El análisis proporciona
la descripción, la síntesis la comprensión del sistema, el pensamiento sistémico
consiste en la capacidad de predecir un sistema e influir en él mediante la
comprensión de su estructura subyacente.

Para que cualquier sistema funcione armónica mente, sus partes deben poder
comunicarse entre ellas, de modo que el pensamiento sistémico se concentra
en la relación y en la comunicación entre ellas. Sistémicamente, funcionar bien,
significa funcionar bien en conjunto, de modo que por muy bien que funcione
una parte del sistema, para que el todo funcione igualmente bien, ésta deberá
conectar y comunicar con las restantes. En la administración pública esto se
traduce en que las personas dialoguen y se comuniquen, compartan
información, puesto que los sistemas se basan en las conexiones y en la

177 178
comunicación, es imposible hacer en ellos algo de forma aislada. Los efectos de
cualquier decisión se difunden en todas direcciones, como las ondas causadas RECOMENDACIONES
por una piedra arrojada en un estanque.
Si crees que eres líder, si alguna vez te han dicho que tienes facultades, este es
Pensar sistémicamente equivale a percibir patrones; a darse cuenta de hasta el momento de probar hasta dónde puedes llegar, no tengas miedo, toma las
que punto lo que hacemos vuelve a nosotros, influyendo sobre nuestra próxima riendas y arriésgate, sólo así lo podrás saber. Este trabajo te indicó cómo
acción, significa pensar en círculos en lugar de en línea recta, en círculos obtener habilidades directivas, esta investigación puede ampliarse estudiando
concéntrico s que se expanden dentro y fuera, así como en círculos de causa y cómo sacar ese líder que llevas dentro.
efecto, en los que el efecto de una decisión se convierte en causa de la
siguiente. .¡ Existen muchos ejemplos cotidianos de hombres que aunque cumplen sus
tareas laborales, nunca trascienden en sus puestos. Pero lejos de lo que
Un sistema siempre es mas que la suma de sus partes, comprender las comúnmente se piensa, aspirar al líderazgo no indica ser único en la
relaciones entre esas partes constituye la clave de la comprensión del planeación de un proyecto, por el contrario, es la figura que crea las
funcionamiento del sistema. Se nos enseña a pensar en forma analítica (a condiciones para que un equipo trabaje eficientemente. Aquí se describieron
desmenuzar las cosas en partes para comprenderlas), pero el análisis nunca . 'Iineamientos para ser un auténtico líder, la fórmula perfecta para no fracasar
puede conducimos a la comprensión, no nos puede explicar como funciona el y cómo convertirte en "el arma secreta" de tu institución, lo que será motivo
sistema cuando todas estas partes forman un todo. La capacidad para de un análisis posterior y detallado sobre elliderazgo, que es concomitante
comprender cómo se integran esas partes en un todo, es la capacidad de con la posesión de las habilidades directivas.
sintesis .
.¡ Las buenas instituciones tienen buenos jefes, pero eso no es suficiente, hay
Principios del pensamiento sisfémico: una adicción cultural al mito del jefe "héroe" al cual dejar toda la
responsabilidad, sin embargo, si realmente quieres llegar alto en la
1. Observa las relaciones entre las partes y también las partes mismas. Un organización, lo importante no es atender al presente, sino aprender a crear
sistema funciona en la medida en que funcionan las partes como un todo el futuro de tu dependencia o entidad, trabajando en equipo. Las habilidades
2. Considera los limites como horizontes para liderar una organización no sólo se presentan en las personas con
3. Mira el largo plazo como el corto plazo. En los sistemas hay retardos y el puestos estratégicos. también tú puedes desarrollarlas estés donde estés, lo
efecto puede sobrevenir después de cierto tiempo que conduce a la práctica del liderazgo. A continuación se plantean los
4. Observa los detalles y el todo y ve que relación existe criterios para el propuesto estudio delliderazgo:
5. Piensa en forma circular: cómo el efecto de una acción puede ser la
causa de otra. Los sistemas funcionan mediante relaciones mutuas .¡ Para empezar, todas las organizaciones necesitan orden y cambio, como
6. La estructura del sistema determina lo que sucede. Cambia la estructura persona, y más aún como jefe, debes analizar la complejidad del trabajo,
y cambiarás los resultados asegurar que tú y tu equipo tengan objetivos definidos, organizar y
7. Cuando quieras realizar un cambio, piensa qué es lo que podría impedir estructurar programas de trabajo y controlar los diversos problemas. En
que tenga lugar el cambio pocas palabras, preocuparte por el hoy. El líder actúa distinto, tiene otra
8. Pequeños cambios pueden producir grandes resultados, si se encuentra cualidad, que es hacer frente a las exigencias de cambio. "Cuando el
el lugar preciso para hacer el cambio entorno exige cambiar la dinámica de trabajo, es el momento de impulsar
9. Lo mejor puede ser enemigo de lo suficientemente bueno nuevas metas, mover la energia de las personas a un rumbo distinto, y por
10. La presión se manifiesta en la parte más débil, no en la parte condenable tanto, hacer tu 'aparición triunfal'·.
11. Procura tener el mayor número de perspectivas posibles para
comprender el sistema. .¡ Aplícate. Si ellider no nace sino que se hace, te preguntarás cuáles son sus
12. Cuidado con los efectos secundarios. fuentes de aprendizaje; en lo personal, debes trabajar en tu autodesarrollo,
en tus capacidades para comunicarte y crear relaciones positivas, para
Si queremos ser administradores públicos de excelencia debemos adquirir la analizar y para decidir; si tiendes a ser neurótico, debes controlarte, de otra
capacidad de pensar sistémicamente, y a partir de ello será fácil adquirir las manera puedes crear una visión distorsionada delliderazgo. Asimismo, es
habilidades necesarias para un desempeño excelente y poder lograr los importante desarrollar integridad, honestidad, y aprender a ceder el poder,
grandes objetivos nacionales. es decir, cambiar el "dirigir" por el "influenciar", el "controlar" por el "motivar",

179 180
 decisiones difíciles que no siempre serán aceptadas. Por eso, es necesario
y el "imponer" por el "escuchar"; al hacer esto último estás ·calibrando",
aprender a manejar las diferencias y tratar de complementarias.
luego ·sintonizas"; al ganarte la confianza de tus interlocutores puedes
comenzar a "dirigir" .
.,í Ser líder puede convertir a las personas en figuras altamente vanidosas y
creer que "tienen derecho a que todos le obedezcan ciegamente", eso les
.,í En lo laboral: Piensa en los proyectos que representan un reto, porque te
hace perder autoridad y confianza ante el equipo. Es un signo de madurez
ayudarán a planear las actividades desde dimensiones diversas y crecerás
aprender a reconocer cuando uno se equivoca. Aunque es muy difícil
con los éxitos y aprenderás de los fracasos. Elige los trabajos que te
permanecer con objetividad91, es bueno olvidarse de individualismo s y
permitan desarrollar un modelo de liderazgo, lo esencial es diferenciar entre
mantener los pies sobre la tierra
lo que se debe o no hacer. Evita los proyectos técnicos y de corto plazo, y
ubícate en aquellos donde tu opinión puede influir en las decisiones para
.,í Un líder, el Mahatma Gandhi, sobre elliderazgo dijo que "Los siete pecados
modificar el entorno laboral.
delliderazgo son: Riqueza sin trabajo. Placer sin conciencia. Conocimiento
sin carácter. Comercio sin moralidad. Religión sin sacrificio. Política sin
.,í La Combinación Perfecta: Dave Ulrich, profesor de la Universidad de
principios. Ciencia sin humanidad: 92
Michigan, estableció los ingredientes básicos delliderazgo. No es necesario
que seas un superhombre para reunirlos todos. Analízalos e identifica
.,í Frederick Reichheld, autor del Best-seller The Loyally Effect, la obra más
aquellos en los que debes trabajar con más empeño; cita los siguientes:
importante sobre lealtad de los empleados. publicada en doce idiomas: Dice
• Visión: Saben lo que quieren, tanto personal como profesionalmente, y
que: 1°. El nivel más alto de lealtad se reporta en los Paises Bajos (73%), le
son capaces de formulario
siguen México (72%) y Estados Unidos (68%), 2°. Los paises con un menor
• Pasión: Aman lo que hacen, pero saben que deben equilibrar la profesión índice de lealtad son Japón (50%) e Italia (33), 3°. La entrega decae en
con otro tipo de actividades para no llegar al aburrimiento
empleados que han trabajado en la empresa entre 3 y 5 años, por lo que se
• Integridad: Conocen sus fuerzas y debilidades; son coherentes y hacen convierten en un grupo vulnerable en términos de rotación. 4°. Las mujeres
lo que piensan; han entendido lo que es trabajar con los demás
reportan altos niveles de lealtad hacia sus empleadores (76%), en
• Confianza: Saben ganarse el apoyo de los demás y demostrar su ayuda
comparación con los hombres (68%). La prueba de la lealtad es un con1unto
• Curiosidad: Todo lo cuestionan y quieren aprender lo más posible de encuestas que mide específicamente la confianza de los empleados9 •
• Osadia: No los asustan los riesgos, prueban retos nuevos .
.,í Existen muchas consejas generalizadas sobre elliderazgo
.,í Establecer vínculos personales con los miembros del equipo., como líder, • Que los líderes nacen, no se hacen. Falso. En la mayoría de los casos
además de identificar las grandes crisis y oportunidades laborales, debes comienzan en otros puestos (analista, jefe, supervisor, coordinador, etc.) y
fo~ar relaciones duraderas y medir la lealtad con el mismo cuidado con el tras la experiencia empiezan a proponer cambios
que evalúas tus finanzas. Establecer si una persona está contenta a través • Que son carismáticos. Es cierto, hay algunos que lo son, pero no todos. Lo
de encuestas es un primer paso, pero no lo más conveniente porque sus que no debe faltar es el sentido de humanidad
respuestas podrían ser variables. Si debes encabezar un equipo, consulta • Que sólo se da en la cima de la organización. Falso. Puede darse en
con ellos el planteamiento de tu proyecto y aunque debas "negociar hacia
cualquier nivel, cuando aportan una idea para hacer que el emprendimiento
arriba y hacia abajo', busca soluciones donde ambas partes ganen. Di a tu sea más dinámico
equipo lo que esperas de su desempeño, cómo deseas que se haga el
• Que para llegar alliderazgo debes controlar, dirigir y manipular. Falso seria
trabajo, y en caso de que sus integrantes sólo piensen en el reloj, averigua el comienzo de tu fracaso, pues el líder está al servicio del equipo, creando
qué parte de esa actitud es atribuida al trabajo, al entomo de trabajo, o a
condiciones para que todos puedan trabajar.
algún problema personal que no pueden quitarse de la cabeza. • Que los líderes son seres únicos e individualistas. Falso, sería lamentable si
fuera verdad. Hay muchas películas basadas en el mito del héroe solitario,
.,í ¿Hacer por hacer? apoyar a las personas no indica que seas "El Salvador"
de todos los problemas. las ganas de ayudar pueden hacer que te
impliques en sus problemas haciéndolos tuyos. La realidad es que debes 91 Porque la mayoría no se atreve a contradecir allider y ni siquiera a señalarle sus errores, o por
temor a represalias o simplemente a caer de su gracia.
animar a que cada uno asuma el resultado de sus acciones.
92 Vargas, Ivonne; 'Con Madera De Líder': Mens Heal~ Sección Prevención: octubre del 2002; Pág.
71 .
.,í Muchos jefes quisieran contar con un equipo homogéneo y que sus
93 WNW.lovaltvrules.com.
integrantes le festejen cualquier acuerdo, pero su función es tomar

182
181

que si los jóvenes trataran de imitarlos, inmediatamente probarían qué tanto
pueden avanzar con actitudes individualistas dentro de un equipo.
.¡ Situaciones que han hecho surgir a líderes:
• Despiertan una sensación de urgencia. Se logra examinando las realidades
del entorno.
• Crean un poderoso equipo. Reúnen a las personas necesarias para trabajar
el cambio y crean en ellas un espiritu de trabajo.
• Formulan una visión y ocasionan avances intermedios. Desarrollan y
comunican estrategias para alcanzar el objetivo.
• Forman a otros para que actúen. Estimulan la toma de riesgos, ideas y
actividades no tradicionales.
• Consolidan las mejoras y crean mas cambios. Contratan, ascienden y
forman empleados que implementen la visión.
• Aprovechan la credibilidad para cambiar estructuras que ya no encajen.
Los anteriores catorce criterios deberán evaluarse para acrecentar las
habilidades directivas, las cuales merecen una investigación por separado, pues
bien pueden ser hipótesis base para el desarrollo y obtención de estudios sobre
elliderazgo.
[2
183
GLOSARIO
Administrador público, administrador, alta dirección, director, funcionario,
jefe, gerente, líder, supervisor.- En la introducción se define y explica el
significado y el uso de cada uno de estos términos. Como el tema central de la
presente tesis es tener u obtener habilidades directivas, tanto los
administradores públicos como los privados, cualquiera que sea su jerarquia,
todos en realidad requieren habilidades directivas. Por estos motivos, y según el
contexto, en la presente tesis se usan indistintamente todos estos términos,
aunque la tesis trata de la administración pública en México y el término mas
adecuado es servidor público, el sustentante, consciente de que cada término
tiene su propio significado, se toma la libertad de usarlos para aprovechar la
riqueza de nuestro lenguaje y evitar un poco la monotonia.
Asertividad es autoafirmación, es la capacidad de expresar cabalmente los
propios sentimientos. Comunicación asertiva es la respuesta oportuna y directa,
que respeta la posición propia y la de los demás, que es honesta y mesurada
para con los involucrados. Las personas no asertivas pueden ser pasivas o
agresivas. Las personas pasivas sufren pérdida de autoestima, pérdida del
aprecio de los demás, falta de respeto de los demás, como no exteriorizan su
opinión ni preferencia a menudo presentan problemas de tipo somático como
forma de manifestar sus grandes tensiones, pueden tener repentinos estallidos
de agresividad, desmesurados e incontrolados como fruto de la acumulación de
tensión y hostilidad. Las personas agresivas, se sienten atacadas y emprenden
la defensa de sus derechos personales mediante la expresión de sus
pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e
impositiva que transgrede los derechos de las otras personas, utilizan la
agresión verbal directa e indirecta, tratan de asegurar su victoria por medio de
la humillación y la degradación de las otras personas. La persona asertiva es
capaz de decir "no" a los requerimientos impertinentes o inadecuados, de pedir
un favor o petición si asi lo requiere, de expresar tanto los sentimientos
positivos como los negativos de manera adecuada, de comunicarse
adecuadamente, de expresar su opinión en forma respetuosa, de mantener sus
propios derechos respetando los de los demás. La conducta asertiva de un
director hábil y de un líder eficaz y responsable tiene cinco etapas: describir la
conducta inadecuada, expresar sus sentimientos, crear empatía, negociar un
cambio, e informar las consecuencias.
Ecológico: En Programación Neuro lingUistica se entiende por "ecológico",
algún objetivo que al cumplirse será bueno para todos, incluyendo al líder.
mismo, a su entorno y para la naturaleza en general. Si al cumplirse un objetivo
alguien, o algo valioso, sale pe~udicado, ese objetivo "no es ecológico".
También, por ejemplo: si el objetivo que alguien se imponga es demasiado
grande para él y no se cuenta por el momento con los recursos para obtenerlo,
no es ecológico, y lo único que acarreará será desesperanza y frustración,
entonces hay que dividir ese objetivo demasiado grande en muchos pequeños
objetivos que si estén al alcance actual de las posibilidades reales del individuo
184
y su medio. Para saber si un objetivo es ecológico o no, hay que imaginarse
como se sentiría con el objetivo cumplido: como se vería, como se oiría, a que
sabría, como olería, como se sentiría con su familia, con sus amigos, con todo
el mundo que lo rodearía, como oiría lo que le dijeran, y más aún: como se
sentírían las demás personas?, ¿El mundo estaría mejor o peor con eso o sin
eso?, etc. 94
Empresa: Aunque esta investigación se realiza para la administración públíca,
en el marco de las dependencias y entidades del sector público, frecuentemente
se utiliza la palabra "empresa", no por referimos a las organizaciones del sector
privado, aunque ahí también son necesarias las habilidades directivas, sino a
las actividades necesarias para lograr metas y objetivos. Empresa, del verbo
emprender, puede emplearse cuando se inicia cualquier acción encaminada a
lograr algún objetivo, incluso para designar al objetivo mismo.
Escasez: Poquedad. pobreza, mezquindad. Escaso: corto, limitado,
insuficiente. La escasez, en administración, es un concepto muy importante,
toda vez que los cambios en la relación estado-economía-sociedad son un
proceso fluido, dinámíco y complejo, porque no solo involucra algún plano de
análisis. En los programas95 se pone de relieve que en la realidad, en los planos
de la administración y la política, la administración y la economía, la
administración y la ética, la administración y la legislación; la sociedad y el
Estado están tan íntimamente imbricados que no es posible separar sus análisis
y sus relaciones sistémicas. Un tratamiento desde la perspectiva estrecha de
una sola disciplina seria simplista, porque reduciría la real complejidad de los
fenómenos que involucran aspectos micro y macro económicos, el cambio
institucional, los aspectos organizacionales, los procesos políticos de elección y
la toma de decisiones, las acciones colectivas, todo ello en el marco de
restricciones por escasez de recursos económicos y limitaciones institucionales,
pero también de varias disyuntivas entre eficiencia y equidad, estabilidad y
crecimiento, Estado y mercado.
Habilidades Directivas: Son recursos personales que permiten obtener
resultados positivos para lograr objetivos impuestos, para la organización y para
sí mismos, dirigiendo al grupo. Las personas que quíeren dirigir deben
habilitarse para ello. Habilidad viene del Latín: Hábil- -i1is, de habere, haber:
inteligente, dispuesto para el manejo de ejercicios u oficio. Habilidad: calidad de
hábil. Habilidoso: que tiene habilidades. Habilitación: Acción y efecto de
habilitar. Habilitar: Hacer hábil o apto; declarar a uno por hábil y acreedor a
plaza futura; proveer a algo o a alguien de lo que ha menester. Hábilmente: Con
habilidad.96
94 O'Connor y Seymour. Op. Cit. Págs. 45-53.
95 Tanto en los programas educativos para administración pública. como en los programas
sectoriales que confcxman el Plan Nacional de Desarrollo. de acuerdo a la ley
Planeación.
General
96 Diccionario Encidopédico CODEX. Editorial CODEX, Buenos Aires, 1953.
185
Investigación Exploratoria: En los campos de estudio bien establecidos, se
obtienen, generalmente, las ideas de estudios anteriores o de teorías. En la
mercadotecnia estos dos tipos de fuentes tienen limites, por lo que buena parte
de la investigación de mercados ha sido de naturaleza exploratoria, en busca de
prácticas y políticas que necesitan cambio y desarrollo de alternativas posibles.
En el diseño de los estudios exploratorios la imaginación del investigador es
factor clave. Tres líneas de acción pueden contribuir a encontrar la hipótesis de
valor: 1. El estudio de fuentes secundarias de información. 2. La encuesta de
individuos que es probable que tengan ideas sobre el tema general. 3. El
análisis de casos seleccionados 97.
Motivación.- "Es un término muy amplio utilizado en Psicologia .para
comprender las condiciones o los estados que activan o dan energía al
organismo del individuo, lIevándolo a una conducta dirigida hacia el logro de
determinados objetivos. Los motivos, o impulsos, pueden ser innatos en su
naturaleza o aprendidos, pero cualquiera que sea su origen, cuando son
despertados inician una actividad dirigida hacia determinadas finalidades,
incentivos, que han sido relacionados con los motivos particulares
comprendidos a través del aprendizaje. Algunos motivos también desempeñan
alguna función de indicación, que influye en la dirección de la actividad.
Asimismo, motivo se refiere algunas veces a algo que no puede ser
directamente observado. El estudio de la motivación es el estudio de todas
aquellas razones o cosas que empujan y estimulan -en términos biológicos,
sociales y psicológicos- y que vencen nuestra indolencia y nos mueven, ya sea
de manera deseosa o renuente, a la acción. Distintas corrientes de
pensamiento dentro de la Psicología buscan las causas de la conducta en
diferentes "sitios", es decir, tienen perspectivas muy diferentes en cuanto al tipo
de causas que explican la conducta humana. Estas diferencias indican que los
motivos pueden diferir en cuanto a varias características o dimensiones
incluyendo: causas internas o externas, innatas o aprendidas, mecanicistas o
cognoscitivas, conscientes o inconscientes: (Aguirre y Jardón 1999)98 En esta
tesis se usa la expresión "habilidad directiva de motivación" para describir la
habilidad de los directores, jefes o líderes para conocer y usar los motivos
personales de los miembros de su equipo u organización y su uso para
persuadirlos, "inspirar/os" a realizar los esfuerzos necesarios para lograr los
objetivos organizacionales, También se usará la expresión "el arte de motivar".
Tesis: (Del Latín thesis, y éste del griego zésis): Conclusión, proposición que se
mantiene con razonamientos. Disertación escrita que presenta a la Universidad
el aspirante a título de grado en una facultad.99•
97 Mercado H., Salvador; Investigación de Mercados. Tecria y Práctica; Editorial PACo México. 1995.
...
~. 26-27.
de
,8 (Aguirre Cedillo. Yésica y Fany Jardón García. La Motivación. Facultad de Psicología. UN.AM.
99 Diccionario Enciclopédico CODEX,. Obra citada.
186
 BIBLIOGRAFíA

Adler, Max K.; La Moderna Investigación de Mercados. Ediciones Rialp; 23

Edición, Madrid, 1962.

Alumnos de las maestrías en administración del IESAP, Investigaciones

para las Clases de Habilidades Directivas.

Anderson, N.; Trabajo y Ocio; Edil. Revista de Derecho Privado, Madrid, 1975.

Añez, Manfredo; Negociación Efectiva; Manfredo Añez; México, 1991.

Andreas, Steve y Faulkner, Charles; PNL la Nueva Tecnología del Éxito;

Ediciones Urano, 1998, Barcelona.

Barnes, Ralph M.; Estudio de Movimientos y Tiempos; Aguilar, Madrid, 1964.

Barro, Maria Elena y Jiménez, Emilio; Introducción general a las relaciones

empresariales; Editorial Norma, Serie Como dominar ... ; Bogotá, 1995.

Beltrán del Rio, Dr. Francisco; "Mitos y Estereotipos en la Teoría del

Liderazgo"; Revista Contaduría Y Administración No. 182, Jul-Sep 1996, Págs.
43-53.

Berg, Norman A.; Administración General, Un Enfoque Analítico; Edil. CECSA,

México, 1986.

Bitri, Francesc; Aprender a Negociar, Editorial Paidos; 2000.

Blanchard, Kenneth; Zigarmi, Patricia y Zigarmi, Drea; El Líder Ejecutivo al

Minuto. Como Aumentar la Eficacia por medio del Líderato Situacional; Serie
Economia y Empresa; Editorial Grijalbo, SA De C.V., México, 1995.

Bloch, Arthur; Ley de Murphy y otras Razones porque las cosas salen mal;
Diana; México; quinta impresión,1982 .

Block, Peter; El Manager Fortalecido, Pautas para Desarrollar una Conducta

Autónoma en La Empresa; Serie Empresa; Editorial Paidos Mexicana. México,
1991.

Burnham, James; La Revolución de los Directores;

Colaiacova, Juan Luis; Técnicas de Negociaciones. Ediciones Macchi. 1994.

Caplow, Theodore; Como conducir cualquier negocio; Lasser Pres Mexicana,

S.A. Tercera edición en español, México, marzo de 1982.

188
187
 Eells, Richard y Walton. Ctarence; Fundamentos Conceptuales de los
Clements. John K. y Mayor. Douglas F.; El Toque Clásico: Lecciones de Negocios; Fondo de Cultura Económica, México, 1977.
Liderazgo y Administración desde Homero hasta Hemingway, Superación
Profesional; Editorial Diana, México, Abril de 1990. El Economista, S.A.; "La Otra Cara de John F. Kenn!3dy"; Lunes 18 de
noviembre del 2002, Pág. 5.
Cohen, Herb; Todo Es Negociable; Editorial Planeta; 11" reimpresión, México,
1989. Engel. Herbert M.; Cómo Delegar, El Cómo y Cuándo de la Función Más
Importante del Jefe; Edivisión Cía. Editorial, SA, México, 1989.
Colegio Nacional de Economistas, México: Desarrollo de Recursos Humanos
y Tecnologia; Miguel Angel Porrua, Grupo Editorial; México, 1993. Engstrom, Ted W.; Un Líder No Nace. Se Hace; Editorial Bethania; Caparra
Terrace, Puerto Rico, 1992.
Cooper, J.; Cómo Hacer Más en Menos Tiempo. Edil. Azteca, México, 1964.
ESCA-IPN. Ediciones; Administración 1; México, 1993

Covey, Stephen R.; Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva; Grijalvo -

Franklin Covey, Co.; México, 2001. Facultad de Contaduría y Administración, UNAM; Lecturas De
Administración, Vol. 2, Colección Administración 1974; Publicación para uso
interno de la FCA
Crosby. Philip; Los Principios Absolutos del Liderazgo; Prentice Hall
Hispanoamericana, México, 1996.
Fayol. Henry, Industrial and General Administra tion , París, Dunod, 1916.
Chelminsky. Aliza; "Comunicación estratégica, activo empresarial. Asesorar,
vincular y consolidar imagen de las empresas, el valor de Burson-Marsteller."; El Fernández, Arena José Antonio; Elementos De Administración; Edítorial Diana.

Economista; martes 23 de febrero de 1999, sección Industria y Comercio,

Fiedler, Fred E.; "Descubrimientos del Modelo de Fiedler; Adaptado de Los
Chiavenato, Idalberto; Introducción a la Teoria General de la Administración; líderes orientados a la relación se desempeñan mejor en situaciones
Editorial McGraw-Hill, 5" Edición, 2000. moderadamente favorables; esto es, en las categorías IV y VII", traducido de
The Effects of Leadership Training and Experience: A Contingency Model
Interpretation. en: Administrative Science Quarterly, December. U.S.A.,1972, p.
Davis. Keinth y Newstrom. John W.; Comportamiento Humano en el Trabajo;
455.
Edil. Mc-Graw Hill, 5" edición, México, 2000.

Fisher, Roger and Ury, William; Obtenga El Si, El Arte De Negociar Sin Ceder,
de Grazia S.; Tiempo, Trabajo y Ocio. Colección Semilla y Surco, Tecnos,
Edil. CECSA, 2" Edición, 2000.
Madrid, 1966.

Diccionario de la Mitología Clásica, Espasa Calpe, S.A. de C.V.; Madrid, Franklin. Enrique Benjamín; Organización de Empresas, Análisis, Diseño y
1998. Estructura; Editorial: Mc Graw Hill;

Fred. R. David; La Gerencia Estratégica; Fondo Editorial Legis; 1995.

Dilts. Robert B.; Uderazgo Creativo Para Forjar Un Mundo Al Que Las
Personas Deseen Pertenecer, Ediciones Urano, 1998, Barcelona.
Freemantle, David; El Súper jefe; Editorial Norma, Serie Desarrollo Gerencial,

Douglas. Ma. y Douglas, D.; Managing Your Time, Managing Your Work, Bogotá,1996.
Managing Your Self. Amacom, Nueva York, 1980.
Gliñski. B.; Introducción a la Administración; Facultad de Contaduría Y
Administración UNAM, México, 1971.
Druker, Peter F.; La Innovación Y El Empresariado Innovador, La Práctica Y
Los Principios, Editorial Hermes Traducción de Marcel Ford; Editorial Hermes 4"
Edición en Méxíco, 1988. González. Luis Jorge. PNL Éxito y Excelencia Personal; Ed. Monterrey; México;
1998 .•

Dumazedier, J.; Hacia Una Civilización del Ocio. Edil. Estela, Barcelona, 1968.
Psicologia de la Excelencia Personal; Ed. Monterrey, 1994.

190
189
 Kotter, John P.; El Poder Gerencial, Como Reconocer/o, Obtenerlo y Usar/o;
Técnicas de PNL para el Aprendizaje; Edil. Monterrey, México 1999. Nueva Editoriallnteramericana, S.A. de C.V. Biblioteca de Desarrollo Gerencial;
México, 1982.
Gutiérrez Santos, Luis, Francisco J.. Paoli; Teresa Rendón y Saúl Trejo;
Semina'rio de economía del sector público; La Estructura Del Sector Público y Kottler, Phílip. Dirección de Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall. México, 1999.
La Economia En México; Facultad de Economía; publicaciones, sección
conferencias, (1) (6), octubre de 1979, México. Lakein, A., How To Get Control of Your Time and Your Life. New American
Library, Nueva York, 1974.
Hall, Richard H.; Organizaciones; Editorial Prentice Hall,1998.
Le Breton, Preston P.; Administración General: Planeación y Ejecución; Fondo
Haynes, Marion; Administración del Tiempo; Edil. Trillas, 4" Reimpresión, De Cultura Económica; México, 1969.
México, 2001.
Congreso de la Unión; Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del
HiI!, Napo/eón; Piense y Hágase Rico, Editorial Bruguera. Madrid, 1969. Sector púQ/ico. Diario Oficial de la Federación; _

Hindle, Tim; La Negociación Eficaz; Ed . Grijalbo, 1998. Maddux, Robert B.; Como Negociar con Éxito: Grupo Editorial Iberoamérica,
S.A. de C.V.; Colombia, 1998.

Huber, George P.; Toma de Decisiones en la Gerencia. Edil. Trillas; México, Mateo, "Evangelio según San, " Nuevo Testamento; La Sagrada Biblia,
1999. Ediciones Paulinas, México, 1965.

Ibarra, Valdés David; Los Primeros Pasos al Mundo Empresarial; Limusa Mackenzie, A.: La Trampa del Tiempo. Editorial Técnica, México, 1974.
Noriega Editores; Primera edición; México, 1990.
McConkey, Date D.; Administración por Resultados; Edil. Norma Serie
Inserte, Salvador; Formación Etica de la Personalidad; M.C.E, Horeb, Desarrollo Gerencial; Bogotá, 1985.
Barcelona, 1981.
Megginson, Mosley, Pietri Jr.; Administración Conceptos y Aplicaciones;
Jennings, David y Wattaw, Stuart. Toma de Decisiones, un enfoque Integrado. Editorial CECSA;
Cia. Editorial Continental, SA 1". Edición 1996, Méx.
Mercado H., Salvador; Investigación de Mercados, Teoría y Práctica; Editorial
Jonson, Gerry y Scholes, Kevin; Dirección Estratégica; Edil. Prentice May. 5" PAC, SA de C.v. México, 1995.
Edición. 2001.
Mercado, Ramírez Ernesto; Técnicas para la Toma de Decisiones; Limusa
Karrass, Chester L.; Effective Negotiating, Karrass The Worldleader In Noriega Editores. México, 1990.
Negotiating Programs; Santa Mónica, Ca.; 1991.
Microsoft, Encarta; Biblioteca de Consulta 2002; 1993-2001 Microsoft
Kast, Fremont E. y Rosenzweig, James; Administración de las Organizaciones; Corporation, 2000.
Enfoque de Sistemas y Contingencias. Edil. Mcgraw-HiII, 4" Edición, segunda
edición en español, 2000. Mintzberg, Henry; The Nature of Managerial Work; New York, Harper & Row
Pub!.; 1973. pp. 93-94.
Kobayashi, Shigeru, Director De Sony Corporation; Hacia Un Movimiento de
Administración Creativa; A. J. Navarro y Asociados, Editorial Al Republica. Mouzelis, Nikos P.; Organización y Burocracia, Un Análisis de las Teorias
Latinoamericana, SA, México, 1972 Modernas sobre Organizaciones Ediciones Península, Serie Historia,
Sociales;
Ciencia Y Sociedad 98, Barcelona 1998.
Koons, Harold and O'Donnell, Cyril; Principies of Management, Analysis of
Functions; New York, McGraw-Hill, 1955.
Managerial Munich, Galindo; García Martínez; Fundamentos de Administración. Editorial
Trillas México, 1997.

191 192
 Robbins, Stephen and Coulter, Mary; Administración; Edil. Prentice Hall, 6"
Newman, William H.; La Dinámica Administrativa; Editorial Diana, México, Edición, 2000.
1999.
Rodríguez, Estrada Mauro;. Administración del Tiempo., Segunda edición.
Ocampo Hernández, Lic. Miguel Angel; La Ventaja Competitiva del Futuro, Serie de Capacitación Integral 1, El Manual Moderno. México. 1998.
(compendio); UNAM, Facuttad de Economía, Centro de Educación Continua,
curso de verano 1997-2 ___ "Liderazgo"; El Manual Moderno. Serie de Capacitación Integral,
Segunda edición, 1999.
O'Connor, Joseph y Seymour, John, Introducción a la PNL; Ediciones Urano,
S.A., Barcelona, 1995. Rojas y Aguilar, Hugo; Administración. Editorial del Instituto Politécnico
Nacional. 1996.
O'Connor, Joseph; Liderar con PNL; Ediciones Urano, Barcelona, 1999.
Rosenbaum, Bemard L.; Como Motivar a los Empleados de Hoy, Modelos
Pablo; 'Segunda Carta a Timoteo; líder de la congregación de Efeso"; Versión para Gerentes y Supervisores; McGraw-Hill; México, 1987.
Motivacionales
Biblia de las Américas), 1988.
Ruiz, Sánchez Lucía, Fundamentos Teóricos de las Negociaciones
Padilla Aguilar, Dr. Margarito, 'Polificas Públicas"; Conferencia dictada en la Internacionales,Instituto Matías Romero, México, 1986.
UNAM, Escuela Nacional de Trabajo Social, 25 de septiembre de 2002.
Ruso, Edward; Trampas En Toma de Decisiones; México, 1993.
Parkinson, C. Northcote; Al Patrimonio por el Matrimonio, 3" Ley de Parkinson;
Ediciones Deusto; Bilbao; Reimpresión 1972 de la quinta edición. Samuel, 'Libro 1° de ..."; Antiguo Testamento; La Sagrada Biblia, Ediciones
Paulinas, México, 1965.
Pascale, Richard T. y Athos, Anthony G.; El Secreto de la Técnica Empresarial
Japonesa; Grijalbo, Serie Economía Y Empresa; México; 1984. Scanlan, Burt K.; Administración, Curso para Nuevos Gerentes; Editorial
Limusa; México, 1999.
Reíg, E., Jauli, l.; Desarrollo de las Habilidades Directivas; Edil. CVE Ediciones;
México, 2000 Schilling, Mario., Estrategias de Negociación. México, 2000

Reyes, Ponce Agustin; Adrrúnistración de Empresas, Edil. Limusa, México, Serra, Roberto y Kastika, Eduardo; Estructuras Empresariales Dinámicas;
1994 Ediciones Macchi; 1992.

Richardson, BiI! Y Richardson. Roy; Planeación de Negocios, Un Enfoque de Sicilia, Javier; "La Traición del Estado", Sección Análisis, de la Revista Proceso
Administración Estratégica; Edil CECSA, México, 1986. W 1351, del 22 de septiembre del 2002.

Robbins, Lionel, Barón of Clare Market; An Essay on the Nature and Silverio, Manuel y Baldwin, Carlos; Introducción General a la Economia
Significance of Economic Science; London School, 1934. Empresarial; Editorial Norma, Serie Como dominar... ; Bogotá, 1979.

Robbins, S. Decenzo D., "Fundamentos de Administración"; Tercera edición, Silvester, James L.; Secretos Para Obtener Exito en su propio Negocio;
2002, Prentice Hall. Superación Profesional; Editorial Diana, México, 1990.

Robbins, Stephen P.; Adrrúnisfración Teoria y Práctica; Edil. Prentice-Hall; Sisk, Henry L. y Sverdlik, Mario; Administración y Gerencia de Empresas.
México, 1994
Sousa, Herbert y Carlos A. Alonso; El Papel del Estado en el Desarrollo
Fundamentos del Comportamiento Organizacional; Prentice-Hall. Capitalista: Departamento de Difusión de la Facultad de Economia, UNAM
1996 1975. Colección América Latina.

Stevens, Carl; Estrategia y Negociación del Acuerdo Colectivo.

193 194
 WEBLlOGRAFíA
Stogdill, Ralph M.; Resumen de Teorias e Investigación del Liderazgo.
McGraw-HilJ,México, 1992.

Stoner, James A. F., Freeman, R Edward y Gilbert Jr., Daniel R;

Administración; Editorial Pearson - Prentice Hall. (Sexta edición.), México,
1998. http:www.andinia.com

http:www.cehlider.orQ/
Tannenbaum, Robert and Warren H. Schmidl. "How to Choose a Leadership
Pattem." Harvard Business Review, March-April 1958. p. 96 With permissian af
http:www.cmpnl.edu.mx
Copyright @ 1958 by the President and Fellows of Harvard College.
http:www.masterdissenV.com
Robbins, Stephen and Coulter, Mary; Administración; Edil. Prentice Hall, 63
Edición, 2000..
http:www.monoQrafías.com

Thierauf, R J.; Toma De Decisiones por medio de Investigación de

http:www.pnlnet.comchasqmain. php3 pnlempresarial
Operaciones; Limusa Noriega Editores; México, 2000.
http://wwwmedspain.com/n3 beb99
Tizcareño, Díaz Luis Ricardo, Clases preparadas para los cursos de
Habilidades Directivas en eIIESAP. Sin Editar.
http://wwwmundolatino.oro/í/politica/neQointe.htm
Universidad Tecnológica de México; Administración 3 Colección Didáctica;
http:www.pnlnel.comchasqmain.php3.pnl.empresarial
lOa Reimpresión, Mayo 2000; México

www.lovaltvrules.com .
Valdez, Rivera Salvador y Ofelia F. Amaro Martínez. Diagnóstico Empresarial;
Método para Identificar, Resolver y Controlar Problemas en las. Empresas.
Editorial Trillas. México, 1998.

Webber, Ross. A., Una Guía para la Administración del Tiempo. Edil. Norma.
Serie Norma, Desarrollo Gerencial. Colombia. 1985.

196
195