Está en la página 1de 195

INTEGRACIÓN DE

DESIGN THINKING EN
HERRAMIENTAS

Álvaro Castillejos Donaire


APLICADAS A LEAN
MANUFACTURING

SEPTIEMBRE 2016

PROYECTO FIN DE CARRERA Álvaro Castillejos Donaire


PARA LA OBTENCIÓN
DEL TÍTULO DE DIRECTOR DEL PROYECTO:
INGENIERO INDUSTRIAL Ángel Uruburu Colsa

Álvaro Castillejos Donaire Página 1


Álvaro Castillejos Donaire Página 2
INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

AGRADECIMIENTOS
Quisiera agradecer a Technical University of Lodz la posibilidad de realizar el proyecto en sus
instalaciones bajo un acuerdo de intercambio de estudios durante el curso 2014/2015, y a su
directora Dra. Ing. Dorota Piotrowska por la supervisión del mismo.
De la misma forma, agradecer a Faurecia su colaboración con International Faculty of
Engineering (Technical University of Lodz), acercando conocimientos de Lean Manufacturing
al ámbito universitario e impulsando así proyectos como el que aquí se presenta.

Álvaro Castillejos Donaire Página 3


RESUMEN

RESUMEN
El concepto Lean Manufacturing implica la creación de valor con los menores recursos
posibles, maximizando el valor para el cliente y minimizando el gasto. Propone una serie de
principios ampliamente conocidos en las empresas actuales, que han adaptado herramientas
Lean a su actividad con el fin de mejorar su competitividad en el mercado.
Dos de las herramientas mencionadas son Hoshin y Kanban, métodos de procedencia oriental
que tuvieron protagonismo global en la segunda mitad del siglo XX. Ambas comparten la
filosofía Kaizen como base de sus principios, proponiendo la mejora continua mediante
pequeños e incrementales cambios que den como resultado significantes mejoras en caso de ser
aplicados de forma rutinaria y sostenida, creando standars para ello.
Para el caso de Hoshin, en el plano operacional se incide en la búsqueda de soluciones simples
e inmediatas en el lugar de trabajo, con todas las personas involucradas, consiguiendo de esa
forma el principio Lean de eliminar el gasto y mejorar el flujo. Para poner en marcha las
operaciones se debe planificar desde un plano estratégico, teniendo confeccionada la filosofía
de la organización, misión, visión y una serie de aspectos que se formularán en la estrategia
global. Partiendo de esa base se establecen los llamados Hoshins, o Breakthrough Objectives
que la organización acometerá en el siguiente periodo de tiempo y que llevarán a un nivel
significativo de mejora. Haciendo partícipe a toda la plantilla y poniendo en marcha el proceso
Catchball se producirá el alineamiento de la organización, considerando qué supondrá
conseguir el trabajo hecho correctamente. Para ello resulta indispensable reducir la distancia
entre distintos niveles de la compañía y perfeccionar los flujos de información. De esta forma
se precisa un punto más la estrategia, obteniendo una planificación anual con los detalles de las
sub etapas que suponen los objetivos propuestos, responsables, indicadores para su
seguimiento, etc. Las actividades a pie de planta se realizarán teniendo en cuenta el output del
proceso y con la aprobación de las personas involucradas siguiendo los principios Hoshin.
Finalmente, aunque se trata de un proceso cíclico que no acabará aquí, se realizará la revisión
y seguimiento de planes, yendo más allá de los simples informes y llegando a la causa raíz de
los problemas que pudieran existir en cada caso.
Kanban es un sistema de planificación Lean y Just In Time, que controla la producción en sus
partes, cantidades y momentos adecuados en todas las fases de la misma. Con Kanban los
operarios utilizan señales visuales para determinar detalles de lo que deben producir. Implicará
establecer un sistema pull, basando directamente la producción en la actual demanda en vez de
la capacidad productiva o en estimaciones de esta. También se tratará de un proceso Make to
Order, empezando únicamente después del recibimiento del pedido por parte del consumidor.
Habrá que tener en cuenta una serie de requerimientos previos a la implementación Kanban, así
como aquellos casos en los que no resulta recomendable su aplicación. Si no es el caso, las fases
en las que normalmente se divide la implementación de Kanban son: Entrenamiento de la
plantilla, identificación e implementación de componentes con problemas, implementación en
el resto de componentes y por último revisión del sistema Kanban.
Independientemente a los conceptos mencionados anteriormente, entra en escena un método de
resolución de problemas que ha tenido gran aplicación durante la última década: Design
Thinking. No se trata únicamente de unos pasos a seguir, sino de una actitud y unas premisas
acompañadas de herramientas de apoyo que enfocarán y organizarán el proceso para lograr

Página 4 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

procesar la información y proponer soluciones. Su éxito o fracaso dependerá de la forma en que


sea aplicado y del grado de involucramiento del grupo. Se parte desde la fase Empatizar, en la
que hay que ponerse en la situación del usuario, observando, participando y sumergiéndose en
su realidad. Posteriormente se proponen los pasos Definir, Idear, Prototipar y Testear.
Aparentemente se habla de dos realidades distintas, pero la flexibilidad de Design Thinking
para adaptarse a todas las situaciones y evolucionar en distintas direcciones (se trata de un
método relativamente reciente) hace que sus horizontes estén aún por descubrir y que pueda
aportar a las herramientas Lean. En concreto se plantea la aplicación en la implantación de
Hoshin y Kanban en el ámbito de una organización del tipo línea de producción, que pretende
con ello solucionar ciertos problemas existentes y mejorar su competitividad. De esta forma y
a modo de tutorial, se expone un planteamiento de cada uno de los dos procesos, en los que un
grupo de consultores, llamados Design Thinkers, trabajarán en el ámbito de la compañía para
facilitar su consecución:
En la propuesta de implementación de Hoshin mediante los principios Design Thinking, el
proceso empezará desde un entendimiento previo del factor humano en el paso llamado
Empatizar. Para ello se dividirán los usuarios en grupos de interés (externos e internos) y
enfocar así el estudio, aplicando los principios y herramientas de Design Thinking adecuadas
en cada caso. Entre ellas se encuentran las entrevistas, mapa de empatía, mapa de actores o
analogía empática. En la siguiente fase, Definir, no solo se describirán los problemas, sino que
se filtrará la información recogida anteriormente. Para ello se analizará la información de las
entrevistas, se cuantificarán los problemas y se buscarán sus causas y efectos entre otros. Idear,
el tercer paso, supondrá la exploración de soluciones a los problemas detectados y la
planificación estratégica de cómo llevarlo a cabo, desarrollando la estrategia global de la
compañía en caso de que no se encuentre correctamente definida y planteando los Hoshins con
sus fechas límites. Posteriormente, en Prototipar se trasladarán las ideas a la realidad, lanzando
el proceso Catchball mediante ensayos previos y con las herramientas adecuadas para facilitar
el camino si fueran necesarias, llevando a cabo la alineación necesaria en Hoshin. La tabla anual
debe desarrollarse en el punto en que funcione la alineación. Por último, en Testear, se aplicarán
a nivel de planta las actividades acorde a lo planteado anteriormente y con un seguimiento
periódico con tablas de revisión como las propuestas.
En el caso de la propuesta de implantación Kanban mediante la aplicación de Design Thinkig
se comenzará de nuevo con un entendimiento del factor humano, detectando insights en este
caso orientándose más al conocimiento en el entorno del método productivo para valorar la
viabilidad de un cambio a un sistema pull, con todo lo que ello conlleva. Para ello ayudarán las
herramientas propuestas por Design Thinking. El entrenamiento de la plantilla debe comenzar
después del análisis de los grupos internos. También debe estar orientado a un entendimiento
de los grupos de interés externos a la organización, ya que el cambio tiene que ser compatible
con la realidad de los proveedores y clientes, entre otros. Posteriormente, en Definir, se filtrará
la información procesando los problemas y analizando la actividad productiva, valorándolos y
con una final evaluación de la idoneidad de Kanban para su resolución. En la fase Idear, se
planificará la implementación Kanban en componentes problemáticos y posteriormente se hará
lo propio para el resto de componentes, utilizando las herramientas planteadas y teniendo como
resultado una planificación a modo de calendario con los objetivos Kanban sobre él. Antes de
implantar Kanban se llevarán a cabo simulaciones de la línea de producción para el nuevo
sistema en el paso Prototipar, con el fin de anticiparse a errores que puedan surgir. Por último,

Álvaro Castillejos Donaire Página 5


RESUMEN

en Testear, se revisará el sistema Kanban en funcionamiento y se dará un seguimiento adecuado,


sin realizar trabajos fuera de secuencia y notificando en el momento de que un problema surja
en la producción. Al tratarse de un proceso cíclico, los nuevos problemas que surjan con el
sistema en marcha se procesarán desde un punto de vista empático y posteriores etapas,
siguiendo los principios de Design Thinking en su resolución.

Página 6 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 11
2. OBJETIVOS..................................................................................................................... 13
3. PARTE CONCEPTUAL .................................................................................................. 14
3.1. LEAN MANUFACTURING ................................................................................... 14
3.1.1. DESCRIPCIÓN .................................................................................................. 14
3.1.2. PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING ................................................ 14
3.1.3. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING ............................................. 15
3.1.4. VENTAJAS Y RIESGOS DE LEAN MANUFACTURING ............................ 16
3.2. FILOSOFÍA KAIZEN.............................................................................................. 16
3.2.1. INTRODUCCIÓN DE KAIZEN ....................................................................... 16
3.2.2. ENFOQUE KAIZEN ......................................................................................... 17
3.3. HOSHIN KANRI ..................................................................................................... 18
3.3.1. DESCRIPCIÓN DE HOSHIN ........................................................................... 18
3.3.2. HOSHIN-JIT ...................................................................................................... 19
3.3.3. PUNTOS FUERTES Y LIMITACIONES DE HOSHIN KANRI..................... 20
3.3.4. SUPUESTOS DEL CONCEPTO HOSHIN. CONDICIONES Y RETOS EN SU
IMPLEMENTACIÓN ...................................................................................................... 20
3.3.5. PLANIFICACIÓN ............................................................................................. 21
3.3.6. IMPLEMENTACIÓN DE HOSHIN ................................................................. 21
3.3.6.1. SELECCIÓN DE HOSHINS ...................................................................... 22
3.3.6.2. INVOLUCRAR A LA ORGANIZACIÓN. ALINEAMIENTO
REALIZANDO CATCHBALL ..................................................................................... 22
3.3.6.3. UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS Y TABLAS DE
PLANIFICACIÓN. IMPLEMENTACIÓN ................................................................. 23
3.3.6.4. REVISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PLANES ........................................... 24
3.4. KANBAN ................................................................................................................. 25
3.4.1. INTRODUCCIÓN KANBAN ........................................................................... 25
3.4.2. JIT-KANBAN .................................................................................................... 25
3.4.3. EN QUÉ CONSISTE KANBAN ....................................................................... 26
3.4.4. TARJETAS KANBAN ...................................................................................... 26
3.4.5. SISTEMA PULL Y MAKE TO ORDER .......................................................... 26
3.4.6. REQUERIMIENTOS PREVIOS PARA IMPLEMENTAR KANBAN ........... 27
3.4.7. IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN ............................................................... 27

Álvaro Castillejos Donaire Página 7


TABLA DE CONTENIDO

3.4.8. FUNCIONES Y TIPOS DE KANBAN ............................................................. 28


3.4.8.1. PRODUCTION INSTRUCTION KANBAN (PIK) ................................... 28
3.4.8.2. KANBAN DE RETIRADA ........................................................................ 30
3.4.9. NORMAS KANBAN ......................................................................................... 32
3.4.10. CUÁNDO KANBAN NO ES RECOMENDABLE ....................................... 33
3.5. DESIGN THINKING ............................................................................................... 34
3.5.1. DEFINICIÓN ..................................................................................................... 34
3.5.2. TECNOLOGÍA, NEGOCIO, PERSONAS ........................................................ 34
3.5.3. DISEÑO-NEGOCIO .......................................................................................... 35
3.5.4. PERFIL PERSONAL DE UN DESIGN THINKER.......................................... 36
3.5.5. PROCESO DESIGN THINKING ...................................................................... 37
3.5.5.1. EMPATIZAR .............................................................................................. 37
3.5.5.2. DEFINIR ..................................................................................................... 42
3.5.5.3. IDEAR ........................................................................................................ 44
3.5.5.4. PROTOTIPAR ............................................................................................ 45
3.5.5.5. TESTEAR ................................................................................................... 47
4. PARTE DE INTEGRACIÓN........................................................................................... 48
4.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 48
4.2. IMPLEMENTACIÓN DE HOSHIN APLICANDO EL MÉTODO DESIGN
THINKING .......................................................................................................................... 48
4.2.1. EMPATIZAR ..................................................................................................... 48
4.2.1.1. IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO ............................................ 48
4.2.1.2. IDENTIFICACIÓN DE PARTES INTERESADAS .................................. 49
4.2.1.3. USUARIOS INTERNOS ............................................................................ 50
4.2.1.3.1. OBSERVAR-PARTICIPAR-SUMERGIRSE....................................... 50
4.2.1.3.2. HERRAMIENTAS DE “EMPATIZAR” APLICABLES A LOS
USUARIOS INTERNOS ......................................................................................... 50
4.2.1.4. USUARIOS EXTERNOS ........................................................................... 52
4.2.1.4.1. HERRAMIENTAS DE “EMPATIZAR” APLICABLES A LOS
USUARIOS EXTERNOS ........................................................................................ 52
4.2.1.5. CONCLUSIÓN ESTUDIO USUARIOS INTERNOS Y EXTERNOS ..... 54
4.2.2. DEFINIR ............................................................................................................ 54
4.2.2.1. ANALIZANDO, MIDIENDO Y ESTRUCTURANDO PROBLEMAS ... 54
4.2.2.1.1. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS ........................................................... 54
4.2.2.1.2. CUANTIFICANDO PROBLEMAS ..................................................... 56
4.2.2.1.3. ÁRBOL DE PROBLEMAS .................................................................. 58

Página 8 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

4.2.3. IDEAR ................................................................................................................ 59


4.2.3.1. IDEANDO HOSHIN .................................................................................. 60
4.2.3.1.1. PLANIFICACIÓN................................................................................. 60
4.2.3.1.2. SELECCIÓN DE HOSHINS................................................................. 61
4.2.4. PROTOTIPAR ................................................................................................... 61
4.2.4.1. FACILITANDO LA IMPLICACIÓN Y ALINEAMIENTO
ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 61
4.2.4.2. REALIZACIÓN DE CATCHBALL ............................................................ 62
4.2.4.3. TABLA DE PLANIFICACIÓN ANUAL .................................................. 62
4.2.5. TESTEAR .......................................................................................................... 63
4.2.5.1. APLICACIÓN A NIVEL DE PLANTA .................................................... 63
4.2.5.2. REVISIÓN DEL PROCESO ...................................................................... 63
4.3. IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN APLICANDO EL MÉTODO DESIGN
THINKING .......................................................................................................................... 65
4.3.1. EMPATIZAR ..................................................................................................... 65
4.3.1.1. ESTUDIO USUARIOS INTERNOS .......................................................... 66
4.3.1.2. FASE 1: ENTRENAMIENTO DE LA PLANTILLA ................................ 67
4.3.1.3. ESTUDIO USUARIOS EXTERNOS......................................................... 67
4.3.2. DEFINIR ............................................................................................................ 68
4.3.2.1. ANÁLISIS DE LAS ENTREVISTAS EN EMPATIZAR ......................... 68
4.3.2.2. OBSERVAR, PARTICIPAR Y SUMERGIRSE EN LA ACTIVIDAD
PRODUCTIVA ............................................................................................................ 70
4.3.2.3. ÁRBOL DE PROBLEMAS ........................................................................ 70
4.3.2.4. IDONEIDAD DE KANBAN PARA LOS PROBLEMAS DEFINIDOS .. 70
4.3.3. IDEAR ................................................................................................................ 70
4.3.3.1. PLANIFICACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN EN COMPONENTES
PROBLEMÁTICOS..................................................................................................... 71
4.3.3.2. PLANIFICACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN EN EL RESTO DE
COMPONENTES ........................................................................................................ 71
4.3.3.3. HERRAMIENTAS DT PARA IDEAR KANBAN .................................... 71
4.3.3.4. RESULTADO DE PLANIFICACIÓN KANBAN ..................................... 71
4.3.4. PROTOTIPAR ................................................................................................... 72
4.3.4.1. SIMULANDO KANBAN .......................................................................... 72
4.3.4.2. PUESTA EN MARCHA Y REGLAS KANBAN ...................................... 73
4.3.5. TESTEAR .......................................................................................................... 73
4.3.5.1. REVISIÓN DEL SISTEMA KANBAN ..................................................... 73

Álvaro Castillejos Donaire Página 9


TABLA DE CONTENIDO

5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ...................................................................................... 74


6. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 74
7. LÍNEAS FUTURAS ........................................................................................................ 74
8. PLANIFICACIÓN TEMPORAL Y PRESUPUESTO .................................................... 75
9. PROYECTO ORIGINAL ................................................................................................ 77

Página 10 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

1. INTRODUCCIÓN
En adelante se sintetiza un proyecto que será presentado en E.T.S.I. Industriales como Proyecto
Fin de Carrera pero que tuvo lugar como “Master Thesis” o “Poject Master Level” en Lodz,
Polonia durante un intercambio de estudios en el segundo semestre del curso 2014/2015, en la
facultad International Faculty of Engineering, de Technical University of Lodz. Fue realizado,
presentado y evaluado en la universidad de destino conforme a los requerimientos allí
establecidos y en inglés, prácticamente el único idioma utilizado en dicha facultad. Se hará
referencia en algún caso al documento original valiéndose de su numeración por capítulos.
Se sintetizará a continuación el cuerpo del proyecto original, que fue dividido como es habitual
en la universidad de destino en una parte conceptual o teórica de investigación (“Theoretical
part”) y una parte de integración (“Practical part”) donde, se enlazan los conceptos expuestos
previamente para llegar a los objetivos planteados.

ANTECEDENTES, JUSTIFICACIÓN Y ALCANCE


Durante el curso mencionado la universidad de destino llega a un acuerdo de colaboración con
Faurecia para compartir una serie de conocimientos y en concreto para la instalación de un
laboratorio en un aula del centro, donde se impartirían en adelante clases prácticas sobre línea
de producción, mejorando procesos simplificados mediante la aplicación de Value Stream
Mapping, 5S, SMED, Hoshin y Kanban entre otros. Un grupo de alumnos entre los que me
incluyo colaboran en la instalación del laboratorio y la preparación de las prácticas que tendrían
lugar en él con los medios proporcionados por Faurecia y la supervisión de la directora del
centro, Dra. Ing. Dorota Piotrowska.
De esta forma y mediante la información proporcionada por la organización y artículos y libros
de investigación disponibles en la universidad puede dar comienzo la elaboración del proyecto,
investigando sobre conceptos que serán posteriormente relacionados, entre ellos Hoshin y
Kanban.
Debido a sus crecientes aplicaciones, International Faculty of Engineering se encuentra
altamente interesado en la exploración de los límites del método Design Thinking, por lo que
dentro del marco de acercamiento con Faurecia se decide iniciar estudios que lo enlazan con el
mundo del Lean Manufacturing, centrándose el aquí presente en las herramientas Kanban y
Hoshin.
La combinación de conceptos como Design Thinking y herramientas de Lean Manufacturing
es algo de lo que no se tenía constancia anteriormente y el principal reto consiste en estudiar
sus compatibilidades desde un previo estudio por separado, para tratar de averiguar la forma en
la que un método tan polivalente y ampliamente utilizado para la resolución de problemas puede
ayudar a línea de producción.
Todo ello sin disponer de referencias previas y explorando nuevas vías en lo relativo a la
aplicación Hoshin y Kanban, centrándose especialmente en la distinta mentalidad y enfoque
que puede aportar Design Thinking para superar barreras que se presentan en su
implementación en empresas occidentales.

Álvaro Castillejos Donaire Página 11


INTRODUCCIÓN

Se trata de una primera toma de contacto entre los dos conceptos, por lo que la investigación
no pudo ser aplicada en una organización real, limitándose su alcance a un estudio teórico de
una nueva forma de implantación.

Página 12 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

2. OBJETIVOS
El principal objetivo del proyecto ha sido estudiar la posibilidad de utilizar el método Design
Thinking para encontrar soluciones a los problemas que puedan existir en una organización del
tipo línea de producción que pretende resolverlos mediante la aplicación de Hoshin y Kanban.
Enfocando para ello la implementación de cada una de estas dos herramientas de Lean
Manufacturing desde los principios que propone Design Thinking, desde su punto de vista y
recorriendo sus etapas.
De esta forma, y en caso de que el estudio resultara viable, el objetivo marcado siguiendo las
pautas de la universidad de destino fue la realización de un estudio previo de Hoshin, Kanban,
Design Thinking y la filosofía que las envuelve y posteriormente la obtención de una guía a
seguir por una empresa del tipo línea de producción para llevar a cabo la implementación de
cada una de las dos herramientas desde este nuevo punto de vista. El enfoque es el de un grupo
de consultores, llamados Design Thinkers en el proyecto original, que llegan a una organización
y ayudan en el proceso mencionado. Se pretende dar un nuevo punto de vista a la
implementación para facilitar el proceso.

Álvaro Castillejos Donaire Página 13


PARTE CONCEPTUAL

3. PARTE CONCEPTUAL
A continuación se estudian los métodos que forman parte del proyecto: Hoshin, Kanban y
Design Thinking (DT en adelante), así como los conceptos de Lean Manufacturing y la filosofía
Kaizen, necesarios para comprender los dos primeros.

3.1. LEAN MANUFACTURING


Debido a la madurez del mercado global y a la redefinición de valores por parte del cliente, las
compañías se encuentran inmersas en una lucha por la supervivencia. Los clientes demandan
productos mejores, más rápidamente enviados y a un precio competitivo. Las organizaciones
que no pueden cumplir con estas demandas pierden mercado y pueden quedar fuera del
negocio.
Debido a esta presión del mercado surgió Lean Production en Toyota en los 1940s. Los
conceptos Lean se conocen por una gran variedad de nombres y se encuentran reconocidos y
aplicados en todo el mundo.

3.1.1. DESCRIPCIÓN
El concepto Lean implica creación de valor con los menores recursos posibles, pretendiendo
maximizar valor para el cliente minimizando el gasto. Esta idea pasa por entender los procesos
clave y mejorarlos de una forma continua. Cada organización sigue su método de
implementación en concordancia con su filosofía con el objetivo de alcanzar sus objetivos.
El pensamiento Lean cambia el enfoque de la dirección desde la optimización de tecnologías
por separado, bienes y departamentos verticalmente a la optimización del flujo de productos y
servicios a través de cadenas de valor recorriendo horizontalmente tecnologías, bienes y
departamentos hasta los consumidores.

3.1.2. PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING


La siguiente figura ilustra la relación entre los principios de Lean Manufacturing:

Ilustración 1. Lean Manufacturing System


Source:http://www.business2community.com/content-marketing/

Página 14 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

1. Identificar valor. Se refiere al valor percibido por el cliente. La compañía debe orientar
el proceso a ofrecer lo que el cliente demanda y no lo que es capaz de producir en ese
momento. Se debe alinear la producción en ese sentido y evitar lo que no aporta valor.

2. Mapear la cadena de valor. Consiste en identificar claramente el proceso de valor


creado e introducir la idea de flujo, tanto a nivel material como de información.

3. Crear flujos. Se deben crear flujos continuos entre actividades. Esto implica redefinir
las funciones de trabajo y departamentos para que puedan contribuir a la cadena de valor
y para localizar las necesidades reales de los empleados a lo largo de la cadena. Es
necesario focalizar el proceso en el producto y sus necesidades en vez de en el
equipamiento o la organización, de esta forma las actividades asociadas al mismo irán
en la dirección correcta.

4. Establecer pull: la configuración de un flujo continuo proporciona una importante


reducción de tiempos innecesarios. Un sistema pull implica producir desde el pedido
del cliente recorriendo la cadena condicionado por la necesidad del mismo.

5. Perseguir la perfección. Como se puede observar en el gráfico de arriba, se trata de un


proceso cíclico, que no termina y que tiene el objetivo de la perfección mejorando en
cada ciclo que se recorre.

3.1.3. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING


- Value Stream Mapping. Enfocado en mapear el proceso desde el proveedor hasta el
consumidor, subrayando el flujo de producto e información e identificando demoras y
procesos que no añaden valor.

- 5S. Sistema que reduce el gasto y optimiza rápidamente la productividad, manteniendo


el lugar de trabajo ordenado y utilizando señales visuales para lograr resultados.

- SMED (Single-Minute Exchanges of Dies). Sistema para reducir tiempos de


transición.

- Hoshin. Búsqueda de simples soluciones y de aplicación inmediata en el lugar de


trabajo, con todas las personas involucradas con el objetivo de eliminar el gasto y
mejorar el flujo.

- Kanban. Administración de la creación de productos con énfasis en el envío continuo


y la no sobrecarga del equipo de desarrollo.

Álvaro Castillejos Donaire Página 15


PARTE CONCEPTUAL

3.1.4. VENTAJAS Y RIESGOS DE LEAN MANUFACTURING

Ilustración 2. Advantages and risks of Lean Manufacturing


Source: http://www.ecoman.ktu.lt/index.php/Ekv/article/view/2205/1715

3.2. FILOSOFÍA KAIZEN


3.2.1. INTRODUCCIÓN DE KAIZEN
Kaizen fue desarrollado por Masaaki Imai, una eminencia como consultor en materia de teoría
organizacional y dirección. Él fue fundador del Kaizen Institute en 1985 en Suiza, cuyo objetivo
es ayudar a compañías a implementar Kaizen y otros sistemas de Lean Management.
La definición es la siguiente: Es un sistema de mejora continua en calidad, tecnología, procesos,
cultura de la compañía, productividad, seguridad y liderazgo.
Kaizen sugiere pequeños e incrementales cambios que den como resultado significantes
mejoras si son aplicados de forma rutinaria y sostenida durante un periodo considerable en el
tiempo. A través de Kaizen, trabajadores de múltiples funciones y niveles en la organización
están involucrados, actuando juntos para localizar el problema o mejorar el proceso. Todos y
cada uno de los empleados debe ser alentado a proponer sugerencias de mejora regularmente.

Página 16 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

Todas las cuestiones no están limitadas a un área específica sino que suponen un reto en el
cambio de filosofía en la organización.
Como se puede observar la figura de debajo, la filosofía Kaizen envuelve numerosos
componentes como los que se tratan en el presente proyecto: Hoshin y Kanban.

Ilustración 3. Kaizen graph


Own Elaboration

Kaizen supone la creación de standars y mejorarlos continuamente. Para apoyar a los


empleados a cumplir con ellos serán necesarios entrenamientos, materiales y supervisión, pero
sobre todo disposición en todos los niveles de la organización a cambiar la forma de hacer las
cosas.

3.2.2. ENFOQUE KAIZEN


La combinación de la innovación con Kaizen proporciona resultados destacados a lo largo del
tiempo:

Ilustración 4. Innovation with Kaizen


Source: Faurecia

Algunas consideraciones que deben ser tomadas y que definen la mentalidad Kaizen son las
siguientes:
1. Abandonar el modo actual de pensar, renegar del estado actual de las cosas.

Álvaro Castillejos Donaire Página 17


PARTE CONCEPTUAL

2. En vez de decir que algo no se puede hacer, pensar métodos para llegar a ello.
3. Implementar adecuadamente las ideas sin retrasos.
4. No pretender la perfección inmediata. Es mejor llegar al 60% del objetivo por ahora.
5. Corregir el error inmediatamente.
6. Generar nuevas ideas para las dificultades que se plantean.
7. Perseguir la raíz de la causa del problema.
8. Utilizar ideas de muchas personas, no esperar a que una persona proponga una lluvia de
ideas.
9. Prueba primero, valida después.
10. La mejora no tiene fin.

3.3. HOSHIN KANRI


La traducción del japonés de Hoshin es la siguiente:
Ho = método
shin = material brillante que muestra la dirección
kanri = planificación
Se trata de una técnica de Strategic Quality Management (SQM) que empezó a utilizarse como
un sistema de dirección en compañías japonesas en los 60. Durante los 80 el concepto llegó a
Estados Unidos, cuando compañías como HP, Intel o Xerox empezaron a implementar sus
propias versiones.
Hoshin Kanri se presenta como un planteamiento alternativo a la planificación y desarrollo de
la actividad en una compañía, demostrando ventajas sobre técnicas como Dirección por
Objetivos (Akao, 1991). No se trata de un método único en los conceptos que trata acerca de
establecer y seguir metas y objetivos individuales, pero sí lo es en la manera en que los consigue
y desarrolla.

3.3.1. DESCRIPCIÓN DE HOSHIN


En Faurecia se maneja la siguiente descripción de Hoshin Kanri: “Hoshin es la búsqueda de la
aplicación de soluciones simples e inmediatas en el lugar de trabajo, con todas las personas
involucradas y con el fin de eliminar el gasto y mejorar el flujo”. Supone una seria re-
examinación de la línea de producción destinada a:
- Mejorar la calidad mediante un dominio de procesos (particularmente procesos
humanos).
- Redimensionar la línea para hacerla más adaptable a la demanda del consumidor.
- Reducir la variabilidad.
Hoshin hace énfasis en la eficiencia en cada estación de trabajo y en la eficiencia en la línea al
completo. Al aplicarse correctamente se alcanzan los niveles más altos de calidad,
productividad y rendimiento, involucrando a los operarios en el proceso. El método parte de
observaciones y mediciones de disfunciones en planta de producción. Las acciones tomadas en
planta conducen al progreso de la línea de producción, continuando indefinidamente.

Página 18 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

Se aplica en dos niveles:


- Nivel de planificación estratégica. Un pequeño número de objetivos claves a largo
plazo de la compañía serán sistemáticamente planificados. Son los llamados
Breakthrough Objectives, y normalmente llevan de 2 a 5 años en completarse. Estos
objetivos están dirigidos hacia la adquisición de una significante mejora en el
desempeño, o a hacer cambios significativos en el método en que la organización,
departamento o proceso clave de negocio opera.

- Nivel del día a día. La mayor parte del tiempo la organización debe dedicarse a
mantener el negocio en marcha, llevando a cabo las actividades que crean valor añadido
de los procesos clave para el negocio que cumplen con el propósito de la organización.
Estos fundamentos del día a día deben ser monitoreados en todas las partes de la
organización. De esta forma los propietarios serán capaces de tomar acciones
correctivas a tiempo real para una continua mejora del proceso (Kaizen).

3.3.2. HOSHIN-JIT
Aunque Hoshin y Just in Time están involucrados en la filosofía Kaizen, Hoshin puede ser
implementado incluso si JIT no es aplicado en la compañía.

Ilustración 5. Hoshin, JIT in Kaizen philosophy


Own Elaboration

Álvaro Castillejos Donaire Página 19


PARTE CONCEPTUAL

3.3.3. PUNTOS FUERTES Y LIMITACIONES DE HOSHIN KANRI

Ilustración 6. Table Strengths-Limitations of Hoshin Kanri


Source: Own elaboration based on information from
http://www.12manage.com/methods_hoshin_kanri_policy_deployment.html

3.3.4. SUPUESTOS DEL CONCEPTO HOSHIN. CONDICIONES Y RETOS EN SU


IMPLEMENTACIÓN
- La mejor forma de obtener los resultados deseados es asegurarse de que todos los
empleados entienden la dirección a largo plazo y que están trabajando de acuerdo con
un plan conectado para hacer de la visión una realidad.

- Hay medidas de procesos fundamentales que deben ser monitoreadas para asegurar la
mejora continua de los procesos clave.

- Las actividades Breakthrough solo pueden ser llevadas a cabo cuando las actividades
fundamentales se encuentran bajo un control razonable.

Página 20 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

- No Dirección Central. Los propietarios de cada parte del plan necesitan el apoyo de la
parte administrativa y las instalaciones adecuadas para mantener sus respectivos
equipos conectados y dirigidos hacia el plan global. Trabajar en la implantación de
Hoshin supondrá trabajo extra para la mayoría de participantes, y solo con este apoyo y
teniendo en cuenta a todos se llegará al éxito.

- Existirán posiblemente retos tanto culturales como técnicos para mantener la


documentación del plan. Las tablas estándar relacionadas con la planificación Hoshin
deben estar conectadas, centralmente accesibles y mantenidas actualizadas.

3.3.5. PLANIFICACIÓN
Como otros procesos estratégicos, la planificación Hoshin empieza con la formulación de la
filosofía de la organización, la visión y la misión. La visión de un TQM de una organización es
apoyada por su política de calidad, que está normalmente categorizada como objetivos quality-
cost-delivery (QCD) y quality control in daily management (incluyendo Kaizen).
Auditar y evaluar la situación actual ayuda a identificar los aspectos críticos que pasan a ser el
tema de los planes estratégicos de la organización. Las diferencias entre largo, medio y anual
se tendrán en cuenta en términos de transición yendo desde lo general a lo específico,
estableciendo planes anuales para llegar a otros más generales.
Los pocos objetivos vitales (vital few objectives) derivados del proceso de planificación serán
definidos en términos de creación de valor para el cliente o ventaja competitiva y su
clarificación facilitará a la desarrollo de responsabilidades de la dirección. Este será el primer
paso de la planificación Hoshin.

3.3.6. IMPLEMENTACIÓN DE HOSHIN


La planificación de Hoshin a la hora de implementarlo en una organización es la que se describe
en la siguiente figura:

Ilustración 7. Hoshin Planning Macro-Level Process


Source: Article Strategic Planning Using Hoshin Kanri; Lisa Boisvert

Álvaro Castillejos Donaire Página 21


PARTE CONCEPTUAL

3.3.6.1. SELECCIÓN DE HOSHINS


Un Hoshin es un breaktrhough objective que la organización acometerá en el siguiente periodo
de tiempo. Una falta de este tipo de avance situaría a la organización en una posición de
regresión en un entorno competitivo.
Las probabilidades de éxito para el plan estratégico pueden incrementarse de forma significativa
mediante la agregación de prioridades a nivel ejecutivo. Aunque también puede haber
discrepancias y es necesario el acuerdo y la comunicación a distintos niveles. Los ejecutivos
pueden aliviar tensiones situando Hoshins que no han sido elegidos para el año cuestión
situándolos en un diagrama Gantt de forma que los empleados puedan visualizar que aunque
no se realice todavía, será tenido en cuenta en el futuro.

3.3.6.2. INVOLUCRAR A LA ORGANIZACIÓN. ALINEAMIENTO REALIZANDO


CATCHBALL
Catchball es la actividad que construye el puente entre la selección del Hoshin y el despliegue
del mismo. Este es el punto en el que se considera seriamente qué supondrá conseguir el trabajo
hecho correctamente. El output del proceso debe ser un conjunto de tablas de planificación. En
Catchball la dirección y los trabajadores de primera línea desarrollan estrategias, tareas y
parámetros para apoyar el cumplimiento del Hoshin.

Ilustración 8. CatchBall Process


Source: http://es.slideshare.net/flevydocs/hoshin-kanri-23280357

El grupo deberá plantearse la pregunta: “¿Qué es todo lo que necesitamos para lograr….?
Se requiere una comunicación continua para asegurar el desarrollo de los objetivos apropiados
y esto implica su desarrollo en todos los niveles de la organización. Los procesos deben asegurar
feedback en horizontes multidireccionales, lo que requiere un compromiso de la compañía por
el involucramiento del empleado y establecer procesos de mejora continua.
El Diagrama de Afinidad, una de las clásicas herramientas de planificación Hoshin, permite
acometer un exhaustivo estudio de la pregunta planteada. Se trata de una herramienta
normalmente utilizada para visualizar ideas organizadas para la consecución de una meta o
solución de un problema y supone una ayuda para la colaboración y discusión en grupo. Su
proceso es el siguiente:

Página 22 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

Ilustración 9. Process of Affinity Diagram


Source: http://www.i-nexus.com/infographic-affinity.html

El objetivo al final de este paso es la creación de la Tabla del Plan Anual. En ella se indicará
cada Hoshin y las estrategias que lo componen, es decir, aquellas que se deben completar para
llegar a él. Además, figurarán los responsables y medidas acordadas para el seguimiento
posterior de la evolución del mismo.1
Al realizarse esta tabla se completa el objetivo de detallar un nivel más el plan, y en adelante
se hará un nivel más para detallar el volumen de trabajo que se necesitará para cumplir el
Hoshin. Para estrategias que no tienen precedentes en la organización, el equipo debe buscar
fuera un análisis de lo que lleva acometer esa estrategia.
De esta forma los planes descritos son enviados hacia abajo a través de niveles más altos de
planificación, para permitir las modificaciones en las estrategias de máximo nivel. Esta
“sacudida vertical” es a la que hace referencia la palabra catchball. A menudo los ejecutivos se
sorprenden de los recursos necesitados cuando se presenta el conjunto de tablas integrales. El
proceso completo de desarrollar el catchball suele llevar de 6 a 10 semanas, dependiendo de
cómo lo enfoque el grupo de líderes.

3.3.6.3. UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS Y TABLAS DE PLANIFICACIÓN.


IMPLEMENTACIÓN
La documentación del proceso de planificación y el plan como tal es importante, y el proceso
de planificación Hoshin logra documentar a tiempo real. Las reuniones planificadoras utilizan

1
Plantilla de tabla propuesta la parte de integración Hoshin, en apartado 4.2.4.3. del presente proyecto.

Álvaro Castillejos Donaire Página 23


PARTE CONCEPTUAL

herramientas y tablas que se toma forma en actas de reunión. El producto del trabajo en grupo
formará el plan como tal.
Después de haber acordado y revisado la planificación, se producirá la implementación de la
misma a nivel de planta de producción. Supervisores y líderes de equipo trabajarán en los
detalles operacionales para implementar las tácticas diseñadas previamente. Una vez más se
aplica el principio Catchball para asegurarse de que las actividades en planta de producción (y
el resto también) están alineadas con las tácticas y la estrategia.

3.3.6.4. REVISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PLANES


Una de las características menos atractivas, pero más potentes de la planificación Hoshin es la
revisión. Yendo más allá de la presentación de informes, los directivos deben informar
regularmente y comprobar los parámetros acordados previamente. En caso de no estarse
cumpliendo adecuadamente, se debe acceder a la raíz de la causa para llegar a la solución. Se
espera que los líderes de planificación reporten los datos con sus planes de corrección como
parte del informe, habiendo tenido en cuenta tal y como propone Hoshin la opinión de toda la
gente involucrada. Las reuniones de revisión no deben convertirse en momentos represivos, los
errores son oportunidades de aprender. Se animará a la experimentación y la toma de riesgos e
involucramiento en algunos casos será recompensada.
Una reunión de seguimiento bien diseñada.
- Permite que el plan sea iterativo y permanezca flexible, sin cambiar los objetivos
globales.
- Se centrará en los resultados y los productos, no en las actividades.
- Regularmente incluye una reflexión sobre el proceso de planificación como tal, no solo
sus outputs.
- Requiere presentadores utilizando una herramienta de presentación habitual.
Eficientes reuniones de revisión realizadas regularmente recuerdan a la organización lo que es
importante, reenfocando los componentes detallados del plan, y retirando las partes del plan
que han sido completadas2.

2
Plantilla propuesta como tabla de revisión en la parte de integración, apartado 4.2.5.2. del presente proyecto.

Página 24 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

3.4. KANBAN
3.4.1. INTRODUCCIÓN KANBAN
El concepto kanban viene de dos palabras japonesas, en kanji: 看板, donde kan (看) significa
visual y ban (板) significa carta o tarjeta. Este método traza sus raíces a finales de los 40 y
principios de los 50 en Toyota. Fue desarrollado por Taiicho Ohnno como un sistema para
mejorar y mantener un alto nivel de producción. Su idea era implementar Just in Time en las
plantas de producción con el objetivo de resolver ciertos problemas que estaban teniendo lugar
en esos años: La mayor parte de las compañías no estaban integrando las necesidades y
preferencias del consumidor y estaban produciendo cantidades no siempre ajustadas a la
demanda del mercado, causando problemas como sobreproducción y exceso de stock, con las
consecuencias que esto tiene en un país como Japón.
La idea ganó aceptación a nivel mundial en la recesión global en los 70, revolucionando
completamente la economía mediante la introducción de cambios en el sistema de producción
y organización en la industria. Nuevas técnicas, enfocadas a las reducción del gasto, resolviendo
la sobreproducción y problemas de stock y los asociados con la idea de calidad, permitió a
Japón volverse una referencia en el sector de producción industrial.

3.4.2. JIT-KANBAN
Aunque fue implementado por Taiichi Ohno, la idea original fue concebida por Kiichero
Toyoda, fundador de Toyota Motor Company, cuyo padre Sakichi Toyoda fue el fundador de
Toyota Company.

Ilustración 10. Graph Kaizen-JIT-Kanban


Source: Own Elaboration

La filosofía Just in Time aplicada en producción pasa por disponer de los artículos correctos,
en la calidad y cantidad adecuada, en el lugar y tiempo adecuados. Esto implica una completa
flexibilidad para adaptar la demanda a las fluctuaciones, resolviendo problemas de stock. De la
misma forma, mejora la comunicación, la calidad, productividad y eficiencia, decreciendo
costes y gastos en caso de aplicación adecuada.

Álvaro Castillejos Donaire Página 25


PARTE CONCEPTUAL

3.4.3. EN QUÉ CONSISTE KANBAN


Kanban es un sistema de planificación para producción Lean y JIT. Se trata de un sistema de
información que controla la producción partes adecuadas, en sus cantidades adecuadas, en el
momento adecuado en todas las fases de la producción.
Con la planificación Kanban, los operarios utilizan señales visuales para determinar cuánto
deben ejecutar y cuándo deben parar o cambiar. Las normas Kanban también indican qué hacer
en caso de tener problemas y a quién acudir cuando estos problemas surgen. Finalmente, un
Kanban bien planificado tiene indicadores visuales que permiten a los directores y supervisores
observar el estado de la planificación de la línea fácilmente.

3.4.4. TARJETAS KANBAN


Una Tarjeta Kanban es una pequeña tarjeta que contiene información sobre cómo reponer una
parte específica utilizada en producción. Es una señal que indica a alguien aguas arriba que
mueva, adquiera o construya algún componente para la producción.
Debe contener:
- Nombre del producto.
- Número de unidades que necesitan acción.
- Número de la parte del componente y descripción.
- Tipo de gestión del material requerido.
- Dónde debe ser almacenado cuando se finalice.
- Secuencia de montaje/producción del producto.
Normalmente tiene un espacio para escribir la fecha en la que fue entregada o abandonada y
cuándo está previsto. La segunda fecha está calculada añadiendo el Lead Time a la fecha de
entrega.

Ilustración 11. Exemplary Kanban card


Source: http://www.velaction.com/kanban-card/

3.4.5. SISTEMA PULL Y MAKE TO ORDER


Se trata de un proceso Make to Order (MTO), empezando únicamente después del recibimiento
del pedido por parte del consumidor. Además, En procesos controlados por Kanban los

Página 26 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

operarios producen productos basándose en el uso actual, y no en el uso o consumo encuestado


o previsto. Por tanto, para que un proceso de planificación se considerado auténtico Kanban el
proceso de producción que controla debe:
- Solo produce productos para reemplzar el producto consumido por los consumidores.
- Solo produce productos basados en señales mandadas por los consumidores.
Kanban empieza con el pedido del consumidor y sigue la producción siguiendo los principios
de un sistema pull.
Con un sistema pull se puede conseguir reducir el gasto, así como los niveles de inventario, que
permanecerán más estables. Las principales ventajas y desventajas de este sistema pueden
apreciarse en el apartado 4.5 Pull system del proyecto original.

3.4.6. REQUERIMIENTOS PREVIOS PARA IMPLEMENTAR KANBAN


- Desarrollar un sistema de producción mixta (producción de diferentes modelos de
productos en la misma línea de producción), no produciendo grandes cantidades de un
solo modelo.

- Mantener constante la velocidad del proceso de cada pieza teniendo un flujo uniforme.
El grado de estandarización debe ser plenamente elevado.

- Minimizar tiempos de transporte entre procesos

- La existencia de contenedores y otros artículos en la línea de producción, al principio y


al final del proceso, que serán utilizados para almacenar y transportar partes desde el
final de un proceso hasta el principio del siguiente y viceversa.

- Kanban establece una ruta que refleja el flujo de los materiales, lo que implica designar
lugares para evitar confusión en la manipulación de materiales.

- Tener una buena comunicación, desde el departamento de ventas a la producción,


especialmente para aquellos artículos cíclicos de temporada que requieren producción
intensiva, avanzándolos con tiempo suficiente.

- Es necesario que el personal de producción y el de control, incluso el del departamento


de ventas entiendan cómo este sistema facilitará su trabajo y mejorará la eficiencia
mediante la reducción de supervisión directa.

- El sistema Kanban debe ser constantemente renovado y mejorado.

- El sistema Kanban solo puede ser aplicado en fábricas que tengan una producción
continua.

3.4.7. IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN


Típicamente, la implementación Kanban se distribuye en las siguientes fases:

Álvaro Castillejos Donaire Página 27


PARTE CONCEPTUAL

 Fase 1: Entrenamiento a la plantilla


Es necesario entrenar a todo el personal en los principios Kanban, entendiendo todos sus
beneficios. Las características de su sistema de producción requieren trabajadores con
capacidades multifuncionales, trabajo en equipo y una fuerte identificación con la compañía de
forma que exista cooperación para la mejora constante. La reducción del inventario al mínimo
requiere trabajar bajo mayor presión, con tiempos más ajustados y se necesita mayor perfección.
El número de categorías de trabajo en las empresas orientales es significativamente menor,
siendo las diferencias de salario menos importantes que en las compañías occidentales,
basándose más en la experiencia que en el entrenamiento o la categoría del trabajador. Todas
las grandes compañías tienen su propio sindicato, facilitando acuerdos con los trabajadores. La
comunicación vertical es más fácil porque hay menores niveles y los directores están más
acostumbrados a pisar las plantas de producción.
También es destacable la rotación de ingenieros, directores y el staff clave por diferentes
departamentos o plantas con el objetivo de conseguir versatilidad y compartir y motivar
mejoras.

 Fase 2: Identificación e implementación de componentes con problemas


Lo más apropiado es comenzar la implementación con aquellas áreas con mayores problemas,
para facilitar la producción y subrayar los problemas escondidos. El entrenamiento de la
plantilla continúa en la línea de producción.

 Fase 3: Implementando Kanban en el resto de componentes


No solo una transformación de la organización es suficiente, también es necesario un cambio
cultural. La existencia de esa cultura permite tener en cuenta todos los puntos de vista de los
operarios, ya que ellos son los que conocen de primera mano el sistema.

 Fase 4: Revisar el sistema kanban


Además de las consideraciones sobre los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un
proceso y otro, es importante considerar:
- Ningún trabajo será hecho fuera de secuencia.
- Si un problema es detectado, se debe notificar al supervisor inmediatamente.

3.4.8. FUNCIONES Y TIPOS DE KANBAN


Faurecia diferencia entre dos tipos de Kanban:

3.4.8.1. PRODUCTION INSTRUCTION KANBAN (PIK)


- PIK sin lotes de producción
Significa que un Kanban corresponde a una caja a producir.

Página 28 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

El sistema funciona como se observa en la siguiente ilustración:

Ilustración 12. PIK without batch


Source: Faurecia

Un PIK (a) queda libe al final de la línea volviéndose un pedido de producción. Después, es
colgado en la cola con un sistema FIFO (First in First Out). De este modo es posible mantener
un sistema de retirada de pedidos de las unidades empaquetadas, utilizando la gravedad y dando
una clara secuencia a respetar.
En el siguiente paso, un operador coge el Kanban al final de la cola y produce exactamente la
cantidad indicada por él.
Finalmente, el Kanban es puesto de vuelta en la caja, que será puesta al final de la línea.
Final de la línea: Normalmente llamado Shopstock, lugar donde los productos generados son
almacenados y gestionados por la regla FIFO, permitiendo un contral visual.

- PIK con lotes fijados de producción


En este tipo de Kanban, se utiliza el llamado Batch Building Box (BBB). El pedido es un pack
de kanbans (lote). Diferentes referencias son fabricadas en el mismo proceso con un tiempo de
cambio. El pedido de producción no de da hasta que el lote está creado, n Kanbans corresponden
a n unidades empaquetadas a producir.
BBB: Se emplaza al final de la línea, acumulando tarjetas Kanban con el objetivo de construir
el lote completo. El tamaño del lote refleja la flexibilidad de la producción/máquina.

Álvaro Castillejos Donaire Página 29


PARTE CONCEPTUAL

Ilustración 13. PIK with fixed production batch


Source: Faurecia

3.4.8.2. KANBAN DE RETIRADA


Conocido como Withdrawal Kanban, es la orden de retirada de la referencia. Se utiliza entre el
secuenciador (ver ilistración abajo) y los procesos de línea de producción en un sitio para
instruir el equipo de suministro interno a recoger las partes aguas arriba.

Ilustración 14. Sequencer


Source: Faurecia

Dos principios deben seguirse:


- Transferencia simultanea de las partes y la correspondiente información (Kanban
adjunto a las unidades o partes empaquetadas).

Página 30 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

- Frecuentes transferencias (muchas veces por cambio).


La siguiente ilustración muestra un esquema del proceso3:

Ilustración 15. Withdrawal Kanban


Source: Faurecia

A continuación se muestra una panorámica de una planta de producción que utiliza un sistema
Kanban, del tipo descrito anteriormente:

3
Para más detalle en el funcionamiento de Withdrawal Kanban acudir al proyecto original en su apartado 4.8.2.

Álvaro Castillejos Donaire Página 31


PARTE CONCEPTUAL

Ilustración 16. Kanban in use


Source: Faurecia

3.4.9. NORMAS KANBAN


Fradley escribió normas que siempre son tenidas en cuenta para obtener efectividad en la
aplicación de Kanban4:
 Norma 1. No deben ser enviados materiales defectuosos a procesos subsecuentes.

 Norma 2. Los procesos subsecuentes requerirán únicamente lo que es necesario.

 Norma 3. Producir únicamente la cantidad exacta requerida por los procesos


subsecuentes.

 Norma 4. Balancear la producción.

 Norma 5. Tener en mente que Kanban es una forma de evitar la especulación.

 Norma 6. Estabilización y racionalización del proceso.

4
Para observar la explicación de las normas ir al proyecto original, apartado 4.9.

Página 32 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

3.4.10. CUÁNDO KANBAN NO ES RECOMENDABLE


Según Faurecia, Kanban no es apropiado para:
- Piezas únicas o lotes de producción.
- Stock de seguridad.
- Sistemas que requieren proveedores que llevan inventario y sus costes de inventario
asociados.
- Herramientas de planificación a largo plazo.

Álvaro Castillejos Donaire Página 33


PARTE CONCEPTUAL

3.5. DESIGN THINKING


Design Thinking (DT) es un concepto relativamente nuevo que surgió hace aproximadamente
una década. Algo más tarde fue el profesor Tim Brown, de la Escuela de Ingeniería de la
Universidad de Stanford y creador de la consultora Ideo.com, quien explicó por medio de un
artículo en Harvard Business Review en Junio 2008 con el nombre: “Design Thinking: Thinking
like a designer can transform the way you develop products, services, processes- and even
strategy”.
Este concepto ha sido crecientemente requerido y satisfactoriamente aplicado durante los
últimos años por compañías globales, tomando ventaja de sus beneficios en diferentes áreas
como desarrollo de modelos de negocio, planificación estratégica y desarrollo de ideas.
La principal fortaleza de este método es su aplicabilidad y las posibilidades que ofrece con el
fin de resolver problemas de distinta naturaleza. Muchos expertos coinciden en que sus límites
son aún una incognita.

3.5.1. DEFINICIÓN
En palabras de Tim Brown, la descripción de Design Thinking es la siguiente:
“Design Thinking es un planteamiento centrado en las personas para la innovación que se nutre
de un kit de herramientas del diseñador para integrar las necesidades de las personas, las
posibilidades de la tecnología y los requerimientos para el éxito del negocio”.
Para Tim Brown es importante promover la creatividad a la hora de solucionar problemas,
utilizando el aspecto racional y la capacidad de la gente, pero sin perder de vista las prácticas
de solución de problemas más convencionales. Por tanto, DT no solo está enfocado en crear
productos y servicios, también lo está en la habilidad para: ser intuitivo, reconocer patrones,
construir ideas con significado emocional, significado funcional y cómo expresarlo con más
que palabras o símbolos.
Design Thinking cumple varias actividades innovativas desde el punto de vista de un diseñador
y centrado en las personas como actor principal. Es necesario entender a todas las personas que
toman parte en el proceso completo, conociendo que desean, que necesitan, que les gusta o no
les gusta, etc. Desde este importante conocimiento emergerán y crecerán las ideas en el camino
correcto para desarrollar el proceso siendo más tarde integrado con áreas tecnológicas y
comerciales:

3.5.2. TECNOLOGÍA, NEGOCIO, PERSONAS


El diseño global tiene tres dimensiones: estética, funcional y estratégica, y un buen diseño debe
conseguir un balance entre ellas. De este modo, los usos de DT y la sensibilidad de los
diseñadores para combinar las necesidades de la gente con lo que es tecnológicamente viable y
con las estrategias de negocio, creando valor para el cliente y una oportunidad para el mercado.

Página 34 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

Ilustración 17. DT within the combination of Business, People and Technology


Source: Website of University of St.Gallen, Institute of Information Management http://dthsg.com/design-thinking-method/

Será necesario involucrar todos los niveles de la compañía, interaccionando entre ellos, ya que
sus resultados dependen de los participantes en el proceso, su actitud por la búsqueda,
experimentación, curiosidad o empatía. Estos resultados no son únicamente responsabilidad de
un departamento o área, sino de la organización al completo. La razón es básicamente que la
metodología para la implementación de DT no es una receta, se trata más bien de una guía para
hacer cosas que serán exitosas o no dependiendo de cómo se aplique por las personas
involucradas.

3.5.3. DISEÑO-NEGOCIO
A menudo se piensa que las diferencias entre negocio y diseño es amplia, pero también es
verdad que ambos conceptos son potencialmente complementarios y tienen mucho que
ofrecerse entre sí. Su entendimiento se antoja imprescindible a la hora de aplicar DT en una
compañía.
Sus características y formas de actuar pueden ser observadas en la siguiente tabla:

Álvaro Castillejos Donaire Página 35


PARTE CONCEPTUAL

Ilustración 18.Table Business-Design.


Source: Own elaboration based on the article: Designing for Growth: A Design Thinking Toolkit for Managers, by Jeanne
Liedtka, Tim Ogilvie

3.5.4. PERFIL PERSONAL DE UN DESIGN THINKER


En su artículo, Tim Brown incluye una descripción sobre cómo debería ser y cuál debería ser
la actitud de un Design Thinker, que puede ser cualquier persona con la intención de aplicar
DT:
 Empatía. Puede imaginarse el mundo desde múltiples perspectivas.
 Pensamiento integral. No solo dependen de los procesos analíticos, también tienen la
habilidad de ver todos los aspectos destacados (aunque parezcan en ocasiones
conntradictorios) de un problema y crear soluciones novedosas que van más allá y
mejoran las alternativas existentes.
 Optimismo. No importa como de desafiantes sean las dificultades planteadas en un
problema.
 Experimentalismo. Las innovaciones significativas no provienen de retoques
incrementales. Se deben explorar nuevas direcciones.
 Colaboración. La complejidad de los productos, servicios y experiencias han
reemplazado el mito de un genio creativo solitario. Un Design Thinker trabajarán en
equipo con gente de distintas disciplinas.

Página 36 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

3.5.5. PROCESO DESIGN THINKING


El proceso de Design Thinking consiste en 5 pasos que serán explicados a continuación.
No es lineal, en cualquier momento se puede ir adelante o atrás, incluso omitir un paso. Al
principio una gran cantidad de información es acumulada, y será mayor o menor a lo largo de
los pasos recorridos, especificando y buscando solución de acuerdo con los requerimientos al
final. Habrá varias herramientas, la mayoría útiles en más de una fase, que ayudarán a resolver
el problema, identificando lo que se necesita en cada paso.
- Se trata de un proceso de aprendizaje iterativo, Redefiniendo el problema, buscando
necesidades, ideaciones, construyendo prototipos, testeando con el usuario.

- DT consiste en fases divergentes y convergentes:

Ilustración 19. Diverging and converging phases in DT


Source: Website of University of St.Gallen, Institute of Information Management http://dthsg.com/design-thinking-method/

- Design Thinking es prototipar:

Ilustración 20. Prototyping in DT


Source: Website of University of St.Gallen, Institute of Information Management http://dthsg.com/design-thinking-method/

Los pasos son los siguientes:

3.5.5.1. EMPATIZAR
El proceso empieza con un profundo entendimiento de las necesidades de los usuarios
involucrados. El reto para los Design Thinkers será ponerse en su piel para ser capaces de

Álvaro Castillejos Donaire Página 37


PARTE CONCEPTUAL

generar soluciones de acuerdo con sus realidades y necesidades, ya que los problemas de los
usuarios raramente son los mismos que los de la persona que trata de solucionarlos.
Este paso es importante para enfocar el proceso de diseño centrado en las personas. Las
acciones de las que se parte son:
- Observar: Ver a los usuarios y su comportamiento en el contexto de sus vidas.
- Participar: Interactuar y entrevistar usuarios.
- Sumergirse: Experimentar lo que el usuario experimenta. Ir más allá de una simple
observación, poniéndose en la medida de lo posible en la piel del usuario, siendo capaces
de generar soluciones.
Se trata de recoger información que pueda resultar relevante, capturando manifestaciones
físicas de las experiencias del usuario de forma que se puedan interpretar más adelante
significados intangibles de esas experiencias con el fin de descubrir insights (percepciones o
revelaciones significativas). Estos insights llevarán a soluciones innovativas y desde el
resultado de filtrar los más importantes vendrán las mejores alternativas. La dificultad está en
la distinción de los mismos, y para ello serán de gran ayuda las herramientas. Algunas de las
más importantes son5:
 Asumir una mentalidad de principiante
Método aplicado a todo el proceso, con el fin de echar a un lado todos los prejuicios, enfocando
el reto de diseño con ojos frescos.
CÓMO:
- No juzgar.
- Cuestionar todo.
- Ser realmente curioso.
- Encontrar patrones.
- Escuchar.

 Qué? | Cómo? | Por qué?


Conduce a niveles más profundos de observación. Lleva desde observaciones concretas en
situaciones particulares a las emociones más abstractas y motivos que intervienen en esa
situación. Una técnica especialmente útil analizando fotografías.
CÓMO:
- Establecer: Dividir una hoja en tres secciones: qué, cómo y por qué.
- Empezar con observaciones concretas (Qué): ¿Qué esta esa persona haciendo?Tomar
nota de los detalles.
- Desplazamiento hacia el entendimiento (Cómo): ¿Cómo lo hace? ¿Requiere esfuerzo?
Utilizar frases descriptivas con adjetivos que expresen la situación.
- Interpretación (Por qué): ¿Por qué lo hace? ¿Por qué de esa forma?

 Estudio de usuario con cámara

5
Para más detalle en cualquiera de las herramientas mencionadas acudir al proyecto original en su apartado 5.5.2.1.

Página 38 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

Un usuario portará una cámara en su equipo, de forma que se podrá observar su experiencia en
primera persona. Se podrá tener acceso a entornos inexplorados hasta el momento.
CÓMO:
- Identificar sujetos de cuya perspectiva deseas aprender.
- Explicar el propósito del estudio, pidiendo permiso para filmar.
- Proveer de cámara adjunta a su ropa o en un lugar en el que no moleste.
- Procesar la información recogida y extractar lo importante.

 Preparación de entrevistas
El tiempo con los usuarios es valioso, no se llevarán unas preguntas cerradas pero sí un plan
para la interacción.
CÓMO:
- Brainstorm: Escribir todas las preguntas preguntas potenciales que el equipo puede
generar.
- Identificar y ordenar temas: Estructurando el flujo de la entrevista.
- Perfeccionar preguntas: Encontrar áreas redundantes de conversación o preguntas fuera
de lugar. Deben existitr suficientes preguntas de “¿por qué...?” o “¿Dime la última vez
que…?” y abundantes cuestiones dirigidas a cómo el usuario se siente.

 Entrevista para Empatía

El proceso será el descrito a continuación, siguiendo el plan marcado en la preparación


previa y siempre siendo flexibles para encontrar los insights que el usuario pueda mostrar,
incidiendo en ellos para profundizar en el plano emocional.

Ilustración 21. Interview for empathy process


Source https://dschool.stanford.edu/wp-content/themes/dschool/method-cards/interview-for-empathy.pdf

 Usuarios Extremos
Sus necesidades están amplificadas y su repercusión a su alrededor suele ser notable. Su estudio
puede ayudar para extractar necesidades significativas no tenidas en cuenta al considerar
usuarios que representan a “la media”.

Álvaro Castillejos Donaire Página 39


PARTE CONCEPTUAL

CÓMO:
- Determinar quién es extremo. Empezar considerando que aspecto se quiere explorar
como extremo. Listar un número de facetas en el espacio de diseño, pensando después
quién puede ser extremo con ese criterio.
- Participación. Observa y entrevista al usuario extremo. Buscar alrededor por otros
comportamientos extremos.
- Buscar la parte extrema que tienen todas las personas. El patrón del usuario extremo
puede aportar inspiración en lo que otros sienten y estimular nuevas ideas. Después,
trabajar en el entendimiento de la resonancia que tiene todo ello sobre el usuario
primario o el proyecto global para el que se trabaja.

 Perfiles de segmentos de clientes


Cada consumidor es diferente, pero se pueden usar parámetros cuantitativos que distingan sus
comportamientos, agrupándolos así en una matriz que ilustrará la segmentación de clientes.

 Empatía por analogía


La analogía puede ofrecer gran inspiración de aspectos que no son fácilmente observables de
forma directa.
CÓMO:
- Identificar aspectos específicos del espacio en el que se está interesado.
- Brainstorm de oportunidades para espacios análogos.
- Hacer una tabla de inspiración basada en la analogía.

 Mapa de actores
También llamado mapa de ecología. Se trata de un gráfico representando el sistema de actores
con sus relaciones entre ellos que pueden ser útiles para proveer una vista sistemática de la
actividad de la compañía y su contexto. El gráfico está construido desde la observación del
servicio desde un punto específico que se vuelve el centro de la representación.

Página 40 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

Ilustración 22. Example of Actors Map.


Source: http://www.openp2pdesign.org/2009/complexity/net-map-toolbox-a-social-network-analisys-tool-for-community--
locality-systems- projects/?lp_lang_pref=it

CÓMO:
- Preparación. Temas que abordar, preguntas y datos requeridos, tipos de enlaces que
estudiar, personas involucradas en las entrevistas para obtener información en la
construcción del mapa.
- Pre-testing. Discutir la cuestioón general que se desea examinar, los enlaces definidos,
y las metas con alguien que tenga conocimientos sobre el entorno social que requiere la
investigación.
- Preparar entrevistas.
- Entrevistar.
Temas básicos que se deben abordar: Quién está involucrado, Cómo están conectados,
Cómo son de influyentes, cuáles son sus metas.
- Debatir el resultado de entrevistas en equipo.
- Post-Producción. Para entender y analizarlo después, transformar el mapa en una matriz
y cargarlo a un software de análisis de redes sociales.

 Mapa de empatía
También útil durante el paso “Definir. Fue creada como una herramienta para ganar
entendimiento de una persona objetivo. Por tanto resulta útil para analizar y comprender la
experiencia del usuario.
CÓMO:
Los participantes situarán notas con ideas relativas a experiencias sensoriales del personaje en
la sección respectiva del mapa. Se discutirá sobre lo que ha sido observado y lo que se puede
inferir de los sentimientos de los grupos de usuarios.
- Unpack. Crear cuatro cuadrantes en un papel o pizarra: Decir, Hacer, Pensar y Sentir.
En cada parte aparecerá lo apreciado con toda la información recolectada en fases
previas (imágenes, vídeos, frases, etc.) que expresen lo siguiente en cada caso:
 SAY: Qué citas y palabras clave menciona el usuario interno.
 DO: Qué actuaciones y conductas han sido observadas sobre el usuario.
 THINK: Qué puede estar pensando el usuario. Qué refleja esto sobre sus
creencias.

Álvaro Castillejos Donaire Página 41


PARTE CONCEPTUAL

 FEEL: Qué emociones puede estar sintiendo el sujeto.


- Identificar necesidades. Representadas normalmente por verbos y escribirlas,
- Identificar Insights.

Ilustración 23. Example of Empathy Map in a school environment


Source https://openideo.com/challenge/youth-employment-pathways/winning/real-world-challenges-visit-the-classroom

3.5.5.2. DEFINIR
Este paso no consiste solo en definir los problemas existentes que deben ser resueltos. La
información previamente obtenida debe ser seleccionada, filtrando la parte que aporta valor y
ayudará a avanzar en el proceso. Definir tendrá dos pasos principales:
- Culminar un profundo entendimiento de los usuarios y el espacio de diseño.
- Basándose en este entendimiento, elaborar un planteamiento del problema procesable:
teniendo un punto de vista, visión para el diseño que se ha concebido basada en los
descubrimientos durante el trabajo de Empatizar y esencial para encontrar soluciones
más adelante.
Herramientas útiles en el proceso:
 Componer un perfil del personaje
El objetivo es concentrar observaciones interesantes en un solo y reconocible personaje. Se
deben crear con ese fin personajes ficticios, al que le corresponderá una imagen y una
descripción textual. Estos personajes ofrecerán una visión clara de los diferentes tipos de
usuarios que hay, siendo el centro de las actividades de diseño.
CÓMO:
- El equipo necesita desgranar sus observaciones de campo.
- Se pueden realizar entrevistas a usuarios reales para encontrar dimensiones
(demográficas, hábitos…) relevantes en común o complementarias entre ellos.
- Listar las características del usuario.
- Acordar un nombre para el perfil.

Página 42 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

 Mapa de recorrido
Método para pensar sistemáticamente sobre los pasos del proceso. Puede ser usado para el
trabajo de empatía del diseñador o para comunicar los descubrimientos a otros.
Se trata de un gráfico orientado que describe paso a paso el recorrido de un usuario
representando los diferentes puntos de contacto que caracterizan su interacción con el servicio.

Ilustración 24. Example of Journey Map


Source: http://www.servicedesigntools.org/tools/8

 Stoke
Actividad que ayuda al equipo a relajarse y activarse física y mentalmente. Se trata de simples
juegos de no más de 10 minutos que también ayudan a la complicidad entre los Design
Thinkers.

 Mapa conceptual
Herramienta para estimulación visual de los pensamientos del equipo y sus conexiones.
CÓMO:
Se comienza con un problema situado en el centro de una pizarra. Después se usan líneas,
palabras y dibujos para construir un sistema de pensamientos alrededor de ese punto.

 Árbol de problemas
Método visual para el análisis de problemas, profundizando en su identificación haciendo
énfasis en sus causas y efectos recorriendo los niveles del árbol para ello.
CÓMO:

Álvaro Castillejos Donaire Página 43


PARTE CONCEPTUAL

- Empezar acordando el problema o tema a analizar, que será escrito en el centro y


constituirá el problema central.
- Después el grupo identificará las causas del problema central hasta la raíz de la causa,
identificando las consecuencias.
- El núcleo del ejercicio es el debate para generar las respuestas adecuadas y ramificar el
problema. Se debe guardar el resultado del análisis para procesarlo más tarde.

Ilustración 25. Figure 33. Example of Problem Tree analysis


Source: http://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion- files/6461.pdf

3.5.5.3. IDEAR
Idear es la fase del proceso en la cual se pretende generar diseños radicalmente alternativos
generando opciones. En esta fase, las actividades promueven pensamientos expansivos y se
deben eliminar juicios de valor. Idear es la transición entre la identificación de problemas y la
exploración de soluciones para los usuarios.
El principio fundamental consistirá en ser consciente de cuándo el equipo de Design Thinkers
están generando ideas y cuándo se están evaluando, manteniendo los dos separados y solo
mezclándolos si es intencionadamente.
Algunas de las herramientas que ayudarán en el proceso serán:
 Brainstorming
Método ampliamente conocido para generar ideas. La intención es impulsar el pensamiento
colectivo del grupo, con la participación de cada uno, escuchando y construyendo sobre las
ideas de otros.
CÓMO (Dos métodos posibles):

Página 44 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

- Escriba: Una persona captura legible y visualmente sobre una pizarra las ideas que los
miembros del equipo lanzan. Es muy importante capturar todas independientemente de
lo que otros puedan pensar sobre ella.
- All-in: Cada persona escribirá sus propias ideas tal cual llegan y las compartirá en ese
momento verbalmente con el resto. Preferiblemente se usarán post-it para ello.

 Selección Brainstorm
CÓMO (Dos posibles técnicas):
- Votación de post-it: cada miembro tiene un número de votos y marca las ideas por las
que más se siente atraído.
- El método de las cuatro categorías: El método lleva a cada miembro a elegir entre una
de las ideas planteadas. Se elige una o dos ideas para cada una de las siguientes cuatro
categorías: la elección racional, la elección que probablemente más deleite, la querida y
the long shot.

 Tarjetas de Asuntos (Issue Cards)


Estas tarjetas son instrumentos físicos usados para alimentar las dinámicas interactivas dentro
del equipo. Cada carta puede contener un insight, una imagen, dibujo o descripción; todo lo que
sea capaz de sugerir nuevas interpretaciones del problema e inducir suposiciones desde otro
punto de vista. El resultado es la identificación de nuevos puntos críticos y oportunidades en el
contexto de referencia.

3.5.5.4. PROTOTIPAR
Prototipar es llevar las ideas y exploraciones desde el pensamiento de los miembros del equipo
hasta el mundo físico. Construir prototipos hace las ideas tangibles y ayuda a ver las posibles
soluciones, subrayando elementos necesarios para mejorar o refinar antes de alcanzar el
resultado final.
La resolución del prototipo debería ser conmensurada con el progreso en el proyecto. En etapas
tempranas, los prototipos serán simples y rápidos, para permitir aprender sobre el proceso en
poco tiempo e investigar muchas posibilidades diferentes.
Los prototipos tienen más éxito si el equipo puede experimentar e interactuar con ellos. Lo que
se aprende de estas interacciones puede conducir a una empatía más profunda, así como dar
forma a las soluciones.
Herramientas de Prototipar importantes son:
 Prototipado en bruto
Se usará cualquier tipo de material disponible para hacerlo rápidamente y de una forma simple
y barata un modelo 3D del producto o servicio. La escala depende de qué se está modelando.

Álvaro Castillejos Donaire Página 45


PARTE CONCEPTUAL

 Maqueta
Es un modelo a escala o a tamaño real usado para demostración y evaluación de la funcionalidad
de un diseño. Hay varios software que ayudan a diseñar modelos 3D o modelos de Diseño
Computacional.

 Mapa del sistema


Se trata de una descripción visual del servicio de organización técnica: los diferentes actores
involucrados, sus conexiones y los flujos de materiales, energía, información y dinero a través
del sistema. Objetos, flechas y acciones serán utilizados de acuerdo a la idea de servicio
específico a visualizar.
El uso de los mismos elementos gráficos permite una rápida comparación entre diferentes
conceptos y la simplicidad del lenguaje asegura la comprensión también en equipos extensos.

Ilustración 26. Figure 36. Example of system Map


Source: http://soldierant.net/archives/2005/10/flickr_user_mod.html

 Modelo de negocio
Concepto referido a la forma de la compañía de orientar su actividad. Es una herramienta
conceptual con varios elementos y conexiones interiores que permite expresar la lógica del
negocio en una compañía específica. Se trata de la descripción del valor que una compañía da
a uno o más segmentos de clientes, así como a la arquitectura de la empresa y la red de partners
con el fin de crear, comercializar y añadir valor al mismo tiempo que un beneficioso y sostenido
flow de ingresos es generado.

 Group Sketching (Grupo de Esbozo)


Está basado en básicos y simples dibujos que tienen el propósito de motivar la participación de
todo el grupo. Es una herramienta rápida y económica para desarrollar ideas simultáneamente.

Página 46 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

Se utiliza durante sesiones de co-diseño para compartir insights dentro del equipo, ofreciendo
puntos en común incluso cuando los participantes tienen diferencias culturales y sociales.

3.5.5.5. TESTEAR
Testear es la oportunidad de tener feedback de tus soluciones, refinar las soluciones para
hacerlas mejores y continuar aprendiendo sobre los usuarios. Es un proceso iterativo en el cuál
se ubica el producto en el contexto de las vidas de los usuarios. Es el momento de comprobar
si el equipo estaba o no equivocado. Alguna de las herramientas propuestas son:
 Prototype testing
Una vez que el prototipo se ha conseguido, resulta esencial testearlo conforme a las
especificaciones iniciales del concepto. Se divide en:
- Parte no funcional: en la que es necesario obtener feedback de etapas tempranas.
- Parte funcional: Cuyo propósito es asegurar que el producto funciona de forma efectiva
y segura para el consumidor.

 Test de usabilidad
Se trata de observar y preguntar a un número de usuarios sobre el uso de los productos o
servicios existentes o futuros en una situación absolutamente normal del día a día.
El evaluador pedirá al usuario realizar una serie de tareas, después de cada tarea hay una
pequeña entrevista.

 Técnica Mago de Oz
Técnica derivada de las tecnologías de la información que es utilizada con el objetivo de testear
un producto o servicio de una forma específica observando la interacción de un potencial
usuario con el objeto, sin revelar la presencia del evaluador.
Normalmente se refiere a prototipos de sistemas digitales, en los cuales el usuario piensa que
la respuesta está conducida por ordenador, cuando es en realidad una persona la que lo hace.

Álvaro Castillejos Donaire Página 47


PARTE DE INTEGRACIÓN

4. PARTE DE INTEGRACIÓN
4.1. INTRODUCCIÓN
Desde la base del estudio reflejado anteriormente en la parte teórica, será formulada una guía
de implementación de Hoshin y posteriormente de Kanban para una compañía genérica,
centrándose en el sector de la línea de producción donde se sitúa Faurecia y siguiendo las
premisas del método Design Thinking. El nuevo enfoque supondrá retos, pero también
oportunidades gracias a la nueva orientación propuesta por este método.

4.2. IMPLEMENTACIÓN DE HOSHIN APLICANDO EL MÉTODO DESIGN


THINKING
Un grupo de Design Thinkers trabajará en la compañía y recorrerá los pasos descritos por
Design Thinking (mostrados en la figura al pie del párrafo) con el objetivo de mejorar las
actividades y resolver problemas existentes por medio de la implementación de la filosofía
Hoshin.

4.2.1. EMPATIZAR
El primer paso comienza con una identificación de los usuarios involucrados y un profundo
entendimiento de sus necesidades. El objetivo es ponerse en su situación para poder ser capaces
de generar soluciones de acuerdo con sus realidades y necesidades.

4.2.1.1. IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO


Tal y como recoge la definición, desde su punto de partida el concepto “personas” ocupa un
lugar principal en el método Hoshin:
“Hoshin es la búsqueda de la aplicación de soluciones simples e inmediatas en el lugar de
trabajo, con todas las personas involucradas y con el fin de eliminar el gasto y mejorar el flujo”.

Página 48 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

Cuando Hoshin sea implementada debe existir una continua comunicación para asegurarse del
desarrollo de los objetivos y medios adecuados. Se debe aplicar a todos los niveles de la
organización, por lo que cada persona será importante y tomada en consideración en la
consecución del proceso. Todos deben estar involucrados y el éxito de sus resultados dependerá
de ello, precisamente este último factor será el más importante y al que puede aportar más
Design Thinking por su enfoque basado en la comprensión del factor humano.
Del mismo modo ocurre en la filosofía Kaizen, que envuelve Hoshin. La manera de facilitar el
flujo de información para asegurar el feedback en horizontes multidireccionales requiere el
compromiso de la organización de involucrar a la plantilla para mejorar de forma continua.

4.2.1.2. IDENTIFICACIÓN DE PARTES INTERESADAS


Al ser el factor humano punto de partida del proceso desde el enfoque de Design Thinking,
resulta fundamental la identificación de las partes interesadas para situar las personas
involucradas. Utilizando la notación del método de resolución de problemas, los diferentes
grupos de personas serán denominados usuarios desde un punto de vista del diseño y
clasificados de la siguiente forma:

Ilustración 27. . Classification of users


Own elaboration

Normalmente, los esfuerzos en la aplicación del paso “Empatizar” en DT van orientados al


consumidor y el reto consiste en buscar soluciones conforme a sus realidades. En este caso se
debe ir más allá, e identificar otros grupos humanos que influirán en la implementación de la
filosofía Hoshin:

Álvaro Castillejos Donaire Página 49


PARTE DE INTEGRACIÓN

4.2.1.3. USUARIOS INTERNOS


Son aquellos que tomarán parte en las actividades llevadas a cabo por la compañía, y que hacen
posible crear sus productos o servicios. Lo formarán, en una compañía genérica los dueños,
directores y empleados.
El grupo de Design Thinkers, al realizar este estudio tendrá en cuenta los problemas y
dificultades humanas que pueden surgir cuando Hoshin sea implementado. Estas serán
expuestas para un completo diagnóstico del factor humano aplicado a un posterior cambio de
filosofía. Algunos puntos que pueden ser detectados son:
- Problemas de comunicación entre empleados o desde diferentes niveles de la
organización. Pueden suponer un obstáculo para el feedback en horizontes
multidireccionales necesario en Hoshin.

- Flexibilidad de las personas a cambiar la forma de trabajar.

- Disponibilidad de los propietarios y directores y su disposición para cooperar en un


sistema participativo.

- Evaluación de la paciencia: Hoshin requiere un compromiso a largo plazo,


perseverancia y energía de los empleados y especialmente de la alta dirección.

4.2.1.3.1. OBSERVAR-PARTICIPAR-SUMERGIRSE
Tres principios que se deben seguir aplicando DT para una mejor comprensión el factor humano
y desde los que debe partir el paso “Empatizar”. La información detectada será anotada y
procesada en las siguientes fases.

4.2.1.3.2. HERRAMIENTAS DE “EMPATIZAR” APLICABLES A LOS USUARIOS


INTERNOS
A continuación se describen herramientas que se utilizarán en esta fase de la aplicación. Para
mayor información en su aplicación se recomienda acudir a la parte conceptual, donde han sido
explicadas con más detalle.
 Asumir una mentalidad de principiante
Se trata realmente de una forma de pensar, una actitud común con la que empezar a aplicar
Design Thinking para ser capaz de captar la mayor información posible estando abierto a
cualquier situación.6

6
Esta herramienta está explicada en el proyecto original en el apartado 5.5.2.1.

Página 50 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

El concepto de actitud que debe mantener un Design Thinker enlaza con lo descrito por Tim
Brown como “Perfil de un Design Thinker”, que debe reunir habilidades como Empatía,
Pensamiento Integrador, Optimismo, Experimentalismo y Colaboración.7

 Entrevistas con Usuarios Internos


Tres aspectos principales serán tenidos en cuenta:
- Las dificultades humanas para una futura implantación de Hoshin comentadas
anteriormente deberán ser detectadas. Si ha tenido lugar previamente un intento de
implantación fallido, toda la información al respecto resultará muy valiosa para
aprender de los errores pasados.
- Los empleados conocen los problemas de producción mejor que nadie por el hecho de
trabajar cerca de ellos a diario. La información al respecto es fundamental para enfocar
la implantación.
- Para alcanzar los llamados “Breakthrough Objectives” y solucionar los problemas serán
creados grupos de personas de diferentes niveles en la compañía. La cooperación es
necesaria y después de las entrevistas se crearán perfiles averiguando quién es más
capaz de trabajar en equipo y averiguando las habilidades de cada uno.
Preparación de la entrevista
Se debe tener preparada una guía a seguir durante la entrevista.8
Entrevista para el paso Empatizar
Generalmente la entrevista será llevada a cabo por dos personas, de las cuales uno se encargará
de tomar nota y otro de realizar las preguntas. La información deberá ser convenientemente
anotada para su posterior filtración en el paso “Definir”, apartado 4.2.2.1.1, siguiendo las
plantillas allí citadas.

 Mapa de empatía
Con esta herramienta se ganará entendimiento de los usuarios objeto, siguiendo los pasos
descritos en la parte conceptual en el estudio de este método. Ayudará a saber más sobre los
usuarios internos.

 What? | How? | Why?


Herramienta que puede conducir a niveles más profundos de una observación en concreto que
ha tenido lugar de forma previa.

 Mapa de actores

7
Desarrollo del Perfil de un Design Thinker recogido en el proyecto original, apartado 5.4
8
Información acerca de la creación de la guía en la entrevista en el apartado 5.5.2.1.

Álvaro Castillejos Donaire Página 51


PARTE DE INTEGRACIÓN

En este caso un empleado o un Usuario Interno de otra naturaleza será situado en el centro.
Servirá para situar al sujeto en la estructura de la compañía y apreciar las interacciones con los
actores en su entorno.9

4.2.1.4. USUARIOS EXTERNOS


Del mismo modo que en el estudio de los usuarios internos, el objetivo de los Design Thinkers
será aproximarse al factor humano, llegando a un profundo entendimiento de este sector
influyente en la empresa y por tanto influyente en una aplicación de Hoshin en la misma. Un
aumento en la eficiencia hará crecer la competitividad de la organización y cumplirá en mejor
medida con las expectaciones de los clientes.
Los usuarios externos serán aquellos que tienen interacciones con la organización pero sin
participar en la producción o el proceso de crear productos o servicios. En el siguiente gráfico
se aprecian los principales Usuarios Externos en una compañía genérica:

Ilustración 28. Usuarios Externos


Elaboración propia

De nuevo, el grupo descrito será analizado. En este caso el método Observar-Participar-


Sumergirse será difícilmente aplicable debido a la difícil accesibilidad en comparación con los
Usuarios Internos en términos de localización. En cualquier caso será crucial su análisis y la
detección de insights (o percepciones) para hacer frente a un cambio a una filosofía Hoshin.

4.2.1.4.1. HERRAMIENTAS DE “EMPATIZAR” APLICABLES A LOS USUARIOS


EXTERNOS10
 Asumir una mentalidad de principiante
De nuevo se tomará la actitud propuesta por Tim Brown.

9
Para más información sobre cómo aplicar la herramienta acudir al apartado 5.5.2.1. del proyecto original
10
Para mayor información en su aplicación se recomienda acudir a la parte conceptual, donde han sido explicadas
con más detalle.

Página 52 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

 Entrevistas
Serán planificadas, teniendo en cuenta que el tiempo será más preciado en este caso, de acuerdo
con las herramientas Preparación de la entrevista y Entrevista para el paso Empatizar. Se debe
tener en cuenta en qué sentido los cambios que tendrán lugar en la compañía afectarán a los
usuarios y viceversa. El apoyo de stakeholders que tienen fuertes influencias como el gobierno
o los acreedores puede impulsar el proceso.

Las siguientes herramientas se centran en el análisis de los clientes, el segmento más grande
dentro de este grupo de usuarios:

 Usuarios Extremos
Desde las necesidades de los Usuarios Extremos será posible identificar sus necesidades
encubiertas, y de ellas las de la mayor parte de los clientes. El objetivo es entender cómo les
afectaría Hoshin y qué cambios en la compañía necesitan o serían valiosos para ellos para tratar
de orientar el proceso en esa dirección.

 Analogía empática en previas implementaciones de Hoshin


Se prestará atención a la reacción de los clientes en implementaciones de Hoshin por parte de
compañías similares. Ayudará a no cometer los mismos errores que ya otros han tenido y
recolectar información de patrones de comportamiento de Usuarios Externos ante la situación
que se va a plantear.
CÓMO:
- Encontrar casos de compañías con los mayores puntos en común posibles con la
situación existente.
- Identificar aspectos específicos sobre el comportamiento del cliente en los que se está
interesado recabar información al respecto.
- Recuperación de información, orientada a los aspectos identificados. No será fácil en
muchos casos disponer de esta información disponible. Se recomienda recurrir a
expertos o a la gente adecuada que pueda ayudar, así como a la información disponible
en la red.
- Procesar y organizar la información, clasificándola por compañías y aspectos definidos.
- Revisar el proceso.
- Adaptar al caso actual la información recolectada y organizada, dejándola disponible
para ser procesada en la siguiente fase del método DT.

 Perfil de segmentos de clientes


Intentando dividir cada tipo de cliente y organizarlos según parámetros acordados en una
matriz.

Álvaro Castillejos Donaire Página 53


PARTE DE INTEGRACIÓN

4.2.1.5. CONCLUSIÓN ESTUDIO USUARIOS INTERNOS Y EXTERNOS


Al final de este paso, los Design Thinkers tendrán una profunda comprensión de los Usuarios
Internos en la compañía, situándolos en el lugar de trabajo, conociendo sus cualidades,
relaciones y conexiones con su actividad en la compañía. Se trata de un punto crucial

4.2.2. DEFINIR

Los problemas a resolver serán presentados teniendo en cuenta el factor humano. El objetivo
es elaborar un planteamiento del problema procesable: teniendo un punto de vista y la visión
de diseño basada en los descubrimientos durante Empatizar. Para ello, se utilizarán algunas
herramientas propuestas a continuación y, en el caso de una empresa de línea de producción
como Faurecia habrá que cuantificar también los problemas como se explica:

4.2.2.1. ANALIZANDO, MIDIENDO Y ESTRUCTURANDO PROBLEMAS


4.2.2.1.1. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS
De las entrevistas realizadas en Empatizar, los Design Thinkers extraerán la información que
lleve a definir los problemas. Se proponen las siguientes plantillas con ese propósito:

Página 54 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

Ilustración 29. Example of template for an Interview Analysis


Source: Lodz University of Technology. http://lbabout.iis.p.lodz.pl/teaching_and_student_projects_files/
files/DT/dice_cards_empty.pdf

Desde el output de lo extractado y la lista de keywords para el mapa conceptual la información


se procesará, buscando conexiones con la siguiente plantilla propuesta:

Álvaro Castillejos Donaire Página 55


PARTE DE INTEGRACIÓN

Ilustración 30. Template for processing keywords


Source: http://lbabout.iis.p.lodz.pl/teaching_and_student_projects_files/files/DT/dice_cards_empathy.pdf

4.2.2.1.2. CUANTIFICANDO PROBLEMAS


Uno de los objetivos prioritarios es evitar el gasto de tiempo, se debe eliminar las actividades
no útiles e incrementar la productividad. También hay que reducir la cantidad de productos
defectuosos, así como igualar el ritmo de producción al ritmo de consumo (Takt Time).
Los indicadores más importantes que propone Faurecia para cuantificar factores clave a la hora
de implementar Hoshin son los siguientes:
 Cycle time
Ritmo al cuál una parte o producto está completada por un proceso. También se puede definir
como el tiempo que le lleva a un operador ir a través de todos sus elementos de trabajo antes de
repetirlos.

 Takt time
Ritmo al que un producto necesita ser completado para cumplir con la demanda del consumidor.
Se calcula así:

Página 56 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑝𝑒𝑟 𝑑𝑎𝑦


𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑 𝑝𝑒𝑟 𝑑𝑎𝑦

 Contenido de trabajo (Work Content) y Diagrama de Tiempo de Trabajo (Cycle Time


Diagram)
Work Content es la suma de tareas básicas llevadas a cabo en cada estación de trabajo para
obtener un producto adecuado y completo. Se obtiene midiendo Cycle Time de cada operador.
Para ser más preciso se debe medir en 20 ciclos consecutivos. El tiempo en cargar la línea y en
revisiones no está incluido en esta medida.
Con las medidas tomadas se construye el Cycle Time Diagram, que mostrará las variaciones
entre cada ciclo y el desequilibrio entre operadores. Para cada operador, el diagrama muestra el
tiempo mínimo observado (tiempo de espera incluido), así como el tiempo máximo y el medio.
El conjunto de Cycle Times es comparará con el Takt Time. El tiempo más corto medido sin
tiempo de espera determina el contenido de trabajo meta, o Work Content Target. Los tiempos
medidos, incluyendo este último, serán reducidos gracias al método Hoshin.

Ilustración 31. . Cycle Time Diagram.


Source: Faurecia

Algunos tipos de gasto ocurren con una frecuencia dada, pero otros se dan en cada ciclo. La
eliminación o reducción de los segundos tiene un impacto importante en el Work Content
Target. La figura siguiente muestra su análisis mediante un diagrama propuesto:

Álvaro Castillejos Donaire Página 57


PARTE DE INTEGRACIÓN

Ilustración 32. Impact of waste on the Work Content


Source: Faurecia

 Real time
Tiempo invertido en cada parte, medido sobre un largo periodo de tiempo. Se calcula:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑖𝑚𝑒 (𝑜𝑣𝑒𝑟 1 𝑚𝑜𝑛𝑡ℎ 𝑜𝑟 𝑤𝑒𝑒𝑘)
𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝑁𝑜. 𝑜𝑓 𝑔𝑜𝑜𝑑𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑒𝑑 (𝑜𝑣𝑒𝑟 1 𝑚𝑜𝑛𝑡ℎ 𝑜𝑟 𝑤𝑒𝑒𝑘)

 Número de operadores en una línea de montaje


Para enfocar Hoshin han sido necesarios los conceptos anteriores, que ahora intervienen para
definir el número de operarios en una línea de la siguiente forma11:
𝑊𝑜𝑟𝑘 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑡
𝑁𝑢𝑚𝑏𝑒𝑟 𝑜𝑓 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑜𝑟𝑠 =
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒

Normalmente en Europa el número se redondea a la unidad superior y en Japón a la inferior.

4.2.2.1.3. ÁRBOL DE PROBLEMAS


Se investigará la causa raíz del problema recorriendo niveles del árbol, investigando la anatomía
del problema y los efectos alrededor del mismo. Se acudirá, según los principios de Hoshin a
las personas involucradas en el proceso que conocen y conviven a diario con el problema
planteado para investigar con ellos las causas del problema.

11
Ejemplo y más detalle en apartado 6.2.2. del proyecto original.

Página 58 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

Ilustración 33. Structure of Problem Tree


Source: http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/

4.2.3. IDEAR

En este paso se explorarán soluciones para los problemas detectados anteriormente, gracias a
la información hasta ahora filtrada se seguirá avanzando en la implantación Hoshin.
Todos los Usuarios Internos deben ser informados sobre las consecuencias que tendrá la
nueva filosofía y el reto que supondrá para todos. Deben entender la importancia de todos
para conseguir resultados y cómo él ayudará en el trabajo de todos. También comprender que
la aplicación de Hoshin será en dos niveles: la planificación estratégica y el nivel del día a día.
Será necesaria formación y comunicación fluida entre cada nivel de la compañía para asegurar
el entendimiento de los nuevos conceptos. Idear será el momento de planificar este proceso
según las características de la organización y la magnitud de los problemas detectados y
procesados.
La organización facilitará el plan estratégico global al grupo de Design Thinkers, que será la
base para instaurar la filosofía Hoshin a nivel macro. Si el mismo no se encuentra expuesto
adecuadamente el grupo ayudará en la adaptación y puesta sobre el papel de una formulación
de la estrategia adecuada.
Algunas herramientas en las que el grupo se puede apoyar serán12:
 Brainstorming
Con el fin de dar con ideas para orientar la planificación. Un tema que generará ejercicios de
pensamiento colectivo será cómo afrontar el alineamiento necesario para lanzar el proceso
Catchball en la compañía. Desde la base del estudio humano previo es el momento de plantear

12
Las herramientas se encuentran descritas en la parte conceptual 3.5.5.3.

Álvaro Castillejos Donaire Página 59


PARTE DE INTEGRACIÓN

y discutir la mejor manera de abordarlo, adelantándose a posibles obstáculos que puedan surgir
en el proceso.

 Selección de Brainstorm
Utilizando alguna de las técnicas disponibles para seleccionar la información de la herramienta
anterior.

 Tarjetas de Asuntos (Issue Cards)


Buscando como resultado la identificación de nuevos puntos críticos y oportunidades en el
contexto de referencia.

4.2.3.1. IDEANDO HOSHIN


Después de acordar cómo enfocar el proceso, la planificación Hoshin comenzará:

4.2.3.1.1. PLANIFICACIÓN
En primer lugar se trazará la formulación de la estrategia global en caso de que no esté ya
trazada, conteniendo la filosofía corporativa, visión y misión. El resultado será un diagrama del
siguiente tipo:

Ilustración 34. The formulation of strategy


Source: Article: Hoshin Kanri: A preliminary overview B. J. WiTCHER

Página 60 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

4.2.3.1.2. SELECCIÓN DE HOSHINS


Se decidirán los Hoshins para los siguientes periodos y sus fechas límite, creando un calendario
como el que se puede apreciar debajo, propuesto a modo de ejemplo:

Ilustración 35. Sample Hoshin Gantt Chart


Source: Article Strategic Planning Using Hoshin Kanri Lisa Boisvert

4.2.4. PROTOTIPAR

Prototipar supondrá la traslación de las ideas y las soluciones planificadas como output del paso
Idear, al mundo real.
El proceso Catchball será puesto en marcha teniendo en cuenta los conocimientos expuestos en
la parte conceptual. De esta forma, se considerará cuánto lleva conseguir el trabajo planeado
hecho correctamente.

4.2.4.1. FACILITANDO LA IMPLICACIÓN Y ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL


Los Design Thinkers trabajarán en esta fase centrados en la implicación de los Usuarios Internos
y la alineación de todos los niveles de la organización. La información procesada del estudio
empático inicial será clave, que en la fase Idear sirvió para tomar decisiones en la planificación
del proceso.
En caso de detectar poca complicidad o comunicación escasa deberán ponerse en marcha
ejercicios que ayuden en este sentido. Herramientas como Stoke, jornadas de convivencia o
actividades fuera del ámbito laboral pueden allanar el camino en este sentido.

Álvaro Castillejos Donaire Página 61


PARTE DE INTEGRACIÓN

4.2.4.2. REALIZACIÓN DE CATCHBALL


Después de considerar que el alineamiento y la implicación son suficientes se pondrá en marcha
el Catchball, construyendo el puente entre la elección de Hoshins y su despliegue.

Ilustración 36. . CatchBall Process


Source: http://es.slideshare.net/flevydocs/hoshin-kanri-23280357

4.2.4.3. TABLA DE PLANIFICACIÓN ANUAL


Se llegará al final del prototipado a la obtención de la tabla de planificación anual, detallando
en adelante el volumen de trabajo y responsabilidades. Se recuerda que para estrategias que no
tienen precedentes en la organización, el equipo debe buscar fuera un análisis de lo que conlleva
acometer esa estrategia.

Ilustración 37. The Annual Plan Table


Source: Article Strategic Planning Using Hoshin Kanri Lisa Boisvert

Al realizarse este paso se avanza un nivel más la implementación Hoshin.


Resulta recomendable que durante la planificación y en paralelo al proceso de formación en la
nueva filosofía, se realicen prototipos por parte del grupo de Design Thinkers de cómo se

Página 62 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

trabajará en planta para anticiparse a problemas que puedan surgir. Para ello, una herramienta
como Mapa del sistema puede resultar útil, con los actores involucrados en el entorno de una
actividad escogida y sus conexiones, así como Group Sketching para fomentar la participación
de todo el grupo en la explicación de la anticipación a lo que ocurrirá en el paso Testear.

4.2.5. TESTEAR

Se trata del último paso del proceso, aunque no acaba aquí por tratarse DT de in proceso cíclico.
Después de la implantación Hoshin surgirán nuevos problemas en su funcionamiento. Se
deberán analizar desde la empatía, definiendo los problemas, ideando, prototipando y testeando
de nuevo para dar solución a estos problemas. Con ello se mejorará constantemente,
cumpliendo con la filosofía Kaizen.

4.2.5.1. APLICACIÓN A NIVEL DE PLANTA


A nivel de planta de producción, supervisores y líderes detallarán los aspectos operacionales
para cumplir con las tácticas propuestas, aplicando los principios Hoshin que facilitarán la
reducción del gasto y mejora del flujo. Se comenzará a trabajar de acuerdo con la planificación,
con las personas adecuadas y aplicando el principio Catchball, asegurando que las actividades
en planta están fuertemente alineadas con las tácticas y estrategias.

4.2.5.2. REVISIÓN DEL PROCESO


Se llevarán a cabo revisiones periódicas, actualizando en todo momento los indicadores
acordados y reportando los problemas en caso de existir, buscando su causa raíz para actuar en
consecuencia. Se retirarán del plan las fases que se vayan completando. 13
Se propone la siguiente tabla como plantilla de revisión:

13
Explicación más desarrollada en parte conceptual, apartado 3.3.6.4.Revisión y seguimiento de planes, del
presente proyecto.

Álvaro Castillejos Donaire Página 63


PARTE DE INTEGRACIÓN

Ilustración 38. The Review Table


Source: Strategic Planning Using Hoshin Kanri Lisa Boisvert

Página 64 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

4.3. IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN APLICANDO EL MÉTODO DESIGN


THINKING
De nuevo un grupo de “Design Thinkers” trabajará en la organización y recorrerá los pasos
descritos por Design Thinking (mostrados en la figura al pie del párrafo) con el objetivo de
mejorar las actividades y resolver problemas existentes por medio de la implementación de la
filosofía Kanban. La parte conceptual de Kanban y Design Thinking servirá de base para el
proceso descrito en adelante.

4.3.1. EMPATIZAR

El paso inicial será el que marca la diferencia para obtener resultados óptimos implementando
Kanban. Empatizar ayudará a conocer el factor humano alrededor de la organización: sus
necesidades, sus pensamientos, sus preferencias, etc.
Como apreciación inicial, se debe tener en cuenta cuándo Kanban no es una opción viable14.
Diferentes partes interesadas (denominados Usuarios según terminología de Design Thinking)
se verán afectadas positivamente en el cambio a una filosofía Kanban, aspecto que debe ser
entendido por todos para evitar barreras en el proceso. Para su estudio empático se dividirán las
partes interesadas como se muestra en la siguiente ilustración:

14
Descritas en la parte conceptual, apartado 3.4.10. Cuándo kanban no es recomendable.

Álvaro Castillejos Donaire Página 65


PARTE DE INTEGRACIÓN

Ilustración 39. Classification of users


Own elaboration

4.3.1.1. ESTUDIO USUARIOS INTERNOS


Grupo compuesto por aquellos que toman parte en las actividades llevadas a cabo por la
compañía, haciendo posible producir sus productos.
La implementación Kanban y su filosofía (que contiene una base de la filosofía Kaizen) puede
suponer algunas dificultades culturales. Se estudiarán los usuarios internos para detectar las
barreras que aparecerán en adelante. Algunas herramientas que ayudarán en ello serán 15:
 Asumir una mentalidad de principiante
Actitud dispuesta por Tim Brown, a mantener en todo el proceso.

 Entrevistas16
Se deben detectar los problemas existentes, en gran parte conocidos por las personas que
trabajan cerca de ellos a diario.
Preparación
Se preparará la guía para llevar la entrevista. Hay que tener en cuenta las plantillas con las que
se procesará la información posteriormente en Definir pero nunca ir a la entrevista con unas
preguntas cerradas, ya que se deben encontrar los insights con la mentalidad que propone DT y
solo mediante la flexibilidad, la empatía y la observación en cada caso se llegará a ellos.
Entrevista para Empatía

15
Para más detalle acudir a la parte conceptual de Design Thinking o a su parte homóloga en el proyecto original.
16
Para más información acudir al apartado 5.5.2.1. 1st STEP: EMPATHIZE del proyecto original.

Página 66 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

Generalmente llevada por dos Design Thinkers, uno hará las preguntas y otro tomará notas de
lo que percibe.

 Estudio desde cámara de usuario


Puede resultar útil en una empresa de producción, observando la actividad y las interacciones
entre usuarios entre la plantilla desde “sus ojos”. Los Design Thinkers accederán a entornos a
los que normalmente no tendrían acceso.

 Mapa de actores
El usuario interno a analizar puede ser situado en el centro, situando alrededor sus relaciones.

4.3.1.2. FASE 1: ENTRENAMIENTO DE LA PLANTILLA


Después de completar el análisis de los Usuarios Internos en Empatizar será posible empezar
la fase de entrenamiento como fase inicial en la implementación kanban. Desde este previo
conocimiento ahora se conocerán algunas de las dificultades humanas al hacerlo.
Para un correcto funcionamiento, son necesarios trabajadores más multifuncionales, teniendo
habilidad de trabajar en grupos y que estén identificados fuertemente con la empresa. El cambio
a un sistema pull como Kanban reducirá inventarios y será necesario un nivel de perfección
mayor. Además, se deben acercar las distancias entre niveles de la organización, facilitando la
comunicación vertical.
Se formará a los empleados en los principios Kanban y todos los cambios que conllevará a nivel
estratégico y operacional, incluyendo el trabajo en equipo y la flexibilidad que deben adquirir:
No solo deben aprender a hacer su tarea sino tener una mínima formación del resto para
acercarse al perfil de empleado que Kanban solicita. Se les debe explicar a todos las ventajas y
facilidades que tendrá la implantación
Los trabajadores alrededor de las actividades, que no realicen específicamente tareas de
producción (como personal de mantenimiento) deberán ser tenidos en cuenta para ser integrados
también en la dinámica.
La formación se ofrecerá mediante cursos o reuniones en la intensidad que se crea oportuna.

4.3.1.3. ESTUDIO USUARIOS EXTERNOS


El proceso con Kanban comenzará con el pedido del consumidor, por lo que se debe incidir en
la perfección de flujos de información, y entendimiento empático de los Usuarios Externos.
Algunas herramientas DT que facilitarán el estudio son17:
 Entrevistas

17
Las herramientas se desarrollan en el apartado 5.5.2.1. del proyecto original,

Álvaro Castillejos Donaire Página 67


PARTE DE INTEGRACIÓN

El tiempo será más escaso que con los Usuarios Internos. Las entrevistas serán preparadas en
grupo mediante las herramientas correspondientes (Preparación de entrevista y Entrevista para
Empatía).
El permiso o apoyo de partes de interés como el Estado o los Acreedores debe ser comprobado
ya que sin ellos resultaría imposible avanzar.

 Usuarios Extremos
Identificando los insights encubiertos que lo son también de gran parte de la población.

 Analogía empática en previas implementaciones de Kanban18


Identificando la reacción de los consumidores en una implantación lo más similar posible para
adelantarse a errores ya cometidos.

 Perfiles de segmentos de clientes


Agrupando los comportamientos de los clientes en una matriz para su mejor análisis.

4.3.2. DEFINIR

Se procesará y filtrará la información obtenida.


Además, se deben definir los problemas a la hora de cumplir con los requerimientos previos
que impone Kanban, como la existencia de una producción continua.19
También resultará fundamental la identificación de componentes problemáticos, los primeros
en los que será implementado Kanban.

4.3.2.1. ANÁLISIS DE LAS ENTREVISTAS EN EMPATIZAR


Para ello se propone la plantilla siguiente:

18
Esta herramienta, al ser de elaboración propia se expone en la parte de aplicación del proyecto principal, apartado
7.1.2.1.
19
Enumerados en la parte conceptual, apartado 3.4.6. Requerimientos previos para implementar Kanban

Página 68 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

Ilustración 40. Example of template for an Interview Analysis


Source: Lodz University of Technology. http://lbabout.iis.p.lodz.pl/teaching_and_student_projects_files/file

Procesando las palabras clave del siguiente modo:

Ilustración 41. Template for processing keywords


Source: http://lbabout.iis.p.lodz.pl/teaching_and_student_projects_files/files/DT/dice_cards

Álvaro Castillejos Donaire Página 69


PARTE DE INTEGRACIÓN

4.3.2.2. OBSERVAR, PARTICIPAR Y SUMERGIRSE EN LA ACTIVIDAD


PRODUCTIVA
Premisas que suelen aplicarse al conocimiento más profundo del factor humano y que en este
caso aplicarán también al entendimiento de la producción en la compañía antes de realizar
cambios de sistema, con el objetivo de definir mejor los problemas existentes:
Observación: Simple análisis visual de la línea de producción, físicamente o mediante cámaras.
Participar: En los puntos problemáticos interactuar con los empleados para la definición más
precisa de lo que está ocurriendo.
Sumergirse: Trabajar cerca de los empleados en aquellas áreas, experimentando lo mismo que
ellos y tratando de primera mano los problemas existentes.

4.3.2.3. ÁRBOL DE PROBLEMAS


El input será la información anteriormente recolectada y filtrada. Aquellas áreas en las que se
desee incidir serán objeto de esta herramienta, identificando sus efectos y causas raíz.20

4.3.2.4. IDONEIDAD DE KANBAN PARA LOS PROBLEMAS DEFINIDOS


El último paso en Definir será decidir si la solución a los problemas detectados será la
implantación de un sistema Kanban, y si las partes interesadas o usuarios tanto internos como
externos serán capaces de llevarlo a cabo satisfactoriamente.

4.3.3. IDEAR

El grupo de Design Thinkers evaluará el rango de alternativas para dar solución a los problemas.
Estando la fase de entrenamiento de la plantilla en marcha, desde la comprensión de los
principios por parte de todos se continuará con la segunda fase de implementación Kanban, que
convivirá con la primera y servirá también de aprendizaje:

20
Herramienta detallada en el proyecto original, página 5.5.2.2.

Página 70 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

4.3.3.1. PLANIFICACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN EN COMPONENTES


PROBLEMÁTICOS
Se planificará la implementación en los componentes que crean más dificultades gracias a la
información procesada anteriormente.
A la hora de proponer la implantación de una determinada manera pueden surgir nuevos
problemas, en ese caso serán procesados recorriendo de nuevo los pasos propuestos por Design
Thinking.
La formación continuará, intensificándose en áreas cercanas a línea de producción, volviéndose
más práctica.

4.3.3.2. PLANIFICACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN EN EL RESTO DE


COMPONENTES
La dificultad de estos componentes será menor y menos deberían surgir en su implantación,
aunque debe existir una planificación exhaustiva del mismo modo. La opinión de los empleados
será tenida en cuenta, facilitando el flujo de información y aplicando los principios de la
filosofía Kanban.

4.3.3.3. HERRAMIENTAS DT PARA IDEAR KANBAN21


 Selección de cartas representativas
Estas cartas contendrán una imagen explicativa de un componente problemático dado y una
descripción del problema en su contexto con las opiniones de la gente involucrada incluidas.

 Brainstorming
Con el objetivo de generar ideas para orientar la planificación.

 Selección de Brainstorming
Acodando una de las técnicas posibles.

4.3.3.4. RESULTADO DE PLANIFICACIÓN KANBAN


El resultado será la creación de un calendario con los objetivos en las fases de implementación
del sistema Kanban. A modo orientativo, se muestra la siguiente tabla, conteniendo un proceso
en este caso de 4 meses:

21
Más detalle sobre las herramientas en apartado 5.5.2.3 del proyecto original.

Álvaro Castillejos Donaire Página 71


PARTE DE INTEGRACIÓN

Ilustración 42. Example of Calendar with Kanban Objectives


Own elaboration

4.3.4. PROTOTIPAR

Las ideas y planes se trasladarán a la actividad real de la compañía. Aunque previamente se


deben realizar simulaciones del funcionamiento del sistema kanban planeado, anticipándose y
evitando pérdidas en caso de fallo en la planificación.

4.3.4.1. SIMULANDO KANBAN


PROTOTIPADO FÍSICO
Se representará físicamente la línea de producción o sección que se desee estudiar. Resulta
sencillo y puede ser adecuado para trazar el sistema en fases tempranas aunque perdiendo
precisión con respecto a los programas disponibles. Dos tipos serán:
 Prototipado en bruto
Utilizando materiales disponibles para construir el modelo.
 Prototipos mediante dibujos
Mediante representaciones simples en papel o en pizarra para la explicación en equipo.

Página 72 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

PROTOTIPADO VIRTUAL
Algunos de los programas que pueden realizar una simulación del nuevo sistema son:22
 Plant Simulation (by Siemens)
 Process Simulator

4.3.4.2. PUESTA EN MARCHA Y REGLAS KANBAN


En caso de que la simulación resulte positiva se pondrá en marcha el sistema, haciendo cumplir
las 6 reglas descritas por Fradley en todo momento y teniendo en cuenta el conocimiento previo
de todo el proceso.

4.3.5. TESTEAR

Kanban se encuentra en marcha y deberá tener un seguimiento, aunque el proceso cíclico no


termina en esta fase. De este seguimiento surgirán problemas que se solucionarán con los pasos
que propone Design Thinking y la interpretación adecuada según convenga.

4.3.5.1. REVISIÓN DEL SISTEMA KANBAN


Se medirán los indicadores acordados en la planificación, comprobando que:
- Ningún trabajo será realizado fuera de secuencia.
- Si se encuentra un problema se notificará al supervisor inmediatamente.
La revisión será constante, comprobándose la comunicación adecuada periódicamente.

22
Más información acerca de los programas en el apartado 7.4.2.Prototyping the system del proyecto original

Álvaro Castillejos Donaire Página 73


RESULTADOS Y DISCUSIÓN. CONCLUSIONES. LÍNEAS FUTURAS.

5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El resultado del estudio es el cumplimiento del objetivo marcado, realizando un estudio y
también un primer acercamiento entre términos aparentemente distantes como Design Thinking
y herramientas de Lean Manufacturing, mostrando lo que puede aportar el primero al ámbito
de la producción gracias a la flexibilidad en su aplicación.

6. CONCLUSIONES
Se concluye que Design Thinking puede tener desarrollo en el futuro en la aplicación de
herramientas Lean si se insiste en la idea de buscar soluciones mediante este método que ya ha
aportado mucho en la última década a ámbitos como la educación o el marketing y que un gran
numero de organizaciones como Apple, Google, Zara, General Electric, Procter & Gamble o
Philips Electronics han utilizado satisfactoriamente en el desarrollo de modelos de negocio,
planes estratégicos o desarrollo de ideas, entre otros.
Otras conclusiones más específicas de su compatibilidad son:
- Hoshin, Kanban y la filosofía Kaizen en general tienen en cuenta el factor humano como
parte del proceso pero no empiezan el estudio desde un entendimiento de sus
expectativas o necesidades. Por tanto, Design Thinking puede aportar ese punto de vista
desde el cuál se salven barreras que surgen en su implementación Lean en empresas de
occidente, debido a la distinta mentalidad con las de oriente. Se trata por otro lado de la
mayor fortaleza del método: empezar sobre ese entendimiento de los usuarios, que son
los que al fin y al cabo van a hacer posible la consecución de los objetivos.

- En una aplicación tanto Hoshin como Kanban, las herramientas de Design Thinking que
apoyan su implementación ayudan más en primeros pasos como Empatizar y Definir,
formando una buena base. Después toman menos protagonismo al especificar a nivel
global la planificación y puesta en marcha del sistema.

- El verdadero reto y el éxito en el uso de Design Thinking es el cambio de mentalidad,


siguiendo las premisas propuestas por Tim Brown.

7. LÍNEAS FUTURAS
Si la investigación continúa, existe mucho campo por recorrer para un método como Design
Thinking. Aún están por descubrir sus límites debido a su aplicabilidad en distintos ámbitos.
Proyectos como el de Faurecia con International Faculty of Engineering, en Technical Univerity
of Lodz, pueden aportar elementos positivos en el desarrollo de las herramientas Lean, y
posiblemente Design Thinking sea una herramienta a tener en cuenta.

Página 74 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

8. PLANIFICACIÓN TEMPORAL Y PRESUPUESTO


PLANIFICACIÓN
A continuación se enumeran las partes en las que se compone el proyecto con sus fechas
correspondientes:

El diagrama Gantt semanal correspondiente a cada actividad previamente enumerada es el


siguiente:

Álvaro Castillejos Donaire Página 75


PLANIFICACIÓN TEMPORAL Y PRESUPUESTO

PRESUPUESTO
Salario de ingeniero en prácticas (5 Euros/h).
Con una condición de becario de 25 horas semanales y una dedicación total de 19 semanas:
Presupuesto por hora trabajada ....................................................................................... 5 €
Presupuesto semanal (25x5) ........................................................................................ 125 €

Por tanto, el presupuesto final es:


Presupuesto parte conceptual, incluyendo la fase 1 de colaboración en montaje de
laboratiorio (125x8)...................................................................................................... 1000,00 €
Presupuesto parte de integración (125x11) ......................................................... 1.375,00 €

Presupuesto total antes de impuestos (125x19)................................................... 2.375,00 €


Impuestos a añadir (2.375x0.21) ........................................................................... 498,75 €

Presupuesto total después de impuestos .......................................................... 2.873,75 €

Página 76 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING"

9. PROYECTO ORIGINAL
En adelante se incluye el proyecto original presentado en habla inglesa en el curso 2014/2015
en Lodz, Polonia.

Álvaro Castillejos Donaire Página 77


LODZ UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
INTERNATIONAL FACULTY OF ENGINEERING

Field of study: MANAGEMENT AND PRODUCTION ENGINEERING


Specialisation: MANAGEMENT

Álvaro Castillejos Donaire


901347

THE INTEGRATION OF DESIGN THINKING AND LEAN MANUFACTURING


TOOLS FOR THE BETTER IMPROVEMENT OF THE PRODUCTION
EFFECTIVENESS ON THE EXAMPLE OF HOSHIN AND KANBAN

Master Thesis
Written at International Faculty of Engineering
under academic supervision of
Dr. Eng. Dorota Piotrowska

ŁÓDŹ
2015
TABLE OF CONTENTS

INTRODUCTION .............................................................................................................4
THEORETICAL PART ....................................................................................................5
1. LEAN MANUFACTURING ............................................................................................ 6
1.1. Description ................................................................................................................ 6
1.2. Lean Manufacturing Principles ................................................................................. 7
1.3. Lean Manufacturing Tools ........................................................................................ 9
1.4. Advantages and Risks of Lean Manufacturing ....................................................... 11
1.5. Improvements .......................................................................................................... 11
2. PHILOSOPHY OF KAIZEN .......................................................................................... 13
2.1. Kaizen Introduction ................................................................................................. 13
2.2. Kaizen approach ...................................................................................................... 14
3. HOSHIN KANRI ............................................................................................................ 16
3.1. Hoshin Description .................................................................................................. 16
3.2. Hoshin-JIT ............................................................................................................... 17
3.3. Strengths– Limitations of Hoshin Kanri ................................................................. 18
3.4. Assumptions of the Hoshin Kanri Concept.Conditions to implement it ................. 19
3.5. Planning................................................................................................................... 19
3.6. Implementation of Hoshin Kanri ............................................................................. 20
3.6.1. Focus - Selecting hoshins ................................................................................ 21
3.6.2. Organizational Involvement. Alignment ......................................................... 22
3.6.3. Using Planning Tools and Tables. Implementing ........................................... 24
3.6.4. Reviewing the Plans ........................................................................................ 25
4. KANBAN ........................................................................................................................ 27
4.1. Kanban Introduction ................................................................................................ 27
4.2. JIT-Kanban .............................................................................................................. 27
4.3. What kanban consists in .......................................................................................... 28
4.4. Kanban Cards .......................................................................................................... 28
4.5. Pull system .............................................................................................................. 29
4.6. Previous requirements to implement Kanban system ............................................. 31
4.7. Implementation of Kanban ...................................................................................... 32
4.8. Functions and types of Kanban ............................................................................... 33
4.8.1. PRODUCTION INSTRUCTION KANBAN (PIK) ....................................... 33
4.8.2. WITHDRAWAL KANBAN (WK)................................................................. 35
4.9. Rules of kanban ....................................................................................................... 36

Álvaro Castillejos Donaire Página 1


PROYECTO ORIGINAL

4.10. When kanban is not recommendable................................................................... 37


5. DESIGN THINKING ...................................................................................................... 39
5.1. Definition ................................................................................................................ 39
5.2. Technology, business, people.................................................................................. 40
5.3. Design-Business ...................................................................................................... 41
5.4. A Design Thinker’s Personality Profile .................................................................. 42
5.5. DT Process .............................................................................................................. 43
5.5.1. Characteristics of the process .......................................................................... 44
5.5.2. Steps of the process ......................................................................................... 46
5.5.2.1. 1st STEP: EMPATHIZE ............................................................................. 46
5.5.2.2. 2nd STEP: DEFINE ...................................................................................... 56
5.5.2.3. 3rd STEP: IDEATE ..................................................................................... 60
5.5.2.4. 4th STEP: PROTOTYPE ............................................................................ 62
5.5.2.5. 5th STEP: TEST .......................................................................................... 66
PRACTICAL PART ........................................................................................................68
6. IMPLEMENTING HOSHIN BY APPLYING DESIGN THINKING METHOD ......... 69
6.1. EMPATHIZE .......................................................................................................... 70
6.1.1. Importance of Human factor in Hoshin and Kaizen Philosophy ..................... 70
6.1.2. Identifying groups of people to focus on......................................................... 71
6.1.2.1. INTERNAL USERS ................................................................................... 71
6.1.2.1.1. Observe-Engage-Immerse .................................................................... 72
6.1.2.1.2. Tools for Empathy applicable to internal users .................................... 73
6.1.2.1.3. Conclusion Internal Users .................................................................... 75
6.1.2.2. EXTERNAL USERS .................................................................................. 75
6.1.2.2.1. Tools for Empathy applicable to External Users .................................. 76
6.2. DEFINE ................................................................................................................... 78
6.2.1. ANALYSING AND STRUCTURING PROBLEMS. INTERVIEW
ANALYSIS ..................................................................................................................... 79
6.2.2. QUANTIFYING PROBLEMS ....................................................................... 80
6.2.3. FINDING CAUSES AND EFFECTS. PROBLEM TREE ............................. 84
6.2.4. Conclusions Define step .................................................................................. 85
6.3. IDEATE .................................................................................................................. 85
6.3.1. Tools Ideate ..................................................................................................... 87
6.3.2. Ideating Hoshin ............................................................................................... 87
6.3.2.1. Planning....................................................................................................... 87
6.3.2.2. Focus - Selecting hoshins ............................................................................ 88

Página 2 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


6.3.3. Conclusion Ideate step .................................................................................... 89
6.4. PROTOTYPE .......................................................................................................... 89
6.4.1. Facilitating Organizational Involvement-Alignment ...................................... 89
6.4.2. Conducting ‘Catchball’ ................................................................................... 90
6.4.3. Annual Plan Table ........................................................................................... 90
6.5. TEST ....................................................................................................................... 91
6.5.1. Implementation................................................................................................ 91
6.5.2. Reviewing the process ..................................................................................... 91
7. IMPLEMENTATION OF KANBAN BY APPLYING DESIGN THINKING………...93
7.1. EMPATHIZE .......................................................................................................... 94
7.1.1. INTERNAL USERS ....................................................................................... 95
7.1.1.1. Tools applicable to Internal Users ............................................................... 96
7.1.1.2. PHASE 1: TRAINING STAFF ................................................................... 97
7.1.2. EXTERNAL USERS ...................................................................................... 97
7.1.2.1. Tools applicable to External Users .............................................................. 98
7.2. DEFINE ................................................................................................................. 100
7.2.1. Analysis of Empathy interviews.................................................................... 100
7.2.2. Observation, engage and immerse into the productive activity .................... 102
7.2.3. Problem tree .................................................................................................. 103
7.2.4. Suitability of Kanban for the Encountered Problems .................................... 103
7.3. IDEATE ................................................................................................................ 104
7.3.1. IDEATING KANBAN .................................................................................. 104
7.3.2. TOOLS TO IDEATE KANBAN .................................................................. 106
7.3.3. Making Planning Decisions. Objectives at Calendar Planner ....................... 106
7.4. PROTOTYPE ........................................................................................................ 107
7.4.1. Prototyping the system .................................................................................. 108
7.4.2. Compliying with Kanban rules...................................................................... 110
7.5. TEST ..................................................................................................................... 111
7.5.1. PHASE 4: REVIEWING KANBAN SYSTEM ............................................ 111
CONCLUSION .............................................................................................................112
FIGURES LIST .............................................................................................................113
REFERENCES ..............................................................................................................115

Álvaro Castillejos Donaire Página 3


PROYECTO ORIGINAL

INTRODUCTION
Design Thinking has been widely applied in last decade, especially during last years to
solve not only problems about marketing in companies but also at different situations as
Education, thanks to the flexibility and good results that it provides. From this idea
emerge the thesis, having the challenge to combine DT with Lean Manufacturing to get
a planning able to give solutions in a Production company.

Thanks to Faurecia, I had access to a laboratory installed at Iternational Facuty of


Engineering where it was possible to understand Lean prinicples, to see how a production
line works, and how the process improves by introducing these principles (Value Stream
Maping, 5S, SMED, Hoshin and Kanban among others) in the production line. From this
comprehension and investigating about Design Thinking the thesis was carried out.

The aim of the following research is to determine how to implement two Lean
Manufacturing tools as Hoshin and Kanban in a company, focusing on a production
company like Faurecia, by using Design Thinking method. Therefore the way to
implement them will be different than usually, going through Design Thinking steps and
taking advantage of its flexibility to be applied in different situations in order to solve
existing problems in an organization.

The first part, called Theoretical Part will introduce Lean Manufacturing concept and
Kaizen philosophy, which involves Hoshin and Kanban. It is very important to understand
this context around them to see the necessary previous change of mentality to implement
Hoshin and Kanban, something that suppose important barriers in some companies when
they decide to apply them.

Also at the Theoretical Part, Hoshin and Kanban methods will be described. As well as
Design Thinking, including the description of some tools at each step that will be
recommended in the Practical Part when implementation of both methods is taken place.

The second part contains the Practical Part, divided into Hoshin implementation and
Kanban implementation. It is a guide for a company that is going to apply one of them,
following Design Thinking methodology.

The study is closed with a conclusion, summarizing the overall ideas and explaining the
meeting of objectives in the project and challenges to develop it.

Página 4 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


THEORETICAL PART

Álvaro Castillejos Donaire Página 5


PROYECTO ORIGINAL

INTRODUCTION THEORETICAL PART

In this part the methods (Hoshin, Kanban and Desing Thinking) that will be used in the
Practical Part will be explained, including necessary aspects to implement them and
considerations to take. A complete understanding of them will be essential for next step
where they will be combined.

This part is started with the definition of the frameworks that contains Kanban and Hoshin
(Lean Manufacturing and Kaizen philosophy). They involve both methods and they have
to be known before going through each one.

1. LEAN MANUFACTURING
23
As the global marketplace matures and customers redefine value, companies find
themselves in a fight for survival. Customers are demanding that better products be
delivered more quickly at a price comparable to or lower than previously paid. Companies
that cannot meet these demands will lose market share and eventually go out of business.

Fortunately, as market pressures mount, a solution is finally being accepted. Lean


production had its beginnings at Toyota in the 1940s. Now known by a variety of names,
lean concepts are being recognized as being more than a just another program. They are
seen as a strategy for survival.

1.1. Description24
The concept lean means creating more value for customers with fewer resource, keeping
in mind the core idea : to maximize customer value while minimizing waste. A lean
organization understands it and focuses its key processes to continuously increase it. The
ultimate goal is to provide perfect value to the customer through a perfect value creation
process that has zero waste and each company follows its own way of implementation of
Lean Manufacturing according to their philosophy in order to achieve that goals.

23
Kjell B. Zandin: Maynard’s Industrial Engineering Handbook, Fifth Edition. Lean organization
pay design, Chapter (McGraw-Hill Professional, 2001), AccessEngineering
24
http://www.lean.org/WhatsLean/
Página 6 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
To accomplish this, lean thinking changes the focus of management from optimizing
separate technologies, assets, and vertical departments to optimizing the flow of products
and services through entire value streams that flow horizontally across technologies,
assets, and departments to customers.

1.2. Lean Manufacturing Principles


Lean manufacturing includes 5 main principles which are shown on the picture below.

Figure 1. 1. Lean Manufacturing System


Source:http://www.business2community.com/content-marketing/

1. Identify the value: this principle refers directly to the value perceived by the
customer. The company has to offer to the customer what he wants and not what the
supply chain allows to produce today. That means that the first main principle of lean
manufacturing is to line up the company production to what has value for the customer.
Under this idea, there is also the fact to avoid the non-value, in other words all what is
made to produce the service or product but which doesn’t bring value to the customer. In
order to identify this value, the company has to hear the voice of the customer to
understand better his needs.

2. Map the value stream: this principle consists of identifying clearly the whole
created value process and introduces the idea of flows. There are 2 types of flows, material

Álvaro Castillejos Donaire Página 7


PROYECTO ORIGINAL

and informational. This step brings a global view of the whole industrial process. 3 types
of action can be discerned during this process:
- The creating-value steps
- The non creating-value steps but inescapable
- The steps which represent a waste, because non-creating value and escapable.
Of course the main goal of this principle is to identify the third action which brings a lack
of efficiency.

3. Create flows: it is needed to create a continuous flow between the creating-


value activities. That means to redefine the work of functions, departments and firms so
they can make a positive contribution to value creation and to address the real needs of
employees at every point along the stream so it is actually in their interest to make value
flow. Also this is proved that things work better when you focus on the product and its
needs, rather than the organization or the equipment, so that all the activities needed to
design, order, and produce a product occur in continuous flow.

4. Establish pull: the setting up of continuous flow provides quickly an important


reduction of runoff times. So it’s now possible to produce from the order. The customer
demand pulls in that case to be stabilized. The pulled flows are a repercussion toward the
upstream part where nothing is produced without a immediate need downstream.

5. Seek perfection: This is a virtuous cycle, the interactions with the previous
principles open the way of endless possibilities. There is no end to the process of reducing
effort, time, space, cost, and mistakes while offering a product with lean principles.
Getting value to flow faster always exposes hidden waste in the value stream. The harder
you pull, the more the obstacles to flow are revealed so they can be removed. Dedicated
product teams in direct dialogue with customers always find ways to specify value more
accurately and often learn of ways to enhance flow and pull as well. In a truly lean system,
everyone gets involved, subcontractors, first tier suppliers, systems integrators or
assemblers, distributors, customers, employees can see everything so it is easy to discover
better ways to create value.25

25
http://www.festo-didactic.com/
Página 8 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
1.3. Lean Manufacturing Tools
It is possible to find a lot of tools, among them, the 5 five main methods are:

- Value Stream Mapping: focus on mapping the process from supplier to


customer, highlighting the flows of product and information and identifying
delays and non-value adding processes.
- 5 S: a system to reduce waste and optimize productivity through maintaining an
orderly workplace and using visual cues to achieve more consistent operational
results.
- SMED (Single-Minute Exchanges of Dies): a system for dramatically reducing
the time to complete changeovers.
- Hoshin: a comprehensive step-by-step planning process that takes a systems
approach to change towards continuous improvement.
- Kanban: managing the creation of products with an emphasis on continual
delivery while not overburdening the development team.
Method Kind of solved problems

VSM  Waste of time


 Waste of information
 Problem of communication
 Too much long process
5S  Waste of time
 Bad productivity
 Operational problems
SMED  Huge manufacturing cost
 Big lot sizes
 Slow responsiveness to customer
demand
 Big inventory levels
 Irregular startups
Hoshin  Not effective planning
 Not effective management
 Not well defined objectives

Álvaro Castillejos Donaire Página 9


PROYECTO ORIGINAL

Kanban  Too much stocks


 Waste of stocks
 Inefficient push-flow

Figure 1. 2. Use of different methods


Own Elaboration based on the different methods of lean manufacturing

The table above shows a list of which kind of problems that a company can be exposed
to. The number of problems can be changeable and the companies can have to manage a
several number of them which demand several methods. In the other hand, other
companies can have to solve only one problem of the list above, it overall depends on
their own strategy.

Página 10 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


1.4. Advantages and Risks of Lean Manufacturing

Figure 1. 3. Advantages and risks of Lean Manufacturing


Source: http://www.ecoman.ktu.lt/index.php/Ekv/arti

The table above describes the most common advantages and risks of the lean
management. Most of the risks will be described in the improvement part of lean
manufacturing.

1.5. Improvements
Besides lean manufacturing is focused on continuous improvement, it does not come
without its own set of disadvantages, including possible customer dissatisfaction
problems, productivity costs, supply problems, high cost of implementation and lack of
acceptance by employees. One of the major reasons for unsuccessful implementing of
Álvaro Castillejos Donaire Página 11
PROYECTO ORIGINAL

lean manufacturing is the typical behaviors exhibited by people in the workplace, which
are known to be deficient trust and gain commitment.

The human aspect of the work isn’t taken into account in this concept. The just-in-time
production supposes producing and delivering according to the customer demand, which
involves having an available work force and giving work to suppliers when it is needed
and transforming employees in autonomous workers or who soften their working day
according to the production needs. The precision need and the continuous improvement
which are required for the lean manufacturing can’t fix with a work without security of
employment and without perspective. The work intensification appears like the motor of
the increase of pathogenic stress and mental loads phenomena sometimes described as
psychosocial risks. These risks as the absenteeism represent a consequent cost for the
company. The lean manufacturing doesn’t usually include a specific human resource
policy, and so that the principal works about lean methodology don’t define in detail the
practices of organization which must be applied. There are no differences between the
lean manufacturing and the traditional management into work aspects which affect the
organizational hierarchy.

Página 12 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


2. PHILOSOPHY OF KAIZEN

2.1. Kaizen introduction


Kaizen has been developed by Masaaki Imai26 – an eminent Japanese organizational
theorist and management consultant. He is widely known for his work on quality
management. Furthermore, Masaaki Imai is the Founder of Kaizen Institute which was
established in Switzerland in 1985. The aim of this Institute is to help companies
implement the practice of Kaizen and other systems and tools known today as Lean
Management.

The definition of Kaizen is as follows:

Kaizen is a “system of continuous improvement in quality,


technology, processes, company culture, productivity, safety and
leadership.” 27

The word Kaizen means "continuous improvement". It comes from the Japanese words
改 ("kai") which means "change" or "to correct" and 善 ("zen") which means "good".28

Kaizen approach suggests that small, incremental changes result in significant


improvement if they are routinely applied and sustained over a long time period. Through
Kaizen workers from multiple functions and levels in the organization are involved in
working together to address a problem or improve a process. Each and every employee is
encouraged to come up with improvement suggestions regularly. Those suggestions are
not limited to a specific area such as marketing or production. Very often these ideas do
not suggest big changes. 29

26
http://in.kaizen.com/about_us/masaaki-imai-kaizen-pioneer-author-speaker.html
27
http://www.graphicproducts.com/tutorials/kaizen/
28
http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen
29
http://www.epa.gov/lean/environment/methods/kaizen.htm
http://www.graphicproducts.com/tutorials/kaizen/
Álvaro Castillejos Donaire Página 13
PROYECTO ORIGINAL

Figure 2. 1. Kaizen graph


Own Elaboration

Quality circles, automation, suggestion systems, just-in-time delivery, Kanban and 5S –


those are all included in the Kaizen way of doing business. That is why it is often
mentioned that in business Kaizen encloses multiple components of Japanese businesses
that have been seen as a part of their success.

Moreover, Kaizen is about creating standards and improving them continually. In order
to support the higher standards, it also involves providing the training, materials and
supervision. Those are extremely needed for employees because only then they are able
to achieve the higher standards and maintain their ability to meet those standards on an
on-going basis.

2.2. Kaizen approach30

Figure 2. 2. Innovation with Kaizen


Source: Faurecia

30
Faurecia : Hoshin metod guide
Página 14 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
From the figure above it can be clearly observed that thanks to Kaizen the performance
of a business can increase significantly. Of course, the performance can be improved by
simply introducing some kind of innovations. However, once innovation is linked with
Kaizen – then the outcomes are outstanding. Below some basic assumptions of Kaizen
state of mind are presented.

Assumptions of Kaizen state of mind:

1. Break out of the mindset, refuse the current state of affairs.


2. Instead of saying something cannot be done, think of ways it can be.
3. Implement good ideas without delay.
4. Do not aim for immediate perfection. It is better to achieve 60% of the objective
now.
5. Correct the error immediately.
6. Generate new ideas from the faced difficulties.
7. Seek out the root cause of each problem.
8. Use the ideas from many people, do not wait for one person to come up with a
brainstorm.
9. Try first and validate later.
10. Improvement is endless.

Álvaro Castillejos Donaire Página 15


PROYECTO ORIGINAL

3. HOSHIN KANRI

The Japanese translation of Hoshin Kanri is as follows:31


Ho = method
shin = shiny metal showing direction
kanri = planning

Technique for Strategic Quality Management (SQM) which started to be operated as a


management system in Japanese companies in the 1960s. It represents a core aspect of
Japanese companies’ management systems, and is stated as: the means by which the
overall control system and Total Quality Management (TQM) are deployed. During the
80s, the concept arrived in the United States, when companies like HP, Intel and Xerox
began to implement their own versions of implementation of Hoshin.

Hoshin Kanri is presented as an alternative approach to planning and deployment, which


demonstrates many advantages over contemporary techniques such as Management by
Objectives (Akao, 1991). Hoshin Kanri is not particularly unique in its concept of
establishing and tracking individual goals and objectives, but the manner in which the
objectives and the means to achieve them are developed and deployed is.

3.1. Hoshin Description32


Hoshin means seeking simple and immediately applicable solutions in the workplace,
with all the people concerned, to eliminate waste and improve flow. It is a serious re-
examination of the production line organization aiming to:

 improving quality by mastering processes (particularly human processes)


 resizing the line to make it more adaptable to customer demand
 reducing variability
Hoshin places big emphasis on efficiency at each workstation and the efficiency of the
line as a whole. What is sought to achieve is the highest level of quality, productivity and
throughput by strictly respecting the method and by involving the operators. The method

31
Article Hoshin Kanri: A technique for strategic Quality Management. Charles Tennant
and Paul A. B. Roberts
32
Faurecia, Hoshin method guide
Página 16 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
relies mainly on observations and measurements of shop-floor malfunctions. Shop-floor
action that leads to production line progress through a succession of improvements. This
action starts with a rapid change and then continues indefinitely.

It is applied at two levels33:

 The strategic planning level. A small number of key long-range corporate


objectives are planned systematically. They are called Breakthrough Objectives,
and typically last 2 to 5 years with little change. They are directed at achieving
significant performance improvements, or at making significant changes in the
way an organization, department or key business process operates.

 The day-to-day level. Most of the time in an organization must be devoted to


keeping the business running. Carrying out the value-added activities of the key
business processes, which fulfill the purpose of the organization. These day-to-
day Business Fundamentals must be monitored on a daily basis in all parts of the
organization. This is how the process owners are able to take real-time
corrective action for continuous process improvement (Kaizen).

3.2. Hoshin-JIT

KAIZEN

HOSHIN
JIT

Figure 3. 1. Hoshin, JIT in Kaizen philosophy


Own Elaboration

Although Hoshin and Just in Time are involved in Kaizen philosophy, Hoshin can be
implemented even if JIT is not being implemented by the company in parallel..

33
http://www.12manage.com/methods_hoshin_kanri_policy_deployment.html
Álvaro Castillejos Donaire Página 17
PROYECTO ORIGINAL

Hoshin, as a cyclical model, it is never finished and goes with a Kaizen state of mind
(progress one small step at a time).

3.3. Strengths– Limitations of Hoshin Kanri


BENEFITS DISADVANTAGES

Focuses the entire organization on the A rigid implementation is necessary.


vital few, rather than the trivial many. Difficult in some countries.

Communication of a shared strategic Requires a long term commitment, patience


vision. and ongoing and energy of senior
management.

Participate. Creates alignment and Relatively Static Breakthrough Objectives


involvement towards breakthrough must be stable during a five year period.
objectives.

Integrates and encourages cross –


functional cooperation to achieve
breakthroughs.

The process on plans is carefully


monitored. This allows for a response to
non-execution and corrective action.

Strategic planning is systematic. The


format of the plans is unified via
standards.

The planning process is continuously


improved.

Emphasis on a thorough analysis and


understanding of problems which
occurred during the previous cycle of
planning /deployment. Enables
Organizational Learning.

Figure 3. 2. Table Strengths-Limitations of Hoshin Kanri


Source: Own elaboration based on information from
http://www.12manage.com/methods_hoshin_kanri_policy_deployment.html

Página 18 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


3.4. Assumptions of the Hoshin Kanri Concept. Conditions and
challenges to implement it34-35
 The best way to obtain the desired result is to ensure that all the employees in
the organization understand the long-range direction and that are working
according to a linked plan to make the vision a reality.
 There are fundamental process measures which must be monitored to assure the
continuous improvement of the key business processes of the organization.
 Breakthrough activities can only really be carried out when the business
fundamental activities are under reasonable control.
 No Central Management. Owners of parts of the plan need both administrative
and facilitation support to keep their respective teams linked to the overall plan.
Working on the hoshin is extra work for most participants, and providing
designated, central support can increase the odds of success and reduce stress.
 There can be technical and cultural challenges to maintaining the documentation
of the plan. The standard tables related to Hoshin planning should be linked,
centrally accessible, and kept current.

3.5. Planning36
The initial steps of Hoshin planning look like any strategic planning process:

The formulation of strategy begins with an organization's corporate philosophy, vision


and mission, as noted in the figure below. The vision of a TQM organization is seen to
be supported by its quality policy, which is usually categorized as quality-cost-delivery
(QCD) objectives, and quality control in daily management (involving kaizen).

Audit and assessment of the current situation clarifies gaps and identifies critical issues
which become the subject of the organization's strategic plans. Differences between long,
medium and annual plans are in terms of a transition from the general to the specific, so,
for example, from a statement of strategic intent such as 'to become world class' in a
medium term plan to its translation into specific actions detailed within an annual plan.

34
http://www.12manage.com/methods_hoshin_kanri_policy_deployment.html
35
https://www.goalqpc.com/cms/docs/whitepapers/GOALQPCHoshinWhitepaper.pdf
36
Article: Hoshin kanri: A preliminary overview B. J. Witcher & Rosie Butterworth School of
Management, University of East Anglia, Norwich NR4 71J, UK
Álvaro Castillejos Donaire Página 19
PROYECTO ORIGINAL

Vital few objectives, derived as part of the planning process, relate to both the identified
gaps and the core processes and supporting activities, which are defined in terms of the
creation of customer value and/or competitive advantage. This clarification of critical
actions in terms of core processes facilitates the deployment of responsibilities to senior
executives, and this is the first stage of the deployment process.

Figure 3. 3. The formulation of strategy


Source: Article: Hoshin Kanri: A preliminary overview B. J. WiTCHER & ROS

3.6. Implementation of Hoshin Kanri37

Figure 3. 4. Hoshin Planning Macro-Level Process


Source: Article Strategic Planning Using Hoshin Kanri; Lisa Boisvert

37
https://www.goalqpc.com/cms/docs/whitepapers/GOALQPCHoshinWhitepaper.pdf
Página 20 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
3.6.1. Focus - Selecting hoshins
A Hoshin is a breakthrough objective that the organization will accomplish over the next
period of time.38 Understanding Breakthrough as an improvement to a significantly higher
level of performance. Lack of breakthrough for a business organization would place it in
a position of regression in a competitive environment.

Figure 3. 5. Sample Hoshin Gantt Chart


Source: Article Strategic Planning Using Hoshin Kanri Lisa Boisvert

The odds of success for the strategic plan can be increased significantly by agreeing on
priorities at an executive level. This can be a difficult challenge for leadership groups.
Temporarily tabling an important initiative can feel irresponsible. Executives can ease the
tension around this by staging the hoshins that are not chosen for this year in a Gantt
chart, assuring their employees, boards, and each other that a Hoshin not chosen this year
may be one chosen next.

38
http://es.slideshare.net/flevydocs/hoshin-kanri-23280357
Álvaro Castillejos Donaire Página 21
PROYECTO ORIGINAL

3.6.2. Organizational Involvement. Alignment


Conducting ‘Catchball’.

Catchball is the activity that builds the bridge between selecting the hoshin and deploying
it. This is where we seriously consider what it will take to get the job done right. The
output of the process is a linked set of planning tables – the plan itself. In Catchball,
managers and front line workers develop the strategies, tasks, and metrics to support the
accomplishment of the Hoshin.

Figure 3. 6. CatchBall Process


Source: http://es.slideshare.net/flevydocs/hoshin-kanri-23280357

They do this by asking, ‘What are all the things we need to do to accomplish ____?’
inserting in the blank the strategy or task at their own level.

39
It requires continuous communication to ensure the development of appropriate targets
and means, and their deployment at all levels in the organisation. Processes must be
developed to ensure feedback in multi-directional horizons, which requires a company
commitment to employee involvement and continuous improvement. The Affinity
Diagram40, one of the classic Hoshin planning tools, will allow a group to accomplish a
thorough answering of the question. It is a tool usually used to visually organise ideas for
goal achievement or problem solving. These are generated in a problem solving or brain-

39
Article Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process; Charles Tennant and Paul Roberts
40
http://www.i-nexus.com/infographic-affinity.html
Página 22 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
storming meeting. It is an aid to collaboration and discussion amongst a group. Its process
is described in the following graph:

Figure 3. 7. Process of Affinity Diagram


Source: http://www.i-nexus.com/infographic-affinity.html

The goal in this step of the Strategic Planning will be the creation of an Annual Plan
Table, shown in the figure below:

Figure 3. 8. The Annual Plan Table


Source: Article Strategic Planning Using Hoshin Kanri Lisa Boisvert

Completing the same exercise one level of detail down in the plan, and then one level
down again soon it becomes clear what volume and type of work will be needed to achieve
the Hoshin. For strategies that are unprecedented in the organization, teams look outside

Álvaro Castillejos Donaire Página 23


PROYECTO ORIGINAL

for a realistic assessment of what it will take to get accomplish that strategy. Then the
detailed plans are delivered back up through the higher levels of the plan, to allow for
adjustments in the highest-level strategies. It’s the tossing back up of these plans to which
the word ‘catchball’ refers. Often executives are surprised at the resources needed, when
a comprehensive set of planning tables is presented. The entire process of fleshing out the
plan through the catchball process can take six to ten weeks, depending on how focused
the leadership group is on getting it done.

3.6.3. Using Planning Tools and Tables. Implementing


Documentation of the planning process and the plan itself is important, and the Hoshin
planning process accomplishes documentation in real-time. Planning meetings use group
processing tools and planning tables to take the place of traditional meeting minutes. The
products of the group’s work at a meeting become the components of the plan itself.

Figure below shows one of the tools at the core of the hoshin planning process, the
Interrelationship Digraph (ID). Tools like the ID invite a high degree of interaction and
are designed to support consensus decisions. Executives who work with their colleagues
to produce a shared picture of drivers and outcomes like this, more often than not, are
well-invested in supporting the outcome later.

Página 24 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


Figure 3. 9. Company example of an Interrelationship Digraph
Source: Strategic Planning Using Hoshin Kanri Lisa Boisvert

Implementing.41 At the plant floor level, supervisors and team leaders work out the
operational details to implement the tactics as laid out by mid-level managers. Once again,
the principle of Catchball applies, to ensure that activities at the plant floor (and other
areas of the company) are strongly aligned with tactics and strategy.

3.6.4. Reviewing the Plans


One of the less exciting, but strongest features of the hoshin planning process is the
review. More than the typical progress report presentation, Hoshin planning strategy
owners must report regularly on whether metrics were made or missed, and if missed,
what the root cause was that led to the result. The expectation is that plan leaders will
present data and what their plans are for correction as part of the review. Care is taken to
ensure that review meetings do not become a punitive process. ‘Mistakes’ are used as
learning opportunities. Experimentation is encouraged, and risk-taking is rewarded.

41
http://www.leanproduction.com/hoshin-kanri.html
Álvaro Castillejos Donaire Página 25
PROYECTO ORIGINAL

Well-designed and facilitated review meetings:

 Allow the plan to be iterative and stay flexible, without changing the overall
objectives
 Focus on outcomes and deliverables, not activities
 Regularly include reflection on the planning process itself, not just its outputs
 Require presenters to use a standard reporting tool
Efficient, focused review meetings done weekly, monthly, and quarterly remind the
organization of what is important, refocus derailed components of the plan, and retire
parts of the plan that have been completed.

Figure 3. 10. Standard Reporting Tool - The Review Table


Source: Strategic Planning Using Hoshin Kanri Lisa Boisvert

Página 26 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


4. KANBAN
4.1. Kanban Introduction
The concept of kanban comes from two Japanese words42, in kanji 看板, where kan (看)
means visual and ban (板) means card. 43This method traces its roots in the late 1940s and
early 1950s at Toyota. It was developed by Taiichi Ohno as a system to improve and
maintain high level of production. His idea was to implement Just in Time at Toyota
manufacturing plants in Japan in order to solve the problems which were taking place in
that years: Most of the companies were not integrating the needs and preferences of the
costumer and they were producing quantities not always adjusted to the market demand
causing problems such as overproduction and excess of stock, whose consequences are
problematic in a country as Japan.

These ideas gained worldwide acceptance in the global recession in the 1970s, they
completely revolutionized the global economy by introducing changes in the production
and organization system in the industry. New techniques, focused on reducing the waste,
solving the overproduction and stock problems and associated with the idea of quality,
allowed the country to become a reference in the industrial manufacturing sector.

4.2. JIT-Kanban44
Although it was implemented by Taiichi Ohno, the idea of Just In Time manufacturing
was originally conceived by Kiichero Toyoda, founder of Toyota Motor Company, whose
father Sakichi Toyoda was the founder of the Toyota company.

JIT philosophy applied in manufacturing involves having the right items of the right
quality and quantity in the right place and at the right time. This implies a complete
flexibility to adapt to demand fluctuations, solving problems of stock. As well as
improving communication and increases in quality, productivity and efficiency, solving

42
El Kanban, Marcos Bermejo. Universitat Oberta de Catalunya,
https://www.exabyteinformatica.com/uoc/Audiovisual/Produccion_multimedia/Produccion_mul
timedia_(Modulo_4).pdf
43
Kanban Made Simple: Demystifying and Applying Toyota's Legendary Manufacturing
Process, John M. Gross, Kenneth R. McInnis
44
Article: Toyota production system and Kanban system Materialization of just-in-time and
respect-for-human system Y. SUGIMORI a , K. KUSUNOKI a , F. CHO a & S. UCHIKAWA a.

Álvaro Castillejos Donaire Página 27


PROYECTO ORIGINAL

problems of communication and decreasing costs and wastes in case of being properly
implemented. These benefits have led many companies to consider the possibility of
applying JIT.

KAIZEN
JIT
KANBAN

Figure 4. 1. Graph Kaizen-JIT-Kanban


Source: Own Elaboration

4.3. What kanban consists in45


Kanban is a scheduling system for lean and just-in-time production. It is an information
system that controls production of the right parts, in the right quantities, at the right
moment, in every stage of production.

With Kanban scheduling the operators use visual signals to determine how much they run
and when they stop or change over. The kanban rules also tell the operators what to do
when they have problems and who to go when these problems arise. Finally, a well-
planned kanban has visual indicators that allow managers and supervisors to see the
schedule status of the line at a glance.

4.4. Kanban Cards

A kanban card is small card containing information about how to replenish a specific part
used in production. It is a signal that tells someone upstream to move, purchase, or build
more of a component for production.

45
Kanban Made Simple: Demystifying and Applying Toyota's Legendary Manufacturing
Process, John M. Gross, Kenneth R. McInnis
Página 28 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
It must contain:

 Name of the product.


 Number of unit that need action.
 Component part number and description.
 Management type of material required.
 Where it should be stored when finished.
 Sequence assembly / production of the product
A kanban card often has a place to write the date it was turned in, or ‘dropped’, and when
it is due. The second date is calculated by adding the lead time to the turn-in date.

It also likely contains a variety of other information that clearly conveys what must be
done. Actually, kanban cards are not just a guide used in the process, but also an order
that must be met.

Figure 4. 2. . Exemplary Kanban card,


Source: http://www.velaction.com/kanban-card/

4.5. Pull system


In processes controlled by kanban the operators produce products based on actual usage
rather than forecasted usage. Therefore, for a scheduling process to be considered a true
kanban, the production process it controls must:46

 Only produce product to replace the product consumed by it costumers.

46
Kanban Made Simple: Demystifying and Applying Toyota's Legendary Manufacturing
Process, John M. Gross, Kenneth R. McInnis
Álvaro Castillejos Donaire Página 29
PROYECTO ORIGINAL

 Only produce product based on signals sent by it costumers.


Kanban starts with the costumer´s order and follows production downstream as a pull
system.

Pull system is a lean manufacturing strategy used to reduce waste in the production
process. It is based on actual demand and products are replaced just when they have been
consumed, so the levels of inventory are low and stable and value is added to units which
are required to meet demand. Other advantages are:47

 Pull systems are not expensive, not requiring a comprehensive entourage of


employees and information processing equipment to be functional.
 Increase of customer satisfaction as products are manufactured to fulfil their
requests. That is precisely the goal of the system, called as customer centric.
 Increased level of flexibility because there will be a faster response to changes in
demand.
 Inventory is not perpetual, therefore, documentation is kept to a minimum and
few inaccuracies arise.
 Production control is executed through the use of kanbans. It does not operate
under a number of inaccurate assumptions. Pull systems do not treat production
as fixed. Accordingly, the production model reflects the actual production.
 Pull systems by far outreach the responsiveness of a push system. The
responsiveness of the system to changes and problems which arise in upstream
processes allows the downstream processes to be shut down. This prevents the
accumulation of inventory on the plant floor.
Each of this advantages of using pull systems reduce total costs for the business, whether
directly or indirectly, resulting in increased profit.

Among the disadvantages of this kind of systems:

 Operators and equipment may not be fully in use at all times and the inventory
cost may not be spread among all the operations.
 The degree of visibility is not the same than push systems because there is no
development of detailed plans.

47
Just-in-Time Manufacturing: An Introduction. T.C. Cheng,S. Podolsky,
Página 30 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
 The lack of knowledge of the company about the system and the difficulties to
implement it properly because of that.
 Possibility of ordering problems with system actors such as suppliers, due to the
difficulty of coordination the exact amounts needed and demanded by the
costumer at the correct time. Contributing the customer dissatisfaction.
 Set up times will impact throughput.
Weighing the advantages and disadvantages described is possible to appreciate the
benefits of implementing pull systems that has a positive impact upon the efficiency and
productivity of the company.

4.6. Previous requirements to implement Kanban system48-49


 Develop a system of mixed production (producing different models of products
in the same production line), not manufacturing large quantities of a single
model. A decrease in the lot size if the number of product models increase is
facilitated.
 Maintain constant processing speed of each piece having a uniform flow. Degree
of standardization must be fully raised.
 Minimize transport time between processes.
 The existence of containers and other items on the production line, at the
beginning and at the end of a process, which will be used to store and transport
parts from the end of a process to the beginning of another and vice versa.
 Kanban establish a route that reflects the flow of materials, that is, designate
places to avoid confusion in the handling of materials. This confusion must turn
to be obvious when the material is out of place.
 Have a good communication, from the sales department to production,
especially for those cyclic items of season that require intensive production, so
advancing it with enough time.
 It is necessary to understand that, both production personnel, production control
and even the sales department, how this system will facilitate their work and
improve efficiency by reducing direct supervision.

48
https://prezi.com/xbbpl6kipiuw/kanban-direccionamiento-estrategico/
49
http://www.academia.edu/8408116/Presentacionkanban
Álvaro Castillejos Donaire Página 31
PROYECTO ORIGINAL

 The kanban system must be constantly renewed and improved.


 Kanban system can only be applied in factories involving continuous
production.

4.7. Implementation of Kanban50


 Phase 1: Training staff
It is necessary to train all personnel in the principles of kanban, understanding the benefits
of using it. The characteristics of this production system require workers with
multifunctional capabilities for teamwork and strongly identified with the company so
that cooperate for the constant improvement. Inventory reduction to a minimum involve
working under big pressure, with tighter times and more perfection needed.

The number of job categories in the eastern companies is significantly lower, and wage
differences are less important than in Western companies, being based more on seniority
than training or category of worker. Every big company has its own union, facilitating
agreements with workers. The vertical communication is easier because there are fewer
in the organizational levels and the managers themselves are more accustomed to stepping
plants work.

It is remarkable the rotation of engineers, managers and key staff for different
departments or plants in order to exchange and encourage improvements in versatility of
employees.

 Phase 2: Identification and implementation in trouble components.


The most appropriate in the implementation of kanban is to start with those areas with
more problems, to facilitate manufacture and to highlight the hidden problems. Staff
training continues in the Production Line.

 Phase 3: Implementing kanban in the other components (the rest).


Not just an organizational transformation is enough, but also requires a major cultural
shift. The existence of this culture allows to take into account all the views of all

50
http://www.visionindustrial.com.mx/industria/operacion-industrial/kanban-control-y-mejora-
de-procesos.html
Página 32 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
operators; since they are the ones who know the system. It is important to inform them
when they will be working in your area.

 Phase 4: Review kanban system


In addition to inventory levels and order times between one process and another is
important to consider the following recommendations for the proper functioning of
kanban:
- No work should be done out of sequence.
- If a problem is founded, notify the supervisor immediately.

4.8. Functions and types of Kanban51


The main functions of kanban are:

- Withdrawing products from the preceding process.


- Producing the quantity that has been withdrawn.
Therefore, according to Faurecia there are two types of kanban:

4.8.1. Production Instruction Kanban (PIK)


This Kanban is the production order for a given reference. It is possible to find two
different types of PIKs:

 PIK without production batch


It means that 1 Kanban corresponds to 1 box to produce.

As it is possible to see in the graphic, a Production Instruction Kanban (a) gets free at
the end-of-line becoming a production order. Later, it is hung in a queue according to
First in First Out system. In this way, it will be possible to maintain the withdrawal
order of the packaging units, using gravity for the process and giving a clear sequence
to be respected.

In the next step, an operator takes the Kanban at the bottom of the queue and produces
exactly the amount indicated by it.

51
Source : Faurecia, Hoshin method guide
Álvaro Castillejos Donaire Página 33
PROYECTO ORIGINAL

Finally, the Kanban is put back on the box which will be put into the end-of-line stock.

End-of-line: Usually called Shopstock, placement where the products generated by


the Kanban are stocked and managed according to FIFO rule, permitting a visual stock
control. It is at the foot of the line, in the immediately vicinity of the supplier’s
production lines.

 PIK with fixed production batch


In this type a Batch-Building Box (BBB) is used. The production order is a pack of
kanbans (batch), different references are manufactured in the same process with
changeover time. The production order is not given until the batch is created, n
Kanbans corresponds to n packaging units to produce.

Batch-Building Box: It is placed at the end of the line, accumulating Kanban cards in
order to build a batch. The batch size reflects the flexibility of the production
line/machine.

Figure 4. 3. Batch-Buildings Boxes.


Source: Faurecia

The flow in this type of PIK will start as the previous one, with a Production
Instruction Kanban being removed at the end-of-line stock and placed in this case in
the Batch-Building Box, which is filled from bottom to top in order to give a clear
view of empty slots.

When the batch is ready, the Kanban pack is taken out of the Batch-Building Box and
put in the queue. That is how is possible to obtain a production order made by a
Kanban pack.

Again, an operator takes from the bottom of the queue the corresponding pack and
produces the exact number of boxes indicated by the Kanbans. Later, each Kanban
will be attached to the boxes produced, going to the end-of-line stock.

Página 34 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


Initially and according to Faurecia, as an estimation it is recommendable to set the
size of the batch with a duration of ten times the length of the tool change. Fixing
batch size allow to control reference non-production time and lead time.

4.8.2. Withdrawal Kanban (WK)


Withdrawal Kanban is the order for withdrawing the reference. It is used between
sequencer and production line processes within a site to instruct the internal supply team
to pick up the parts from upstream.

Two principles must be followed:

 Simultaneous transfer of the parts and the corresponding information (Kanban is


attached to the packaging unit or part).
 Frequent transfers (several times per shift).
The process works starting with an operator taking WK removed from a packaging unit
from previous process. At the end-of-line location (indicated by kanban), the operator
takes the production instruction Kanban (PIK) out of the box, putting the Withdrawal
Kanban (WK) on the box and bringing the PIK to the line´s queue or batch-building box
(depending on the case).

After that, the operator takes the box with the WK and delivers the parts to the supply
zone indicated by the Kanban.

Sequencer

Also called heijunka box, has vertical columns for identical time interval production
where Kanban cards are placed to provide a visual representation of the upcoming
production runs. Thanks to sequencer it is possible to see the order in which particular
components will be picked up during a day and later prepared for loading and shipment
to the customer.

Workers on the process remove the Kanban cards for the current period from the box in
order to know what to do. When they process the related job, these cards are passed to
another section.

Álvaro Castillejos Donaire Página 35


PROYECTO ORIGINAL

Sequencer sets the pick-up frequency and communicates customers Takt Time onto
production line.

4.9. Rules of kanban 52


Fradley described the rules to obtain effectiveness in a Kanban system:

Rule 1: Should not be sent defective materials to the subsequent processes.

The processing of defective materials involves costs such as investment in materials,


equipment and manpower that will not be able to be sold. This is the biggest waste of all.
If a defect is found, steps must be taken to prevent this does not happen again.

It is necessary to find immediately the process that produced a defective product and
report it to all personnel involved to avoid recurrences.

Rule 2: Subsequent processes will require only what is necessary.

Subsequent process request only the needed material to the previous process, in the
quantity and at the right time. A loss is created if the parts and materials supplied by
previous process to the subsequent process when it does not need or in a greater amount
than needed. The loss can be quite varied, including loss by excessive overtime loss in
excess inventory, and loss in the investment of new projects without knowing that the
existing account has not sufficient capacity. The worst loss occurs when processes cannot
produce what is really needed, when they are producing what is not needed.

To eliminate such errors the second rule is used:

It is not "supply the subsequent processes" but "asking, subsequent processes, to the
previous processes the required amount at the right time." Decision is taken by subsequent
process as a pull system.

How to manage it?

- It should not require material but a kanban card.


- Items that are required must not exceed the number of kanban admitted.

52
https://prezi.com/xbbpl6kipiuw/kanban-direccionamiento-estrategico/
Página 36 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
Rule 3: Process only the exact amount required for the subsequent process.

Compliance with this rule involves achieving the goal of minimizing inventories. Do not
send containers of materials without a kanban card.

Rule 4: Balancing production.

In order to produce only the required amount by the subsequent processes, it is necessary
for all these processes to do both maintenance personnel and machinery.

Rule 5: Keep in mind that Kanban is a mean to avoid speculation.

The only information we must be taken into account the processes and the only order that
must be met to carry out the work is kanban. Do not speculate on whether the previous or
next process will need more material or ask if it could start. Neither should send
information to the other, just follow which is contained in kanban.

Rule 6: Stabilize and streamline the process

Defective work exists if the work is not based in a standard and a streamlined procedure;
if this is not taken into account defective parts will continue existing.

4.10. When kanban is not recommendable


According to Faurecia, Kanbans are not appropriate for:

 Single piece or lot/batch production.


 Safety stock
 Systems that require suppliers to carry inventory and its associated carrying
costs.

Álvaro Castillejos Donaire Página 37


PROYECTO ORIGINAL

 Long-range planning tools (Changes in part number usage due to engineering


changes, customer shifts in product usage or new product introductions must be
handled by more traditional methods).

Página 38 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


5. DESIGN THINKING

Design thinking (DT) is a concept relatively new that was raised around a decade ago.
However Tim Brown, professor of the School of Engineering at Stanford University and
creator of the consulting Ideo.com, was who explained it by means of an article at Harvard
Business Review in June 2008 with the name “Design Thinking” followed by:

“Thinking like a designer can transform the way you develop products, services,
processes—and even strategy”.

This concept is being increasingly required and successfully applied during the last years
for global companies such as Apple, Google, Zara, General Electric, Procter &
Gamble or Philips Electronics are taking advantage of its benefits in different areas:
development of business models, strategic planning and development of ideas. But the
main strength of Design Thinking is its applicability and possibilities that it offers in order
to solve problems.

5.1. Definition
In words of Tim Brown the description of Design Thinking is the following:

“Design thinking is a human-centered approach to innovation that draws from the


designer’s toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology,
and the requirements for business success.”

For Tim Brown is important to promote creativity to solve problems, using the rational
aspect and capacity of the people but without overlooking the more conventional problem
solving practices. So DT is not only focused on creating products and services but also
based on the ability to: be intuitive, recognize patterns, to build ideas with emotional
meaning, functional significance, and how to express with more than words or symbols.

Design Thinking meets several innovative activities from the point of view of a designer
and centred on people as the main character. It is necessary to understand all the people
who take part in the whole process, knowing what they want, what they need, what they
like or dislike, etc. From that important knowledge will emerge and grow the ideas in the

Álvaro Castillejos Donaire Página 39


PROYECTO ORIGINAL

correct way to develop the process being later integrated with the technological and
commercial areas:

5.2. Technology, business, people


The overall design has three dimensions: aesthetic, functional and strategic, and good
design must get the balance between them. Thus, the Design Thinking uses methods and
sensitivity of designers to match the needs of people with what is technologically feasible
and with strategy of business, creating customer value and an opportunity for the
market.53

Its essence lies in focusing on the human aspects (desirability), technological aspects
(feasibility), aspects of business (viability) and teamwork as can be seen in the graph
below:

Figure 5. 1. DT within the combination of Business, People and Technology


Source: Website of University of St.Gallen, Institute of Information Management
http://dthsg.com/design-thinking-method/

It will be necessary to involve all levels of the company interacting with each other.
Results will depend on the participants of the process, their attitude of searching,
experimentation, curiosity or empathy. These results are not the responsibility of a

53
Harvard Business Review : https://hbr.org/2008/06/design-thinking
Página 40 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
department or area, but the entire organization, hence the importance of involving all in
the process. The reason is because methodology for the implementation of Design
Thinking is not a recipe, it is more a guide to do things which will be successful or not
depending on how is applied by the involved people.

5.3. Design-Business
It is believed that the difference between traditional Business and Design is large, but it
is also true that both concepts are potentially so complementary and they have a lot to
offer each other. Its understanding becomes essential to apply Design Thinking in a
company.

Characteristics and their ways of doing can be observed at the table below:

BUSINESS DESIGN

Underlying Assumptions Rationality, objectivity; Reality Subjective experience;


as fixed and quantifiable
Reality as socially constructed

Method Analysis aimed at proving one Experimentation aimed at


“best” answer iterating toward a “better”
answer

Process Planning Doing

Decisions Drivers Logic; Emotional insight;

Numeric models Experimental models

Values Pursuit of control and stability; Pursuit of novelty;

Discomfort with uncertainly Dislike status quo

Levels of Focus Abstract or particular Iterative movement between


abstract and particular

Figure 5. 2. Table Business-Design.


Source: Own elaboration based on the article: Designing for Growth: A Design Thinking Toolk

The difficulty to link them and get good results will be the challenge that Design Thinkers
will face, having the opportunity to improve processes by following certain attitudes:

Álvaro Castillejos Donaire Página 41


PROYECTO ORIGINAL

5.4. A Design Thinker’s Personality Profile54


In his article, Tim Brown include a description about how should be or what attitude to
have in view of an implementation of Design Thinking Method. He refers to Design
Thinker´s profile as a person not necessary created by design schools, because most of
the professionals have had some kind of design training and many people have a natural
aptitude for DT. He describes some characteristics:

Empathy. They can imagine the world from multiple perspectives. By taking a “people
first” approach, design thinkers can imagine solutions that are inherently desirable and
meet explicit or latent needs. Great design thinkers observe the world in minute detail.
They notice things that others do not and use their insights to inspire innovation.

Integrative thinking. They not only rely on analytical processes (those that produce
either/or choices) but also exhibit the ability to see all of the salient—and sometimes
contradictory—aspects of a confounding problem and create novel solutions that go
beyond and dramatically improve on existing alternatives.

Optimism. They assume that no matter how challenging the constraints of a given
problem, at least one potential solution is better than the existing alternatives.

Experimentalism. Significant innovations don’t come from incremental tweaks. Design


Thinkers pose questions and explore constraints in creative ways that proceed in entirely
new directions.

Collaboration. The increasing complexity of products, services, and experiences has


replaced the myth of the lone creative genius with the reality of the enthusiastic
interdisciplinary collaborator. The best design thinkers don’t simply work alongside other
disciplines; many of them have significant experience in more than one. At IDEO we
employ people who are engineers and marketers, anthropologists and industrial
designers, architects and psychologists.

54
Article: Design Thinking by Tim Brown, Harvard Business Review, June 2008.
Página 42 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
According to the previous description, what would be the implications for the activity of
a manager?55 There will be several changes compared with previous ideas of a manager.
Starting from the fact that now the way to think is the one of designers, putting themselves
in their costumer shoes. What professor Brown wants to say about customer-centered is
more than considering the customer as a target for sales or as a set of demographic
statistics, it is “knowing” them as real people with real problems developing an
understanding of their rational and emotional behaviour.

The actor Stephen Fry (the ultimate Jeeves), writing about Apple´s latest product after
interviewing chef designer Jonathan Ive, noted in an April 2010 issue of Time:

“Consider for a moment. We are human beings; our first responses are dominated not by
calculations but by feelings. What Ive and his team understand is that if you have an
object in your pocket or hands for hours every day, then your relationship with it is
profound, human, and emotional.”

Great design inspires, and this is what a designer must be looking for. Managers who
think like designers have to consider themselves as creators, considering the science part
but knowing the difference between what a scientist does and what designers and growth
leaders do: Whereas scientists investigate today to discover explanations for what already
is, designers invent tomorrow- they create something that isn´t.

5.5. DT Process
Design Thinking consists in 5 steps that will be explained below and it is not linear, so at
every moment it is possible to go forward or backward, even missing one step if it is
appropriate. At the beginning, a lot of information is collected, and it will become bigger
or smaller through the steps, specifying and finding a solution according to the
requirements at the end. There will be several tools, most of them useful in more than one
step, which help to solve the problem and identify what is needed in each step.

55
1. Designing for Growth: A Design Thinking Toolkit for Managers, by Jeanne Liedtka, Tim
Ogilvie

Álvaro Castillejos Donaire Página 43


PROYECTO ORIGINAL

Firstly, the following point describes some characteristics that must be taken into account
and define the process:

5.5.1. Characteristics of the process56

 DT is an iterative learning process.


- During anytime of the projects, Design Thinking teams work with the iterative
approach: Redefining the problem, needfinding, ideation, building of
prototypes, testing with the user.
- The iterative approach enables a higher expertise in the field of human needs and
supports variety of results.

Figure 5. 3. DT, an iterative process


Source: Website of University of St.Gallen, Institute of Information Management
http://dthsg.com/design-thinking-method/

 Design Thinking projects consist of diverging and converging phases.


- Design Thinking enables team members to think diverse.
- The results of diverse thinking build the base for the converging finalization.
- Design Thinking is a structured method with clearly defined milestones over a
project timeline.
- Projects are usually built upon a certain goal defined in the beginning. Design
Thinking projects on the other hand, have a lot of ambiguity to it as the outcome is
open until the very final phase.

56
Website of University of St.Gallen, Institute of Information Management
http://dthsg.com/design-thinking-method/
Página 44 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
Figure 5. 4. Diverging and converging phases in DT
Source: Website of University of St.Gallen, Institute of Information Management
http://dthsg.com/design-thinking-method/

 Design Thinking is prototyping


- Tangibility, experiencing and testing of results are essential basics of design
thinking.
- Prototypes allows end-users to participate early in the innovation process.
- Surface feel allows earliest understanding of complex challenges.

Figure 5. 5. Prototyping in DT
Source: Website of University of St.Gallen, Institute of Information Management
http://dthsg.com/design-thinking-method/

Álvaro Castillejos Donaire Página 45


PROYECTO ORIGINAL

5.5.2. Steps of the process

Figure 5. 6. Steps of DT
Own elaboration

5.5.2.1. 1st STEP: EMPATHIZE57

The process starts with a deep understanding of the needs of users involved. The task
for Design Thinkers will be to put themselves in their shoes to be able to generate
solutions according to their realities and needs because the problems of users are
rarely the same than the ones of who is solving them.

This step is the foundation of a human-centered design process. Actions to empathize:


- Observe. View users and their behaviour in the context of their lives.
- Engage. Interact with and interview users through both scheduled and short
‘intercept’ encounters.
- Immerse. Experience what your user experiences.

To watch becomes essential to collect information, seeing what people do and how
they interact with their environmental, capturing physical manifestations of their
experiences. This will allow to interpret intangible meaning of those experiences in
order to uncover insights. These insights will lead to the innovative solutions and from
the best of them, result of filtering them will come out the best solutions. The

57
Article Design Thinking Institute of Design at Stanford d.school bootcamp bootleg :
http://dschool.stanford.edu/wp-
content/uploads/2011/03/BootcampBootleg2010v2SLIM.pdf

Página 46 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


difficulty is in the distinction of them and in this the tools will be helpful, some of the
most important of them are:

EMPATHIZE TOOLS

- Assume a Beginner’s Mindset. This method must be applied in the whole process.
Assume a beginner’s mindset in order to put aside these biases, so that you can
approach a design challenge with fresh eyes.
HOW:
 Don’t judge. Just observe and engage users without the influence of value
judgments upon their actions, circumstances, decisions, or “issues.”
 Question everything.
 Be truly curious. Strive to assume a posture of wonder and curiosity.
 Find patterns. Look for interesting threads and themes that emerge across
interactions with users.
 Listen. Really. Absorb what users say to you, and how they say it.

- What? | How? | Why? It is a tool that can help you drive to deeper levels of
observation. This simple scaffolding allows you to move from concrete
observations of a particular situation to the more abstract emotions and motives
that are at play in that situation. This is a particularly powerful technique to
leverage when analysing photos.
HOW:
o Set-up: Divide a sheet into three sections: What?, How? and Why?
o Start with concrete observations (What): What is the person you’re
observing doing in a particular situation or photograph? Notice and write
down the details. Try to be objective and don’t make assumptions.
o Move to understanding (How): How is the person you’re observing doing
what they are doing? Does it require effort? Do they appear rushed?... Use
descriptive phrases packed with adjectives.
o Step out on a limb of interpretation (Why): Why is the person you’re
observing doing what they’re doing, and in the particular way that they are
doing it? This step usually requires that you make informed guesses regarding

Álvaro Castillejos Donaire Página 47


PROYECTO ORIGINAL

motivation and emotions. Step out on a limb in order to project meaning into
the situation that you have been observing. This step will reveal assumptions
that you should test with users, and often uncovers unexpected realizations
about a particular situation.

- User Camera Study. A User Camera Study allows us to understand a user’s


experience by seeing it through their eyes. It will also allow you to understand
environments to which you might not normally have access.

Figure 5. 7. . User Camera Study


Source: www.theprovince.com

HOW:
o Identify subjects whose perspective you are interested in learning more
about.
o Briefly explain the purpose of the study, and ask if they would be willing to
take photographs of their experiences. Get permission to use images they
take.
o Provide a camera to your subject and instructions such as: “We would like to
understand what a day in your life feels like” Frame your request a little
broader than what you believe your problem space might be, in order to
capture the surrounding context.
o Afterwards, have your subject walk you through the pictures and explain the
significance of what they captured. Return to a good empathetic interviewing
technique to understand the deeper meaning of the visuals and the
experience they represent.

Página 48 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


- Interview Preparation. Time with users is precious; you need to make the most of
it! You may not get to every question you prepare, but you should come in with a
plan for engagement.
WHY:
o Brainstorm questions. Write down all of the potential questions your team
can generate.
o Identify and order themes. This will enable you to structure the flow of your
interview.
o Refine questions. You may find that there are some redundant areas of
conversation, or questions that seem strangely out of place. Take a few
moments to make sure that you leave room in your planning to ask plenty of
“why?” questions, plenty of “tell me about the last time you _____?”
questions, and plenty of questions that are directed at how the user FEELS.

- Interview for empathy. By understanding the choices that person makes and the
behaviours that person engages in, you can identify their needs.

Figure 5. 8. Interview for empathy process


Source https://dschool.stanford.edu/wp-content/themes/dschool/

- Extreme Users. Their needs are amplified and their work-arounds are often more
notable. This helps you pull out meaningful needs that may not pop when engaging
with the middle of the bell curve.
HOW:

Álvaro Castillejos Donaire Página 49


PROYECTO ORIGINAL

o Determine who’s extreme. Starts with considering what aspect you want to
explore to an extreme. List a number of facets to explore within your design
space. Then think of people who may be extreme in those facets.
o Engage. Observe and interview your extreme user as you would other folks.
Look for work-arounds (or other extreme behaviors)
o Look at the extreme in all of us. Look to extreme users for inspiration and to
spur wild ideas. Then work to understand what resonates with the primary
users you are designing for.

- Profile of clients segments. Every costumer is different, but using some


parameters some similarities can be found to group them. By creating a matrix
with the convenient axes it is possible to divide the representative groups of
costumers to see how they are, being able to understand to who we are orienting
the process.
58
Customer segmentation relies on identifying key differentiators that divide
customers into groups that can be targeted. Information such as a customers'
demographics (age, race, religion, gender, family size, ethnicity, income, education
level), geography (where they live and work), psychographic (social class, lifestyle
and personality characteristics) and behavioral (spending, consumption, usage and
desired benefits) tendencies are taken into account when determining customer
segmentation practices.

Depending on the sector of the company, the matrix or graphic can contain different
information. The example below is an own creation matrix about a supermarket
client segmentation:

58
http://searchcrm.techtarget.com/definition/customer-segmentation

Página 50 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


Average
Expenditure
Big Purchases
Proximity Loyal
Costumers

Average
Frequency
Average

families

Singles passing
Daily
through
shopping

Figure 5. 9. Example of Profile of Client Segmments for a Supermarket


Own elaboration

- Analogous Empathy. Analogous need finding spaces can offer up inspiration,


when direct observation is difficult.
HOW:
o Identify specific aspects of the space that you’re interested in.
o Brainstorm opportunities for analogous spaces.
o Make an analogous inspiration board.

- Actors Map.59 Also called ecology map, it is a graph representing the system of
actors with their mutual relations that can be useful to provide a systemic view of
the activity in the company and of its context. The graph is built through the

Figure 5. 10. Example of Actors Map.


Source: http://www.openp2pdesign.org/2009/complexity/net-map-toolbox-a-social-network-
analisys-tool-for-community-locality-systems-p

59
http://www.openp2pdesign.org/2009/complexity/net-map-toolbox-a-social-network-analisys-
tool-for-community-locality-systems-projects/?lp_lang_pref=it
Álvaro Castillejos Donaire Página 51
PROYECTO ORIGINAL

observation of the service from a specific point of view that becomes the centre of
the whole representation.
It helps to determine what actors are involved in a given network, how they are linked,
how influential they are or what their goals are.

Actors maps is a low-tech tool, so the equipment needed will be quite basic:

- Large sheets of paper for network map (one per interview, at least A3, better
A2).

- Felt pens for drawing links (different colours according to different links).

- Adhesive paper as actor cards (“post-it” possibly different colours for different
kinds of actors).

- Flat round stackable discs for building influence-towers (e.g. checker’s pieces,
bicycle spare parts).

- Actor figurines (different board game figures, optional but especially useful
when working with illiterate interviewees).

The process is:

 Preparation
Organizing the interview process through defining:

o issues to tackle;

o the questions and data to ask;

o which kind of links to study (one but subdivided or more, but not more
than 5);

o who should be involved in interviews / discussion.

 Pre-testing
Discuss the overarching issue you wish to examine, the defined links, and the
goals with someone who is knowledgeable about the social environment you
want to research

Página 52 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


 Setting up the interview
Decide who you need to interview, where, for how long (1-2 hours per person or
more for large groups), how to record data while interviewing and facilitating
the process, prepare the toolbox

 Interview

Question 1: Who is involved?

 Ask: “Who is involved in this process?”Write names on actor cards (with


different colors of cards for different groups of actors) and distribute on
empty Net-Map sheet

Question 2: How are they linked?

 Ask: “Who is linked to whom?” Go through the different kinds of links


one by one (e.g. “Who gives money to whom? Who disturbs whom?”).

 Draw arrows between actor cards according to interviewees directions.

 If two actors exchange something draw double headed arrows.

 If actors exchange more than one thing, add differently colored arrow
heads to existing links.

Question 3: How influential are they?

 Ask: “How strongly can actors influence xy (our complex issue)?”

 Explain / agree on a definition of influence with your interviewee, clarify


that this is about influence on xy and not influence in the world at large.

 Ask interviewee to assign influence towers to actors: The higher the


influence on the issue at stake, the higher the tower. Towers of different
actors can be of the same height. Actors with no influence can be put on
ground level. Towers can be as high as interviewees want.

 Place influence towers next to actor cards.

Álvaro Castillejos Donaire Página 53


PROYECTO ORIGINAL

 Verbalize set-up and give interviewee the chance to adjust towers before
noting height of tower on the Net-Map (important for documentation
purpose).

Question 4: What are their goals?

 Ask according to pre-defined goals, actor by actor, e.g. “Does this actor
support environmental, developmental goals or both?”

 Note abbreviations for goals next to actor cards, allow for multiple goals
where appropriate, by noting more than one goal next to the actor.

 Discussion
Discuss the result with your interview partners. Depending on the goal of this
specific mapping process, you might ask your interviewees to think strategically
about the network and develop ideas to improve the situation in the future.

 Post-production
In order to fully understand the map and analyze it further, transform the map
into a matrix and load it into a social network analysis software.

- Empathy Map.60 Can be also useful during the Define step. The empathy map
was created as a tool to help you gain understanding for a targeted persona. Thus
you can use it when you want to deliver a better user experience of your
product/service. In the process, the exercise can also help you identify the things
you don’t know about your users yet so you can carry out new research to fill in
those gaps.
HOW: Participants will place sticky notes with ideas regarding sensory experiences
of the character onto the respective section of the empathy map. The discussion will
be centered around what was observed, and what can be inferred about these user
groups’ beliefs and emotions. The way to act will be the following:61

60
http://blog.mural.ly/tag/empathy-map/
61
http://dschool.stanford.edu/wp-content/themes/dschool/method-cards/empathy-map.pdf
Página 54 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
o Unpack: Create a four quadrant layout on paper or a whiteboard. Populate the map
by taking note of the following four traits of your user as you review your notes,
audio, and video from your fieldwork:
SAY: What are some quotes and defining words your user said?
DO: What actions and behaviors did you notice?
THINK: What might your user be thinking? What does this tell you about his or
her beliefs?
FEEL: What emotions might your subject be feeling?

o Identify needs: “Needs” are human emotional or physical necessities. Needs help
define your design challenge. Remember: Needs are verbs (activities and desires
with which your user could use help), not nouns (solutions). Identify needs directly
out of the user traits you noted, or from contradictions between two traits – such as a
disconnection between what she says and what she does. Write down needs on the
side of your Empathy Map.

o Identify insights: Write down potential insights on the side of your Empathy Map.
One way to identify the seeds of insights is to capture “tensions” and
“contradictions” as you work.

Figure 5. 11. Example of Empathy Map in a school environment


Source https://openideo.com/challenge/youth-employment-pathways/winning/

Álvaro Castillejos Donaire Página 55


PROYECTO ORIGINAL

5.5.2.2. 2nd STEP: DEFINE


This step does not consist just in defining the problems that must be solved during the
process of innovation. The previously obtained information must be selected, filtering
just the part that gives value and will help the tasks to be achieved. Define will have
two main goals:
- To develop a deep understanding of users and the design space.
- Based on that previous understanding, to come up with an actionable problem
statement: your point of view, unique design vision that you crafted based on your
discoveries during your empathy work and essential to find a solution.

DEFINE TOOLS 62

- Composite Character Profile.63 The aim is to bucket interesting observations into


one specific, recognizable character. In order to build these character profiles it’s
required the identification of some significant fictitious characters and then the
collecting of an image and a textual description for each one of them. The character
profiles offer a clear and visible picture of the different kinds of users that are the
centre of the design activities.
HOW:
o The team needs to have unpacked its field observations and saturated its team
space.
o A team should survey across the individual users it encountered in the field to
identify relevant dimensions of commonality and/or complementarity – these
dimensions could be demographic information, strange proclivities and habits,
or sources of motivation, to name only a few.
o List these features of the user; if there are any dimensions of complementarity
(those which may not be shared by all users, but are interesting to the team and
not necessarily mutually exclusive), the team should add these as well.
o Last, give your character a name, and make sure every member of the team
buys into the identity and corresponding characteristics that the team has
created.

62
http://www.servicedesigntools.org/tools/
63
https://dschool.stanford.edu/groups/k12/wiki/25a31/Composite_Character_Tool.html
Página 56 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
Figure 5. 12. Example of Character Profile
Source: https://dschool.stanford.edu/groups/k12/wiki/25a31/Composite_Character_Tool.html

- Journey Map. Excellent way to systematically think about the steps or milestones
of a process. A journey map can be used for your own empathy work, or to
communicate your findings to others. It is an oriented graph that describes the
journey of an user by representing the different touchpoints that characterize his
interaction with the service.

The interaction is described step by step as in the classical blueprint, but there is a
stronger emphasis on some aspects as the flux of information and the physical devices
involved. At the same time there is a higher level of synthesis than in the blueprint:
the representation is simplified trough the loss of the redundant information and of
the deepest details.

The example shown below is a rough sketch used for the construction of a customer
journey map (in this case the map is referred to a simplified train ride). The starting
point is the identification of the touchpoints as the elements of the service interface
that establish the relation between the user and the organization. The touchpoints can
be physical, virtual or human. The user experience is obtained by connecting the
different touchpoints in a sequence.

Álvaro Castillejos Donaire Página 57


PROYECTO ORIGINAL

Figure 5. 13. Example of Journey Map


Source: http://www.servicedesigntools.org/tools/8

- Stoke. 64 Stoke activities help teams loosen up and become mentally and physically
active. These activities help keep the team physically and mentally active. Similarly,
to encourage the sense of belonging to a group and improve the complicity between
members. They are simple games that should not last more than 10 minutes. There
are several games, as an example:
Category, category, die! Line folks up. Name a category (breakfast cereals,
vegetables, animals, car manufacturers). Point at each person in rapid succession,
skipping around the group. The player has to name something in the category. If
she does not, everyone yells “die!!” and that player is out for the round.

- Mind Map.65 The mind map is a tool for the visual elicitation of our thoughts and
their connexions. The hand and the mind must work simultaneously.

As it is possible to see at Figure 12, the visualization begins with a problem or an


idea put in the centre of the representation. Then signs, lines, words and drawings
are used in order to build a system of thoughts around the starting point.

64
http://www.designthinking.es/inicio/herramienta.php?id=36&fase=define
65
http://www.servicedesigntools.org/tools/15
Página 58 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
Figure 5. 14. Example of Mind Map
Source: http://www.servicedesigntools.org/tools/15

- Problem tree.66 Visual tool of analysis that must be used to identify deeper the
problem, its causes and the effects that it has going through each level of the tree. It
helps to find solutions by mapping out the anatomy of cause and effect around an
issue in a similar way to a Mind Map, but with more structure.
HOW67:
Problem tree analysis is best carried out in a small focus group of about six to eight
people using flip chart paper or an overhead transparency. It is important that factors
can be added as the conversation progresses.

o The first step is to discuss and agree the problem or issue to be analysed.
The problem or issue is written in the centre of the flip chart and becomes the
‘trunk’ of the tree. This becomes the ‘focal problem’. The wording does not need
to be exact as the roots and branches will further define it, but it should describe
an actual issue that everyone feels passionately about.
o Next, the group identify the causes of the focal problem – these become the
roots – and then identify the consequences, which become the branches. These
causes and consequences can be Successful Communication: Planning Tools
created on post-it notes or cards, perhaps individually or in pairs, so that they
can be arranged in a cause-and-effect logic.

66
Design thinking: how to guide students and business entrepreneurs in the application. Mauricio
Castillo-Vergara, Alejandro Alvarez-Marin, Ricardo Cabana-Villca.
67
http://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/6461.pdf
Álvaro Castillejos Donaire Página 59
PROYECTO ORIGINAL

o The heart of the exercise is the discussion, debate and dialogue that is
generated as factors are arranged and re-arranged, often forming sub-dividing
roots and branches. Take time to allow people to explain their feelings and
reasoning, and record related ideas and points that come up on separate flip
chart paper under titles such as solutions, concerns and decisions.

Figure 5. 15. Example of Problem Tree analysis


Source: http://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/6461.pdf

5.5.2.3. 3rd STEP: IDEATE

Ideate is the mode of design process in which you aim to generate radical design
alternatives generating options. In this phase, the activities promote expansive
thinking and we must eliminate the value judgments. You ideate in order to transition
from identifying problems into exploring solutions for your users.

Página 60 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


The fundamental principle of ideation is to be cognizant of when you and your team
are generating ideas and when you are evaluating ideas – typically keeping these two
tasks separate, and only mixing the two intentionally.

IDEATE TOOLS

- Brainstorming.68 It is a way to come up with ideas. The intention of brainstorming


is to leverage the collective thinking of the group, by engaging with each other,
listening, and building on other ideas.
HOW: There are at least two ways to capture the ideas of a brainstorming:
o Scribe: the scribe legibly and visually captures on the board ideas that team
members call out. It is very important to capture every idea, regardless of your
own feelings about each idea.
o All-in: Each person will write down each of his or her ideas as they come, and
verbally share it with the group. It is great to do this with post-it notes, so you
can write your idea and then stick it on the board.

- Selection (Brainstorm selection).69 Different selection techniques can be used,


including these three:
o Post-it voting – each team member gets three votes and marks three ideas that he
or she is attracted to. Independent voting allows all team members to have a
voice.
o The four categories method – the method encourages you to hang onto those
crazy but meaningful ideas. Elect one or two ideas for each of these four
categories: the rational choice, the most likely to delight, the darling, and the
long shot.

o Bingo selection method – like the four categories method, this is designed to
help preserve innovation potential. Choose ideas that inspire you to build in

68
Institute of Design at Stanford. Article d.school bootcamp bootleg.
69
Article Design Thinking Institute of Design at Stanford d.school bootcamp bootleg.
http://dschool.stanford.edu/wp-content/uploads/2011/03/BootcampBootleg2010v2SLIM.pdf
Álvaro Castillejos Donaire Página 61
PROYECTO ORIGINAL

different form factors: a physical prototype, a digital prototype, and an


experience prototype.

- Issue Cards.70 The issue cards are a physical instrument used as a peg to induce and
feed interactive dynamics inside a team. Each card could contain an insight, a
picture, a drawing or a description; everything is able to suggest new interpretations
of the problem and to induce the assumption of a different point of view. The result
is the identification of new criticalities and opportunities in the context of reference.

Figure 5. 16. Example of Issue Cards


Source: http://www.servicedesigntools.org/tools/32

5.5.2.4. 4th STEP: PROTOTYPE

Prototyping is getting ideas and explorations out of your head and into the physical
world. To build prototypes makes tangible the ideas and helps to see the possible
solutions, highlighting elements needed to improve or refine before reaching the final
result.

The resolution of your prototype should be commensurate with your progress in the
project. In early explorations keep your prototypes rough and rapid to allow yourself
to learn quickly and investigate a lot of different possibilities. Prototypes are most
successful when people (the design team, the user, and others) can experience and

70
http://www.servicedesigntools.org/tools/32
Página 62 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
interact with them. What you learn from those interactions can help drive deeper
empathy, as well as shape successful solutions.

PROTOTYPE TOOLS

- Rough prototyping71. It involves using any materials available to make a quick,


simple and cheap 3-D model of your product or service. The scale will depend on
what product/service you’re modelling.
HOW. Tips:
o When involving users don’t worry about creating a professional looking model
but make it refined enough that it won’t distract them. You want them to take
you seriously but if the prototype has too much detail users may focus on the
wrong things.
o Early models should invite improvement! Inspire your audience to assess the
service through the eyes of a customer and imagine the concept evolving into
something they would enjoy using.

- Mockup72: It is a scale or full-size model used for demonstration and evaluation of


the functionality of a design. There are various software that help designing 3D
models or models by Computational Design.
Mockup Builder allows virtual mockups to be created using gestures. The goal is
to provide familiar ways for people to conceive, create and manipulate three-
dimensional shapes. It is developed on-and-above-the-surface interaction
techniques based on asymmetric bimanual interaction for creating and editing 3D
models in a stereoscopic environment. The approach combines both hand and
finger tracking in the space on and above a multi-touch surface. This combination
brings forth an alternative design environment where users can seamlessly switch
between interacting on the surface or above it to leverage the benefit of both
interaction spaces. A formal user evaluation conducted with experienced users

71
(2009) How to Prototype: The Awesome Guide, by Lindsay Gordon:
http://thesquigglyline.com/2009/01/15/how-to-prototype-the-awesome-guide/
72
"Mockup Builder: 3D modeling on and above the surface" Computers & Graphics, 2013, vol.
37,by ARAÚJO, B.; CASIEZ, G.; JORGE, J.; HACHET, M.,
Álvaro Castillejos Donaire Página 63
PROYECTO ORIGINAL

shows very promising avenues for further work towards providing an alternative
to current user interfaces for modelling.

Figure 5. 17. Graphical abstract Mockup Biulder


Source: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0097849312001811

- System Map.73 The system map is a visual description of the service technical
organization: the different actors involved, their mutual links and the flows of
materials, energy, information and money through the system. Objects, arrows and
actions will be used together according to the specific service idea to visualize.
The use of the same graphical set of elements allows a quick comparison between
different concepts and the simplicity of the language ensures the comprehension
also inside extended teams.

73
http://www.servicedesigntools.org/tools/28
Página 64 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
Figure 5. 18. Example of system Map
Source: http://soldierant.net/archives/2005/10/flickr_user_mod.html

- Business model.74 Concept that was driven by Peter Drucker in 1954 and refers to
the way the company conducts its business.
A model Business is a conceptual tool with several elements and connections
inside that allows us to express the logic of a business in a specific company. It is
the description of the value that a company gives to one or more customer
segments, as well as the enterprise architecture and the partner network in order
to create, commercialize and add value at the same time than a profitable and
sustainable flow of revenues is generated.

- Group Sketching.75 It is based on basic and simple drawings in order to encourage


the participation of everybody. Group sketching is a quick, fast and economic tool
for developing and explaining ideas simultaneously.
It is used during the co-design sessions in order to share the insights inside the team:
this tool offers a common ground for the discussion even when the participants have
different cultural and social backgrounds.

74
Tu modelo de Negocio, Deusto, 2012, ISBN 8423411346. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR,
Y.; CLARK, T.
75
http://www.servicedesigntools.org/tools/34
Álvaro Castillejos Donaire Página 65
PROYECTO ORIGINAL

Figure 5. 19. Image of Group Sketching


Source: http://www.servicedesigntools.org/tools/34

5.5.2.5. 5th STEP: TEST


Testing is the chance to get feedback on your solutions, refine solutions to make them
better, and continue to learn about your users. The test mode is an iterative mode in
which you place your low-resolution artifacts in the appropriate context of the user’s
life. Prototype as if you know you’re right, but test as if you know you’re wrong.

- Prototype testing76: Once the prototype has is get, it is essential to test if it


conforms to the initial specifications of the concept. It is divided into
o Non-functional prototype testing, which is necessary to obtain feedback on
early stage.
o Functional prototype testing, whose purpose is to ensure that the product
works effectively and securely to the consumer.

- Usability testing77. It means observing and asking a number of users about the use
of existing or future products or services in a situation of absolutely normal
everyday life.
The evaluator asks the user to reach a sequence of tasks, after each task there is a
short survey (the user has to answer in that precise moment) and then the test goes
on.

76
Design thinking: how to guide students and business entrepreneurs in the application Mauricio
Castillo-Vergara, Alejandro Alvarez-Marin, Ricardo Cabana-Villca
77
http://www.servicedesigntools.org/tools/10
Página 66 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
- Wizard of Oz.78 It is a technique derived from the information technology that is
used in order to test a product or a service in a detailed way by observing the
interaction of a potential user with the object without revealing the evaluator’s
presence. Wizard-of-Oz prototypes often refer to prototypes of digital systems, in
which the user thinks the response is computer-driven, when in fact it is human
controlled.

Example:79 A good example of a wizard-of-oz prototype is from the company


Aardvark. Aardvark connects people with questions with people best-qualified to
answer via a digital interface over the internet. To create the network and algorithm
to do this would require significant coding, but the team wanted to test user’s reaction
to the interface well before the coding was completed. They used an instant messaging
system and a team of people behind the scenes to physically reroute questions and
answers to the right people. The result is they learned quickly and developed their
concept without investing coding resources.

78
http://www.servicedesigntools.org/tools/22
79
Article Design Thinking Institute of Design at Stanford d.school bootcamp bootleg.
http://dschool.stanford.edu/wp-
content/uploads/2011/03/BootcampBootleg2010v2SLIM.pdf

Álvaro Castillejos Donaire Página 67


PROYECTO ORIGINAL

PRACTICAL PART

Página 68 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


INTRODUCTION PRACTICAL PART

Now, from the base of the knowledge of each method, a guide of an implementation in a
generic company of Hoshin and then with Kanban will be described at points 6 and 7
respectively. This new way to do it will suppose new callenges for the organization but
also new opportinites and strengths thanks to the new orientation given by Design
Thinking.

6. IMPLEMENTING HOSHIN BY APPLYING DESIGN


THINKING METHOD

STEPS OF DESIGN THINKING:

The following part will describe a way to implement Hoshin in a company thanks to the
Design Thinking method. A group of Design Thinkers will work in the company going
through the DT steps with the task of improving the activities by means of introducing
this Hoshin philosophy.

Álvaro Castillejos Donaire Página 69


PROYECTO ORIGINAL

6.1. EMPATHIZE

6.1.1. Importance of Human factor in Hoshin and Kaizen Philosophy


From the starting point the concept “people” occupies a prominent place, as it is possible
to see in the definition of Hoshin:

“Hoshin means seeking simple and immediately applicable solutions in the workplace,
with all the people concerned, to eliminate waste and improve flow”.

As it was described in the theoretical part, it refers to people as a remarkable part of the
process. While implementing Hoshin Kanri is necessary a continuous communication to
ensure the development of appropriate targets and means, and their deployment at all
levels in the organisation. Which means that each one at the company will be necessary
and should be taken into consideration to develop the process. Everyone must be involved
in the application of the method to achieve a successful result and this will be the goal
and the difficulty.

From the point of view of Kaizen system the human factor will play an essential role as
well. To address a problem or improve a process, each and every employee is encouraged
to come up with improvement suggestions regularly. The way to facilitate that flow of
information to ensure feedback in multi-directional horizons, which requires a company
commitment to employee involvement and continuous improvement.

Focusing on the problem the company is facing, to apply this method must be helpful for
the managers and investors of the company who will take advantage of an increasing in
the productivity and efficiency of the operations. As well as some departments
responsible of tasks such as quality or production control because of some tasks of Hoshin
method such as elimination of waste.

Página 70 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


6.1.2. Identifying groups of people to focus on
When Hoshin is applied in a company it affects to people related with the entire
corporation, and the product or services it provides. So internal and external users will be
included in the analysis.

Figure 6. 1. Classification of users


Own elaboration

Usually, the efforts at Empathy step in DT are oriented to the costumer and the task for
Design Thinkers is to find solutions according to their realities. But in this case, when
Hoshin is being applied using the template of DT, both groups of people affected will be
necessarily taken into consideration:

6.1.2.1. INTERNAL USERS


Those who take part in the activities carried out by the company and make possible to
produce its products or services, including not only employees but also owners and
managers, forming the internal group of stakeholders.

It is important to keep in mind the problems and difficulties when Hoshin is going to be
implemented. In this step information about the characteristics of the internal users, their
compatibility with Hoshin philosophy or the main human difficulties that can emerge

Álvaro Castillejos Donaire Página 71


PROYECTO ORIGINAL

must be exposed, showing a complete diagnosis of the human factor applied to a further
change of the way to act with the Hoshin method. Some points that can be detected and
summarized are:

- Communication problems between the employees or from different levels of the


company to others that can create difficulties with the feedback in multi-directional
horizons necessary in Hoshin.

- Flexibility of the people to a change in their way to work. Because Hoshin will
suppose an effort for everyone and the entire company must be involved in the
process.

- Availability of owners and managers and their willingness to cooperate in the


change to new participate system, where will be alignment and involvement
towards breakthrough objectives.

- Evaluation of patience: Hoshin requires a long term commitment, perseverance and


energy of employees and especially from the senior management.

6.1.2.1.1. Observe-Engage-Immerse
The task, applying this human-centered design process will be to identify and situate the
internal users and after that, develop the empathy step. Before everything, a good empathy
analysis starts from:

- Observe. View users and their behaviour in the context of their lives when they interact
with the organisation. This is a crucial step to understand them and the problems that can
exist, collecting useful information that will be processed in the following phases.

- Engage. Interact with and interview users through both scheduled and short ‘intercept’
encounters. Some tools that will be explained in the following point will be useful to do
these interviews and identify insights and useful information for the process.

Página 72 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


- Immerse. Experience what the user experiences. Design thinkers have to go beyond a
simple observation, putting themselves in the shoes of the users to be able to generate
solutions.

6.1.2.1.2. Tools for Empathy applicable to internal users


But first of all it is important to follow the way to act of a Design Thinker, described by
Tim Brown in his article and explained at the theoretical part in the point: A Design
Thinker’s Personality Profile. From this point of view there will be a tool useful for the
whole process, related with the attitude to face the problems implementing DT:

 Assume a Beginner’s Mindset


Assume a beginner’s mindset in order to put aside these biases, so that you can approach
a design challenge with fresh eyes, detecting more insights. The explanation of this tool
can be found at the teorethical part of DT, at Ematize (5.5.2.1.).

 Interviews with Internal Users


The following tools or methods will help to Empathize and approach towards analysing
Internal Users. One of the crucial aspects that was mentioned at the point 6.1.2.1.1.
(Observe-Engage-Immerse) is to orient in a good way an interview, in this case, with
internal users. The next tools below provide information about that.

Three important aspects must be detected in interviews:

- Some aspects about human possible difficulties to a future application of Hoshin


method (previous point 1.2.1) should be detected in the interviews, so they have to
be designed and implemented keeping that in mind.

- Internal users, and especially employees, know the problems better than anyone
because they work each day next to production area (in case of production
companies as Faurecia).

- To achieve breakthrough objectives and solve the problems, groups of people from
different levels of the company will be created. Cooperation at Hoshin philosophy

Álvaro Castillejos Donaire Página 73


PROYECTO ORIGINAL

turns essential so in the interviews must be created profiles and it is a good moment
to see who is more capable to work in teams and who has the enough and correct
skills.
Interview preparation

The goal is to prepare the guideline for the interview. At 5.5.2.1. there is information about
Interview Preparation.

Interview for Empathy

When the interview is taken place, some considerations must be followed. Generally,
interview is carried out by two members of the group: one of them asking and the other
one taking notes and information from what he/she is perceiving. As well as Interview
Preparation, at the theoretical part some tips are explained and also how to develop it.
Other methods or tools useful to develop the Empathy step with Internal Users
implementing Hoshin are:

 Empathy map
The empathy map was created as a tool to help you gain understanding for a targeted
persona. In the process, the exercise can also help to identify some aspects you don’t
know about Internal Users of the company. The process is described at 5.5.2.1.

 What? | How? | Why?


It is a tool that can help you drive to deeper levels of observation, the first of the three
points mentioned at 6.1.2.1.1. It allows you to move from concrete observations of a
particular situation to the more abstract emotions and motives that are at play in that
situation. More information at Teorethical Part of DT.

 User Camera Study


It could be useful with employees in a production company, to understand and see the
activity and interactions between the staff from “their eyes”. It will also allow you to
understand environments to which you might not normally have access. How to plan it :
5.5.2.1.

 Actors Map

Página 74 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


In this case, an employee or any internal user can be situated in the centre and the graph
will show all the actors starting from their relations with him. It will help to situate this
user in the structure of the company and appreciate the interactions with actors in that
environment. How to do an Actor Map is explained also at the Teorethical part of DT
(5.5.2.1.).

6.1.2.1.3. Conclusion Internal Users


At the end of this step, Design Thinkers have a deeper comprehension of Internal Users
of the company, situating them in the workplace, knowing their characteristics, relations
and connections they have in the activity of the company. It is an important step to a
further implementation of Hoshin, understanding the difficulties that can emerge and
knowing how to focus that change of philosophy in the company to achieve successful
results. It is necessary to keep in mind that in Hoshin these results will depend on each
employee and Internal User of the company.

Hoshin technique was applied with difficulties in some corporations because of the
cultural differences in compare to eastern countries where was created and some other
barriers. Now, Design Thinking give us the chance to orient it in a different way, starting
from an understanding of internal users and making them to participate, which is one of
the characteristics of Hoshin.

6.1.2.2. EXTERNAL USERS


External Users will affect implementation of Hoshin too. All the efforts in most of the
companies are oriented to satisfy their customers demand and changes applied like an
introduction of Hoshin philosophy must be noticed as an increasing in the
competitiveness, being able to come up to their expectation.

As well as the previous point about Internal Users, our goal will be to approach the Human
factor as the starting step and one of the most important from the view of Design Thinking
to give the right direction to the project.

External users are those who have interactions with the company but not participating in
the production or the process of the company to create product or services. In the graphic
above the most important External Stakeholders (External Users for us) of a generic
company are represented:

Álvaro Castillejos Donaire Página 75


PROYECTO ORIGINAL

Figure 6. 2. External Users


Own elaboration

They will be necessary taken into account to implement Hoshin, because they have strong
influences in the activity of the corporation. Design Thinkers will analyse them, again
thanks to DT tools and some methods described in the next point. In this case it won´t be
easy to follow the three steps of Observe-Engage-Immerse like in Internal Users because
of the most difficult accessibility to them (Internal User were most of them working in
the company´s facilities or in a known place).

Anyway, their analysis and detection of insights related to a change to a Hoshin


philosophy will be crucial:

6.1.2.2.1. Tools for Empathy applicable to External Users

 The attitude as Designers must be the same in this case, so the method: Assume a
Beginner Mindset will be followed from the beginning.

 Interviews

The role of interviews will be important again, even more now because of the less
accessibility of this group of users. Time with them will be precious and the planning to
extract the necessary information becomes essential.

They will be planned by the group of Design Thinkers together as well, applying the two
tools described at the internal users: Interview preparation and Interview for Empathy.
They will do it according to what aspects of the External users must be analysed in order

Página 76 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


to a further implementation of Hoshin. They will think before in what sense the changes
are going to take place in the company can affect to the External users and in what they
can help or modify the results: External Stakeholders as Government and Creditors have
strong influences in what and how to carry out activities in the company and their support
can drive the process toward. By a better understanding of them by means of Empathy
this support will be easily achieved.

Focusing on costumers, which is the biggest group within External Users, some tools to
analyse them and detect insights are presented below.

 Extreme Users
From the needs of customers who are Extreme Users will be possible to identify the needs
that are uncovered but are also needs of a wider population. The goal is to understand the
compatibility and how Hoshin would affect to them and what they need from the company
to be improved, trying to move in that direction. Information about Extreme Users Tool :
5.5.2.1.

 Analogous Empathy in previous implementations of Hoshin80


Analogous need finding spaces can offer up inspiration, when direct observation is
difficult. But in this point the application will be different and the analogies that can offer
good information are the reaction of customers from companies that previously
implemented Hoshin, if it is possible companies from the same sector. This will help not
to make the same mistakes and to know the costumer´s behaviour when such a change in
the philosophy of the corporation is introduced.

HOW:
o Find cases of companies, with the closest possible similarities to ours where a
change to Hoshin took place before.
o Place the cases found in the specific context when they occur, maybe the situation
was completely different to the existing now but it will be possible to extract useful
information anyway.

80
Own elaboration tool
Álvaro Castillejos Donaire Página 77
PROYECTO ORIGINAL

o Identify specific aspects that you’re interested in about the behaviour of the
customers in that cases.
o Information retrieval, oriented to the aspects we identified: Sometimes it can be not
easy and if the info is not available for us the help of experts or people how know
better that situations can be demanded.
o Process and organize information, classified by companies and aspects.
o Review the process.
o Make an analogous inspiration to our case, collecting the useful information that
will be applied in our process.

 Profile of client segments


Every costumer is different, but using some parameters some similarities can be found to
group them. By creating a matrix with the convenient axes it is possible to divide the
representative groups of costumers to see how they are, being able to understand to who
we are orienting the process. Information and an example of this tool: 5.5.2.1.

6.2. DEFINE

At Define step, the problems to solve will be presented keeping in mind human factor.
The goal is to come up with an actionable problem statement: point of view, unique design
vision that Design Thinkers crafted based on discoveries during empathy work, essential
to find a solution for the problems implementing Hoshin method.

Some tools will be used to find the problem statement and after that, in the case of a
production company as Faurecia the goal will be to quantify them by means of some
parameters used in this company, being able to measure them in order to solve them
applying Hoshin.

Página 78 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


6.2.1. Analysing and structuring problems. Interview analysis
From the interviews at empathy step, especially with Internal Users, Design Thinkers will
extract information to define problems. The following template can be used for that
purpose:

Figure 6. 3. . Example of template for an Interview Analysis


Source: Lodz University of Technology.
http://lbabout.iis.p.lodz.pl/teaching_and_student_projects_files/files/DT/dice_cards_empty.pdf

From the output of the most interesting of the interview and the list of keywords for
concept map the information will be processed to form the statement of the problem. The
way to condense keywords can be:

Álvaro Castillejos Donaire Página 79


PROYECTO ORIGINAL

Figure 6. 4. Template for processing keywords


Source: http://lbabout.iis.p.lodz.pl/teaching_and_student_projects_files/files/DT/dice_cards_
empty.pdf

6.2.2. Quantifying problems


As it was explained in the introduction of Define step, Faurecia uses some indicators to
quantify some factors in order to apply Hoshin and with the objective of improving them,
increasing efficiency and solving the problems for a production line company, where
these indicators show us after calculating them.
One of the primary aims of Hoshin is to solve the problem of waste of time, eliminating
everything useless activities and increasing productivity. Problem of defeated products.
Make production rhythm equal to customer consumption rhythm (takt time). These
factors can be detected as follows:

 Cycle Time

Página 80 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


Rate at which a part or product is actually completed by a process. Also, the time it
takes an operator to go through all of their work elements before repeating them.

 Takt Time
Rate at which a finished product needs to be completed in order to meet customer
demand. In other words, it is the number of parts the customer expects us to deliver.
It is calculated by dividing available production time per day over customer demand
per day.

𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑝𝑒𝑟 𝑑𝑎𝑦


𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑 𝑝𝑒𝑟 𝑑𝑎𝑦

The objective is to make production rhythm equal to customer consumption rhythm (Takt
Time). In reality, Cycle Time is less than Takt Time, in order to allow for all malfunctions.

Below is the simple example of Takt Time calculation:

The customer demand is 420 parts per day. Each day an operator is present 8 hours:

25 200
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = = 60 𝑠𝑒𝑐
420

 Work Content and Cycle Time Diagram


Work Content is the sum of basic tasks performed at each workstation to obtain a
complete and good product. The total amount of work that goes into a part.

It is measured by timing the Cycle Time of each operator. In order to be credible, the
measurement must be based on 20 consecutive cycles. Time spent on stocking the line
and on reworks is not included in this measurement, as this activity will be taken out of
the operator’s work at the outcome of the workshop. From the taken measurements, a
Cycle Time Diagram can be constructed, which brings out variations between each cycle
(variability) and the imbalance among the operators. For each operator, the diagram

Álvaro Castillejos Donaire Página 81


PROYECTO ORIGINAL

shows the minimum time observed (waiting time included), as well as the maximum and
mean times. The set of cycle times is compared to Takt Time.

The shortest time measured without wait time determines the work content target.

Example of Cycle Time Diagram:

Figure 6. 5. Cycle Time Diagram.


Source: Faurecia

It is important to notice that even the minimum time observed (target Work Content) will
be reduced after the Hoshin approach. Some types of waste occur with a given frequency
(e.g. variability due to opening a box of stock or performing rework), but other types of
waste are present at every cycle (e.g. excessive movement from workstations).
Elimination or reduction of these second ones will have an impact on target Work
Content. This is presented on the Figure below.

Página 82 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


Figure 6. 6. Impact of waste on the Work Content
Source: Faurecia

 Real Time- the time actually spent per part, measured over a long period.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑖𝑚𝑒 (𝑜𝑣𝑒𝑟 1 𝑚𝑜𝑛𝑡ℎ 𝑜𝑟 𝑤𝑒𝑒𝑘)
𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝑁𝑜. 𝑜𝑓 𝑔𝑜𝑜𝑑𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑒𝑑 (𝑜𝑣𝑒𝑟 1 𝑚𝑜𝑛𝑡ℎ 𝑜𝑟 𝑤𝑒𝑒𝑘)

 Number of operators on an assembly line


Now it is clearly visible why concepts of Work Content and Takt Time have already been
introduced during Standardized Work workshop. It was crucial to standardize clear Work
Content and Takt Time in order to be able to implement Hoshin approach. As a result,
now number of operators needed can be determined.

Calculation of the number of operators needed is a simple task. For a production line
producing one type of product the formula is as follows:

𝑊𝑜𝑟𝑘 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑡
𝑁𝑢𝑚𝑏𝑒𝑟 𝑜𝑓 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑜𝑟𝑠 =
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒

It is interesting to mention that calculated number of operators is treated differently in


different parts of the world. If the number obtained is, for example, 3.4 then in Europe it
is obvious to round this number up to 4. However, in Japan it would be rounded down to
3. Such variations have place mainly due to cultural differences. For Japanese people this
0.4 is a room for improvement, while Europeans prefer to be on the safe side and round
up.

Exemplary calculation of number of operators needed:

Álvaro Castillejos Donaire Página 83


PROYECTO ORIGINAL

The customer demand is 50 parts, available time to produce the parts is 10 minutes.
Assume Work Content to be 24 seconds.

First, Takt Time is to be calculated. It will provide the rate at which finished product
reaches the customer. Next, number of operators can be counted.

600 𝑠𝑒𝑐
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = = 12 𝑠𝑒𝑐
50 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑠

24 𝑠𝑒𝑐
𝑁𝑢𝑚𝑏𝑒𝑟 𝑜𝑓 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑜𝑟𝑠 = = 2 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑜𝑟𝑠
12 𝑠𝑒𝑐

6.2.3. Finding causes and effects. Problem Tree


This Visual tool of analysis will be used to investigate deeper the problem, its causes and
the effects that it has going through each level of the tree. It helps to find solutions by
mapping out the anatomy of cause and effect around an issue. With the information
provided in previous steps now the problem can be explained following the tree structure.
People from the company detected at the Empathy step that really know the problem and
can help the group must be selected and participate with Design Thinkers in this step.
Process at 5.5.2.2.

Figure 6. 7. Structure of Problem Tree


Source: http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/

Página 84 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


6.2.4. Conclusions Define step
When Define Step has been completed the problems at the company that we are going to
solve with an implementation of Hoshin have been identified, classified with their causes
and quantified. Furthermore, the groups of operators necessary to solve some of that
problems have been selected in each case.

There is deep understanding of the users around and within the company that will
facilitate the necessary communication between all levels of the company. The human
difficulties to face in the following steps adopting Hoshin philosophy can be predicted;
working on that detected difficulties the process will continue forward:

6.3. IDEATE

Ideate is the moment when the transition from identifying problems into exploring
solutions implementing Hoshin will take place. Taking advantage from the knowledge of
two previous steps, Hoshin method will start to take shape.

All the internal users at the corporation will be informed about the consequences of the
new philosophy and the task will be to let them know about the importance of all of them
to achieve successful results. Furthermore, they have to understand Hoshin method so
they will need some courses or meetings at each level of the company to ensure this
understanding. All of this must be planned at this step depending on the characteristics of
the company and taking advantage of the knowledge from Empathy and Define steps.
Everyone must understand the two levels where Hoshin is applied, from the theoretical
part of Hoshin:

 The strategic planning level. A small number of key long-range corporate


objectives are planned systematically. They are called Breakthrough Objectives,

Álvaro Castillejos Donaire Página 85


PROYECTO ORIGINAL

and typically last 2 to 5 years with little change. They are directed at achieving
significant performance improvements, or at making significant changes in the
way an organization, department or key business process operates.

 The day-to-day level. Most of the time in an organization must be devoted to


keeping the business running. Carrying out the value-added activities of the key
business processes, which fulfill the purpose of the organization. These day-to-
day Business Fundamentals must be monitored on a daily basis in all parts of the
organization. This is how the process owners are able to take real-time
corrective action for continuous process improvement (Kaizen).

Design thinking will use the information provided by the company about its global
strategy planning to start formulating the Hoshin procedure, which was explained at the
theoretical part, starting from the planning and then:

Figure 6. 8. Hoshin Planning Macro-Level Process


Source: Article Strategic Planning Using Hoshin Kanri; Lisa Boisvert

The group of work will start basing on the Empathy and Define step, trying to process
that information in order to find solutions for the problems applying Hoshin means by the
structure above. But before that, they will agree the way to do that using some DT tools
and having the necessary meetings with the appropriate internal users in each case:

Página 86 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


6.3.1. Tools Ideate
 Brainstorming
It is a way that can help the team to come up with ideas to orient the planning. It must be
carried out by Design Thinkers and Internal Users who can provide relevant information
or enough experience in the company. Description at 5.5.2.3.

 Selection (Brainstorm selection)


Different selection techniques can be used, explaines in the point 5.5.2.3.

 Issue Cards
The result is the identification of new criticalities and opportunities in the context of
reference. Information at 5.5.2.3.

6.3.2. Ideating Hoshin


After the agreement of the group about how to focus the problems the planning will start:

6.3.2.1. Planning
Hoshin planning is based, as it was explained in the theoretical part, from a base of a
standard strategic planning with an organization's corporate philosophy, vision and
mission.

At this step of the process this planning will be obtained from the company or editing it
if it is necessary to continue implementing Hoshin with DT template in next steps.

The output must be a diagram like the one at the figure below. More information of
Hoshin Strategic Planning at point 3.5.

Álvaro Castillejos Donaire Página 87


PROYECTO ORIGINAL

Figure 6. 9. The formulation of strategy


Source: Article: Hoshin Kanri: A preliminary overview B. J. WiTCHER

6.3.2.2. Focus - Selecting hoshins


Next step at Ideating Hoshin is to decide the Hoshins for next periods and their deadlines,
creating a calendar like the one below that must be followed. A Hoshin is a breakthrough
objective that the organization will accomplish over the next period of time.
Understanding Breakthrough as an improvement to a significantly higher level of
performance. More information can be found at point 3.6.1.

Figure 6. 10. Sample Hoshin Gantt Chart


Source: Article Strategic Planning Using
Hoshin Kanri Lisa Boisvert

Página 88 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


6.3.3. Conclusion Ideate step
At this point the planning to improve activities in the company was developed, starting
with the global planning of the company and setting the hoshins later. All Internal Users
must be concerned with it and participate together in order to meet these objectives in
time.

6.4. PROTOTYPE

Prototype will suppose the translation of the ideas and planned solutions, as outputs of
Ideate step, into the real world. Catchball process will be developed, considering what it
will take to get the previously planned job to be done right. Empathy step of Internal
Users will be useful again to face the difficulties with the right people and knowing in
advance the human barriers that can be presented when the plans turn to real at this step.

An alignment and organizational involvement will be essential to run the Catch-ball


process and during the Prototype some tools will be applied with this objective, again
thanks to DT method:

6.4.1. Facilitating Organizational Involvement-Alignment


Design Thinkers must work in order to facilitate inolvement and alignment of human
factor of the organization. Each company is different and from the base of the knowledge
of empathize about Internal Users this will be the goal.

Álvaro Castillejos Donaire Página 89


PROYECTO ORIGINAL

Some tools from Design Thinking can help, as an example Stoke can be developed to
encourage the sense of belonging to a group and improve the complicity between
members. More information about Stoke tool at 5.5.2.2.

6.4.2. Conducting ‘Catchball’


Catchball is the activity that builds the bridge between selecting the hoshin and deploying
it. This process will be started now, considering what it will take to get the planned job
done right. Further information:

Figure 6. 11. CatchBall Process


Source: http://es.slideshare.net/flevydocs/hoshin-kanri-23280357

6.4.3. Annual Plan Table


The goal at the end of Prototype step is the creation of an Annual Plan Table, shown in
the figure below:

Figure 6. 12. The Annual Plan Table


Source: Article Strategic Planning Using Hoshin Kanri Lisa Boisvert

Página 90 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


6.5. TEST

Test is the last step in the process, but as it was explained at the theoretical part, DT is an
iterative learning process with diverging and converging phases, so the problems will be
redefined to improve the activities in each cycle. So the same way to act will be keep at
the company at the end of this step, having the idea of the meaning of Kaizen always in
mind: "continuous improvement".

6.5.1. Implementation
At the plant floor level, supervisors and team leaders work out the operational details to
implement the tactics as laid out by mid-level managers. Implementation will be
developed according to the planning from previous steps and working with the correct
people selected from a deep understanding of the mat Empathy step. Once again, the
principle of Catchball applies, to ensure that activities at the plant floor (and other areas
of the company) are strongly aligned with tactics and strategy.

6.5.2. Reviewing the process


Owners must report regularly on whether metrics were made or missed, and if missed,
what the root cause was that led to the result. In that case, problem will be defined again,
following the process to give solutions, etc. Because Design Thinking is a cyclic process
that won´t be finished here. Efficient, focused review meetings done weekly, monthly,
and quarterly remind the organization of what is important, refocus derailed components
of the plan, and retire parts of the plan that have been completed. Further information
about Hoshin Review at 3.6.4.
Álvaro Castillejos Donaire Página 91
PROYECTO ORIGINAL

As a template of a Review Table :

Figure 6. 13. The Review Table


Source: Strategic Planning Using Hoshin Kanri Lisa Boisvert

Página 92 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


7. IMPLEMENTATION OF KANBAN BY APPLYING
DESIGN THINKING METHOD

As the previous part, a group of Design Thinkers will work in a line production company
with the task of implementing Kanban to solve problems. They will go through Design
Thinking steps, taking advantage of its tools and its flexibility to adapt to different
scenarios in order to improve activities.

The process will start from a deep understanding of the human factor around the company
(internal and external users) at empathy step, then the problems will be analysed and
structured, finding solutions for them by means of a further implementation of Kanban.

Normally, as it was described in the theoretical part, this implementation is divided into
4 different phases:

 Training Staff
 Identification and implementation in trouble components
 Implementing kanban in the other components (the rest)
 Review kanban system
Now each phase will be applied in the appropriate step, taking advantage of the flexibility
of DT and using it to run phases from a different point of view which will allow us to do
it with a better understanding of human factors and definition of the problems at the
company among others.

STEPS OF DESIGN THINKING:

Álvaro Castillejos Donaire Página 93


PROYECTO ORIGINAL

7.1. EMPATHIZE

This crucial step is the base and can make the difference to achieve successful results
implementing Kanban using Design Thinking as a template to solve problems and innovate in the
correct way. It will be necessary to know properly the people who take part in the process: what
they need, what they think, what they want, etc.

As an overview, different areas of the company would be positively affected by Kanban method
because of its advantages:

Administrators and investors of the company will benefit because of the increasing productivity
and making possible that the system works at its maximum capacity without overloads and at
minimum levels of stock.

Many companies have employees working in no necessary or repetitive tasks, making efforts and
wasting time on activities that won´t be useful for the production. In that case it can cause a
discontentment among the workforce, who know that this extra effort is not being reflected and
helping the system. Applying Kanban would be possible to avoid that tasks and focus on the most
important activities for the lean and the efficiency, cutting the unnecessary efforts and improving
the feeling on the workers that they are being productive at every activity they participate.

People working at logistic, production and quality control departments can solve problems
with layout, quality of products. To apply this method will be helpful for them.

However it will be advisable to take into account when Kanban is not a good idea, exposed
previously in the theoretical part of Kanban method. In that situations won´t be possible to obtain
benefits from the application of Kanban and the best solution would be to find different ways to
solve problems.

Going deeper into the Empathize step, the question is how to find people involved in the process
and how to approach them obtaining useful information to develop the process. As we saw before

Página 94 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


there are different groups of people that will be involved in the process, to simplify the analysis
at empathy step two main groups will be differentiated:

Figure 7. 1. Classification of users


Own elaboration

7.1.1. INTERNAL USERS


This group will be composed by those who take part in the activities carried out by the
company and make possible to produce its products, including not only employees but
also owners and managers.

From Internal Users information about the functioning of the activities at the company
must be extracted, as well as the particularities existing in each corporation because they
know them better than anyone.

Implementation of Kanban and its philosophy (which comes from a Kaizen state of mind)
can suppose some cultural difficulties. A complete understanding of the Human Factor
will make it easier and will help Design Thinkers to discover that barriers even before
emerging and the strength and weakness of Internal Users to face such a change.

Álvaro Castillejos Donaire Página 95


PROYECTO ORIGINAL

Design Thinking gives several tools for that, the following will be helpful in this first and
important step:

7.1.1.1. Tools applicable to Internal Users


Before going deeper in each tool, the attitude of designers described by Tim Brown and exposed
in the theoretical part of DT must be taking into account for the whole process. This will allow
Design Thinkers to discover more insights and understand better the reality around them.

 Another attitude to follow is to assume a beginner’s mindset in order to put aside


these biases, so that you can approach a design challenge with fresh eyes. (More
information at 5.5.2.1)
From this attitudes the Empathy analysis will start with a crucial tool:

 Interviews
Apart from the goal of the deeper understanding of Internal Users mentioned previously,
information about existing problems on the production line must be obtained. That
problems are usually widely known by them because they spend more hours than anyone
working next to prodction line. This information will be processed later at Define step.
Preparation. The goal is to prepare the guideline for the interview. (Information at
5.5.2.1)

Interview for Empathy. Generally, interview is carried out by two members of the
group: one of them asking and the other one taking notes and information from what
he/she is perceiving. (Further information about how to do an interview and some tips at
5.5.2.1.)

 User Camera Study


It could be useful with employees in a production company, to understand and see the
activity and interactions between the staff from “their eyes”, understanding environments
to which you might not normally have access. (Information at 5.5.2.1.)

 Actors Map
In this case, an employee or any internal user can be situated in the centre and the graph
will show all the actors starting from their relations with him. It will help to situate this

Página 96 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


user in the structure of the company and appreciate the interactions with actors in that
environment.
7.1.1.2. PHASE 1: TRAINING STAFF
From the understanding of internal users after Empathize step, it will be possible to start
training the staff (first phase implementing Kanban). From this previous knowledge, now
Design Thinkers know the main human difficulties that will exist doing it.

Staff needed to a correct functioning must be multifunctional workers, having skills to


work in groups and if it is possible strongly identified with the company. The change to
a pull system with Kanban will reduce the inventories, so a better level of perfection must
be reached because a possible mistake can be more harmful for the process.

With Kanban philosophy, the number of layers or levels of categories of workers at the
company are less than the typical western companies, facilitating the vertical
communication. The differences of salaries between them are not big.

Workers around the activities of the company (in no specific production tasks, as order
management or maintenance staff) will be chosen taking into account their capability to
be integrated in the dynamic and philosophy, being even more important than the
educational background.

Among employees at production tasks, their skills in the activities the do will be important
but also their compatibility to the new philosophy and their flexibility to adapt to it.
Anyway, the workers must be formed by courses or meetings to understand the new
process and the existing human barriers will be overcome.

7.1.2. EXTERNAL USERS


Change to a Kanban system means to introduce a pull system, starting the process with
the customer order. A good information flow is really important in this point. Customer´s
level of satisfaction will raise and the company will be able to fulfil their requests in a
better way than push system.

On the other hand, as a part of Just In Time philosophy, the company must provide the
right items of the right quality and quantity in the right place to the customer.

Álvaro Castillejos Donaire Página 97


PROYECTO ORIGINAL

In order to meet these requirements, a deep understanding of External Users (what they
want, what they need, etc.) is essential to implement Hoshin in the company, and the point
of view of DT will help us again:

7.1.2.1. Tools applicable to External Users

 Interviews

The role of interviews will be important again, even more now because of the less
accessibility of this group of users. Time with them will be precious and the planning to
extract the necessary information becomes essential. They will be planned by the group
of Design Thinkers together as well, applying the two tools described at the internal
users: Interview preparation and Interview for Empathy.
On the one hand, permission or support from external stakeholders as Government or
Creditors must be checked. Without that, it would be impossible to develop the process.

On the other hand, as it was explained before, necessities of customers are vital and that
is what will be extracted from them, detecting insights that will be processed in next steps.

 Extreme Users
From the needs of customers who are Extreme Users will be possible to identify the needs
that are uncovered but are also needs of a wider population. Having this information,
Design Thinkers will identify insights to implement Kanban according to that customer
necessities. (Information about Extreme Users at 5.5.2.1).

 Analogous Empathy in previous implementations of Kanban81


The goal will be to analyse the reaction of customers from companies that previously
implemented Kanban, if it is possible companies from the same sector or with the closer
similarities to the company.

From this historic cases Design Thinkers will collect useful information, learning from
that not to repeat the same errors and trying to improve the processes that others did in

81
Own Elaboration tool
Página 98 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
the past in order to adapt in a better way to customer preferences at the time of
implementing Kanban.

HOW:
o Find cases of companies, with the closest possible similarities to ours where a
change to Kanban took place before.
o Place the cases found in the specific context when they occur, maybe the situation
was different to the existing now but it will be possible to extract useful information
anyway.
o Identify specific aspects that you’re interested in about the behaviour of the
customers in that cases.
o Information retrieval, oriented to the aspects we identified: Sometimes it can be not
easy and if the info is not available for us the help of experts or people how know
better that situations can be demanded.
o Process and organize information, classified by companies and aspects.
o Review the process.
o Make an analogous inspiration to our case, collecting the useful information that
will be applied in our process.

 Profile of client segments


Every costumer is different, but using some parameters some similarities can be found to
group them. By creating a matrix with the convenient axes it is possible to divide the
representative groups of costumers to see how they are, being able to understand to who
we are orienting the process. (Further information at 5.5.2.1.)

Álvaro Castillejos Donaire Página 99


PROYECTO ORIGINAL

7.2. DEFINE

At Define the existing problems about production in the company will be analysed and
the information obtained in the previous step will be processed and filtered.
It will be necessary to understand and classify that problems in order to assess whether
the solution for them is to implement Kanban. In addition, Design Thinkers must check
if the human factor around the corporation is able to carry out this work and adapt to the
coming changes by processing the information from Empathy.

But first of all, the previous requirements to implement Kanban system must be checked
(described at the theoretical part of Kanban). They have to be fulfilled and some of them
are extremely important like the necessity of continuous production, having a uniform
flow or the minimum degree of standardization. If the company is able to meet these
requirements, problems will be analysed and structured as it follows:

7.2.1. Analysis of Empathy interviews


There are several ways to filter information from interviews. The template below from
Lodz University of Technology can be used for that, obtaining as an output the
information classified, the insights found and a list of keywords for concept map.

Página 100 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


Figure 7. 2. Example of template for an Interview Analysis
Source: Lodz University of Technology.
http://lbabout.iis.p.lodz.pl/teaching_and_student_projects_files/file

The list of keywords can be processed as it follows:

Álvaro Castillejos Donaire Página 101


PROYECTO ORIGINAL

Figure 7. 3. Template for processing keywords


Source: http://lbabout.iis.p.lodz.pl/teaching_and_student_projects_files/files/DT/dice_cards

7.2.2. Observation, engage and immerse into the productive activity


This tool can be used to achieve a deeper of the human factor, but in this case Design
thinkers will go through its steps to obtain a better understanding of the functioning of
production line in order to define the problems and from that it will be possible to plan
the best way to implement Kanban.

Information obtained about the problems, their effects and their possible causes will be
kept to the further creation of problem tree.

Observation: Simple view analysis of the production line, physically or using cameras
at the production facility. Specially, the observation will be focused in the phases or areas
where problems detected in the interviews take place.

Página 102 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


Engage: In that problematic points Design Thinkers will interact with the employees who
work there and people responsible of the involved area, interacting with them and
organising meetings if it is necessary.

Immerse: Working next to the employees in that areas, experiencing what they
experience.

7.2.3. Problem tree


The input for the creation of Problem Tree is the information collected in previous steps.
It will help to structure problems, studying in a deeper way their effects and causes going
through each level of the tree. So the structure will be as it follows :

Figure 7. 4. Structure of Problem Tree


Source: http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/

Information about how to create a problem tree can be found at 5.5.2.2.

7.2.4. Suitability of Kanban for the Encountered Problems


The last step of define is to decide if the solution for the problems that were previously
analysed is to implement Kanban. As a reminder, some problems that Kanban can help
to solve are:

- Lack of quality of the products, if the system is having too much work the
indicators of quality can fall because of the fact of managing everything at the

Álvaro Castillejos Donaire Página 103


PROYECTO ORIGINAL

same time. Kanban can help to use the right amount of work in the system in
order to raise that indicators.
- Overloads of work, related with the previous one. The goal is to run the system
at the maximum intensity it is able to admit without overloads.
- Excess of stock. This problem can generate a lack of useful space at the
warehouse and a higher economic investment to have the level of stock.
- Lack of organization at the work area.
- Long set-up time: Period required to prepare a device, machine, process, or
system for it to be ready to function or accept a job. It is a subset of cycle time.

7.3. IDEATE

Ideate is the step when Design Thinkers will evaluate a range of alternatives to give
solution to the existing problems, output of Define step.

7.3.1. Ideating Kanban


The phase 1 of implementation of Kanban, training of the staff, was developed in parallel
from the beginning of the activity of Design Thinkers, so now Internal Users at the
company have a better comprehension of Kanban philosophy and Ideate will find ways
to go forward with its implementation by planning the process that will be prototyped
and implemented in next steps. So it is time to think about how to drive phases 2 and 3
forward. They consist in:

Página 104 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


PHASE 2: IDENTIFICATION AND IMPLEMENTATION IN TROUBLE
COMPONENTS

The part of this phase about identification of problematic areas was completed at Define
step because the way we are following to implement Kanban is different than normally.
At Ideate, the group have to plan how to develop this phase. The task is:

- To start implementation with those elements that create more difficulties at the
manufacturing process.

- New problems can be found and in that case they will be processed again as
Design Thinkers did with the detected ones at Define step.

- Training of staff will continue but now in a more practical way, next to
production line.

PHASE 3: IMPLEMENTING KANBAN IN THE OTHER COMPONENTS (THE


REST)

In this phase Kanban is implemented in the rest of elements. At this point, employees
learnt more things about new philosophy and they are understanding the pros of changes
that suppose Kanban in their work.

In addition, difficulty of elements will be lower because the most difficult parts were
faced at Phase 2.

In conclusion, less problems should emerge at Phase 3 but in that case they would be
processed as Design Thinkers did at Phase 2.

Opinion of employees must be taken into account, giving more responsibility to them
while they are learning more about Kanban and facilitating flow of information between
them and maintaining the principles of Kanban philosophy.

Álvaro Castillejos Donaire Página 105


PROYECTO ORIGINAL

7.3.2. Tools to Ideate Kanban


Design thinkers, next to the appropriate people from the company must agree a way to
develop the planning of phases above. Some tools that help to come up with solutions
are:

 Selection of representative cards82


These cards will contain images from photos or videos at Empathy step which represent
the main problems to solve.

The process will start with images associated with the trouble components or elements,
because they will be the first where Kanban is going to be implemented at phase 2.

Each card will contain a description of the problem found in its context and notes taken
before about the opinion of the employees next to that area. If it is necessary, that
employees may be present to provide their point of view.

 Brainstorming
Brainstorming is a tool that will help Design Thinkers to come up with ideas to implement
phases 2 and 3, having the analysis of human factor at Empathy, the analysis of the
problems from Define and thanks to the representative cards.

After situating the ideas, the group will do a review to assess if the missed something or
if they have to focus the process in a different way.

 Selection (Brainstorm selection)


Different selection techniques can be used. (Explained at 5.5.2.2). The group will decide
how to orient the planning to solve problems, thinking about what is more
recommendable in each case.

7.3.3. Making Planning Decisions. Objectives at Calendar Planner


At the end of Ideate step, the group must have a planning to implement phases 2 and 3.
In order to meet the objectives at the right time, Design thinkers can create a Calendar

82
Own elaboration tool

Página 106 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


situating duration of activities to do and their deadlines. Everyone at the company will
have access to it. For example:

Figure 7. 5. Example of Calendar with Kanban Objectives


Own elaboration

7.4. PROTOTYPE

At Prototype, the ideas and planning developed at Ideate will be translated to the real
activity at the company. If the process planned is not correct and we apply it directly to
real production, a lot of money can be wasted, so before Design Thinkers will check if
Kanban rules are complied and will prepare a physical or virtual prototype to not have
such a big risk, trying to know and test in advance if the system is going to work properly.

Álvaro Castillejos Donaire Página 107


PROYECTO ORIGINAL

7.4.1. Prototyping the system

 PHISICAL PROTOTYPING
Design Thinkers will create a physical representation of reality (line production in this
case) with means available. Some tools like can help in this task:

- Rough Prototyping: It involves using any materials available to make a quick,


simple and cheap model.

- Drawings: Simple representations on paper can help the team to understand the new
process and plan ahead possible problems or points to improve.

 VIRTUAL PROTOTYPING
There are several programs to simulate production, among them we can find:

- Plant Simulation (by Siemens). Tool useful for discrete event simulation which
helps creating digital models of logistic systems (eg, production) to allow
exploration of the characteristics of the system and optimizing its performance.

These digital models allow performing experiments and work with scenarios
without affecting existing production systems or (as when used in the planning
process) well before production systems install itself.

The graphic below shows an example of representation of Kanban system:

Página 108 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


Figure 7. 6. Example of Kanban Representation using Plant system.
Source: http://www.interempresas.net/MetalMecanica/Articulos/

- Process Simulator. Program that easily simulates flowcharts of Microsoft®


Visio®, Value Chain maps, and flowcharts. Process Simulator installs a "plug in"
Visio, allowing the automatic creation of simulation models.

It's a simple, predictive, productivity improvement that has the potential to change
the future.
The image below shows a Kanban system being simulated by this program:

Álvaro Castillejos Donaire Página 109


PROYECTO ORIGINAL

Figure 7. 7. Representation of Process Simulator applied to Kanban


Source: http://www.promodel.com.mx/process_simulator.php

7.4.2. Compliying with Kanban rules


The six Kanban rules described by Fradley and explained at the Theoretical Part of
Kanban (4.9.) must be checked by Design Thinkers. They are:

Rule 1: Should not be sent defective materials to the subsequent processes.

Rule 2: Subsequent processes will require only what is necessary.

Rule 3: Process only the exact amount required for the subsequent process.

Rule 4: Balancing production.

Rule 5: Keep in mind that Kanban is a mean to avoid speculation.

Rule 6: Stabilize and streamline the process

They will be followed to translate the implementation of Kanban to reality.

Página 110 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


7.5. TEST

At Test step Kanban will be fully implemented involving all employees that, at this point
are ready for it. The planning from Prototype set will be followed and all the consideration
about Kanban philosophy applied.

As a cyclic process we must be able to constantly update the Kanban system, improving
in each cycle. New problems of different natures will emerge, and they will be analysed
and processed again.

After the implementation of phases 2 and 3 as it was indicated in the planning is


completed, one last phase will be developed:

7.5.1. PHASE 4: REVIEWING KANBAN SYSTEM

In addition to inventory levels and order times between one process and another is
important to consider the following recommendations for the proper functioning of
kanban:
- No work should be done out of sequence.
- If a problem is founded, notify the supervisor immediately.
Kanban will be reviewed constantly, making sure that feedback and communication are
enough good.

Álvaro Castillejos Donaire Página 111


PROYECTO ORIGINAL

CONCLUSION
As it was exposed, Design Thinking can favour new horizons in solving completely
different problems. Applied in Lean Manufacturing tools as Hoshin or Kanban it
contributes to focus in a new way, starting from a deep understanding of the human factor
which can help to the sometimes hard change of philosophy in some western cultures
companies that want to implement them. All Internal Users must be integrated and ready
for that change because the success of the process will depend on all of them, as well as
the willingness to cooperate of managers and owners.

Precisely this pursuit of a new way to implement Hoshin and Kanban in a generic
company using a Design Thinking template has been a personal challenge because of
their apparently big differences and the novelty of the task. It was necessary to investigate
them by separate and, without having previous information about cases where something
like this was carried out, find similarities and how they complement each other.

Another barrier that I had to face was the impossibility of seeing a real implementation
and the steps of these methods in real organisations. As well as the necessity of
developing the research as a general guide for different kinds of companies, that supposed
high capacity of abstraction to make it applicable in different cases.

The objective of explaining the methods and combine them in the project was reached
and, from my point of view, deeper studies about this topic that could make possible to
do it in reality can be beneficial and add value to the process.

Página 112 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


FIGURES LIST
Figure 1. 1. Lean Manufacturing System ...................................................................................... 7
Figure 1. 2. Use of different methods.......................................................................................... 10
Figure 1. 3. Advantages and risks of Lean Manufacturing ........................................................ 11

Figure 2. 1. Kaizen graph ............................................................................................................ 14


Figure 2. 2. Innovation with Kaizen ............................................................................................ 14

Figure 3. 1. Hoshin, JIT in Kaizen philosophy ........................................................................... 17


Figure 3. 2. Table Strengths-Limitations of Hoshin Kanri.......................................................... 18
Figure 3. 3. The formulation of strategy ..................................................................................... 20
Figure 3. 4. Hoshin Planning Macro-Level Process.................................................................... 20
Figure 3. 5. Sample Hoshin Gantt Chart ..................................................................................... 21
Figure 3. 6. CatchBall Process .................................................................................................... 22
Figure 3. 7. Process of Affinity Diagram .................................................................................... 23
Figure 3. 8. The Annual Plan Table ............................................................................................ 23
Figure 3. 9. Company example of an Interrelationship Digraph ................................................. 25
Figure 3. 10. Standard Reporting Tool - The Review Table ....................................................... 26

Figure 4. 1. Graph Kaizen-JIT-Kanban ....................................................................................... 28


Figure 4. 2. . Exemplary Kanban card......................................................................................... 29
Figure 4. 3. Batch-Buildings Boxes ............................................................................................ 34

Figure 5. 1. DT within the combination of Business, People and Technology ........................... 40


Figure 5. 2. Table Business-Design ............................................................................................ 41
Figure 5. 3. DT, an iterative process .......................................................................................... 44
Figure 5. 4. Diverging and converging phases in DT ................................................................. 45
Figure 5. 5. Prototyping in DT .................................................................................................... 45
Figure 5. 6. Steps of DT .............................................................................................................. 46
Figure 5. 7. . User Camera Study ................................................................................................ 48
Figure 5. 8. Interview for empathy process ................................................................................. 49
Figure 5. 9. Example of Profile of Client Segmments for a Supermarket ................................... 51
Figure 5. 10. Example of Actors Map ......................................................................................... 51
Figure 5. 11. Example of Empathy Map in a school environment .............................................. 55
Figure 5. 12. Example of Character Profile ................................................................................ 57
Figure 5. 13. Example of Journey Map ....................................................................................... 58
Figure 5. 14. Example of Mind Map ........................................................................................... 59
Figure 5. 15. Example of Problem Tree analysis ........................................................................ 60
Figure 5. 16. Example of Issue Cards ......................................................................................... 62
Figure 5. 17. Graphical abstract Mockup Biulder ....................................................................... 64
Figure 5. 18. Example of system Map ........................................................................................ 65
Figure 5. 19. Image of Group Sketching ..................................................................................... 66

Álvaro Castillejos Donaire Página 113


PROYECTO ORIGINAL

Figure 6. 1. Classification of users .............................................................................................. 71


Figure 6. 2. External Users .......................................................................................................... 76
Figure 6. 3. . Example of template for an Interview Analysis .................................................... 79
Figure 6. 4. Template for processing keywords .......................................................................... 80
Figure 6. 5. Structure of Problem Tree........................................................................................ 84
Figure 6. 6. Cycle Time Diagram ................................................................................................ 82
Figure 6. 7. Impact of waste on the Work Content ..................................................................... 83
Figure 6. 8. Hoshin Planning Macro-Level Process.................................................................... 86
Figure 6. 9. The formulation of strategy ..................................................................................... 88
Figure 6. 10. Sample Hoshin Gantt Chart ................................................................................... 88
Figure 6. 11. CatchBall Process .................................................................................................. 90
Figure 6. 12. The Annual Plan Table .......................................................................................... 90
Figure 6. 13. The Review Table .................................................................................................. 92

Figure 7. 1. Classification of users .............................................................................................. 95


Figure 7. 2. Example of template for an Interview Analysis .................................................... 101
Figure 7. 3. Template for processing keywords ........................................................................ 102
Figure 7. 4. Structure of Problem Tree...................................................................................... 103
Figure 7. 5. Example of Calendar with Kanban Objectives ...................................................... 107
Figure 7. 6. Example of Kanban Representation using Plant system ........................................ 109
Figure 7. 7. Representation of Process Simulator applied to Kanban ....................................... 110

Página 114 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


REFERENCES

LITERATURE

1. Kjell B. Zandin: Maynard’s Industrial Engineering Handbook, Fifth Edition. Lean


organization pay design, Chapter (McGraw-Hill Professional, 2001), AccessEngineering.

2. Hoshin Kanri: The Strategic Approach to Continuous Improvement Mr David


Hutchins.

3. Using Hoshin Kanri to Improve the Value Stream 2009; by Elizabeth A. Cudney.

4. Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities; by


Thomas L. Jackson.
o
5. Tu modelo de Negocio, Deusto, 2012, ISBN 8423411346. Osterwalder, A.; Pigneur,
Y.; Clark, T.
o
6. Kanban Made Simple: Demystifying and Applying Toyota's Legendary
Manufacturing Process, John M. Gross, Kenneth R. McInnis.

7. Solving problems with design thinking : ten stories of what works; by Jeanne
Liedtka, Andrew King, Kevin Bennett; Columbia University Press 2013.

8. Just-in-Time Manufacturing: An Introduction; by T.C. Cheng,S. Podolsky,P. Jarvis

9. Faurecian Game. (Book provided by Faurecia to Lodz University of Technology in


order to give information about Laboratories of Lean Manufacturing).

10. Designing for Growth: A Design Thinking Toolkit for Managers, by Jeanne Liedtka,
Tim Ogilvie.

11. "Mockup Builder: 3D modeling on and above the surface" Computers & Graphics,
2013, vol. 37; by Araújo, B.; Casiez, G.; Jorge, J.; Hachet, M.

12. Design Thinking: Lidera el presente. Crea el futuro; by Manuel Serrano Ortega,Pilar
Blázquez Ceballos.

ARTICLES

1. Hoshin Kanri: A technique for strategic Quality Management. Charles Tennant and
Paul A. B. Roberts.

2. Hoshin kanri: A preliminary overview B. J. Witcher & Rosie Butterworth School of


Management, University of East Anglia, Norwich NR4 71J, UK.

Álvaro Castillejos Donaire Página 115


PROYECTO ORIGINAL

3. Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process; Charles Tennant and Paul
Roberts.

4. El Kanban, Marcos Bermejo. Universitat Oberta de Catalunya.

5. Toyota production system and Kanban system Materialization of just-in-time and


respect for human system; by Y. Sugimori a , K. Kusunoki a , F. Cho a & S. Uchikawa;
Toyota Motor Co., Ltd ,Mar 2007.

6. Just-in-Time Manufacturing: An Introduction. T.C. Cheng,S. Podolsky.

7. An Instrument for Measuring the Degree of Lean Implementation in Manufacturing;


by Vujica Herzog, N., Tonchia, S.; 2014.

8. Design Thinking Institute of Design at Stanford D.School Bootcamp Bootleg 2010.

9. How to Prototype: The Awesome Guide, by Lindsay Gordon; 2009.

10. Design thinking: how to guide students and business entrepreneurs in the application.
Mauricio Castillo-Vergara, Alejandro Alvarez-Marin, Ricardo Cabana-Villca.

11. Design Thinking by Tim Brown, Harvard Business Review, June 2008.

12. Cómo realizar un plan hoshin: una aplicación en asc.Telesí S.R.L; by Enrique
Yacuzzi, Enrique Arancio, Diego Alfonso, María Elena Esteche, Vanesa Niro; 2006.

13. Design Thinking: Past, Present and Possible Futures; by Ulla Johansson-Sköldberg,
Jill Woodilla and Mehves Çetinkaya; 2013.

14. The future of Design Thinking in Australia; by Leanne Sobel & Lars Groeger; 2013.

15. Learning Emergent Strategies through Design Thinking; by Sebastian K. Fixson and
Jay Rao.

16. Getting started with Kanban; by Paul Klipp; 2011.

INTERNET RESOURCES

- http://www.lean.org/WhatsLean/
- http://www.festo-didactic.com/
- http://in.kaizen.com/about_us/masaaki-imai-kaizen-pioneer-author-speaker.html
- http://en.wikipedia.org/wiki/Masaaki_Imai

Página 116 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)


- http://www.graphicproducts.com/tutorials/kaizen/
- http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen
- http://www.epa.gov/lean/environment/methods/kaizen.htm
- http://www.graphicproducts.com/tutorials/kaizen/
- http://www.12manage.com/methods_hoshin_kanri_policy_deployment.html
- https://www.goalqpc.com/cms/docs/whitepapers/GOALQPCHoshinWhitepaper.pdf
- https://www.goalqpc.com/cms/docs/whitepapers/GOALQPCHoshinWhitepaper.pdf
- http://es.slideshare.net/flevydocs/hoshin-kanri-23280357
- http://www.i-nexus.com/infographic-affinity.html
- http://www.leanproduction.com/hoshin-kanri.html
- https://www.exabyteinformatica.com/uoc/Audiovisual/Produccion_multimedia/Prod
uccion_multimedia_(Modulo_4).pdf
- https://prezi.com/xbbpl6kipiuw/kanban-direccionamiento-estrategico/
- http://www.academia.edu/8408116/Presentacionkanban
- http://www.visionindustrial.com.mx/industria/operacion-industrial/kanban-control-
y-mejora-de-procesos.html
- https://prezi.com/xbbpl6kipiuw/kanban-direccionamiento-estrategico/
- Website of University of St.Gallen, Institute of Information Management:
http://dthsg.com/design-thinking-method/
- http://searchcrm.techtarget.com/definition/customer-segmentation
- http://www.openp2pdesign.org/2009/complexity/net-map-toolbox-a-social-network-
analisys-tool-for-community-locality-systems-projects/?lp_lang_pref=it
- http://blog.mural.ly/tag/empathy-map/
- http://dschool.stanford.edu/wp-content/themes/dschool/method-cards/empathy-
map.pdf
- http://www.servicedesigntools.org/tools/
- https://dschool.stanford.edu/groups/k12/wiki/25a31/Composite_Character_Tool.htm
l
- http://www.designthinking.es/inicio/herramienta.php?id=36&fase=define
- http://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-
files/6461.pdf
- http://thesquigglyline.com/2009/01/15/how-to-prototype-the-awesome-guide/

Álvaro Castillejos Donaire Página 117