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PROGRAMAS TÉNICOS LABORALES

UNIDAD ACADÉMICA

PRESUPUESTOS

Actualización
Gabriel Alfonso Cañón Vega
Profesional Comercio y Contaduría

DEPARTAMENTO DE PUBLICACIONES
PROGRAMAS TÉCNICOS LABORALES POR
COMPETENCIAS
BOGOTÁ D.C.
2015

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NOMBRE : ____________________________________________
C.C: ____________________________________________
PROGRAMA: ____________________________________________
JORNADA : MARTES Y MIÉRCOLES ( ) AM____ PM____

JUEVES Y VIERNES ( ) AM____ PM____

SÁBADOS ( ) AM____ PM____

DOMINGOS ( )

NOMBRE DEL DOCENTE : ________________________

CALIFICACIÓN FINAL : ________________________

FECHA 1 2 3 4
FIRMA 1 2 3 4

Sr. Docente: No firme la cartilla si no está debidamente diligenciada en


todos sus campos.

DERECHOS DEL ESTUDIANTE EN EL AULA DE CLASE


 Exigir el uso de la cartilla
 Exigir firma y sello de la cartilla por parte del
docente.
 Exigir sus notas al final del módulo.
NINGUNA RECLAMACIÓN SERÁ ACEPTADA SI SU CARTILLA NO ESTÁ
DILIGENCIADA EN TODOS SUS CAMPOS, CON FIRMA Y SELLO DEL
DOCENTE CORRESPONDIENTE.

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TABLA 1. PRESENTACIÓN NORMA DE COMPETENCIA LABORAL


INTERNACIONAL (SIAN) Y COLOMBIANA (SENA)
A DESARROLLAR EN EL COMPONENTE PRESUPUESTOS

COMPONENTE PRESUPUESTOS

COMPETENCIA 210301019 Contabilizar los recursos de operación, inversión y


financiación de acuerdo con las normas y políticas
organizacionales.
210301020 Generar la información contable, financiera y fiscal
según normas legales y políticas organizacionales.
ELEMENTO 210301019. 01 Clasificar los documentos soportes de hechos
económicos de acuerdo con las normas legales y procedimientos
organizacionales.
210301019. 02. Registrar los hechos económicos de acuerdo con
las normas legales y procedimientos organizacionales.
210301020 01. Preparar los estados contables y financieros de
la organización.
210301020 02. Presentar la información contable y financiera de
la organización.
210301020 03. Elaborar los reportes contables y fiscales según
normas legales.

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TABLA No2 SABERES A DESARROLLAR EN EL COMPONENTE


PRESUPUESTOS

SABER SABER HACER SER

Aplicaciones de materia Desarrolla costos y Indaga e investiga la


prima en la elaboración calcula operaciones con aplicación de estándares
de productos materiales, mano de obra y las afectaciones que
y costos indirectos. sufren los bienes por
Cálculo de la mano de efecto del cambio en el
obra en la elaboración de Identifica los insumos sistema de costeo y
bienes. que se deben aplicar a la presupuestal con base a
producción de bienes las normas legales.
Ejercicios de costos y Toma decisiones y
aplicación presupuestal prepara informes
que generen cuentas de consecuentemente.
producción las reformas en el sistema
contable, las
Aplicaciones cuentas de transacciones y
costos de fabricación y operaciones en el
gastos operacionales con proceso de producción de
los estándares. bienes

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IINTRODUCCIÓN

Los programas técnicos Laborales ofertados por la Corporación Iberoamericana de


Estudios CIES se fundamentan en las Normas de Competencia Laboral (SCIAN) y
colombianas (SENA); el componente Presupuestos pretende desarrollar
conocimientos básicos que permitan el acompañamiento en los procesos
empresariales y la visión empresarial

PRESENTACIÓN

Los Módulos de Presupuesto en la Formación Profesional Integral con base en


Competencias, tienen el propósito de brindarle(s) a usted(es) los lineamientos
básicos para desarrollar una formación en ambientes de aprendizaje presencial y
desescolarizado, de igual manera orientarlo en la comprensión de la Formación
Profesional Integral en el marco institucional de La Corporación Iberoamericana de
Estudios CIES y en la Titulación y Estructura del Curso de Formación para
estudiantes que han iniciado sus estudios en Contaduría Pública, Administración
de Empresas, Diseño Gráfico o en otra de las áreas del saber con base en
Competencias, aplicando para ello las Estrategias del Aprendizaje Autónomo.

COMPETENCIAS

Preparar y presentar el control de un plan y/o presupuesto dado en una empresa,


enumerando y explicando por escrito los pasos que se deben seguir en el proceso
de los diferentes controles, las características que deben tener, enumerando las
categorías, los factores que se deben tener en cuenta, las estadísticas empleadas
y la importancia de los múltiples controles que se deben realizar en una
organización en sus diferentes áreas o divisiones.

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1. DISEÑO METODOLÓGICO
OBJETIVO

Identificar las características de los Presupuestos a partir de la clasificación


de las cuentas de inventarios por materia prima, los gastos por mano de obra
y los costos de fabricación.

JUSTIFICACIÓN.

La Contabilidad desde sus inicios se ha desarrollado en el contexto empresarial


como forma de organización y planeación en los diferentes mercados, lo cual
permite que el hombre desarrolle habilidades para contextualizar su realidad en
el campo de mediciones cualitativas y cuantitativas. Con esto, los costos como
los presupuestos hacen parte integral de la Contabilidad y renglón importante
en el sistema mercantil, a partir de los procesos, se ha convertido en una de las
herramientas fundamentales en el campo empresarial y económico como en el
campo laboral pues ha permitido el desarrollo del individuo como centro del
problema social y económico.

METODOLOGÍA.
El desarrollo metodológico que se utilizará es de teórico – práctico con el fin que
el estudiante desarrolle y aplique la temática de los principios y normas
contables, la aplicación de las técnicas y métodos cuantitativos que generen un
sistema operacional preciso y confiable en la elaboración y distribución de un
producto manufacturado o industrializado de igual manera el cálculo de los
insumos que debe emplear en la fabricación de bienes.

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GLOSARIO

OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la


empresa. Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento


hacia el futuro.

PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.

ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada


situación.

PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asigna


los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.

ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros,


estructurándolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.

EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.

CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado. Incluye


la asignación de responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a
variaciones y causas de las mismas.

PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.

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1. TABLA DE CONTENIDO

2.DISEÑO METODOLÓGICO ………………………………………………… 7

SESIÓN 1
1.PROYECTO DE APRENDIZAJE SOBRE PRESUPUESTO…………….. 12
1.1 Aspectos Generales……………………………………………….. 12
1.2 Origen y evolución………………………………………………….. 14
1.3 Importancia………………………………...……………………….. 16
1.4 Clasificación De Presupuestos …………………………………… 17
1.5 Actividad ……………………………………………………………. 20
1.6 Presupuesto de Operación ………………………………………. 21
1.7 Según el sector en el cual se utilicen……………………………. 27
1.8 Otra Clasificación ………………………………………………….. 31
1.9 De trabajo…………………………………………………………… 34
1.10 Flujo de efectivo …………………………………………………. 35
1.11 Preparación De Presupuestos………………………………….. 35
1.12 Metodología para elaborar Presupuestos……………………… 42
1.13 Actividad Final ………………………………………………….… 47

SESIÓN 2
2-PRINCIPIOS DEL CONTROL PRESUPUESTAL ……………………….. 54
2.1 Fundamentos y bases…………………………………………….. 54
2.2 Elementos del control……………………………………………… 56
2.3 Actividad …………………………………………………………… 62
2.4 Motivos del fracaso ………………………………………………. 63
2. 5Tipos De Presupuesto …………………………………………… 63
2.6 Presupuesto de Producción …………………………………….. 65
2.7 De Operación……………………………………………………… 66
2.8 De Flujo de Efectivo……………………………………………… 67
2.9 Aplicación de Presupuesto……………………………………… 67
2.10 Políticas Establecidas………………………………………….. 70
2.11 Control Área de Personal ……………………………………… 70
2.12 Control Área de mercadotecnia……………………………….. 72
2.13 Actividad final …………………………………………………… 75
2.14 Ejercicio Final …………………………………………………… 77

SESIÓN 3
3.-TEMAS PERIFÉRICOS AL PRESUPUESTO………………………….. 78
3.1 Punto de Equilibrio ……………………………………………… 79
3.2 Presupuesto Costo Estándar…………………………………… 84
3.3 Presupuesto base cero…………………………………………. 111
3.4 Actividad de Presupuestos ………………………………. 113

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SESION 4
1.- METODOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICAR…………................ 115
4.1 Pronosticar vs Planear…………………………………………… 116
4.2 Clasificación de los modelos de pronósticos………………….. 117
4.3 La Demanda………………………………………………………. 121
4.4 El Pronóstico de Ventas…………………………………………. 121
4. 4.5 Técnicas Para Pronosticar La Administración De Personal…. 126
4.6. Análisis de Presupuestos y Planeación……………………….. 127
4.7 Estado de Flujo de Efectivo …………………………………….. 129
4.8 Fines del Control …………………………………………………. 130
4.9 Tipos De Flujo De Efectivo………………………………………. 133
4.10 Hoja de Trabajo…………………………………………………. 135
4.11 Flujo de Efectivo Bruto Netos………………………………….. 138
4.12 Metodología para elaborar el Estado de Flujo de Efectivo…. 140
4.13 Presupuesto-costo ABC………………………………………… 148
4.14 Actividad Final …………………………………………………… 153
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA…………………………………………… 155

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PRESUPUESTO

ACTIVIDAD

1. ¿Qué es el presupuesto y para qué sirve?


______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
_________________.

2. ¿Cómo se divide un presupuesto y explique cada una de estos?


_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
____________________________________

3. ¿Mencione tres rubros de un presupuesto familiar?


_________________________________________________________________
_______________________________________________________________.

4. Con sus palabras escribe tres funciones de


presupuesto_____________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
___________________________________

5. Elije 5 principios de presupuesto y explique de qué manera los puede aplicar


dentro de su hogar
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________

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SESIÓN 1

1. PROYECTO DE APRENDIZAJE SOBRE PRESUPUESTOS

Presentamos un resumen coordinado de los conceptos que constituyen la teoría de


los presupuestos desde las perspectivas de diferentes autores. Principios
conceptos, términos y temas que permitirán a quienes toma las decisiones en las
empresas tener una base conceptual como guía. La forma en que se han
organizado los diferentes temas permitirá al lector ir de lo general a lo particular y
dejar en claro toda la conceptualización de los presupuestos.

La presente guía debe ser agregada a la categoría ADMINISTRACIÓN,


CONTABILIDAD Y FINANZAS. Se tratan algunos conceptos acerca de la
Formulación de presupuestos empresariales. Concepto de Presupuesto, Funciones
del Presupuesto, Importancia del presupuesto, Objetivos de la elaboración del
Presupuesto, Finalidades del Presupuesto, Principios de los Presupuestos, Motivos
del fracaso del Presupuesto, el calendario Presupuestal preparación de
presupuestos y algunos términos y definiciones sobre Presupuestos.

1.1 Aspectos Generales

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y


términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de
la organización.

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos


financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por
la alta gerencia.

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 Los principales elementos del presupuesto son:

1- Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administración


tratará de realizar.

2- Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la


empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del
objetivo global.

Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es


funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso
se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo
integran.

3- Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la


empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía.

En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades


monetarias.

Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la


determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que
se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada
posible.

4- Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la


empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:

Se debe tener en cuenta su función en el campo empresarial porque:

 La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero


de la organización.
 El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
 Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos
dentro de la organización.

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 Los objetivos propuestos:


 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la
empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

 Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar


responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para
logar el cumplimiento de las metas previstas.

 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha


de la empresa en forma integral.

Finalidades de los presupuestos:

 Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.


 Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
 Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
 Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

1.2 Origen Y Evolución De Los Presupuestos

1.2.1 Etimología del presupuesto

La palabra Presupuesto se compone de dos raíces latinas:


PRE = que significa antes de
SUPONER = hacer
SUPUESTO = hecho, formado
Por lo tanto Presupuesto significa: Antes del Hecho.
“La técnica de Planeación y Predeterminación de Cifras sobre bases
estadísticas y apreciaciones de hechos y fenómenos aleatorios. “
“La estimación programada, en forma sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener un organismo, en un periodo determinado.”
La idea de presupuestar ha existido en la mente de la humanidad desde siempre,
lo demuestra el hecho que los egipcios hacían estimaciones para pronosticar los
resultados de sus cosechas de trigo, con objeto de provenir los años de escasez; y
que los romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados,
para exigirles el tributo correspondiente.

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ÉPOCA O AÑO LUGAR ACONTECIMIENTO

FINES DEL SIGLO INGLATERRA El ministro de Finanzas realiza la


XVIII apertura de El Presupuesto, en el
que basa sus planes, los gastos
posibles y su control.
1820 FRANCIA Y OTROS Adoptan un procedimiento de
PAISES EUROPEOS presupuesto gubernamental.
1821 E.U.A. Implantan un presupuesto
rudimentario en el gobierno.

DESPUÉS DE LA TODA LA INDUSTRIA Se aprecia la conveniencia del


1ª. GUERRA control de los gastos por medio
MUNDIAL del presupuesto.
DE 1912 A 1925 E.U.A. La iniciativa privada comienza a
observar que se puede utilizar
para controlar mejor sus gastos,
en concordancia con el rápido
crecimiento económico
aprobando se la Ley del
Presupuesto Nacional. A partir
de esta época se exportó de
América a Europa.

1.2.2 Innovación

Esta innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundos de los


costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el
tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la
evaluación amplios de los costos.

 En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control


Presupuestal, en que se definen los principios básicos del sistema.
 En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el
presupuesto por programas y actividades.

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 En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un


sistema de planificación por programas y presupuestos.
 En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de
Presupuesto e incluye en las herramientas de planeación y control del
sistema conocido como “planeación por programas y presupuestos”.

El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas


modernos quienes señalan lo vital de los pronósticos relacionados con el manejo
de efectivo.

1.3 Importancia de los presupuestos


1- Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como:
Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gobierno),
grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas
2- Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organización.
3- Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables.
4- Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
5- Facilitan que los miembros de la organización
6- Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan
total de acción.
7- Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como
norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y
programas.
8- Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria
9- Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una

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red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de


niveles sucesivos para su ulterior análisis.

1.4 Clasificación De Presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación


se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

1.4.1Según La Flexibilidad
> Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados.

Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no
se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo
se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico,
cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta
forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba
el sector público.

>Flexibles o Variables

Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y


pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos
muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo del
Presupuesto de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y
ventas.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación,


brindando información proyectada para distintos volúmenes de las variables
críticas, especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante.

Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro – estático que


supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico con
varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados

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pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas


reacciones de los costos frente a aquellos

1.4.2 Según El Periodo Que Cubran

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo
de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle
que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis.
Así pues, puede haber presupuestos:

 A corto plazo

Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operación y estos
suelen abarcar un año o menos.

 A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes
empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupuéstales están bajo las
normas constitucionales de cada país. Los lineamientos generales suelen
sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo,
creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de
seguridad social, fomento del ahorro, etc.

1.4.3 Según El Campo De Aplicabilidad En La Empresa

> Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico


próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo.

El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las líneas de actuación


que han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de
la empresa.

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Para poder llegar a la presentación de los estados financieros deberá


desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podría denominar
"presupuestos intermedios" que se pueden agrupar en dos grandes áreas:

1- Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, princi-


palmente, al área de comercialización, producción y a los gastos de gestión
los cuales suelen abarcar un ejercicio económico (un año), si bien en algunos
casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisión temporal
tal como: trimestre, semestre, etc.
2- Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en
bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la
planificación estratégica.

a- Beneficios:

 Define objetivos básicos de la empresa.


 Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las
generaciones.
 Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la
empresa.
 Facilita el control de las actividades.
 Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
 Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

b- Limitaciones:

 El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo


que sucederá en el futuro.
 El presupuesto no debe sustituir a la administración sino todo lo contrario es
una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
 Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
 Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto
puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
falsos.

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1.5 Actividad
Basado de las actividades anteriores, elabore un presupuesto familiar de
sostenimiento durante un mes teniendo en cuenta los siguientes rubros:

PRESUPUESTO
INGRESOS EGRESOS
Alimentación 200000
Educación 45000
Recreación 5000
Gastos personales 30000
Servicios públicos 50000
Vestuario 40000
Deudas 50000
Imprevistos 30000
Arrendamiento 70000
Salud 20000
Transporte 45000
Otros 50000
Salario 850000
Total 685000
Ahorros 165000

1.6 Presupuesto De Operación

Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurológica de
la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el
producto o servicio, son componentes de este rubro:

1- Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)


2- Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)
3- Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto
partes etc.)
4- Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
5- Presupuesto gasto de fabricación.

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6- Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)


7- Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)
8- Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano
de obra y distribución del trabajo)

1.6.1Presupuesto de Ventas

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar límite de tiempo.

Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de
utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las
políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los
compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.

La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del


departamento de ventas. El pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la
compañía.

1.6.2 Análisis de Tendencias:

Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de
predicción:

1- Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los


datos de ventas sobre una base de promedio móvil.
2- Tendencias Cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las
ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.
3- Tendencias Estaciónales: puede determinarse al trazar las ventas
mensuales durante varios años.

El mayor beneficio que se puede derivar de una análisis de tendencias de las


ventas ocurre cuando éste se emplea conjuntamente con un análisis de correlación,

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evaluación del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la


competencia, nuevos productos, publicidad, etc.

1.6.3 Indicadores Económicos y Análisis de Correlación:

Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente)


estrechamente correlacionado con otro índice (variable dependiente) y que puede
ser usado al predecir valores para éste. El problema al pronosticar radica en
descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y
asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.

Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento,


particularmente de la sicología, sociología y antropología.

La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del
presupuesto maestro, es él pronóstico de ventas, si este pronóstico ha sido
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal
serian muchos más confiables, por ejemplo: Él pronóstico de venta suministra los
gastos para elaborar los presupuestos de:

 Producción
 Compras
 Gastos de ventas
 Gastos administrativos

1.6.4 Presupuesto de Producción

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto


de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de
producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el
inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades
proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo
exagerado en la mano de obra ocupada.

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 Elaborando un programa de producción.


 Presupuestando las ventas por línea de producción.

Elaboración de un programa de producción consiste en estimar el tiempo


requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago
de mano de obra ocupada.

1.6.5 Presupuesto de Mano de Obra (PMO)

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano


capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra
indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es
fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las
distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la
capacidad de cada trabajador.

 Personal diverso
 Cantidad horas requeridas
 Cantidad horas trimestrales
 Valor por hora unitaria

1.6.6 Presupuesto de Gasto de Fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa


el proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

 Horas - hombres requeridas.


 Operatividad de máquinas y equipos.
 Stock de accesorios y lubricantes.
 Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para
evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

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1.6.7 Presupuesto de Costo de Producción

Son estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso de


fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del
requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea
producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

1- Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o
molde.
2- Debe estimarse el costo.
3- No todos requiere los mismos materiales.
4- El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo
de producción.

1.6.8 Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de


producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que
la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto
así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los
requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el
programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad
de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para
una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

1.6.9 Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona


y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados
que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la
colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

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 Comprende todo el Marketing.


 Es base para calcular el Margen de Utilidad.
 Es permanente y costoso.
 Asegura la colocación de un producto.
 Amplia mercado de consumidores.
 Se realiza a todo costo.
 No genera rentabilidad.
 Puede ser mal utilizado.

1.6.10 Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la


mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar
con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad
al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el
manejo de los planes y programas de la empresa.

 Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la


empresa y no en forma paralela a la inflación.
 Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija
al producto o servicio.
 Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las
retenciones y aportaciones por ley de cada país.

1.6.11 Presupuesto Financiero

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para


elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa,
comprende:

 Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).


 Presupuesto de egresos (para determinar el líquido o neto).
 Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).

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 Caja final.
 Caja inicial.
 Caja mínima.

Este incluye el cálculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo
o tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales.

1.6.12 Presupuesto de Tesorería

Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y


valores de fácil realización.

También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las


diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas
al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de
fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o amortizaciones de
créditos o proveedores o pago de nómina, impuestos o dividendos. Se formula en
dos periodos cortos: meses o trimestres.

1.6.13 Presupuesto de Erogaciones Capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones
de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y
equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el monto
de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

1.7 Según En El Sector En El Cual Se Utilicen

1.7.1 Públicos

Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresa Descentralizada,


para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.

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En estos se cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la


inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades
oficiales.

1.7.2 De los Recursos (Ingresos) Públicos:

Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos)
públicos, con la finalidad de realizar análisis y proyecciones de tipo económico y
financiero que se requiere en un período determinado. Su clasificación depende del
tipo de análisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente se
utilizan tres clasificaciones que son:

1- De acuerdo a su periodicidad
2- Económica
3- Por sectores de origen

1- De acuerdo a su periodicidad: esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la


frecuencia con que el Fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y
extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma
periódica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas
por los tributos, las tasas y otros medios periódicos de financiamiento del
Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclusión, serían los que no
cumplen con estos requisitos.

"Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los


provenientes de operaciones de crédito público, de Leyes que originen ingresos de
carácter eventual o cuya vigencia no exceda de tres años y de la venta de activos
propiedad del Estado".

"Esta fuente de financiamiento tendrá carácter de ingreso extraordinario".

2- Económica: según esta clasificación los ingresos públicos se clasifican en


corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes

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son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de


transferencias recibidas para financiar gastos corrientes.

Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso,
muebles e inmuebles, indemnización por pérdidas o daños a la propiedad, cobros
de préstamos otorgados, disminución de existencias, etc.

3- Por Sectores de Origen: esta clasificación se fundamenta en uno de los


aspectos que caracterizan la estructura económica de Venezuela, donde
una elevada proporción de productos se realizan en actividades petroleras
y de hierro, lo cual implica que la mayoría de los ingresos surgen de las
operaciones ejecutadas en el exterior.

Dicha clasificación presenta el esquema siguiente:

a- Sector Externo:

 Ingresos Petroleros
 Ingresos del Hierro
 Utilidad Cambiaria
 Endeudamiento Externo

b- Sector Interno:

 Impuestos
 Tasas
 Dominio Territorial
 Endeudamiento Interno
 Otros Ingresos

1.7.3 De los Egresos Públicos: (Gastos Públicos)

Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos


previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando además
información para el estudio general de la economía y de la política económica que

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tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un período determinado. A


continuación se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) público
previsto en el presupuesto:

1- Clasificación Institucional: a través de ella se ordenan los gastos públicos


de las instituciones y/o dependencias a las cuales se asignan los créditos
presupuestarios, en un período determinado, para el cumplimiento de sus
objetivos.
2- Clasificación por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y
servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto
y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemático y
homogéneo de éstos y de las transferencias, mediante un orden sistemático
y homogéneo de éstos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector
público aplica en el desarrollo de su proceso productivo.
3- Clasificación Económica: ordena los gastos públicos de acuerdo con la
estructura básica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los
resultados de las transacciones públicas con el sistema, además permite
analizar los efectos de la actividad pública sobre la economía nacional.
Descripción de los principales rubros de la Clasificación Económica:

 Gastos Corrientes: son los gastos de consumo y/o producción, la renta de la


propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del
sistema económico para financiar gastos de esas características.
 Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversión real y las
transferencias de capital que se efectúan con ese propósito a los exponentes
del sistema económico.

4- Clasificación Sectorial: ésta presenta el gasto público desagregado en


función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su
efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el
presupuesto gubernamental.
5- Clasificación por Programa: ésta presenta el gasto público desagregado
en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su

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efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el


presupuesto gubernamental.
6- Clasificación Regional: permite ordenar el gasto según el destino regional
que se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el
sector público, en el ámbito regional.
7- Clasificación Mixta: son combinaciones de los gastos públicos, que se
elaboran con fines de análisis y toma de decisiones. Esta clasificación
permite mostrar una serie de aspectos de gran interés, que posibilitan el
estudio sistemático del gasto público y la determinación de la Política
Presupuestaria para un período dado. Las siguientes son las clasificaciones
mixtas más usadas:

 Institucional por Programa


 Institucional por la Naturaleza del Gasto
 Institucional Económico
 Institucional Sectorial
 Por objeto del Gasto Económico
 Sectorial Económica
 Por Programa y por la Naturaleza del Gasto

1.7.4 Privados

Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento
de su administración.

1.8 Otras Clasificaciones


1.8.1Por su Contenido
1- Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se
presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la
empresa.
2- Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones
estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización
de la empresa.

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1.8.2 Por la Técnica de Valuación


1- Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas;
sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores,
representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de que
efectivamente suceda lo que se ha planeado.
2- Estándar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi
científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error,
por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los
resultados que se deben obtener.

1.8.3 Por su Reflejo en los Estados Financieros


1- De Posición Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la posición
estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran
las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posición
Financiera (Balance General) Presupuestada.
2- De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un
período futuro
3- De Costos: Se preparan tomando como base los principios establecidos en
los pronósticos de ventas, y reflejan, a un período futuro, las erogaciones
que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o cualquiera de sus
partes.

1.8.4 Por las Finalidades que Pretende


1- De Promoción: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de
Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y egresos
que haya que efectuarse en el período presupuestal.
2- De Aplicación: Normalmente se elaboran para solicitud de créditos.
Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con
que cuenta, o habrá de contar la Empresa.
3- De Fusión: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones
que hayan de resultar de una conjunción de entidades.

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1.8.5 Por Áreas y Niveles de Responsabilidad

Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas


y niveles en que se divide una compañía.

1.8.6 Por Programas

Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias


gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc.

Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe
realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.

1.8.7 Base Cero

Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas.


Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios,
exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos
los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información
extemporánea.

Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que
sustenta el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es
cero. Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma
que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación costo
– beneficio de cada actividad.

El primero de los sistemas (método incremental) modifica las partidas del


período anterior, mientras que el segundo transfiere a cada período la
responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área. La aparición del PBC
constituyó una reacción al procedimiento del sector público – fundamentalmente
cuantitativo y casi nada cualitativo – que no sólo no contribuye a un análisis crítico
de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un
aumento en las erogaciones.

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El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar


el presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas
indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades
indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido

1- Síntomas para Justificar su Empleo:

a-Síntomas Administrativos:

 El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal.


 No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la
organización demuestren la bondad o beneficio que traerá para la empresa
una nueva actividad.
 No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar aquellas
actividades más atractivas y rentables para la empresa.
 No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la
organización.

b- Síntomas Financieros:

 Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administración.


 Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas.
 Cambios en la organización motivadas por diferentes decisiones que
modifican el comportamiento de la estructura de los costos.

c- Metodología para Aplicar PBC:

 Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la planeación.


 Determinar las unidades o paquetes de decisión.
 Analizar las unidades de decisión.
 Jerarquizar estas unidades de decisión.
 Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.
 Controlar administrativamente los resultados.

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1.9 De Trabajo

Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre


normalmente en las siguientes etapas puras:

1. Previsión
2. Planeación
3. Formulación

a- Presupuestos Parciales: Se elaboran en forma analítica, mostrando las


operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos,
se desarrollan los:

b- Presupuestos Previos: Son los que constituyen la fase anterior a la


elaboración definitiva, sujetos a estudios y a:

4. Aprobación

La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a


ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:

5. Presupuesto Definitivo

Es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el período al


cual se refiera.

1.10 Flujo De Efectivo.

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar
al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa.
Comprende:
1- Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
2- Presupuesto de egresos (para determinar el líquido o neto)
3- Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos)

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4- Caja final.
5- Caja inicial.
6- Caja mínima.
7- Este incluye el cálculo de p, también conocido como erogaciones de capitales.
8- Presupuesto de caja

1.11preparacion Del Presupuesto


1.11.1Etapas.
> Los procesos utilidad y fundamentos
1- El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a
través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto
plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin
perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los
planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la
gestión de la empresa.
2- Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda
la organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la
actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa
y de la gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario.
3- El otro requisito viene determinado por la repercusión que, sobre el
proceso de Presupuestación, tiene la conducta del potencial humano que
interviene en el mismo; esto es, el papel que desempeñan dentro del
proceso de planificación y de presuponer los factores de motivación y de
comportamiento.

1.11.2 El proceso de planificación presupuestaria

Consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:


1- Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de
la preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección
estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las

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instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes,


programas, y presupuestos.
2- Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices
recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto
considerando las distintas acciones que deben emprender para poder
cumplir los objetivos marcados.
3- Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de
abajo hacia arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada
uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y
presupuestos aceptados en los niveles anteriores.
4- Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba
la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir,
si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado
equilibrio entre las distintas áreas.
5- Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección
general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables
supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo,
así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a
desarrollar.
6- Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el
presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la
evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a
compararlo con las previsiones.

1.11.3 Ventajas que brindan los presupuestos

1- Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos


básicos.
2 Propician que se defina una estructura organizacional adecuada,
determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que
integran la organización.

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3 Incrementan la participación de los diferentes niveles de la


organización.
4 Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.
5 Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos.
6 Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
7 Obligan a realizar un auto análisis periódico.
8 Facilitan el control administrativo.
9 Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de
mejorar la empresa.
10 Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

1.11.4 Limitaciones De Los Presupuestos

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los
bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los
acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden
sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo
“apagando fuegos”, en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las
principales limitaciones se nombran las siguientes:
1- Están basados en estimaciones.
2- Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que
surjan.
3- Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano
comprenda su importancia.
4- Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una
herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y
no para entrar en competencia con ella.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus


actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de
apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el
logro de las metas fijadas. El proceso de presupuestar puede fracasar por diversas
razones:

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 Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros


demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las
causas de los resultados.
 Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel
en el logro de las metas.
 Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos
de la organización.
 Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para
el logro de las metas presupuestadas.
 Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
 Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían
de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro
de los resultados.

1.11.5 Primera Etapa. Planeación:


En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores,
se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados (ventas,
costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad,
participación en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores
ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la
empresa.

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Fiel copia tomada de http://idalba.files.wordp Gabriel Cañón Vega para Presupuestos

Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento,


estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la
selección de las estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento.

Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias y


políticas que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.

Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, será necesario considerar las


opciones las ventajas, las desventajas como la concesión de mayores plazos, el
otorgamiento de mayores descuentos, la creación de mercados, el mejoramiento
de los productos, la reducción del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de
la publicidad.

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1.11.6 Segunda Etapa. Elaboración

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión
monetaria en términos presupuestales, según las pautas siguientes:

1- En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los


volúmenes a comercializar previstos y de los precios.
2- En lo referente a producción se programarán las cantidades a fabricar o
ensamblar, según las estimaciones de ventas y las políticas sobre inventarios.
3- De acuerdo con los programas de producción y los niveles de inventarios de
materias primas se calculan las compras.
4- Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe
prepararse el presupuesto de nómina.
5- Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial
relacionado con la cuantificación de recursos.
6- El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los
comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus
conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

1.11.7 Tercera Etapa. Ejecución

En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar


colaboración a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de los
objetivos contemplados. Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos.

1.11.8 Cuarta Etapa. Control.


Las actividades más importantes a realizar es esta etapa son:

1- Preparar informes de ejecución parcial y acumulada que incorporen


comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
2- Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.

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3- Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario,


como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de
los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de las empresas
que realizan negocios internacionales.

1.11.9 Quinta Etapa. Evaluación


Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crítico de los
resultados obtenidos que contendrá no solo las variaciones sino el comportamiento
de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Se analizan cada
una de las fallas en las diferentes etapas y se reconocen los éxitos, lo cual sirve de
plataforma para los presupuestos posteriores.

1.12 Metodología Para Elaborar Un Presupuesto

1.12.1.- Pasos preliminares

1) Reorganización y estructuración de la empresa.


2) Instalación del Sistema Presupuestario
3) Instrucción y Motivación al personal que interviene en el proceso

1) Reorganización y estructuración de la empresa con claras delimitaciones de


autoridad y responsabilidades, lo cual aconseja elaborar el correspondiente
ORGANIGRAMA. Es necesario que la empresa tenga una estructura organizativa
clara y coherente, a través de la cual se vertebrará todo el proceso de asignación y
delimitación de responsabilidades.

2) El Sistema Presupuestario a instalar debe ser compatible con el sistema


contable, de manera tal que cada partida presupuestaria tenga su correlativa en la
contabilidad.
Un programa presupuestario será más eficaz en la medida en que se puedan
asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente tendrá
que contar con una estructura perfectamente definida.

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3.- La importancia del Recurso Humano viene determinada por: a) la capacidad


para realizar la actividad y b) la repercusión que, sobre el proceso presupuestario,
tiene la conducta de quienes interviene en el mismo, esto es, el papel que
desempeñan dentro del proceso de presupuestal los factores de motivación y de
comportamiento del personal que labora en dicha actividad; c) la participación sirve
de motivación a los individuos, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas
áreas de responsabilidad.

1.12.2.- Las Funciones del Comité de Presupuesto.

Las funciones del Comité de presupuesto estarán en función del tipo y tamaño de
la empresa.

1- En Empresas pequeñas: Cuando las operaciones empresariales no son


complejas y son de tamaño reducido, el trabajo presupuestal es
responsabilidad del departamento de Contabilidad, en cuyo caso la jefatura
asume las siguientes funciones:

a.- Sostener reuniones con la dirección general y con las jefaturas de cada
departamento con el fin de conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las
políticas de la organización.

b.- Revisar el sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a


la intervención de los diferentes departamentos y diseñar los métodos y formatos
que se aplicarán en la fase del control.

c.- Difundir la técnica del presupuesto en los niveles operativos y capacitar


al personal sobre el adecuado manejo de las cédulas presupuestarias.

d.- Presentar informes periódicos que permitan cotejar los resultados


previstos y los reales, analizar las desviaciones y sus causas y sugerir los
correctivos pertinentes.

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2- En las Empresas grandes: Si la empresa tiene una estructura


organizacional compleja y maneja operaciones comerciales de grandes
proporciones a nivel nacional e internacional, se sugiere la constitución de
un comité de presupuestos que asuma las siguientes funciones:

a.- Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados


por el director de presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias.
b.- Aprobar el presupuesto general de la empresa
c.- Considerar y aprobar los cambios propuestos al presupuesto general
apenas se inicien las operaciones que lo generaron.
d.- Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y
ejecutados.

1.12.3.- Instrucciones para elaborar el presupuesto, en cada área funcional

La dirección general o estratégica de la unidad de presupuesto, es la responsable


de transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para que
éstas puedan diseñar los planes, programas y presupuestos; ello es debido a que
las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área funcional, dependen
de la planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa.

A partir de las directrices recibidas, y aceptadas, cada responsable elaborará el


presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder
cumplir los objetivos enmarcados. La aprobación, por parte de la dirección general,
de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar
los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados
previstos con base a la actividad que se va a desarrollar. Una vez aprobado el
presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento para conocer la evolución
de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con
las previsiones.

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1.12.4.- Relaciones presupuestarias internas y externas.

El enfoque contemporáneo de sistemas se concentra en la interdependencia


de las partes de una organización y la interdependencia de la organización con el
medio ambiente.

La información interna es suministrada por las diferentes áreas funcionales:

1- Ventas: Se encarga de suministrar la información referente a los ingresos


previstos para el período que abarca el presupuesto, comprende los
ingresos por ventas a crédito y contado.

2- Producción: Los costos y gastos incurridos en la producción de bienes o


servicios a producir durante el período presupuestario. Mano de Obra
Directa, Mano de Obra Indirecta, Materiales Directos e Indirectos, Costos de
Mantenimiento de los equipos y otros.

3- Compras: Las inversiones en equipos, materia prima, materiales y otros


requeridos para llevar a cabo la producción prevista.

4- Finanzas: Suministra la información relacionada con los bienes de capital a


invertir durante el período que se está presupuestando e intereses pagados
por capitales obtenidos en préstamos.

5- Investigación y Desarrollo: Erogaciones a efectuar durante el período


correspondiente para la investigación y desarrollo de nuevos productos y/o
nuevos mercados con el fin de contribuir con el crecimiento de la empresa.

1.12.5. Instrumentos: medios, principios y técnicas


En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos
fundamentales los cuales son: los medios empleados, sus técnicas de elaboración
y los principios que sustentan la validez de los mismos.

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1. Los medios se relacionan con: el diseño de formas y/o cédulas


presupuestarias para la recolección de la información y los medios técnicos
utilizados para el cálculo.

2. Los principios revisten especial importancia en el campo del presupuesto


y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven
de guías específicas o de “moderadores del criterio” de la persona
encargada de confeccionar, los presupuestos parciales o el presupuesto
general.

Estos principios se clasifican en cinco grupos:

a) De previsión. Recalcan la importancia del estudio anticipado de


las cosas y de las posibilidades de lograr las metas propuestas.

b) De Planeación. Indican el cambio para lograr los objetivos


deseados. Definen la misión, objetivos, estrategias y políticas para
cada área funcional.

c) De organización. Denotan la importancia de la definición de las


actividades humanas para alcanzar las metas.

d) De Dirección. Indican el modo de conducir las actuaciones del


individuo hacia el logro de los objetivos deseados.

e) De Control. Permiten comparaciones entre los objetivos y los


logros.

Estos principios constituyen la razón de ser del presupuesto. Su observancia en el


proceso de planificación general de la empresa, a partir de la definición de la misión,
objetivos y estrategias, son básicos para la elaboración de presupuestos y planes.

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3. Las técnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar


su actividad, que pueden provenir de la experiencia o de las investigaciones
realizadas en el desarrollo de su trabajo

1.13 Actividad

¿Podrá cubrir sus costos universitarios o de instituto profesional?


El cálculo de presupuesto lo ayudará a comparar los gastos de universidad o
instituto profesional con su ingreso disponible potencial y su ayuda económica.
Esta herramienta le ayudará a hacerse una idea de si sus fuentes probables de
ingresos o recursos financieros cubrirán los gastos de estudio y puede ayudarle
a ver qué ahorros adicionales u otros tipos de ayuda puedan necesitar. Le
recomendamos incluir todos sus recursos y los costos totales de su educación.

Gastos

Educación:
Matrícula:
Libros:
Cuotas:
Útiles:
Alojamiento:
Hipoteca:
Dormitorio/alquiler:
Servicios públicos:
Teléfono:
Comida:
Plan de alimentos/comidas/cena:
Víveres:
Transporte:
Autobús/avión/tren:
Pago de vehículo:

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Reparación/seguro de vehículo:
Salud:
Seguro:
Médicos:
Recetas:
Personal/varios:
Lavandería/limpieza:
Artículos de farmacia:
Ropa:
Entretenimientos:
Películas:
Conciertos:
Otros:
Intereses por estudio:
Préstamo sin subsidio del Direct Loan Program:
Cuidado de personas a cargo:
Cuidado de niños:
Cuidado de personas ancianas:
Emergencias:
Otros gastos:
Préstamos estudiantiles:
Tarjetas de crédito:
Otros préstamos:
TOTAL GASTOS INCURRIDOS $
________________

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Recursos / Ingresos

Aporte familiar:
Padres:
Usted:
Amigos/parientes:
Ayuda económica:
Ahorros de trabajo esporádico:
Otros ahorros:
Ingresos no gravables:
Ayuda de otros familiares:
Beneficios de subsidios del estado:
Subsidio familiar:
Otros:
Otras becas:
Institucional:
Préstamos personales:
Préstamos ICETEX:
Empleo:
Otros ingresos/recursos:
Ingresos por intereses:
Ingresos por inversiones:
Ahorros:
INGRESOS TOTALES
$_____________
SUPERAVIT O DEFICIT PRESUPUESTARIO

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SESIÓN 2

2. PRINCIPIOS DEL CONTROL PRESUPUESTAL

Es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y habilidad,


sirven a la ciencia de la administración para planear, coordinar y controlar, por
medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el
fin de que obtenga el máximo r4endimiento con el mínimo de esfuerzo.

2.1 Fundamentos Y Bases

La primera utilidad que nos reportan los presupuestos, es basar el plan de acción
que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y
estadísticas disponibles.

2.1.1 La importancia y la utilidad del Control Presupuestal

Cada uno de los funcionarios definirá los objetivos fundamentales de la empresa y


los de su propio departamento, diferenciándolos de los objetivos administrativos.
Esta claridad de percepción de los objetivos, facilitará la labor de éstos, ya que
podrá ir comprobando en el curso de las operaciones cuáles ha cumplido y cuáles
no.

El saber cuándo y cuánto dinero se necesitará, permite recurrir a las fuentes de


financiamiento más convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan
simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia.

2.1.2 Explicativo de c/u de los principios del Control Presupuestal

A- Principios De Previsión: Conjetura o cálculo anticipado que se hace


de una cosa que va a suceder, a partir de unas determinadas señales o indicios.
También como Disposición o preparación de las cosas necesarias para prevenir
algo que puede suceder: sistemas de seguridad en previsión de posibles robos y
hurtos en la empresa.

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a- De Predictibilidad.- es posible predecir algo que ha de suceder o que


queremos que suceda.

b- De Determinación Cuantitativa.- debemos Determinar en pesos y


centavos cada uno de los planes de la empresa para el período
presupuestal.

c- De Objetivo.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de


lograr un objetivo.

B- Principios De Planeación

a- De Precisión.- los presupuestos son planes de acción y como tales


deben expresarse en forma precisa y concreta.

b- De Costeabilidad.- el beneficio de instalación del sistema de control


presupuestal ha de superar el costo mismo de instalación y
funcionamiento del sistema.

c- De Flexibilidad.- todo plan debe dejar margen para los cambios que
surjan en razón de la parte totalmente imprevisible y de las
circunstancias que hayan variado después de la previsión.

d- De Unidad.- debe existir un solo presupuesto para cada función y


todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente
coordinados.

e- De Confianza.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la


eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo - directivo
de la empresa es factor importantísimo para su buena marcha.

f- De Participación.- es esencial que en la planeación y control de los


negocios intervengan desde el primero hasta el último de los
empleados con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de
la experiencia de cada uno de ellos en su área de operación.

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g- De Oportunidad.- los planes deben estar concluidos antes de que se


inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas
conducentes a los fines establecidos.

h- De Contabilidad Por Áreas De Responsabilidad.- la contabilidad debe


modificarse en tal forma que además de cumplir los postulados de la
contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal.

C- Principios De Organización

a- Del Orden.- la planeación y control presupuestal de los negocios


deben descansar en una sana organización, esta organización debe
estar claramente trazada en los organigramas preparados por los
jefes de departamento; las líneas de autoridad y responsabilidad
deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el área en
que actúa.

b- De La Comunicación.- la comunicación debe ser oportuna y concisa


y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la
información se tergiverse.

B- Principios De Dirección

a- De La Autoridad.- este principio dispone que la delegación de


autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al
funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades
bajo su jurisdicción.

b- De La Coordinación.- el interés general debe prevalecer sobre el


interés particular; el control presupuestal actúa como coordinador de
todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve
a la empresa a su objetivo central.

C- Principios De Control

a- De Reconocimiento.- debe reconocerse al individuo por sus éxitos


y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.

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b- De Las Excepciones.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los


problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que
marchan de acuerdo con los planes.

c- De Las Normas.- el establecimiento de normas claras y precisas en


una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades
y producir además otros beneficios.

d- De La Conciencia De Costos.- si un ejecutivo tiene conciencia de


costos, sus subordinados tenderán a seguir su ejemplo;
comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta
y posición de la empresa en relación con la competencia, es
esencial para el éxito de los negocios.

e- Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por


tanto es imprescindible establecer medidas específicas de
actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de
lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos.
f- De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relación con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que
lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en
futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de
las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
g- De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos
y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas
requieren el control. Este principio se auxilia de métodos
probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
h- De la función controladora: La función controladora por ningún
motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde
efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que
la persona o la función que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.

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2.1.3 Etapas que caracterizan a los Presupuestos

1-Previsión: atender a tiempo las necesidades presumibles.

2-Planeación:

3-Formulación:
4-Aprobación:
5-Organización:
6-Ejecución Y Coordinación:
7-Dirección:
8-Control:
9-Evaluación:

2.1.4 Objetivos básicos que se lograrán con la observancia de este cuerpo


de principios

1- Tener anticipadamente todo lo conveniente para la planeación, la


elaboración, y la ejecución del presupuesto.

2- Planificación unificada y sistematizada de las posibles acciones, en


concordancia con los objetivos del presupuesto.

3- Que exista una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de


la entidad, para llevar a efecto el presupuesto.

4- Compaginación estrecha y coordinada de todas y cada una de las


secciones, para que cumplan todos con los objetivos presupuestales.

5- Ayuda enorme en las políticas a seguir, toma de decisiones y visión de


conjunto, así como auxilio correcto y con buenas bases, para conducir y
guiar a los subordinados.

6- Comparación a tiempo de lo presupuestado y los resultados habidos,


dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer
correcciones oportunamente.

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2.1.5 Reglas básicas para la formulación de los Presupuestos

1- Elaborar un organigrama

2- Construir una pirámide presupuestal

3- Establecer un programa contable por cada departamento

4- Diseñar los instrumentos informativos básicos

2.1.6 Factores y elementos de los presupuestos

Los principales elementos con que cuenta el presupuesto para llevar a cabo su
función son. El estándar, las reglas, los estados financieros, el organigrama, el
instructivo, el manual de organización, los procedimientos, las políticas y las
normas.

a- El estándar. Es un patrón o nivel determinado para las actividades que


contribuyen a hacer más eficiente y expedito el control.

b- Las reglas. Son guías de acción concretas que han sido formuladas con
anterioridad y que sirven para que los trabajadores se enteren de las
condiciones en que deben efectuarse las actividades designadas.

c- Los estados financieros. Son el resumen numérico que muestran los


resultados de las transacciones financieras en un negocio.

d- El Organigrama. Consiste en hojas o cartulinas en las que un puesto de


un jefe se presenta por un cuadro que encierra el nombre de este puesto
(en ocasiones de quien lo ocupe) representándose por la unión de los
cuadros mediante líneas, los canales de la autoridad y responsabilidad.

e- Los Procedimientos. Son aquellos planes que señalan la secuencia


cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada
función concreta de la empresa.

f- Las Políticas. Son uno de los medios básicos para poder delegar
autoridad, ya que sin ellas es imposible que el delegado ejecute su función
con el sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos
propuestos.

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g- Las normas. Son una proposición general aplicable a una serie de


fenómenos. Una norma puede considerarse como una medida
establecida, algo que se trata de lograr, un modelo de comparación, un
medio de comparar una cosa con otra.

Todos los puntos anteriores, son elementos de los cuales se vale el presupuesto
para su elaboración, adaptación y desarrollo.

2.2 Elementos Del Control

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos


que se suceden:

1. Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que define


los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma
o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa.
Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:

• Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de


existencias, cantidad de materias primas, números de horas, entre otros.

• Estándares de calidad: Como control de la calidad de la materia prima


recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre
otros.

• Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un


determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinados,
entre otros.

• Estándares de costos: Como costos de producción, costos de


administración, costos de ventas, entre otros.

2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene


como fin evaluar lo que se está haciendo.

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3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera


etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como
estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con
relación al desempeño esperado.

4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir
el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es
siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con
relación al estándar esperado.

2.2.1Tipos de Control Según su Periodicidad

Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y


de los resultados dentro de la institución, estos son:

1- Control preliminar. -Se enfoca en la prevención de las desviaciones en la


calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la Institución

2- Control concurrente.- Vigila las operaciones en funcionamiento para


asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la
actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
políticas que surgen de la función de la planificación

3- Control retroalimentación.- Se centra en los resultados finales, las


medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de
recursos o hacia las operaciones entre sí.

2.2.2 Cinco Componentes Del Control Interno

El Control Interno ha sido preocupación de las entidades, en mayor o menor grado,


con diferentes enfoques y terminologías, lo que ha permitido que al pasar del tiempo
se hayan planteado diferentes concepciones acerca del mismo, sus principios y
elementos que se deben conocer e instrumentar en la entidad actual que se
encuentra en proceso de aplicación.

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 Ambiente de Control.
 Evaluación de Riesgos.
 Actividades de Control.
 Información y Comunicación.
 Supervisión o Monitoreo.

1- Importancia de los componentes:

Los objetivos organizacionales te indican la dirección, te ubican, te dicen a donde


ir. Deben ser enunciados por escrito definiendo los resultados a alcanzar en un
periodo determinado. Los objetivos son el QUÉ: ¿Qué resultados queremos o
necesitamos lograr?

2- La importancia de los objetivos

 Los objetivos proporcionan un sentido de dirección, sin ellos los individuos


al igual que las organizaciones tienden a la confusión, reaccionan ante los
cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren
alcanzar.
 Nos dicen cómo debe funcionar nuestro sistema, nos da la estructura, la
organización.
 Nos ayudan a evaluar nuestro progreso pues un objetivo claramente
establecido, medible y con una fecha específica, fácilmente se convierte en
un estándar de desempeño que permite a los individuos evaluar sus
progresos. Por lo tanto, los objetivos son una parte esencial del control.

Proporcionan un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los


objetivos dentro de las siguientes categorías”:

 Fiabilidad de la información financiera


 Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
 Eficacia y eficiencia de las operaciones

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3- Funciones fundamentales de los componentes que llevan al


cumplimiento de los objetivo

Ilustraremos de forma gráfica los cinco elementos que deben actuar en forma
conjunta para que se pueda generar un efectivo control interno en las empresas.

Copia tomada del estudio de controles internos Cooper&Librand S.A. (1992), Informe COSO, Instituto de Auditores Internos
de España. Por Gabriel Cañón Vega

Aunque los cinco criterios deben cumplirse, esto no significa que cada componente
haya de funcionar de forma idéntica, ni siquiera al mismo nivel, en distintas
entidades. Puede existir una cierta compensación entre los distintos componentes,
debido a que los controles pueden tener múltiples propósitos, los controles de un
componente pueden cumplir el objetivo de controles que normalmente están
presentes en otros componentes
4- Entorno de control:

Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando


disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los
valores éticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofía de
dirección y el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las
responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la
atención y orientación que proporciona al consejo de administración.

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5- Evaluación de los riesgos:

. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los


riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para
determinar cómo han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones
económicas, industriales, legislativas y operativas continuarán cambiando
continuamente, es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los
riesgos asociados con el cambio.

6- Actividades de control:

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a
asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa,
asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos
relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa. Hay actividades
de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones.

7- Información y comunicación:

Se debe identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo


que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas
informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y
datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio
de forma adecuada.
8- Supervisión o monitoreo:

Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que


comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del
tiempo, se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones
periódicas o una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en
el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de

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dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en


la realización de sus funciones

2.3 Actividad

1-.Basándose en el esquema, realice el proceso de control presupuestario en el


mantenimiento, suministro y producción de bienes y servicios

2- En el segundo esquema se presenta el monitoreo. Realice el mapa conceptual


del control presupuestal.

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2.4 Motivos Del Fracaso De La Presupuestación

La Presupuestación puede fracasar por diversas razones:

 Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos


del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los
resultados.
 Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada
área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro
de las metas.
 Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de
la organización.
 Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el
logro de las metas presupuestadas.
 Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
 Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de
las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
resultados.
 Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la Presupuestación.
 Cuando no se siguen las políticas de la organización.

2.5 Tipos De Presupuesto

2.5.1 Presupuesto de Ventas

Después del estudio de mercado, las ventas son el segundo elemento, en orden de
importancia, para el desarrollo del presupuesto anual. Comprende esencialmente 4
factores:
1. Determinación de la cantidad de artículos que la empresa desea vender y
que el consumidor estaría en capacidad de adquirir.
2. Determinación de los precios de cada artículo para la venta.
3. Los costos o desembolsos necesarios para la comercialización del
producto (publicidad y promoción).

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4. Los costos de distribución (admón. y ventas) que son necesarios para


llevar el producto hasta el sitio de consumo.

Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de
otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Ciertos
gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios
por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden.

El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la


demanda de los productos. Ellos son:
• Densidad de población: entre mayor población exista en un área específica
hay probabilidades de colocar más pedidos.
• Capacidad del cliente.
• Rendimiento del producto.
• Popularidad del producto.
• Condiciones económicas generales.
• El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un
país, pueden influir grandemente en las ventas.

Además: Su definición más sencilla: "número de unidades que se espera vender en


un periodo determinado, por el precio estimado de ventas del producto"

El control en la función ventas, se logra a través de varias etapas de la actividad


administrativa.
-Como ejemplos indicativos de este control se puede incluir:
-Número de visitas a los clientes por período o por vendedor.
-Cantidad de nuevos clientes a obtener.
-Importe de los gastos de ventas directos de cada vendedor.
-Control financiero relacionado mes a mes los costos de venta con el importe
de las ventas.
-Cantidad media de los pedidos solicitados.

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-Número de pedidos a obtener por visitas hechas en una región o territorio


específico.
-Cuotas de ventas por vendedor, por períodos y su importe monetario.
-Un control efectivo de la función distribución necesita también informes
periódicos de resultados que cubran todas las actividades realizadas.

2.6 Presupuesto De Producción

El término se relaciona con ese proceso de transformación de un objeto de trabajo


en producto terminado. Como presupuesto hace referencia:

La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas dejando un
margen o Stock razonable para satisfacer futuras ventas o ventas no previstas y al
costo de esa producción haciendo referencia a los materiales, mano de obra y Cif
que serán indispensables para costear esa producción.

Aunque ambos son temas de Presupuestación, enfocaremos en primer lugar la


determinación de esa cantidad a producir. En el cálculo intervienen tres variables:

- Las ventas esperadas según el pronóstico de ventas


- el inventario final esperado el cual se fija teniendo en cuenta principalmente
las políticas de inventario (decisión de gerencia o de producción)
- el inventario inicial que se haya estimado y con el cual deseamos iniciar el
proceso presupuestario

2.6.1 Control del Presupuesto de Producción:


Como se planteó inicialmente el presupuesto de producción sirve de base para
planificar las necesidades de materias primas, la mano de obra, el efectivo, las
adiciones a activos fijos y los costos indirectos de fabricación.
Un sistema de control adecuado es esencial para efectuar control sobre los costos,
la calidad del producto y las cantidades producidas. Los principales aspectos
relacionados con el control de la producción, según algunos autores son:

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2.6.2 Control de materiales.


- análisis de procesos de elaboración
- preparación de las rutas de producción
- programación de la producción
- despacho de la producción

2.7 Presupuesto De Operación O Gastos

Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al


cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de pérdidas
y ganancias proyectadas. Entre éstos podríamos incluir:

- Ventas.
- Producción.
- Compras.
- Uso de Materiales.
- Mano de Obra y
- Gastos Operacionales.

La información final que sirve como complemento al plan de utilidades es el


presupuesto de gastos operacionales tradicionalmente conocido como gastos de
administración, ventas y financieros. Como es bien conocido, los gastos de ventas
deben presentarse conjuntamente con el plan de ventas.

2.8 Presupuesto Flujo De Efectivo, Financiero O De Finanzas

El ejecutivo financiero de la empresa es directamente responsable de la situación


de efectivo. Los cobros y los pagos reales serán algo diferentes de los previstos
en el plan anual de utilidades. Esta diferencia puede ser el resultado de:
- Una variación en los factores que afectan el efectivo.
- Circunstancias repentinas e inesperadas que influyen en las operaciones.
- Falta de control del efectivo.

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2.9 Aplicación Presupuestos

Dado el siguiente ejercicio desarrolle para esta sesión:


a- Presupuesto ventas
b- De producción
c- Requerimiento de materia prima
d- Compras de materia prima
e- Mano de obra directa

Faldas tipo fiesta


Chaquetillas sugestión
Blusas el Encanto.
El mercado potencial es el departamento del Quindío, parte de Risaralda, Valle y norte
del Valle.
De acuerdo a estudios de mercado llevados a cabo, se pretende vender en el primer
año de actividades las siguientes cantidades:

Faldas tipo fiesta 10.000 unidades


Blusas el encanto 13.000 unidades
Chaquetillas
4.000 unidades
sugestión

Precio de venta unitario estimado para cada producto: 38% de utilidad sobre el costo.

Cada unidad fabricada requiere la siguiente materia prima:

MATERIA PRIMA PRECIO $ FALDAS BLUSAS CHAQUETILLAS

Tela (mts) $7.000 c/metro 1,3 1,0 0,8


Hilo (Tubinos) $2.000 c/tubino 3 2,5 1,0
Cremalleras (unidades) $2.500 c/unidad 2,0 1,0 0
Botones (unidades) $600 c/unidad 10 5 5
Marquilla (unidades) $3.000 c/unidad 2 1 1

>Requerimiento de mano de obra por cada unidad fabricada:

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Tiempo en minutos por producto y labor


Labor
FALDAS BLUSAS CHAQUETILLAS
Corte 15 20 12
Costura 30 15 20
Pegada cremallera 10 5
Pegada botones 15 5 5
Pegada marquillas 10 5 5
Valor de la hora de mano de obra
directa de acuerdo al sueldo $ 2,05 $ 2,20 $ 2,40
básico por producto

Nota: Para la liquidación de la mano de obra directa tener en cuenta la


normatividad legal vigente. Tarifa Riesgos profesionales: 4,34%

Los Costos indirectos de fabricación estimados para el periodo, sin depreciación son:

Concepto Valor $

Materiales indirectos $19.000.000


Mano de obra indirecta 34.500.000
Servicios públicos 4.500.000
Seguros 6.300.000
Mantenimiento 11.700.000
Aseo y vigilancia 2.000.000

Arrendamientos 12.000.0000

Los costos indirectos de fabricación se aplicarán con base en las horas de


mano de obra directa. Para el cálculo de la depreciación utilizar el método
de línea recta.

Los gastos operacionales estimados para el período son:

Gastos Gastos de Total Gastos


Concepto
administración $ ventas $ operacionales $

15.000.000
Sueldos 30.000.000 anuales
anuales
Auxilio de transporte 30% 70% 3.048.000 anuales
Arrendamientos 40% 60% 1.500.000 mensuales
Servicios públicos 40% 60% 750.000 mensuales
Manten. equipos de oficina 80% 20% 1.000.000 Trimestrales

Gastos diversos 50% 50% 800.000 mensuales

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Nota: Tener en cuenta la normatividad legal vigente para la liquidación de gastos de


personal.
Prorratee la depreciación así: 80% admón. Y 20% ventas. Utilice para el cálculo de la
depreciación el método de línea recta.
Tarifa riesgos profesionales: 0.522%

La inversión requerida es la siguiente:

Tipo Cantidad Valor unitario $


Maquinaria 3 15.000.000
Mesas de corte 4 1.500.000

Vitrinas (departamento producción) 3 750.000


Escritorios 2 1.000.000
Equipo de cómputo 1 5.000.000
Programa computador (software).
1 3.000.000
Amortizable en 3 años
Fileteadora 1 5.000.000
Máquina plana 1 3.000.000

Gastos pre operativos $ 2.000.000 Amortizar en dos años.


Equipo de oficina $ 12.000.000
Capital de trabajo $ 15.000.000
Nota: Para financiar la inversión se toma un crédito a 3 años por el 80%, tasa de
interés del 23%, pagadero cuota anual.

2.10 Políticas Establecidas

a- Las ventas se harán mediante el pago de contado el 70% y el resto a 30 días.


b- La materia prima se comprará con el 38% de contado y resto a 30 días.
c- Los niveles de inventario a mantener son:
Productos terminados para 20 días de ventas y Materia prima para 15 días de producción.
d. La empresa planea comprar un vehículo para uso en producción, cuyo precio de
contado es de $ 40.000.000, para lo cual tomará un crédito en un banco por el 70% de
su precio, bajo las siguientes condiciones financieras:
Plazo 5 años,
Tasa de interés del 1,5% mensual, amortización mensual, dicha operación se llevará a
cabo el 30 de junio del año proyectado.

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Nota: Recuerde que se debe elaborar tabla de amortización para cada uno de los
créditos a obtener, se utiliza amortización igual a capital.
1. Continuando con el desarrollo del ejercicio propuesto en la tutoría, se pide elaborar:
a- Costos indirectos de fabricación
b- Estado de costos de producción y ventas
c- Gastos operacionales
d. Estado de resultados

Se desarrolla en hojas cuadriculadas tipo examen en clase

2.11 Control En Área De Personal

En toda empresa la autoridad está en aquellos trabajadores, funcionarlos o emplea


dos de mayor jerarquía. El control es ejercido en cada caso por el superior
inmediato.

La labor del jefe de personal es, en este aspecto, de asesoría y asistencia. Estos
significa que su papel no es controlar todos los planes que se desarrollan en la
empresa, sino aplicar controles exclusivamente sobre aspectos de personal como
asistencia, retrasos, disciplinas etc.

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2.11.1Finalidades Que Persiguen Las Técnicas De Control De Gestión


Laboral.

a).Recopilar y clasificar datos referentes a las funciones del


personal. Esto debe hacerse con una amplitud y una
profundidad tales que se puedan luego efectuar estudios y
análisis, al igual que hacer previsiones.

b).Conocer la estructura humana que tiene la empresa. Lo anterior significa que


han de conocerse la composición de los diversos grupos y sus características como
edad, profesión, etc. de cada uno de los integrantes.
c).Controlar el clima laboral. Esto es importante dado que es frecuente encontrar
disminución del rendimiento por fenómenos de insatisfacción como inseguridad,
monotonía, salarios bajos, riesgos, etc.
d) Efectuar controles cualitativos y cuantitativos. Aquí ubicamos otros controles
aparte de los citados, que permitan estudiar y comprender los fenómenos de la
empresa relacionados con el área de personal.

2.12 Control En El Área De Mercadotecnia

Comprenden esta área todas las personas, actividades e instalaciones cuyo


objetivo es facilitar y fomentar el desplazamiento de los productos de la empresa
hacia el mercado y lograr a su vez que la información sobre el mercado llegue a la
empresa.

De lo dicho anteriormente que la información es algo esencial para lograr el control


en esta área, se le denomina
INTELIGENCIA. En mercadotecnia la información se
denomina INTELIGENCIA

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2.13 Actividad

1.-Cuando usted sea comisionado para controlar un plan o proyecto, tiene a su


disposición de cuatro métodos, escríbalos:

----------------------------------------------------- -----------------------------------------------------
----------------------------------------------------- -----------------------------------------------------
2.-Para aplicar correctivos, sea cual fuere el método de control, es necesario estar
revestido de:
a). De principios, b). De tolerancia, c). De autoridad, d). De Fundamentos.

3.- Entre las siguientes frases están tres que corresponden a pasos del control:
a). Organización de las empresas. b). Establecimiento de prioridades
c). Comparación de lo planeado con lo ejecutado. d). Ejecución de los plazos del
plan. e). Establecimiento de normas y patrones. f). Corrección de las desviaciones
existentes.

4.- Los tres pasos en el proceso productivo que se deben seguir para que sea
posible comparar los resultados y corregir las desviaciones que hayan ocurrido son:
_____________________ _____________________ ___________________.

5.- Los tres factores que deben controlarse en la producción se hallan inscritos en
la misma:
_____________________ _____________________ ____________________.

6.- Qué pasa si los costos fijos más los variables ( es decir costos totales) son
iguales a los ingresos:
________________________________ ni ______________________________

7.- Indique en el proceso de control de costos, cuales son directos y cuales son
indirectos:

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a).- Impuesto a las ventas (b).-Materia prima (c).-Gastos administrativos (d).-


Desgaste de las máquinas (e).- M.O.D (f).- Arriendos (g).- Mantenimientos.

8.- Escriba las cuatro áreas básicas que una empresa debe tener:
_________________ ______________ ________________ ______________
9.- Explique por qué la asesoría y asistencia son las labores del jefe de personal y
no de controlar todos los planes que se desarrollan en la empresa.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
__________________________________.

10.- Qué comprende el área de mercadotecnia? Y cuales son las tres corrientes de
información que deben suministrar datos congruentes y precisos.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_______________________________.

2.14 Ejercicio
Se le solicita elaborar un presupuesto de caja, para los meses de abril, mayo, junio
y julio del 2010 con base en la siguiente información.

1. La empresa Cash necesita saber la programación del manejo de efectivo para


un período de cuatro meses con base en la siguiente información.

2. Vende al contado un 40% y el resto lo vende en partes iguales a 30 y 60 días


plazo, el IVA lo cobra en el mes de la venta.

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3. El volumen de ventas en unidades durante el periodo diciembre del 2008 a Marzo


del 2009 es el siguiente.

Diciembre 4,000
Enero 6,000
Febrero 5,000
Marzo 4,500
4. El presupuesto de ventas en unidades para el periodo abril- julio es el siguiente
Abril 10,000
Mayo 8,000
Junio 9,000
Julio 10,000

5. El precio de venta presupuestado es de $16.80 por unidad (IVA Incluido) igual al


año anterior.

6. Las compras equivalen a un 50% del valor de las ventas, la política de pago a
los proveedores es la siguiente.

• Se paga el IVA en el mes de la compra y


• Crédito a 30 días por un 40% y 60 días por el resto

7. Los Gastos fijos anuales son los siguientes:


➢ Sueldos $84,000.00 (trabaje las provisiones correspondientes para cuotas
patronales, aguinaldo y bonificación anual a partir de abril excepto IGSS laboral y
Cuotas patronales que vienen de marzo)
➢ Energía eléctrica $15,000.00
➢ Teléfono $12,000.00
➢ Depreciaciones línea recta Porcentajes de ley
➢ Otros gastos menores $ 9,000.00

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8. En las ventas al contado la empresa tiene un precio inferior (concede un


descuento) al precio de ventas al crédito, equivalente a un 16.6666667% menos.

9. El capital contable de la empresa al 31 de marzo es de $45,495.00, y el saldo en


caja y bancos es de $40,000.00

Hacer los cuadros analíticos necesarios que dejen evidencia de la programación de


las entradas y salidas de efectivo para el período indicado.

Se debe desarrollar como parte del parcial de la segunda semana.

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SESIÓN 3
3. TEMAS PERIFÉRICOS AL PRESUPUESTO

Para entender el concepto de punto de equilibrio de uno o varios productos y poder


utilizar sus herramientas en un análisis de lanzamiento o de retiro de productos y
servicios de un mercado, así como el análisis de sensibilidad y apalancamiento
operativo y los estándares para su determinación y poder establecer los diferentes
tipos de controles que se pueden llevar a cabo en una empresa.

3.1 Punto De Equilibrio

Es aquel nivel de operaciones en el que los ingresos son iguales en importe a sus
correspondientes en gastos y costos.
IT = CT
Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los
costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos
que cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas, por
ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.

Es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las


ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o
unidades.

La relación más directa que existe entre estas dos herramientas surge de la
clasificación del presupuesto en donde encontramos al presupuesto maestro, el
cual se divide en presupuesto de operación y presupuesto financiero; a su vez,
dentro del presupuesto de operación encontramos que en primer lugar debemos
elaborar el presupuesto de ventas, después el presupuesto de producción, el
presupuesto de M.P.D., el presupuesto de M.O.D, y el presupuesto de G.I.F., para
determinar el costo de producción presupuestado y poder determinar el

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presupuesto de gastos de administración y venta. Al obtener el punto de equilibrio


en valor, se considera la siguiente fórmula:

Datos
P.E= Punto de equilibrio C.V = Costo Variable
C.F.= Costos fijos VT = Ventas Totales

Formula
P.E = C F__
1-CV/VT

Consideremos el siguiente ejemplo, en donde los Costos Fijos y los Variables, así
como las Ventas totales se ubican en la fórmula con los siguientes resultados:

DATOS:
P.E = ¿
CF = 295.000
CV = 395.000 P.E = CF =
VT = 815.000 1-CV/VT

P.E = . 295.000 = 572.440


1 - ( 395.000)
815.000

El resultado obtenido se interpreta como las ventas necesarias para que la empresa
opere sin pérdidas ni ganancias, si las ventas del negocio están por debajo de esta
cantidad la empresa pierde y por arriba de la cifra mencionada son utilidades para
la empresa.

Cuando se requiere obtener el punto de equilibrio en porcentaje, se manejan los


mismos conceptos, pero el desarrollo de la fórmula es diferente:

P.E % = . C F X 100
VT-CV

Reemplazando: P.E % = .295.0000_____ x 100 = 70%


815.000-395.000

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El porcentaje que resulta con los datos manejados, indica que de las ventas totales,
el 70% es empleado para el pago de los costos fijos y variables y el 30% restante,
es la utilidad neta que obtiene la empresa.

El otro análisis del punto de equilibrio se refiere a las unidades, empleando para
este análisis los costos variables, así como el Punto de Equilibrio obtenido en
valores y las unidades totales producidas, empleando la siguiente fórmula:

P.E. U = .CF x Unidades producidas.


VT- CV

Datos:
P.E U = ¿
CF = 295.000
CV = 395.000 P.E.U = 295.000 x 2.250 = 1.580 unidades
VT = 815.000 815.000-395.000
U.P = 2.250 unidades

Por lo tanto el resultado indicará el monto de unidades a vender:

Para que la empresa esté en un punto en donde no existan perdidas ni ganancias,


se deberán vender 1,580 unidades, considerando que conforme aumenten las
unidades vendidas, la utilidad se incrementará. El análisis que resulta del punto de
equilibrio en sus modalidades, ayuda al empresario a la toma de decisiones en las
tres diferentes vertientes sobre las que cotidianamente se tiene que resolver y
revisar el avance de una empresa, al vigilar que los gastos no se excedan y las
ventas no bajen de acuerdo a los parámetros establecidos.

El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico que muestra la relación


de los beneficios con los diferentes volúmenes de ventas, en que los ingresos
cubren exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni pérdidas.

Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y


variables. Los costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen
de producción. Los costos variables guardan relación directa con el nivel de

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producción. El período para realizar el análisis del punto de equilibrio debe ser
especificado, recomendándose trabajar con datos de un año. Se puede determinar
gráficamente y algebraicamente basándose en datos de cualquier año.

Se presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto de equilibrio, en el


cual la escala de ordenadas o “Y” representa las unidades monetarias, en este caso
dólares, y la escala de las abscisas o “X” refleja las cantidades o unidades.

Los costos fijos se representan por la línea (CF), ya que se consideran constantes
e independientes.

Los costos totales se representan por la línea CT, que inicia de la intersección de
CF. Las ventas en la línea V desde el punto de origen o cero en la gráfica. El punto
en que se cruzan las líneas de CT y V representa el Punto de Equilibrio. La zona
que resulta a la derecha de este punto refleja el beneficio potencial y la que queda
a la izquierda demuestra las pérdidas potenciales.

3.1.1. Fórmula del punto de equilibrio


Para calcular el punto de equilibrio en general tenemos 2 formulas, una para
calcular el punto de equilibrio en las unidades, es decir se calcula cuantas unidades
se deben vender para no ganar ni perder nada y la otra para calcular el punto de
equilibrio en los valores, es decir cuánto dinero tengo que recaudar en ventas para
no perder ni ganar nada.

Fórmula 1

Fórmula 2

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Donde:

CF: Costos Fijos

PV: Precio de venta del producto

CVU: Costo Variable unitario

El punto de equilibrio gráficamente

Gráfica tomada por Gabriel Cañón para el Punto de Equilibrio

 Ejercicio resuelto del Punto de Equilibrio

Para calcular el punto de equilibrio necesitamos 3 datos por lo menos. Necesitamos


el CF (costo fijo), Precio de venta (PV) y el costo variable unitario (CVu)

Primero calculamos el PV = Ingresos / Unidades vendidas

PV = 12.000 / 1200

PV = 10

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Luego que el Costo Variable Unitario es el (Costo Total – Costo Fijo) / Unidades
vendidas

CVu = (10.500 – 4.500) / 1.200

CVu = 5

Punto de equilibrio en la cantidad:

Siguiendo la fórmula 1 tenemos:

PEQ (unidades) = CF/ PV – Cvu

PEQ (unidades) = 4.500 / 10 – 5

PEQ (unidades) = 900 unidades

La empresa debe producir y vender 900 unidades para llegar al punto de equilibrio.

3.2 Presupuesto Estándar

Este presupuesto se basa en datos cuidadosamente predeterminados que se


utilizan para planificar y controlar los costos de fabricación para obtener el mayor
beneficio posible. Este tipo de presupuesto toma los costos estándar para definir
los precios de los factores de producción que deberían ser pagados y las
cantidades de estos factores que deberían consumirse en el periodo productivo.

El objetivo de realizar un "presupuesto sobre bases estándar" es establecer un


costo estándar para cada unidad de producto, predeterminando el costo para cada
unidad de materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de
fabricación, requeridos para producirlo.

Este presupuesto tiene la ventaja de:


a- Evaluar eficazmente el rendimiento
b- Valorar correctamente el proceso productivo.
c- Tomar decisiones correctamente.
d- Mejor evaluación de costos.

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e- Pero también tiene limitaciones como:


f- Estándares formados en juicios más que en hechos reales.
g- En ocasiones el estándar propuesto es permisivo y flexible.
h- Debe realizarse un control constante de los estándares.

3.2.1 Costeo real, normal y estándar.

Los costos reales o históricos son aquellos que se acumulan durante el proceso de
producción de acuerdo con los métodos usuales de costeo histórico. El término
real no tiene ninguna implicación acerca de la exactitud con la que se miden los
costos.

En un sistema de costeo real, los costos de los productos se registran sólo cuando
éstos se incurren. Esta técnica por lo general es aceptable para el registro de los
materiales directos y la mano de obra directa porque pueden asignarse con facilidad
a órdenes de trabajo específicas o departamentos. Los costos indirectos de
fabricación no representan un costo directo de producción, comúnmente se utiliza
una modificación de un sistema de costeo real, denominado costeo normal.
Tabla 1

2. Comparación de costeo real, normal y estándar

Elementos del Costeo Costeo Costeo


Costo Real Normal Estándar
Materiales Real Real Estándar
directos
Mano de obra Real Real Estándar
directa
Costos indirectos Real Aplicado Estándar
de fabricación

Los costos estándares representan los costos planeados de un producto y con


frecuencia se establecen antes del inicio de la producción. El establecimiento de
estándares proporciona a la gerencia metas por alcanzar (planeación) y base para
comparar con los resultados reales (control).

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Los costos estándares son aquellos que esperan lograrse en determinado proceso
de producción bajo condiciones normales. El costeo estándar se relaciona con el
costo por unidad y cumple básicamente el mismo propósito del presupuesto. La
tabla 1 muestra un esquema del registro de cada uno de ellos.

3.2.2 Costos por objetivo y costos kaizen

Con el surgimiento del costeo por objetivos y de costos kaizen, los


administradores se cuestionan si el costeo estándar necesita ser complementado o
modificado para incluir estos nuevos enfoques. Esto les daría un sistema
administrativo de costos totales donde el costeo por objetivos apoyaría el proceso
de reducción de costos en las fases de desarrollo y diseño de los nuevos modelos
y el costeo kaizen apoyaría el proceso de reducción de costos en la fase de
manufactura de los productos existentes. La palabra japonesa “kaizen” se refiere
a acumulaciones continuas de actividades que aportan pequeños mejoramientos
en lugar de referirse a un mejoramiento de creatividad innovadora.

A. Costos por objetivos. Es un proceso que consiste en planear productos


específicos que satisfagan las necesidades de los clientes y en establecer
posteriormente el costo del objetivo usando la siguiente fórmula:

Precio de ventas del objetivo - utilidades del objetivo = Costo del objetivo

Usando esta fórmula las empresas hacen cálculos en forma regresiva a partir del
precio de venta de un producto para llegar así al costo del objetivo el cual no podrá
ser excedido por el diseño de los ingenieros. Sirviendo como deben hacerlo, los
costos por objetivos se convierten en las metas para los diseñadores y para el
personal de producción. Los costos por objetivos son inferiores a los costos
actualmente logrables que se basan en procesos y en tecnología estándar. Los
costos por objetivos representan estándares impulsados por el mercado, mientras
que los costos estándares representan estándares impulsados por la ingeniería.

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B. Costos kaizen. Garantiza un mejoramiento continuo al dar apoyo al proceso


de reducción de costos en la fase de manufactura. El costeo kaizen opera fuera
del sistema del costeo estándar de una empresa y no está limitado por el foco de
atención de la contabilidad financiera propio del sistema estándar. Funciona de
manera similar al sistema de control presupuestal. Su punto fuerte es su estrecho
vínculo con el proceso de planeación de las utilidades de una empresa. La meta
del costeo kaizen es reducir los costos reales por debajo de los costos estándares.
Esto mantiene un contraste distinto con el énfasis de un sistema de costeo estándar
consistente en satisfacer los estándares de costos en vigor. La tabla 2 hace una
diferencia entre los conceptos de cada técnica y la tabla 3 lo hace con relación a
las técnicas que se usan para cada caso.

Tabla 2

Comparación del costo estándar con el kaizen en sus conceptos


Conceptos del costo kaizen Conceptos del costo estándar
-Sistema de reducción de costos. -Sistema de control de costos.
-Supone mejoramiento continuo en -Supone condiciones actuales de
manufactura. manufactura.
-Logro de reducción de costos. -Satisfacción de estándares de
desempeño de costos.

Tabla 3

Comparación del costo estándar con el kaizen en sus técnicas

Conceptos del costo kaizen Conceptos del costo estándar


-Los objetivos de reducción de costos -Los estándares se fijan anual o
se fijan mensualmente. semestralmente.
-El análisis de variaciones en costos -El análisis de las variaciones en costos
implica a los costos kaizen del objetivo implica costos estándares y costos
y a las cantidades reales de la reales.
reducción de costos.
-Investiga y responde cuando no se -Investiga y responde cuando no se
logran las cantidades kaizen del cumplen los estándares.
objetivo.

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3.2.3 Uso de los costos estándares

Las empresas usan los costos estándares como una base de medición y de
comparación. Este sistema usa tasas presupuestadas basadas en horas estándar
u otros generadores de costos permitidos para la producción real. La información
de costos puede emplearse para muchos propósitos diferentes. Es importante
aclarar que la información de costos que cumple un propósito puede no ser
apropiada para otro. Es importante definir claramente antes de desarrollar los
procedimientos para acumular los datos de costos el propósito para el cual va a
usarse la información. Los costos estándares pueden usarse para:

1. El control de costos. El objetivo del control de costos es ayudar a la


gerencia en la producción de una unidad de un producto o servicio al menor costo
posible y de acuerdo con los estándares predeterminados de calidad.

2. El costeo de inventarios. Algunos contadores afirman que el inventario


debe establecerse en términos del costeo estándar y que el costo causado por la
ineficiencia y la producción ociosa debe cargarse a los costos del período. Otros
por el contrario afirman que todos los costos incurridos en la producción de una
unidad deben incluirse en el costo del inventario.

3. La planeación presupuestaria. Los costos estándares y los


presupuestos son similares, puesto que ambos representan los costos planeados
para un período específico. Los presupuestos son costos estándares multiplicados
por el volumen o nivel esperado de actividad.

4. La fijación de precios de los productos. Por lo general, el precio de


venta de una unidad y el costo por unidad están estrechamente relacionados. En
la generalidad de los casos un cambio en el precio de venta de una unidad generará
una modificación en la cantidad de unidades vendidas y en la cantidad de unidades
que deberán producirse.
5. El mantenimiento de registros. Esto puede reducirse cuando los costos
estándares se usan en conjunto con los costos reales.

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3.2.4 Tipos de estándares

Existen tres tipos básicos de estándares que pueden empelarse:

1. Fijo o básico. Una vez que se establece es inalterable. Puede ser ideal
o alcanzable cuando se establece por primera vez, pero nunca se altera una vez
que se ha fijado. Rara vez se usan debido a la poca utilidad que le puede dar la
gerencia a los mismos.

2. Ideal. Se fijan sobre la base de la capacidad teórica porque reflejan la


eficiencia máxima, por lo general son inalcanzables, pero son muy útiles para motivar
a los empleados. Se calcula usando condiciones utópicas para determinado
proceso de manufactura. Supone que los elementos del costo se adquirirán al
precio mínimo en todos los casos. De igual forma se basan en el uso óptimo de los
tres elementos del costo. En general los estándares ideales no pueden satisfacerse
y en consecuencia, generarán variaciones desfavorables.

3. Alcanzable. Hacen ciertas previsiones en lo que se refiere a los


desperfectos de las máquinas, a las pérdidas normales de materiales y al tiempo
de espera perdido. Son estándares que se basan en un alto grado de eficiencia,
pero difieren de los ideales en el sentido en que pueden ser satisfechos o incluso
excedidos por la utilización de operaciones eficientes. Considera que los tres
elementos del costo pueden adquirirse a un buen precio global, no siempre el precio
más alto, pero muy por debajo del precio esperado más alto. Los estándares
alcanzables tienen las siguientes consideraciones:

a) La mano de obra no es 100% eficiente,


b) Cuando se usa un materiales directo debe existir algún deterioro
“normal” y
c) Una empresa no puede fabricar al 100% de su capacidad.
Los estándares alcanzables se fijan por encima de los niveles promedio de
eficiencia, pero pueden ser satisfechos o sobrepasados con una producción
eficiente.

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3.2.5 Establecimiento de estándares

Una parte integral de cualquier sistema de costos estándares es la fijación de


estándares para materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de
fabricación.

3.2.5.1 Materiales directos


Los estándares de costo de los materiales directos se dividen en:

A. Estándares de precio de los materiales directos. Los


estándares de precio son los precios unitarios con los que se compran los
materiales directos. Aunque los costos estándares se expresan sobre una
base por unidad, la gerencia, debe estimar las ventas totales para el próximo
período antes de que puedan fijarse los estándares individuales.

B. Estándares de eficiencia (uso) de los materiales directos. Los


estándares de eficiencia (cantidad o uso) son especificaciones
predeterminadas de la cantidad de materiales directos que debe usarse en
la producción de una unidad terminada. Si se requiere más de un material
directo para completar una unidad, los estándares individuales deben
calcularse para cada material directo.

El departamento de ingeniería está en la mejor posición para fijar en forma realista


los estándares de cantidad alcanzables.

3.2.5.2 Mano de obra directa


Los estándares de costo de la mano de obra directa al igual que los
materiales directos pueden dividirse en:

A. Estándares de precio de la mano de obra directa. Los


estándares (tarifas) de precio son tarifas predeterminadas para un período.
La tarifa estándar de pago que un individuo recibirá usualmente se basa en

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el tipo de trabajo que realiza y en la experiencia que la persona ha tenido en


el trabajo. Esto se estipula generalmente en el contrato de trabajo que se
firma en el departamento de Recursos Humanos, en algunos casos el Comité
Nacional de Salarios estipula los salarios aplicables a determinadas labores,
así como el salario mínimo para los diferentes sectores de la vida económica
dominicana. Los factores como vacaciones y pago por enfermedad no se
incluyen en la tarifa estándar de pago, porque normalmente se contabilizan
como parte de los costos indirectos de fabricación.

B. Estándares de eficiencia de la mano de obra directa. Son


estándares de desempeño predeterminados para la cantidad de horas de
mano de obra directa que se debe usar en la producción de una unidad
terminada. Los estudios de tiempos y movimientos son útiles en el desarrollo
de estándares de eficiencia de mano de obra directo. En ellos se hace un
análisis de los procedimientos que siguen los trabajadores y de las
condiciones en las cuales deben ejecutar sus tareas asignadas.

3.2.5.3 Costos indirectos de fabricación


El concepto de establecimiento de estándares para los costos
indirectos de fabricación es similar al de los estándares para materiales
directos y mano de obra directa. Los costos indirectos de fabricación incluyen
materiales indirectos, mano de obra indirecta y los demás costos indirectos
de manufactura como renta de la fábrica, depreciación de equipos de fábrica,
seguros de la fábrica, entre otros. Los costos individuales que forman el total
de costos indirectos de fabricación se afectan de manera diferente por los
aumentos o disminuciones en la actividad de la planta.

Cuando se preparan los estimados de los costos indirectos de fabricación para el


próximo período, los supuestos también deben hacerse acerca de los cambios en
los costos como resultado de la inflación, avances tecnológicos, decisiones de
políticas con respecto a los estándares u objetivos de producción.

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Como consecuencia de esta característica en el comportamiento de los costos, la


aplicación de los costos indirectos de fabricación fijos estándares para cada
producto se convierte en un problema cuando varían los niveles de producción

3.2.5.4 Variaciones de los materiales directos


Las variaciones de los materiales directos puede dividirse en:

A. Variación del precio de los materiales directos. La diferencia


entre el precio real por unidad de materiales directos comprados y el precio
estándar por unidad de materiales directos comprados genera la variación
en precio de los materiales directos por unidad, cuando se multiplica por la
cantidad real adquirida, el resultado es la variación total del precio de los
materiales directos. Este es el método preferido para calcular la variación
del precio de los materiales directos porque las variaciones se registran
cuando se realizan las compras
Durante los períodos de cambio de precios, el precio real de los materiales directos
por unidad debe calcularse tomando un promedio ponderado de todas las compras
realizadas durante el período que se analiza.

La fórmula que se usa para la variación del precio de los materiales directos es:

Variación = <º> Precio = $ Materia Prima= MP


PUR = Precio Unitario Real PUE = Precio Unitario Estándar
QRC = Cantidad Real Comprada

<º> $ MP = (PUR – PUE) x QRC

La gerencia tiene muy poco control sobre las variaciones del precio. El
departamento de compras puede tener algún control y responsabilidad sobre los
precios de los materiales directos.

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Si el precio unitario real es mayor que el precio unitario estándar la variación del
precio de la MP será desfavorable, en caso contrario será favorable. La cantidad
real comprada es una variable que no ejerce ningún tipo de efecto sobre esta
variación.

Ejemplo No. 1

Fotografías, S. A. produjo 20,000 cámaras digitales. El estándar para el material


directo tipo SS-2, es de 7 piezas para una unidad de producto. La cantidad de
materiales utilizados en la producción fue de 138,500 piezas y los materiales
comprados ascendieron a 150,000 piezas. El precio al que se adquirieron los
materiales fue de $2.25 la unidad, mientras que el precio estándar fue de $2.20.
Requerido:
Variaciones en precio de los materiales directos.

Datos:
Precio unitario real = $2.25 por pieza
Precio unitario estándar = $2.20 por pieza
Cantidad real comprada = 150,000 pieza

Fórmula:

Variación del precio de las MP = (pecio unitario real – precio unitario


estándar) * cantidad real comprada

Solución:
Variación del precio de las MP = (2.25 – 2.20) * 150,000

Respuesta:

Variación del precio de las MP = $ 7,500.00 Desfavorable

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B. Variación de la eficiencia (cantidad o uso) de los materiales


directos. La diferencia entre la cantidad real de los materiales directos
usados y la cantidad estándar permitida, multiplicada por el precio unitario
estándar es igual a la variación de la eficiencia de los materiales directos.

La cantidad estándar permitida es igual a la cantidad estándar de materiales


directos por unidad, multiplicada por la producción equivalente. La producción
equivalente es la suma de las unidades aún en proceso expresadas en términos de
las unidades terminadas más el total de unidades realmente terminadas.

La variación de la eficiencia de los materiales directos calculada puede atribuirse


exclusivamente a las diferencias en la cantidad que se utiliza, no afectada por las
eficiencias o ineficiencias del precio.

La fórmula que se usa es la siguiente:

Variación de la eficiencia de las MP = (cantidad real utilizada – cantidad


estándar permitida) * precio unitario estándar
VEMP = (CRU-CEP) * PUE
Se asigna la responsabilidad de esta variación al departamento de producción o al
centro de costos que controla el uso de los materiales directos en el proceso de
producción.

Si la cantidad real utilizada es mayor que la cantidad real permitida la variación de


la eficiencia de las MP será desfavorable, en caso contrario será favorable. El
precio unitario estándar es una variable que no ejerce ningún tipo de efecto sobre
esta variación.

Las variaciones favorables de la eficiencia de las MP se tratarán como créditos


cuando se esté realizando el registro de los mismos, porque reducen los costos de
producción que son de origen deudor.

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Ejemplo No. 2

Con los datos del ejemplo No. 1.

Requerido:
Variaciones en la cantidad (eficiencia) de los materiales directos.

Datos:
Cantidad real utilizada = 138,500 piezas
Precio unitario estándar = $2.20 por pieza

Cantidad real permitida = unidades producidas * cantidad estándar por unidad


Unidades producidas = 20,000
Cantidad estándar por unidad = 7 piezas
Cantidad real permitida = 20,000 * 7 = 140,000 piezas

Fórmula:
Variación de la eficiencia de las MP = (cantidad real utilizada – cantidad estándar
permitida) * precio unitario estándar

Solución:
Variación de la eficiencia de las MP = (138,500 – 140,000) * 2.20

Respuesta:

Variación del precio de las MP = $ 3,300.00 Favorable

3.2.5.5Variaciones de la mano de obra directa


Las variaciones de la mano de obra directa puede dividirse en:

A. Variación del precio (tarifa) de la mano de obra directa. La


diferencia entre la tarifa salarial real por hora y la tarifa salarial estándar por
hora genera una variación del precio por hora de la mano de obra directa,

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cuando se multiplica por las horas reales de mano de obra directa trabajadas,
el resultado es la variación total del precio de la mano de obra directa. Se
utiliza la cantidad real de horas trabajadas de MOD en oposición a las horas
estándares permitidas de MOD, porque se está analizando la diferencia de
costo entre la nómina que podría incurrirse y la nómina realmente incurrida.
Ambas nóminas se basan en la cantidad real de horas trabajadas de MOD.

La fórmula que se usa para la variación del precio de la MOD es:

Variación del precio de la MOD = (tarifa salarial real por hora – tarifa salarial
estándar por hora) * cantidad real de horas trabajadas de MOD

El supervisor del departamento o centro de costo, donde se realiza el trabajo, es el


responsable de la variación del precio de la MOD
Si la tarifa salarial real por hora es mayor que la tarifa salarial estándar por hora se
dice que la variación del precio de la MOD es desfavorable, en caso contrario sería
favorable.

B. Variación de la eficiencia de la mano de obra directa.


La diferencia entre las horas reales trabajadas de MOD y las horas estándares
permitidas de MOD, multiplicada por la tarifa salarial estándar por hora, es igual a
la variación de la eficiencia de la MOD.

Las horas estándares permitidos de MOD equivalen a la cantidad estándar de horas


de MOD por unidad, multiplicadas por la producción equivalente. Como resultado
del uso de la tarifa salarial estándar por hora de MOD, se elimina el efecto de los
cambios de precio. La variación de la eficiencia de la MOD puede atribuirse
únicamente a la eficiencia o ineficiencia de los trabajadores.
La fórmula que se usa para la variación de la eficiencia de la MOD es la siguiente:
Variación de la eficiencia de la MOD = (horas reales trabajadas de MOD – horas
estándares permitidas de MOD) * tarifa salarial por hora de MOD

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Los supervisores del departamento o centro de costos, donde se realiza el trabajo,


son responsables por las variaciones de la eficiencia de la MOD en el sentido que
su obligación es supervisar la producción y ejercer control estricto sobre la cantidad
de horas trabajadas de MOD.

Si las horas reales trabajadas de MOD son mayores que las horas estándares
permitidos de MOD se dice que la variación del precio de la MOD es desfavorable,
en caso contrario sería favorable.

Una variación desfavorable de la eficiencia de la MOD puede indicar que los


trabajadores no fueron tan productivos como debieron haber sido o que se requirió
más tiempo para realizar las diferentes labores por la mala calidad de los materiales
directos usados.

3.2.5.6 Variaciones en los costos indirectos de fabricación


El control de los costos indirectos de fabricación (CIF) bajo el costeo
estándar es similar al control de los costos de MAD y MOD, analizados
anteriormente. Los costos estándares predeterminados se compraran con
los costos reales como un medio para evaluar el desempeño. Sin embargo,
aunque el concepto básico es similar, los procedimientos específicos
utilizados para calcular y aplicar los CIF estándares y analizar las variaciones
de los mismos, son totalmente diferentes.

. A través del tiempo se han desarrollado diferentes técnicas para calcular las
variaciones de los CIF. Los tres métodos más comunes son los siguientes:

A. Análisis de los costos indirectos de fabricación con base en


una variación. La diferencia entre los costos indirectos de fabricación
reales y los costos indirectos de fabricación estándares aplicados a la
producción es igual al análisis de los CIF con base en una variación. Los
CIF estándares se aplican a la producción multiplicanda las horas estándares
permitidas por la tasa estándar de aplicación de los CIF. Aquí se puede

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notar una desviación en la forma como los CIF se tratan bajo el sistema de
costeo normal, donde se aplican multiplicando la tasa estándar de los CIF
por las horas reales incurridas, en vez de las horas estándares permitidas.
La fórmula que se usa para el análisis de los CIF con base en una variación
es la siguiente:

Variación total de los CIF = C I F reales – C I F aplicados

Donde:

CIF aplicados = horas estándares permitidas de MOD * tasa estándar de


aplicación de los CIF

Esta técnica de análisis con base en un factor es limitada en cuanto a su utilidad


porque, aunque revela que existe una variación, no ayuda a identificar las posibles
causas.

Si los CIF reales son mayores que los CIF aplicados entonces se dice que hay una
variación desfavorable, en caso contrario se dirá que es favorable.

B. Análisis de los costos indirectos de fabricación con base en


dos variaciones. Bajo el análisis de los CIF con base en dos variaciones
podemos dividirla en:

1. Variación del presupuesto (controlable). La diferencia entre los CIF reales y


los CIF presupuestados con base en las horas estándares permitidas de MOD es
igual a la variación del presupuesto. La fórmula que se usa para la variación del
presupuesto es la siguiente:

Presupuesto (controlable) = C I F reales – C I F presupuestados en horas


estándares permitidas de MOD

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Donde:

Los CIF presupuestados en horas estándares permitidas de MOD son iguales a los
CIF variables (horas estándares de MOD X tasa estándar de aplicación de los CIF
variables) más los CIF fijos (presupuestados)

Si una empresa gasta realmente más en CIF que los presupuestados en horas
estándares permitidas la variación será desfavorable, en el caso contrario
tendremos una variación favorable.

Es importante resalta que el término CIF fijo sólo significa que un elemento no
cambia a medida que varía la actividad productiva, sin embargo, el costo de un
elemento de CIF puede cambiar y, es posible que lo haga en respuesta a factores
diferentes de producción.

2. Variación del volumen de producción (denominador o capacidad ociosa).


La diferencia entre el nivel de actividad del denominador (capacidad normal) que
se usa para establecer la tasa estándar de aplicación de los CIF fijos y las horas
estándares permitidas de MOD, multiplicada por la tasa de aplicación de los CIF
fijos, es igual a la variación del volumen de producción. La fórmula que se usa para
la variación del volumen de producción es la siguiente:

Variación del volumen de producción (denominador o capacidad ociosa) =


(horas de MOD del denominador – horas estándares permitidas de MOD) *
tasa estándar de aplicación de los CIF fijos

Una variación del volumen de producción sólo relaciona los CIF fijos porque, con el
fin de determinar el costo de un producto, se aplican los CIF fijos a la producción
como si fueran un costo variable. Los costos totales fijos, por definición, no cambian
a medida que varía la actividad productiva y permanecerán constantes a través del
rango relevante. El total de costos fijos puede cambiar durante un período sólo si
se modifica el precio de un artículo

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Cuando las horas estándares permitidos de MOD son exactamente iguales a las
horas de MOD a la capacidad normal, los CIF fijos aplicados serán iguales a los
CIF fijos presupuestados. Esta también se denomina variación del denominador
puesto que la variación es el resultado de producir a un nivel de actividad diferente
de la usada en el denominador para calcular la tasa de aplicación de los CIF fijos.

Es bueno hacer notar que la variación de producción no se ve afectada por los CIF
reales. La alta gerencia es responsable de una variación del volumen de
producción puesto que sus acciones influyen en el nivel de ventas y la
correspondiente cantidad de producción para el período, que finalmente determina
la cantidad de horas estándares permitidas de MOD para el período.

La variación del presupuesto combinada con la variación del volumen de


producción será igual a la misma variación total de CIF que resulta del análisis de
un factor que vimos anteriormente.

C. Análisis de los costos indirectos de fabricación con base en


tres variaciones. Bajo el análisis de los CIF con base en tres variaciones
podemos dividirla en:

1. Variación del precio (gasto). La diferencia entre CIF reales y los CIF
presupuestados con base en las HMOD reales trabajadas es igual a la variación
del precio. La fórmula que se usa para esta variación es la siguiente:

Variación del precio (gasto) = CIF reales – CIF presupuestados en horas


reales trabajadas de MOD

Donde:

Los CIF presupuestados en horas reales trabajadas de MOD = CIF variables (horas
reales de MOD trabajadas X tasa estándar de aplicación de los CIF variables
estándares) más CIF fijos (presupuestados).

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La única diferencia entre el cálculo de la variación del presupuesto y la variación


del precio es que los CIF presupuestados en horas estándares permitidos de MOD
se usan para calcular la variación del presupuesto, mientras que los CIF
presupuestados en horas reales trabajadas de MOD se utilizan para calcular la
variación en el precio.

Esta variación del precio se conoce también como variación del gasto porque en
muchas situaciones la variación se genera a partir de los cambios en el precio
(como en las variaciones del precio de las MP y la MOD) y de los cambios
transitorios en las condiciones operacionales (lo cual no afecta las variaciones del
precio de las MP y de la MOD).

La variación del precio de los CIF puede ser ocasionada por una desviación en el
precio de uno de los componentes o resultar parcial o total de un cambio temporal
en el proceso de manufactura, esta variación estaría en función de las condiciones
operativas y no del precio. Por esta razón algunos contadores prefieren usar el
término “gasto de los CIF” en vez de variación en el precio, lo cual podría implicar
que la empresa gaste más o menos en CIF de lo esperado como resultado de
cambios transitorios bien sea en las condiciones operativas o en los precios).

Si los CIF reales exceden los CIF presupuestados con base en horas reales
trabajadas la variación será desfavorable, en el caso contrario sería favorable. Se
puede realizar un análisis detallado, elemento por elemento, para determinar cuáles
costos causaron la variación.

2. Variación de la eficiencia. La diferencia entre horas reales trabajadas de MOD


y horas estándares permitidas de MOD, multiplicada por la tasa estándar de
aplicación de CIF variables es igual a la variación de la eficiencia. La fórmula que
usa para determinarla es la siguiente:

Variación de la eficiencia = (horas reales trabajadas de MOD – horas


estándares permitidas de MOD) * tasa estándar de aplicación de los CIF
variables

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Ocurrirá una variación si los trabajadores son más o menos eficientes que lo
planeado. Si los trabajadores son ineficientes, las horas reales trabajadas de MOD
excederán las horas estándares permitidas de MOD y se incurrirá en mas CIF
variables que lo planeado para manufacturar las unidades terminadas.

En situaciones anteriores, para el análisis de los CIF, se supone que los CIF se
aplicaron usando las HMOD. Este análisis no cambia, en esencia, se utiliza otra
base como denominador (por ejemplo: costo de la MOD, costo de las MP, horas
máquinas, unidades producidas o cualquier otra relacionada). Para fines prácticos
y de este curso siempre supondremos que la base elegida está en función de las
HMOD.

3. Variación del volumen de producción. Esta se calcula de la misma manera


en que se calculó la variación de los CIF por el método de las dos variaciones. La
fórmula que se usa para la variación del volumen de producción es la siguiente:

Variación del volumen de producción (denominador o capacidad ociosa) =


(horas de MOD del denominador – horas estándares permitidas de MOD) *
tasa estándar de aplicación de los CIF fijos

Para determinar si una variación es favorable o desfavorable se utilizan los mismos


criterios señalados anteriormente.

3.2.5.7 Asientos contables para los tres elementos del costo


El formato básico de los asientos no cambia cuando se introducen los
costos estándares. Los costos estándares se registran en adición a los
costos reales, pero no lo sustituyen. Las variaciones de los costos
estándares se registran en cuentas contables de variaciones separadas.
Cuando se usa el costeo estándar, el inventario de productos terminados y
el costo de los productos vendidos deben llevarse a costeo estándar.

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1 Asientos en el libro diario para los materiales directos. En la mayor parte de


los sistemas de costeo estándar, sólo el costo estándar de los materiales directos
solicitados se carga al inventario de productos en proceso. Sin embargo, el registro
de una variación del precio de las MP puede manejarse de muchas formas
diferentes. Los dos métodos más usados para registrar en el libro diario una
variación del precio de las MP es un sistema de costeo estándar son:

a. Manteniendo la cuenta de inventario de materiales al costeo estándar y


registrando las variaciones del precio a medida que se reciben las MP. Este método
reduce el trabajo de contabilidad, ya que permite que en la hoja del libro mayor de
MP se registren sólo las cantidades.
b. Manteniendo la cuenta de inventario de materiales al costo real y registrando las
variaciones del precio cuando los materiales entran a producción. Con este
método, la hoja del libro mayor de materiales debe mostrar tanto las cantidades,
así como los valores en pesos.

Los asientos serían los siguientes:

Método 1: Mantener la cuenta de inventario de materiales al costo estándar


a. Para registrar la compra de materiales directos
Inventario de materiales Débito
Variación del precio de los MAD Débito
Cuentas por pagar Crédito

Si la variación del precio de los MAD fuera desfavorable la cuenta de variación del
precio de los MAD debería colocarse como en el ejemplo anterior en el lado débito,
en caso de que fuera desfavorable debe colocarse en el lado crédito.

b. Para registrar el uso de los materiales directos


Inventario de productos en proceso, MAD Débito
Variación en la eficiencia de los MAD Débito
Inventario de materiales Crédito

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Si la variación en la eficiencia de los MAD fuera desfavorable la cuenta de variación


en la eficiencia de los MAD debería colocarse como en el ejemplo anterior en el
lado débito, en caso de que fuera desfavorable debe colocarse en el lado crédito.

Método 2: Mantener la cuenta de inventario de materiales al costo real


a. Para registrar la compra de materiales directos
Inventario de materiales Débito
Cuentas por pagar Crédito

b. Para registrar el uso de los materiales directos


Inventario de productos en proceso, MAD Débito
Variación del precio de los MAD Débito
Variación en la eficiencia de los MAD Débito
Inventario de materiales Crédito

Si las variaciones fueran desfavorables las cuentas de variación del precio de los
MAD y la variación en la eficiencia de los MAD deberían colocarse como en el
ejemplo anterior en el lado débito, en caso de que fueran desfavorable deben
colocarse en el lado crédito.

3.2.5.8 Asientos en el libro diario para la mano de obra directa.


De acuerdo con el sistema de costeo estándar, los costos de la MOD
se cargan al inventario de productos en proceso, usando las horas
estándares permitidos de MOD y los precios estándares. La nómina real se
acredita a la cuenta de nómina por pagar usando las horas reales y los
precios reales. Las dos variaciones de la MOD se reconocen cuando se
incurren. El siguiente asiento de nómina muestra la forma de realizarlo:

Inventario de productos en proceso, MOD Débito


Variación en el precio de la MOD Débito
Variación en la eficiencia de la MOD Débito
Nómina por pagar Crédito

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Si las variaciones fueran desfavorables las cuentas de variación en el precio de la


MOD y la variación en la eficiencia de la MOD deberían colocarse como en el
ejemplo anterior en el lado débito, en caso de que fueran desfavorables deben
colocarse en el lado crédito.

3.2.5.9 Asientos en el libro diario para la mano de obra directa.


Se efectúan asientos en el libro diario para registrar las actividades
que incluyen costos CIF aplicados y reales y cualquier variación relacionadas
con estos. La variación total de los CIF representa la diferencia entre la
cantidad de CIF cargada a l cuenta control de CIF y la cantidad aplicada a la
cuenta de inventarios de productos en proceso. Los CIF se aplican al
inventario de productos en proceso empleando horas estándares permitidas
de MOD y la tasa estándar de aplicación de los CIF. Las cuentas de
variaciones se presentan para explicar las diferencias y para cerrar las
cuentas de control de CIF y de los CIF aplicados.

Las variaciones de CIF pueden registrarse sobre una base temporal o al final del
período. Los siguientes asientos son los que se relación con este tipo de variación:
a. Para registrar los CIF reales
Control de CIF Débito
Cuentas por pagar, Efectivo u otro Crédito

b. Para registrar los CIF aplicados


Inventario de productos en proceso, CIF Débito
CIF aplicados Crédito

c. Para registrar las variaciones de los CIF

1. Método de una variación


CIF aplicados Débito
Variación total de los CIF Débito
Control de CIF Crédito

2. Método de dos variaciones


CIF aplicados Débito
Variación del presupuesto de los CIF Débito
Variación del volumen de producción de los CIF Débito

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Control de CIF Crédito


3. Método de tres variaciones
CIF aplicados Débito
Variación del precio de los CIF Débito
Variación de la eficiencia de los CIF Débito
Variación del volumen de producción de los CIF Débito
Control de CIF Crédito

En los dos últimos ejemplos se está suponiendo que las variaciones fueron
desfavorable, por esa razón se colocan en el lado débito, en caso de que fueran
desfavorable deben colocarse en el lado crédito.

3.2.5.10 Asientos en el libro diario para el inventario de


productos terminados y el costo de los productos vendidos.
En un sistema de costos estándares, las unidades terminadas se
transfieren del inventario de productos en proceso al inventario de productos
terminados. Cuando se venden las unidades, en un sistema de costeo
estándar, las unidades vendidas se transfieren del inventario de productos
terminados al costo de los artículos vendidos.

Los asientos relacionados con estas transacciones serían los siguientes:

a. Para registrar las unidades terminadas


Inventario de productos terminados Débito
Inventario de productos en proceso, MAD-MOD-CIF Crédito

b. Para registrar las unidades vendidas


Cuentas por cobrar, Clientes Débito
Ventas Crédito

Costo de ventas Débito


Inventario de productos terminados Crédito

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Actividad para desarrollar en clase


A. Materiales directos. Variaciones y asientos.

1.- “El Álamo” fabrica un producto que distribuye en el mercado local e


internacional. El estándar de materiales directos para una unidad es de 6 piezas a
$80.00 cada pieza. En el mes de enero el inventario inicial de productos en proceso
era de 20,000 unidades (100% de materiales y 65% de conversión), y se pusieron
en proceso 25,000 unidades. En cuanto al inventario final de productos en proceso
este era de 12,000 unidades (60% de materiales y 30% de conversión).
En la producción de ese mes se utilizaron 120,500 piezas. Las compras del mes
de materiales directos utilizados en la fabricación de este producto ascendieron a
140,000 piezas A $80.50 cada pieza. Para costear sus inventarios, la empresa
utiliza el método de valuación PEPS.
Requerido:
1. Variaciones en precios y en cantidad de materiales directos. La variación
en precios calcúlela tanto al momento de la compra como al momento del uso de
los materiales.
2. Asientos de diario correspondientes asumiendo que:
a.- La variación en precios se registra al momento de la compra.
b.- La variación en precios se registra al momento de usar los materiales
directos en la producción.

2.- Los costos de los materiales directos de la empresa Mieles, S. A. para la


manufactura de un producto durante cierto mes son como se describe a
continuación:

Precio unitario real de compras $8.30


Cantidad estándar permitida para la 10,100
producción real
Cantidad comprada y usada para la 10,500
producción real
Precio estándar por unidad $8.00

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Requerido:
1. Determine la variación en precios de materiales
2. Determine la variación en consumo de materiales
3. Asientos de diario correspondientes.

3.- Sinfonía, S. A. Elabora Violines y el estándar para la mano de obra directa es


de 10 horas por unidad de producto. La tarifa estándar es de $35.00 la hora. Las
horas realmente trabajadas en el mes totalizaron 167,200 y se pagaron a $35.50
cada una.

El inventario al 1ro. De enero de productos en proceso era de 5,000 violines, las


que tenían el 75% de materiales y el 60% de conversión. Se pusieron en proceso
18,000 violines, y quedaron en el inventario de productos en proceso al 31 de enero,
6,000 con un 60% de materiales y un 45% de conversión. La empresa utiliza el
método PEPS para costear sus inventarios.

Requerido:
1. Variaciones en tasa y en eficiencia para la mano de obra.
2. Asientos de diario correspondientes.

Departamento 2B Informe de Costos estándar de mano de obra Período: Del


1 al 31 de diciembre del 200X

Total de MOD aplicada a la producción (estándar) $ 80,750


Total de salarios pagados $ 105,350
Variación desfavorable total $ 24,600
Horas aplicadas (estándar) 8,500
Horas reales trabajadas 10,750

Con base en la experiencia de los pasados meses se le ha pedido al supervisor


que explique las razones que originaron las variaciones desfavorables obtenidas.

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Requerido:

1. Demuestre cómo se calcula la variación total de mano de obra.


2. Calcule las variaciones de tasa y eficiencia de mano de obra.
3. Cuál fue la tasa estándar y la tasa real del período.

4.- Matrix, S. A. utiliza para acumular sus costos un sistema de costeo por
procesos. Los costos estándares se usan para aplicar los costos del producto a las
cuentas de inventario de trabajos en proceso. El departamento de ensamblaje es
el segundo de procesamiento en las operaciones de la compañía. No se agregan
materiales directos y los costos de conversión se agregan uniformemente durante
el proceso. Los costos estándares para una unidad terminada en el departamento
de ensamblaje son:

Mano de obra directa (1 hora) $ 20.90


Costos Indirectos de fabricación:
Variables 11.25
Fijos 10.75
Total de costos estándares por unidad $ 42.90

El siguiente es el presupuesto flexible de los costos indirectos de fabricación:

Detalles 90% 100% 110%

Horas de MOD 18,000 20,000 22,000


Costos variables 180,000 200,000 220,000
Costos fijos 140,000 140,000 140,000
Total $320,000 $340,000 $360,000

La capacidad normal de la empresa es de 20,000 horas de mano de obra directa.


A continuación se presenta información adicional relativa al mes en curso:

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Unidades:
Iniciales en proceso 1,500 (20% terminadas).
Transferidas del departamento anterior 8,800
Transferidas al siguiente departamento 8,650
Finales en proceso 1,650 (10% terminadas)

Horas reales de MOD 8,500


Costos indirectos de fabricación incurridos $316,980.00

Requerido:
1. Variaciones de los costos indirectos de fabricación en base a los métodos de:
a.- Una variación
b.- Dos variaciones
c.- Tres variaciones.
2. Asientos de diario bajo el supuesto de que la empresa utiliza el método de dos
variaciones para la carga fabril.

3.3 Presupuesto Base Cero.

Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este
presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios,
exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos
los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información
extemporánea. En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de cada
partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para
después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas
en el próximo ejercicio, es típico de una administración pública y no debe ser el
procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC
(presupuesto base cero) como técnica que sustenta el principio de que para el
próximo período el importe de cada partida es cero.

Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más relevante


la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta dependen la

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mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco
operativo porque exige que cada gerente empiece todos los años de cero, como si
su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que
además la evalúe relacionando su costo con el beneficio

El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el


presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas
indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades
indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido.
No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si no
justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda
actividad debe estar sujeta al análisis costo – beneficio

3.3.1 Síntomas para justificar su empleo

a- Síntomas administrativos

 El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal.


 No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la
organización demuestren la bondad o beneficio que traerá para la empresa
una nueva actividad.
 No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar aquellas
actividades más atractivas y rentables para la empresa.
 No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la
organización.

b- Síntomas financieros

 Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la


administración.
 Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas asi como los
distintos movimientos que sean realizados.

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 Metodología para aplicar el presupuesto base cero

 Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la


planificación.
 Determinar las unidades o paquetes de decisión.
 Analizar las unidades de decisión.
 Jerarquizar estas unidades de decisión.
 Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.
 Controlar administrativamente los resultados.

3.4 Actividad 1 Presupuestos

Realizar el siguiente taller en hojas cuadriculadas:


1- Se adquiere materia prima (MP) por $ 30.000.000, se tiene un inventario
inicial de M.P por $ 20.000.000, se devuelve $5.000.000 de la MP, su
inventario final es de $2.000.000. Calcule el Costo de inventario la materia
prima.

2- En la producción de un artículo se tiene un inventario inicial de productos en


proceso por $18.000.000, y un inventario final de productos en proceso por
$ 2.000.000. El costo de la mano de obra directa (M.O.D) equivale a 3
empleados con salario de $700.000 mensuales c/u, carga prestacional el
30%. Los costos indirectos o gastos de fabricación (C.I.F) son: mano de obra
indirecta $ 3.000.000, materiales indirectos $ 3.400.000. Halle el costo de
inventario del producto en proceso.

3- Teniendo un costo de producto terminado (calculado en el punto 2) y un


inventario inicial de 3.$ 4.000.000, halle el costo de producto terminado y
vendido.

4- Si el costo del producto terminado y vendido equivale a 10.000 unidades,


cuál es el costo unitario?

5- Calcular el precio de venta si se quiere ganar el 28%.

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6- Realice el presupuesto de ventas si el primer trimestre se venden las 10.000


unidades, segundo trimestre se incrementan en 20%, el tercer trimestre se
incrementan sobre el segundo trimestre el 10%, si se venden en el tercer
trimestre se venden 9.000 unidades y el cuarto trimestre se venden 3.000
unidades más que el primer trimestre. Con el mismo precio unitario.

7- Realice el presupuesto de producción con base a las unidades vendidas en


cada trimestre si el inventario final del primer trimestre es de 2.000 unidades,
el inventario final del segundo trimestre es de 3.000 unidades, el inventario
final del tercer trimestre es de 6.000 unidades y el inventario final del cuarto
trimestre es de 6.000 unidades.

8- La Empresa La Perla Ltda produce 15.000 unidades con los siguientes datos
calcule el costo total de la producción (orden) y precio de venta con un
margen de utilidad del 30%.

Si los costos de mano de obra indirecta son de $ 1.500.000, los materiales


indirectos utilizados $ 785.000, los gastos de operación $ 297.000, materia
prima $ 9.000.000, mano de obra directa $ 4.800.000,

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SESIÓN 4
4-METODOS Y TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR

Pronosticar. Es emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el


futuro, basándose en análisis y en consideraciones de juicio.
Propósito. Hacer un pronóstico es obtener conocimiento sobre eventos inciertos
que son importantes en la toma de decisiones presentes.
Ciencia. Métodos con bases estadísticas.
Arte. Juicio e intuición sobre el marco metodológico que se va a emplear. Implica,
conocer el ambiente, la selección de la mejor técnica, el número de datos históricos
que debe incluirse, etc.
4.1 Pronosticar Vs. Planear

Pronóstico. Estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la


demanda de un producto.
Presupuesto. Valor anticipado de la variable que una compañía está en posibilidad
de concretizar, por ejemplo: la cantidad de producto que la compañía decide
fabricar en función de la demanda y de la capacidad instalada.
4.1.1 Usos de los pronósticos
 Mercadotecnia
 Tamaño del mercado
 Participación en el mercado
 Tendencia de precios
 Desarrollo de nuevos productos
 Producción
 Costo de materia prima
 Costo de mano de obra
 Disponibilidad de materia prima
 Disponibilidad de mano de obra
 Requerimientos de mantenimiento
 Capacidad disponible de la planta para la producción

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 Finanzas
 Tasas de interés
 Cuentas de pagos lentos
 Recursos Humanos
 Número de trabajadores
 Rotación de personal
 Tendencias de ausentismo
 Tendencia de llegadas tarde
 Planeación Estratégica
 Factores económicos
 Cambios de precios
 Costos
 Crecimiento de líneas de productos

4.1.2. Características de los Pronósticos

Primera. Todas las situaciones en que se requiere un pronóstico, tratan con el


futuro y el tiempo está directamente involucrado. Así, debe pronosticarse para un
punto específico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera el
pronóstico.

Segunda. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronósticos es la


incertidumbre. Si el administrador tuviera certeza sobre las circunstancias que
existirán en un tiempo dado, la preparación de un pronóstico seria trivial.

Tercera. El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones


descritas es la confianza de la persona que hace el pronóstico sobre la información
contenida en datos históricos.

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4.1.3. Selección del Método de Pronósticos

 Factores
 El contexto del pronóstico
 La relevancia y disponibilidad de datos históricos
 El grado de exactitud deseado
 El periodo de tiempo que se va a pronosticar
 El análisis de costo-beneficio del pronóstico
 El punto del ciclo de vida en que se encuentra el producto.

4.2 Clasificación De Los Modelos De Pronósticos

4.2.1 Métodos Cualitativos


Usos de estos métodos. Las técnicas cualitativas se usan cuando los datos son
escasos, por ejemplo cuando se introduce un producto nuevo al mercado.
Estas técnicas usan el criterio de la persona y ciertas relaciones para transformar
información cualitativa en estimados cuantitativos.

4.2.2 Método Delphi.

Se usa para:

a-Pronósticos a largo plazo,

b- Pronósticos de ventas de productos nuevos y

c- Pronósticos tecnológicos.

Tiempo estimado, más de dos meses.

Exactitud, de regular a muy buena.

d- Investigación de Mercados.

Se usa para evaluar y probar hipótesis acerca de mercados reales.

Tiempo estimado, más de tres meses.

Exactitud, puede ser excelente, depende del cuidado del puesto de


trabajo

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e- Consenso de un Panel.

Tiempo estimado, más de dos semanas.

Exactitud, de baja a regular.

f- Pronósticos Visionarios.

Se usa para hacer una profecía del futuro usando la intuición personal.

Tiempo estimado, una semana.

Exactitud, mala.

g- Analogía Histórica.

Se usa para productos nuevos, basándose en el análisis comparativo de la


introducción y crecimiento de productos similares.

Tiempo estimado, más de un mes.

Exactitud, de buena a regular.

4.2.3 Métodos Cuantitativos

Análisis de series de tiempo. El análisis consiste en encontrar el patrón del


pasado y proyectarlo al futuro.

Patrones de una serie de tiempo:

 Horizontal o estacionario

 Tendencia a largo plazo

 Efecto estacional

 Efecto cíclico

4.24 Métodos de proyección.

Estos métodos tratan de encontrar el patrón total de los datos para


proyectarlos al futuro, y son:

 Promedios Móviles

 Suavización Exponencial

 Box-Jenkins

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4.2.5 Método de separación.

Es aquel que separa la serie en sus componentes para identificar el patrón de


cada componente, y se llama, Método de Descomposición de Series de
Tiempo.

1.3.6 Modelos Causales

a- Modelos de Regresión

Regresión lineal simple

Regresión lineal múltiple

b- Modelos Econométricos. Un modelo econométrico es un sistema de


ecuaciones de regresión interdependientes que describe algún sector de
actividades económicas, ventas o utilidades.

Encuestas de intenciones de compra y anticipaciones. Estas encuestas que se


hacen al público, determinan:

a. Las intenciones de compra de ciertos productos.

b. Derivan un índice que mide el sentimiento general sobre el consumo presente


y futuro y estiman como afectan estos sentimientos a los hábitos de consumo.
Este enfoque para hacer pronósticos es más útil que otras técnicas para seguir
el desarrollo de la demanda y para señalar puntos de peligro.

c- Modelo de insumo-producto. Método de análisis que determina el flujo de


bienes y servicios interindustrial o interdepartamental en una economía o en una
compañía y su mercado. Muestra flujos de insumos que deben ocurrir para
obtener ciertos productos.

4.3 LA DEMANDA

En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos Ingresos y


Gastos reales del año anterior, con un porcentaje aumentado por el aumento de la
inflación.

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4.3.1 Regresión Mínimos

Es una técnica de análisis numérico encuadrada dentro de la optimización


matemática, en la que, dados un conjunto de puntos, se intenta encontrar la función
que mejor se aproxime a los datos (un "mejor ajuste"), de acuerdo con el criterio de
mínimo error cuadrático.
En su forma más simple, intenta minimizar la suma de cuadrados de las diferencias
ordenadas (llamadas residuos) entre los puntos generados por la función y los
correspondientes en los datos.

4.2.2 Semipromedios

Consiste en dividir en dos partes iguales al periodo en estudio y determinar un año


non que constituya la mitad de la serie. Los promedios son computados dividiendo
el total de las ventas de cada una de las 2 series entre la cantidad de años a que
las mismas se refieren y plasmar esos semipromedios en una gráfica de
coordenadas.

Es deseable que cada mitad del periodo contenga la misma cantidad de años.

4.2.3 Promedio Móvil

Los pasos a desarrollar dentro de los lineamientos de este método incluyen


básicamente:
a.) Listar las ventas de un periodo considerado como representativo;
b.) Fijar un lapso de años como medida movible;
c.) Determinar el promedio de ventas en cada uno de esos periodos movibles,
eliminando progresivamente el año más antiguo y agregando uno más reciente.
El efecto directo e importante de este método es que las fluctuaciones cíclicas
quedan promediadas y se elimina la influencia de fluctuaciones irregulares que
normalmente son más cortas que las cíclicas.

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4.4 El Pronóstico De Ventas

El pronóstico de ventas es una estimación de las ventas futuras (ya sea en términos
físicos o monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos) para un
periodo de tiempo determinado.

Realizar el pronóstico de ventas nos permite elaborar el presupuesto de ventas y,


a partir de éste, elaborar los demás presupuestos tales como el de producción, el
de compra de insumos o mercadería, el de requerimiento de personal, el de flujo
de efectivo, etc.

La forma más común de elaborar el pronóstico de ventas, consiste en tener en


cuenta las ventas históricas y analizar la tendencia, por ejemplo, si las ventas de
mes antepasado fueron de $1.000.000, las del mes pasado fueron de $1.100.000
y las de este mes fueron de $1.210.000 lo más probable es que las ventas del
próximo mes también tengan también un incremento del 10%, es decir, que sean
de $1.331.000

Al usar este método, también podemos tener en cuenta otros factores como, por
ejemplo, la temporada, por ejemplo, si el próximo mes es un mes festivo en donde
aumenta el consumo en general, entonces podríamos pronosticar que las ventas
para el próximo mes no aumenten en un 10%, sino en un 20%, es decir, no sean
de $1.331.000 sino de $1.452.000

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4.4.1 Métodos para realizar el pronóstico de ventas


Veamos a continuación cuáles son los principales métodos que podemos
usar para realizar el pronóstico de ventas:

4.4.1.1 Datos históricos


El primer método es el que vimos anteriormente, consiste en tomar como
referencia las ventas pasadas y analizar la tendencia, por ejemplo, si en los meses
pasados hemos tenido un aumento del 5% en las ventas, podríamos pronosticar
que para el próximo mes las ventas también tengan un aumento del 5%.

Al usar este método, podemos tener en cuenta otros métodos o factores, por
ejemplo, si para el siguiente mes vamos a aumentar nuestra inversión en
publicidad, en vez de pronosticar un aumento del 5%, podríamos pronosticar un
aumento del 10%.

4.4.1.2 Tendencias del mercado


Este método consiste en tomar como referencia a estadísticas o índices del sector
o del mercado, analizar las tendencias y, en base a ellas, proyectar o pronosticar
nuestras ventas.

Por ejemplo, podemos tomar como referencia el índice de precios al consumidor,


la tasa de crecimiento del sector, la tasa de crecimiento poblacional, el ingreso per
cápita, etc.

Por ejemplo, si la tasa promedio anual de crecimiento poblacional de nuestro


mercado objetivo es de 4%, podríamos pronosticar que nuestras ventas cada año
también tengan un crecimiento del 4%.

4.4.1.3 Ventas potenciales del sector o mercado


Este método consiste en hallar primero las ventas potenciales del sector o mercado
(las máximas ventas que se podrían dar), y luego, en base a dicha información,
determinar nuestro pronóstico de ventas.

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Por ejemplo, si a través de publicaciones externas o estudios de mercado, hemos


hallado que las ventas potenciales de nuestro mercado ascienden a $100.000.000
y teniendo en cuenta nuestra inversión, nuestra capacidad de producción, y la
opinión de expertos, decidimos captar un 10% de dichas ventas potenciales, por lo
que nuestro pronóstico de ventas para el próximo mes o año sería de $10.000.000

4.4.1.4 Ventas de la competencia


Este método consiste en calcular las ventas de la competencia, y tomar éstas como
referencia para pronosticar las nuestras.

Para calcular las ventas de la competencia, podemos visitar sus locales, entrevistar
a sus clientes, interrogar a personas que trabajen o hayan trabajado en ésta, etc.

Por ejemplo, a través de la técnica de observación y de la entrevista calculamos


que negocios similares al nuestro reciben en promedio la visita de 50 clientes al
día, los cuales gastan en promedio un monto de $40.000 por lo que tienen en
promedio ventas diarias de $200.000 lo que corresponde a un promedio de ventas
mensuales de $6.000.000 monto que tomaremos como referencia para determinar
nuestro pronóstico de ventas.

4.41.5 Encuestas
Este método consiste en obtener información a través de encuestas en donde las
preguntas estarían relacionadas con la intención de compra, la frecuencia de
compra y el gasto promedio.

Por ejemplo, si nuestro mercado objetivo está conformado por 100 000 personas,
y a través de las encuestas concluimos que el 10% estaría dispuesto a probar
nuestro producto, que el promedio de consumo es de 3 productos al mes, y el precio
promedio a pagar por productos similares es de $4.000 podríamos pronosticar que
nuestras ventas mensuales serían de $120.000.000

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4.4.1.6 Pruebas de mercado


Este método consiste en realizar una prueba piloto en donde se ofrezca el nuevo
producto en determinadas zonas con el fin de evaluar la respuesta del consumidor
y, en base a ello, pronosticar las ventas.

Por ejemplo, colocamos un pequeño puesto de venta en donde ofrecemos el nuevo


producto, medimos las compras realizadas en el día y, en base a ello,
pronosticamos las ventas que podríamos obtener al contar con varios puntos de
ventas.

4.4.1.7 Juicios personales

Este método consiste en pronosticar nuestras ventas basándonos en nuestra


experiencia, sentido común y buen juicio.

Por ejemplo, para pronosticar las ventas de nuestro nuevo negocio, tomamos
como referencia las ventas de otros negocios en donde hemos estado
anteriormente.
Para usar este método, también podemos solicitar la opinión de otras personas, por
ejemplo, la de nuestros propios trabajadores (sobre todo los vendedores), la de
expertos en el tema, o la de personas que tengan experiencia en el negocio, por
ejemplo, personas que hayan tenido el mismo tipo de negocio, o que trabajen o
hayan trabajado en la competencia.

4.4.2 Cómo hacer el pronóstico de ventas

Para hallarlo, lo recomendable es combinar los métodos descritos anteriormente,


pero, a la vez, tener en cuenta otros factores tales como:

4.4.2.1 Capacidad del negocio:


Aspectos limitativos del negocio, tales como la inversión, la capacidad de
producción, la capacidad de abastecimiento, el tamaño del negocio, el esfuerzo de
marketing, etc. Por ejemplo, puede que exista una demanda insatisfecha para

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nuestros productos, pero si nuestra inversión y capacidad sólo nos permite ofrecer
una determinada cantidad de productos, entonces solamente dicha cantidad
conformaría nuestro pronóstico de ventas. O, por ejemplo, si para el próximo mes
decidimos aumentar nuestra inversión en publicidad, debemos suponer que
nuestras ventas también aumentarán.

4.4.2.2 Temporadas:
Épocas o estaciones que se presenten durante el año. Debemos tener en cuenta
que hay productos que se demandan durante todo el año (tienen una demanda
continua), hay otros que sólo son demandados en determinadas épocas del año
(por ejemplo, las ropas de baño en el verano), y hay otros que tienen una demanda
irregular, es decir, que su demanda suele aumentar o bajar en determinadas
épocas (por ejemplo, la demanda de los juguetes la cual aumenta en navidad).

4.4.2.3 Aspiraciones de ventas:


y, finalmente, debemos tener en cuenta nuestras aspiraciones de ventas, es decir,
tener en cuenta cuánto es lo que quisiéramos vender, o cuáles quisiéramos que
sean nuestros objetivos de ventas. Pero siempre teniendo en cuenta otros factores,
sobre todo, los factores limitativos del negocio.

Como apunte final debemos señalar que no importa el método o los métodos
utilizados para realizar el pronóstico de ventas, siempre será complicado obtener
un pronóstico exacto, por lo que nuestro objetivo no debe ser el contar con una cifra
exacta, sino aspirar al mayor aproximado posible.

4.5 Técnicas Para Pronosticar La Administración Del Personal

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de
empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy elementales hasta
muy complejas..

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4.5.1 Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia

Estas técnicas se apoyan principalmente en el juicio de las personas con


conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos
humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son
formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos
de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de
estos gerentes.

La técnica Delfos constituye un paso ulterior hacia técnicas más avanzadas.


Cuando se emplea esa técnica, también se solicitan cálculos de un grupo de
expertos, gerentes de línea, por lo general. El departamento de personal actúa
como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes,
para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación

4.5.2. Pronósticos basados en tendencias

Es probable que la técnica más expedita sea la proyección de las tendencias de la


organización durante el pasado. Los dos métodos más sencillos son
la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las
tendencias del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de
planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia
significará en el futuro una necesidad de 240 obreros en el término de un año.

4.5.3 Indexación

La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de


empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con
un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en
las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y a


corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán
constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones.

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4.6 Análisis De Presupuestos Y Planeación

Existen otros métodos para calcular la demanda futura de recursos humanos. Uno
de ellos es el análisis de presupuestos y planeación. Las organizaciones que
necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos
detallados y planes a largo plazo.

Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos


pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden
derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco años.

4.6.1 Análisis de nuevas operaciones

Cuando las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones, se


puede emplear el análisis de nuevas Operaciones. Este análisis requiere que se
calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras
compañías que llevan a cabo operaciones similares.

4.6.2. Modelos de computadora

Las técnicas de pronóstico más avanzadas implican el uso de computadoras.


Los modelos de computadora son una serie de fórmulas matemáticas que emplean
de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y
encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van
ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para
mantener vigente su capacidad de predicción.

4.6.3 Niveles de complejidad

El investigador James Walker, distinguido profesional del área de recursos


humanos, sostiene que existen cuatro niveles de complejidad en la predicción de
los requerimientos de recursos humanos, como se ilustra en la figura 5-3. Como
puede verse, abarcan desde discusiones informales hasta sistemas de cómputo
sumamente complejos.

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4.6.4 Requerimientos de recursos humanos

Representa los elementos básicos que es necesario considerar para calcular la


demanda de recursos humanos. En ella se ilustra que los pronósticos traducen las
causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y a largo plazos. Los planes
a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Las cifras son
únicamente un cálculo, porque inicialmente presentan un nivel bajo de precisión.
Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las
técnicas de predicción, los

4.7 Estados De Flujo De Efectivo


El estado de flujos de efectivo está incluido en los estados financieros
básicos que deben preparar las empresas para cumplir con la normativa y
reglamentos institucionales de cada país.

Hasta mediados de 1988 en Estados Unidos, el APB 191 (Accounting


Principals Board / Consejo de Principios de Contabilidad) promulgaba que el estado
financiero que presentaba información sobre los activos líquidos y pasivos
corrientes de la empresa, era el "Estado de Cambios en la Situación Financiera" o
de "Origen y Aplicación de Fondos", pero al cabo de los años se fueron
desarrollando una serie de problemas en la preparación de este estado financiero
que no estaban acorde con las disposiciones contenidas en el APB 19, como por
ejemplo, habían deficiencias de comparabilidad entre diferentes versiones del
estado, debido que el APB 19 definía los fondos como "efectivo", "efectivo e
inversiones temporales", "activos de realización rápida", o como "capital de trabajo".

El estado de flujos de efectivo es el estado financiero básico que muestra el


efectivo generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y
financiación. Un Estado de Flujos de Efectivo es de tipo financiero y muestra
entradas, salidas y cambio neto en el efectivo de las diferentes actividades de una
empresa durante un período contable, en una forma que concilie los saldos de
efectivo inicial y final.

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4.7.1. Estados de Flujos de Efectivo - General


Según FASB-95, emitido en el año 1995 el Estado de Flujos de Efectivo
especifica el importe de efectivo neto provisto o usado por la empresa durante el
ejercicio por sus actividades:
a. De Operación
b. De Inversión
c. De Financiamiento
Este estado financiero nuevo indica el efecto neto de esos movimientos sobre
el efectivo y las otras partidas equivalentes al efectivo de la empresa. En este
estado se incluye una conciliación de los saldos al final del ejercicio y sus
equivalentes.
Los equivalentes al efectivo son inversiones a corto plazo, de alta liquidez, que:
son fácilmente cambiables por sumas de efectivo ciertas, y están tan cerca del
vencimiento que es insignificante al riesgo de cambios en su valor debido a cambios
en las tasas de interés. A lo expuesto podemos agregar que la empresa debe
revelar la política que emplea para determinar cuáles partidas clasifican como
equivalentes al efectivo.

4.7.2 Objetivos Del Estado De Flujo De Efectivo

Entre los objetivos principales del Estado de Flujos de Efectivo tenemos:


a. Proporcionar información apropiada a la gerencia, para que ésta pueda
medir sus políticas de contabilidad y tomar decisiones que ayuden al
desenvolvimiento de la empresa.
b. Facilitar información financiera a los administradores, lo cual le permite
mejorar sus políticas de operación y financiamiento.
c. Proyectar en donde se ha estado gastando el efectivo disponible, que dará
como resultado la descapitalización de la empresa.
d. Mostrar la relación que existe entre la utilidad neta y los cambios en los
saldos de efectivo. Estos saldos de efectivo pueden disminuir a pesar de que
haya utilidad neta positiva y viceversa.

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e. Reportar los flujos de efectivo pasados para facilitar la predicción de flujos


de efectivo futuros.
f. La evaluación de la manera en que la administración genera y utiliza el
efectivo
g. La determinación de la capacidad que tiene una compañía para pagar
intereses y dividendos y para pagar sus deudas cuando éstas vencen.
h. Identificar los cambios en la mezcla de activos productivos.
4.8 Fines Del Control De Efectivo

La administración del efectivo es de principal importancia en cualquier


negocio, porque es el medio para obtener mercancías y servicios. Se requiere una
cuidadosa contabilización de las operaciones con efectivo debido a que este rubro
puede ser rápidamente invertido.

a- EFECTIVO: Dinero al contado al que se pueden reducir todos los activos


líquidos.
b- VALORES NEGOCIABLES: Instrumentos del mercado de dinero a corto
plazo, que ganan intereses y que la empresa utiliza para obtener
rendimientos sobre fondos ociosos temporalmente.
c- Juntos, el efectivo y los valores negociables sirven como una reserva de
fondos, que se utiliza para pagar cuentas conforme éstas se van
venciendo y además para cubrir cualquier desembolso inesperado.
d- El área de Control de Efectivo tiene como actividad principal cuidar todo
el dinero que entra o entrará y programar todas las salidas de dinero,
actuales o futuras, de manera que jamás quede en la empresa dinero
ocioso, que nunca se pague de más y que nunca se tengan castigos o se
paguen comisiones por falta de pago.
e- La administración del efectivo es de principal importancia en cualquier
negocio, porque es el medio para obtener mercancías y servicios. Se
requiere una cuidadosa contabilización de las operaciones con efectivo
debido a que este rubro puede ser rápidamente invertido.

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f- El control de contabilidad es necesario para dar una base a la función de


planeación y además con el fin de asegurarse que el efectivo se utiliza
para propósitos propios de la empresa y no desperdiciados, mal
invertidos o hurtados.

4.8.1 ¿Quién es el responsable de administrar el flujo de efectivo?


La administración es responsable del control interno es decir de la protección
de todos los activos de la empresa. El efectivo es el activo más líquido de un
negocio. Se necesita un sistema de control interno adecuado para prevenir robos y
evitar que los empleados utilicen el dinero de la compañía para uso personal
Por ejemplo:
- El fijar el precio de venta para los inventarios afectará el flujo de efectivo, ya que
el precio influye sobre el tiempo en que se venda y consecuentemente, sobre el
monto de efectivo que se generará.
- Al definir y decidir a quién se le venderá a crédito y en qué términos y bajo qué
condiciones, determina el tiempo en que el dinero derivado de las ventas a crédito
durará "almacenado" en cartera y su monto.
- El dar motivo para que el cliente esté insatisfecho, obtenga una queja en contra
de nuestra empresa, provocará que sus pagos se demoren hasta que su
insatisfacción haya sido eliminada.

4.8.2. Cuatro Principios Básicos Para La Administración Del Efectivo


Existen cuatro principios básicos cuya aplicación en la práctica conducen a
una administración correcta del flujo de efectivo en una empresa determinada,

4.8.2.1. Primer Principio: "Siempre que sea posible se deben


incrementar las entradas de efectivo"
Ejemplo:
-Incrementar el volumen de ventas.
- Incrementar el precio de ventas.
- Mejorar la mezcla de ventas. (Impulsando las de mayor margen de contribución)
- Eliminar descuentos.

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4.8.2.2. Segundo Principio: "Siempre que sea posible se deben


acelerar las entradas de efectivo"
Ejemplo:
- Incrementar las ventas al contado
- Pedir anticipos a clientes
- Reducir plazos de crédito.

4.8.2.3. Tercer Principio: "Siempre que sea posible se deben disminuir


las salidas de dinero"
Ejemplo:
- Negociar mejores condiciones (reducción de precios) con los proveedores
- Hacer bien las cosas desde la primera vez.
- Reducir desperdicios en la producción y demás actividades de la empresa.

4.8.2..4. Cuarto Principio: "Siempre que sea posible se deben demorar


las salidas de dinero"
Ejemplo:
- Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles.
- Adquirir los inventarios y otros activos en el momento próximo a utilizar.

Hay que hacer notar que la aplicación de un principio puede contradecir a


otro, por ejemplo: Si se vende sólo al contado (cancelando ventas a crédito) se
logra acelerar las entradas de dinero, pero se corre el riesgo de que disminuya el
volumen de venta.

4.9 Tipos De Flujo De Efectivo

Son las actividades que constituyen la principal fuente de ingresos de una empresa,
así como otras actividades que no pueden ser calificadas como de inversión o
financiamiento.

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4.9.1 Estados De Flujo De Efectivo General Actividades Operativas


Estas actividades incluyen transacciones relacionadas con la adquisición, venta y
entrega de bienes para venta, así como el suministro de servicios.

Se consideran de gran importancia las actividades de operación, ya que por


ser la fuente fundamental de recursos líquidos, es un indicador de la medida en que
estas actividades generan fondos para:
 Mantener la capacidad de operación del ente
 Reembolsar préstamos
 Distribuir utilidades
 Realizar nuevas inversiones que permitan el crecimiento y la expansión del
ente.

El párrafo 15 de la NIC 7 aclara que las transacciones que comprendan


títulos o préstamos efectuadas en forma habitual por razones de intermediación u
otros acuerdos comerciales habituales que constituyan el objeto del ente y, por lo
tanto, la fuente principal de ingresos, se considerarán similares a las transacciones
con inventarios efectuadas por una empresa que se dedique a la compra y reventa
de los mismos, y por lo tanto deberán incluirse dentro de las actividades de
operación. De la misma manera en el caso de las entidades financieras respecto
de sus operaciones de toma y préstamos de dinero.

4.9.2 Actividades de Inversión


Son las de adquisición y desapropiación de activos a largo plazo, así como
otras inversiones no incluidas en el efectivo y los equivalentes al efectivo.
Las entradas de efectivo de las actividades de inversión incluyen los ingresos
de los pagos del principal de préstamos hechos a deudores. Las salidas de efectivo
de las actividades de inversión incluyen pagos de dinero por préstamos hechos a
deudores, para la compra de una cartera de crédito, para la realización de
inversiones, y para adquisiciones de propiedad, planta y equipo.

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La NIC 7 también aclara que, en el caso de contratos que impliquen


cobertura, los flujos financieros se clasificarán como actividades de inversión o de
financiación, dependiendo de la posición que aquellos intenten cubrir: posición
comercial o posición financiera. Se trata entonces, de todas las transacciones que
se pueden presentar en la parte izquierda del Estado de Situación Patrimonial, y
que por lo tanto involucran a los recursos económicos del ente que no hayan
quedado comprendidos en el concepto de equivalentes de efectivo ni en las
actividades operativas.

4.9.3 Actividades de Financiación


Son las actividades que producen cambios en el tamaño y composición del
capital en acciones y de los préstamos tomados por parte de la empresa.
La mayoría de los préstamos y los pagos de éstos son actividades de
financiamiento; sin embargo, como ya se hizo notar, la liquidación de pasivos como
las cuentas por pagar, que se han incurrido para la adquisición de inventarios y los
sueldos por pagar, son todas actividades de operación

4.10 Hoja De Trabajo

Para elaborar el Estado de Flujo de Efectivo se hará una hoja de trabajo, con
el objetivo de obtener un mejor panorama del análisis de las variaciones. El primer
paso para en la elaboración de la hoja de trabajo es vaciar los balances
comparativos con sus respectivas variaciones, luego deberá ir analizando la
variación de cada cuenta para identificar si originó una fuente o un uso de efectivo
y posteriormente clasificarla entre los tres tipos de flujos.

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HOJA DE TRABAJO DE CORPORACION DE ESTUDIOS


BALANCE GENERAL
Eliminaciones Variaciones
2000 2001 Débito Crédito Saldo 2001 Débito Crédito Débito Crédito

ACTIVOS
Efectivo y equivalentes de
efectivo $ 10,000.00 $ 60,000.00 $ 50,000.00 $ 60,000.00 $ 50,000.00
Valores negociables $ 20,000.00 $ 5,000.00 $ 15,000.00 $ 5,000.00 $ 15,000.00
Cuentas por cobrar $ 40,000.00 $ 5,000.00 $ 17,000.00 $ 5,000.00 $ 17,000.00
Inventario $ 120,000.00 $ 23,000.00 $ 2,000.00 $ 23,000.00 $ 2,000.00
Propiedad, planta y equipo $ 300,000.00 $ 288,000.00 $ 12,000.00 $ 288,000.00 $ 12,000.00

Totales $ 490,000.00 $ 495,000.00 $ 52,000.00 $ 47,000.00 $ 495,000.00 $44,000.00 $ 2,000.00

PASIVOS Y PATRIMONIO DE
ACCIONISTAS
Cuentas por pagar $ 50,000.00 $ 73,000.00 $ 23,000.00 $ 73,000.00 $ 23,000.00
Gastos por pagar acumulados $ 17,000.00 $ 14,000.00 $ 3,000.00 $ 14,000.00 $ 3,000.00
Documentos por pagar $ 245,000.00 $ 253,000.00 $ 8,000.00 $ 253,000.00 LLAMADO 1
Capital en acciones $ 120,000.00 $ 135,000.00 $ 15,000.00 $ 135,000.00 $ 15,000.00
Utilidades retenidas $ 56,000.00 $ 20,000.00 $ 3 8,000.00 $ 20,000.00 $ 38,000.00
Totales $ 490,000.00 $ 495,000.00 $ 41,000.00 $ 38,000.00 $ 495,000.00

ESTADO DE RESULTADOS

Ventas $ 350,000.00 $ 17,000.00 $ 367,000.00

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Costo de ventas $ 140,000.00 $ 2,000.00 $ 23,000.00 $ 119,000.00


Utilidad en ventas $ 210,000.00
Gastos de operación $ 243,000.00 $ 3,000.00 $ 211,000.00
Pérdida en venta de valores
negoc $ 1,000.00 $ 15,000.00 $ 14,000.00
Pérdida neta $ (34,000.00)

OTROS FLUJOS DE
EFECTIVO
LLAMADO 1
Propiedad, planta y equipo $20,000.00 – $8,000.00 = $12,000.00 $ 12,000.00 $ 12,000.00
Capital en acciones $ 15,000.00 $ 15,000.00

Dividendos pagados $ (34,000) + 38,000.00 = $4,000.00 $ 4,000.00 $ 4,000.00


Totales $ 125,000.00 $ 125,000.00 $ 396,000.00 $ 396,000.00

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4.11 Flujo De Efectivo Brutos Netos

Según la NIC 7 Todo flujo de efectivo proveniente de actividades de


operación, inversión y financiación pueden ser presentado en términos netos
Incluye: Cobro y pagos a cuenta de clientes, cobro y pagos procedentes de
partidas en que la rotación es elevada. Ejemplo de éstos son la aceptación y
reembolso de depósitos a la vista por parte de un banco, compra y venta de
inversiones financieras.
Como regla general, el FASB-95 requiere la revelación de los flujos brutos
en el Estado de Flujos de Efectivo. Se supone que los importes brutos de las
entradas y salidas tienen mayor relevancia que los importes netos. Sin embargo,
en ciertos casos puede ser suficiente revelar el importe neto de algunos activos
y pasivos y no los importes brutos. Según el FASB-95, pueden revelarse los
cambios netos para el ejercicio cuando no se necesita conocer los cambios
brutos para entender las actividades de operación de inversión y de
financiamiento de la empresa.

4.11.1Flujos De Efectivo En Moneda Extranjera


Los Flujos de efectivo de transacciones en moneda extranjera deben
convertirse a la moneda que utiliza la empresa, utilizando la tasa de cambio que
esté vigente al momento de haberse realizado cada flujo. De igual forma los
flujos de efectivo de una subsidiaria extranjera deben ser convertidos, utilizando
la tasa de cambio vigente al momento de haberse realizado cada flujo.

Para la presentación de flujos de efectivo en moneda extranjera se puede


utilizar una tasa de cambio que se aproxime al cambio que se ha dado en las
transacciones de un periodo, si se puede, a través de una media ponderada.
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4.11.2 Bases De Preparación Del Flujo De Efectivo – Organigrama


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ACTIVIDAD
1. Consultar circular tributaria, contable y laboral No. 22 de agosto de
2012Consejo Técnico de la Contaduría Pública aplicación delas NIIF por
primera vez
http://acopiatlantico.com/index.php?option=com_rokdownloads&view=file
&task=download&id=99%3Acircular-22-2012&Itemid=263

2. Elabore un presupuesto basándose en los costos y presupuestos ABC

4.12 Metodología Para Elaborar El Estado De Flujo De Efectivo

Las bases para preparar El estado de Flujo de Efectivo la constituyen:


Dos Estados de Situación o Balances Generales (o sea, un balance comparativo)
referidos al inicio y al fin del período al que corresponde el Estado de Flujo de
Efectivo
Un Estado de Resultados correspondiente al mismo período.
Notas complementarias a las partidas contenidas en dichos estados financieros.
El proceso de la preparación consiste fundamentalmente en analizar las
variaciones resultantes del balance comparativo para identificar los incrementos
y disminuciones en cada una de las partidas del Balance de Situación
culminando con el incremento o disminución neta en efectivo.

4.12.1Método Directo
En este método se detallan en el estado sólo las partidas que han
ocasionado un aumento o una disminución del efectivo y sus equivalentes; por
ejemplo: Ventas cobradas, Otros ingresos cobrados, Gastos pagados, etc.

La NIC 7 admite dos alternativas de presentación, recomendando el


Método Directo, reconociendo que la información que suministra el método
directo puede ser obtenida por dos procedimientos:
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a) Utilizando los registros contables de la empresa. Lo cual significa que debería


llevarse una contabilidad que permitiera obtener información no sólo por lo
devengado para la elaboración de los otros estados contables, sino también por
lo percibido para la confección del estado de flujos de efectivo. La complicación
administrativa que esto implica hace que no sea una alternativa difundida, y que
se opte por realizar los ajustes que se mencionan en el punto siguiente.

b) Ajustando las partidas del estado de resultados por:


1- Los cambios habidos durante el período en las partidas patrimoniales
relacionadas (caso de bienes de cambio, créditos por ventas, proveedores)
2- Otras partidas sin reflejo en el efectivo (caso de amortizaciones,
resultados por tenencia, etc.)
3- Otras partidas cuyos efectos monetarios se consideren flujos de
efectivo de inversión o financiación.
Cabe agregar que estas dos opciones no son solamente válidas para las
actividades de operación, sino también para todas las actividades, también la de
inversión y las financieras.

4.12.2 Efectivo recibido de los clientes.


El rubro ventas del Estado de Resultados contiene tanto las ventas del
ejercicio efectuadas al contado como a crédito. La cifra que se traslada al Estado
de Flujo de Efectivo es la correspondiente a las ventas cobradas, por lo que
deberán convertirse las ventas devengadas a ventas percibidas, debiendo
tenerse en cuenta las ventas que al cierre del ejercicio aún no habían sido
cobradas, y que inciden en el saldo de Créditos por Ventas.

Dicha cifra puede obtenerse por el siguiente cálculo:


Ventas netas
- Aumento en cuentas por cobrar ó
+ Disminución en cuentas por cobrar
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4.12.3 Intereses y dividendos recibidos.


Dado que el ingreso de dividendos se registra sobre la base de efectivo,
utilizaremos la información contenida en el estado de resultados. Sin embargo,
los intereses, ya que se reconocen sobre la base de acumulación, tendremos
que convertirlos a base de efectivo, mediante la siguiente fórmula:
Ingreso de intereses
- Aumentos en los intereses por cobrar ó
+ Disminución en los intereses por cobrar.
Al final, el concepto utilizado en el estado de flujos de efectivo, intereses
y dividendos recibidos, será el resultado de sumar los dividendos recibidos más
el resultado de la fórmula antes mencionada, la cual indica los intereses
recibidos.

4.12.4 Efectivo pagado por compra de mercancías.


Las actividades de operación indicarán el conjunto de los pagos por las
compras de mercaderías, tanto de las efectuadas en el ejercicio y que pueden
haber pasado al costo de ventas o estar en existencia, como las realizadas en el
ejercicio anterior que se cancelan en éste.
Dicha cifra puede obtenerse por el siguiente cálculo:
Costo de ventas
- Disminución en inventario ó
+ Aumento en inventario y
- Aumento en cuentas por pagar ó
+ Disminución en cuentas por pagar

4.12.5 Pagos de efectivo por gastos.


Es ya sabido que los gastos pueden diferir significativamente de los pagos
de efectivo efectuados durante el periodo, tal es el ejemplo de la depreciación y
amortizaciones, los cuales no representan un desembolso de efectivo, sin
embargo, se convierten en un gasto operacional de la empresa en un
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determinado periodo. Otro aspecto importante en este cálculo es la diferencia de


tiempo de las transacciones, por lo que este concepto debe determinarse
utilizando la siguiente fórmula:
Gastos
- Depreciación y otros gastos que no hacen uso de efectivo.
+ Aumento en prepagos relacionados. ó
- Disminución en prepagos relacionados.
+ Disminución en pasivos acumulados relacionados. ó
- Aumento en pasivos acumulados relacionados.
Al final, el concepto utilizado en el estado de flujos de efectivo se
denomina pagos de efectivo a proveedores y empleados, y constituye la suma
de los resultados de las dos últimas fórmulas citadas, es decir, la suma de los
pagos de efectivo por compra de mercancía más los pagos de efectivo por
concepto de gastos.

4.12.6 Pagos de intereses.


El hecho de que el pasivo intereses por pagar aumente durante el año,
significa que no todo el gasto de intereses que aparece en el estado de
resultados fue pagado en efectivo. Caso contrario, es decir, si hay una
disminución, entonces ésta se suma al gasto de intereses.
Gasto de intereses
- Aumento en el pasivo acumulado relacionado. ó
+ Disminución en el pasivo acumulado relacionado.

4.12.7 Pagos de impuestos.


Incurrir en el gasto de impuestos sobre la renta, aumenta el pasivo de
impuestos; asimismo, la realización de pagos de efectivo a las autoridades
tributarias lo reduce. Por lo tanto, si el pasivo ha disminuido durante el año, los
pagos de efectivo a las autoridades tributarias deben haber sido mayores que el
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gasto de impuestos sobre la renta para el año en curso. Por tanto, el monto de
los pagos en efectivo se determina así:
Gasto de impuestos sobre la renta
- Aumento en el pasivo acumulado relacionado. ó
+ Disminución en el pasivo acumulado relacionado.

Finalmente, las actividades de operación del flujo de efectivo, quedará


ilustrado de la siguiente manera:

4.12.8 Flujos De Efectivo De Actividades De


Operación

Efectivo recibido de los clientes $ 4,054,000


Intereses y dividendos recibidos 10,000

Efectivo proporcionado por las actividades de


Operación $ 4,064,000
Efectivo pagado a proveedores y empleados ($ 3,612,000)
Impuesto sobre la renta pagados ( 211,000)
Intereses pagados ( 85,000)
Efectivo desembolsado por las actividades
De operación $(3,908,000)
Flujo de efectivo neto de actividades de operación $ 156,000
==========

4.12.9 Método Indirecto


Consiste en presentar los importes de los resultados ordinarios y
extraordinarios netos del período tal como surgen de las respectivas líneas del
Estado de Resultados y ajustarlos por todas aquellas partidas que han incidido
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en su determinación (dado el registro en base al devengado), pero que no han


generado movimientos de efectivo y sus equivalentes.
Entonces, la exposición por el método indirecto consiste básicamente en
presentar:
 El resultado del período.
 Partidas de conciliación.
 A su vez, estas partidas de conciliación son de dos tipos: las que nunca
afectarán al efectivo y sus equivalentes y las que afectan al resultado y al
efectivo en períodos distintos, que pueden ser reemplazadas por las
variaciones producidas en los rubros patrimoniales relacionados, donde
podemos encontrar.
Aumento / Disminución en Créditos por Ventas
Aumento / Disminución en Otros Créditos
Aumento / Disminución en Bienes de Cambio
Aumento / Disminución en Cuentas por Pagar
Comparando los métodos puede decirse que en ambos, al tener que
informarse las actividades de operación en su impacto sobre el efectivo y sus
equivalentes, deberán efectuarse modificaciones sobre la información
proporcionada por el Estado de Resultados, diferenciándose en la forma de
realizar tales ajustes

El formato general de este cálculo se resume a continuación:


Utilidad neta
Sumar:
 Gastos que no requieren desembolsos de efectivo en el periodo.
 Entradas de efectivo operacional no registradas como ingreso en el
periodo.
 Pérdidas no operacionales deducidas en la determinación de la utilidad
neta.
Restar:
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 Ingreso que no origina entradas de efectivo durante el periodo.


 Salidas operacionales de efectivo no registradas como gasto en el
periodo.
 Ganancias no operacionales incluidas en la determinación de la utilidad
neta.
Finalmente, las actividades de operación calculadas por medio del método
indirecto, generan el siguiente formato:

4.12.10 Flujos De Efectivo De Actividades De Operación

Pérdida neta $ (34.000)


Más: Gastos de depreciación 35.000
Disminución en las cuentas por cobrar 17.000
Aumento en las cuentas por pagar 13.000
Pérdida en la venta de valores negociables 1.000
$ 32.000
Menos: Aumento en el inventario $ 2.000
Disminución en los gastos acumulados por pagar 3.000 5.000
Flujo de efectivo neto de actividades de operación $ 27.000

4.12.11. Análisis De Normativa Internacional


La Norma Internacional de Contabilidad 7, Estados de Flujo de Efectivo,
exige a todas las empresas que presenten un estado de flujo de efectivo; ya que
éste les servirá para que otros usuarios de los estados financieros, observen
cómo la empresa genera flujos de efectivo positivos y decidan invertir en ésta,
ya que permite evaluar su liquidez y solvencia.
Los equivalentes al efectivo son inversiones a corto plazo de gran liquidez,
que son fácilmente convertibles en importes determinados de efectivo, estando
sujetos a un riesgo no significativo de cambios en su valor.
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Entre las actividades que se dan en el flujo de efectivo se encuentran:


 Actividades de Operación: los flujos de efectivo procedentes de las
actividades de operación se derivan fundamentalmente de las
transacciones que constituyen la principal fuente de ingresos de la
empresa. Estas actividades incluyen transacciones relacionadas con la
adquisición, venta y entrega de bienes para venta, así como el suministro
de servicios.

 Tabla complementaria: actividades de inversión y de financiación


que no hacen uso de efectivo.
Compras de activos fijos $100,000.00
Menos: porción financiada a través de la emisión de
Documentos de largo plazo 70,000.00
Efectivo pagado para adquirir activos fijos $ 30,000.00

Otra forma de presentar los cambios en cada cuenta que no utiliza efectivo es la
hoja de trabajo, ya que ésta muestra los saldos inicial y final de cada una de las
cuentas del balance general y explica los cambios habidos en cada una de
dichas cuentas. Por ejemplo, disminuciones o aumentos en las cuentas por
cobrar o por pagar, en inventarios, etc.

Según la NIC 8, estos cambios se pueden tratar de dos maneras: por


punto de referencia y tratamiento alternativo permitido. En el primero, los
cambios deben ser aplicados retrospectivamente, los ajustes resultantes deben
ser tratados como modificaciones de los saldos iniciales de las ganancias
retenidas y la información comparativa debe ser corregida.
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4.13 Presupuesto-Costos ABC

El costo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus


promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los
productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para
fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. ¿Porqué de los nuevos
sistemas de costo en lugar de los tradicionales?.
Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como: La
Actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la
obtención de un bien o servicio.
Son el núcleo de acumulación de los costos.
Está conformada por tareas:

Consumo Consumo
Transformación de Actividades Resultados
Recursos

De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la


importancia del sistema de costo gerencial ABC:
 Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
 Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son
consumidos por los objetos de costos (resultados).
 Considera todos los costos y gastos como recursos.
 Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que
como una jerarquía departamental.
 Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con
base en el consumo de actividades.
Pasos para el diseño de un buen sistema ABC.
1. Identificar las actividades.
2. Identificar los Conceptos de costos de las actividades.
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3. Determinar los generadores de costo o cost drivers .


4. Asignar los costos a las actividades.
5. Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto.
6. Asignación de los costos directos a los productos.

Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta


clasificación está definida de la siguiente manera:

4.13.1 Actividades De Acuerdo A Su Actuación Respecto Al Producto:


 Por producto (pintar un vehículo).
 Por lote (preparación máquinas).
 Por línea de producto (Organizar mano de obra).
 Por empresa (Administración).

4.13.2 De Acuerdo A La Frecuencia:


 Repetitivas (preparar materiales).
 No Repetitivas (Mejorar Diseño).

4.13.3 De Acuerdo A La Capacidad Para Añadir Valor Al Producto:


 Que añaden valor al producto (acabado perfecto)
 Que no añaden valor al producto (Rehacer un producto).

4.13.4 ¿Qué Es Abc?


El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en
Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema
que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de
contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir
la función de valoración de inventarios (para satisfacer las normas de
"objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como
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acreedores e inversionistas. El modelo de costo ABC es un modelo que se basa


en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de
los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus
esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades
que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de
los productos.

a- ¿Qué es y qué objetivos persigue el ABC/M ?


Se podría afirmar que es un sistema de gestión "integral" que nos permite
conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están
consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o
imputando costos a los procesos.

b- Las características que definen este sistema son:


1. Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de
medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la
estructura de costos.
2. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda
evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al
proceso, con una visión de conjunto.
3. Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.

En los estudios que se hacen sobre el ABC/M se separan o se describen las


actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:
Actividades Procesos
Homologar productos. Compras.
Clasificar proveedores. Ventas.
Negociar precios. Finanzas.
Recepcionar materiales. Personal.
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Planificar la producción. Planeación.


Expedir pedidos. Investigación y desarrollo, etc.
Facturar.
Cobrar.
Diseñar nuevos productos, etc.

c- Procesos
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de
vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones
operativas de los productos.

d- ¿Cuándo se debe implantar un sistema de costos por


actividades?
De forma general, se debe aplicar el ABC/M, cuando el porcentaje de
costos indirectos sobre el total de costos de la organización tenga un peso
significativo, si bien es cierto que no tendría sentido su implantación si ésta
fabricase un sólo producto para un cliente único.
Un segundo caso de aplicación del ABC/M es en organizaciones donde
estén sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer
exactamente la composición del costo de los productos, ya que los sistemas
tradicionales de gestión suelen incorporar los costos indirectos de fabricación en
función de volúmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto, algunos
de los productos pueden estar subsidiado al costo de otros, y en definitiva, se
pueden estar definiendo precios incorrectamente.
Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC/M,
es en organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de
fabricación diferentes, y en donde es muy difícil conocer la proporción de gastos
indirectos de cada producto.
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Por último, incluso se podría llegar a plantear la recomendación de


implantación del ABC/M en organizaciones con altos niveles de gastos
estructurales y sometidas a grandes cambios estratégicos / organizativos.

e- Principales Diferencias Entre El Costo Tradicional Y El Costo


Basado En Actividades
COSTO TRADICIONAL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES
Divide los gastos de la organización en Los costos de administración y ventas son
costos de fabricación, los cuales son llevados a los productos.
llevados a los productos en gastos de
administración y ventas, los cuales son
gastos del periodo.
Utiliza normalmente apenas un criterio de Los gastos de los centros de costos son
asignación de los costos indirectos a los llevados a las actividades del
centros de costos, el cual generalmente no Departamento, los cuales son entonces
es revisado con frecuencia. asociados directamente a los productos.
Utiliza normalmente apenas criterio de Utiliza varios factores de asociación,
distribución de los costos de fabricación a buscando obtener el costo más real y
los productos, generalmente horas preciso posible.
hombre, horas máquina trabajada o
volúmenes producidos.
Facilita una visión departamental de los Facilita una visión de los costos a través
costos de la empresa, dificultando las de las actividades, haciendo posible
acciones de reducción de costos. direccionar mejor las acciones en donde
los recursos de la empresa son realmente
consumidos.

Determina costos unitarios estándares más exactos y oportunos de los


productos principales, subproductos, desechos y desperdicios y también de los
productos conjuntos y coproductos, para la estructuración de los Estados
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Financieros más confiables para la toma de decisiones gerenciales de las


empresas.

4.14 Actividad
1.- Proyecte un presupuesto de caja utilizando los mecanismos y las normas NIIF
para un periodo de 4 meses

Corte de Caja Diario

Preparado
Fecha: [ ] Por:__________________________

Efectivo Inicial
Ventas Diarias
Más: Totales:
Efectivo:
Cheques:
Crédito:

Cuentas por Cobrar


recolectado
Otros ingresos en
efectivo

Subtotal

Menos: Ventas de Crédito

Total en efectivo
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Efectivo pagado a Clientes:


Reintegro de
efectivo
Reingreso de
efectivo
Depositado en
Bancos

Subtotal

Efectivo pagado
al negocio:
Dueño, Socio
Gastos
micelaneos en
Efecivo:
Comidas:
Bebidas:
Otros:
Otros:

Subtotal

Total de efectivo Pagado


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Efectivo Disponible Recibido

Efectivo Disponible Real

Flujo de efectivo
(Corto): $
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Mc Graw Hill Undécima Edición


 Fundamentos de Administración Financiera Doceava edición
Scott Besley, Eugene F. Brigham
 Principios de Administración Financiera Décima Edición
Lawrence J. Gitman
 Tesis “La Importancia de la Elaboración del Estado de Flujos de Efectivo
como una Herramienta Básica para la Toma de Decisiones”
Universidad de El Salvador 2002
 Tesis “Análisis de Estados Financieros en un trabajo de auditoria. Su
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Tabla 1. CONTROL DEL DOCUMENTO CARTILLA

PARTICIPANTES NOMBRE CARGO DEPENDENCIA FECHA


Autor Gabriel Alfonso Docente Académica 25/02/2014
Cañón Vega
Revisión Luis Fernando Diseño Diseño curricular 03/2014
Calderón Curricular
Aprobación Luis Eduardo Director Académica 03/2014
Rodríguez Académico

Tabla 2. CONTROL DE ESTADO DE PREPARACIÓN DE LA CARTILLA

VERSIÓN FECHA DE DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO SOLICITADO


No. FINALIZACIÓN POR:
DE SU
ELABORACIÓN
01 03/2014 Actualización y Ajuste de contenidos Consejo
Académico
02 06/2015 Integración y ajuste Consejo
Académico