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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE

ADMINISTRACIÓN
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Unidad Académica Administración y Gestión Estratégica de Organizaciones

Unidad Curricular ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE ORGANIZACIONES I

Curso 2019

Integrantes de la Unidad Curricular

Alvarez, Adriana (Prof.Ayudante) Crosa, Patricia (Prof.Asistente) Morelli, Ma. Victoria (Prof.Asistente)
Araja, Sara (Prof.Asistente) Cúneo, Moris (Prof.Agregado) Noguez, Federico (Prof.Asistente)
Aren, Liza (Prof.Ayudante) D´Oliveira, Indalí (Prof.Ayudante) Pereira, Lucia (Prof.Ayudante)
Arizaga, Matias (Prof.Ayudante) Dabezies, German (Prof.Ayudante) Perez, Gabriela (Prof.Adjunta)
Arreche, Ana (Prof.Adjunta) Díaz, Ana Inés (Prof.Ayudante) Perez, Jorge (Prof.Ayudante)
Barreiro, Pablo (Prof.Ayudante) Dighiero, Agustín (Prof.Ayudante) Persincula, Luis (Prof.Ayudante)
Barrios, Gerardo (Prof.Asistente) Dutra, Fabiana (Prof.Ayudante) Peter, Annick (Prof.Ayudante)
Bermudez, Pablo (Prof.Ayudante) Esteves, Guillermo (Prof.Asistente) Pintos, Gabriela (Prof.Agregada)
Bertamini, Fabiana (Prof.Ayudante) Francescoli, Marianna (Prof.Ayudante) Ponti, Patricia (Prof.Ayudante)
Beux, Cecilia (Prof.Ayudante) Garcia, José Miguel (Prof.Ayudante) Ravera, Rosario (Prof.Asistente)
Bouza, Gonzalo (Prof.Ayudante) Guzzo, Patricia (Prof.Adjunta) Romero, Cecilia (Prof.Ayudante)
Brown, Elsa (Prof.Asistente) Hornes, Claudio (Prof.Asistente) Romero, Rodolfo (Prof.Ayudante)
Caballero, Lucía (Prof.Asistente) Improta, Martin (Prof.Ayudante) Salaburu, Pablo (Prof.Adjunto)
Camarotte, Daniela (Prof.Asistente) Kanopa, Marisa (Prof.Ayudante) Salvado, Alfredo (Prof.Ayudante)
Campagna, Federico (Prof.Asistente) Lago, Gabriel (Prof.Asistente) Sanguinetti, Antonio (Prof.Asistente)
Carlevaro, Guyunusa
(Prof.Ayudante) Lateulade, Gaston (Prof.Ayudante) Sprechmann, Martin (Prof.Ayudante)
Carpintieri, Mariela (Prof.Adjunta) Latorre, Madelón (Prof.Asistente) Sturla, Martin (Prof.Ayudante)
Casa, Federico (Prof.Ayudante) Lloret, Alejandro (Prof.Ayudante) Umpiérrez, Eduardo (Prof.Asistente)
Castro, Ricardo (Prof.Asistente) Lopez, Roberto (Prof.Ayudante) Vazquez, María Inés (Prof.Agregada)
Chapt, Cristina (Prof.Adjunta) Martinez, Ricardo (Prof.Adjunto) Xavier, Jorge (Prof.Titular)
Coitiño, Carolina (Prof.Ayudante) Minetti, Silvia (Prof.Ayudante)
Comas, Javier (Prof.Titular) Moratorio, Juan (Prof.Ayudante)

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Índice

1. Programa...……………………………………………………………………… 3
2. Bibliografía……………………………………………………………………… .5
3. Reglamento del curso ................................................................................ 6
4. Práctica 1 .................................................................................................. 8
5. Práctica 2 ................................................................................................ 13
6. Práctica 3 ................................................................................................ 22
7. Práctica 4 ................................................................................................ 26
8. Práctica 5 ................................................................................................ 36
9. Práctica 6 ................................................................................................ 41
10. Práctica 7 ............................................................................................... 47
11. Práctica 8 ............................................................................................. ...53
12. Práctica 9 ............................................................................................... 59
13. Práctica 10…………………………………………………………………… .. 63
14. Práctica 11 .............................................................................................. 70
15. Práctica 12.…… ……………………………………………………………... . 77
16. Práctica 13 ............................................................................................. 84

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Facultad de Ciencias Económicas y de Administración
Administración y Gestión de Organizaciones I

1. Programa

Objetivo
Proporcionar una visión general e introductoria de la administración como actividad, como
campo de conocimiento y como proceso de gestión.

Contenido
Se introducirá al estudiante en los conceptos básicos de esta disciplina, tomando a las
organizaciones como objeto de estudio, en particular las empresas: sus funciones
básicas, su entorno, su tipología en los distintos sectores económicos.

MÓDULO 1 – ORGANIZACIONES y ADMINISTRADORES

1 - Las organizaciones. Características y fenómenos principales.

Las organizaciones, concepto, definiciones, elementos característicos. Roles, status,


interacción social. Los grupos y su influencia en el comportamiento. Mecanismos de
coordinación. El ajuste mutuo, la supervisión, la estandarización de procedimientos,
resultados y calificaciones. Los objetivos y la tecnología. Clasificaciones de las
organizaciones: según la forma de adhesión, según el factor de nucleamiento, según el
producto socio cultural. Tipos de organizaciones por la propiedad (pública y privada), por
el tipo de actividad (vinculadas al sector primario, secundario y servicios), por el
tratamiento de los excedentes, por la forma jurídica (SA, SRL, unipersonales,
cooperativas), por su ramo de actividad, por el tamaño, por su alcance geográfico (locales
nacionales, multinacionales). Las organizaciones como sistemas abiertos. El medio
ambiente de la organización. Factores económicos, políticos, legales, sociales, culturales
y tecnológicos. Ambiente y cultura nacional. El contexto reciente: globalización y
tecnología.

2 – Administración y administradores.

La administración de las organizaciones. Concepto y definiciones de administración.


Naturaleza epistemológica. Diversas perspectivas del concepto. Conceptos de Taylor y
Fayol. Eficiencia, eficacia y sostenibilidad. Concepto de gerente. Rol directivo y gerencial.
Los papeles gerenciales.

MÓDULO 2 – EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo. La planificación. Fijación de objetivos. Planeamiento estratégico


y operativo. Diferentes tipos de planes. La organización. Los principios de organización y
el diseño organizacional. La estructura formal: los criterios de departamentalización, las
relaciones entre los órganos. Mintzberg: partes de la organización. Los criterios de
asignación de actividades. Elementos característicos de las organizaciones: la división del
trabajo y la coordinación. Formas de división del trabajo. La división del trabajo horizontal
y vertical. La estructuración. Los niveles jerárquicos dentro de la organización. La
dirección. La autoridad y el poder. El liderazgo. Estilos de dirección. El control. El proceso
y los principios. La coordinación como fenómeno de cada una de las etapas anteriores.

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MÓDULO 3 – LAS FUNCIONES INTERNAS BÄSICAS DE LA EMPRESA

La gerencia comercial. La mezcla comercial y sus elementos. El consumidor y sus


características. El producto, el precio, los canales de distribución y la promoción. La
segmentación del mercado. La investigación de mercado. La generación de valor. La
comercialización virtual.

La gerencia de producción u operaciones. Cometidos y conjunto de actividades de la


función. Tipos de producción. La mezcla operativa. Planificación, ejecución y control
operacional. La división del trabajo en el área. Producto, capacidad, inventarios, proceso,
calidad. Otros planteos vinculados con la producción y el sistema operacional. Gestión de
la innovación.

La gerencia de finanzas. Actividades y cometidos de la función. La solvencia y la


rentabilidad. El valor tiempo del dinero. El análisis financiero. Principales instrumentos. La
mezcla financiera. Las decisiones de inversión y las de financiamiento.

La gerencia de recursos humanos. Cometidos del área. Decisiones de diseño


organizacional, de conformación de la plantilla de personal, de potenciación de los
recursos, de motivación y retención del personal. Las relaciones industriales y el marco
legal. Los sistemas de personal y las técnicas aplicables.

La gerencia de tecnología y los sistemas de información dentro de cada una de las


gerencias. Las unidades de apoyo: la gestión de compras, órganos de servicios, gestión
de tecnología.

MÓDULO 4 – CREACIÓN Y EVOLUCIÓN DE EMPRESAS

La creación de las empresas: la idea de negocio, las fuentes de ideas de negocio, los
estudios necesarios, los consumidores, el mercado, el capital necesario y las formas de
financiamiento posibles, la rentabilidad, las formas jurídicas. El crecimiento de las
empresas: el tamaño, las fusiones y absorciones. Las formas de crecimiento, la dirección
del crecimiento, los agrupamientos empresarios. La matriz de Igor Ansoff. Las estrategias
de crecimiento y las alianzas. Las etapas del crecimiento de las organizaciones.

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2. Bibliografía

Módulo 1

 Documento ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES – Moris Cuneo.


 Documento LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN – Moris Cúneo.
 Documento CLASIFICACIONES DE LAS ORGANIZACIONES – Ricardo Martínez.
 Documento MEDIO AMBIENTE – Moris Cúneo
 Documento ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRADORES – Gabriela Pintos.
 ADMINISTRACIÓN – Robbins y Coulter – Edición 12 - Pearson – 2014.

Módulo 2

 ADMINISTRACIÓN – Robbins y Coulter – Edición 12 - Pearson – 2014.


 Documento PARTES DE LA ORGANIZACIÓN – Moris Cúneo.
 Documento ORGANIZACIÓN – Moris Cúneo.
 Documento ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES – Moris Cúneo.
 Documento DIRECCIÓN – Javier Comas.
 Documento PROCESO ADMINISTRATIVO – Isidro Alfaya (Revisado por Jorge
Xavier)

Módulo 3

 Documento COMERCIALIZACIÓN – Pablo Salaburu.


 Documento PRODUCCIÓN – Mariela Carpintieri.
 Documento FINANZAS – Javier Comas.
 Documento RECURSOS HUMANOS – Patricia Guzzo.
 Documento TECNOLOGÍA – Inés Vázquez y Cristina Chapt.

Módulo 4

 Planes de negocios para emprendedores – Maria Messina y otros – Edición 1 –


2012 – Iniciativa Latinoamericana de Libros de Texto Abiertos (LATIn).
 Documento CRECIMIENTO – Inés Vázquez y Cristina Chapt.

Nota: los documentos están disponibles en EVA dentro del Curso Administración y
Gestión de las Organizaciones I Primer Semestre 2019.

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Reglamento del curso
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRACION
Administración y Gestión de Organizaciones I

Art. 1.- El curso de Administración y Gestión de Organizaciones I se desarrolla en el


primer semestre del año en régimen de carácter intensivo, existiendo opciones para el
alumno en las que 1) asiste al curso teórico y a una reunión de aplicaciones prácticas por
semana, 2) asiste a los grupos organizados bajo el régimen de teórico prácticos y 3)
asiste a un grupo libre asistido cuando haya cursado la asignatura en años anteriores.

Art. 2.- Podrán inscribirse al curso libre asistido los alumnos que ya hayan cursado en
años anteriores la asignatura Introducción a las Organizaciones del Plan de Estudios 1990
o Administración y Gestión de Organizaciones I del plan de Estudios 2012, sin haber
logrado aprobar el examen.

Art. 3.- El curso de Administración y Gestión de Organizaciones I se aprueba mediante la


exoneración total lograda en el curso o rindiendo examen en alguno de los períodos
válidos o mediante la revalidación de otros cursos de ésta u otra institución de enseñanza
terciaria según el procedimiento válido establecido por los reglamentos de la Facultad.

Art. 4.- El curso de Administración y Gestión de Organizaciones I permite a los


estudiantes acceder a la exoneración total del examen obteniendo determinados puntajes
en las evaluaciones que se realicen.

Art. 5.- Durante el curso se realizarán dos pruebas de evaluación parcial o revisiones,
sobre la base de 45 puntos cada una. Cada prueba podrá estar compuesta de distintos
tipos de ejercicios, casos de estudio, ejercicios prácticos y preguntas de carácter
conceptual.

Art. 6.- Para la evaluación final de los estudiantes los docentes tendrán en consideración
la actuación del alumno durante el curso, sea con intervenciones en clase, trabajos
domiciliarios, controles de lectura, respuestas programadas en la plataforma EVA o
cualquier otro método pertinente. Todos estos conceptos tendrán un puntaje máximo de
10 puntos en total.

Art. 7.- Exoneración Total del Examen. A efectos de lograr la exoneración total del curso
establecida en el artículo 3, que permita la aprobación de la asignatura, se deberán
obtener como mínimo 22,5 puntos en cada una de las dos pruebas de revisión y al menos
5 puntos por los conceptos planteados en el artículo 6, logrando entre los tres conceptos
no menos de 50 puntos.

Art. 8.- Aquellos estudiantes que no hubieran logrado los requisitos reseñados en los
artículos anteriores deberán, para aprobar la asignatura, rendir a satisfacción un examen
total en las fechas y períodos que establece el Consejo de la Facultad.

Art 9.- Examen. El examen consta de dos pruebas escritas, ambas eliminatorias, que se
rinden una a continuación de la otra, de una hora y 30 minutos cada una. La primera
prueba consiste en el desarrollo exhaustivo de un tema, que elige el estudiante entre tres
alternativas posibles propuestas por los examinadores. La segunda prueba consta de tres
6
grupos de 3 preguntas cada uno, de las que el estudiante debe responder seis: la primera
de cada grupo, que tiene el carácter de obligatoria y una de las dos restantes de cada
grupo, a elección del estudiante, llamadas opcionales.

Art. 10.- A los efectos de la corrección de las pruebas se considera que la respuesta
incompleta, equívoca o nula del tema desarrollado en la primera prueba o de las
preguntas obligatorias de la segunda prueba, por tratarse de temas relevantes,
determinarán la no aprobación del examen. De forma similar, una respuesta incompleta,
inadecuada o el desconocimiento de alguna de las preguntas opcionales, por ser objeto
de elección, implica un demérito que será graduado según la situación, ya que se
entiende que la respuesta es la alternativa mejor conocida entre dos por parte del alumno.

Art. 11.- Las exigencias de respuestas propuestas según el artículo 6 implican en algunos
casos plazos de entrega o de respuesta a planteos realizados a través de la plataforma
EVA.

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Práctica 1
LAS ORGANIZACIONES

EJERCICIO 1

ACCORD – es una asociación sin fines de lucro que se dedica a la creación de material
de apoyo bibliográfico, audiovisual e informático, preferentemente interactivo, para
enseñanza primaria. Su actual director y fundador el Sr. Angel Cord ha logrado reunir
profesionales muy capacitados entre los cuales se encuentran programadores, maestros,
diseñadores gráficos y psicólogos.

Estos profesionales están organizados en tres departamentos, LIBROS, VIDEOS y


PROGRAMAS y en dos asesorías PROCEDIMIENTOS Y DESARROLLO. Las
computadoras así como los programas de producción y edición de imagen y video son de
última generación. Es su propio Director quien mayor énfasis pone en el ahorro no solo de
recursos materiales sino también en evitar el desperdicio de tiempo por lo cual ha
implementado un sistema de comunicación entre los distintos departamentos con el fin de
evitar duplicidad de tareas especialmente las de investigación.

Una nueva profesional, Ana Ecco se ha sumado a ACCORD en el cargo de ASESOR DE


PROCEDIMIENTOS y ha propuesto una serie de cambios en el funcionamiento que no
han sido bien recibidos ni por el Director ni por los integrantes de las distintos
departamentos LIBROS, VIDEOS, PROGRAMAS. Si bien es tarea del ASESOR DE
PROCEDIMIENTOS realizar estos estudios y proponer nuevas formas de trabajo la
costumbre indica que es el Director el que propone y ejecuta dichos cambios. Al no ser
escuchada e intentar imponer este cambio sin éxito Ana decidió renunciar a su cargo
diciendo que el ambiente de trabajo era demasiado tenso y que así no podía trabajar.

Los sectores LIBROS, VIDEOS y PROGRAMAS trabajan independientemente unos de


otros, cada uno con sus formas de trabajar. El Director Sr. Angel intenta unificar los
procedimientos estandarizándolos para los tres sectores, también intenta reestructurar
los cargos haciendo que sean más especializados en tareas simples agregando a esto
una supervisión más estricta donde las decisiones las debe tomar el gerente de área.

Se pide :

1. Según el caso planteado conteste las siguientes preguntas


1. Desarrolle brevemente los elementos de las organizaciones. Identifique en el
texto los que encuentre.
2. Desarrolle el concepto de eficiencia. Explique cómo se intenta mejorar la
eficiencia en esta organización.
3. Clasifique a esta organización según adhesión de sus integrantes y según los
beneficiarios principales.
2. Explique brevemente la jerarquía de las necesidades de Maslow y aplíquelo a Anna.
3. Considerando el contenido del párrafo 3 explique los conceptos de rol, estatus y
conducta institucionalizada.

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4. Explique qué es un grupo secundario, sus características e identifique uno dentro de la
organización ACCORD.
5. Elija el modelo de Burns y Stalker que mejor se adecue al caso, explicite razones y
características del modelo elegido.
6. Indique cuales son las dimensiones de la estructura y aplíquelos al último párrafo del
texto.

EJERCICIO 2

Actualmente ACCORD se ha dedicado al desarrollo de un nuevo tipo de material de


respaldo para la enseñanza de personas con capacidades diferentes. Si bien esta es una
nueva área, el trabajo se realizara de la misma forma. Cada año se obtiene y analiza el
programa de enseñanza que corresponda, luego se realiza una evaluación crítica de los
apoyos que existan para cada materia y tema.

Los profesionales de la asesoría de DESARROLLO evalúan todo el programa y en una


reunión, alrededor de una mesa proponen, discuten, diseñan alternativas para uno o más
puntos del programa. Los integrantes de esta asesoría deben ser necesariamente
Maestros especializados en este tipo de alumnos. Este proceso lleva mucho tiempo pero
una vez que se obtiene un posible producto se presenta éste a los gerentes de los tres
departamentos LIBROS, VIDEO, PROGRAMAS. Estos a su vez analizan la factibilidad del
desarrollo de este producto en su área y en caso afirmativo lo presentan a su equipo de
trabajo. Estos desarrollan técnicamente el producto y diseñan un prototipo.

Este prototipo es presentado al Director el cual antes de aprobarlo lo devuelve con


sugerencias para que se desarrolle el producto final.

Se pide

1. Explique los mecanismos de coordinación de MIntzberg.


2. Identifique dichos mecanismos en el texto anterior.

EJERCICIO 3

Departamento de Policía de Adminiápolis

El departamento de policía de Adminiápolis busca proteger la vida y propiedad de los


ciudadanos y visitantes del lugar.
Sin embargo existe una importante falta de comprensión entre los ciudadanos y la policía
debido a hechos que han venido ocurriendo en los últimos años.

Esto se ha visto plasmado en el periódico local, en diferentes artículos que muestran la


insatisfacción de los ciudadanos con relación a la actuación del Departamento de Policía.
En el mismo se describe como los oficiales acuden a los domicilios de los ciudadanos en
más de una oportunidad con el mismo objetivo. Esta situación se da tanto en el caso de
sospechosos, como de testigos. Asimismo se ha dado la situación de denuncias
efectuadas, las cuales nunca han sido investigadas.-Esta situación se deriva de una ola

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de robos y arrebatos en la vía pública, producto de la crisis económica y social que sufre
el país, de las decisiones del Poder Judicial con respecto a los menores infractores y
leyes que les permiten estar en libertad en poco tiempo, originan masivas denuncias.
El nuevo jefe de policía Pedro Gómez desea resolver estos problemas lo más pronto
posible. Detectó que las pautas de comportamiento utilizadas por la Unidad de Patrullaje y
la Unidad de Investigaciones pertenecientes al Departamento de Policía, provenían de la
transmisión oral y verificó que la forma en que se estaba trabajando era la siguiente:

 No existía un responsable de atender y derivar las denuncias efectuadas por los


ciudadanos
 No estaba definida claramente la unidad encargada de asistir al lugar de los
hechos
 En la etapa de investigaciones los expedientes eran elevados en forma indistinta a
las referidas unidades.

Ante esta situación Pedro Gómez ha decidido que:

 La unidad encargada de recibir las denuncias y de iniciar los expedientes sobre


cada caso sea la Unidad de Investigaciones.
 En primera instancia la Unidad de Investigación deberá informar a la Unidad de
Patrullaje sobre la denuncia efectuada, e indicarle el domicilio al cual asistirá.
 La unidad de Patrullaje llevará a cabo las averiguaciones pertinentes, reportando
posteriormente a la Unidad de Investigaciones las conclusiones extraídas, para
que la misma efectúe las indagaciones correspondientes.

Ambas unidades de esta forma se especializaron en sus tareas, logrando de este modo
la eficiencia.
Al implantarse este procedimiento los resultados del mismo han sido vistos con agrado
por la comunidad, y han mejorado la relación con el Departamento de Policía de
Adminiápolis.

Se Pide:

1. Mencione un caso de conducta institucionalizada.


2. Identifique una organización.
3. ¿Qué elementos característicos de las organizaciones encontró Ud. para contestar el
punto 2?
4. Defina e identifique en el texto status y roles.
5. ¿Cómo explicaría las causas de los resultados productivos del Departamento de
Policía?-

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EJERCICIO 4

Clasificar las siguientes organizaciones según los criterios pedidos:

Deseo de Origen de los


Propiedad Adhesión
rentabilidad productos
UTE
CUTCSA
Depto Policía

UPM

ANTEL

Cooperativa
Magisterial

EJERCICIO 5 – OPCIONAL

COMPAÑEROS ASOCIADOS fue fundada en el año 2015 por el psicólogo Juan Carlos
Silva. En su consulta este profesional detecto la necesidad de muchos adultos mayores
de ser escuchados, de contar con una persona que los entienda y acompañe en las
actividades que quieran seguir realizando a pesar de las limitaciones de su edad.

Actualmente esta organización cuenta con 20 cuidadores profesionales y 4 supervisores


de área. El servicio se brinda exclusivamente en Montevideo y está dividido en 4 áreas
geográficas, donde cada supervisor tiene a su cargo 4 cuidadores los cuales atienden
adultos mayores que viven en esas áreas.

La empresa brinda un servicio personalizado y es a través de los Terapeutas de la tercera


edad y de una muy exclusiva comunicación que los familiares de los clientes potenciales
llegan a conocer COMPAÑEROS ASOCIADOS. Estos deben pedir una entrevista y es el
supervisor del área correspondiente el que los recibe. La primer entrevista es informativa,
cuando se da una segunda entrevista ya se necesita la asistencia del adulto mayor para
poder ajustar el servicio. Una vez que se firma el contrato es el supervisor quien elige el
acompañante adecuado. Juntos, supervisor y acompañante definen los grandes
lineamientos que este último debe seguir en su trato con el adulto mayor. El supervisor
releva la conformidad del cliente periódicamente como una forma de confirmar que el
servicio cumpla con los objetivos previstos.

La experiencia indica que es importante que se siga un protocolo preciso al momento de


aceptar un nuevo servicio. Cuando se cierra un acuerdo de servicio el supervisor debe
llenar un formulario pre impreso con la información que necesita el departamento
administrativo. Este departamento recibe el formulario y un administrativo digitaliza los
datos y prepara el contrato mientras tanto pasa los datos del contratante al encargado de
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evaluar el riesgo económico. El administrativo no imprime el contrato hasta que recibe el
visto bueno por parte del analista de riesgos y entonces si envía el formulario al
supervisor correspondiente.

Si bien para que los acompañantes sean contratados deben tener un entrenamiento
previo en enfermería, una vez por mes se realiza una reunión de éstos con el psicólogo
asesor, el cual les enseña distintas técnicas cognitivas-conductuales con las cuales
puedan enfrentar mejor los desafíos de su trabajo. El Contador Asesor es quien define y
mantiene actualizados los procedimientos de formalización del contrato, de análisis de
riesgo y de verificación de crédito.

Los supervisores han formado un comité de seguimiento de la imagen de la empresa,


especialmente dentro de la comunidad especializada. Se han sentido tan apoyados
mutuamente que esto ha traspasado el comité y se ha transformado en una práctica
común el ver que un supervisor consulta a otro por un problema en su área.

Se pide

1. Indique los elementos característicos de las organizaciones y ejemplifique con los


elementos que encuentre en el texto.
2. Explique brevemente la jerarquía de las necesidades de Maslow y aplíquelo a Carlos
Silva
3. Explique los conceptos de estatus, roles y conducta institucionalizada e identifique en
el texto
4. Clasifique a la organización según deseos de rentabilidad, origen de los productos y
según la dimensión según decreto 504/007.
5. Explique las características de grupo primario y grupo secundario e identifique en el
texto
6. Según Burns y Stalker indique que modelo aplicaría a la operativa de COMPAÑEROS
ASOCIADOS y que características del modelo lo harían decidirse por él.
7. Indique las dimensiones de la estructura e identifíquelas en el texto.
8. Desarrolle los mecanismos de coordinación de MIntzberg y referencie en el texto lo
que encuentre.

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Práctica 2
MEDIO AMBIENTE

EJERCICIO 1

Uruguay Wings (UW) es una aerolínea de las llamadas “low cost” o de bajo costo, que
vuela entre Montevideo y diversos aeropuertos de países limítrofes y otros de la región.
Como la mayoría de este tipo de aerolíneas, su estrategia se basa en maximizar los
ahorros en sus costos de operación para poder de esa forma ofrecer pasajes económicos.
Por ejemplo, utiliza un solo tipo de avión, vuela hacia aeropuertos menores (por ejemplo,
en el caso de Buenos Aires no lo hace a Ezeiza o Aeroparque sino a El Palomar), cobra
por el pasaje básico y va cobrando aparte por todos los extras (despacho de equipaje,
comidas y refrigerios, entretenimiento a bordo, entre otros) y realiza el check in de sus
pasajeros exclusivamente por internet o en kioscos de autoservicio en los aeropuertos.
Su volumen de operaciones ha ido creciendo desde su apertura en 2010, alcanzando en
2018 una cifra de pasajeros transportados de 50.000 aproximadamente.
Para 2019 su plana gerencial prevé un año complicado. Al alza de los precios de los
combustibles se le agrega la competencia de otras aerolíneas low cost, tanto regionales
(como Flybondi de Argentina) como internacionales (caso Norwegian, europea) buscando
operar en la región. A su vez, en este año se vence el convenio colectivo de los pilotos, y
ya se está en fase de preinicio de negociaciones con el sindicato de pilotos. Las
reivindicaciones salariales presentadas por el sindicato hacen prever una negociación
dura, que podría repercutir negativamente en los servicios brindados en caso de
adoptarse medidas gremiales.
Adicionalmente a esto, UW ha tenido también en 2018 un aumento significativo en el
número de quejas de pasajeros por deficiencias en el servicio y pérdida de equipajes. Se
han tomado medidas para reducir el nivel de quejas en 2019, pero aún es muy temprano
para determinar el impacto de las mismas.

SE PIDE

1. Defina el concepto de entorno directo o específico, e identifique los elementos del


mismo que encuentra en el caso.

2. Defina el concepto de entorno general o indirecto, e identifique los elementos del


mismo que encuentra en el caso.

3. ¿Cómo vincularía la información contenida en el último párrafo con la Lección 4 de la


Periferia?

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EJERCICIO 2

El cierre de la carnicería del barrio, una postal que se


repite en Montevideo
De Maximiliano Montautti

Dejaron de funcionar más de una veintena de comercios y hay preocupación en


gremial de propietarios
En lo que va del año cerraron más de 20 carnicerías montevideanas debido a una serie
de elementos que complicaron su viabilidad. Las razones son variadas y van desde la
competencia con los supermercados, los aranceles que les cobran las diferentes tarjetas
que utilizan los clientes para abonar la mercadería o los costos operativos para seguir en
funcionamiento. Esa suma de aspectos jaquearon a los comerciantes que debieron bajar
la cortina por la pérdida de rentabilidad.
El carnicero, que años atrás era visto por los clientes como un comerciante de confianza,
debió enfrentar el avance de las grandes superficies que cada vez tienen una mayor
oferta de productos y también compiten con los precios. Como argumento básico para
convencer a los clientes, los propietarios que siguen trabajando señalan que es en las
carnicerías donde se pueden encontrar a los mejores cortadores de carne o conocedores
del oficio.
“Las carnicerías que se mantienen es porque los supermercados no han podido sustituir
al maestro carnicero, al que conoce el negocio; ese sigue subsistiendo”, señaló a El
Observador el presidente de la Unión de Vendedores de Carne (UVC), Hebert Falero.
Pero otros locales de venta no pudieron hacerlo y en lo que va del año, se verificó el
cierre de más de una veintena de carnicerías ubicadas en distintos barrios de Montevideo
que formaban parte de la gremial.
“Hay mucha preocupación en el sector, estamos pasando una de las peores crisis
después de la de 2002; no es igual, pero es bastante profunda”, advirtió el comerciante.
La cantidad de carnicerías en problemas va variando. Algunos propietarios las cierran y
las colocan a la venta o en alquiler. Al tiempo alguien adquiere alguna, funciona unos
meses y vuelve a cerrar.
“Pasan por ese proceso hasta terminar convirtiéndose en una casa habitación”, explicó
Falero.
El comerciante señaló que la competencia con los supermercados es cada vez más difícil.
“Utilizan alguna carne como llamador, por ejemplo la bondiola de cerdo. La podrán
comprar a $ 3 menos el kilo que las carnicerías, pero la venden $ 30 más barata; no les
importa porque tienen dos mil productos para licuar los costos”, afirmó. Pero además, se
da otra lógica en los compradores. El que llega atraído por un precio conveniente, como el
de la bondiola, después termina adquiriendo otros cortes de carne.
“La gente compra donde está más barata y cuando después vuelve a la carnicería dice:
'El carnicero es un ladrón, me cobra más caro”, relató.

Aranceles, costos y rentabilidad

El presidente de la UVC también contó que el mayor uso de medios electrónicos de pago
de los clientes, promovido por el gobierno a través de la Ley de inclusión financiera,
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genera problemas de rentabilidad en las carnicerías. Expresó que algunas emisoras de
tarjetas de crédito cobran un arancel de 5% más impuestos, lo mismo que las empresas
que tienen el servicio de tickets de alimentación. “Ese porcentaje es un disparate para las
carnicerías ya que si se consigue que quede un 10% libre (de rentabilidad) es muy buena
plata”, señaló.
Además, explicó que otro inconveniente es la cantidad de días que los emisores se toman
en enviar a los comerciantes el monto de la transacción realizada con el medio
electrónico. “No se puede entender que en algunos casos se queden 21 días con la plata”,
indicó Falero.
El mes pasado, el Ministerio de Economía anunció que en un plazo de 60 días el arancel
máximo en tarjetas de débito bajará de 1,5% a 1,3%, mientras que en el caso de las de
crédito pasará de 4% a 3,5%. A su vez, si la cantidad de transacciones a través de estos
medios sigue creciendo, como se ha verificado en los últimos años desde que se
implementó la lay, el arancel máximo en el débito será de 0,85% y de 2,25% en el crédito.
Pero igualmente, para los comerciantes sigue siendo un costo financiero. Y no es el único
que les complica las cuentas finales.
“Las carnicerías chicas no pueden bajar la cantidad de personal porque se empieza a
atender mal a los clientes; el problema es que se trabaja bien los primeros 15 días del
mes y el resto mal, pero con los mismos costos”, expresó. Por otro lado, las cámaras de
frío permanecen siempre prendidas, más allá que el comercio venda mucha o poca
mercadería.
“Es un combo de cosas que ha hecho imposible sostener la carnicería. El que no tiene el
oficio o el que trabaja en el límite o en una zona donde no hay gran venta, cierra”, resumió
Falero.
A pesar de las dificultades señaladas, el consumo de carne vacuna es estable y alto.
Según datos del Instituto Nacional de Carnes (INAC) el consumo per cápita anual es de
59,2 kilos. Por tanto, el problema no es el alimento, sino dónde el público prefiere
comprarlo por precio, ofertas de las grandes superficies o comodidad.

Exportaciones e importaciones

Según datos aduaneros, entre enero y setiembre de este año las exportaciones de carne
fueron por USS 1.211,7 millones con un incremento de 7,8% en comparación con igual
período de 2017. Medido en volumen, se colocaron 239 mil toneladas del producto. La
carne vacuna fue el principal rubro de exportación en esos meses. China fue el principal
destino de las ventas con US$ 513,7 millones. En orden de importancia, le siguió Estados
Unidos (US$ 146 millones), Holanda (US$ 132,5 millones) e Israel (US$ 74,4 millones).
En contrapartida, en los primeros nueve meses del año se importaron 11 mil toneladas de
carne por un valor de US$ 47,2 millones. En el mismo período del año pasado las
compras externas fueron por menos de 4 mil toneladas. El principal origen fue Brasil
donde se adquirieron US$ 36 millones. Luego se ubicó Paraguay con US$ 7,9 millones y
Estados Unidos con compras por US$ 750 mil.
Los carniceros optan por la carne importada cuando en tiempos de baja colocación
internacional aumentan el precio del alimento que se destina al mercado interno. Además,

15
los comerciantes afirman que la carne llegada de Brasil no tiene diferencia con la local, ya
que el ganado criado en Rio Grande do Sul es igual al uruguayo.

Extraído de EL OBSERVADOR - 9/10/2018


https://www.elobservador.com.uy/nota/el-cierre-de-la-carniceria-del-barrio-una-postal-que-
se-repite-en-montevideo

Se pide:
1. Considerando la definición de entorno especifico o directo identifíquelos en el texto.

2. Considerando la definición de entorno general o indirecto identifíquelos en el texto.

3. Defina el entorno de una carnicería en base a la incertidumbre ambiental.


4. Si el sector hubiera tenido en cuenta las 5 Lecciones de la periferia, ¿Qué cree que
hubiera pasado, estarían en esta situación o seria otra?

EJERCICIO 3

JUAN RAVECCA | CEO Y COFUNDADOR DE KINKO

Hay una pelea constante con el Estado


Nació en Montevideo hace 33 años. Es abogado egresado de la Universidad de
Montevideo y tiene un MBA de la Universidad de Babson (EE.UU.). «De abogado lo único
que me queda es revisar contratos», bromea quien hace tres años inició su propio
negocio: los almacenes Kinko.

Ravecca. "Pesa lo mismo (el gasto en) seguridad que lo que nos cuestan los alquileres".
(Foto: Francisco Flores) Diego Ferreira | dferreira@elpais.com.uy09 dic 2016

Pese a la explosión de las tiendas de conveniencia y almacenes, Ravecca cree que hay
margen para crecer apostando a entregar un valor diferencial respecto a propuestas como
los supermercados. Kinko apunta a crecer en categorías como rotisería y congelados.
Ravecca prevé comenzar la venta de carne vacuna y cuestiona las trabas que interpone
16
el INAC. Pese a ello, la inseguridad es su principal preocupación. Está casado, tiene dos
hijas y un bebé en camino. Dedica su tiempo libre a reunirse con amigos y a su equipo de
la Liga Universitaria.

¿Cómo nació Kinko?

Kinko surge como una idea cuando vivía en Chile. Todos los días, a la vuelta del trabajo,
iba a buscar cosas que mi señora me pedía —recién había tenido a mi primera hija— a un
almacén prolijo que era de una cadena. Iba a comprar todos los días ahí y un día comparé
lo que gastaba en el súper y lo que gastaba ahí y me impresioné, porque no pensaba que
compraba tanto en el almacén. Ahí me dije: «Qué bueno sería adaptar esto a la vida del
uruguayo, que está acostumbrado a comprar en el almacén pero dándole ese toque local
de la cercanía con el encargado, de tener los productos que te pide el vecino». En agosto
de 2013 largamos con el primer local en Benito Blanco, entre Gabriel Pereira y Barreiro.

¿Qué inversión ha demandado el proyecto hasta ahora?

Cuando vi la oportunidad hablé con mi hermano (Francisco Ravecca, CEO y cofundador


de Aguadapark) y con Esteban Pino, les comento la idea y como a ellos también les
gustó, armamos un plan de negocios. Eso fue en julio de 2012. En enero (de 2013) nos
reunimos cuando vine a ver a mi familia y tomé la decisión de tirarme al agua. La primera
ronda de financiación fue de US$ 2 millones, luego se hizo otra y estamos en US$ 4
millones en total.

El almacén, como se autodefine Kinko, es un rubro con alta penetración. ¿Cómo se


paran frente a los competidores en esa categoría superpoblada? Hay un nicho
enorme para esto. Claro que si nos ponemos enfrente uno al otro nos vamos a dar
«palo». Diría que son nuestra competencia pero también nuestros aliados. Somos parte
del Centro de Almaceneros Minoristas, Baristas, Autoservicistas y Afines (Cambadu) y
apoyamos sus decisiones; (a la vez) nos tratamos de deslindar de los supermercados,
que son otro negocio. Tienen una multitud de productos que no manejamos, nosotros nos
basamos en lo que nos piden nuestros clientes y armamos el mix en base a eso y no
según lo que nos dicen los proveedores.

¿Y cómo se diferencian del almacén clásico?


Logramos tener un mejor surtido. Uno a veces entra al almacén y, por tener poca logística
atrás, la oferta es más limitada. Uno puede encontrar más cosas en un Kinko quizás que
en un almacén.

¿Cómo es la relación con las grandes superficies?

Son negocios complementarios. En el mundo lo que ha pasado es que el supermercado


está yendo más hacia la parte de non food. Además, hay un tema y es que hoy armar un
espacio enorme en la ciudad, por el valor de los alquileres, por ejemplo, es inviable. Si
uno ve el crecimiento en Montevideo de los supermercados en los últimos 15 años creo
17
que ha sido nulo, y nosotros hemos crecido. Nosotros apuntamos al almacén. Así que lo
que terminan haciendo es irse hacia afuera y armar estos «monstruos» donde no tienen
solo comida. Además se basan en una compra más pensada, metódica, sirven hasta de
paseo. Lo nuestro es más de conveniencia, impulso y necesidad del momento.

Se refería antes al mix de productos. ¿En todos los locales manejan la misma
oferta?

El 80% (del catálogo) es el mismo en todos los locales y hay un 20% que rota según las
particularidades del barrio y del vecino cuando empieza a comprar. Por ejemplo, en el
local de Benito Blanco tenemos dos públicos totalmente diferentes. Uno es de playa,
entonces compra cerveza, refrescos, alfajores, chicles y papitas; el otro hace una compra
más de vida. Nos hemos sorprendido también porque a veces decidimos que a un
producto todavía no le damos entrada y el cliente nos dice: «Lo estás vendiendo en otro
local, ¿por qué no lo vendés acá?». Entonces lo traemos y así vamos armando el mix.

¿Cuál es el valor promedio del tique?

Anda entre los $ 200 y $ 250.

¿En qué medida el mercado puede albergar más aperturas, tras la aparición incluso
de nuevos jugadores?

Creo que mientras uno tenga un buen mix y óptimo, hay espacio. Nosotros marcamos que
la incidencia máxima de un local es de tres cuadras a la redonda. Lo medimos y es así.

Entonces, la clave para subsistir es el matiz en el foco.

Si abriera en el mismo horario y con el mismo foco que un supermercado me canibalizo,


por eso busqué hacer una cosa distinta. Que venga alguien a hacer la compra con dos
carros llenos me complica la vida, porque me mata a los demás clientes. No está pensado
para eso.

Más allá de la expansión en locales, ¿hacia dónde se quiere ampliar la cadena?


Nos basamos en la asesoría de una empresa brasileña muy grande que se dedica pura y
exclusivamente a esto y, cuando vinieron, lo primero que hicieron fue darnos el
diagnóstico respecto a qué era Kinko y si estaba apuntando adonde tenía que apuntar. En
ese sentido, ellos estaban convencidos de que el modelo que estábamos siguiendo era el
correcto, aunque con algunas cosas para mejorar. Queremos incorporar más rotisería,
congelados, productos naturales y orgánicos, que es lo que la gente está pidiendo y
también es hacia donde van las marcas.

18
¿Piensan vender carne?

Es tal el desorden que tiene el Instituto Nacional de Carnes (INAC) que he tomado el tema
como para ayudarlos. Para empezar, el INAC solo fiscaliza en Montevideo, en el resto del
país se ocupan las intendencias. Un segundo tema es que el INAC solo fiscaliza la carne
roja cuando hay carnes de cerdo, pollo, pescado. Podemos vender todo, jamón, chorizo,
morcilla, milanesas, menos carne (vacuna). No entiendo... Hay una reglamentación que
dice que no podés vender carne en locales menores a 200 m2 y después existe una ley
de grandes superficies que dice que si tenés un local de más de 200 m2 pasás a ser gran
superficie, por lo tanto, no podés tener un local aprobado para el negocio que nosotros
hacemos. Entonces le pregunté (al INAC): «¿Cómo hago?, ¿hago que mis locales den
200 m2?». «Sí», me dijeron. No es normal la respuesta. Fuimos a juicio, les ganamos y
hoy en el local de Carrasco, que no tiene 200 m2, vendemos carne. Una vez que
ganamos, entendimos que eso se iba a aplicar a los demás locales, entonces
presentamos solicitudes con todos los requisitos que pide el INAC, y nos volvió a decir
que no, que (la habilitación) solo era para el caso de Carrasco, lo cual no hace sentido.
¿Por qué me dejás en Carrasco y no en los demás locales? Están en Montevideo, tengo
tiendas más grandes y no me dejan vender. No se entiende y, además, lo que a uno más
le da rabia es que dicen estar protegiendo a los carniceros. ¿Y quién me protege a mí
contra los carniceros que ahora venden yerba, vinos y refrescos? Entonces, no hay un
criterio. Todavía ahora vamos a abrir nuestro primer local en El Pinar y estamos poniendo
carnicería. Y bueno, estamos en juicio. Fue bastante vaga la respuesta de ellos y vamos a
ver qué pasa.

Con un tique bajo en promedio, ¿qué impacto tienen las ventas con tarjeta en su
negocio?

Cuando arrancamos los medios electrónicos de pago (Ticket Alimentación, tarjetas de


crédito y débito) tenían un peso que rondaba el 7% u 8% de nuestra venta; hoy está
llegando al 25%. Lo que es un desastre es que no te bajan la tasa (que cobran), pero
supuestamente lo va a hacer el Estado. No existe que te saquen un 5% del Ticket
Alimentación, un 3,9% de la tarjeta de crédito. Eso le pega mal al gobierno, a la sociedad,
a todos, nadie gana con eso. Nosotros tampoco. Si a vos te cobran menos lo que vas a
lograr es que los comercios incentiven el uso de la tarjeta. Igual la gente de a poco ve el
beneficio de usar estos medios, como la rebaja del IVA y no tener que andar con plata.

¿Su cadena ha enfrentado situaciones de inseguridad?


Hace un año tuvimos una ola fuerte de robos y hoy ha habido un cambio, pero porque nos
asesoramos y armamos una estrategia de seguridad que implica tener gente dentro y
fuera de los locales —no el típico guardia de seguridad, trabajamos con una empresa que
se maneja diferente— y un centro de monitoreo 24 horas, donde tenemos personal viendo
los almacenes todo el día. También incorporamos botones de pánico. Cada local tiene
alrededor de 18 cámaras. Todo viene de una inversión que nunca tuvimos pensada y que
tuvimos que hacer porque por otro lado no se arregla. Lo que te sacan para cubrir la
seguridad y que aparte tengamos que hacer esa inversión no es normal. Pesa lo mismo la
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seguridad que lo que nos cuestan los alquileres, pero es la única manera que
encontramos de defendernos. No es solo el comerciante, es la gente la que te exige ese
nivel de seguridad en el local.

El consumo viene en caída. ¿Cómo repercute eso en un sector que se basa en


productos básicos, como los alimentos?

Esto le pega a todo el mundo. La gente va a seguir comiendo, no hay vuelta que darle. La
gente va a comprar la flauta, pero capaz que no toma refresco todos los días o baja la
marca de la bebida alcohólica que compra. Yo estoy mucho más a favor de darle la
libertad a la gente para que se pueda desarrollar un mercado interno más interesante y
eso también implica que uno pueda dedicar más plata a inversiones, infraestructura y
mejores servicios. Hoy en Uruguay eso es imposible. Para empezar tenemos un problema
que es la inseguridad, después vas a los otros temas. Somos un país chiquito y tenemos
que aprender que dependemos de los demás, que también nos pegan, pero antes de
mirar para afuera hay que mirar para adentro. Volví a este país porque lo quiero mucho,
porque tengo mi familia y mis amistades, quería que mis hijas se criaran acá, pero uno
mira y dice: «No tengo peleas con mi competencia, tengo una pelea constante con el
Estado». En vez de estar dedicándole tiempo a ver cómo le puedo ganar a la
competencia, en ciertos (temas) nos tratamos de juntar para decirle: «Ayudanos primero
con esto y después dedicate a lo que quieras».

«Queremos llegar a 50 locales en 10 años»


¿Cuántos locales tiene la cadena?, ¿qué planes manejan en cuanto a nuevas
aperturas?

Hoy tenemos 16 locales y sumamos nuestra primera franquicia (en Barra de Carrasco),
tras lanzar el plan de franquicias en septiembre. Estamos viendo oportunidades en
Maldonado, Mercedes, Paysandú, Colonia. Cuando empezamos dijimos que queríamos
llegar a 50 locales en 10 años. Vamos a cerrar nuestro año calendario (en abril) con 20
tiendas. Venimos bien.

¿Cuánto cuesta una franquicia?, ¿cómo definen el armado de los locales?

En el armado de los locales, todo lo que hacemos es recomendar. No obligamos a


contratar con nadie. Claro, tenemos muy buenos acuerdos con nuestros proveedores,
pero por ejemplo en la franquicia (de Barra de Carrasco) muchas cosas las hicimos juntos
y, en otras, nos trajeron propuestas que cumplían con nuestros requisitos y fuimos con su
proveedor. El valor ronda entre US$ 1.000 y US$ 1.200 el metro cuadrado. El retorno de
la inversión se logra en unos tres años, según estimamos. Nuestros locales tienen un
resultado operacional positivo en un promedio de tres o cuatro meses.

20
Se Pide

1- Identifique en el texto elementos que conforman una organización.


2- ¿Cuáles fueron las necesidades de la sociedad que llevaron a la creación de KINKO?
3- Defina que es un sistema, que clase de sistemas conoce y en cual ubicaría a KINKO.
4- Defina entorno específico (directo) e identifique en el texto los componentes del
entorno específico.
5- Defina entorno general (indirecto) e identifique las variables en el texto que integran el
entorno general.
6- ¿Cómo definiría el entorno de KINKO en cuanto a su incertidumbre?
7- ¿Qué consejos le daría a los empresarios de KINKO en base a la tendencia del
entorno externo?
8- Identifique las fortalezas y debilidades de KINKO con respecto a la competencia de los
supermercados.

21
Práctica 3

ADMINISTRACIÓN y ADMINISTRADORES

EJERCICIO 1

CARGASEGURA es una empresa de transporte terrestre de cargas nacionales


e internacionales.
A fines del 2017 el directorio de CARGASEGURA decidió comprar un terreno y
construir en él un depósito de tránsito en el Chuy para poder consolidar allí la
mercancía de distintos importadores de Uruguay.

Actualmente el Director de la empresa está preocupado ya que su último


proyecto, un depósito propio en la frontera del CHUY no está siendo lo
suficientemente eficiente en su gestión. En un esfuerzo por entender las
razones de esta situación el Director contrató a un experto en gestión el cual
encontró lo siguiente:

1. El encargado del almacén tiene graves problemas con tres de sus


subordinados ya que estos no acatan sus órdenes. Se justifican diciendo
que el encargado de mantenimiento les asigna tantas tareas que, o hacen lo
que les dice él o lo que les dice el encargado del almacén y como el primero
tiene mal genio prefieren obedecerlo.
2. Muchas veces las órdenes son mal ejecutadas porque el trabajador no
interpreta bien o no recuerda bien lo que se le ordena y por lo tanto las
ejecuta de forma equivocada.
3. Los maquinistas de los montacargas se niegan sistemáticamente a trabajar
los sábados aun cuando se les pagaría como horas extras (paga doble).
Increíblemente se sienten manipulados para hacer algo que no quieren y
esto está afectando su trabajo
4. Los peones, si bien no necesitan una alta capacitación, realizan sus tareas
según su parecer, y muchas veces a desgano, lo cual implica que alguno de
ellos manipulan los bultos con poco cuidado. Esto ha provocado roturas
cuyos costos la empresa debió asumir

SE PIDE:

1. ¿Cuáles son las capacidades básicas que debería tener el Director General
de CARGASEGURA según I. Chiavenato?
2. ¿Cuáles serian las habilidades que según Katz debe tener el encargado del
almacén?

22
3. Analice los problemas que el experto en gestión encontró y elija en cada
caso el enfoque que considere más adecuado para considerar el problema.
4. En base al enfoque elegido plantee una solución en concordancia con la
teoría elegida.

EJERCICIO 2

1. ODISEO es una empresa cuyo fin es la explotación de los restos de


hundimiento de barcos, ya sea vendiendo los hallazgos o bien los reportajes
sobre las operaciones de recuperación de dichos restos. Para realizar su
actividad, un selecto grupo de expertos dedicados, investigan y rescatan
hundimientos de barcos en cualquier parte del mundo utilizando recursos de
la tecnología más avanzada.

2. Desde su fundación en el 2001 han recuperado monedas y artefactos que le


han reportado grandes beneficios. Cada nuevo descubrimiento y posterior
salvataje proporcionaba el capital necesario para adquirir primero un segundo y
luego un tercer barco para después equiparlos con los instrumentos de
búsqueda más sofisticados del momento. Sin embargo desde 2007 las
presiones de los distintos países para proteger los tesoros encontrados así
como los litigios presentados por organizaciones de defensa del patrimonio
nacional de varios países han hecho que el director y fundador de ODISEO,
Andrew Collen buscara contrarrestar esta inestabilidad desarrollando dos
nuevas áreas de servicios dedicada a las reparaciones y búsqueda de fallas
submarinas para plataformas oceánicas y reparación submarina de navíos en
alta mar.

3. Actualmente Andrew Collen está realizando un intento de formalizar el


trabajo conjunto con empresas dedicadas a la arqueología acuática, sin
embargo el tiempo que le dedica a planificar estas reuniones es mínimo ya que
su tiempo lo dedica básicamente a negociar y decidir cursos de acción así
como a explicar a sus gerentes los avances logrados. Para este Director la
capacidad de sus gerentes es fundamental, y si bien fomenta el compromiso y
la lealtad hacia la organización que lidera, no permite que ellos tomen solos las
decisiones importantes pero si que propongan soluciones y aportes.

4. El Departamento de Investigación y Búsqueda ha descubierto en una abadía


de Bogotá antiguos registros sobre la carga de un galeón español perdido en
aguas continentales. Los datos del hundimiento eran conocidos pero nadie
supuso que llevara una carga secreta de oro y plata en sus bodegas. Es tan
urgente empezar este rescate que hay que lograr optimizar los recursos tanto
materiales como de personal de toda la empresa. Las siguientes
recomendaciones al Gerente de Operaciones fueron hechas por el Cr. Alvaro
Diaz, Gerente Financiero:

23
a. Realizar un estudio de las tareas que se realizan y de los tiempos de
ejecución intentando mejorarlos.
b. Definir incentivos monetarios para los grupos de trabajo y no solo a los
individuos.
c. Anticipar toda situación posible y definir un procedimiento especifico para
cada caso evitando así cualquier situación imprevista.
d. Capacitar a los jefes de los sectores de Operaciones en el área
administrativa.
e. Insistir en que los jefes promuevan los aportes de sus subalternos,
especialmente en lo referente a mejorar el desempeño.
f. Intentar conocer la organización informal de la empresa por medio de
entrevistas para mejorar la eficiencia de los grupos de buzos.
g. Mantener registros escritos de todos los procedimientos de la empresa.

SE PIDE:

1. Identifique según Mintzberg los roles y papeles que parecen estar presentes
en el perfil descripto en el párrafo 3.
2. Cada una de las recomendaciones del párrafo 4 se originan en aportes
académicos de alguno de los autores planteados en el curso Taylor, Fayol,
Weber, Mayo. Indique a que autor se refiere cada una de ellas y
fundamente explicando las conclusiones a las que haya llegado.

EJERCICIO 3

El grupo ARFAN, grupo de empresas relacionadas con el sector alimentario,


está interesado en adquirir una empresa para el grupo. Se contrataron cuatro
consultoras para que realicen un diagnóstico para evaluar si es posible
incorporarla o no. Cada una de estas consultoras está afiliada a una teoría
distinta correspondiente a Taylor, Fayol, Weber y Mayo. Cada uno de estos
grupos ha analizado a la empresa y ha presentado los siguientes informes:
INFORME 1
Luego de la evaluación del ambiente laboral hemos encontrado graves
problemas en el relacionamiento en uno de los sectores con la jerarquía
correspondiente. La productividad de este sector está muy por debajo de los
estándares definidos aun cuando los trabajadores nos dicen que el nivel de
producción es el adecuado. Cuando entrevistamos a los trabajadores
individualmente muchos se quejaron de su capataz indicando que es injusto
con la disciplina que impone. Al analizar las medidas tomadas no hemos
notado sin embargo que esto sea verdad. Aconsejamos por lo tanto capacitar al
capataz para que pueda liderar el grupo que tiene a cargo. Proponemos dejar
los incentivos individuales y promover los incentivos monetarios grupales.
24
INFORME 2
Luego de la evaluación del sector faenado nos hemos encontrado con que no
se sabe el tiempo que lleva cada trabajo, pocos trabajadores están realmente
capacitados para la tarea que realizan y las herramientas que usan no son las
más adecuadas. Consideramos que se deberá separar y estudiar cada una de
las tareas que se realizan y definir no solo el procedimiento adecuado sino
también la herramienta más adecuada (hay actualmente en plaza algunas que
hacen el trabajo más fácil y eficiente) La capacitación del personal también es
prioritario y no solo de los obreros sino además del capataz el cual deberá
aprender a planificar el trabajo con anterioridad para poder entregarle a cada
trabajador las tareas del día de forma detallada.
INFORME 3
Luego de la evaluación de la empresa nos hemos encontrado con graves
problemas en la disciplina, los capataces no son capaces de lograr que los
individuos dejen sus intereses en bien de la organización y cada uno persigue
su propio objetivo. No solo pasa esto con los obreros también con los
capataces. Pareciera que estos solo se preocupan por la parte técnica de la
tarea. Recomendamos la capacitación de los capataces en el area
administrativa teniendo en cuenta además que deben imponer la disciplina de
forma equitativa y encauzar a que los objetivos personales coincidan con los
organizacionales. Recomendamos el dibujo del organigrama para aclarar la
jerarquía y el desarrollo de un plan de acción general que unificaría criterios y
acciones.
INFORME 4
Luego de evaluar la situación de la empresa hemos detectado una falta total de
procedimientos claros. La forma de trabajo no está bien definida. El personal no
tiene expectativas de crecimiento en la empresa ya que para los puestos de
capataz siempre se selecciona personal de fuera. Creemos que si todos los
procedimientos fueran debidamente definidos y se hiciera un manual de
procedimientos la incertidumbre de la producción desaparecería y todo se
resolvería de forma más eficiente. Con respecto al personal se deberá
establecer la posibilidad de crecer dentro de la empresa. Dicho ascenso deberá
basarse exclusivamente en capacidades, conocimientos y experiencias, en
resumen deberá ascender el mejor calificado sin tener en cuenta a la persona
en sí.
SE PIDE:
1. Indique a que autor corresponde cada informe e identifique que lo llevo a su
elección.
2. Basado en las competencias gerenciales de Hellriegel identifique en cada
informe cual es la competencia que sería necesaria para resolver los
problemas encontrados en cada caso.

25
Práctica 4
PLANIFICACIÓN

EJERCICIO 1

Centenario: el templo abandonado


En el año 2016 se disputaron solo 38 partidos –contando incluso los
preliminares–, un 47,2% menos que en 2015; el monumento
histórico al fútbol mundial cada vez está más solo.

En diciembre de 2017 se cumplieron 35 años que el Comité Ejecutivo de la


FIFA decidió nombrarlo Monumento Histórico del Fútbol Mundial, lo cual se
llevó a cabo el 18 de julio de 1983 con la presencia de João Havelange, su
presidente de entonces.

Es el estadio que más partidos albergó en toda la historia de la Copa


Libertadores de América con más de 400, sacándole 100 de diferencia al
Defensores del Chaco de Asunción que viene segundo. También es en el que
se disputaron más finales de este mismo certamen: 20. Ninguno lo supera. Ni
que hablar de lo que fue su inauguración hace ya casi 87 años que llevó a
disputar la primera final en la historia de los mundiales.

La realidad del Estadio Centenario hoy es muy distinta. Aquellas épocas de


gloria en la que Nacional y Peñarol se lo disputaban quedaron muy atrás. En la

26
última década el estadio perdió su atractivo para los clubes y si se compara
solamente los partidos que se disputaron entre 2015 y 2016 el descenso es
muy pronunciado: de 72 encuentros en 2015 se pasó a 38 en 2016.
El que más lo utilizó –incluyendo partidos de Tercera– fue Peñarol con 22
encuentros, casi la mitad de los que jugó en 2015. Nacional, incluyendo dos
partidos de Tercera, disputó solamente 11 encuentros en 2016 (en 2015 habían
sido 21). Por otra parte, la selección uruguaya en 2016 jugó cinco partidos.

Muchos son los aspectos que conspiran contra el máximo escenario deportivo
del Uruguay y más en los últimos años que es administrado por la Comisión
Administradora del Field Oficial (CAFO).
"La televisión y las nuevas tecnologías le quitan público al fútbol. A eso hay que
sumarle los hechos de violencia que también contribuyen a la baja", dijo el
presidente de CAFO, Enrique Baldrich.

Además, los hinchas de Nacional y Peñarol concurren asiduamente a sus


propios estadios y los clubes chicos cada vez más eligen jugar fuera del
Centenario, sobre todo, cuando se disputan compromisos por copas
internacionales.

Baldrich admitió que "antes jugaban instituciones menores por la Libertadores o


la Sudamericana y ahora tampoco lo hacen".

En 2016, los chicos jugaron nueve encuentros por Libertadores o


Sudamericana, y solamente dos se disputaron en el Centenario

"El Centenario es el más barato para alquilar. Cuesta $ 90 mil por partido si se
habilitan las cuatro tribunas. Por cada tribuna que no se habilite se descuentan
$ 5.000", explicó. Ese es el mínimo, porque luego va asociado a la
recaudación.

La administración es conjunta entre la Asociación Uruguaya de Fútbol (AUF) y


la Intendencia Municipal de Montevideo (IMM).
Baldrich opinó que "el estadio no es solo la cancha, es la estructura que se va
deteriorando. Están los vestuarios, las cabinas de transmisión, los palcos VIP,
los baños. Es la infraestructura más grande del país. El presupuesto anual
general es de $ 40 millones, un poco más de US$ 100 mil por mes".

Los ingresos que tiene CAFO vienen de un porcentaje de la recaudación bruta


de cada encuentro que se disputa allí (un 6%), sumado a la estática que paga
anualmente la AUF por el fútbol local, sin tener en cuenta los partidos de

27
selección. A eso cabe sumarle también el dinero que entra por los espectáculos
que no son deportivos como, por ejemplo, conciertos.

Si bien la Intendencia de Montevideo (IMM) es socia con la AUF, tiene un


porcentaje por entradas del 2,5% que no cobra. "Lo va dejando para contribuir
al mantenimiento del Centenario", dijo Baldrich.
Claro que hubo un antes y un después de la televisión. "En 1998, cuando la
AUF le cedió los derechos de estática a Tenfield, se dejó de percibir lo que
antes se cobraba". En esa época CAFO protestó y Eugenio Figueredo –
entonces presidente de la AUF– decidió que se le pagara un monto de US$
180 mil anuales que no se le abonan con frecuencia.

Hoy CAFO tiene 34 empleados y están al día en los pagos. "No tuvimos
atrasos, pero…es un tema que nos preocupa porque cada vez se nos hace
más dificultoso poder conseguir el dinero con menos partidos", indicó Baldrich.

"Ahora hay algunos retrasos en los pagos de la AUF que son entendibles ya
que se le retuvieron los millones que pagó Full Play por las Eliminatorias y eso
la afecta y por consiguiente, también a CAFO".
"Estuvimos achicando costos y gastos superfluos…pero tenemos gastos
importantísimos como UTE y OSE", sostuvo Baldrich.

A su vez, también comparó lo que sucede en algunos países de América con


los estadios oficiales o municipales. "En Chile o Perú, los gastos de esos
estadios los paga el Estado. En 87 años de vida que tiene CAFO, nunca el
Estado puso dinero".

Si bien CAFO abrió el espectro para poder recaudar con espectáculos


musicales, no les resultó muy sencillo dado la coyuntura económica regional y
la menor cantidad de artistas que llegaban a Uruguay luego de visitar Argentina
o Brasil.

En 2016 hubo solo cinco espectáculos en el Centenario: Rolling Stones, Maná,


el homenaje a Alfredo Zitarrosa, Marc Anthony y el comediante Gustaf (solo
para la tribuna América).
En otro orden, CAFO planteó a la IMM una renovación del convenio por el
terreno del estadio de 30 años que venció en 2014 y que aún no aprobó la
Junta Departamental. Baldrich opinó: "Con eso quedarían muy clarificadas las
deudas que se generan y entre la IMM y la AUF se comprometerían a que no
hubiera atrasos para que la relación entre las tres partes sea lo más normal
posible".

28
ALONSO: "LA AUF VA A TENER QUE SEGUIR SOSTENIENDO A CAFO"

El secretario de Asuntos Económicos y Financieros de la AUF, Ignacio Alonso,


comentó que hubo mucha consideración por parte del organismo con CAFO,
más allá de que admitió que no se cumple con el monto establecido en su
momento por Eugenio Figueredo de US$ 180 mil anuales.
"Hay que ver si ese monto es racional porque antes se jugaban muchos más
partidos por ese dinero", indicó Alonso. Y agregó: "La AUF va a tener que
seguir sosteniendo a CAFO".
También informó que "por vía estatutaria, si hay un déficit en el balance de
CAFO, la AUF se hace cargo".
Alonso agregó: "Fuimos muy considerados con CAFO para tratar de que no
faltara dinero. Nunca llegamos a cubrir los montos que puso en su momento
Figueredo cuando se jugaban muchísimos más encuentros que ahora". Y
añadió: "A fin de año, la AUF le pagó a CAFO US$ 50 mil".
“Se venden un promedio de 7.500 u 8.000 entradas por partido de los grandes
y eso les quita estímulo a los clubes para fijar el Centenario ante ellos.”
Según su perspectiva, "el Parque Central y el Velódromo ya compiten, el
estadio se queda en los precios. Después también estará el ANTEL Arena, por
lo que se necesita cambiar el paradigma".
También sostuvo que "se debe determinar si el Centenario será solamente una
cancha o se apostará a un centro de espectáculos más moderno, con otras
prestaciones, con oficinas, con la sede de la propia AUF que en un futuro
quizás se pueda mudar hacia allí".
Alonso no está de acuerdo con que el Estado aporte dinero para el Centenario.
“Cargar a los contribuyentes para bancar al Centenario no me parece correcto".
A su vez, informó que las 12 columnas que se instalaron para las cámaras de
reconocimiento facial las abona la AUF, ya que las obras nuevas corren por su
cuenta, en tanto que las refacciones de mantenimiento las paga CAFO.
© Extraido de El Observador y editado con fines didácticos.

SE PIDE:

1. Realice un análisis FODA para el Estadio Centenario.


2. En base al análisis FODA realizado sugiera estrategias para lograr
aumentar el uso y/o los ingresos del Estadio Centenario.
3. Defina un objetivo para el Estadio Centenario. El enunciado deberá estar
correctamente redactado.

29
EJERCICIO 2

Sky Airlines cambia para ser una low cost "absoluta"

La aerolínea chilena modificó su modelo de negocios para


convertirse exclusivamente en una línea área de bajo costo,
brindando a los clientes la posibilidad de optar por pagar los
servicios adicionales que requieran.

1 de 2

Sky Airlines abandonó recientemente prácticas tradicionales de la


aeronáutica; como por ejemplo, servir un plato de comida caliente que
para cada vuelo representaba 5% del costo total.

La compañía logró así bajar sus tarifas aproximadamente 30%, a la vez


que comenzó a cobrar adicionales –por separado– por maletas en la
bodega y asientos en caso de ser elegidos, además del cobro de
equipaje deportivo, instrumentos musicales, excesos de equipaje o
mascotas, entre otras.

"Manteníamos un montón de prácticas de cómo se manejaban las líneas


áreas hace 20 años, lo que en realidad nos convertía en un híbrido. En el
caso de la comidas solo el 25% de las personas están dispuestas a
pagar –hay solo una opción–, por lo que ese ahorro lo podemos trasladar
a precios y transformamos ahora un costo en un nuevo ingreso", expresó
el CEO de Sky Airlines, Holger Paulmann.

Se establecieron también dos tipos de tarifas: light y plus, dependiendo


su valor según los servicios agregados que contrate cada cliente, y su
costo también dependerá del momento en que lo adquiera cada
pasajero.

30
Otra de las medidas que tomó la empresa en este proceso fue eliminar
casi en absoluto los vuelos con escala, bajo el entendido de que resultan
muy costosas ya que cuando se gasta más combustible es en el
despegue. Según indicaron desde la empresa, antes el 80% de los viajes
de Sky eran con escala y ahora menos del 10% lo son.

Uruguay a bajo costo

"Hace dos años nos propusimos ser la primera aerolínea low cost en
Chile y en la región y anunciamos que ofreceríamos pasajes de avión a
precio de bus. Decidimos dar vueltas las cosas y ahora podemos decir
que somos 100% low cost. Viajar en avión ya no es un lujo", manifestó
Paulmann, en su alocución durante la presentación oficial del nuevo
modelo de negocios e imagen corporativa de la aerolínea, que fue
anunciada el jueves 16 en el Sheraton Santiago Hotel and Convention
Center.

El ejecutivo señaló a Uruguay como un buen mercado debido a que


existe un importante tráfico directo; con muchos uruguayos que viven en
Chile y muchos chilenos que mantienen relaciones sociales con
uruguayos, por lo que esta nueva oferta más económica puede incentivar
a que aquellos clientes que quizás viajan una vez al año, ahora puedan
hacerlo en tres o cuatro oportunidades. La frecuencia Montevideo -
Santiago es de seis vuelos semanales, con excepción de los sábados y
por un costo aproximado de US$ 132 con impuestos incluidos.

Según la gerente comercial de la compañía, Carmen Gloria Serrat, lo que


se detectó fue que el mercado estaba empezando a cambiar y el modelo
tradicional venía quedando atrás. "En agosto de 2015 queríamos seguir
creciendo y al notar lo que ocurría en Estados Unidos y Europa vimos
que había un modelo exitoso que no entendíamos porque no había
llegado a la región. Hoy día el low cost representa el 30% de los asientos
vendidos en el mundo", aseguró.

Agregó que con ese modelo la compañía va a ser la primera en


Sudamérica por sus procesos operativos y precios competitivos en un
servicio que lo que ofrece es que el pasajero sea quien elija los servicios.
"Pensamos que el mercado estaba listo para recibir una línea de este tipo
y decidimos realizar la transformación. Trasladamos todas las eficiencias
que logramos a precios. Un desafío que se viene es que los clientes
aprendan a viajar de esta forma; que tomen más decisiones, opten y se
anticipen para tener beneficios económicos", apuntó Serrat.

31
Cambio de imagen y de cultura

Le llevó dos años y una inversión cercana a US$ 5 millones a Sky


realizar un cambio tanto de la marca e imagen corporativa, como de los
procesos operativos y culturales.

Ante la resistencia natural que implica cambiar la mentalidad, se apostó a


enseñar y compartir el mapa estratégico con todos los trabajadores,
incluso con desayunos una vez por semana para trasmitir que el cambio
era necesario para la sustentabilidad del negocio. "Teníamos un producto
diferenciado que era menos que el de la competencia, y hacerlo más
diferencial implicaba volverse más costoso. Por ese lado vimos que era
difícil competir, entonces apostamos a ganar en eficiencia para reducir
los costos", manifestó Paulmann.

"La K al revés (del nuevo logo) implica no quedarse pegado a los


paradigmas, que no te digan que no se puede", Holger Paulmann

Con respecto al cambio de imagen que mostrará el nuevo modelo, el


gerente de Marketing, Alejandro Lois, dijo que había que expresar otra
forma de mirar las cosas. "Queríamos transmitir que con eficiencia la
gente puede viajar más y conocer, porque en definitiva son quienes
financian todo esto", afirmó Lois.

Liderazgo y coordinación

Sky Airlines fue fundada en 2002 por Jürgen Paulmann, padre del CEO
actual. La empresa no dio utilidades hasta 2007, para volver a perder
dinero en 2008. Para Holger Paulmann –que se vinculó a la empresa en
2007 como miembro del directorio y pasó a ocupar el cargo de director
de operaciones en 2013– la empresa necesitaba en ese momento de
liderazgo y mayor coordinación. "El 85% de las aerolíneas del mundo
pierden dinero y casi no existen estatales que no den números negativos
porque hay que estar 100% arriba del negocio", indicó el ejecutivo.

Desde su asunción, Paulmann estableció tres prioridades: seguridad,


puntualidad y eficiencia. Además hizo profundos cambios en la estructura
de operaciones creando nuevos roles e incluso una gerencia de
experiencia del cliente. A partir del monitoreo de la información de cada
vuelo, la empresa fue ganando en eficiencia y puntualidad. Según
Paulmann, si bien en el negocio de Sky Airlines está presente la
economía de escala, lo más importante es la red: captar pasajeros que
no son de la ciudad que sale el vuelo.

32
SE PIDE:

1 – Realice el análisis FODA para Sky Airlines con respecto al


mercado uruguayo.

2 – En base al análisis efectuado en el punto anterior, proponga


alternativas de estrategias para captar la mayor cantidad posible de
pasajeros en la ruta Uruguay-Chile.

3 – Proponga acciones operativas concretas en base a lo propuesto


en el punto anterior.

4 – Redacte un objetivo para Sky Airlines con respecto al mercado


uruguayo.

EJERCICIO 3

El cierre de la carnicería del barrio, una postal


que se repite en Montevideo
De Maximiliano Montautti

Dejaron de funcionar más de una veintena de comercios y hay preocupación en


gremial de propietarios
En lo que va del año cerraron más de 20 carnicerías montevideanas debido a
una serie de elementos que complicaron su viabilidad. Las razones son
variadas y van desde la competencia con los supermercados, los aranceles
que les cobran las diferentes tarjetas que utilizan los clientes para abonar la
mercadería o los costos operativos para seguir en funcionamiento. Esa suma
de aspectos jaquearon a los comerciantes que debieron bajar la cortina por la
pérdida de rentabilidad.
El carnicero, que años atrás era visto por los clientes como un comerciante de
confianza, debió enfrentar el avance de las grandes superficies que cada vez
tienen una mayor oferta de productos y también compiten con los precios.
Como argumento básico para convencer a los clientes, los propietarios que
siguen trabajando señalan que es en las carnicerías donde se pueden
encontrar a los mejores cortadores de carne o conocedores del oficio.
“Las carnicerías que se mantienen es porque los supermercados no han podido
sustituir al maestro carnicero, al que conoce el negocio; ese sigue
subsistiendo”, señaló a El Observador el presidente de la Unión de Vendedores
de Carne (UVC), Hebert Falero. Pero otros locales de venta no pudieron

33
hacerlo y en lo que va del año, se verificó el cierre de más de una veintena de
carnicerías ubicadas en distintos barrios de Montevideo que formaban parte de
la gremial.
“Hay mucha preocupación en el sector, estamos pasando una de las peores
crisis después de la de 2002; no es igual, pero es bastante profunda”, advirtió
el comerciante. La cantidad de carnicerías en problemas va variando. Algunos
propietarios las cierran y las colocan a la venta o en alquiler. Al tiempo alguien
adquiere alguna, funciona unos meses y vuelve a cerrar.
“Pasan por ese proceso hasta terminar convirtiéndose en una casa habitación”,
explicó Falero.
El comerciante señaló que la competencia con los supermercados es cada vez
más difícil. “Utilizan alguna carne como llamador, por ejemplo la bondiola de
cerdo. La podrán comprar a $ 3 menos el kilo que las carnicerías, pero la
venden $ 30 más barata; no les importa porque tienen dos mil productos para
licuar los costos”, afirmó. Pero además, se da otra lógica en los compradores.
El que llega atraído por un precio conveniente, como el de la bondiola, después
termina adquiriendo otros cortes de carne.
“La gente compra donde está más barata y cuando después vuelve a la
carnicería dice: 'El carnicero es un ladrón, me cobra más caro”, relató.
Aranceles, costos y rentabilidad
El presidente de la UVC también contó que el mayor uso de medios
electrónicos de pago de los clientes, promovido por el gobierno a través de la
Ley de inclusión financiera, genera problemas de rentabilidad en las
carnicerías. Expresó que algunas emisoras de tarjetas de crédito cobran un
arancel de 5% más impuestos, lo mismo que las empresas que tienen el
servicio de tickets de alimentación. “Ese porcentaje es un disparate para las
carnicerías ya que si se consigue que quede un 10% libre (de rentabilidad) es
muy buena plata”, señaló.
Además, explicó que otro inconveniente es la cantidad de días que los
emisores se toman en enviar a los comerciantes el monto de la transacción
realizada con el medio electrónico. “No se puede entender que en algunos
casos se queden 21 días con la plata”, indicó Falero.
El mes pasado, el Ministerio de Economía anunció que en un plazo de 60 días
el arancel máximo en tarjetas de débito bajará de 1,5% a 1,3%, mientras que
en el caso de las de crédito pasará de 4% a 3,5%. A su vez, si la cantidad de
transacciones a través de estos medios sigue creciendo, como se ha verificado
en los últimos años desde que se implementó la lay, el arancel máximo en el
débito será de 0,85% y de 2,25% en el crédito. Pero igualmente, para los
comerciantes sigue siendo un costo financiero. Y no es el único que les
complica las cuentas finales.
“Las carnicerías chicas no pueden bajar la cantidad de personal porque se
empieza a atender mal a los clientes; el problema es que se trabaja bien los
primeros 15 días del mes y el resto mal, pero con los mismos costos”, expresó.

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Por otro lado, las cámaras de frío permanecen siempre prendidas, más allá que
el comercio venda mucha o poca mercadería.
“Es un combo de cosas que ha hecho imposible sostener la carnicería. El que
no tiene el oficio o el que trabaja en el límite o en una zona donde no hay gran
venta, cierra”, resumió Falero.
A pesar de las dificultades señaladas, el consumo de carne vacuna es estable
y alto. Según datos del Instituto Nacional de Carnes (INAC) el consumo per
cápita anual es de 59,2 kilos. Por tanto, el problema no es el alimento, sino
dónde el público prefiere comprarlo por precio, ofertas de las grandes
superficies o comodidad.

©Extraído de EL OBSERVADOR - 9/10/2018


https://www.elobservador.com.uy/nota/el-cierre-de-la-carniceria-del-barrio-una-postal-que-se-
repite-en-montevideo

SE PIDE

1. Defina la misión que tendría que tener este tipo de empresas.


2. Plantee un análisis FODA dada la situación vista en el texto.
3. Explique los pasos que se deben dar para definir un objetivo.
4. Defina un objetivo considerando las características deseables vistas en el
curso.

35
Práctica 5
ORGANIZACIÓN

EJERCICIO 1

Una empresa industrial y comercial fabrica baldosas y azulejos de cerámica por


un lado y ladrillos comunes y refractarios por otro. Cuenta con oficinas y local
de ventas en la Aguada en Montevideo y una planta de fabricación a 14
kilómetros de Montevideo, en Las Piedras.

La empresa cuenta con un total de 250 empleados distribuidos 50


administrativos, 30 vendedores, de los cuales la mitad se encuentra en el
interior y el resto trabajando en el local central, 170 en fábrica. Existe una
unidad de facturación que recibe los pedidos de los vendedores y una unidad
de publicidad y promociones que realiza las actividades de promoción de la
empresa y los productos, contacta con las agencias de publicidad, etc.

La gerencia general ha organizado la empresa de acuerdo a un criterio


funcional al nivel primario y de acuerdo a las siguientes gerencias:
Producción, Comercialización, Finanzas, Contabilidad y Personal.

Las ventas se realizan en el interior a través de vendedores viajantes y en


Montevideo en el local central del barrio La Aguada. Las mercaderías son
enviadas desde el local de Las Piedras en la flota de la empresa que a su vez
realiza las entregas de ventas en Montevideo y las lleva al Interior en su caso.

Existe un centro de cómputos que maneja el inventario y controla los


movimientos de materias primas y de productos terminados en Las Piedras. En
el local central existe otra red de computadores conectado al de Las Piedras
vía telefónica para consultas y a su vez registra ventas y contabilidad central.

Existe una Tesorería que incluye un tesorero y un cadete para los depósitos y
movimientos. Existe una unidad encargada de1 manejo de los vales bancarios,
descuento de documentos y cheques, dispone el pago a acreedores según
disponibilidades y demás.

Existe una función Contabilidad que tiene dividido su trabajo en contabilidad de


costos y auditoria y contabilidad central.

La oficina de personal del local central cuenta con un encargado y un auxiliar.


La oficina de Las Piedras cuenta con 3 funcionarios que controlan y liquidan
sueldos, atienden los reclamos del personal y demás.

El siguiente nivel de las gerencias está organizado como se indica:


 Producción: por productos
 Comercial: geográfico
 Finanzas: funcional
 Contabilidad: funcional

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 Personal geográfico

SE PIDE:

1. Diagramar la estructura de la empresa respetando los datos brindados


creando por lo menos dos departamentos en cada gerencia.

2. Analizando el departamento de ventas desde el punto de vista de ámbito de


control como organizaría a los vendedores de Montevideo

3. Analice además el departamento de producción considerando también el


ámbito de control y como organizaría a esos 150 operarios

4. De una observación realizada surgen las actividades que se detallan:

- Asignar las actividades a las gerencias creadas según el criterio de


semejanza o homogeneidad
- Establecer los requisitos de ascensos del personal
- Consolidar el Presupuesto de Caja Central
- Liquidar los sueldos de todo el personal
- Mantener la información sobre los stocks de materia prima y productos.
- Seleccionar al personal de acuerdo a los requerimientos de otras gerencias.
- Efectuar las cobranzas de las ventas.
- Expedir los productos vendidos
- Controlar el cumplimiento de los reglamentos de personal
- Asignar zonas de venta a los corredores y viajantes
- Desarrollar ideas de nuevos productos

Asignar las tareas según el máximo uso que se haga del producto derivado del
trabajo o actividad.

EJERCICIO 2

1. Dibuje el organigrama de una empresa compuesta por los siguientes


órganos:

Una Dirección General, de la que depende la División Producción, la División


Marketing, la División Finanzas y el Departamento de Mantenimiento

De la División de Producción depende los Departamentos de Productos Consumo


y Productos Farma.

De la División Marketing depende los Departamentos: Sur y Norte

De la División Finanzas dependen dos Departamentos: Contaduría y Personal.


Esta División (Finanzas) tiene un órgano asesor en materia de estadísticas
farmacéuticas y otro en materia de inversiones

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Del departamento de Mantenimiento dependen los sectores: reparaciones y
mantenimiento, limpieza y vigilancia

La Dirección General cuenta con una asesoría en materia jurídica y otra en


materia laboral

2. Asigne las siguientes actividades a los órganos correspondientes


siguiendo el criterio de semejanza u homogeneidad:

1. Fijación de capacidad de productiva


2. Mantener los vehículos de la empresa
3. Calcular el periodo de cobranza de los deudores
4. Contratar visitadores médicos
5. Liquidar sueldos
6. Limpieza del establecimiento
7. Pago a acreedores
8. Cuidar las entradas del edificio
9. Entablar juicios por no pago de deudas de acreedores
10.Fijación de descuentos de ventas
11.obtener datos de la bolsa de valores

3. Indique que tipos de departamentalización utiliza la empresa.

EJERCICIO 3

Rueda Torcida S.R.L.

1) La empresa Rueda Torcida S.R.L. es un taller de alineación de


automóviles, camiones y otros vehículos, que se estructura de la
siguiente manera: Javier Rueda es el socio mayoritario de la empresa y
quien cuenta con más experiencia en la actividad, mientras Daniel
Torcida, socio minoritario, se ocupa de los aspectos comerciales de la
empresa. Dos secretarias, atienden al público, se ocupan de conceder
hora a los clientes a razón de uno cada media hora por máquina de
alineado, y una de ellas es la cajera de la empresa. Existen dos grandes
sectores, Administración y Taller de Alineación.

2) En el Taller de Alineación un Jefe de Mecánicos se ocupa de la


supervisión general de todo el taller. Un grupo de sus empleados,
trabaja a razón de dos por cada máquina de alineado, debiendo por el
tipo de tarea, mantener una interrelación muy estrecha en su trabajo.
Para ingresar a la empresa, cada uno de los mecánicos debe ser
Egresado de la Universidad del trabajo en la especialidad de Mecánica,
o de lo contrario debe reunir un cierto número de años como mecánico,
lo que garantiza el dominio del tema.

3) Cada auto que ingresa al taller, es revisado por los empleados de la


máquina en cuestión, resolviendo según una cartilla elaborada con las

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situaciones más comunes y de acuerdo a su experiencia, que
operaciones deben realizar. La empresa ha establecido que si el
vehículo presenta algún desperfecto serio, no se realiza la alineación
hasta que se corrija el problema para asegurar la calidad del trabajo. En
otros casos, si los inconvenientes son subsanables, está establecido que
los operarios los resuelvan para luego proceder a alinear.

4) Un empleado adiestrado especialmente por la firma proveedora de las


máquinas, que depende directamente del Sr. Rueda, realiza un control
de calidad a los vehículos alineados sobre la base de una calificación de
1 (vuelve a alinear) a 5 (alineación correcta). Este control determina que
se realice nuevamente todo el trabajo, pasando por un conjunto de
alternativas que requieren de una nueva tarea sobre el vehículo, hasta la
máxima calificación que implica la realización correcta del servicio.

5) La Administración es dirigida por un Encargado, de quien dependen 3


empleados. Cuando las secretarias advierten la presencia de un cliente,
comunican a los empleados de Administración, quienes emiten una
orden de trabajo donde se anotan todas las actuaciones relacionadas
con el vehículo, documento que entregan al taller. Cuando el cliente
regresa a la Administración con dicho formulario con los detalles del
servicio recibido, se emite la factura y en la Caja la cobran. En la orden
de trabajo se deja constancia de la factura emitida, del pago y se emite
un talón que le permite al vigilante de la empresa, que también se ocupa
del mantenimiento general, saber que el cliente puede retirar el auto.

6) El Encargado de Administración, autoriza las concesiones de crédito a


los clientes nuevos. Si el cliente ya operó a crédito anteriormente, son
los empleados de Administración quienes le autorizan un crédito nuevo,
con el visto bueno del Encargado, sobre la base de una calificación de
clientes predeterminada en la que influye la cantidad de trabajos que se
le realizaron, el tiempo que hace que es cliente, el comportamiento
anterior en los pagos y el monto del crédito, entre otros factores. Entre
los tres empleados existe un lenguaje propio con el que se transmiten
pálpitos e impresiones sobre la concesión de los créditos.

7) Un Contador Público, realiza las liquidaciones de impuestos y lleva la


contabilidad de la empresa, asesorando además sobre procedimientos
de trabajo, sobre costos y sobre personal.

Se Pide:

Identifique las partes de la organización de acuerdo al planteo realizado por


Mintzberg. Fundamente cada mención vinculando la situación con el planteo
teórico.

39
EJERCICIO 4

TRASUR es una empresa de transporte terrestre de cargas nacionales e


internacionales.
Está dirigida por un Directorio compuesto por los 4 socios fundadores. Antonio
Diaz es quien ocupa el cargo de Gerente General. Las reuniones de directorio
se realizan mensualmente con la participación de Antonio Diaz. Dependen de
esta Gerencia las siguientes áreas : Comercial, Administración y Finanzas, de
Producción y el Departamento de Personal, cada una a cargo de un Gerente
salvo el departamento de personal que tiene un jefe a cargo.
Dos órganos uno de Inversión y otro Jurídico asesoran al Directorio. Las tareas
de los asesores implican mantener actualizado al Directorio sobre el tema que
los ocupa. Otro órgano esta vez especializado en Marketing asesora al
Gerente General. Es su tarea entre otras definir procedimientos de promoción y
venta para los distintos servicios. Del Área Comercial dependen los siguientes
Departamentos: Exportadores, Importadores y un Sector Operadores
Nacionales. El Área Producción se compone de los departamentos de
Transporte nacional y Transporte Internacional y un Sector de Mantenimiento
de Flota. Cada departamento tiene un jefe mientras que el sector lo dirige un
encargado

SE PIDE

1. Realice el organigrama de la empresa. Dibuje la autoridad funcional que


existe entre el Asesor Jurídico y el Departamento de Personal .
2. Indique para cada nivel, los criterios de departamentalización que encuentre
3. Defina ámbito de control e indique cual es el ámbito de control de la
Gerencia General
4. Indique los criterios de asignación de actividades que conoce e indique cual
utilizaría para las Gestiones de Aduana.
5. Identifique las partes de la organización según el planteo de Mintzberg,
justificando su respuesta.

40
Práctica 6
DIRECCIÓN y CONTROL

PARTE A - DIRECCIÓN

EJERCICIO 1

El supervisor de ventas de La Escarapela

El señor Víctor Pérez, vendedor de la empresa La Escarapela recibe


instrucciones de su supervisor de ventas, Juan Álvarez, respecto de cómo
aprovechar el plan de promoción de primavera de la empresa. En el análisis de
las alternativas ofrecidas el supervisor hace notar a Víctor la conveniencia de
vender al contado la mercadería pues la comisión del vendedor se sitúa en el 3
% en tanto que la venta a crédito la comisión resulta ser 2,5 %. Por su lado
Víctor le indica al supervisor que la clientela que maneja tiene como forma de
compra el crédito a 30 días y que es difícil que un mes puedan adquirir al
contado siendo que ese mismo mes deben pagar su crédito anterior. Juan
Álvarez le hace notar a Pérez que el plan fue diseñado para todo el mercado y
por conveniencia de la empresa y no parece ser el momento de opinar ya que
fue aprobado. Le hace notar también a Pérez que él es un vendedor de la
empresa y no un comprador de los clientes y que actúe como se le indica.

El plan de ventas tiene entre otras características un incentivo al supervisor que


logre mayor porcentaje de ventas al contado de su grupo de vendedores. Víctor
ignora dicho estímulo, pero hasta ahora se ha caracterizado por ser un
vendedor con éxito y discrepa con el ascenso que se ha resuelto a favor de
Juan Álvarez como supervisor de ventas. No sólo ha reclamado ese ascenso
sino que también e está a la espera de una reunión con el gerente de ventas
para continuar reclamando la posición.

Víctor Pérez tiene 10 años como vendedor en la empresa en tanto que Juan
Álvarez fue contratado como vendedor hace 3 años y promovido a supervisor
hace 6 meses. Entre las razones de la promoción de Juan Álvarez está su mas
acabada formación en marketing y cierto éxito en el cumplimiento de los planes
de venta anteriores. Víctor Pérez ha logrado siempre ventas importantes pero
en general no se ha adecuado a los planes que la empresa pretende implantar.
Sus argumentos para no adherirse centran la atención en que los planes nunca
contemplan adecuadamente las necesidades de los clientes. En el presente
caso existiendo una fuerte recesión no parece importante para los clientes la
reducción de precio que se obtiene por comprar contado.

1.-Identifique las motivaciones de Álvarez y de Pérez según la escala de


Maslow

2.-Considerando la disposición del subordinado a obedecer, una orden bien


emitida debe contener determinados elementos (posibilidad de cumplimiento,
compatibilidad con objetivos, emisión en tono adecuado, claridad, plazo de

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ejecución y explicitación de razones). Redacte una orden que contemple todos
estos elementos

3.-Considerando la posesión del poder como una fuente de influencia


identifique para los casos de Álvarez (supervisor) y Pérez (subordinado) de
donde deriva dicho poder

4.-Considerando la Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard,


¿cuáles estilos de supervisión identifica en los casos de Alvarez y Perez?

5.-Identifique el estilo de dirección predominante en el caso planteado.

6.-Según la teoría de los juegos planteada por William Penzer identifique el


juego planteado por Víctor Pérez.

EJERCICIO 2

José Batalla llevaba bastante tiempo preocupado por la integración de su


equipo directivo. Así fue que se decidió a llamar a Fernando Díaz un consultor
de dirección para abordar este problema.

José Batalla era el director general de la compañía Morelia S.A. y principal


accionista.
Esta compañía había sido fundada por el padre de José Batalla hacía 50 años
y giraba en el ramo de la vestimenta. El cuerpo directivo estaba integrado por
tres gerentes:
Pablo Guena,, Graciela Ferrari y Omar Albano. Guena había ingresado hacía
tres años.

Batalla resumió el problema de su empresa a Díaz en los siguientes términos:


“A la empresa le falta acoplamiento de los componentes del equipo directivo.
Deseo integrar al personal”

En el curso del mes siguiente, Díaz se entrevistó con todos los directivos de la
empresa. En las entrevistas Díaz les preguntó básicamente por sus relaciones
con los demás departamentos de la empresa y les aseguró que las entrevistas
tendrían carácter confidencial. Al culminar las entrevistas Díaz realizó un
resumen de las mismas.

Sobre José Batalla un directivo expresó: “Da una imagen de buena persona,
pero no se interesa. No vive de cerca nuestros problemas. No fija objetivos.
Nosotros hemos de fijarnos nuestro camino. Aquí ni felicitan ni castigan. Nos
hemos de automotivar”. Asimismo José Batalla se autodefinió: “Soy
conservador, y poco constante por eso delego tanto, cuando encargo un
trabajo procuro explicar su propósito, para que la gente se sienta
compenetrada con el mismo”.

De las entrevistas surgió que con el ingreso del gerente Pablo Guena surgieron
recelos y el personal se puso a la defensiva. A su ingreso se puso a dar

42
órdenes y no dialogaba con la gente. El personal lo sentía como impuesto y no
reconocía su jerarquía. Por otra parte Pablo Guena atendía sus asuntos
personales en la empresa y utilizaba los recursos de la misma a su
conveniencia, ya que decía que su gestión no era reconocida por José Batalla.

Para coordinar las tareas entre los tres gerentes se formaron comités pero los
mismos eran mas bien “comités de peleas”. En los mismos se notaba la
disparidad de criterio entre los gerentes para resolver los temas. En varias
oportunidades en que José Batalla se reunía con alguno de los gerentes para
informarse sobre las conclusiones a las que se llegó en el comité los
comentarios eran “ No tiene la experiencia suficiente para ocupar ese
puesto...”, “Es demasiado lento para resolver los problemas...”, “No sabe
delegar tareas...”.

En las entrevistas se manifestó: “Ferrari y Albano comparten la dirección de la


empresa, en cuanto a responsabilidades, aunque el hecho no es oficial. El
personal ve a Ferrari como la persona que toma las decisiones relevantes y la
que marca el rumbo de la empresa. Esta apreciación se debe a la
personalidad enérgica, cordial, entusiasta e íntegra de Ferrari, así como a que
es una persona que permanentemente se mantiene informada sobre los temas
relacionados con las necesidades del grupo”.

Se Pide:

1.- ¿Cuál es la fuente de influencia por la cual se reconoce la autoridad de José


Batalla?

2.- ¿Cómo describiría los estilos de dirección de José Batalla y Pablo Guena?
Justifique.

3.- Según William Penzer, ¿cuál es el juego que llevan a la práctica ante José
Batalla los gerentes?

4.- Según el mismo autor, ¿cuál es el juego que juega Pablo Guena?

5.- ¿Cuáles son las cualidades según Tead que debe tener un líder? ¿A quién
identifica en el texto con estas características y quién no las posee?

6.- Según la Teoría de las Situaciones, ¿quién de los gerentes cuenta con el
perfil de líder?

EJERCICIO 3

¿Es esto una orden?

Durante cualquier día de trabajo los jefes y supervisores de línea se comunican


con los empleados de diferente forma. A pesar de las variaciones de tono,
gestos y estados de ánimo podemos clasificar las formas de comunicación
como:

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MANDATO órdenes enérgicas
INSTRUCCIONES directivas que explican cómo hacer algo
PETICIONES invitación cortés para comprometerse con
ciertos comportamientos
SUGERENCIAS ideas útiles compartidas con otros
INFORMACION COMPARTIDA revelación de conocimientos u opiniones
relevantes

Este ordenamiento de orden descendiente corresponde a su uso explícito o


implícito por parte de la autoridad formal.

1.-El supervisor de los cajeros de un banco le preguntó a Daniel: ¿estás


dispuesto a trabajar horas extra en la ventanilla el jueves por la noche?
2.-El gerente de programación de una estación de radio le propone al nuevo
locutor: si bajaras ligeramente tu tono de voz sería mejor para los oyentes
nocturnos.
3.-¿Sabían ustedes que en el turno nocturno de ayer servimos 1782 comidas,
lo cual es un record? preguntó María a sus empleados.
4.-Primero bajen el interruptor de energía, desconecten los cables, cambien el
dispositivo, reconecten los cables y vuelvan a activar el interruptor de energía
dijo Juan.
5.-Sé que es más fácil de la manera que lo hacíamos, dijo Pedro, pero la
política de la compañía dice que siempre debe adaptarse el sistema más
moderno y eso es precisamente lo que haremos aquí.

SE PIDE

1.- Clasifique cada una de las propuestas.


2.- Sugiera cual de las formas en su opinión se correspondería con los diversos
estilos de dirección que conoce.
3- Tomado las formas más utilizadas según el relevamiento de David Kipnis,
¿en qué categoría ubicaría cada una?

PARTE B - CONTROL

EJERCICIO 1

El gerente general del hotel termal “Solar del Daymán”, hotel situado a 50 Km.
de Salto que abrió hace 2 años, está algo desorientado. En realidad no sabe a
ciencia cierta si su negocio anda bien y quisiera llevar un control adecuado.

Ud. como consultor contratado, deberá diseñarle un cuadro de mando con las
variables a tener bajo vigilancia, entre otras tareas.

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Después de una entrevista Ud. obtiene los siguientes datos que le serán de
utilidad:

- Cantidad de habitaciones singles, dobles y triples


- Cantidad de bungalows para 4 personas
- Cantidad total de camas
- Cantidad de mesas en el restaurante

Además, cada habitación cuenta con minibar y todas las mañanas se entrega
el diario gratuitamente a los pasajeros. A su vez, los bungalows cuentan con
kitchenette a gas.

Junto a la recepción, se encuentra una boutique de souvenirs donde es posible


comprar remeras, libros especializados en el departamento de Paysandú,
especialidades de la zona como el Postre Chajá, postales y artesanías.

En la recepción, también es posible contratar excursiones por el día a distintos


lugares de interés del departamento en minibuses acompañados siempre por
una guía turística.

Junto a las piscinas existe un bar donde se pueden comprar bebidas y minutas,
allí también es posible retirar toallas, hasta 4 por persona y por día.

Se pide:

1. Qué tipos de control y procedimientos aplicaría Ud., para:

1.1-Turistas que paguen con Tarjeta.


1.2-Los turistas en el restaurant en el uso de la cena y almuerzo.
1.3-Cumplimiento de las reglamentaciones legales de funcionamiento del
hotel.-
1.4-Atención del personal de servicio.-
1.5-Turistas que se retiran de su estadía.-
1.6-Para la administración general del Hotel.

2. Establezca un proceso de control para este emprendimiento.

45
3. Complete el siguiente CUADRO DE MANDO para este hotel:

% %
Real Previsión varia Real ac. Real ac. varia
año 2011 año 2012 Ción Ene/jun 2011 ene/jun 2012 cion

Cantidad de Pasajeros 5000 5600 2600 2350

Habitaciones Ocupadas 200 235 120 104

Camas Ocupadas 5000 5700 2700 2300

Habitaciones Simples
Ocupadas 50 60 23 25

Habitaciones Dobles
Ocupadas 150 170 76 60

Habitaciones triples ocupadas 50 65 21 19

4 - Establezca algunos ratios significativos para este hotel.

5. Determine que rubros incluiría en el presupuesto de ingresos y egresos a


presentar al Gerente General.

46
Práctica 7

COMERCIALIZACIÓN
EJERCICIO 1

3º Estudio Mundial Dove: La belleza no tiene límite de edad

Dove, marca de belleza y cuidado personal de Unilever, presenta


los resultados de su tercera investigación mundial realizada en diez
países, incluyendo Argentina: “La belleza alcanza la mayoría de edad”, que
revela las creencias existentes en la sociedad sobre el envejecimiento y la
belleza y cómo los estereotipos instalados, en gran medida por los medios de
comunicación y la industria de belleza, afectan la vida de las mujeres de más
de 50 años.
Como una manera de mantener un rol activo en esta causa, Dove lanza una
nueva fase de la Campaña por la Belleza Real bajo el concepto Pro-Age, con
un mensaje inspirador para que las mujeres adopten una postura positiva en
relación a los signos de la edad, y presenta el concepto ProAge, a través del
cual dice “la belleza no tiene límite de edad”.

Cabe destacar que dicha campaña publicitaria está protagonizada por mujeres
maduras reales que muestran, orgullosas, sus cuerpos. De esta manera, Dove
continúa reafirmando su compromiso de comunicar mensajes auténticos de
belleza en su misión de contribuir a que más mujeres se sientan lindas todos
los días, inspirándolas a cuidar de sí mismas.

La visión de Dove también se pone de manifiesto en la nueva línea de


productos Pro-Age, desarrollada específicamente en función de las
necesidades de la piel de la mujer madura. La línea de productos Pro-Age para
el cuidado de la piel incluye crema corporal, crema para manos,
antitranspirante en aerosol y roll on, y barra de belleza.

Acerca de la investigación “La Belleza alcanza la mayoría de edad”


El estudio global de Dove alcanzó a más de 1400 mujeres de entre 50 y 64
años, y se llevó a cabo en 10 países: Brasil, Canadá, Alemania, Italia, Japón,
México, Francia, el Reino Unido, Estados Unidos y Argentina. Estuvo a cargo
de StrategyOne, una empresa consultora de investigación aplicada, en
colaboración con el doctor Robert N. Butler (International Longevity Center), la
doctora Nancy Etcoff (Universidad de Harvard) y la doctora Susie Orbach
(London School of Economics/ Sociology Department).

47
Resultados destacados
 El 91% cree que es tiempo de que la sociedad cambie su manera de ver
a las mujeres y el envejecimiento.
 Tres cuartos de las argentinas (76%) creen que uno de los conceptos
erróneos más grandes es el de que las mujeres de más de 50 no están
influenciadas por las imágenes de belleza.
 El 92% está de acuerdo con que las publicidades de productos anti-age
en general muestran imágenes irreales de mujeres de más de 50
utilizando estos productos.
 Las argentinas son las que más usan productos anti-age (55%) y tintura
para el pelo (87%)
 El 75% creen que ellas no son a los 50 como sus madres a esa edad, el
81% considera que la principal diferencia con la generación de sus
madres es que están activas en el trabajo.
Se pide en base al artículo anterior:

Complete el siguiente cuadro teniendo en cuenta que en aquellos casos donde


no surge la información del texto deberá desarrollarla usted teniendo en cuenta
que la propuesta final debe dar una mezcla comercial consistente.

INVESTIGACION DE
METODOLOGIA
MERCADO

SEGMENTACION DE
CRITERIOS
MERCADO

NECESIDAD
INSATISFECHA

POSICIONAMIENTO
BUSCADO

MERCADO META

48
EJERCICIO 2

Stadium, Clarks y un ambicioso plan de expansión.

El nuevo local de la marca inglesa Clarks, que abrió en Montevideo Shopping,


responde a un ambicioso plan de expansión. Stadium abrirá una tienda en el
Cerro, otra en Las Piedras y desembarcará en Paraguay el año que viene.

En 1977 Gabriel Cynowicz y Jorge Bejar compraron una zapatería de barrio


ubicada en Rivera y Soca: Stadium. Adquirían zapatos en plaza pero como no
tenían dinero para invertir, usaban cajas vacías para dar la sensación de
abundancia en materia de mercadería. Lejos de ese humilde comienzo, hoy la
empresa –que sigue siendo familiar– cuenta con 27 locales repartidos en
Montevideo, Canelones, Maldonado, Soriano, Salto, Rivera y Tacuarembó.
Pero no conformes con esto, Stadium está en pleno plan de expansión. Los
próximos pasos son la apertura de una nueva casa en las Piedras y otra en el
Cerro.

Según contó el gerente comercial de Stadium Daniel Cynowicz a Café &


Negocios este plan persigue el objetivo de “ser los número uno del mercado”.
El local del Cerro fue a solicitud de sus clientes. Ubicado en la calle Carlos
María Ramírez, abrirá en diciembre y tendrá 500 metros cuadrados disponibles
para que los clientes puedan moverse libremente.
“Stadium es una marca que se caracteriza por venderle a todo el público y allí
viven muchos de nuestros clientes; por eso la idea era acercarnos a ellos. Fue
un proyecto que se fue dejando para atrás pero finalmente vamos a estar allí”,
contó Cynowicz.
Las Piedras, barrio donde la marca ya tenía una tienda, será el segundo
destino de expansión. La sucursal pedrense también tendrá una superficie de
500 metros cuadrados: la idea de poner un segundo local apunta a “mejorar la
experiencia de compra”.
Cada uno de estos locales nuevos dará trabajo a 25 personas, que se sumarán
a la plantilla de 400 personas que ya tiene la empresa.
Pero lejos de pensar que llegaron a su techo, entre los planes también está
desembarcar en Paraguay el año que viene con una tienda de Stadium y otra
de la marca Clarks.
La estabilidad de ese mercado y su gran población es lo que motivó a la
empresa a poner el ojo en ese país.
“Tenemos posibilidades logísticas de llegar a Paraguay, además hay mucha
gente joven y creemos que nuestro producto se puede adaptar a esa
población”, admitió Cynowicz.

Pisada inglesa en Uruguay

La reconocida marca de zapatos inglesa Clarks –que fue creada en 1825 en el


pueblo inglés Street– desembarcó en Uruguay en 2012 de la mano de Stadium.
Hace pocos días la apuesta se redobló al inaugurar un local propio de la marca
en el primer nivel de Montevideo Shopping, con una propuesta de calzado
femenino y masculino.

49
Según contó Cynowicz, veían que en el mercado no había “buenos zapatos” de
hombre. Con esto se refiere a un zapato que además de diseño tenga
tecnología para que sea confortable, un calzado “cómodo y lindo”. Por eso para
el empresario, Clarks llegó para ocupar un nicho de mercado que estaba
“desatendido” hasta el momento.
En la tienda se pueden encontrar 250 modelos distintos de hombre y otros 250
de mujer, y la idea es a futuro traer una línea para niños. Fabricados en cuero
en las distintas fábricas que Clarks tiene alrededor del mundo, un par de
zapatos de mujer puede costar desde $ 1.800 mientras de hombre se pueden
encontrar desde $ 2.000.
“Cuando la traíamos en Stadium mostrábamos un espectro muy chico de lo que
es la marca, por eso decidimos abrir un local solo para ella”, contó. La
experiencia desde la apertura de la tienda –que se concretó el 5 de setiembre–
mostró que el público es muy variado: gente que busca un calzado cómo para
trabajar parado todo el día, jóvenes buscando sandalias para salir a bailar y
personas que han viajado y por tanto ya conocen la marca.

Un cliente más exigente

La bonanza económica por la que ha atravesado el país en los últimos años dio
lugar a nuevas características que se notan cada vez que un cliente pisa una
de las tiendas de Stadium buscando un producto.
Mientras en épocas de crisis los calzados más buscados eran los económicos,
actualmente el precio no es un factor de preocupación para el comprador. “La
gente sabe lo que está comprando, si es un zapato chino tiene claro el tiempo
que le va a durar y lo distingue frente a uno de cuero”, explicó Cynowicz.
El gerente comercial de Stadium también destacó que el uso de internet ha
permitido que los clientes se informen más, por lo que no alcanza actualmente
con “venderles un par de zapatos” sino que hay que dar una “buena
experiencia de compra”, donde el consumidor sienta que “está pagando por lo
que quiere comprar”, concluyó.

© Extraído de El Observador y modificado con fines educativos.

Se pide:

1. Defina el concepto de criterio de segmentación.


2. Extraiga del texto tres ejemplos distintos de segmentación y establezca
cuál fue el criterio utilizado en cada uno de ellos.
3. Explique los conceptos que subyacen en la frase “Tenemos
posibilidades logísticas de llegar a Paraguay, además hay mucha gente
joven y creemos que nuestro producto se puede adaptar a esa
población”.
4. Relacione la expresión “hay que dar una buena experiencia de compra,
donde el consumidor sienta que está pagando por lo que quiere
comprar” con los conceptos de precio y valor.
5. ¿Qué referencias hay con respecto al producto en el caso de la marca
CLARKS?

50
6. ¿Qué estrategia de precios para nuevos productos considera que sería
más adecuado establecer en el caso de la marca CLARKS?

EJERCICIO 3

CAMBIO DE ESTRATEGIA
Tesla cerrará todas sus tiendas y concentrará las ventas a través de
internet
Elon Musk dijo en una conferencia telefónica con medios de comunicación que
no espera que la compañía tenga beneficios en el primer trimestre.

"Dado todo lo que está pasando en el primer trimestre, y estamos asumiendo


muchos gastos puntuales, hay muchas dificultades para llevar vehículos a
China y Europa, no esperamos ser rentables", dijo Musk.

El Model 3 estándar tiene un alcance de 354 kilómetros, una velocidad máxima


de 209 kilómetros por hora y un aceleración de 0 a 96,5 kilómetros por hora en
5,6 segundos.

Hasta ahora, Tesla ha estado entregando a sus clientes las versiones más
caras del Model 3 en vez de la versión original que el fundador de la empresa
anunció hace años para atraer al consumidor medio estadounidense.

51
Hasta este jueves, el Model 3 más barato tenía un precio base de casi 43.000
dólares. Tesla señaló en un comunicado que todos sus vehículos se venderán
exclusivamente a través de internet para reducir sus costos.

"Puedes comprar ahora un Tesla en Norteamérica a través de su móvil en un


minuto y esa capacidad estará disponible en todo el mundo pronto", señaló la
compañía.

Tesla dijo que esta medida le permitirá reducir los precios de todos sus
vehículos una media de un 6%, "lo que nos permite alcanzar el precio de
35.000 dólares para el Model 3 antes de lo esperado".

Tesla, a diferencia de los fabricantes de automóviles tradicionales, nunca ha


tenido una red convencional de concesionarios y ha basado sus ventas en
tiendas, de las que la compañía es propietaria, en centros comerciales y otros
establecimientos.

La compañía explicó que en los próximos meses cerrará paulatinamente sus


tiendas aunque mantendrá abierto un pequeño número de establecimientos
que tiene un gran tráfico de público y los convertirá en "galerías, escaparates y
centros de información".

Además del Model 3 estándar, Tesla anunció el Model 3 Standard Range Plus,
que tiene un alcance extendido a 386 kilómetros, una velocidad máxima de 225
kilómetros por hora y una aceleración de 0 a 96,5 kilómetros por hora en 5,3
segundos.

El vehículo tiene un precio de 37.000 dólares.

© Montevideo Portal - Agencia EFE – editado con fines educativos

SE PIDE

1. ¿Cuál es la estrategia de fijación de precios que está aplicando TESLA para


el Model 3?

2. ¿Cuántos niveles de canal hay en el caso de TESLA?

3. ¿Cuál es el elemento de la mezcla promocional que utiliza TESLA al vender


vehículos exclusivamente por internet?

4. La frase “….hay muchas dificultades para llevar vehículos a China y


Europa….”, ¿a qué concepto de Distribución hace referencia?

52
Práctica 8
OPERACIONES/PRODUCCIÓN

EJERCICIO 1

Edinson Perez es el fundador de INTERGESTION una empresa dedicada a


asesorar a las organizaciones con el fin de adecuar sus sistemas de
producción a nuevos estándares para alcanzar un óptimo de calidad. En sus
inicios empezó con cautela definiendo un producto único, una vez probada su
viabilidad agregaría otros productos a su oferta.

Definir las características de este primer producto no fue fácil. Al final se


decidió que consistiría en un asesoramiento global por un máximo de ocho
meses, con un seguimiento de un año y la obtención al fin del proceso de una
certificación ISO 9001
Para lograrlo el grupo asesor debería trabajar sobre las siguientes áreas:
 Mejora en la eficiencia y eficacia de los procesos
 Mejora en el rendimiento de las personas
 Mejora en la relación con los proveedores

Dado que la empresa recién empezaba se decidió que solo se aceptaría un


número reducido de clientes, no más de 6 clientes por los primeros 8 meses.
Esta decisión logró que los costos de inicio de INTERGESTION fueran
accesibles para el grupo inversor por la alta correspondencia entre
asesoramiento y asesores.
La elección del equipo de asesores era un punto crucial para la viabilidad de
INTERGESTION, su capacitación en calidad, su conocimiento de procesos , su
capacidad para trabajar en equipo y su capacidad de autogestión serían no
solo necesarias sino que imprescindibles para su incorporación a la empresa .
Si bien el asesoramiento se realizaría en las empresas contratantes, se
necesitaba un lugar donde los distintos grupos de asesores y sus ayudantes se
pudieran reunir para reunir datos, intercambiar opiniones y realizar trabajos de
investigación. Se armaron en principio 2 espacios de trabajo en habitaciones
distintas. En cada espacio se pusieron 3 mesas de trabajo móviles ajustables a
las necesidades los que permitían una gran flexibilidad a la hora de reunirse o
trabajar en solitario. Cómodos sillones para conversar y espacios
insonorizados. Se agrego una sala de lactancia ya que pensaban contratar
varias asesoras y asistentes femeninas.
Las computadoras compradas fueron de última generación con el procesador
más rápido existente ya que debían responder rápidamente en una red donde
los equipos informáticos de los asesores se contactarían entre ellos y con el
cliente. Se contrató a una empresa para diseñar un software especial para

53
INTERGESTION. Fue DATAIN la empresa elegida para ello, sin embargo los
equipos fueron importados desde EEUU a un proveedor de Miami.
En un principio se considero que el procesamiento de los datos los podía hacer
DATAIN directamente pero analizando la importancia y características del
ingreso de datos se decidió dejar esa tarea al grupo asesor .
Para comenzar a trabajar faltaba un punto importante y era el camino a seguir
para que el asesoramiento tuviera el mayor éxito posible en cumplir con las
expectativas del cliente
Se decidió que primero debían atacar la eficiencia y eficacia de los procesos ya
que estos eran los que iban a ser auditados para la ISO 9001 .
Concomitantemente se iba a trabajar con la mejora del rendimiento de las
personas. Una vez que se hubieran obtenido los resultados en ambas áreas
recién entonces se pasaría a la relación con los proveedores. El último paso
sería una evaluación final donde se conectarían estas tres áreas y se elevaría
un informe interno y un informe final a la empresa. El seguimiento lo haría el
asesor que hubiera estado visitando y contactando al cliente directamente.

SE PIDE

1. Clasifique el producto que surge del proceso productivo de la empresa.


2. Identifique en el texto las etapas del diseño del proceso productivo.
3. Según su criterio cual es el enfoque de la planificación estratégica de
esta organización.

EJERCICIO 2

YOURBOOK es una empresa que se dedica a la producción y distribución de


libros educativos digitales.
La producción de un libro comienza con un equipo de expertos que elige el
tema. Luego se designa un autor de una larga lista de autores independientes
La elección se realiza considerando quien desarrollará mejor el tema elegido
ya que la historia es el corazón del libro. Este autor recibe la solicitud y si la
acepta es monitoreado por uno de los editores para que cumpla no solo con el
contenido sino también con el plazo estipulado y por lo tanto llegue a los
niveles de exigencia pre establecidos.
Una vez que se tiene el texto se elige de un banco de ilustraciones las
imágenes que acompañaran el relato. Este banco es alimentado
continuamente por ilustradores digitales. No siempre se elige el mismo
ilustrador y se revisa periódicamente la lista disponible de ilustradores e
ilustraciones. No se usan dos veces la misma ilustración por lo que cada mes
se compran aproximadamente 30 ilustraciones verificando la pureza del diseño
.

54
La empresa tiene un equipo de dos diseñadores gráficos que se ocupa de las
portadas de todos los libros ya que el producto final debe seguir una línea de
diseño elegante e innovadora. Un auditor editorial verifica formato, faltas de
ortografía, diseño adecuado al tema y portada de cada nuevo título producido.
Esta empresa ha estado creciendo y actualmente produce 6 libros digitales
nuevos por mes. Es todo un desafío para los trabajadores mantener los altos
niveles de exigencia de YOURBOOK. se ha logrado no solo obtener buenos
trabajadores sino también mantenerlos gracias a un sistema de trabajo en
equipo con interacciones frecuentes y una flexibilidad de horario acorde al
trabajo realizado.
Los libros se ponen a la venta por medio de una página web la cual es
administrada por la propia empresa. Los libros se pueden bajar directamente
de la página www.yourbook.com.uy o bien se envían por correo electrónico.
Los autores son el entorno mas critico a lo que se enfrenta esta organización y
un correcto manejo es fundamental para la supervivencia de la empresa. La
incertidumbre sobre el autor es grande y es una de las grandes debilidades que
tiene YOURBOOK.
SE PIDE
1. Clasifique el producto que surge del proceso productivo de la empresa.
2. Indique el objeto sobre el que se realiza el proceso productivo.
3. Indique los sistemas de gestión que identifica en el texto.

EJERCICIO 3

EL OBSERVADOR 7/3/2019 ECONOMÍA Y EMPRESAS >


EMPRENDEDORES
Pills & Care, el pastillero electrónico que fue creado para ayudar a una
abuela
Por Fabiana Culshaw Especial para El Observador

Hace algunos años atrás, la abuela de Rodrigo Arias enfermó, y había que
controlar su medicación constantemente. Era difícil hacerlo, y ello trajo
complicaciones adicionales en la salud de la mujer. Años después, en 2016, se
repitió un problema similar con un familiar de la esposa de Rodrigo, Lucía
Lueiro. Primero intentaron comprar algún dispositivo tecnológico que ayudara a
controlar la medicación del paciente y que, al mismo tiempo, mantuviera
informados a los familiares.
Al no encontrar nada por el estilo, junto a Lucía y a su amigo Robert Pérez se
propusieron desarrollar uno. A principios de 2017 fundaron Pills & Care .
Crearon un “pastillero electrónico” con conexión a internet que le avisa al
paciente el momento exacto en el que debe tomar su medicación, y la dosis

55
adecuada. Arias (CEO) y Pérez (CTO) son ingenieros técnicos en electrónica, y
Lueiro es química farmacéutica.
Arias y Pérez, ambos de 36 años de edad, se conocen desde la adolescencia y
son egresados del Instituto Tecnológico Superior (ITS). Arias está abocado a la
dirección de la empresa, el desarrollo del producto y las relaciones con
potenciales inversores. Pérez es el encargado de la tecnología electrónica y del
software del dispositivo, así como de la aplicación en celulares.
Por su parte, Lueiro, basándose en su experiencia en farmacias hospitalarias,
se dedica a aportar las buenas prácticas en materia de medicamentos. El
objetivo de la innovación es mejorar la eficacia de los tratamientos, evitar
errores en el seguimiento de las indicaciones médicas y ahorrar costos
asociados, tanto al usuario como a las instituciones.
Los socios hicieron un desembolso inicial de US$ 15.000 y, con dos apoyos de
la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANIDN), llegaron a USS
45.000.

¿Cómo funciona el dispositivo?


El pastillero tiene 21 reparticiones para cada medicamento. Cuando llega el día
y la hora para tomar las pastillas, el aparato le avisa al paciente a través de
unas luces y él debe pasar una pulsera sobre el dispositivo y se abre con la
pastilla indicada.
El dispensador está diseñado para que no pueda ser abierto fuera de hora y
para que la medicación no pueda ser manipulada por personas no autorizadas.
Tiene el tamaño de un plato, porque es para pacientes que están en el hogar o
en una clínica; no es portátil. Es muy fácil de usar.
Para programar la aplicación se requiere de otro adulto responsable, que
puede ser un familiar, enfermero o cuidador, quien carga las instrucciones de
día y hora y los medicamentos en el dispositivo para toda la semana. Ese
responsable es avisado cuando el paciente toma la medicación, en tiempo real,
a través de su celular. Eso le da tranquilidad o le permite actuar si se entera
que el paciente no tomó la medicación.

¿Existe un dispositivo de este tipo en otros países?


Hemos investigado en países grandes, como Brasil y México, y no hay
pastilleros electrónicos.
Sí hay algo similar en EEUU pero a un precio muy alto, y en Israel también
pero allí el aparato es de gran complejidad.
Los dispositivos para medicación conectados a internet recién están
apareciendo en los mercados, por eso es el momento justo para mostrar
nuestra propuesta.

¿Cuáles fueron los primeros pasos una vez ideado el pastillero?


En 2017 nos acercamos a la incubadora Khem del Polo Tecnológico de Pando
y nos ayudaron a desarrollar el plan de negocios y a tener contactos con

56
distintos actores del mercado. También nos presentaron a la ANII que nos dio
un fondo inicial de USS 5.000.
Después validamos la innovación a través de entrevistas a particulares,
médicos e instituciones de salud y decidimos desarrollar prototipos y el
software que tenemos actualmente. Para eso ANII nos otorgó otro capital, esta
vez de US$ 25.000.

¿Los prototipos están funcionando?


Sí, son diez y están funcionando en casas de salud y de particulares. Los
vamos rotando entre diferentes usuarios. Hemos recogido información y
comentarios sobre su uso para mejorar el sistema.

¿Quiénes realizaron los prototipos?


Nosotros. Encargamos las placas electrónicas del pastillero a una empresa en
China, pero casi todo está hecho en plástico con moldes que producimos acá,
en impresoras 3D. El armado también lo hacemos en Uruguay. Estamos
ubicados en el Polo Tecnológico de Pando, en Canelones.

¿Han conseguido la patente?


Con ayuda de ANII, estamos en el proceso de tramitación de la patente
internacional (Tratado de Cooperación en materia de patentes, PCT, por sus
siglas en inglés).

¿Qué sigue?
Estamos manejando hacer una producción de 200 pastilleros y en estos días
habilitaremos en nuestra página web una preinscripción para los interesados en
comprar el dispositivo.
Si entraran inversionistas ahora, sería genial.
Mientras tanto, estamos haciendo esta tirada de producción, que es baja pero
es un gran paso para comenzar a masificar el producto.

¿Quiénes son potenciales inversionistas?


Pueden ser inversionistas particulares que se dediquen al área de salud,
cadenas de farmacias, laboratorios interesados en que la adherencia a los
tratamientos sea buena en medicamentos críticos, hogares residenciales, o
algún organismo internacional vinculado a estos temas.

¿Piensan que los gobiernos podrían interesarse, considerando que


ayudaría a las políticas públicas vinculadas a la salud?
Sí, la verdad es que nos hemos enfocado en la parte privada, pero estamos
abiertos al tema estatal.

57
¿Cuándo saldrán al mercado?
Este año lo haremos en Uruguay y comenzamos tratativas en Chile y Brasil
para más adelante.

¿Qué recomendaciones le daría a otros emprendedores?


Los emprendedores vivimos en una montaña rusa y hay que resistir. Hay días
en los que a todo el mundo le interesa el proyecto y tenemos reuniones en
todos lados, y a la semana siguiente estamos trancados y nadie responde. Hay
muchos altibajos que desaniman. Por eso no hay que desmoronarse. También
es mejor ser varios integrantes en el equipo, para ayudarse entre sí y tratar de
empujar hacia adelante.

https://www.elobservador.com.uy/nota/pills-care-el-emprendimiento-que-nacio-
para-ayudar-a-una-abuela

SE PIDE

1. Clasifique el producto que surge del proceso productivo de la empresa


2. En el texto se pueden encontrar algunas etapas del diseño del proceso
productivo , identifíquelas
3. Según su criterio cual debería ser enfoque de la planificación estratégica de
esta organización
4. Indique si encuentra algún sistema de control de la producción.
5. Relaciones la creatividad con la innovación y aplíquela a éste
emprendimiento.

58
Práctica 9
FINANZAS

EJERCICIO 1

Analice las afirmaciones siguientes, y elija en cada caso la única opción


verdadera, colocando un círculo en la letra correspondiente:

1. El objetivo de la Función Finanzas es


a. Obtener y usar los recursos financieros en forma eficiente, buscando
el equilibrio entre rentabilidad y solvencia.
b. Ser eficiente en las formas de utilización de los recursos económicos
de la empresa.
c. Actuar con efectividad en la obtención de fuentes de financiamiento
para la empresa.

2. El Pasivo Corriente está compuesto por


a. Los rubros más comunes que poseen las empresas dentro de las
cuentas de Pasivo.
b. Los rubros que deben ser cancelados en el término de un año.
c. Los rubros de activo y pasivo que deben transformarse en el término
de un año.

3. Las principales decisiones financieras que debe tomar la Gerencia de


Finanzas
a. Refieren a establecer una adecuada rentabilidad y una positiva
solvencia.
b. Se relacionan a decidir adecuadamente entre endeudamiento e
inversión, considerando la distribución de utilidades.
c. Buscan determinar el más correcto punto de equilibrio.

4. El Estado de Resultados
a. Muestra los recursos de una empresa y por otro lado de donde se
obtuvo el dinero para los mismos.
b. Muestra los niveles de activo y pasivo que posee la empresa.
c. Muestra en un intervalo de tiempo, la rentabilidad de la inversión y el
costo del endeudamiento.

5. Son activos corrientes


a. Las mercaderías.
b. Los inmuebles.
c. El capital o patrimonio.

59
6. Los ratios o índices
a. Son útiles cuando se los compara con otros de períodos anteriores y
con los de empresas similares.
b. Se elaboran para saber dónde la empresa ni gana ni pierde.
c. No pueden ser usados como instrumento de planificación.

7. Las decisiones de Inversión


a. Refieren a establecer una adecuada distribución de dividendos.
b. Consisten en analizar la más correcta adquisición de activos
corrientes y no corrientes.
c. Deben contemplar un eficiente endeudamiento o financiamiento
interno.

8. Cuando la empresa se enfrenta a desarrollar emprendimientos


a. Sólo deberán considerarse aspectos del corto plazo.
b. El único instrumento para su análisis es el Punto de Equilibrio.
c. Deberán considerarse criterios de evaluación de inversiones como
Período de recuperación de la inversión, Valor actual neto o Tasa
interna de retorno.

EJERCICIO 2

Se conoce la siguiente información sobre la empresa Plásticos Industriales:

ESTADO DE SITUACIÓN
ACTIVO 2016 2017 2018
Caja y bancos 13.519 15.404 7.420
Cheques diferidos 0 0 0
Deudores por ventas 51.251 80.549 125.419
Mercaderías 44.289 75.896 137.935
Materia Prima 0 0 0
Activo corriente 109.059 171.849 270.774

Activo fijo 37.214 39.426 57.724


Amortizaciones acum. 11.893 14.770 18.202
Activo no corriente 25.321 24.656 39.522

TOTAL ACTIVO 134.380 196.505 310.296

PASIVO
Acreedores por compras 38.524 66.285 138.044
Cheques diferidos a pagar 0 0 0
Otros acreedores 6.712 8.418 7.924
Préstamos bancarios CP 43.520 67.214 100.920
Pasivo corriente 88.756 141.917 246.888

TOTAL PASIVO 88.756 141.917 246.888

60
PATRIMONIO
Capital y reservas 36.187 45.614 54.588
Resultado del ejercicio 9.427 8.973 8.820

TOTAL PATRIMONIO 45.614 54.587 63.408

RESULTADOS

Ventas 202.307 307.506 516.611


Costo de ventas 170.342 266.300 459.784
Margen bruto 31.965 41.206 56.827

Gastos adm y ventas 17.824 27.746 43.596


Intereses e impuestos 4.714 4.487 4.411
Resultado neto 9.427 8.973 8.820

Compras del ejercicio 180.413 297.907 521.823

SE PIDE: Calcule los ratios de liquidez, solvencia, actividad y rentabilidad e


interprete los resultados obtenidos.

EJERCICIO 3

La empresa Impresionante, se dedica a la recarga de cartuchos de todo tipo.


Se posee la siguiente información:
1. Precio unitario promedio de cada cartucho es de $ 200.
El costo de la tinta es tal que con $ 930.- se pueden recargar 10 cartuchos.
El costo de mano de obra en la recarga de cartuchos es de $30.- la hora y
se sabe que en una hora se pueden recargar 10 cartuchos.
2. Se alquila un local por el que se paga $ 3.000.- por mes.
3. La máquina que se utiliza para la recarga, se amortiza en 3 años, lo que
implica una amortización anual de $ 60.000. El consumo de energía
eléctrica de esta máquina es de $ 40 por hora de trabajo.
4. Se pagan por sueldos y otros gastos $ 5.000.- mensuales.
5. En los meses de verano se recargan un promedio de 115 cartuchos
mensuales, incrementándose después en abril.
6. Los sueldos y gastos se pagan a mes vencido. El jornal de quien opera la
máquina de recargar cartuchos se paga en el día.
7. La tinta se compra todos los meses y se paga a los 30 días. En el mes de
enero hay que realizar un pago de tinta por $ 15.320.-
8. El saldo inicial de caja es de $ 3.000.- . El alquiler se paga a mes vencido y
la recarga se cobra al contado.
9. La energía eléctrica se le paga al dueño del local según lo consumido, el
último día del mes de cargo.

61
SE PIDE

a) Determine para los gastos, cuáles son costos fijos y variables y entonces
calcule el punto de equilibrio, en unidades y en pesos.

b) Elabore el Flujo de Caja mensual para 3 meses (enero a marzo) para la


empresa Impresionante.

c) Realice un análisis comparativo entre los resultados del flujo de caja y


los del punto de equilibrio, comentando lo que Ud. Opine.

EJERCICIO 4

Una empresa comercializa dos productos A y B. Los vende a un precio de $


100 el producto A y a $ 80 el producto B. El costo de adquirir el producto A es
de $ 75 y el producto B es de $ 60.- Normalmente se venden 2 productos A por
cada producto B.
Calcule el margen promedio sabiendo que los costos fijos son alquiler mensual
del local $ 1.000 y sueldos fijos $ 800 mensuales.

EJERCICIO 5

Se venden 3 productos en iguales cantidades entre si:

Precio de venta costo

A 100 70
B 80 60
C 60 50

Costos fijos 1.800.

SE PIDE Calcular el margen general y el punto de equilibrio.

62
Práctica 10
RECURSOS HUMANOS

EJERCICIO 1

Decisión en la Gestión de Recursos Humanos

“Tenemos que llegar a la mejor solución para la organización. Ya hay


antecedentes en otras empresas donde ha funcionado el modelo de gestión de
Recursos Humanos que estoy presentando, eso significa que funcionará para
nuestra empresa” expresaba en la reunión de Directorio, el Gerente General de
una empresa de servicios financieros.

“No creo que ese modelo pueda funcionar en nuestra organización,


deberíamos tomar en cuenta otros aspectos para poder determinar su
eficiencia”, mencionaba el Gerente de Recursos Humanos.

“¿A qué aspectos te refieres? Si aplicamos un sistema de gestión que ha sido


exitoso en otras organizaciones, va a funcionar en la nuestra” dijo el Gerente
General.

“Por otra parte luego que definamos aplicar este sistema de gestión de
Recursos Humanos no será necesario modificar la forma de gestionar los
recursos humanos de la organización”, afirmó el Gerente General, dando por
finalizada la reunión de Directorio.

SE PIDE

Basándose en el diálogo entre el Gerente General y el Gerente de Recursos


Humanos:

1.- Explique la afirmación del Gerente General en lo referente al éxito de la


utilización de un mismo modelo de gestión en cualquier tipo de organización.

2.- ¿A qué aspectos se refiere el Gerente de Recursos Humanos que hay que
tomar en consideración para determinar la eficiencia de un modelo de gestión
de Recursos Humanos?

3.- ¿Qué opinión le merece la afirmación del Gerente General acerca de no


modificar la forma de gestionar los Recursos Humanos? Justifique.

63
EJERCICIO 2

Procesos de la Gestión de Recursos Humanos

Una empresa del rubro informático se encuentra en la etapa de selección de


personal. Para ello se está basando en información brindada por empleados
anteriores que explicaron en forma oral las tareas que realizaban y por
descripciones generales de cargos que obtuvieron de búsquedas en internet.

En anteriores oportunidades la empresa no ha obtenido buenos resultados ya


que las personas reclutadas renunciaban al cabo de un año o menos, lo cual
era mostrado mediante un indicador que reflejaba esta situación. En particular
el año pasado renunciaron 28 empleados de una plantilla total de 70.

Se han planteado recurrir a herramientas que les permitan guiar la búsqueda


hacia perfiles que cumplan con los requerimientos, y hacia personas que
encuentren el cargo como un desafío profesional.

SE PIDE

1.- Mencione qué proceso de la Gestión de Recursos Humanos no se está


considerando en la organización.
2.- Defina el indicador que refleje las renuncias ocurridas en la empresa y
explique el resultado.
3.- ¿En qué herramienta/as tendrían que basarse a la hora de la selección y
reclutamiento de personal? Mencione un ejemplo relacionado al cargo de Jefe
de Informática.

EJERCICIO 3

Primer día laboral

“Mi primer día de trabajo, esperé tanto por esto”, pensaba Paulina al iniciar su
primera experiencia laboral.

Al llegar a la empresa se encontró con la recepción, donde se anunció con la


recepcionista, mencionando a Braulio, el único contacto que le habían otorgado
vía telefónica, cuando la llamaron para informarle que había quedado
seleccionada para el cargo.

“Esa persona no trabaja más en la empresa” le anunció la recepcionista.

“Hoy es mi primer día de trabajo, ingreso en el área de impuestos, tal vez me


pueda contactar con alguien de allí” respondió Paulina.

64
“Nadie me responde en el área de impuestos, pero veo en los registros que se
encuentran en una jornada de capacitación fuera de las oficinas”.

“Tal vez en el área de Recursos Humanos que es dónde tuve las primeras
entrevistas puedan informarle a dónde tendría que dirigirme, ya que me dijeron
que me presente hoy en este horario y que pregunte por Braulio”

Al llamar al área de Recursos Humanos hizo ir a Paulina a esa área donde la


recibieron y le explicaron:

“Hoy es el día para que comiences a trabajar, en tu área no hay nadie, pero
podemos informarte de los aspectos legales, y otras dudas que tengas. Para
que vayas conociendo la organización podés ingresar a la página web e ir
viendo a que se dedica la empresa y otros aspectos como la visión y la misión.
Asimismo podes recorrer las instalaciones, son tres pisos, en cada piso hay un
área que se encarga de un tema específico. Cualquier duda podes preguntar
en cada piso a qué área corresponde, también hay cartelería que lo indica.
Sería bueno que antes de comenzar tu recorrida, firmes el contrato de ingreso,
y si tenés alguna duda podes regresar que estamos a las órdenes”.

Luego de firmar los papeles que le entregaron, Paulina comenzó su recorrido


por la empresa.

SE PIDE

1.- Analice críticamente el proceso de inducción de la empresa a la cual ingresó


Paulina.
2.-Proponga el proceso de inducción que considera adecuado, mencionando
los principales aspectos que debe abarcar dicho proceso.

EJERCICIO 4

Captando Talentos

En la empresa Servicios de Marketing, se encuentran en el proceso de


selección de un Jefe de Ventas. Para ello se han basado en la descripción y
especificación del cargo con que cuenta la empresa.

A la hora de evaluar los Curriculums de los candidatos -138 personas


presentadas, que habían estado esperando para entregar sus CVs durante un
promedio de una hora y media-, se observa que los mismos no se alinean con
el perfil de la descripción del cargo de Jefe de Ventas y que no cumplen con

65
uno de los requisitos principales de la descripción del cargo, que es el de
contar con experiencia en tener gente a cargo.

Al repasar el aviso que se había publicado en un medio de prensa el mismo


detallaba:

Somos una de las compañías referentes en el sector de marketing a nivel


regional y líderes en nuestro mercado.

Estamos presentes en nuestro país desde 1980 y somos fuertemente


reconocidos por nuestras mejores prácticas, basadas en innovadores sistemas
de gestión, organización y tecnología, únicos en Uruguay. La empresa ha
recibido en tres ocasiones premios a nivel nacional y reconocimientos a nivel
internacional en el área de marketing.

Nuestra búsqueda se orienta a personas con experiencia en el área de ventas,


preferentemente que cuenten con cursos en Marketing y que tengan ganas de
ocupar un cargo. La tarea a realizar será muy motivadora y dará la posibilidad
de trabajar en una empresa de primer nivel.

Presentar el CV en forma personal en la empresa -Solís 143- en el horario de


10 a 14 horas el día martes 11 del mes corriente.

SE PIDE

1.-Mencione las fuentes de reclutamiento que conoce y analice críticamente la


fuente de reclutamiento utilizada en el caso.
2.-Identifique elementos a mejorar en el aviso publicado por la empresa y que
elementos tendrían que mejorar para la siguiente oportunidad.

EJERCICIO 5

Evaluando el Desempeño

Parte I

En la empresa Negocios Agrícolas, el Directorio, decidió comenzar con un


sistema de evaluación de desempeño para el todo el personal.
Para ello se solicitó a la División Recursos Humanos que definiera un
reglamento de evaluación de desempeño. En RRHH comenzaron a desarrollar
el reglamento pero sin consultar con los diferentes sectores de la empresa. Al

66
cabo de un mes se dio a conocer el sistema de evaluación de desempeño
desarrollado, mediante mail a los jefes de cada sector y al Directorio.
Al analizar el formulario de evaluación de desempeño propuesto por RRHH,
algunas de las jefaturas no se sentían identificadas con el sistema que se
estaba presentando, y se lo hicieron saber a RRHH. La respuesta de RRHH fue
que era un sistema que estaba basado en otros sistemas estándar y que se
había adaptado a la empresa. También les informaron que el mismo se
aplicaría en forma retroactiva, ya que era necesario calificar a los funcionarios
para saber qué tipo de capacitación les estaba faltando para cumplir con sus
tareas.

Parte II

Cuando se informó de la aplicación del reglamento, sucedieron situaciones


como la siguiente:

Situación 1:

Francisco era un trabajador que pertenecía al área de Marketing. Dependía del


Jefe de Marketing. Además de trabajar en esta área, estaba asignado a un
Proyecto de Mejora Continua y en dicho proyecto dependía del Jefe de
Proyecto.

Al llegar la hora de las evaluaciones, a Francisco lo evaluaban dos personas,


una por su trabajo en el área de Marketing y otra por su trabajo en el Proyecto.

De la evaluación del área de Marketing surgió lo siguiente: “Francisco es un


trabajador con capacidad de trabajo en equipo y cumple en tiempo y forma con
las tareas, entregando las mismas en los plazos establecidos. Se comporta de
forma autónoma y socializa de buena forma con sus pares y superiores. Tiene
una capacidad técnica muy buena en los trabajos que se le asignan. Su
calificación para el período de estos dos últimos años es de un 5 en 5 puntos
posibles”

De la evaluación del área de Proyectos surgió lo siguiente: “Francisco se ha


integrado al equipo y cumple con las trabajos que se le asignan. Tiene una
buena disposición y trabaja en los tiempos asignados a las tareas. En los
aspectos técnicos se ha preocupado por aprender lo que era necesario para
cumplir con el trabajo asociado al proyecto. Su calificación para el período de
este año y medio que trabajó en el proyecto, es de 3 en 5 puntos posibles.

67
Situación 2:

El Jefe de la División Tesorería le dice a la tesorera “Federica, le voy a dar la


evaluación de su desempeño”.

Federica.: No sé a que se refiere con la evaluación de desempeño, es una


reunión para ver como estoy trabajando en la tarea que me asignó la semana
pasada?

Jefe: Es la evaluación de desempeño que se implementó en la empresa y voy a


evaluarla por su trabajo en estos últimos dos años.

Federica: No tenía conocimiento de esto, ¿qué es lo que se evalúa?

Jefe: Hay varios puntos, se consideran puntajes del 1 al 5, en aspectos tales


como: puntualidad y asiduidad trabajo en equipo, compromiso con el trabajo,
entre otros pero no es importante que usted lo sepa, le doy la devolución y
usted trata de mejorar en algunos aspectos.

Federica: ¿es que usted recuerda que tuve que faltar por un tema personal?
¿Eso se toma en cuenta? Justo fue hace dos años, período que usted me dice
me va a comenzar a evaluar.

Jefe: No lo recordaba pero ahora que lo dice lo tengo que tomar en cuenta.

Federica: Son las 17 horas y me tengo que retirar, cuánto tiempo lleva esta
devolución?

Jefe: 5 minutos, ya le digo su calificación que es de 3 en 5, la próxima


evaluación va a ser en un año.

Federica: ¿Qué significa esa calificación? ¿Qué aspectos tendría que mejorar?

Jefe: Es una calificación promedio en función de los factores definidos, también


tengo para decirle como conclusión…… espere un minuto…..tengo que atender
esta llamada.

El jefe atiende la llamada, a los 10 minutos le dice: vaya tranquila, el año que
viene tenemos la próxima entrevista.

68
SE PIDE

Analice críticamente el caso que se presenta, considerando los siguientes


puntos como guía:

1.- El proceso seguido para la creación del sistema de evaluación de


desempeño.
2.- Los problemas que surgen y alternativas de solución detectadas, así como
repercusiones que puede tener en el personal de la empresa.
3.- Analice en grupos como fue la calificación a Francisco y porqué puede
haber sucedido eso y como fue el desarrollo de la entrevista con Federica,
mencionando qué aspectos de la planificación de la entrevista no fueron
considerados.

69
Práctica 11
TECNOLOGÍA

EJERCICIO 1

La Agencia de Viaje Celeste Travel perteneciente a dos socios Fernando y


Diego utiliza en este momento un software donde los vendedores cargan los
servicios contratados y en el departamento administrativo contable se facturan.
Por otro lado al final del mes se envían los comprobantes de gastos y las
facturas por las ventas a un estudio contable para su contabilización y luego
cálculo de los impuestos respectivos.
Dicho software quedó algo obsoleto y los dueños quieren instalar un software
de última generación dónde quedaría todo contabilizado dentro la empresa y se
enviaría un resumen al estudio contable.
El encargado informático está analizando cuales serían los pasos a seguir para
que todos los empleados aprendan a usar el nuevo software y cómo combinar
con el personal de la sucursal que tienen en la Ciudad Vieja.
Por otro lado previendo el pasaje a la facturación electrónica dispuesta por la
DGI se va aprovechar para cambiar aquellas computadoras que están viejas y
mejorar las impresoras que alguna que otra vez se trancan.

SE PIDE

1. Establezca qué pasos debería seguir el encargado de informática sabiendo


que en 3 meses tiene que estar todo funcionando.

2. Presente el Plan de Informática que presentó a los dueños.

EJERCICIO 2

1. Bikestar es una empresa dedicada a la importación, distribución y


comercialización de recambios y accesorios para el sector de la
bicicleta. Está integrada dentro de un grupo de recambios y accesorios.
Es distribuidor oficial de las marcas Grown, Mybike, Speedbike marcas
propias del grupo e incluso distribuye también a marcas de primer nivel
europeo. Además cuenta con almacenes de distribución tanto en
Montevideo como en el interior del país, dando una gran calidad de
servicio en un amplio abanico de productos.

70
2. La problemática en la que se encontraba Bikestar es que tenia que dar una
respuesta ágil y precisa a sus clientes ya que la gran mayoría de ellos son
talleres, con la consecuente urgencia de recibir el material desde que se ha
realizado el pedido. Además, esta empresa dispone de almacenes logísticos
alejados físicamente unos de otros, incluso en distintas ciudades del interior, lo
que dificulta una distribución rápida y eficiente de sus productos si existe
desorganización en la recepción, tramitación y automatización de los pedidos.
3. La tramitación de los pedidos de los clientes de esta empresa es diversa, desde
la tradicional por teléfono, fax y email, a la recepción de pedidos vía internet a
través de su pagina web.
4. A su vez, Bikestar, se apoya en un Operador Logístico que es el encargado de
distribuir físicamente la mercancía, para lo cual, debe recibir los pedidos
perfectamente organizados por marca, producto y cliente, ya que finalmente
será el propio operador logístico el encargado de emitir la factura al cliente final
que acompañara con el producto distribuido.
5. Posteriormente, todas las transacciones de almacén y facturación por parte del
Operador Logístico deben quedar reflejadas en el sistema informático de
Bikestar, de forma que la empresa tenga un control total sobre las mismas y
sigan su curso en el departamento contable y financiero de la misma.
6. Todo ello, debido al gran numero de transacciones que se producen, debe
quedar automatizado, de manera que el flujo de información entre Bikestar y el
Operador Logístico sea lo más transparente y ágil posible, ya que cualquier
error de comunicación imposibilitaría la distribución de la mercancía y
consecuentemente se dejaría de dar servicio al cliente final.
7. Necesitaban una solución que les permitiese alcanzar la máxima
automatización posible para evitar errores, y una coordinación perfecta entre
la recepción y tramitación para disminuir el tiempo de respuesta lo máximo
posible. Además, la comunicación e interconexión entre almacenes debe ser
máxima y tiene que estar totalmente informatizada, dado que comparten el
stock disponible.

8. La herramienta que necesitaban, capaz de gestionar de una manera automática


los pedidos y posteriormente su tramitación hasta llegar al cliente final, era una
solución de tipo ERP.

9. Necesitaban un proceso integral que englobase desde la solicitud inicial del


producto por parte del cliente, hasta su recepción final, contemplando todos los
procesos intermedios, y todo ello, perfectamente integrado y coordinado.
Puesto que además requerían ciertas adaptaciones para adaptarse a las
necesidades concretas de la empresa (comunicación bidireccional con el
operador logístico), se optó por una herramienta de tipo ERP desarrollada en
software libre que permitiese su adaptación y configuración a las necesidades
de la empresa, siendo esta una característica diferenciadora y finalmente
determinante para elegir la solución aportada por Ibermatika ERP.

71
10. El ERP IBERMATIKA (desarrollado 100% con Software Libre) cubría la
totalidad de las necesidades de la empresa, adaptándose a aquellos procesos
necesarios que la gestión requería en este caso en particular, como han sido
las comunicaciones de datos entre los pedidos recepcionados a través de la
página web de la empresa y la gestión propia del ERP, así como las
transacciones entre la empresa y el Operador Logístico encargado de la
distribución física de la mercancía.
11. A través de esta solución, la empresa gestiona todos sus departamentos, desde
facturación a contabilidad, pasando por el seguimiento comercial de los pedidos
de los clientes y proveedores, así como el almacén.
12. Con la solución aportada, se ha mejorado sustancialmente la comunicación de
la empresa con sus clientes y la respuesta que la empresa está dando a la
demanda de sus productos, ya que la automatización de procesos ha permitido
mejorar el servicio que el operador logístico proporciona, agilizando los pedidos
y su distribución al cliente final.
13. La implantación de Ibermatika en todos los departamentos de la empresa ha
sido satisfactoria y está funcionando a pleno rendimiento, facilitando las
gestiones de mantenimiento de clientes y proveedores, facturación, registro de
entrada de pedidos, contabilidad, tesorería y gestión de cobros y pagos.
Asimismo, mediante este ERP se han podido exportar los pedidos realizados
por los propios clientes vía Web, o los pedidos realizados por los propios
empleados, para poder enviarlos al Operador Logístico, facilitando de esta
manera la comunicación de la empresa con el Operador Logístico para la
tramitación final de los pedidos a los clientes, consiguiendo rapidez y fiabilidad
en el proceso y evitando errores.
14. La sistematización de todo el flujo de información en un único entorno ha
permitido obtener la información de manera precisa, fiable, e interactiva para
poder tomar mejor las decisiones, mejorando la productividad y consiguiendo
aumentar la cuenta de resultados de la empresa.
15. Este ERP adoptado por la empresa, les ha permitido obtener toda la
información necesaria para mantener la empresa bajo control, posibilitando una
gestión de facturación precisa y adecuada, además del mantenimiento de
almacén, de comisiones a comerciales, y de una excelente gestión contable.
16. En cuanto al coste soportado por la implantación de este ERP, al tratarse de
software libre, no ha habido coste inicial de la Aplicación. No obstante, sí se ha
producido un coste al tener que desarrollar adaptaciones a requerimiento del
cliente, donde se ha incluido el tiempo de análisis, desarrollo e implementación
de la solución, así como la formación inicial a los usuarios.
17. Posteriormente, se ha proporcionado al cliente un contrato de mantenimiento
mensual, en el que se incluye soporte remoto online, atención telefónica,
nuevas actualizaciones y formación de usuario.

SE PIDE

1. ¿En qué consiste un ERP?

72
2. ¿Qué facilidades puede traer la tecnología ERP? ¿Cuáles visualiza en el
caso?
3. Considere la clasificación que se realiza de los ERP, ¿cómo clasificaría al
caso implementado por Bocetar?
4. Considerando los grupos de recursos empresariales ¿a qué tipo de
funcionalidades da respuesta la implementación desarrollada por Bikestar?
5. ¿A qué etapas de la implementación de un Sistema de Informática se hace
referencia en el texto?
6. ¿Cuándo podemos decir que una implementación ha sido exitosa? ¿Qué
referencias encontramos en el texto a este resultado?
7. Desarrolle un Plan de Informática para el caso planteado.

EJERCICIO 3

SA
1. El Hotel Montealto ( ) está situado en Las Sierras de M nas, Lavalleja.
Fue renovado en el año 2000 y cuenta con un edificio principal de 7 plantas
y 150 habitaciones. Entre otros servicios, dispone de restaurante, pub,
piscina, pistas de tenis, etc.
2. El hotel contaba con un sistema especifico de gestión, basado en MS-DOS,
privativo y con funcionalidades muy limitadas, por lo que los distintas áreas
(facturación, administración, tesorería, contabilidad, almacén,...) o no
estaban diferenciadas o estaban descoordinadas, lo que dificultaba la
rapidez y eficiencia de la atención a clientes y ralentizaba las tareas diarias
del hotel. Necesitaban una solución para gestionar correctamente toda la
información generada, las tareas administrativas, la contabilidad diaria o la
atención al cliente. En 2010 se optó por migrar a un sistema de gestión más
completo que ofreciera mayores prestaciones. Tras la búsqueda, el hotel
encontró la versión gratuita del ERP Hoteles, descargable en la web, la
probó durante un periodo de tiempo y finalmente contactó con la empresa
para que le adaptasen el ERP a sus necesidades especificas y le añadiesen
nuevas funcionalidades al sistema. En definitiva, aprovechar todas las
extensiones adaptables a su negocio de las que dispone este ERP.

3. Antes de comenzar, la empresa proveedora Compuland realizó un estudio


previo de las necesidades que demandaba el hotel. Tras la realización de
una consultoría, presentó una propuesta al hotel con las extensiones,
módulos y adaptaciones necesarias para que el hotel tuviese la solución
óptima y especifica en su negocio. El hotel aceptó la propuesta y se
procedió a la implantación.
4. Cabe destacar que la implantación del ERP se realizó de forma remota, por
lo que no fue necesario el desplazamiento al hotel, lo que supuso un

73
importante ahorro en costes de desplazamiento y un ahorro en tiempo,
ya que con un rápido volcado de la información en el sistema, el hotel
empezó a trabajar con el programa con total normalidad.
5. Durante todo este proceso, al hotel se le ofrecieron distintas soluciones para
optimizar su modelo productivo de empresa, siendo totalmente participe en
la implantación y desarrollo de la aplicación y haciendo como suyo propio el
desarrollo. Entre las extensiones instaladas que se adaptaban 100% con su
forma de trabajo, destacan:

 Gestión de Clientes / viajeros con direcciones, contactos, cuentas


bancarias, descuentos, datos comerciales, documentos asociados a
un cliente, datos contables

 Gestión automática de habitaciones por planta y reservas

 Grupos de clientes y tarifas, Divisas, Países y provincias

 Descuentos, Formas de pago, Plazos de pago

 Proveedores con direcciones, contactos, cuentas bancarias, datos


comerciales, documentos asociados a un proveedor, datos contables

 Bancos, sucursales bancarias, cuentas bancarias

 Modulo Almacén del área facturación con artículos, datos generales,


datos de Venta, datos de compra, Stocks

 Modulo Facturación para Clientes y Proveedores, con presupuestos,


pedidos, Facturas, pedidos parciales, asociación y relación entre
documentos

 Modulo Tesorería del área Facturación, Recibos de clientes, Importe


y vencimiento, pagos y devoluciones, estado del recibo, pago de un
recibo, pago parcial de un recibo, eliminación del pago o devolución
de un recibo

 Modulo principal de contabilidad Básica y modulo de informes de


contabilidad, libro diario , libro mayor, balance de sumas y saldos,
balance de situación y balance de pérdidas y ganancias, informes de
facturas recibidas y emitidas
6. Los beneficios que ha obtenido el hotel tras la implantación han sido
principalmente:

 Autonomía del departamento de control de gestión.

 Uso de una única herramienta de planificación.

 Toma de decisiones adecuadas en base a información precisa y


compartida por todos los usuarios.

 Control total del estado de las habitaciones.

74
 Reducción de los costos de elaboración de informes para poder
concentrar los esfuerzos en las tareas de análisis, control y
propuestas de mejora.

 Aumento de la frecuencia y disponibilidad de la información en


cantidad y calidad.

7. El Director Gerente del Hotel Montealto ha destacado que los mayores


beneficios se han obtenido en el área de gestión, ya que se han facilitado la
elaboración de estudios, informes, y comparativas de una manera rápida y
cómoda. Esta es una de las funcionalidades que más utilizan en la
compañía, ya que permite comparar datos concretos con anos anteriores
para comprobar su evolución.
8. En cuanto a la gestión del restaurante del establecimiento, desde la
organización valoran que se trata de un programa muy intuitivo y fácil de
usar gracias a su sistema de pantallas táctiles, que permite agilizar a los
camareros las tareas de gestión de las mesas, incluso con unos mínimos
conocimientos de la solución.
9. Compuland Hoteles es una completa aplicación ERP (Enterprise Rezurce
Planning), capaz de gestionar todos los departamentos de una empresa,
gracias a su modulo de gestión de la relación con los clientes CRM
(Cestones Relationship management), a su modulo de TPV (Terminal punto
de venta), modulo de SAT (servicio de asistencia técnica), sistema de
comercio on-line, recursos humanos, gestor documental, etc... Compuland
también tiene desarrollos exclusivos para sectores determinados, como son
módulos especiales o soluciones sectoriales como Compuland Hoteles para
el sector turístico.
10. Compuland Hotel es un robusto ERP Software Libre que integra gestión y
contabilidad completamente. Es una herramienta de trabajo totalmente
personalizable y que puede utilizarse para todo tipo de hoteles. Además,
permite la gestión integral del hotel, el control absoluto de los huéspedes,
reservas, manejo de consumos, bar y restaurante. Con Compuland Hotel se
puede averiguar la situación actual del hotel con un simple pantallazo,
gracias al detalle grafico del estado total del establecimiento, y puede
pedirse para una fecha en particular. Se obtienen datos como: horarios de
entrada y salida, habitaciones ocupadas, habitaciones libres,...
11. Las soluciones de Compuland Hoteles, han permitido al Hotel Montealto
beneficiarse de un sistema de información ágil, eficaz y totalmente adaptado
a sus necesidades con el que gestionar de forma totalmente integrada todas
las áreas y recursos de la empresa.
SE PIDE:
1. ¿Qué facilidades trajo la implementación del Sistema Compuland Hotel?
Considerando las diferentes soluciones que puede proporcionar un
sistema ERP ¿cómo clasificaría estas facilidades?

2. Considere la etapa de evaluación ¿cuáles entiende habrían sido los


aspectos destacados en esta etapa?

75
3. ¿Cómo clasificaría el ERP Compuland Hoteles?

4. Describa el Plan en detalle que permitió pasar de la situación que se


encontró en la evaluación y el resultado implementado
5. ¿Cuáles son los beneficios que trae generalmente la implementación de
un sistema ERP? ¿Cuáles son los beneficios que se han presentado en
este caso específico?

76
Práctica 12

CREACIÓN

EJERCICIO 1

"Tenemos la misma pasión y energía"


María Passadore y Josefina Maisonnave consolidaron Pura Gestión
Hotelera e incursionan en las reservas web.

¿Alguna vez soñó con ser Carlos Gardel por un día? ¿O Juana de Ibarbourou?
A partir de noviembre podrá encarnarse en alguno de esos personajes en Alma
Histórica, un hotel boutique en el casco histórico de la capital, más
específicamente en Solís 1433 –frente a la Plaza Zabala–, que busca
transportar al huésped al Montevideo de 1900.
Alma Histórica –que se inaugurará en dos meses– es uno de los proyectos en
los que trabaja en la actualidad Pura Gestión Hotelera, empresa que se dedica
a la creación y gestión de hoteles y posadas boutique.
El particular establecimiento sobre Plaza Zabala se instala en una casona
antigua con grado de protección patrimonial, con 15 habitaciones inspiradas en
personajes relevantes de la cultura uruguaya como el pintor Joaquín Torres
García o la primera actriz uruguaya de teatro, Trinidad Guevara, entre otros, a
partir de elementos escogidos con esmero para transmitir la vivencia de época.
Pura Gestión Hotelera también ofrece una suerte de directorio que agrupa los
mejores alojamientos boutique en el portal purahoteles.com.
María Martha Passadore (33) y Josefina Maisonnave (33) crearon este
emprendimiento en 2010 con el foco en mejorar la prestación de servicios y
profesionalizar la gestión en hoteles pequeños, de menos de 25 habitaciones.
En este tipo de hotelería se brindan servicios personalizados y casi a la medida
de sus huéspedes. Estos establecimientos comparten un alto nivel de diseño. A
las emprendedoras les apasiona este tipo de alojamientos que brindan una
experiencia única a los usuarios, donde los “mimos” son los protagonistas.
Han trabajado con más de 20 establecimientos en los departamentos de
Maldonado, Colonia, Montevideo, Lavalleja y Paysandú. Tienen dos
modalidades: una se enfoca en alojamientos ya asentados que buscan un
cambio operativo, y la otra en inversores que tienen la idea y quiere convertirla
en realidad, como fue el caso de Alma Histórica. Un grupo europeo se contactó
con ellas y el proyecto abarcó desde análisis de viabilidad, definición de
características, ambientación, canales de venta, plan comercial, hasta
contratación y capacitación de personal. Todo este trabajo lo realizan junto a un
grupo de aliados, a los que contratan por proyectos.
77
A su vez, el año pasado hicieron una gira por América Latina para incorporar
hoteles boutique para el portal. Por el momento, se ofrecen unos 25
establecimientos de la región a través de Facebook.
En el caso del portal, se le cobra una tarifa al hotel, ya que funciona como un
canal de venta exclusivo para reservar e informarse de este tipo de
alojamientos. Además, para el cliente es una garantía, ya que todos los hoteles
que están en el sitio web fueron aprobados por Pura.
“No subimos ningún hotel a menos que alguna de las dos haya pasado una
noche en esa estancia y le haya dado el visto bueno. Somos muy exigentes”,
aseguró Maisonnave. Pura cuenta con el sello de calidad ISO 9000.

Pasiones afines

Passadore y Maisonnave se conocieron al cursar la carrera de Administración


de Empresas en la Universidad. A la primera le apasionaba viajar y siempre
soñó con tener un hotel. De chica, jugaba con sus primos y mientras que ellos
escogían ser estancieros o vender autos, ella administraba su propio hotel.
Con 23 años comenzó a viajar con frecuencia. En sus recorridas se encontró
habitualmente con este tipo de hospedajes pequeños en los que el trato hacia
el huésped es más personal y se lo sorprende con detalles. Passadore se dio
cuenta de que era ese el tipo de establecimiento que quería tener.
Por su parte, Maisonnave tenía muy claro que quería ser empresaria, pero no
el rubro en el que prefería desarrollarse. No obstante, tenía una vocación de
servicio que la impulsó a subirse más adelante al tren de Passadore.
A fines de 2009, Maisonnave estaba trabajando en Prosperitas, fondo de
capital de riesgo de apoyo a proyectos incipientes; y Passadore en Endeavor,
organización que ayuda a emprendedores de alto impacto.
El paso por Endeavor la impulsó a ser más ambiciosa. “Me dio una inyección
de energía y el hotel pequeño quedó por el camino. Yo quería una cadena”,
recordó Passadore.
Con esto en mente, se juntó a almorzar con su compañera de carrera y le
propuso desarrollar este proyecto. A Maisonnave la tentó la oferta, pero quiso
tomarse un tiempo para pensarlo. Dos días después, aceptó.

Oportunidad detectada

Con el equipo definido, el paso siguiente fue hacer una lista con las
características y posibles tareas de cada una para ver si eran complementarias.
Concluyeron que eran muy diferentes, pero compatibles. Passadore es más
creativa y Maisonnave más metódica.
Cada una se puso a trabajar en sus tareas sin interferir en los asuntos de la
otra. Sus diferentes formas de ser son unos de los secretos del éxito de Pura,
según sus fundadoras.

78
Renunciaron a sus empleos para comenzar la nueva aventura. Ambas
compartían el motivo de querer algo propio: ser dueñas de su tiempo para
poder dedicarse a la familia. Su sueño de tener un hotel propio se fue
transformando. Si bien comenzaron haciendo los planos de su proyecto con un
arquitecto, se les presentó otra oportunidad de negocio en el camino.
El pasaje de Passadore y Maisonnave por Endeavor y Prosperitas,
respectivamente, les brindó variadas herramientas. Se asesoraron con varios
emprendedores de su red de contactos.
De forma inesperada, comenzaron a recibir llamadas de personas que tenían
posadas y les preguntaban a qué se dedicaban, ya que tenían problemas con
algún aspecto operativo.
En una charla con su mentor argentino Federico Seineldin, exdirector de
Globant, las emprendedoras le contaron lo que les estaba pasando y él les hizo
ver que había una necesidad en el mercado de ayudar a mejorar hoteles. El
proyecto del hotel propio era a largo plazo y necesitaban generar capital, ya
que vivían de ahorros, así que decidieron explotar esa oportunidad. De esta
forma, surgió Pura Gestión Hotelera.

La prueba de fuego

Su primer proyecto lo concretaron de forma muy rápida el 19 de junio de 2010.


La Posada de José Ignacio quería hacer una actualización en su operativa. Fue
así que las socias decidieron mudarse al balneario esteño durante todo el
invierno para reestructurar el establecimiento. Analizaron cada área en
profundidad y definieron un plan de cambio.
“Este hotel fue el primer cliente, por tanto, el que nos dio la carta de
presentación. A partir de ahí comenzó a surgir un proyecto tras otro”, comentó
Maisonnave.
Hoy la empresa funciona a la perfección y siguen teniendo la misma pasión que
en el principio. Cuentan con el apoyo del Ministerio de Turismo del Uruguay y la
Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII). A través del programa
Innova Turismo recibieron un subsidio de US$ 25 mil.
Entienden que la tendencia mundial es apostar a este tipo de hoteles boutique;
el huésped lo demanda. Uruguay está un poco por detrás en esta tendencia,
pero cada vez más el uruguayo solicita este tipo de alojamiento. La demanda
local proviene del público extranjero que vacaciona en el país.
Su desafío es continuar con el mismo nivel de energía y profesionalismo que
las caracteriza.
¿Su proyecto del hotel boutique propio? Aún sigue en el debe.

© Extraído de El Observador y modificado con fines educativos.

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SE PIDE:

1. ¿Qué tipo de emprendimiento considera usted que es Pura Gestión


Hotelera?
2. ¿Cuál considera usted que fue la motivación para la idea de negocio de
Pura Gestión Hotelera?
3. ¿Qué forma de financiamiento tiene hoy Pura Gestión Hotelera?

EJERCICIO 2

Alpargatas trotamundos

Nacidas en 2007 por iniciativa de tres amigos, las Paez ya pisan fuerte en 25
países.

Camino alternativo. Pando y Murray dejaron sus trabajos en empresas


multinacionales para seguir su propio proyecto.

Son jóvenes, inconformistas y audaces. Tomás Pando, Francisco Murray y


Francisco Piasentini, amigos desde hace muchos años, renunciaron a sus
puestos en empresas multinacionales para arriesgar todo por un sueño:
reinventar un clásico calzado del campo argentino —las alpargatas— y crear
un nuevo nicho en el mercado. ¿Qué los impulsó a tomar esa decisión? La
convicción de que podían transformar un commodity en un producto que fuera
sinónimo de estilo de vida global.

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Siete años después, tras superar crisis locales y globales, las alpargatas Paez
pisan fuerte en varios territorios. Hoy, sus diseños se convirtieron en un éxito
sin fronteras: Israel, Corea, España, México, Portugal, Sudáfrica y, por
supuesto, Argentina, son algunos de los 25 países en los que la marca está
presente.

WOBI se reunió con Tomás Pando y Francisco Murray para que contaran la
experiencia que les cambió la vida. Francisco Piasentini no participó de la
entrevista por estar a cargo de la operación en Brasil.

¿Cómo nació la idea?


Tomás Pando: Todo empezó con la tesis de la facultad. Sabíamos que
muchos turistas compraban varios pares. Entonces nos preguntamos:¿Y si
fabricamos alpargatas urbanas con diseño y calidad? Analizamos el modelo de
Havaianas de Brasil y el de Crocs en EE.UU. El proyecto quedó archivado
cuando nos recibimos. Pero lo reflotamos unos años después, al ver que otros
se habían embarcado en algo parecido.

¿La elección del nombre fue difícil?


Francisco Murray: Habíamos decidido hacer una prueba piloto de 1.000 pares
y teníamos que definir un nombre en 24 horas para imprimir las etiquetas. Nos
reunimos, cervezas de por medio, y empezamos a definir parámetros. Tenía
que ser en español porque queríamos que se identificara como un producto
argentino. Tenía que ser un concepto urbano para diferenciarnos de la
alpargata común. Y tenía que ser corto para que fuera fácil de pronunciar en
otros idiomas. Hicimos un brainstorming y, en un momento de inspiración,
surgió «Paez». Tuvo muy buena recepción entre familiares y amigos. Un amigo
diseñador nos ayudó con el logotipo, y al día siguiente mandamos a imprimir
2.000 etiquetas.
Pando: Ese método refleja el espíritu de Paez: «salir a la cancha», ver cómo
funciona y, si tiene éxito, armar un modelo de negocios y una estrategia.

¿Cómo fue el proceso de llevar la idea a la práctica?


Murray: El proyecto arrancó de forma muy rápida. Los tres somos hombres de
acción. Creo que es una de las claves para emprender. Comenzamos con US$
10.000, prestados por familiares. Y dado que no teníamos experiencia en la
industria, buscamos en Google fábricas de alpargatas. Encontramos una en la
ciudad de 9 de Julio, en la provincia de Buenos Aires. A los 15 días ya
estábamos fabricando los primeros prototipos. Apenas tuvimos la prueba piloto,
las publicamos en todos los portales de intercambio internacional.

¿Eso significa que desde el primer día pensaron en las Paez como un
producto de alcance global?
Pando: Sí. Sabíamos que una de las debilidades era la estacionalidad, ya que
las alpargatas solo se usan en primavera y verano. De modo que en esos
primeros debates surgió uno de nuestros lemas, que aún sigue vigente:
«Siempre, en algún lugar del mundo, es verano».

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¿Quién fue el primer cliente?
Murray: Para nuestra sorpresa, a los pocos días nos contactó un distribuidor
de Sudáfrica. En ese momento trabajábamos en una sala prestada de nueve
metros cuadrados y una computadora. Para recibirlo la decoramos con nuestro
logo, organigramas, bocetos y diseños. Después lo llevamos a conocer
«nuestra fábrica», donde tercerizábamos la producción. Durante una semana
de reuniones, asados y fútbol, le transmitimos nuestra visión y nuestra pasión.
Finalmente, cerramos un acuerdo por cinco años.
Pando: Ese primer contrato nos confirmó el potencial del producto. También
descubrimos que Toms, un competidor de los EE.UU., ya era un caso de éxito.
Por lo tanto, decidimos apostar todo al proyecto.

¿Quiénes fueron sus mentores y los primeros inversores?


Murray: Como carecíamos de experiencia en la industria, buscamos referentes
con know how en temas legales, comerciales y de producción. Armamos un
plan de negocios y establecimos los objetivos para el desarrollo de la marca.
Conseguimos un grupo de inversores que, al vernos tan convencidos, se
mostraron interesados. En realidad, confiaron más en nosotros que en el
proyecto.

¿Cuál es el rasgo diferencial de las Paez?


Pando: Logramos crear una marca colaborativa y cercana al consumidor.
Muchas compañías buscan un posicionamiento aspiracional. Nosotros
elegimos el camino inverso. Toda nuestra comunicación apunta a que el cliente
se sienta parte.

¿Cómo estructuraron el negocio?


Murray: Paez tiene dos grandes mercados: uno es la Argentina, donde
queríamos diferenciarnos de la alpargata clásica e imponer un producto de
moda. Todos nuestros puntos de venta reflejan ese espíritu. El otro mercado es
el global, basado en partners. Nosotros proveemos la estrategia de marketing y
los distribuidores aportan su expertise comercial. En el exterior trabajamos con
representantes que otorgan las franquicias y garantizan que el concepto sea el
mismo en todas partes. Hoy, Paez tiene tiendas en Portugal, España, Uruguay,
Colombia y Dubai.

¿Cómo lograron tener presencia en 25 países en solo siete años?


Murray: Para nosotros fue una sorpresa, porque a los dos años ya teníamos
20 representantes. Pero el crecimiento en el exterior era puro «empuje»; nada
proactivo. Nos contactaban emprendedores que veían los locales y querían
replicar el modelo en su país. Entonces nos dimos cuenta de que para dar un
salto no bastaba con ese perfil de distribuidor. Hoy, nuestra estrategia es
distinta. Participamos en ferias internacionales y hacemos viajes comerciales
para encontrar distribuidores estratégicos.

¿Cuáles fueron las mayores adversidades que enfrentaron?


Murray: En 2008 tomamos una decisión arriesgada: abrir nuestra propia
fábrica. Hasta ese momento, como tercerizábamos la producción, no siempre
podíamos cumplir con los plazos que exigían nuestros representantes. Y
habíamos cerrado dos contratos millonarios. Hicimos otra ronda de inversión

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para conseguir fondos, contratamos a 25 personas y un experto en la industria.
Quince días después de inaugurar la fábrica nos cancelaron los contratos.
Teníamos empleados, materia prima, pero no a quién venderle. Hoy, Paez es
lo que es gracias a esa crisis, porque ante la adversidad nos consolidamos
como equipo.
Pando: Recuerdo que dijimos: «Si superamos esto podemos superar cualquier
cosa». Los tres socios íbamos al psicólogo para sobrellevar la situación lo
mejor posible. Lentamente, la curva fue creciendo, y en 2009 duplicamos la
facturación y el volumen.

¿A qué atribuyen el éxito de las Paez?


Murray: Primero, a la visión. Desde el día uno quisimos hacer algo grande. Por
otro lado, el gran secreto es el compromiso, la humildad y el trabajo constante.
Todos los empleados de Paez tienen esas tres cualidades.

El currículum de tres emprendedores

TOMÁS PANDO
Es el CEO de Paez. Licenciado en Administración de Empresas en la
Universidad Católica Argentina, tiene un postgrado en Gestión de Pequeñas y
Medianas Empresas de la Universidad del CEMA (Buenos Aires). Antes de
lanzar el emprendimiento se desempeñó como analista de proyectos en la
consultora Accenture y en el área de planeamiento en Shell.

FRANCISCO MURRAY
Tiene a su cargo la dirección financiera de Paez. Estudió Administración de
Empresas en la Universidad Católica Argentina de Buenos Aires. Una vez
recibido trabajó como analista de Planeamiento Financiero y Control de Gestión
en Citibank.

FRANCISCO PIASENTINI
Como country manager de Paez en Brasil es el responsable de toda la
operación en el país vecino. Es contador público, egresado de la Universidad
de Buenos Aires. Trabajó en el área de Impuestos y Auditoría de KPMG
Argentina.

© (WOBI) Equipo de producción de contenidos de WOBI. Editado con fines


educativos.

SE PIDE:

1. ¿Cuál considera usted que fue la motivación para la idea de negocio de


Alpargatas Las Paez?
2. ¿En qué consiste el método utilizado para elegir el nombre LAS PAEZ?
3. ¿Qué forma de financiamiento consiguieron para iniciar su proyecto?
4. ¿Qué forma de financiamiento consiguieron luego de arrancar con el
negocio, para comenzar a crecer?

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Práctica 13

CRECIMIENTO

EJERCICIO 1

Walmart se arriesga y "elige su propia aventura"

Walmart se está volviendo Hollywood. El gigante minorista, en una batalla


constante con su rival Amazon, informó días atrás que se está asociando con
dos compañías de entretenimiento: una de la «vieja escuela» y otra
vanguardista.
Metro-Goldwyn-Mayer acordó crear una serie original de formato corto para
plataforma de streaming de video de Walmart, Vudu. Se espera que debuten a
principios de 2019. Es el primero de muchos estudios con los que Walmart
espera trabajar para crear nuevo contenido para Vudu, según indicó un vocero
del minorista.
Metro-Goldwyn-Mayer acordó crear una serie original de formato corto
para plataforma de streaming de video de Walmart, Vudu. Se espera que
debute a principios de 2019.
Walmart también está invirtiendo en un joint venture con Eko, una startup
neoyorquina enfocada en «narración interactiva», un formato de video que
permite a los espectadores controlar la trama de los comerciales y los
episodios de TV.
La inversión con Eko totaliza US$ 250 millones, según dos personas
informadas sobre el tema que pidieron anonimato. Se cree que es la apuesta
más grande en el nicho de entretenimiento interactivo, que durante mucho
tiempo ha tentado a los productores como una posible mina de oro, pero hasta
el momento no ha sido ampliamente adoptado.
«No estamos tratando de convertirnos en un estudio», dijo Scott McCall,
vicepresidente senior de entretenimiento, juguetes y productos estacionales en
Walmart. «Esperamos trabajar con los estudios para volver a imaginar cómo se
ve el nuevo contenido».
La incursión de Walmart en el entretenimiento se produce cuando la compañía,
con sede en Bentonville, Arkansas, busca expandir su negocio más allá de la
venta física al por menor. Con la mayor parte de la nación saturada por sus
grandes tiendas, Walmart ha experimentado con una serie de nuevas
empresas, que incluyen el inicio de un servicio de conserjería de alta gama en
Manhattan y la adquisición del sitio de e-commerce líder de India, Flipkart.
Ahora está incursionando en la creación de contenido.

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La inversión sustancial de Walmart representa una validación para Eko, que fue
cofundada por Yoni Bloch, de 37 años, quien se describió a sí mismo en una
entrevista en su oficina de Nueva York como «un cantante relativamente
famoso en Israel».
Eko fue presentado a Walmart cuando el director ejecutivo de la cadena, Doug
McMillon, se reunió con Bloch al visitar ese país el año pasado.
Walmart ve la narración interactiva —una suerte de versión en video de los
libros de Elige tu propia aventura— como algo que se puede usar tanto en
entretenimiento como en publicidad. Podría haber un programa de cocina, por
ejemplo, que ayude a los espectadores a comprar ingredientes online mientras
miran. O una historia de amor donde puedan elegir lo que les sucede a los
personajes. A su vez, cada elección podría ayudar a Walmart a comprender
mejor las preferencias y actitudes de los espectadores.
Esa mezcla entre videojuego y TV tradicional está frenada por obstáculos
tecnológicos y una compleja financiación. De por sí hacer un gran anuncio o
episodio de televisión por la vía tradicional es caro, mucho más si se le
añadieran diferentes opciones para los usuarios.
También le juega en contra la brecha generacional. Los consumidores
mayores, y los ejecutivos de los medios, están acostumbrados a una
visualización pasiva y les cuesta entender participación en la narración,
mientras que los espectadores jóvenes son lo opuesto.
Eko no es la única empresa en este rubro, pero tiene un arma secreta: Nancy
Tellem. Tellem, quien es su presidenta ejecutiva (y también miembro de la junta
de MGM), le da a Eko una gran credibilidad en Hollywood. Trabajó en puestos
senior en CBS y Warner Bros. durante casi dos décadas antes de unirse a
Microsoft en 2012 para crear un negocio de televisión centrado en Xbox.
Eko ha atraído inversiones de firmas de Silicon Valley como Sequoia Capital,
así como patrocinadores de establecimientos como Warner Music e Intel.
Además de la inversión de US$ 250 millones en el joint venture, Walmart
también invirtió una cantidad no revelada directamente en Eko.

©Escrito por M. CORKERY Y B. BARNES para THE NEW YORK TIMES publicado el viernes
19 octubre 2018 en el suplemento El Empresario del Diario El País

SE PIDE

1. Identifique cual es el negocio principal de Walmart.


2. ¿Cuáles son los negocios nuevos de Walmart que le permiten crecer?
3. Clasifique estos negocios nuevos de acuerdo al enfoque de Ansoff.
4. Clasifique estos negocios nuevos de acuerdo a los criterios de dirección
del crecimiento y los criterios de la forma de crecimiento.
5. Defina el concepto de joint venture y su utilidad en este caso

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EJERCICIO 2

FUSIONES & ADQUISICIONES

Walmart compra la plataforma de entrega a domicilio


Cornershop en US$ 225 millones

La gigante minorista Wal-Mart de México (Walmex) dijo que su accionista


mayoritario, la estadounidense Walmart Inc., le venderá las operaciones de
Cornershop en México y Centroamérica, una vez que adquiera la plataforma de
entregas a domicilio por US$ 225 millones.

Walmart. La gigante estadounidense amplía mercados.

"Walmart Inc ha llegado a un acuerdo definitivo para adquirir Cornershop, Inc.


por 225 millones de dólares. De forma simultánea o poco después de dicha
adquisición, Walmart espera vender a Walmex la operación del negocio de
Cornershop en México y Centroamérica", dijo en un comunicado.
Las acciones de Walmex en la bolsa mexicana ampliaban sus ganancias y
subieron un 3.7% a 54.64 pesos mexicanos impulsadas por el anuncio de la
transacción, que analistas consideran estratégica para los esfuerzos de la
mayor minorista del país por fortalecer sus entregas a domicilio y su presencia
en el incipiente comercio electrónico local.
"La adquisición de Cornershop es muy especial para Walmex, ya que marca un
gran paso hacia el cumplimiento de nuestro objetivo de convertirnos en el mejor
minorista omnicanal en México", dijo Guilheme Loureiro, presidente de la
compañía, citado en el texto.
El precio y otros términos de la transacción se basarán en el valor de mercado
del negocio que será adquirido, tomando en consideración una serie de
factores, incluidos los mejores intereses de Walmex y sus accionistas, explicó
la compañía.
Cornershop, que también opera en Chile, seguirá siendo una plataforma
abierta, agregó.
En tanto se concreta la operación, Walmex y Cornershop anunciaron un
acuerdo bajo el cual los clientes de la plataforma podrán comprar productos en
tiendas y clubes de Walmex en México al mismo precio al que se venden en las

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tiendas y clubes físicos.
El acuerdo comercial será implementado inicialmente en Ciudad de México,
Guadalajara y Monterrey, las mayores ciudades del país.
Se estima que la adquisición de Cornershop, la cual está sujeta a las
aprobaciones de las autoridades competentes, se cerrará antes de que
concluya el año, dijo Walmex.

El mes pasado, Amazon comenzó a vender en línea en México bebidas y


alimentos no perecederos, como botanas, dulces y licores, intensificando su
competencia con minoristas locales.
© Artículo del suplemento El Empresario del diario El País del 14 de setiembre de 2018

SE PIDE

1. Defina el concepto de dirección del crecimiento.


2. ¿Qué dirección de crecimiento sería la compra de Cornershop?
3. Defina el concepto de acuerdo según lo visto en el teórico.

EJERCICIO 3

"Nos distinguimos en el exterior por el nivel de nuestros técnicos"

Rumbo a cumplir 80 años, Berkes continúa creciendo y apuesta a


expandir su actividad en el mercado internacional

Berkes va rumbo a celebrar sus 80 años en 2019. Su consolidación en el


mercado local como una de las empresas más destacadas en el rubro de la
construcción y montaje industrial y su fuerte presencia internacional no la
frenan, por el contrario, la estimulan a seguir creciendo.

La empresa uruguaya de capital nacional, que cuenta con un equipo de 1.000


personas, ejecuta entre 20 y 30 proyectos al año.

Así lo afirmó su gerente general, Diego Aramendía, al enumerar sus principales


participaciones entre las que destacan la construcción de una nueva planta de
cemento para Cielo Azul en Treinta Tres; el shopping center del grupo
Lecueder de Avenida Italia y Mariscala; las ampliaciones del Hospital Británico,
del SMI, del Aguada Park; plantas industriales como la de Nestlé; y en varios
consorcios dentro del marco de las obras de Participación Pública Privada

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(PPP).

Fuera de fronteras, la compañía está desarrollando actualmente grandes


proyectos como una planta de generación de energía a biomasa en Guyana
Francesa, una caldera de quema de cáscara de girasol en Hungría, una unidad
para ensayo de gasificación de residuos urbanos para la industria del cemento
en Francia, y una caldera de servicio para una planta nuclear en Argentina,
entre otros tantos emprendimientos.

Fruto de esta variedad de proyectos, la compañía estima cerrar el año con una
facturación de entre US$ 90 millones y US$ 100 millones.

La permanencia en el tiempo de Berkes es resultado de la estrategia de la


empresa. A nivel local buscaron diversificar sus servicios y ampliar la base de
trabajo. «Uruguay es un mercado acotado y optamos por incluirle más patas a
la mesa, cosa de que si una se cae, la firma logre seguir
funcionando», explicó su presidente Pablo Bocchi.

En el plano internacional su diferenciación se basa en la ingeniería y


tecnología, «fruto de un know how de muchos años».

Apuesta y valores
El principal objetivo de la firma es impulsar su desarrollo en el exterior. Hoy el
15% proviene de la actividad internacional, pero la proyección al 2023 es que
esa cifra crezca al 30%.

En esos planes aparece el crecimiento en Brasil, donde la compañía uruguaya


trabaja a través de la alianza Bremer – Berkes, tras la formación de una
empresa de montajes mecánicos a partes iguales con su socio brasileño. En
adición, Berkes Hispana está emplazada en Madrid con un staff fijo en vías de
expansión. A su vez, según las necesidades y el tamaño del proyecto, se
desplaza personal desde Uruguay.

«Nuestra meta a futuro es agrandar la empresa de Europa, apostar a Brasil y


luego pensar en otro destino para instalarnos como puede ser Argentina»,
comentó Bocchi. En el país vecino no desembarcron aún con oficinas propias,
pero sí trabajan con proyectos puntuales. Esa amplia presencia en el exterior le
permite a la empresa conocer las diferentes culturas de los mercados.

En ese sentido, Aramendía dijo que los clientes del exterior muchas veces son
más exigentes, profesionales y con un nivel más alto de cumplimiento. Esto le
demanda a Berkes una preparación muy fuerte para estar a la alturas de esas
expectativas, comentó.

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En ese marco, los ejecutivos valoraron la formación profesional de los técnicos
uruguayos como una fortaleza. «La universidad ha formado muy buenos
técnicos, muy competentes, con bastante compromiso de trabajo. Es un
elemento interesante, que nos ha permitido salir al exterior», destacó Bocchi.

Este valor se acompaña con la filosofía de la firma que promueve el respeto, la


seriedad y velar por su personal. «Procuramos que todos se sientan
respaldados y orgullosos de estar acá. Un equipo convencido e involucrado es
invencible», afirmó Bocchi. Alineado con esto, la organización promueve el
desarrollo del talento. De hecho, Bocchi y Aramandía son un ejemplo de esto,
pues ingresaron muy jóvenes a la empresa y fueron escalando hasta alcanzar
los puestos que hoy ocupan.

El desafío en el rubro
El principal reto que la compañía debe enfrentar a nivel local son las relaciones
laborales, según concordaron el presidente de Berkes, Pablo Bocchi, y el
gerente general, Diego Aramendía. «Se ha transformado en un asunto de
primer orden. Hoy posiblemente sea uno de los aspectos que frenan a algunas
empresas que evalúan instalarse en Uruguay», aseguró Bocchi para añadir que
el país debe trabajar en este punto para potenciar la industria.
https://negocios.elpais.com.uy/empresas/distinguimos-exterior-nivel-
tecnicos.html

SE PIDE

1. ¿Cuáles son los criterios que conoce para determinar el tamaño de una
empresa?
¿En este artículo cuáles encuentra? ¿Y qué tamaño tiene esta empresa?
2. ¿Qué dirección del crecimiento tiene Berkes? Justifique su respuesta.
3. ¿Qué forma de crecimiento se menciona en el texto?

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