CLASES DE GP1 DEL 2018-II

CLASES DEL 3 DE SETIEMBRE

 Dos tipos de problemas:
1. Operativos: Son aquellos en los cuales hay una secuencia de operaciones que
están definidas por el fabricante y son difíciles para resolverlas. No es sencillo de
resolver. Lo difícil encontrar el problema y lo fácil es solucionar el problema.
2. No operativos: Son aquellos que no cabe una secuencia, y son aquellos dónde
hay que hacer un diagnóstico más profundo para saber realmente que es lo
que pasa. Donde hay que definir la problemática, donde hay que plantear
criterios de actuación, donde hay que formular alternativas de planes de
acción, en los que hay que evaluar las alternativas, hay que tomar una decisión
e implementar o poner en práctica la acción (Plan de acción). Son los más
importantes de la vida. Son más humanos. Necesariamente necesito partir de la
problemática, para saber quien es el culpable, cuales son las causas. Y luego
tomar la decisión que creo yo que es. Lo difícil es solucionar el problema y lo
fácil es solucionar el problema.
 Uno trabaja siempre en una base de decisión incompleta. Hombre no tiene capacidad
de obtener información completa.
NECESIDADES HUMANAS
 Hombre es alzado por tener dignidad, y tienen dignidad por ser espíritu. Por otro lado,
está como arrastrado. A esto llamamos necesidades humanas.
 ¿Qué es una necesidad?
“Algo” que “siente” la persona “que le falta”.
“Deseo” que se quiere satisfacer.
“Aquello” que es “indispensable” para la persona.
Las necesidades también son crecientes, son infinitas.
Los deseos pueden cambiar mucho.
Aquel estado de carencia que la persona humana busca satisfacer para desarrollarse
como mejor persona. Y todos requerimos, buscamos, satisfacer desde fuera y también
desde adentro, una satisfacción.
El hombre cuanto mas tiene es mas de satisfacer las necesidades. Cuanto mas tengo,
mas puedo satisfacer algo. (Consumismo, necesidad  Algo). No es la correcta.
Definición en Griega, dos tipos de necesidades en el hombre y que se producen de
manera automática porque somos personas y se cubren de manera automática:
1. Necesidades Naturales: Se producen de manera automática porque somos personas y
se cubren de manera automática, surgen automáticamente.
¿Cuáles son los Bienes necesarios para el hombre?
Platón afirma lo que todo hombre debe poseer, aquello lo que es indispensable en el
hombre, los bienes que son necesarios e indispensables para el hombre son: Alimento,
Habitación (Vivienda) y Vestimenta. Todo lo demás para el hombre es superfluo. Luego
agrega un cuarto Bien, que es: Calzado, etc. Vivía en Atenas, había calles empedradas.
Marx: Alimento, Habitación, Vestido y Calefacción. Vivía en Berlín, poco dinero y mucho
frío.
Tomás de Aquino: Alimento, habitación, vestido, vehículo. Y como iba de un lugar a
otro, necesitaba de un caballo. Un claro precursor del futuro.
2. Necesidades Superfluas o Ficticias: No se satisfacen de manera automática, el hombre
se las inventa y que en buena parte es lo que se llama crearse necesidades.
¿Cuáles son los Bienes creados por el hombre?
 Si distingo bien las dos, me identifico mejor como persona. Siempre hay un cierto
subjetivismo. Hay que tener un criterio para saber qué es necesidad y que es no, qué es
aquello para mí que es necesario y que no. La persona en buena parte actúa o esta
lleno de las necesidades superfluas.
 El hombre vive para el lujo también.
 No es necesario tener lo mismo que los otros tengan. O hacer lo mismo que los otros
hagan. La estadística no me define lo que debo hacer, sin embargo, estamos atentos a
lo que hacen los otros, igual que las empresas. Esto peligroso, porque siempre habrá
alguien que pueda ganar, generando insatisfacción completa.
 Hay que desarrollar un criterio personal, para atinar que es aquello que para mí me
conviene y que es lo que no.
a) El primer criterio natural es que se satisfacen por si mismo, ejemplo: Ya comí y
ya no puedo comer más. Ya estoy tranquilo.
b) Aquello que es superfluo: Siempre quiero más, no se sacia nunca. No se
satisface de modo natural.
  Los bienes naturales, te satisfacen de modo natural (Ya estuvo bien, hay que comer lo
necesario para poder pensar), no es la acumulación de bienes lo que nos da la
felicidad. Pleonexía; acumulación de bienes para gastarlo; para los griegos era
enfermedad. Para nosotros es un éxito, quien tiene más es exitoso. Cuando pones
sentido a tu vida en acumular bienes, siempre habrá alguien que tenga más que tú.
 Las ansias infinitas de felicidad (Siempre se puede profundizar en el amor, ansias no
cerradas) del hombre no se satisfacen con una lista infinita de bienes finitos. No se
consigue con una acumulación de bienes.
 El criterio de Aristóteles: Los bienes necesarios y convenientes para el hombre son
aquellos que les hace asequible el ejercicio de la virtud, aquellos bienes que me hacen
mejor persona, más virtuoso. No vale una lista sino, un criterio. Un bien que no te permite
el ejercicio de la virtud, es nocivo, no sirve.
 Juan Pablo II: Los bienes necesarios para el hombre son aquel que le abre horizontes al
hombre, le permite desarrollarse o ser mejor hombre. Y los nocivos, son los que achatan
al hombre.
 ¿Cuán virtuoso puede ser una persona? No lo hay.
 ¿Bienes de orden infinitos, que le hacen ser mejor persona? Todos los que tienen que ver
con las virtudes humanas, sobre todo la caridad que tiene que ver con el amor. Cada
persona lo es todo, lo explica todo. Bienes necesarios se convierten en convenientes
para el hombre, los necesita para desarrollarse. La relación entre personas implica una
apertura, y aquí los bienes naturales y superfluos obtienen sentido en esta apertura.
 El que mucha gente realice un bien, no le da a ese bien la categoría necesaria. No
hagas lo que todos hacen. A veces lo superfluo da sentido a algo. (Rosas en casa).
CLASES DEL 4 DE SETIEMBRE
CASO “HARRY JONES, OPERARIO DE TALADRADORA”
 Antes de comenzar, para tener en cuenta:
 Se debe hacer un buen diagnostico, es una pequeña parte de la solución. No consiste
en quedarnos en síntomas, sino entender las causas de la situación.
 Cuando se resuelve un problema, no se trata de averiguar una solución ideal, porque
no existe. Al menos averiguar una solución que sea mejor a la anterior. No pensar en
soluciones ideales, solo una mejor que otra, a esto se llama soluciones intermedias.
Problema del caso (Ideas):
 El capataz está predispuesto a quitarse de encima a Jones.
 Harry Jones es un trabajador que no muestra predisposición (Desmotivado), estos dos
están en un plano interno. A parte, tiene un soporte que es el sindicato.
 Un día y medio de retraso de la producción y dos máquinas estropeadas. Esto tiene una
repercusión en los resultados. De este problema, se pasa a otro problema distinto, y es el
siguiente: Dificultad para hacer que Harry Jones trabaje y rinda más. (Desde el punto de
vista del capataz). Y esto afecta al clima laboral, al ambiente del trabajo, lo que hacen
el resto, porque los demás ven a Harry Jones, pero esto es causa al capataz.
Harry Jones:
 Indiferente  ¿Qué me aporta? ¿Esto el culpa del directivo? ¿Es un problema?
 Desinteresado por su trabajo  ¿Es un problema?
 Explosiones emocionales  Tratamiento.
 Poco rendimiento  Pero cumple lo mínimo, pero si hace eso mínimo, no es para
botarlo.
 Dolido por la empresa, por el puesto  ¿Por qué?
 Dolido por la vida  ¿Qué problema ha tenido?
Estos 6 son síntomas. Pero estos síntomas no me dicen realmente cuál será el problema
con Harry Jones.
Capataz:
 Tiene un año en el cargo.
 Tiene inputs del capataz anterior, negativos.
 Su deseo mayor es sacar a Jones.
 Ha conversado con Jones cada vez que tenía sus explosiones emocionales. Y cada vez
que habla con él, él solo lo escucha y no dice nada.
 En principio, tiene una disposición que será un jefe que escuchará a todos. (Ayudar a
quién necesite).
Lo que en dirección funciona es: Aprovechar cada situación concreta. Cuando tu
hables con un “trabajador mediocre” es el momento que tienes que hablar con el. El
capataz es muy torpe porque tuvo la oportunidad de hablar con él y no consiguió
solucionar algo. Es mejor formar un posible diálogo, el capataz no quería y lo paraba a
Jones. La solución se da con “escuchar” al trabajador. Algo que el capataz no hizo al
 principio, y fue ahí que el problema con Jones comenzó a crecer. Vemos que esa
disposición de ayudar a los demás del capataz, era falso.
¿Qué puede hacer el capataz?
 Con Harry Jones:
1. Despedirlo, pero bajo una justificación, pero esta el sindicato, y si dice que no, se
tendrá un problema mas grande. Y si dice que no, lo otro es el arbitraje, y aquí dirán
que habrán fallos a favor de los trabajadores, y se tendrá que averiguar. Si se viene
a esta línea, tendrás que proveer lo que pueda pasar.
2. Sancionarlo, que tipo de sanción por lo que él hace: Una amonestación por escrito.
¿Pero esto tendrá un efecto para cambiar la actitud de Jones? No, o muy poco
cambio, por tal, esto no solucionará el problema. Otro tipo es la suspensión por un
día, pero el problema de producción lo agrando.
3. Aprovechar ahora si, aunque sea tarde, hablar con él. Para saber cuáles son las
causas. Para esto, se empezará por escucharlo, necesariamente. Ahora como lo
escuchó, Jones tendrá que ayudarlo a solucionar el problema de la empresa: La
producción. Esto de hablar con el, exige esfuerzo. Y si no estas dispuesto, no vayas
por esta línea.
4. Cambiarlo de puesto, esto implicaría un análisis más fino de sus capacidades. Y
luego es “Soplar la pluma”.
CLASES DEL 10 DE SETIEMBRE
 Aristóteles  El hombre es el animal que tiene razón. 3 aspectos de tener:
1. El hombre según su cuerpo tiene. Domina, capaz de dar nombre a las cosas, y da
sentido a las cosas. El hombre establece una red mediales de todo, le doy sentido y
medio y un fin una cosa. Yo tengo un poderío, el que domina es el que está encima. Y
me sirve para mí y para otros. El dominador de las cosas es quién le da sentido a las
cosas. Cuando un hombre nace, es el ser más desprotegido de todo. Ese cuerpo
requiere atenderlos. Este primer nivel puede ser bastante extenso.
2. Según su espíritu. Es un tener de otro orden, de otro nivel. El tener físico se puede perder
muy rápido (Perder rápido el celular), en cambio, lo que tienes en la cabeza,
inteligencia, entendimiento, es un tipo de tener que no esta necesariamente sujeto a las
cosas materiales. Yo puedo representar otra vez algo porque lo tengo en la cabeza. Son
más estables. Por edad se puede perder, por el alzhéimer. Puedes prescindir del tener
físico. Centro de información que tengo en la cabeza. No es corpóreo, esta en la
cabeza de la persona, más experiencia es más poderoso. Es más importante que el
hacer cosa.
3. Tener una auto-perfección adquirida. El hombre es el único ser que puede mejorar su
propio ser. Su propio principio de operaciones, nosotros somos y nos hacemos y nos
estamos haciendo y somos lo que hacemos. Y lo que hacemos hace que seamos lo que
somos. El hombre puede realimentarse y mejorar él mismo, para que sea una buena
persona. Un feedback. El hombre actúa en función a lo que es. Es mucho más
importante que los dos. Esto es de la propia actuación de manera crucial. Pero no
desprecia los tres. Relación directa entre lo que hace y el ser. El obrar sigue al SER.
Amamos como somos, dependiendo de cómo son tus amores, es como eres tu. De la
forma como uno ama, es como uno puede depender. El obrar sigue al ser.
 Cuando se plantean los 3 niveles, uno lo que hace lo hace con todo. Cuando uno ama
con el cuerpo con espíritu y con auto-perfección. Esta es la primera y única vez que
vivimos nuestra vida, es decir que todo lo que hacemos es nuevo para nosotros. Por lo
tanto si uno se aburre, es un tonto. Se puede ser nuevo en cuerpo, espíritu y auto
perfección: EJEMPLO DE LA MADRE TERESA Y LOS ENFERMOS.
 La necesidad es un estado de carencias, lo que se puede hacer es modernizar, las
carencias se pueden clasificar… ejemplo en el marketing con la pirámide de maslow,
según el dice que hay 5 necesidades (1 de abajo hacia arriba) 1.- fisiológicas 2.- de
seguridad 3.- sociales 4.- autoestima 5.- auto-realización. Cuando a una persona le
quitas todas las necesidades, lo primero que pide el hombre es comida (necesidades
fisiológicas) después van subiendo en orden de necesidad. Al final todas las personas
sienten la necesidad de auto-realizarse, hacer lo que te gusta. Maslow observa la
realidad y ve las necesidades de las personas, también dice que esas necesidades se
satisfacen en orden (pero esto no es así), a veces este proceso de maslow es limitado,
no nos sirve mucho.
 El hombre es un ser no terminado, no estamos plenamente satisfechos , sufrimos de
carencias. Las personas actuamos para satisfacer necesidades, eso quiere decir que las
necesidades humanas deben tener una relación directa con como es la persona, es
decir con su naturaleza(ACTUAMOS EN FUNCION DE CÓMO SOMOS). El hombre tiene
 cuerpo y espíritu, podemos decir que el cuerpo afecta el espíritu (por ejemplo las
mujeres que se prostituyen).
 Espíritu, debe tener relación con el cuerpo, inteligencia y voluntad. Son 3 necesidades.
Como el hombre tiene cuerpo, surgen unas necesidades  “MATERIALES”, que surgen
automáticamente porque tenemos un cuerpo. Solo por nuestro cuerpo. O
materializables. Por tanto, es razonable que un móvil grande del hombre es obtener
cosas para satisfacer dichas necesidades. Necesidades más primarias. Con un sentido
que a veces se desenfoca. Carencia: Insatisfacción, “apetito” no cubierto.
 ¿Cómo se satisface el hombre a través de la acumulación de cosas? Primer nivel del
tener. Solo lo material, si el hombre fuese cuerpo, mientras más acumules mejor. Es
observable, son comparables. Las necesidades materiales. Todo materiable tiende a
compararse. En la comparación uno sale perdiendo, siempre hay alguien mejor que tú.
Lo material, lo obtienes de afuera. Esto es peligroso, porque lo externo, lo material,
siempre puedes salir perdiendo.
 Otro tipo de necesidades Cognoscitivas o de Conocimiento. Son de un orden distinto al
anterior. Y ya no se satisface a un nivel de acumular cosas, sino a un nivel de tener
conocimiento. Es el nivel del SABER, del PODER. El conocimiento da poder, seguridad.
Importante porque distingue a las personas. Carencia: Incomprensión, falencias, como
una falta para entender la realidad.
 ¿Puede haber para satisfacer una en vez de la otra? Casi siempre lo hay. Por satisfacer
las cognoscitivas, sacrificas las materiales.
 El último nivel, las necesidades afectivas. Surgen porque tengo una capacidad que se
llama la voluntad, que está amarrada con la libertad. Yo no hago lo que sé, también
otras cosas. La voluntad pude hacer cambiar tu forma de actuar. Se habla del amor
afectivo y efectivo. El amor es la capacidad más grande del hombre, que está
acompañada por el sentimiento. El amor no necesariamente va acompañada del
sentimiento. El sentimiento es una válvula que tiene el hombre para impulsar a hacer
cosas que el corazón lo hace hacer. (A. Afectivo). El amor muchas veces se
malinterpreta. (A. Efectivo), tu buscas el bien de otra persona con independencia de las
ganas que tengas. El amor en buena parte es conocimiento. Los que paran mucho
tiempo juntos se “adivinan”. No está escrito. No hay una explicación racional. Estas
necesidades se satisfacen con el uso de la libertad, del SER, del SERVIR. Aquí nos
configuramos más como personas. Son esenciales, fundamentales y axiales. Para
entender como es la persona. Carencia: La soledad.
 Hay conflicto entre los 3 tipos de necesidades. Estos niveles me implica una especie de
subordinación. El ser es subordinante del saber o el saber es subordinado del SER.
 La indiferencia es lo peor. Porque el hombre está para con y para ser con otra. Con
mejor formación se consigue lo mejor de cada una de las primeras.
CLASES DEL 11 DE SETIEMBRE
BALANCES DE UNA ORGANIZACIÓN
 Jefes aplican formas de actuación, de atender los problemas. Y por otro lado, hay una
actuación de los trabajadores. Esto es proporcional.
 Las 3 necesidades (Materiales, Cognoscitivas, Afectivas), están en la empresa. Porque el
hombre las lleva.
 Balance Interno: ¿Qué da la empresa?, por otro lado, ¿Qué puede pedir la empresa a
los trabajadores? Debe haber un equilibrio de la empresa con los trabajadores.
 Balance Externo: ¿Qué da la empresa por los clientes?, ¿Qué puede pedir la empresa a
los trabajadores? Debe haber un equilibrio de la empresa con los clientes.
 Equilibrios inestables: NM con NA. Deben ser del mismo nivel.
CLASES DEL 17 DE SETIEMBRE
CASO “Chris Baun”
 Primero es hacer un diagnóstico del caso. Y ¿Cuál es la problemática del caso?
POSIBLES PROBLEMAS
a. Queja de la oficina y de clientes, de acuerdo de cómo trabaja Baun.
b. La forma de carga del camión no está desantarizado.
c. No hay un buen análisis de puesto (Por Norris). El tema de saber ventas por parte de los
camioneros.
d. La empresa no puede ir en contra de las necesidades materiales (Reducir sueldos) y es
lo más básico que debe satisfacer la empresa.
e. De almaceneros pasan a conductores, sin previa capacitación.
f. ¿El registro de ventas debe estar a cargo de los conductores?
Norris:
a. 40 años.
 b. Tiene a cargo a 30 hombres: Conductores de camiones y vendedores. Sustentaban que
los hombres a su cargo debían tener mentalidad de vendedor, particularmente los
conductores de los camiones por su constante y directa relación con la clientela.
AHORA PROBLEMAS CON PROFESOR
 Norris se equivoca al pensar y plantear que la mentalidad debe ser conductor –
vendedor. (Esto ahorra costos). No es el problema.
 Queja de los clientes por tema del acento y caligrafía. Lo importante es reducir
problemas, es difícil resolver del todo.
 Queja de Norris acerca de Carga/Descarga (Por los muelles) y Eficiencia de la ruta (Si se
carga bien con menos viajes atiendes a más personas) ambas repercuten en dinero.
Baun dice que no es la mejor forma de llenado, que tiene algo mejor, también lo del
dolor de espalda.
 Norris no toma la decisión de manera personal/responsable.
 Consejo de empresa: BanCroft, Dexter, Fish, Harper y Norris.
Empresa:
 Comercializa productos petrolíferos: Aceites, lubricantes, gasolina.
 Camión: Plataforma (Cilindras, unidades de venta menores) y Cuba (Cisterna, clientes
grandes, grifos).
¿Qué debe hacer McGregor con la carta?
 Antes el ha pedido un informe.
¿Qué les parece el consejo de empresa?
 Sistema de opinión de cambios de los empleados. Está para mirar aspectos generales
de la empresa. Si ve objetivos específicos está reemplazando al jefe o la dirección.
ALMACÉN
¿Cuáles son los argumentos de la dirección para pasarlo al almacén? Punto de vista NM, NC,
NA. Y ¿Cómo lo ve Chris Baun, desde el punto de vista NM, NC, NA? (ESTUDIAR PARA PC2).
POR PARTE DE LA EMPRESA
NM: Menos esfuerzo físico. – 10$ pero lo entenderá.
NC: Menos presión del entorno. Más tranquilidad para el trabajo.
NA: Preocupación por Chris Baun, por su salud.

POR PARTE DE CHRIS BAUN

NM: Más esfuerzo físico. Le preocupa la disminución del sueldo. Lo ve como descenso. El quería
pasar al camión cuba, el lo veía como un ascenso aunque no lo era.
NC: No es lo que me gusta, no es lo que sé hacer. Y lo que sé hacer es conducir. No estaré
tranquilo. Más ad hoc a mis capacidades y a mis gustos.
NA: Me quieren quitar encima. Preocupación real.
Es distinto lo que la dirección plantea, a lo que el trabajador lo ve.
CLASES DEL 18 DE SETIEMBRE

Directivos ¿En qué ha fallado? ¿Qué debió hacer?

Norris (Responsabilidad NEGATIVO  Debió pensar en
primera)  No plantea que otro dos o más
decida por él. alternativas frente
 No pide a Chris a lo que ocurría
Baun que le con Chris Baun
explique su para decírselo a su
pensamiento de jefe. Replantear su
carga/descarga. papel como jefe.
 No habla de Es un análisis mas
manera sincera objetivo, porque
desde el comienzo puedo comparar
(Fundamentalmente resultados. (2
en los reclamos). primeros checks)
Dolencia física. La  (3er check),
gente tiene derecho derecho de que
a saber en qué se las personas sepan
está equivocando. en qué fallan y
 No es capaz de ayudarle a generar
generar alternativas alternativas.
factibles (Se limita a  (4to check), si no
una sola). soy capaz, debo
 No escucha a Baun pedir consejo a los
 (Argumento que se jefes, el problema
deba considerar). es que depende
POSITIVO mucho de la
 Intenta corregir a calidad del jefe
Baun. Pide consejos que tenga.
a personas que  (5to check),
pueden ayudarlo a dedicar tiempo,
solucionar un pero es un recurso
problema (Siendo escaso, es muy
en su caso a su valioso el tiempo.
jefe), porque no  (6to check), de
sabe como manera más firme,
proceder. que se note que es
 Opcional como jefe, porque el
negativo: Se deja poder está para
faltar el respeto. usarse. Capacidad
(TIENE QUE de sancionar
ACLARARLO) genera más
disciplina,
necesario para la
organización.
Transmitir algunas
alternativas, por
eso pide consejos.
Harper  Transfiere el  (1er check).
problema, por lo Respetar la
tanto, también naturaleza del
transfiere la consejo de
decisión, del empresa, no es
Consejo de órgano de línea,
Empresa. Esto por tanto, de
causa: Desnaturaliza decisión. Que él
el sentido del asuma, que sea
consejo de empresa responsable de lo
que es consultivo o que hace. Eso
Staff. Y quita poder debería resolverse
al jefe directo en el nivel jefe-
(NORRIS), sube la subordinado. Es lo
complejidad del peor que “puede
problema (Más hacer”. No se
involucrados). aprende.
 No ayuda a pensar  (2do Check), Tiene
a NORRIS. que darle
 No asume su rol en alternativas, y
la reunión de ayudarle que vea
comunicar decisión. las consecuencias
 No aprovecha para previsibles. Porque
formar a NORRIS. toda decisión tiene
consecuencia. Hay
algunas
consecuencias
que se pueden
prever fácilmente.
 (3er Check),
Frenar, calmar,
bajar la tensión.
Cafetín en la
reunión. Y ubicar a
BAUN.
 (4to Check),
oportunidad para
enseñarle,
explicarle,
 aconsejarlo, y
hacerlo pensar.
Finch (Responsabilidad En aceptar la No hubiera aceptado para
segunda) responsabilidad de un jefe discutir el caso de Chris
de decidir junto al consejo Braun en el consejo debido
respecto a qué hacer con su a que no es un tema
empleado considerando la general y relevante que
situación que este enfrenta. atraviesa la empresa.
 C. Baun: Tiene un jefe que le da indicaciones sobre la carga y descarga para que haya
más eficiencia y para que los ingresos sean mayores, estos son los argumentos a favor
de la empresa.
 Chris ha seguido haciendo las cosas a su manera porque es más cómodo para él. A
esto se le llama desobediencia/indisciplina.
 3 alternativas cuando no hago lo del jefe: Irme, o quedarme haciendo como lo quiere
el jefe, o quedarme y tratar de poco a poco cambiar.
CLASES DEL 25 DE SETIEMBRE
SOLUCIÓN PRÁCTICA 2
 CASO JONES
Capataz:
1. Problema de producción.
2. Diagnostico: Mal trabajador, complicado, pide cambio  Quiere sacarlo pero
necesita pruebas. En el diagnóstico no escucha, no pregunta, no cuestiona.
Cuando el diagnóstico es superficial, no sirve. La solución también será
superficial, porque no tiene sustento. Se debe verificar. Lo peor de lo superficial,
es que NO RESUELVE NADA.
 CASO BAUN
PREGUNTA 2, ARGUMENTOS DE CONSEJO DE EMPRESA
Dolencia física, disminuir quejas de clientes, desobedece a Norris en carga/descarga y
para que este más tranquilo Norris. ¿Son suficientes? NO. Se necesita más datos para
saber exactamente la dolencia física. No está claro que en almacén esté mejor. De las
quejas con clientes, ¿Habían más alternativas? Sí, habían otras. Desobedece a Norris. El
tema es ¿Cómo lo has corregido? o ¿Qué sanción ha tenido? La tranquilidad de Norris
no es un argumento de fondo. La preocupación real de las personas exige mucho
esfuerzo.
PREGUNTA 3.
Aprendizajes son personales. ¿Qué tipos de aprendizajes hay?
Directivos (Finch, Harper, Norris): Resolver sin generar alternativas, por lo tanto, esto
implica imposibilitarse a entender mejor la realidad. Es el camino más fácil. Supuestos de
partidas ingenuos respecto de las consecuencias. Desnaturalización del sentido del
consejo de empresa; ampararse en un grupo; Aprenden a no enfrentar los problemas
directamente (Jefe Directo).
COMPAÑEROS: Engañamos a Baun. Pensarán que: ¿La empresa ha sido justa?
BAUN: Explicar mejor mi situación. Ósea concretar mejor las quejas, plantear un plan de
acción.
EL TRABAJO HUMANO
EL BENEFICIO INTERNO Y EXTERNO
 El trabajo es una actividad de otro tipo que el empleo. Trabajo tiene que ver con la
capacidad de resolver problemas.
 La palabra trabajo era un instrumento fuerte, que a veces se usa para el castigo.
ORGIEN DE LA PALABRA. Otra perspectiva; Es un imperativo para el ser humano, que
tiene que desarrollarse, madurar, perfeccionarse. La familia es trabajo pesado. Trabajo
es una actividad ordinaria.
En el génesis dice que el hombre fue creado para trabajar.
El trabajo supone un quehacer humano. Una especie de comunicación inteligente del
hombre en la que imprime como un sello de su personalidad o creación. Se manifiestan
mis habilidades, intereses, capacidades que tengo, es una muestra.
Es personal: Despliegue de energías de la persona (Intimidad).
Es necesario: A él está vinculado el desarrollo del destino humano. El descanso tiene
sentido si se vuelve a trabajar después.
Social: Relaciona al hombre con otros, empresa claro ejemplo de realidad social. Que
implica coordinar esfuerzos.
Transitiva y cósmica: Transciende al otro, no queda en mí. Proyecta al hombre con el
mundo exterior.
¿Qué es el trabajo?
Es una actividad humana que transforma directa o indirectamente lo externo y por el
cual el hombre transforma y se perfecciona a sí mismo en tanto que ser individual y
social. El hombre influye en el entorno y al mismo tiempo se perfecciona el mismo y a su
entorno.
Dimensión objetiva del Trabajo
Consecuencias externas del trabajo, aquello que produce, que origina el hombre, el
resultado. Lo que hago tiene consecuencias externas.
El hombre domina y somete la tierra y los animales.
La técnica es una aliada o adversaria del hombre que la usa para trabajar. Y con la
capacidad se puede llegar a más. Todo muy especializado.
Por eso nos controlan. Para ver si cumplimos o no las metas. Y así tomar decisiones. Nos
deben evaluar. La gente nos mide más aquí. Aquí se pierde mucho lo subjetivo.
Dimensión subjetiva del trabajo
Impacto que tengo de hacer esto. Independientemente de los resultados que se
tengan del trabajo, éste sirve para la realización humana.
El trabajo humano tiene un valor ético (Aspecto cibernético de la acción humana).
El primer fundamento del valor del trabajo es el hombre, su sujeto.
La realidad humana está explicada en buena parte por no observables directamente.
Los sentimientos, afectos influyen en la acción, pero no se pueden ver. La acción no
observable, pero presentes, influyen en la acción, en la categoría.
Tiene que ver con la capacidad humana de percibir la acción, que la acción repercuta
en mí. Impacta más e influye más en la persona. No se puede medir.
Se requiere una revolución copernicana
Necesaria para afirmar que los procesos económicos y sociales son medios para ayudar
el desarrollo personal.
La ciencia que describe el trabajo solo en cuanto a su dimensión objetiva, es
incompleta e inútil.
El valor subjetivo del trabajo es subordinante del valor objetivo. Esto se basa en que: “El
fin de todo trabajo siempre es el hombre mismo”. Por eso el trabajo es instrumental.
CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO (APRENDIZAJE, DIMENSIÓN PROPIA DEL TRABAJO)
1. Actividad que da la posibilidad de obtener cosas materiales para tener una mejor vida:
Dimensión Económica.
2. Oportunidad de aprender como hacer algunas cosas: Dimensión Psicológica.
3. Oportunidad de hacer algo útil para otros: Dimensión Ética.
Estas tres dimensiones son permanentes, simultáneas, actuales y futuras.
Trabajo directivo
 Es fundamentalmente gobierno de la acción de otros. Es decir, gobernar la acción de
otro. Ósea a través o gracias a otro. El directivo hace que otros hagan. Pues tiene
dimensión objetiva y subjetiva.
 Dimensión objetiva del directivo: Resultados de la empresa que se pueden medir de
muchas maneras. La calidad del producto (Aspecto diferencial), porque se puede
comparar con otros. Eficiencia de los trabajadores (Puede referirse a resultados o lo que
aprenden y como lo ponen en práctica o aplican). Esto es más difícil de medir.
 Dimensión subjetiva del directivo: Aquello que impacta en la persona. Es la capacidad
diferencial del directivo. Es la capacidad para tomar mejores decisiones. Se habla de
resultados no observables en otros o en mí.
DESPUÉS DEL PARCIAL
CLASES DEL 16 DE OCTUBRE
LOS MOTIVOS DE LA ACCIÓN
 ¿Por qué debe saber un directivo sobre la motivación?
Cualquier decisión que puede afectar a otra u otras personas siempre es tomada sobre
la base de supuestos que implican creencias concretas del decisor acerca de lo que
son y de cómo actúan los seres humanos.
Las actuaciones humanas de mayor cuantía son, en vigor, intersubjetivas.
Objetivo ayudar a que tomen conciencia más clara y explícita de aquellos supuestos
sobre los que están basando sus decisiones.
 En toda interacción humana está el “Yo” e interactuamos con otra persona. Se produce
una interacción que tiene un “Resultado”. Esta interacción se va a producir cuando
estoy trabajando o gestionando un plan con alguien.
 3 tipos de resultados:
a. Extrínseco.
b. Intrínseco.
c. Transcendente: De que manera pienso en el otro.
NECESIDADES HUMANAS MOTIVOS
 NECESIDADES MATERIALES  Motivos extrínsecos
 NECESIDADES COGNOSCITIVAS  Motivos intrínsecos:
1. Aprendizaje operativo (Saber
hacer, cada vez sé hacer
mejor las cosas)
2. Aprendizaje estructural (Es el
mejor de los aprendizajes, nos
lleva a pensar en el otro. a
pensar en el otro o ayudar a
las personas; esto debemos
aprender nosotros)
 NECESIDADES AFECTIVAS  Motivos trascendentes (Cuerpo +
inteligencia + voluntad). Es
producto de la acción humana.
MOTIVOS EXTRÍNSECOS
 Los resultados extrínsecos de la acción.
 Se satisfacen las necesidades materiales.
 Son externos de la empresa, le vienen desde afuera.
 Depende de la respuesta del otro.
 Son estados que se quieren conseguir (Tener más) o que se pretenden evitar (Se
deshace de algo que le molesta).
 Es limitado, siempre competimos con otra persona por un recurso que es escaso.
MOTIVOS INTRÍNSECOS
 Tiene que ver con el aprendizaje. Se aprende algo.
 Es lo que ocurre a la persona que realiza esa acción. Es un resultado interno.
 Este aprendizaje depende solamente del hecho de realizar la acción, con
independencia de la respuesta del otro.
 Aprendizaje operativo y estructural:
Se produce uno u otro dependiendo de la mayor facilidad adquirida para lograr
resultados extrínsecos o trascendentes.
 El impulso de la persona a mejorar es la que las lleva a buscar resultados internos
adecuados.
MOTIVOS TRASCENDENTES
 Es un resultado externo a la persona que actúa.
 Es lo que sucede a la persona con la que se interactúa:
Puede darse en cualquiera de los tres ámbitos de necesidades, lo que busco es una
mejora en el otro.
 Lo determinante es que busco una mejorar en el otro.
 El aprendizaje operativo y estructural de quien actúa condiciona sus acciones futuras.
 El aprendizaje del otro condiciona sus reacciones futuras.
 MOTIVOS PARA ACTUAR
RAZONES PARA REALIZAR CONCEPTO MOTIVOS
UNA ACCIÓN
Por lo que se reciba a Recompensas Extrínsecos
cambio
Por el hecho de realizarla Aprendizaje Intrínsecos
Por las consecuencias para Servicio Trascendentes
otros

ACCIÓN MOTIVOS MOTIVOS MOTIVOS

EXTRÍNSECOS INTRÍNSECOS TRASCENDENTES
Solicitar un traslado Me pagan más Realizar un trabajo Mejores
profesional más creativo oportunidades para
los hijos
Comprar una Oportunidad, Reto Formar nuevo
empresa en ampliar gerente
problemas participación de Preservar esos
mercado puestos de trabajo
Dieta balanceada Mejora de la “Está de moda” Por él (Prescripción
imagen personal médica)
Dictar una Cobrar unos Disfrutar hablando Que los oyentes
conferencia honorarios, hacer de un tema de mejoren gracias a
currículo interés y recoger los conceptos
ideas
Apoyar una casa Ganar imagen Diseñar una Asegurar una
para niños como empresario campaña de educación
huérfanos solidario medios creativa adecuada a niños
que capitalice la sin recursos
imagen
IMPORTANCIA DE LOS MOTIVOS TRASCENDENTES
 La búsqueda de motivos trascendentes “Como principio de movimiento en el ser
humano” constituye uno de los principales rasgos que lo diferencian de los animales.
 Saber que lo que hacemos es útil, que es algo que los demás aprecian y que les puede
ser necesario, constituye un factor motivador nada despreciable.
 El crecimiento como persona – desarrollo personal – es un resultado interno que solo se
alcanza en la búsqueda del desarrollo de los demás, en el servir que es asumir el
problema del otro, en tratar de satisfacer que sus reales necesidades.
DESARROLLO DE LA MOTIVACIÓN POR MOTIVOS TRASCENDENTES
 No impedirla: Lo hacemos cuando presentamos opciones o cursos de acción que son
atractivos (Eficacia) pero no convenientes (Unidad).
 Enseñarla: Cuando evaluamos ( Con el otro) todas las consecuencias de las decisiones.
 Dar ejemplo: Cuando nuestra actuación demuestra (Incorpora) los valores
trascendentes, los hace vida – realidad.
MOTIVACIÓN TOTAL = MOTIVADO POR MOTIVOS EXTRÍNSECOS (Lo que se busca es la interacción)
+ MOTIVADO POR MOTIVOS INTRÍNSECOS (Lo que se busca es el aprendizaje) + MOTIVADO POR
MOTIVOS TRASCENDENTES (Lo que se busca es el servicio).
LOS MTR SON PROPIOS AL HOMBRE. PROCESO DINÁMICO!!!!
Liderar significa sacrificar (Que tan dispuesto estoy yo para dirigir a las personas). Pero para ello
uno tiene que liderar a uno mismo.
El éxito de las personas que se transciende son aquellas que se auto lideran.
CLASES DEL 22 DE OCTUBRE

Los motivos son las razones por las que las personas actúan.

Los motivos son razones para actuar…uno no las ve directamente. Estas se infieren de las
acciones de las personas, con ello se ve lo que más les mueve.

Los motivos son muchos pero se pueden agrupar en los 3 grandes grupos: extrínsecos, intrínsecos
y trascendentales.

CLASE DEL 23 DE OCTUBRE

Los motivos de la otra persona no se conocen por ello se piden datos.
La persona ve la acción y de acuerdo a lo que ve, trata de ver que es lo que hay detrás. La
acción humana está estudiada por datos no observables directamente.
La mayoría de las acciones no se piensan al realizarlas.
Hay una dificultad real a la hora de configurar cuales son los motivos que tienen las personas.
Desde el punto de vista de la acción humana se tienen dos agentes o personas:

reacción

Relación
Agente activo Agente reactivo
Estructural
actúa

acción

Resultados extrínsecos (A,R): esto generan los motivos extrínsecos (actuar buscando una
respuesta del otro, algo de fuera que me ayude a cubrir a satisfacer mis necesidades). Se
producen estas motivaciones cuando se desea buscar fuera algo para sí mismo.
Resultados intrínsecos (Aprendizaje del agente activo): a estos se les llaman motivaciones
intrínsecas. Es el aprendizaje del que realiza la acción, es decir, cambios en los procesos internos
o en mis reglas de decisión.
Resultados trascendentes (Aprendizaje en el agente reactivo): esto generan las motivaciones
trascendentales.
Los tres motivos se dan a la vez necesariamente, aunque el peso sea distinto de cada uno.
El móvil de la acción puede ser distinto:
Hacer lo que nos gusta.
Se hace la acción por la satisfacción que se produce de hacer algo bueno para otra
persona.
Los motivos de la acción son: Motivación extrínseca, intrínseca y trascendental.
La calidad de la acción se determina por el peso que tiene cada uno de los motivos.
La cantidad motivacional viene a ser que tan motivado está una persona al realizar algo, que
tanto lo mueve a uno a hacer algo.
 Mr. Hundert Sedgewick Bell Martin Blythe
M.E Deseo de ascender Trata de influir en Busca ser como su
como director. función del poder padre (objetivo es la
(al no cumplirlo que pueda tener competencia).
”golpeado”/ se va) (familia o del
Desea mantener una deporte).
clase “tranquila” Actúa por miedo al
(disciplina) padre.
Montaje para lograr
votos, eso para estar
en el senado.
M.I Disfruta su tarea Actúa engañando a Preocupado por los
como profesor de otros. estudios (pone los
historia. No aprende de la medios).
Aplica su creatividad experiencia.
para enseñar, para
que aprendan mejor
y para que le
agarren gusto.
Asumo costos de
oportunidad (me
supone esfuerzo pero
los asumo, porque lo
que gano es mucho
más).
M.TR Formar las cabezas. Poca preocupación Perdona a Hundert.
Sepan aplicar los por la familia. (Está Hace que su hijo
hábitos que se en los hechos vaya (confianza).
aprenden en clase concretos)
(ej. Lectura, diálogo, Mal ejemplo que da.
discusión y respeto)
Ayuda a Bell,
prestándole el libro,
lo anima con
mensajes
alentadores, hablo
con el padre,
cambia la nota.
No delata
públicamente a Bell.
Pide disculpas a
Blythe.
Intenta ayudar a Bell
a repensarse su vida
Para la acción es muy poco útil basarse en la pirámide de Maslow. Las motivaciones pueden
dar luces de las cosas que se pueden mejorar.
Como la relación entre ambos crece genera la relación estructural, la cual hace crecer el
conjunto de relaciones factibles (la da la calidad de la interacción) y posibles.
Para que las motivaciones crezcan debe aumentar la confianza entre las dos personas, desde el
punto de lo que es la persona.
Esto refuerza los aprendizajes.

CLASES DEL 29 DE OCTUBRE

 Desde el punto de vista de la acción una realidad que es frecuente, que es común, que
es natural, es la de enfrentar constantemente “Problema”.
 Problema: Aquella situación no del todo agradable o que puede ser mejor. Que puede
ser mejorable, que se puede corregir, que se puede dar la vuelta.
 Cuando hay problemas lo que hacemos es resolverlos.
 Y ¿Para resolverlos que hacemos? Desarrollar o aplicar planes de acciones. De acuerdo
a la circunstancia, planteamos la mejor acción. Nosotros evaluamos las alternativas de
planes de acción “a priori”. Es analizando después de haber hecho las acciones.
 Aquí no hay información completa, todo se hace con base en información incompleta.
Por lo tanto, cuando uno plantea una plan de acción, lo hace sobre la base de algún
 juicio de valor del “¿Cómo yo creo que pueden plantearse las cosas?”, ósea no es
objetiva. La aversión al riesgo de cada uno es distinto, cada uno vive a un riesgo que
cree que puede tener. Cada persona actúa en función al riesgo que quiere enfrentar
(Aversión).
Reacción

Agente Entorno

Acción
 Si te da igual el otro, estás aquí. Es incompleto.
 La resolución del problema del problema para el agente es la reacción del entorno. Las
personas actúan cada vez más por tener satisfacciones mayores y rechazar las
insatisfacciones. El agente acciona en el entorno con el fin de que el entorno reaccioné
como el agente quiera.
 La acción humana es interacción entre personas, no actuamos en solitario. La primera
acción del hombre es ser amado. Porque nos quieren antes de que nosotros digamos
algo. La persona siempre está en relación con otra. Es mejor hablar de interacción entre
agente. Somos dados. Uno nunca está solo, siempre estamos en contacto en
interacción con otras personas.
 No es acción humana solo para uno. Sino se llegaría a lo siguiente: Ejemplo de la
persona de España que quiso casarse consigo misma. El amor es el amor a alguien en
concreto.
 Si el Agente A realiza una acción determinada, entonces el agente B responde. Es como
si tuviésemos un archivo grande. De acciones y reacciones, y así podemos determinar
que pasará en cada momento con cada acción y reacción. La solución sería ir a este
“Fichero” más completo, menos me voy a equivocar y más solucionaría las cosas. El
fichero, se entiende a este archivo de las acciones y reacciones. Esto pasa en cualquier
entorno, al igual que en las personas.
Pero ¿Qué pasa cuando el entorno tiene respuestas no previstas o las no esperadas?
Reacción

Agente Agente

Acción
 este proceso se llama relación de intercambio.
 Relación estructural: Establece relación de estados internos de los dos agentes.
 Aquí el agente aprenderá. Con las personas concretas no se puede predecir lo que va
a pasar. A veces, en buscar la seguridad de las acciones, el costo es más alto. porque
te auto limitas tú.
 En este esquema surgen los aprendizajes.
 En un paradigma estático, el análisis de una acción es bipartita, de dos alternativas,
buena o mala, se logra o no, avanzas o no. Es decir, verdadero o falso. Pero si es un
paradigma dinámico. La diferencia es que el entorno es un agente que es sujeto de
aprendizaje. De tal suerte, que se dan 3 niveles:
 Aprendizaje: Cualquier cambio que ocurre en el interior de la gente, siempre que este
cambio sea significativo para la explicación de futuras interacciones. Cambios que me
ayudan o dificultan a tomar decisiones a futuro. Es dinámica, está en constante cambio.
Se explican en la relación estructural.
 Regla de decisión: Son el conjunto de operaciones o proceso, por las cuales un agente
elige una acción determinada. Por tanto, los aprendizajes, son cambios en las reglas de
 decisión. Cada día es un ajuste en las reglas de decisiones que tengamos para una
mejor toma de decisión, estas reglas pueden ser negativas o malas, es decir puede
haber un aprendizaje negativo o positivo. Se debe repensar, reestructurar las reglas de
decisiones.
Niveles de la paradigma dinámica:
1. Si RDx Ax RDy entonces By. Relación de intercambio.
2. Si Ax RDx, RDy By entonces RDx + 1. Relación estructural.
3. Si Ax RDx, RDy By entonces RDy + 1. Relación estructural.
 Si quitase RDx, quedaría Ax entonces By. Estas tres tienen que ver con resultados
extrínsecos, intrínsecos, y transcendentes.
 Para que se de este nuevo esquema, tiene que darse 3 cosas:
1. Operatividad: Es el impacto de la puesta de acción en el propio agente que realiza
la acción. En la satisfacción del propio agente activo. Es el impacto de realizar la
acción en el propio agente que realiza la acción. Hay acciones que pueden ser
más operativas o menos operativas. Mide el costo de oportunidad que la personas
asume al decidir. Conlleva un esfuerzo. Es el esfuerzo que asume para esperar la
respuesta de otro.
2. Instrumentalidad: Qué tanto el otro agente responde ante mi acción. Que respuesta
tiene el otro. Aquello que determina que el agente reactivo responda a la acción.
3. Validez: Satisfacción que tiene el agente activo ante la reacción del otro.
Si se da esto, puede que se de otra interacción conjunta. Si no hay satisfacción, esto
termina. Esto se llama la eficacia del plan de acción. Implica que haya,
operacionalidad, instrumentalidad y validez.
 Puedo ser eficaz en el corto plazo, la eficacia mide si se produce o no la satisfacción.
 Si hay relación entre la relación estructural y la de intercambio. El conjunto de
interacciones factibles entre dos agentes tiende a crecer en la medida en que se
fortalezca la relación estructural.
 Lo mas importante en una interacción es la relación estructural. Tanto en personas
como en empresas. Y así la relación de confianza entre los agentes crece. Es por eso
cuando dos personas se estiman mucho, se dicen clara las cosas. No solo se deben fijar
en el logro de resultados (Eficacia), sino en la relación de confianza (Relación
estructural). La valoración desde el punto de vista de la eficacia es incompleta.
 Además de la eficacia (Lo que mide es la valoración estática), está la eficiencia y la
consistencia (Estás últimas miden la valoración dinámica).
 La eficiencia son los cambios que se producen en el agente activo (Fundamentalmente
en la operacionalidad y en la validez) como producto de la puesta en marcha de un
plan de acción.
 La consistencia son los cambios en el agente reactivo, tiene que ver con la
instrumentalidad.
 En un modelo estático, solo es verdadero o falso.
 En el otro es, si es eficaz, eficiente, o consistente. Deben ir los 3. Es una valoración mejor
que el modelo estático, aunque más compleja.
 Decisión acertada: Resuelve el problema con independencia de cómo lo hemos
logrado.
 Decisión correcta: Teniendo en cuenta todas las variables relevantes. Se aplica la
operacionalidad, la instrumentalidad, y la validez. Se aprende algo al final.
 Prescindir de una de estos análisis (Eficacia, eficiencia y consistencia) es algo
incorrecto.
 La relación estructural son las relaciones de confianza y son las que le dan estabilidad a
una organización.
 La empresa si explica en buena parte a través de la relación estructural. Luego en la
relación estática y dinámica del plan de acción.
 La más difícil de evaluar es la consistencia porque son los cambios que ocurren en la
otra persona, esto es lo difícil en la interacción de personas.
 Un plan de acción puede ser eficiente o no serlo, al igual que la eficacia y la
consistencia. Se debe evitar planes inconsistentes, es aquel que más lo aplicas,
destruyes la eficacia, la interacción.
 Clasificación de los problemas en el plan de acción:
1. Operativos: Basta de explicar la eficacia. Ejemplo de la maquina de gaseosa, no se
aprende nada. Cuando uno actúa con cosas, basta medir si se logra o no el
resultado.
2. Explícitos: Basta de explicar la eficacia y eficiencia. Ejemplo de la acción de
Movistar. No influye en nada. No es necesario la consistencia.
 3. Implícitos: En el que para evaluar la acción debe tener en cuenta la eficacia,
eficiencia, consistencia. Problemas serios del plan de acción. Problemas de verdad,
nos quitan el sueño.
 Tipos de agente
1. Agente estable: Los agentes que no aprenden. Es siempre reactivo. Son agentes
que en su proceso no hay aprendizaje.
2. Agente ultra estable: Son agentes que tienen aprendizajes positivos, cada vez que
actúan o surge una interacción, el aprendizaje que genera es relevante y le ayuda.
El hígado, el riñón, son agentes ultra estables.
3. Agente libremente adaptable: Aquellos que tienen aprendizajes positivos y
negativos. Aprendizaje positivo es aquel que te facilita una mejor decisión a futuro,
que estés en mejores condiciones de decidir a futuro. Y el negativo, te dificulta, te
imposibilita, para que la decisión sean necesariamente mejores y tengas que
empezar desde cero. No necesariamente la gente que tiene más años, decide
mejor.
La persona humana es un agente libremente adaptable que tiene problemas
implícitos que se mueve en un paradigma dinámico y no es un estable.

Falta clase 5 de noviembre

CLASES DEL 06 DE NOVIEMBRE
 La acción humana es un misterio (Porque la razón no es suficiente para explicarla),
porque uno no siempre tiene los argumentos para poder justificar lo que uno hace. Es en
buena parte afectiva y en otra sentimental.
 Lo más importante de la acción es el amor humano, que solo se explica por encima de
la racionalidad. Solo se entiende desde un plano supra – racional.
 La amistad buena o sincera se entiende desde el plano supra – racional. La amistad
está en una buena parte explicada por los afectos y en la otra por los sentimientos.
 No es suficiente explicar la acción humana a través de las motivaciones.
 Los animales actúan por la motivación de la conservación de la especie.
 En el hombre la acción humana está compuesta por lo racional, afectivo y sentimental.
 Motivación es factor esencial para entender la acción humana.
 Hay dos tipos de motivaciones: Espontánea y racional. Las cuales se combinan con los
tres tipos de motivos: Extrínsecos, intrínsecos y trascendentales.
 La motivación espontánea por el motivo intrínseco no existe, y la motivación racional
por la motivación intrínseca tampoco. Nos quedamos así con cuatro combinaciones.
1. Motivación espontánea + trascendental = Sentimentalismo.
Ventaja: Respaldo que tienes para evitar dañar a alguien.
Desventaja: Sentimientos varían.
2. Motivación espontánea + extrínseca.
3. Motivación racional + extrínseca.
4. Motivación racional + trascendental
PREGUNTAS CASO FRANKL

Motivación racional + trascendental: (Actuar por beneficios de otros, mi acción lo

oriento o está dirigido a otro, cuesta trabajo, no es espontáneo. Y uno tiene que
auto – controlarse, auto – determinarse). Se habla de la libertad.
Aspecto cibernético de la acción (Acción recae y perfecciona en uno mismo). Lo
espontáneo es que uno piense en uno mismo.
Dos conceptos de autocontrol:
1. Racionalidad: Se debe conocerse lo mejor posible, no auto – engañarse. Saber
cuales son sus limitaciones, fortalezas, fallas. Cuando uno es capaz de
reconocer su propia realidad, es cuando es capaz de mejorarla, sino, no se
puede. Todo esto es base para una buena racionalidad. La racionalidad como
componente, es saber usar la información primera del como soy.
2. Virtualidad: Tiene que ver con la capacidad para querer y poner los medios
para hacerlo. Es la capacidad de asumir los costos de oportunidad, que
pueden ser mayores o menores. Cobardía ataca con virtualidad.
Amenaza a la calidad motivacional:
Cobardía: Aunque yo se lo que conviene hacer, tengo miedo, no quiero
comprometerme, no quiero complicarme, quiero vivir tranquilo.
Racionalización: Tiene que ver con hacer un mal diagnostico de la realidad. Es
como un inventarse la realidad. Es deformar la realidad.
 Desesperación: El problema es que uno entra en un circulo, y esta persona, lo que le
pasa no encuentra significado entonces para que seguir viviendo, puede acabar
en suicidio, no tengo nadie con quien compartir. Y ese circulo es difícil de salir. Es
vivir sin esperanza. Y esperanza tiene que ver con sentido de la vida. La esperanza
no está amarrada con las capacidades que uno tenga.
Ejemplo de alguna situación laboral análoga en términos de desmotivación
humana.
CLASES DEL 12 DE NOVIEMBRE
 Mary Parker Follet escribe unos textos que son relevantes para entender la motivación. El
libro que recomendó el profesor es A Prophet of management.
 Teorías de la motivación:
1. Teorías mecanicista: El dinero es el motivador universal de la acción humana.
2. Teorías psicológicas: Investiga la empresa como organismo social.
2.1 De Maslow: Establece la jerarquía de necesidades.
2.2 De Herzberg: Con su Teoría Higiene – Motivación.
2.3 De Douglas McGregor: Teoría X/Y
3. Teoría Antropológica: Con motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes.
TEORÍAS MECANICISTA
 Lo que importa es la producción (El trabajo requerido).
 Es un modelo que se basa en la división (Partir las tareas) y especialización del trabajo
(Que la misma persona realice una tarea, y se puede hacer responsable de la misma).
Para que así se pueda controlar parte de la tarea y no de toda, lo cual afina el motor
de búsqueda.
 El trabajo del jefe es saber como organizar las tareas, es trabajo de organización, de
diseño. Es como divido, como reparto, como estructuro y en función de eso como mido
como controlo y si hay una desviación, como castigo.
 A cada trabajador se le enseña a realizar de forma precisa una sola actividad de forma
repetitiva, con lo que se convertirá en un experto de ese trabajo.
Para Taylor, el factor principal de motivación es el dinero. INCENTIVOS.
El sistema de control aquí es estricto para evitar desviaciones en la producción.
 La restricción para un trabajador trabaje más es el tiempo, no los incentivos económicos
que le brinde la empresa. Pese a que dice que si se les da más dinero a los trabajadores
trabajarán más.
 Este modelo si funciona actualmente en muchas empresas.
Contribuciones de Taylor:
 Reducir desperdicios y pérdidas de las empresas durante los procesos y elevar los niveles
de productividad.
 Principal legado: Estudio y análisis de tiempos y movimientos, la división del trabajo,
especialización del obrero, incentivos salariales y premios por producción, concepto de
“Homo Economicus” y estandarización de métodos y máquinas. Fijar tareas posibles y
tiempo para cada tarea.
 Se estudia todos los procesos que están entro de una actividad, se mide los tiempos y el
momento en que se realizan porque el rendimiento no es parejo, varía a lo largo del día.
 Critica al modelo: La organización se reduce a una definición de puestos, seguida de
una adecuada selección, con la idea que los trabajadores seleccionados se
adecuarán mecánicamente al trabajo realizado.
FAYOL
 Lo importante es que el agente se halle satisfecha, tranquila.
 No hay ninguna duda de que la empresa será tanto mejor servida cuanto más
vigorosos, instruidos, conscientes y estables sean sus agentes. El jefe, debe cuidad de la
salud, fuerza, instrucción, moralidad y estabilidad de su personal, aunque más no fuese
el interés mismo del negocio.
 5 elementos que constituyen en el proceso administrativo:
1. Planear.
2. Organizar.
3. Dirigir.
4. Coordinar.
5. Controlar.
 14 principios generales de la administración:
1. Unidad de mando.
2. Autoridad.
 3. Unidad de dirección.
4. Centralización.
5. Subordinación de interés particular.
6. Disciplina.
7. División del trabajo.
8. Orden.
9. Jerarquía.
10. Justa.
11. Equidad.
12. Estabilidad.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de cuerpo.
 Estos últimos no son operativos, porque lo que hace es una descripción de lo que en la
realidad ve pero que no es esencialmente lo que hace un directivo.
 Fayol dice que hay que seguir el trabajo de las personas, no dejarlas solas, supervisarlas.
Contribuciones Fayol: La motivación del personal sigue siendo económica y con un
cierto enriquecimiento del puesto gracias a los 14 principios que establece.
 Críticas: Se confía mucho en que el éxito de la organización estará en una alta
especialización y establecimiento detallado de las funciones de cada puesto y una
visión reducida del hombre, se estandariza y encasilla en los 14 principios…
PSICO – SOCIOLÓGICAS
EXPERIMENTO HAWTHORNE
ELTON MAYO
 Dice que si a un grupo se le supervisa, el otro se pone en alerta y realiza mejorar de
trabajo en su grupo, más mejora este grupo.
 Efecto Hawthorne  “Los individuos reaccionan positivamente al hecho que se ocupen
de ellos; harán mejorar su situación, sobre todo cuando tienen una posición débil en la
empresa”.
Contribuciones de Elton Mayo
 El trabajo es una actividad típicamente grupal.
 El obrero no actúa como individuo aislado sino como parte de un grupo.
 La persona humana es motivada por la necesidad de “Estar junto a”, “ De ser
reconocida por su trabajo frente a los demás”.
 Hay estímulos de orden social que influyen en la productividad y la satisfacción y que
NO son fácilmente controlables: Las interacciones entre los trabajadores y entre éstos y
la empresa (Sus jefes).
 Interesa el trabajo colectivo y la interacciones que hay entre ellos. Cuando una persona
forma parte de un grupo siempre hay normas de grupo que esta debe seguir y se
aplican.
 Persona debe formar parte de un grupo social.
 Hay una predisposición de parte de las personas por formar grupos de trabajo.
 Las personas tienen un comportamiento de grupo distinto al individual y en todos los
lugares. Estamos condicionados por los grupos sociales.
MASLOW
 Hace una observación a través de sus pacientes que tiene. Plantea una observación o
una tipología, hace una especie de diagnostico de cómo son las personas en la
realidad. Agrupo en 5 niveles a la personalidad en una pirámide.
1. Fisiológicas  Alimento, descanso y protección.
2. De seguridad  Protección contra posibles privaciones y peligros.
3. Sociales  Sentirse aceptado por otros.
4. Autoestima  Estimación propia.
5. Autorrealización  Desarrollo y utilización de potencialidades.
 Uno desea un reconocimiento público.
 Criticas: Las necesidades superiores se satisfacen si las necesidades inferiores fueron
satisfechas.
HERZBERG  TEORÍA HIGIENE – MOTIVACIÓN
 Factores higiénicos:
Factores económicos:
1. Salarios.
2. Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas.
3. Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos de quejas, reglas de trabajo
justas, políticas y procedimientos de la organización.
4. Factores sociales: Oportunidades para relacionarse con los demás compañeros.
 5. Status: Títulos de los puestos, oficinas propias.
6. Control técnico.
 Factores motivadores: MÁS IMPORTANTES
Tareas estimulantes:
1. Posibilidad de manifestar la propia personalidad.
2. Sentimiento de autorrealización.
3. Reconocimiento de una labor bien hecha o trabajo bien importante.
4. Logro o cumplimiento.
5. Mayor responsabilidad.
DOUGLAS McGREGOR
 como son las personas, que les suele preocupar y que deben hacer los directivos para
motivas a los trabajadores.
 Teorías X/Y son dos conjuntos de supuestos de la naturaleza de la gente.
 Douglas, nos expone su teoría en el ámbito de la motivación como en el ámbito de
liderazgo la cual se basa en una pregunta “¿Cómo se ven a sí mismo los administradores
en relación con los demás?”.
 Teoría X:
Trabajan lo menos posible.
Carecen de ambición y su única motivación es el dinero.
Busca ante todo su seguridad y evitan responsabilidades.
Prefieren que les manden.
Se resisten a los cambios.
Son crédulas y están mal informadas.
Harían muy poco por la empresa sino fuera por la dirección.
La persona evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad
por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
 Teoría Y
Consideran el trabajo como algo natural.
Se auto dirigen hacia la consecución de los objetivos que se les asigna.
No es necesaria la coacción o las amenazas para que los individuos se esfuercen.
Buscan responsabilidades.
Sienten motivación, desean perfeccionarse.
Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensación por lograrlos, sobre todo
reconociéndole los méritos.
No es necesario la coacción, la fuerza a las amenazas para que las personas se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. La mayoría de las personas poseen
un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los
problemas de la organización.
BARNARD
 Las personas no actúan aisladamente, interactúan con otras personas con las cuales
pueden alcanzar sus objetivos.
 En las interacciones humanas, las personas se influencian mutuamente: Son las
relaciones sociales.
 Gracias a las diferencias individuales cada persona tiene sus propias características
personales, sus capacidades y limitaciones.
 Para que puedan superar esas limitaciones y ampliar sus capacidades, las personas
necesitan cooperar entre sí. Es por medio de la participación personal y de la
cooperación entre las mismas que surgen las organizaciones.
 Es por medio de la participación personal y de la cooperación entre las mismas que
surgen las organizaciones.
PÉREZ LÓPEZ
 El hombre que ha de buscar la plenitud, no solo el éxito. Hay dos ejes, éxito y fracaso. Es
buscar un equilibrio entre el fracaso y el éxito.
Habla:
Imperfecto. No existe, y se va corrigiendo de la vida social y dependiente.
Con cuerpo, inteligencia y voluntad.
Mortal. Sabemos que vamos a morir.
Busca la perfección por medio de su trabajo y acción.
CLASES DEL 19 DE NOVIEMBRE
FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES
MODELOS DE ORGANIZACIÓN
 No se puede entender a la empresa si antes no se entiende cómo actúan las personas.
Lo que más interesa entender es cuales son las motivaciones humanas.
  La empresa no existe, existen empresas concretas, relaciones concretas, personas
concretas.
 La empresa es una red de relaciones.
 Si se desean conocer cómo funciona una empresa, se tiene que ver a todas. Porque
cada una de forma particular puede aportar matices al conceptos de lo que es
empresa.
 Pero como no se pueden mirar a todas (Porque es dinámico), lo que se hace es
modelizar.
 Entender como es la persona, es un mundo, un universo. Cuanto más profundizas en
entender a una persona, más cosas salen.
 La persona le agrega a la empresa, dificultades grandes. Todo es por la gente.
Empresa  Persona  Motivaciones
 Empresa, conjunto de relaciones.
 Cuando uno modeliza, lo hace de un criterio de partido. Es decir, hay modelos distintos.
Algunos pueden ser mejores que otros, más completos que otros.
MODELOS DE ORGANIZACIÓN
 Las teorías para explicar el comportamiento de una organización, responden a tres
modelos de fondo (Mecanicista, Psicológico y Antropológico), que se distinguen en la
concepción de la variables interna motivación.
 Un modelo es una simplificación de la realidad. Modelo debe explicar la realidad y
debe ser simple
 Es mejor modelo el que se asemeja más a la realidad en sus variables significativas (Y
conserva su simplicidad).
 No todos los modelos son válidos, es decir, no todos tienen el mismo peso.
 Realidad es más rica que el modelo.
 Los tres modelos se distinguen en como consideran a la persona. Son modelos
explicativos de la realidad.
 La empresa es una realidad limitada pero a la vez complicada. Difícil es modificar la
familia.
 Definición de familia:
TRES FORMAS DE ENTENDER LA REALIDAD

1. MODELOS MECÁNICOS, MECANICISTAS, TÉCNICOS

 Supuesto de partida es que la acción humana se explica en función de circunstancias
externas, es decir, depende de lo que yo reciba de afuera o de ese impulso que se
reciba de afuera, la gente actuará o no actuará. Lo que mueve a la persona es
conseguir algo de afuera, es conseguir objetivos algo externos de la persona.
 El supuesto de partida, es que lo importante de la acción, son los motivos extrínsecos,
entonces. Lo que hay que hacer es darle las circunstancias externas adecuadas, para
que se sientan motivadas. Entonces el reto, es qué ofrecer a los trabajadores para
tenerlo motivado a los trabajadores. La persona, está condicionada por aquello que
viene de afuera.
 Por tanto, a pesar de los motivos extrínsecos, entonces, de fondo, lo que me interesa son
los sistemas formales. Todo lo que yo pueda medir, controlar, entre otras. Es algo que
pueda formalizar. Entonces, lo más importante en una organización, es la relación
formal.
 El trabajo del directivo será fijar los sistemas formales. Porque los sistemas formales son
más precisos y la gente sabrá que se espera de cada uno de ellos, y se podrá controlar
mejor.
 Este modelo tiene que ver con la organización formal y el entorno externo. La
organización intenta sacar el mayor provecho del entorno. Me relaciono con el y saco
provecho. La empresa puede influir en el entorno, si.
 Acción de la empresa: Sea lo que sea, es que pone producto o servicios en el entorno.
Es medible, y es bueno, porque es comparable, pues respecto de uno mismo, para
saber si he mejorado o no. Aunque algunas cosas no son fácil de medir: Como la
enseñanza de una empresa.
 Acción del entorno: Hay un consumo de lo que la empresa da hacia ella misma, esta
acción del entorno es medible, pero no totalmente.
 Ambas acciones deben ser comparadas. Siendo la de la organización, mayor a la del
entorno.
Todas las organizaciones formales, en cualquier modelo mecanicista, tienen: Estructura
formal, sistemas de dirección y estrategia.
 Estructura formal: Representa a las personas a través de las funciones o roles que les son
asignadas y en cuanto son “algo” capaz de realizar unas operaciones.
Sistemas de dirección: Determinan la coordinación de las acciones o decisiones de los
elementos de la estructura formal: cómo se espera que actué cada uno para que el
resultado de la acción conjunta sea el logro del propósito. Produce un conjunto de
relaciones explícitas.
Estrategia: Es la acción conjunta que ha de ser realizada en función de las
circunstancias del entorno en que opera la organización. Modo en que la empresa se
“Adapta” al cambio. Es la forma que tiene la organización de interactuar con el
mercado.
Estos tres elementos no son independientes, hay una relación vinculante entre estas.
ORGANIZACIÓN FORMAL
Estrategia  Sistemas de dirección  Estructura formal
La empresa pone productos y servicios y recibe del entorno unos recursos. Lo que
interesa es que el entorno encuentre apetecible mis productos. Este modelo es cierto
pero limitado porque una noción de que lo valioso de una empresa es el beneficio o
utilidad, esto deja que se vean otras realidades que también pueden ser relevantes.
Los modelos mecánicos, son ciertos, pero tienen limitaciones, y es modelo estático.
Explican la empresa como sistema formal, y dejan de lado de manera intencional, los
sistemas espontáneos que surgen en la empresa. No es modelo dinámico, no considera
aprendizajes, porque importa la persona que cumple rol y eso es lo relevante. La
rentabilidad no lo es todo. No es la única forma de medir el valor de la empresa.
Estrategia: es la acción conjunta que ha de ser realizada en función de las circunstancias del
entorno en que opera la organización. Modo en que la empresa se “adapta” al cambio.
Es la forma que tiene la organización de interactuar con el mercado.
Estos tres elementos no son independientes hay una relación vinculante entre estas.
La empresa pone productos y servicios y recibe del entorno unos recursos. Lo que interesa es
que el entorno encuentre apetecibles los productos que fabrica la empresa.
Este modelo es cierto pero limitado porque tiene una noción de que lo valioso de una empresa
es el beneficio o utilidad, esto deja que se vean otras realidades que también pueden ser
relevantes.
Es cierto dentro de lo que explican, pero hay cosas que no lo hacen y pueden ser también
significativas.
Una limitación fundamental es que es un modelo estático. No permite unos aprendizajes.
Importa la persona en cuanto cumpla una función dentro de la organización.
El valor de la empresa no se mide por el valor de la rentabilidad.
En este modelo no interesa el bienestar del empleado.
Hay muchos modelos mecánicos que se distinguen por los elementos antes descritos.
Modelos psicosociológicos
Explica que la acción humana está en función de las circunstancias externas y las motivaciones
internas (satisfacciones actuales).
Tienes que tener en cuenta que las personas tienen unos objetivos personales que tiene que
cumplir.
No solo la empresa debe obtener beneficios sino también satisfacer a las personas miembros de
esta.
Surgen otros elementos que se adicionan (complementan el anterior modelo) a los del
mecánico:
Estructura real: Representa las características personales de los miembros de una organización.
Preocupa quienes son las personas que están en esos puestos. Abarca las capacidades y
calidad motivacional.
Estilos de dirección: Modos concretos de actuación de quien dirige y de cómo hace para que
las personas logren los objetivos de la organización (corporativos e individuales) y sus objetivos
personales (absorbente o que asume todo, abdicante o que deja todo, delegantes, proactivo,
reactivo, asertivo, entre todos). El estilo de dirección también puede ser un freno en el sistema
de dirección.
Objeto específico: Aquello que las personas hacen en la organización y que hacen mejor que
otros. Represente la competencia distintiva adquirida, el aprendizaje acumulado; el saber de
qué dispone (vs. Lo que decide hacer). Learning organizations. Influencia en el entorno a través
de sus miembros. Esto está en función a las capacidades que tengan las personas.
Este mide la capacidad de influir en el entorno de forma diferencial. Refuerzan la estrategia.
Las personas pueden aportar con su acción individual y recibe motivación externa individual del
entorno.
Hay que tener cuidado con querer mantener a las personas contentas, es peligroso satisfacer las
satisfacciones actuales.

CLASE DEL 20 DE NOVIEMBRE

2. MODELOS PSICO-SOCIOLÓGICOS U ORGÁNICOS

 Motivos internos  Se centran en necesidades actuales, y dentro de esto, las

motivaciones trascendentes hacen o forman al hombre.
3. MODELOS ANTROPOLÓGICOS O HUMANISTAS
 Agregan 3 elementos más.
Misión externa: Capacidad de atender las necesidades reales de los clientes,
compradores, de los que están fuera o no forman parte de la organización. Es un deseo
o servicio de las necesidades reales de los clientes o consumidores. Y así desarrollaran
mejor el objetivo especifico. Se podrá desarrollar o hacer lo que se pide de mejor
manera. Y haré que la estrategia se acomode más a lo que el entorno exige. Se pasa
de la acción individual a la acción corporativa. Representa aquellas necesidades reales
que se busca satisfacer con productos o servicios. Representa los MTR de empresa. Mira
al cliente como persona.
Misión interna: Capacidad de atender a las necesidades de los trabajadores internos,
no te puedes priorizar primero en la gente externa, sin antes, preocuparte por los
trabajadores. Así se formará o es más fácil que se desarrolle mejor las capacidades y
características profesionales de los trabajadores, esto se llama estructura real. Y así
atenderé mejor a los problemas previstas en el sistema formal. Representa aquellas
necesidades reales que la organización busca satisfacer en personas que son miembros
de la organización en cuanto son productores. Procura el desarrollo de la motivación
por motivos intrínsecos y trascendentes que la organización intenta conseguir a través
de los oportunos aprendizajes en sus participes. Desarrollo del conocimiento evaluativo.

MODELO COMPLETO PARA EXPLICAR EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES O

EL OCTÓGONO
El directivo debe unir a la izquierda (Externa) con la derecha (Interna). Mediante
desarrollo de sistemas formales.
Valores de la dirección: Criterios de actuación para distinguir que es aquello que es lo
mejor para la organización, pensando en trabajadores y clientes. El directivo debe
ponerlas en marcha en caso concreto en la que tiene que actuar. Los valores si no se
concretan, si no se hacen operativos en las acciones diarias o concretas, no sirven.
Modelos anteriores, están integrados a este completo. Forma cómo se trata a las
personas y con qué criterios. Por lo tanto, toda decisión que se tome presupone unos
valores incorporados.
El 1er nivel  Mecanicista.
2do nivel  Orgánico.
3er nivel  Antropológico.
En el último, se da a conocer o entender la realidad. Se da a entender como es la
organización.
ESTE CUADRO PUEDE VENIR EN FINAL
 Situación real: Aquello que es mejor para los trabajadores, esto convendrá o no
convendrá…
 VEA  Uno en la empresa le agrega valor a algo, y de tal manera lo pueda vender a un
precio mayor. Ese valor es percibido por los consumidores.
 VHA  A las personas también le agrego valor. A una persona que pasa por mi
empresa, debe aprender más por lo aprendido dentro de ella. Este permite apoyar o
aportar más a la sociedad.

 BARNARD  Funciones del directivo permanentes y son tres e inter – influyentes:

1. Formular propósitos  Formulación de metas y objetivos.
2. Estructurar el propósito  Saber comunicar el propósito, saber qué decir a cada
uno.
3. Operativizar el propósito  Saber como motivar adecuadamente.
SECTOR EXTERNO
EL OCTÓGONO ORIGINA 3 NIVELES:
1. Creación de riqueza.
2. Capacidad de saber qué cosas hay que hacer para satisfacer las necesidades
reales de los consumidores.
3. Capacidad de hacer cosas nuevas a través de los aprendizajes de los productores.
1 + 2 +3. SON INTER – INFLUYENTES. AMBOS SE AFECTAN ENTRE SÍ.
CLASES DEL 26 DE NOVIEMBRE
LAS DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN
¿CÓMO ESTÁ UNA ORGANIZACIÓN?
 Es preguntarse por muchas aristas en una organización.
 El balance no me dice cómo está la empresa.
 El valor de las acciones del mercado, me dice algo, la participación del mercado.
Todas son expresiones parciales, para explicar o dar respuesta a como está una
organización.
 3 cosas para responder a la pregunta…. Unidad, atractividad y eficacia. Es un análisis
tridimensional. Variables de estado, muestran como está la organización en un
determinado periodo. Está ligado a los modelos. No son excluyentes, se dan los tres. No
son disyuntivos. Son complementarios.
 Para que la organización exista, opere y sea capaz de alcanzar cualquier objetivo
concreto, tienen que satisfacer, mínima y necesariamente, un cierto nivel de motivos de
las personas cuya cooperación le es imprescindible. La motivación debe ser mínima
para que se quede. Alguien encuentra algo valioso y se queda. La M (P) > M (I).
 Eficacia  Capacidad de conseguir resultados que permitan la continuidad en el
tiempo.
E = Recursos generados – Incentivos
La eficacia puede aumentar de dos maneras: Porque se incrementan los recursos
generados o porque se reducen los incentivos. Cuanto menos puedas pagar a la gente
mejor.
Es una condición necesaria, pero no suficiente. La eficacia futura no está solo en
función de la eficacia actual, sino de otras dimensiones.
Criterios de toma de decisiones
Importante pero no exclusivo.
Variables que más estudia porque hay mas información.
Como aumentar eficacia? Mayor recursos, menos incentivos.
 Los beneficios son como la sangre arterial de la empresa. Sin ella, sin sangre arterial, no
puede haber vida. Pero la vida es mucho más que el flujo de sangre.
 Atractividad: Capacidad de facilitar el desarrollo profesional de los trabajadores (Hacen
atractiva la empresa).
Mide lo que los trabajadores estarían dispuestos a dar libremente por la empresa.
Acción libre – acción exigida.
También se puede medir. Es un criterio para la toma de decisiones.
A mayor atractividad, hay una menor necesidad de incentivos para motivar.
La eficacia tiende a crecer en la medida en que las operaciones de la empresa estén
mejor orientadas a satisfacer las necesidades del entorno.
Eficacia + atractividad
 Unidad: Capacidad de la organización para generar identificación de los trabajadores
en base a la confianza que tengan en los cuadros directivos, su identificación con los
fines y los modos de operar de la empresa.
Condiciones de la unidad: Calidad del sistema formal, calidad del sistema espontáneo,
calidad en la comunicación.
Potenciar la unidad: Única forma de potenciar la eficacia en el tiempo:
El grado de unidad no siempre garantiza los máximos beneficios, pero capacita a la
empresa para innovar y adaptarse con mayor facilidad al entorno.
Cuando la unidad es plena, todo lo posible se hace factible.