BENCHMARKING

1. INTRODUCCIÓN

El término inglés Benchmark proviene de las

palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca,
señal). En la acepción original del inglés la palabra
compuesta sin embargo podría traducirse como
medida de calidad. En otras palabras el
benchmarking es una forma de determinar qué tan
bien se desempeña una empresa, comparadas
con otras. Es el proceso mediante el cual se
recopila información y se obtienen nuevas ideas,
mediante la comparación de aspectos de tu
empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado. El
benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan
algunas de sus áreas.

2. HISTORIAL

El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los años sesenta,

convirtiéndose en una herramienta de gestión empresarial desde finales de los
ochenta en EEUU. Se trata de una herramienta de autoevaluación y evaluación
comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro el benchmarking se
puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.

Para algunos, es una técnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998),

para otros su aplicación puede extenderse a todos los ámbitos de la empresa
(Camp, 1989); unos la definen como herramienta de gestión estratégica y
competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una filosofía de
gestión relacionada con la mejora continua y la auto superación (Spendollini,
1992).

El concepto de “benchmarking” surgió a partir de los años ’80 cuando la

Compañía Xerox se interesó en investigar cómo comparaba su desempeño
con relación a sus competidores. No fue hasta inicios de los ’90 que se
convirtió en una herramienta gerencial aceptada por que ayudaría a mejorar el
desempeño de las organizaciones. El término de benchmarking fue acuñado
por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominación y
conceptualización formal del benchmarking, con su contenido actual, se
atribuye a la publicación de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The
Search for industry Best Practics which Lead to Superior Performance

3. DEFINICIONES DE BENCHMARKING

Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen múltiples definiciones

clásicas de Benchmarking como pueden ser:

 “Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar

comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan
identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad
y ventaja competitiva” (Camp. 1989).
 Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su
sector”(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)
 Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las
operaciones de una organización o sus procesos internos/externos contra
los de un reconocido líder de mercado, tanto interior como exterior al
mercado de referencia”
 “Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las
organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo para obtener
información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño
se denomina, Benchmarking o estudios de desempeño comparativo”
 “Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente ” (Robert C. Camp)
 Según Kotler: “ De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar
cuáles son los mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las
mejores prácticas.”
 “Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las
mejores prácticas de la industria que puedan a la organización a un nivel de
desempeño superior” (Spendollini, 1992)
 “Es la práctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien
siempre puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para
aprender cómo competir y poder superarlo” (American Productivity and
Quality Center, 1993)
 4. OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

El propósito del benchmarking deriva de la necesidad de definir objetivos

razonables y conseguir la mejora continua. Es un proceso de dirección pero lo
más importante, es un medio por el cual las prácticas necesarias para alcanzar los
objetivos que se descubran nuevos y comprendido.

El benchmarking legitimiza los objetivos basándose en la orientación externa en

lugar de extrapolación de prácticas internas y tendencias pasadas.

Dado que el ambiente externo cambia tan rápidamente, los objetivos que se fijan
focalizados en lo interno, a menudo fallan en descubrir lo que los clientes esperan
de sus proveedores.

Las expectativas de los consumidores las dirigen un conjunto de estándares de los

mejores proveedores de la industria. El último beneficio del benchmarking es
ayudar a alcanzar un desempeño líder que satisfaga ampliamente las constantes
expectativas de los clientes.

El bechmarking es un ingrediente importante en la planificación estratégica y la

mejora operacional. Para continuar siendo competitivo, las estrategias de amplio
alcance requieren que las organizaciones se adapten continuamente al mercado
cambiante. Para energizar y motivar a su gente, las organizaciones deben:

o Establecer que hay una necesidad para el cambio

o Identificar que debería cambiar
o Diseñar un plan de cómo la organización debería buscar el cambio

El benchmarking abarca los 3 postulados. Identificando los gaps entre la

organización y la competencia, el benchmarking establece que hay una necesidad.

Ayudando a entender como los líderes de la industria hacen las cosas, el

benchmarking ayuda a identificar qué se debe cambiar. Y mostrando que es
posible, y que deben hacer otras empresas, el benchmarking crea un escenario
de cómo la organización debe buscar el cambio.
 5. EL VALOR DEL BENCHMARKING

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de

la comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas
comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un
proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma

organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego
intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay
que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos
liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el
deseado).

En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para

la calidad, además de ser una herramienta en la mejora de procesos.

6. FUNDAMENTOS DEL BENCHMARKING

Embarcarse en una actividad de benchmarking requiere aceptación de los

siguientes fundamentos:

o Conocer la operación. Evaluar fortalezas y debilidades. Esto debe

abarcar documentación del proceso de trabajo, pasos y prácticas tanto
como la definición de mediciones de performance.
o Conocer a los líderes de la industria y los competidores. Las
capacidades pueden ser diferenciadas, sólo conociendo las fortalezas y
debilidades de los líderes.
o Incorporar lo mejor y ganar superioridad. Adaptar e integrar estas
mejores prácticas para alcanzar una posición de liderazgo
7. ASPECTOS CLAVES
o CALIDAD:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor
creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos.
Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para
saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus
sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista
de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es
determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y
por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver
el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a
normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren
que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con
especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer
a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de
producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad,
finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos
enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en
el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el
entrenamiento.

o PRODUCTIVIDAD:
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en
las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad
puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de
recursos los cuales pueden ser costos o capital.

o TIEMPO:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección
del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en
ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor
atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de
entrega.
8. VENTAJAS QUE APORTA LA APLICACIÓN DEL BENCHMARKING
 Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada
mejor que exponer como otros si pueden.
 Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje
continuo: las empresas adoptan una predisposición natural al cambio, a
la evolución a aprender cosas nuevas.
 Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dónde estoy en
relación la competencia, con el mercado.
 Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.
 Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión.

9. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

 Alto costo
 Se requiere recurso humano capacitado
 Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones
rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a
cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el
desempeño final de la organización.

10. TIPOS DE BENCHMARKING

10.1. Benchmarking interno:
Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de
comparación que podemos efectuar dentro de una misma empresa,
unidades de negocio o centros de beneficio, filiales o delegaciones.
Esto, en general, es aplicable a grandes compañías, donde lo que se
busca es ver qué procesos dentro de la misma compañía son más
eficientes y eficaces. Podemos así establecer patrones de
comparación con departamentos o secciones, tomándolos como
estándar para iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un
chequeo interno de los estándares de la organización, para
determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan
parámetros entre distintas ubicaciones de una misma organización.
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organización, de la
propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas
prácticas, de aquellos puntos difíciles que pueden ser solventados y
que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la
doctrina oficial de la empresa.
 Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking
comienzan comparando acciones internas de sus diferentes
sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de
benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los
distintos procesos de trabajo de una misma organización como
resultado de la geografía, la historia local de la organización, la
naturaleza de la administración y la de los distintos empleados.
También se tiene muy claro que existen partes de la organización en
donde los procesos de trabajo son más eficientes y eficaces que los
de otras partes de la organización. El objetivo principal de esta
actividad del benchmarking interno identificar los estándares de
desarrollo interno de la organización. Cuando las compañías
identifican sus mejores prácticas comerciales se dan cuenta de los
beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta
información a otras partes de la organización. Además es muy útil
para motivar a los empleados a comunicarse entre sí y estimula la
solución conjunta de problemas. Se pueden presentar dos
desventajas, que la información recopilada internamente represente
un enfoque limitado del aspecto que es objeto del benchmarking o
pueden existir prejuicios de la organización que de alguna manera
afecte los hallazgos.

10.2. Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categorías. El

Benchmarking competitivo y el genérico.

 Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares

de una organización, con los de otras empresas
(competidoras).Este suele ser el más conocido por las empresas.
Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas
tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones .En
general consiste en efectuar pruebas de comparación así como
investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y
desventajas de nuestros competidores más directos, este trata de
evaluar los productos, servicios y procesos de la organización
con actividades similares que ha identificado como las más
exitosas de la competencia. Se realiza entre competidores
pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un
intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la
identificación de los productos, servicios y procesos de trabajo de
los competidores directos de su organización. Su objetivo es
identificar información específica y compararlos con los de su
 organización. El benchmarking competitivo resulta de gran
utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos,
servicios y procesos de la organización en el mercado. Una
ventaja muy importante de este tipo de benchmarking es que las
organizaciones que son analizadas emplean tecnologías,
prácticas, canales de distribución, fuentes de empleo o
proveedores internacionales que son idénticos o por lo menos
similares. Además de estas ventajas posee otra la cual es el
intercambio de información entre organizaciones, pero no sin
antes aplicar las reglas básicas relativas a información delicada o
sobre patentes.
Como ejemplo a seguir, adjuntamos dos representaciones power
point donde se realizan comparaciones entre diversos criterios
que son claves para la competitividad de la organización en
estudio, realizándose comparaciones evaluadas en un caso con
el mayor competidor y e, en otro caso con los tres competidores
más importantes de su sector industrial.
Dependiendo del origen de la información podemos distinguir en
los siguientes tipos:

o Directo: se recoge información de la competencia directamente, a

través de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de
clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones.
o Indirecto: recopilamos información de la competencia por vías
indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catálogos,
estudios de sus productos, etc.
o Cooperativo: Se trata de intercambiar información con empresas
competidoras. Sin embargo difícilmente se lleva a cabo. Si no se
puede establecerse procesos de benchmarking con la competencia
debido al carácter competitivo, lo que se busca es encontrar
empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo
de otros sectores puedan tener problemáticas muy semejantes.
Benchmarking genérico: es la comparación de los niveles de logros
de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del
mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.
Consiste en la comparación de funciones o procesos afines con
independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen
funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de
sectores y actividades diferentes. Así, departamentos de
contabilidad, facturación, control de stocks, logística, etc., de otras
empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en estudio,
 así que también puede parecer lógica la comparación de las mejores
prácticas de estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o
procesos de mejora.

10.3. Benchmarking funcional: comparar los estándares de la

empresa con los de la industria a la que pertenece. El funcional,
identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no
competidora, pero que se considera líder en un área específica de
interés. En muchos casos se puede utilizar información compartida
entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre
empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o
suministran productos que no son competitivos directamente entre si.
Por tanto, el benchmarking funcional es aquel que comprende la
identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podrían ser y no son competidoras directas de
su organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar
las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que posea
una reputación de excelencia en el área específica que se esté
sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede
enfocar en cualquier organización de cualquier industria.

Asimismo, desde un punto de vista teórico, distinguimos dos tipos

generales: el benchmarking de diagnóstico, realizado mediante la
evaluación comparativa de la empresa frente a una gran base de
datos, y el benchmarking al completo o entendido de forma extensa,
que incluiría la colaboración entre empresas, el aprendizaje de
procesos y la implementación de un plan de mejora.

11. PASOS DEL BENCHMARKING

Según Casadesús, M. (2005) el Benchmarking cuenta con diferentes

fases:

11.1. Planificación: En ella la dirección de la empresa debe realizar

una elección de un objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo
con los objetivos estratégicos que hayan establecido en dicha
empresa. Después se hará una identificación de aquellas empresas
que tengan mejores prácticas relacionadas con dicho objeto y
seleccionar aquellas que sean las más oportunas. Compuesto por:
  Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para
determinar a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el
producto o servicio sustantivo de la organización.
 Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar
cosas comparables.
 Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por
fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones
internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes
externas como las asociaciones profesionales, seminarios,
publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector,
publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.
11.2. Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida
de información de nuestra empresa para compararla con las
empresas que cuentan con las mejores prácticas y que hemos
seleccionado previamente, ya que es imprescindible la utilización de
los indicadores que “vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de
los gaps, sus causas y sus in adecuaciones”, así obtendremos una
información adicional externa mediante fuentes secundarias
(publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias
para recurrir a un conocimiento más profundo, es decir, un contacto
directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.
 Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que
tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es
compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha
comparativa.
 Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las
brechas será necesaria la proyección de los niveles de
desempeño futuro.
11.3. Integración y adaptación a la empresa: “Una vez recogida toda
la información que nos interesaba se establecerá en un plan de
mejora para la empresa y así adaptarla a nuestras circunstancias”.
 Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el
método de comunicación y organizar los hallazgos para su mejor
presentación y comprensión.
 Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas
actuales de nuestra organización para alinearlas con los
resultados encontrados en la búsqueda.
 11.4. Acción e implementación de los resultados: "Se implantará
dichas prácticas en lo cual, habrá un programa que incluya las
acciones a llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y
plazos de implantación de cada una”.
 Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se
quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la
organización para la puesta en práctica.
 Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas
dentro de la estructura funcional ya existente.
 Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores
prácticas.
11.5. Maduración
 Prácticas completamente integradas a los procesos

12. CONCLUSIÓN

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les

presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el
de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino
que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada
vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que
les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc.
Entre estas herramientas o fórmulas se encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite

identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias
reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra
empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que
nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o

metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la
empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que
seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y
necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la
compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de
 que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus
expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras
publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y
complementarlo de manera que le sea de utilidad.

En general el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso

constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos
permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar
las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera
que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado
cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse
actualmente.

13. EJEMPLOS:

 XEROX

Quizá uno de los ejemplos más llamativos de benchmarking fue el realizado por
Xerox para mejorar la logística de envío de componentes y suministros de
fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la
enorme variedad de tamaños y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel,
pequeñas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayoría de los pedidos eran de
muy pocas unidades, y los clientes eran muy
sensibles a retrasos, por pequeños que estos
fuesen.
Xerox solucionó su problema mediante un estudio
de benchmarking con L. L. Bean, una empresa de
productos para la pesca que realizaba ventas por
catálogo. Los productos que L. L. Bean vendía
podían variar desde un conjunto de pequeños
anzuelos a una canoa. L. L. Bean había
desarrollado un proceso de envío en el que los
pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso
computerizado pero el manipulado de los productos se hacía de manera manual,
de forma que no era necesaria una mayor automatización.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking,
pero sobre todo después de que en 1989 consiguiera el galardón a la calidad, los
estudios de benchmarking se propagaron rápidamente por un gran número de
empresas americanas. Los más conocidos son los realizados por Hewlett Packard,
para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del
modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calida

 HP

En industrias que fabricaban productos de alta tecnología, el intervalo de tiempo

que va desde la concepción del producto hasta su lanzamiento al mercado es
decisivo para el éxito de dicho producto. Hewlett Packard había detectado
problemas en sus equipos de desarrollo que hacían que el tiempo que llevaba
desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableció el objetivo
de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inició
un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de
productos. Se establecieron criterios de valoración para medir la eficacia de los
procesos u con el uso de herramientas y modelos estadísticos utilizando el tiempo,
medido en meses, como variable independiente, lo que permitía medir el grado de
avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el
presidente de la compañía.

Dicho objetivo no se logró hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias

causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las más
importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones
del producto y la falta de comunicación entre los diferentes equipos de desarrollo
de producto.
  MOTOROLA

Se menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho tiempo explicando a

profesionales de compras otras formas de llevar a cabo las compras en otras
organizaciones. Se menciona el ejemplo de cómo Motorola toma algunas medidas
de desempeño para aplicar benchmarking:

 Qué tan bien el administrador de insumos controla los costos.

 Qué tan rápido los nuevos productos son desarrollados y que tan rápido es
el proceso de mercadotecnia de estos.
 Qué tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con
las expectativas del cliente.
 Qué tanto las buenas características de los insumos están relacionadas
con nuevas tecnologías e innovaciones.
 BENCHMARKING EN LA CONSTRUCCIÓN
Una de las claves para alcanzar y mantener el éxito en cualquier empresa u
organización es buscar, encontrar y utilizar con eficacia modelos de referencia.

Estos modelos de referencia nos facilitan la mejora continua de los procesos,

suprimiendo aquellas operaciones que no proporcionen el suficiente valor añadido
e incluyendo toda la experiencia y saber hacer de un modelo que está contrastado
por la práctica.

Para la búsqueda de esos modelos de referencia, existe una técnica o herramienta

denominada benchmarking, con la que buscamos en otras empresas una forma
mejor de hacer las cosas, y que nos sirva como modelo de referencia para poder
alcanzar antes nuestros objetivos.

El término benchmarking fue acuñado por la compañía Xerox a finales de los años
70.

A través del benchmarking podemos conocer en qué aspectos se puede mejorar y

cómo hacerlo comparando distintos factores:

-Volúmenes de producción

-Tiempos de ejecución

-Localización geográfica

-Calidad

-Eficiencia

-Clientes

-Clima laboral

El modelo de referencia a buscar puede ser interno (dentro de las empresas de

forman un grupo industrial) o externo. En el caso de un modelo de referencia
externo, la información necesaria en la mayoría de los casos no se podrá obtener
directamente, ya que como es lógico, las empresas líderes procuran proteger sus
ventajas competitivas.

Sin embargo en el caso concreto de la construcción y de la obra civil, existe una

práctica habitual que facilita el benchmarking entre empresas del sector, que son
las uniones temporales de empresas (UTEs) o Joint Ventures.
Estas prácticas son una forma muy eficaz de realizar benchmarking una vez que
se consigue formar parte de ellas, dado que cada una de las empresas que la
conforman, aportan lo mejor de su organización con el propósito de llevar a buen
puerto el contrato o la obra en cuestión. Es decir ejecutarla con calidad, rapidez y
con el mayor beneficio posible.

Entre los aspectos que se pueden “aprender” de otras empresas se encuentran los
siguientes:

EMPRESAS CONSTRUCTORAS

-Nuevos proveedores y subcontratistas.

-Utilización de nuevos materiales y técnicas de construcción.

-Mejora de planificaciones (aumento de productividad)

-Ambiente de trabajo

-Sistemas de Gestión (Calidad, Medioambiente, Riesgos laborales)

-Mapas de procesos e indicadores.

-Contactos con clientes.

-Know kow

-Formación del personal.

-Nuevos mercados.

EMPRESAS DE INGENIERÍA

-Nuevos proveedores y subcontratistas.

-Ambiente de trabajo

-Nuevo software.

-Sistemas de Gestión (Calidad, Medioambiente, Riesgos laborales)

-Mapas de procesos e indicadores.

-Contactos con clientes.

-Know kow

-Formación del personal.

-Nuevos mercados.

Como se puede ver las UTEs son una fuente valiosa de suministro de información
y formación para las empresas que sepan sacar provecho de las mismas.

Sin embargo, algunas empresas pierden oportunidades de obtener este beneficio

en forma de modelo de referencia para aplicarlo en la mejora de sus procesos.
Entre los errores más habituales se encuentra el de enviar personal recién
contratado por la empresa a la UTE, que en principio, no están involucrados con la
organización ni saben si continuarán en la misma una vez que finalice la obra.