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For exclusive use at Pontificia Universidad Cat?a del Per?
ENTRUM), 2015
9-305-S08
JULIO 20, 1998
TEDLOW RICHARD S.
James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos

(A)
El período de James Burke como director ejecutivo de Johnson & Johnson se acercaba
a su fin en 1989. Su carrera en la empresa había comenzado en 1953 cuando fue nombrado
Gerente de Producto de Band-Aids. Al principio albergaba dudas de que Johnson & Johnson
fuera el lugar adecuado para él. Sin embargo, muy pronto desarrolló un compromiso
incondicional hacia la compañía y fue promovido a importantes posiciones dentro de ella. En
1976 fue nombrado presidente y director ejecutivo (CEO). Con Burke a la cabeza la
compañía creció aceleradamente tanto en ventas como en ganancias. (Ver Cuadro 2)
Una de las razones de este crecimiento fue un aumento en el número y variedad de

productos mercadeados por la empresa, y el vigor con que estos productos fueron
gerenciados. Tylenol, por ejemplo, en 1976 era aun un producto especializado―poco
conocido fuera del ambiente hospitalario. Para 1981 se había convertido en el analgésico
líder en el país por un amplio margen. (Ver Cuadro 8.)
Sin embargo, no a todos los productos de la empresa les fue tan bien. Los escanógrafos
CAT, por ejemplo, fueron un fracaso.
Los Primeros Años de James Burke
James Edward Burke nació el 28 de febrero de 1925, en Ruthland, Vermont. Pasó sus
años de formación en Slingerlands, Nueva York, un pueblo cercano a Albany. Su padre había
servido como oficial del ejército antes de convertirse en vendedor de seguros y bonos. “Mi
padre tenía una maravillosa visión del mundo,” decía Burke.
________________________________________________________________________________________________________________
Nota: En el Cuadro 1 se provee una reseña de todos los individuos citados en este caso (A) y en el caso (B).
La Asistente de Investigación Wendy K. Smith preparó este caso bajo la supervisión del Profesor Richard S. Tedlow, como base para discusión
en clase y no para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa.
Copyright 1989 por el Presidente y Miembros del Harvard College. Para ordenar copias o solicitar permiso de reproducción de materiales, llamar
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El caso de LACC número 305-S08 es la versión en español del caso de HBS número 9-309-030. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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305-S08 James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A)
Era optimista desde un principio. Sabía exactamente en qué creía, y

nunca dudé hablar con él acerca de lo que era correcto o incorrecto. Mi padre
no tenia dudas en su manera de ver al mundo. Nunca dudé en actuar segun él
lo veía porque de haberlo hecho me habría mostrado su disgusto y eso era
algo que no me interesaba ver. Mi madre amaba las discusiones intelectuales.
Nos enseñó a cuestionar todo. Discutíamos durante la cena de todo y por
todo. Mi padre no disfrutaba mucho de estas discusiones―a veces se
excusaba y se levantaba de la mesa―pero mi madre sí, y a nosotros nos
encantaba.
Burke asistió al Colegio Central Bethlehem hasta el noveno grado. Durante su

permanencia allí, la escuela había estado experimentando con nuevos métodos educativos.
“Eso enloqueció a mis padres,” dijo, “pero a mi me encantó.” Cuando el padre de Burke se
dio cuenta de que su hijo estaba trabajando muy poco y obteniendo notas excelentes, decidió
enviarlo al Vincentian Institute, una estricta escuela católica. “Resultó ser el favor más
grande que mi familia jamás me hiciera,” recordaba Burke. “Muchos de mis amigos de
Bethlehem Central no lograron entrar a la universidad, y el Estado, eventualmente
descontinuó el experimento.”
Los Estados Unidos habían estado en guerra con Alemania y Japón durante nueve
meses cuando Burke ingresó al College of the Holy Cross, en Worcester, Massachusettes en
septiembre de 1942. Holy Cross participó en el programa V-12 de la Marina, en el cual casi
todos los estudiantes debían enlistarse en el servicio. Luego de finalizar el programa NROTC
de la universidad, Burke fue comisionado como alférez, y pasó un año en el Pacífico Sur a
bordo de una lancha de desembarque. “Éramos una especie de observadores de la guerra,”
recordaba Burke. “Llevábamos materiales y hombres desde el barco hacia la costa porque el
puerto de Naha (en Okinawa) había sido destrozado por los bombardeos. La única manera de
hacer llegar cosas a tierra firme era mediante barcos como los nuestros. Algunas veces nos
confundían con portaviones―nuestras naves, mucho más pequeñas que portaviones, poseían
sus mismas líneas―pero en realidad no representábamos un blanco valioso para nadie.
Cuando la guerra finalizó, Burke regresó a Holy Cross, y en 1947 obtuvo un B.S. en
Economía. Después de su graduación Burke no estaba seguro sobre qué dirección tomar,
pero su cuñado lo convenció de que Harvard Business School le sería de gran valor para su
futura carrera. “Ni siquiera estaba seguro de que quería estar en el área de negocios,”
recordaba. “Ingresé con calificaciones relativamente modestas. Con ellas seguramente no
sería admitido hoy. En ese entonces te hacían tres entrevistas y podías ingresar por tus
resultados en ellas. En cualquier caso ingresé, y fue la experiencia más liberadora de la que
tenga memoria.”
James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 305-S08
El MBA en Harvard en los años de post-guerra
Durante la década de los años 40, la Harvard Business School vivió cambios
importantes. Durante la guerra pasó a ser virtualmente una academia militar. En junio de
1943 la Escuela suspendió todos sus programas regulares de educación para civiles. De 1942
a 1945 se implementaron ocho programas de entrenamiento para oficiales del Ejército,
Marina, y Aviación. Los programas, que variaban en desde cinco semanas hasta un año eran:
(1) la Escuela de Estadística para las Fuerzas Aéreas del Ejército, (2) la Escuela de
Entrenamiento para Oficiales de Suministros del Ejército, (3) la Escuela de Suministros de la
Marina, (4) el curso de adaptación a la guerra para las fuerzas armadas del Ejército y
aviación, (5) la Escuela de Oficiales de Guardiamarina, (6) dos cursos de Contabilidad
Industrial para la Marina, y (7) un curso de adaptación a la guerra para la Marina. Con la
excepción de la Escuela de Suministro para la Marina, la instrucción para los cursos de
guerra era provista, al menos en parte por profesores de la Harvard Business School, quienes
utilizaban el método de estudio de casos.1
La Escuela de Negocios volvió a la enseñanza de ciudadanos civiles en febrero de

1946. Como estrategia para dar cabida a los aspirantes acumulados en los tres años de
servicio militar, la Escuela comenzó a operar sobre la base de tres períodos, con programas
continuos y sin vacaciones. Las clases para los primeros años comenzaron en junio de 1946 y
febrero de 1947, así como en el otoño de esos años. En septiembre de 1948 se reanudaron los
programas regulares de dos períodos de la preguerra, con admisiones de estudiantes para el
primer año en cada otoño.
La suspensión de la enseñanza a civiles ocasionada por la guerra proveyó una singular

oportunidad para revisar el programa del MBA. Se formó un comité en política educativa
para producir recomendaciones sobre cambios al programa. Como primer paso, un subcomité
sobre objetivos desarrolló una declaración relativa a “las habilidades y conocimientos que el
programa de la Escuela debía ayudar a los estudiantes a desarrollar.” Estos incluían:
• Habilidad para analizar situaciones de negocio, reconocer problemas y asuntos de

interés, procurar información y data pertinente, desarrollar alternativas, y alcanzar
decisiones razonadas.
• Habilidad para organizar.
• Habilidad para la comunicación oral y escrita.
• Habilidad para relacionarse tratar con personas.
• Habilidad para entrenar a los subordinados.
1 Melvin T. Copeland, And Mark an Era: The Story of the Harvard Business School (Boston: Little Brown and Company, 1958),
pp.119-120.
• Habilidad para utilizar efectivamente cifras con propósitos administrativos.

• Habilidad para establecer estándares e indicadores que controlen y juzguen el
desempeño.
• Habilidad para ejecutar ciertas tareas operativas, incluyendo aquellas que involucren
severas presiones de tiempo.
• Familiarización con las fuentes de información sobre negocios.
• Comprensión de las útiles generalizaciones de la economía política, y habilidad para
desarrollar al menos los comienzos de una filosofía social y económica integral.
• Comprensión de la dimensión ética como una parte integral de la administración de
negocios, y contribuir a la habilidad para desarrollar conceptos éticos que sirvan como
guía personal en asuntos de administración.
• Un espíritu emprendedor valiente y vigoroso. 2
El Comité también propuso un nuevo programa de enseñanza para todos los estudiantes
de primer año. Anteriormente, los estudiantes de primer año tenían que tomar varios cursos
comunes, permitiéndoseles seleccionar entre varias electivas. En el nuevo programa, sólo un
curso―Elementos de Administración (E.A.)―era obligatorio para todos los candidatos al
MBA. Este curso estaba dividido en seis temas: Producción, Mercadeo, Finanzas, Control,
Prácticas Administrativas, y Relaciones y Responsabilidades Públicas. Adicionalmente,
“E.A. General” era requisito para la instrucción en redacción de informes.3 Las innovaciones
más notables en el programa del primer año se produjeron en los temas de: Prácticas
Administrativas―que se concentraba en los problemas enfrentados por los directivos que
promovían el trabajo en equipo, así como acciones probadamente efectivas en organizaciones
; Control―en la cual se combinaban por primera vez Principios de Contabilidad, y
Estadística para Negocios; y Relaciones y Responsabilidades Públicas―la cual trataba de las
relaciones entre el gerente con el gobierno e instituciones públicas.
James Burke en Harvard Business School
James Burke entró a Harvard Business School con la clase de 1949, la cual más tarde se
haría famosa por generar renombrados líderes en el mundo de los negocios.4 Por ejemplo, el
compañero de cuarto de Burke en Harvard, Peter McColough, llegó a ser Presidente de
Xerox. Otros compañeros conocidos fueron: Summer L. Feldberg, Presidente de Zayre;
Vincent L. Gregory, Jr., Presidente de Rohm & Haas; Thomas Murphy, Presidente de Capital
2 Copeland, Era, pp.124-125.
3 Copeland, Era, p.126.
4 Marilyn Wellemeyer, “The Class the Dollars Fell On,” Fortune, mayo 1974, pp.224-229, 340-352, passim.
Cities/ABC, Inc.; y John Shad, antiguo Director de la Comisión de Valores (Securities

Exchange Comisión).
“Éramos un grupo de jóvenes veteranos de guerra exuberantes y ambiciosos,” recordó

Burke, “tratando, como todo el mundo después de la guerra, de ponernos al día con la vida
en todos sus aspectos. Cuando fuimos a la Escuela éramos mayores que el estudiante
convencional que atendía Harvard Business School, y claro habíamos visto más del mundo
que la mayoría de los estudiantes de hoy en día.”
Burke disfrutó sus años en la Escuela de Negocios por varias razones:
Primero, todas las personas que conocí me gustaron. Segundo, fue un

verdadero estimulante intelectual. Nunca había trabajado tan duro en mi vida
y disfrutado tanto de ello cada minuto. Finalmente, una cosa inesperada para
mí, y que llamó mucho mi atención, fue que en todo lo que hacíamos nos
recordaban los valores morales―la importancia de éstos para nuestra toma de
decisiones. Pasábamos mucho tiempo hablando de eso y muchos expresaban
las mismas dudas. Supongo que en mi caso se debía en parte a la forma como
fui educado. Yo tenía un conjunto de valores que me sería difícil conculcar.
Y gústenos o no, en nuestro sistema educativo, incluso en un lugar como
Holy Cross, subyacen dudas sobre el sistema empresarial. Tenía la
impresión, por lo que leía en los periódicos y veía en los medios, de que
había algo un tanto turbio en los negocios. Pero la Escuela de Negocios
representó una experiencia excepcional para mí, y estaba convencido, o casi
convencido cuando concluí mis estudios, que aquello en lo que yo creía iba a
funcionar.
Procter & Gamble
Después de concluir sus estudios en Harvard Business School, Burke fue a trabajar para
Procter & Gamble como representante de ventas. Luego de un año de ser vendedor viajero se
convirtió en asistente del gerente de marca de un producto llamado Lilt, un tratamiento
casero para el cabello introducido en 1949. El presidente de Procter & Gamble era Neil
McElroy. McElroy se había hecho famoso al proponer los principios básicos de la gerencia
de marca que llegó a ser ampliamente utilizada en el mercadeo de productos empacados.
La introducción por P&G del jabón Camay en los años 20, sugirió por primera vez a
McElroy, que la responsabilidad por el mercadeo de cada una de las marcas de P&G debía
descansar en las manos de un ejecutivo específico, quién podría concentrarse exclusivamente
en esa marca y gerenciarla como un negocio independiente. Los primeros resultados de
Camay fueron decepcionantes. No resultó ser el gran retador para el jabón Ivory que los
gerentes de la compañía habían previsto. Debido a que el producto lo manejaba la misma
compañía publicitaria que manejaba a Ivory, McElroy pensaba que Camay estaba debilitado
por el “pensar Ivory.” McElroy observó que la publicidad de Camay se debilitaba por evitar
efectos negativos sobre Ivory.5
En mayo de 1931 McElroy escribió un memorando histórico al Presidente de P&G. El

memorando definía claramente la visión de McElroy sobre los deberes y responsabilidades
de un gerente de marca, así como las del equipo de asistentes y de los observadores campo.
Predijo que los gerentes de marca asumirían gran parte del trabajo suplementario de los
gerentes de venta dejándolos libres para vender.6 Fue tan convincente en su exposición que el
presidente de P&G aceptó implementar el sistema, desmantelando así una manera de hacer
negocios de cien años de antigüedad.
El concepto de gerencia de marca era nuevo en ese entonces. Ninguna compañía norte-
americana estimulaba tal competencia entre sus propias marcas. El concepto cambió
necesariamente la definición de las responsabilidades de los cargos en P&G. Marcas tales
como Ivory, Camay, Crisco, Duz, y Oxydol se convirtieron en centros de ganancia con sus
propios presupuestos. Muchos fuera de la compañía pensaban que el nuevo sistema destruiría
a P&G. Otros dentro de la empresa vieron amenazadas sus oportunidades de crecimiento
debido a que la forma tradicional de promoción fue replanteada en la nueva organización.7
Cuando Burke se unió a P&G en 1949, la gerencia de marca ya llevaba una década y
media en uso, y estaba siendo adoptada por todas las principales empresas de mercadeo en el
país; pero P&G aun conservaba el liderazgo en ese campo. Muchos altos gerentes y
ejecutivos pasaron sus años de formación en Procter & Gamble, incluyendo a Robert Beeby,
Presidente y Director Ejecutivo (CEO) de PepsiCo Internacional; James McManus,
fundador/Presidente de Marketing Corporation of America; Williams E. Phillips, Presidente
del Ogilvy Group; y James Schadt, presidente de Cadbury Schweppes North America.8
Burke permaneció en P&G durante tres años y medio, pero eventualmente decidió
darse la libertad para probar algunas de sus ideas propias en el mercadeo de productos de
consumo. “Cuando dejé Procter & Gamble salí con muchas inquietudes,” recordaba, “pero
sin una idea muy clara de lo que iba a hacer con mi vida. Decidí salir de la empresa sin tener
un trabajo porque había varias cosas que deseaba hacer por mi cuenta. Luego de mi salida de
P&G desarrollé tres empresas separadas, y aun me aferraba a dos de ellas en mi tiempo libre,
incluso después de unirme a Johnson & Johnson en 1953.” Ninguno de esos productos tuvo
éxito.
5 Oscar Schisgall, Eyes On Tomorrow: The Evolution of Procter % Gamble (Chicago: J.G. Ferguson .Publishing, 1981), pp. 159-
161.
6 Schisgall, Tomorrow, p. 161.
7 Schisgall, Tomorrow, p. 162.
8 Editores de Advertising Age. The House that Ivory Built (Lincolnwood, Illinois: NTC Business Books, 1988) pp.91-99
Comienzos de la carrera de Burke en Johnson & Johnson
A Burke le fue ofrecida una posición en Johnson & Johnson en 1953 como director de
producto para Band-Aids. Un amigo le había prevenido acerca de unirse a una “compañía
familiar,” por lo que antes de aceptar el cargo Burke consideró varias posibilidades en
agencias de publicidad. Los cargos en publicidad eran interesantes desde un punto de vista
financiero―una de las ofertas, de ser aceptada, hubiera duplicado el salario anterior de
Burke. También parecían permitirle mayor control y decisión sobre su propio destino. Sin
embargo presentía que había algo malo en todas ellas:
Recuerdo salir hacia New Brunswick en tren bastante confundido.

Johnson & Johnson me ofrecía $10.000 al año para comenzar, cifra que era
menor a la que me ofrecía cualquiera de las agencias de publicidad, y no me
entusiasmaba ingresar a J&J. Finalmente, me llene de coraje y les propuse a
Johnson & Johnson que me dieran $12.000. Lo hicieron, y me fui con ellos.
Tomé la decisión, no por entusiasmo, sino en parte porque sentía que era lo
correcto; pero no puedo decir que lo hice con gran lógica o incluso sentido
común.
Los comienzos de Johnson & Johnson
Johnson & Johnson fue fundada en New Brunswick, New Jersey en 1886 como una
empresa de productos médicos por dos hermanos, James y Edward Mead Johnson. Más tarde
se sumaría un tercer hermano, Robert Mead Johnson quien aportó no sólo capital sino el
fuerte liderazgo que la joven empresa necesitaba. Robert Johnson estaba muy impresionado
con las teorías de Joseph Lister, el cirujano inglés fundador de la moderna cirugía antiséptica.
Entre los primeros productos de Johnson & Johnson figuran vendajes médico-quirúrgicos.
Otra de las primeras especialidades de la empresa fue el yeso, precursor de uno de los
productos más famosos de Johnson & Johnson: la Band-Aid, lanzada al mercado por
primera vez en 1920.9
Durante su primer año en Johnson & Johnson, Robert Johnson conoció a Fred Kilmer,
un farmaceuta de New Brunswick. Los dos hombres compartían un interés por las ideas de
Lister. En 1888 Kilmer compiló un folleto, publicado por Robert Johnson, titulado Métodos
modernos para el tratamiento antiséptico de heridas. “En muchos aspectos era un manual
práctico que pronto fue proclamado como el tratado más serio jamás presentado en la
materia. A los pocos meses unas ochenta y cinco mil copias estaban en distribución, ...y con
el tiempo más de cuatro millones de copias circulaban en todo el mundo.”10 Ese mismo año
Kilmer ingresó a Johnson & Johnson como director de asuntos científicos.
9 Lawrence G. Foster, A Company That Cares: One Hundred Year Illustrated History of Johnson & Johnson (New Jersey: Johnson &
Johnson, New Brunswick, 1986), pp. 9-15.
10 Foster, Cares, p.21.
Johnson & Johnson adquirió rápidamente reputación como una de las principales
compañías de productos de salud. La empresa se encontraba constantemente en búsqueda de
nuevos productos. Así, con los años introdujeron productos como suturas, ligaduras,
fumigadores de insectos, productos dentales, y equipos de maternidad y obstetricia. En 1890
se introdujo el Talco Johnson para Niños. Este se utilizó originalmente para calmar las
irritaciones en la piel producidas por el yeso medicado. Poco después la compañía se
expandió internacionalmente, colocando agentes en Canadá, Inglaterra, Australia y Nueva
Zelanda.
Kilmer profundizó su interés en técnicas quirurgicas y de primero auxilios, e hizo

varias contribuciones académicas a la literatura médica, mientras Robert Johnson enfocaba su
atención hacia la publicidad. Poco después de haberse formado la empresa, Johnson contrató
los servicios de un joven publicista de nombre J.Walter Thompson. Cada anuncio
publicitario debía ser aprobado personalmente por Johnson, y aunque poseía un agudo
instinto publicitario sus intromisiones en el trabajo ponían a prueba y presionaban al
personal.11
Johnson se involucró en todos los aspectos del negocio. Comenzaba el día revisando la
correspondencia, y muy a menudo respondía personalmente quejas de los clientes. Trabajaba
largas horas y esperaba que los demás hicieran lo mismo. A pesar de sus costumbres
dogmáticas era muy respetado por sus empleados y admiraban su gran entusiasmo.12
La repentina muerte de Robert Johnson en 1910 dejó un gran vacío en la compañía.

Muchos de sus 2.500 empleados temían que la empresa no pudiera continuar siendo tan
exitosa sin su liderazgo. El hermano menor de Johnson, James, se convirtió en el nuevo
presidente; sin embargo, fue con el hijo mayor de Robert, Robert II, que la empresa
encontraría de nuevo su rumbo.
Robert Johnson II tenía sólo 16 años cuando su padre murió, pero ya había mostrado
interés en el negocio. Al graduarse de bachiller el joven Johnson ingresó a la empresa de
tiempo completo. Comenzó en la fábrica de talco, y se movió de departamento en
departamento permaneciendo sólo lo suficiente en cada uno como para conocer su
funcionamiento. Johnson se especializó en ventas y mercadeo, áreas hacía las cuales, al igual
que su padre, tenía una afinidad natural.
Después de la primera Guerra Mundial, Johnson ejerció una creciente influencia sobre
las políticas de la compañía. Defendía firmemente el desarrollo de operaciones de
manufactura internacionales. Le tomó varios años de persuasión, pero finalmente su punto de
11 Foster, Cares, p.32
12 Foster, Cares, pp. 34-35
vista triunfó. La primera planta internacional se abrió en 1924 en Inglaterra, en las afueras de
Londres.13
Johnson se convirtió en vicepresidente y gerente general de Johnson & Johnson en

1930, y presidente en 1932. Rápidamente ganó reconocimiento nacional como un industrial
creativo. En 1926, Johnson construyó “la textilera más moderna del mundo,” una muestra de
excelencia técnica y belleza, en una época en que la mayoría de los telares eran lugares
inhóspitos y lúgubres con condiciones de trabajos opresivas e inseguras. En 1933 Johnson
escribió una carta al recientemente elegido Presidente Franklin Delano Roosevelt
exhortándolo a crear una ley federal de aumento de salarios y reducción de la semana
laboral.14
En la década de los 40, Johnson criticó a la Asociación Nacional de Manufacturadores

por defender una filosofía gerencial laboral que, según él, significaba “un regreso a los
principios económicos de no intervención de la década de 1880, los cuales reducían el trabajo
a un bien que puede ser vendido, comprado, y desechado como una máquina cualquiera.”15
Durante la segunda Guerra Mundial sirvió como brigadier general a cargo del Distrito de
Artillería de Nueva York. De allí en adelante en la compañía se lo llamaba a menudo “el
General.”
Como presidente, Johnson hizo énfasis en la publicidad y mercadeo de productos de

consumo, así como en la investigación y desarrollo de nuevos productos. Durante sus 25 años
a la cabeza de Johnson & Johnson, se dio a conocer por creativos anuncios publicitarios
como “Modess......porque” y una serie de dibujos infantiles contratados a la connotada artista
Gladys Rockmore Davis para ser utilizados en una campaña publicitaria para productos de
primeros auxilios.16
En los años 40 el General desarrolló un Credo para la compañía, que formalizaba la

responsabilidad pública y social de la corporación. Creía firmemente en la descentralización.
La descentralización exige confianza, y ésta representa uno de los principios fundamentales
del Credo. Así como se debe confiar que los altos ejecutivos mantengan un balance
equitativo entre los intereses de los diferentes grupos de interés de la compañía deben
también confiar que la gerencia media tomará las decisiones correctas, tanto desde el punto
de vista de los negocios, como desde el punto de vista ético.17
La ampliamente extendida “familia”de empresas de Johnson & Johnson creció bajo esta
filosofía gerencial. La descentralización ocurrió de varias maneras sin que hubiera una
15 New York Times, julio 10, 1947, p. 14.
16 Foster, Cares, pp. 112-113.
17 Laura Nash, “Johnson & Johnson’s Credo,” in Corporate Ethics: A Prime Business Asset (New York: The Business Roundtable,
1988, p.80.
fórmula específica para hacerlo. Las de la familia se administraban como entidades

separadas, cada una con su propio presidente y junta directiva, y teniendo cada una sus
propios departamentos de investigación, mercadeo y producción.
Como ejemplo, Ethicon, Inc. resultó de una adquisición en 1918, convirtiéndose a la

postre en una compañía afiliada, por la firme creencia del General que los gerentes serían
más exitosos a medida que les fueran dadas responsabilidades y reconocimientos completos
por todas las decisiones concernientes a sus compañías. La Ortho Pharmaceutical
Corporation nació de la investigación en los propios laboratorios de Johnson & Johnson en el
área de planificación familiar. También se independizó como afiliada, una vez que se
estableció un sólido equipo gerencial.18
Muchos de los ejecutivos de Johnson & Johnson recibieron su primer entrenamiento

ascendiendo por la jerarquía de alguna de las numerosas unidades afiliadas de la corporación.
Philip B. Hofmann quién se convirtió en presidente de la corporación en 196319 comenzó
como un vendedor en Ortho, y fue responsable por el desarrollo de Ortho durante los años 30
y 40, vendiendo gel anticonceptivo en una época en que muchos consideraban impropio tal
negocio .20
Al General también le preocupaba el balance en la empresa entre manufactura y

mercadeo, entre la gente de finanzas y la de operaciones, y especialmente entre productos de
consumo y productos profesionales. Como resultado, durante su administración ningún
producto por si solo llegó a representar ni un 5% de las ventas totales.21
El Credo logro integrar la creencia de Johnson en el trato equitativo con los empleados,
la descentralización, y la calidad de los productos; y subrayó lo que para él eran las
responsabilidades de la compañía con sus clientes, sus empleados, las comunidades en las
que operaba, y finalmente hacía sus accionistas. Con el tiempo los principios incluidos en el
Credo, y particularmente el fuerte énfasis en la descentralización vino a representar los
factores principales de la manera de hacer negocios de Johnson & Johnson. En las palabras
de un consultor que ha estudiado este Credo
El Credo es un documento extremadamente poderoso...porque guarda

relación constante con las preocupaciones vigentes de la gerencia de
negocios: selección de productos, tiempos de entrega, costos, compensación a
empleados, impuestos corporativos, mantenimiento de la propiedad
empresarial, investigación e innovación, nuevos equipos, y reservas
18 Foster, Cares, p. 101.
19 Durante la presidencia de Robert Johnson , la división de Johnson & Johnson que manufacturaba y vendía productos con el
nombre Johnson’s en ellos (principalmente productos para bebés y Band-Aids) era conocida como la “Compañía Operativa.” A
Johnson & Johnson como un todo se la refería como la “Corporación.”
20 Lee Smith, “J&J Comes a Long Way from Baby,” Fortune, junio 1, 1981, p. 60.
21 “Prescription For Growth, “Forber, junio 26, 1978, p.97.
10
financieras. Igualmente importante: la palabra ganancia no es una palabra

sucia. El Credo presenta una visión del mundo donde las ganancias se
obtienen a través de comportamientos justos y éticos.22 (Ver Cuadro 3)
Una Estrella Naciente
En opinión de James Burke, su primer año en Johnson & Johnson no fue muy
productivo debido, en parte, a que aún trabajaba por las noches y fines de semana tratando de
salvar sus propios productos en proceso de fracaso. Adicionalmente se sentía desalentado
porque nadie se interesaba por las marcas de consumo con las que estaba involucrado.
“Nadie asistía a las reuniones con Nielsen,” decía, “y estábamos perdiendo mercado en el
92% de nuestras categorías de productos. Era en realidad un negocio de productos de
consumo muy pequeño que yo pensaba no llegaría a ninguna parte. También quería
comenzar una División de Productos Nuevos, pero no logré interesar a nadie. Estaba
aburrido. Finalmente, luego de un año de frustraciones, renuncié.”
A los pocos días de su renuncia, Burke recibió una llamada de Ed Gerbic, el jefe de su
jefe. Gerbic le ofreció a Burke la oportunidad de crear la División de Productos Nuevos con
un aumento salarial de un 50%. A pesar de estar resuelto a dejar la compañía, Burke no podía
rechazar esta oportunidad. No fue sino después que se dio cuenta que había sido atrapado en
una batalla política entre su jefe inmediato, John McLaughlin, y Ed Gerbic. Gerbic le había
ofrecido la posición a Burke porque quería probarle a la gerencia que él podía retener a la
gente buena, mientras que McLaughlin no. (Pocos años después, McLaughlin y Gerbic
habían dejado la compañía y Burke fue promovido al puesto de Gerbic.)
Burke regresó a Johnson & Johnson y comenzó a desarrollar un plan de desarrollo de

nuevos productos. Pronto descubrió que existían pocos modelos en otras compañías.
Recordaba que:
En realidad, sí encontré compañeros de clases de HBS (Sam Johnson en

S.C. Johnson, y Conrad Jones en Booz Allen) quienes estaban interesados en
hacer exactamente lo que yo intentaba. Nos divertimos mucho reuniéndonos y
comparando ideas. También existía una agencia de publicidad―hoy
cerrada―que había efectuado un estudio sobre el lapso de vida de nuevos
productos, al cual le agregue una investigación sobre el mismo tema que yo
había hecho por mi cuenta El estudio demostraba que no existen muchos
productos nuevos exitosos―había que probar muchas veces antes de tener
algún éxito. Eso resultó ser muy importante para mí y para la compañía,
porque muchos pensaban que si una persona lo intentaba dos veces, y
fracasaba con un nuevo producto, era un fracaso como gerente. Ahora la
gente es un tanto más sofisticada, y se da cuenta que solamente uno de cada
diez de estos esfuerzos funciona. Sin embargo, fue útil conocer estas
22 Nash, Ethics, p. 83.
11
investigaciones para animar a la organización a tomar los riesgos que yo

pensaba debía tomar.
Uno de los éxitos más notables de Burke en esta época fue una línea de remedios para
el tratamiento del pie de atleta, la cual inició el trabajo de investigación y desarrollo que
creó el producto actualmente mercadeado bajo el nombre Micatin. También durante este
período, Burke mejoró la línea de productos para bebés procurando incentivar su uso entre
adultos. Un producto en esa categoría fracasó por una razón inesperada. Como explicaba
Burke:
Un emprendedor amigo mío había innovado con un producto líquido

para niños. Era un sustituto de la aspirina, pero en forma líquida. Pensé que el
concepto era bueno, así que compré el producto―por $15.000, ¡piensen en
eso!― y lo llamé Liquiprin. Para acompañar este producto, diseñamos el
primer envase de seguridad jamás construido. Había un resorte de acero
inoxidable dentro del envase, con un tapón plástico en la parte superior. La
mamá podía colocar el gotero en la boca del bebe y empujar el tapón a un
lado para suministrar la dosis al niño, pero si el niño se sacaba el gotero, el
tapón bloqueaba el envase y el niño no podía beber el líquido. El producto fue
relativamente exitoso, y nos dio la idea de diseñar una línea de medicamentos
para niños más seguros y fáciles de usar. Agregamos unas gotas nasales,
medicina para la tos y una pomada para el pecho, y mercadeamos la línea
entera bajo la marca Arrestín.
Los tres productos fracasaron. En esencia el, concepto era pésimo pero
me tomó un largo tiempo comprender el por qué. Básicamente, incluso con
los niños, mientras la seguridad y la facilidad de empleo son importantes, lo
que el consumidor realmente busca son resultados. Y, al ver el nombre
Johnson no importa que tan bien el producto actúe, mentalmente el
consumidor está pensando, “Esto probablemente no sea tan fuerte como lo
que yo estoy acostumbrado a usar.” Así que si el niño está tosiendo, y nadie
puede dormir, el consumidor estará inclinado a pensar y decir “Estoy seguro
de que Vick es seguro, y sé que es mas fuerte porque no lleva el nombre
Johnson en su etiqueta.”
Como resultado de este experimento, Burke tuvo su primer encuentro real con el
General. Una mañana Burke había llegado a la oficina a las 9:15 y se encontró con el
mensaje de que el General lo había llamado media hora antes. Burke supo inmediatamente
que la reunión trataría acerca de la fallida línea de productos. Fue a la oficina del General
convencido que sería despedido de la empresa.
Para gran sorpresa de Burke, el General lo felicitó por intentar crear una nueva línea de
productos. Dijo, “Todo negocio se trata de tomar decisiones, y éstas no se toman sin cometer
12
errores. Ahora, no vuelvas a repetir ese mismo error pero, por favor, asegúrate de cometer
nuevos errores.”
“Ese incidente fue sumamente importante para mí,” relató Burke, “y el General volvió
alguien importante para mí, -en primer lugar, era exigente como él solo-; egocéntrico, pero
muy creativo. Le encantaba discutir casi, tanto como a mí sobre cualquier cosa. No digo que
haya sido mi mentor, pero le gustaba la gente joven y estaba muy cerca de todo lo que
ocurría en la compañía.”
Durante su período como Director de Productos Nuevos, Burke tuvo como jefe a
Robert “Bobby” Johnson III―hijo del General. Los dos jóvenes se hicieron amigos. El
entusiasmo de Burke, su habilidad para atraer gente de mercadeo brillante y joven, y su
especial habilidad para conceptualizar productos de consumo exitosos impresionaba a
Johnson. Luego de dos años, Bobby recomendó a Burke para el cargo de vicepresidente de la
gerencia de productos de la Compañía Operativa. George Smith, para entonces Presidente de
dicha compañía tenía reservas sobre Burke y las expresaba vivamente, tanto a Bobby
Johnson como a Burke mismo. Pensaba que Burke era demasiado joven y que no estaba
preparado para asumir las responsabilidades inherentes al cargo.
Smith decidió concederle a Burke un período de prueba de un año para que demostrara
que podía con el cargo. Burke fue nombrado director de publicidad y comercialización, y
Smith le sugirió que lo consultara siempre que tuviera preguntas o dificultades. “Siempre
estaba disponible,” recuerda Burke, “Durante ese año con él aprendí lo que jamás aprendí de
nadie más.”
Poco después, como resultado de sus anteriores iniciativas personales de mercadeo,

Burke se encontró en dificultades financieras. “En esos días,” recalcaba Burke, “No se te
permitía vender acciones de Johnson & Johnson. Así que fui donde Bobby Johnson y le conté
todo. Le dije que no le había estado prestando atención a mis finanzas, que no podía pagar
los intereses generados por los préstamos que había hecho, y que realmente estaba metido en
problemas. Bobby se dirigió a Gus Lienhard, presidente del Comité Ejecutivo, defendió mi
caso y pidió que me ayudara.”.
Lienhard no solo ayudó a Burke a resolver sus problemas financieros, sino que hizo
arreglos para que Burke vendiera sus acciones y le ofreció un préstamo de $30.000 de la
empresa. También dejó claro que si alguna vez Burke volvía a tener ese tipo de problema
sería despedido. “En primer lugar fue asombroso que la compañía hiciera eso,” dijo Burke,
“pero en segundo lugar, me enseñó una lección que nunca olvidé acerca de la importancia del
manejo de los asuntos personales. Subsecuentemente me acerqué bastante a Gus Lienhard.
Tuvo una buena influencia en mí porque poseía una fuerte orientación hacia lo esencial de las
cosas. Era auditor por experiencia y formación, y más tarde se convirtió en presidente de la
Corporación. Fue un gran presidente. En 1965 llegué a ser el miembro más joven del Comité
Ejecutivo presidido por él, por lo que solía verlo casi todas las noches. Dedicó una gran
cantidad de horas de su vida tratando de contribuir con mi desarrollo.”
13
Al finalizar su primer año de trabajo exitoso con George Smith, Burke fue promovido a
Vicepresidente de Gerencia de Productos de la Compañía Operativa. Para ese entonces,
Smith estaba considerando llevar la corporación hacia los negocios farmacéuticos. Quería
mercadear una amplia gama de fármacos―en efecto, genéricos de marca―bajo el nombre
Johnson & Johnson. Burke pensaba que no era una idea buena por dos razones. Primero la
compañía estaría vendiendo productos sin beneficios adicionales, y Burke se preocupaba de
que eso pudiera causarle daño al nombre Johnson & Johnson. Segundo, la experiencia de
Burke con medicamentos para niños le había enseñado que el nombre de Johnson se hallaba
asociado a suavidad y delicadeza en lugar de potencia, y que el nombre sería más una
limitación que una ayuda.
Bobby Johnson estuvo de acuerdo con las reservas de Burke. Después de dos años de
resultados mediocres en el área de farmacéuticos, la corporación llegó a comprender su punto
de vista, el cual también era compartido por otros en la compañía. Johnson & Johnson
decidió comprar una compañía farmacéutica en EEUU y un laboratorio de investigación en
Europa. El proceso regulatorio en Europa permitía a las drogas ganar aprobación más
rápidamente que en EEUU, por lo que un laboratorio de investigación allí le podría proveer a
la corporación un flujo continuo de ingresos. Una empresa farmacéutica americana proveería
los canales de mercadeo en el país, una vez fueran aprobados por la Food and Drug
Administration (FDA).
Johnson & Johnson adquirió a McNeil Pharmaceutical en los Estados Unidos y la

Janssen Company en Bélgica. McNeil tenía una buena reputación. Era una compañía familiar
dirigida por dos hermanos que se unieron a la Junta Directiva de Johnson & Johnson. Janssen
demostró ser un una gran ayuda para Johnson & Johnson. Durante 1988 había creado más
productos exitosos que cualquier compañía comparable en el mundo. Los fármacos fueron,
entre los muchos productos, que se independizaron de la Compañía Operativa durante los
años 50 y 60.
Burke proponía dividir la función de mercadeo de la Compañía Operativa en productos

para Bebé y productos de primeros auxilios. Ambos continuarían compartiendo la
manufactura, pero Burke pensaba que las compañías crecerían más rápido si las funciones de
mercadeo e investigación fuesen independientes la una de la otra. En 1962 Burke fue
nombrado presidente de la Compañía de Productos de Bebé y Patentados.
Poco después de esta reorganización, el General les hizo saber que los resultados eran
tan débiles que estaba considerando regresar este negocio de nuevo a la Compañía Operativa,
y remover los gerentes a cargo, incluyendo a Burke. Burke pensaba que su equipo había
hecho un excelente trabajo y que el General no entendía el potencial de las inversiones que la
compañía hacía en mercadeo y en el desarrollo de productos nuevos.
“Yo estaba furioso,” recordaba Burke. “Fui donde Gus Lienhard y le solicité que mi
gente tuviera la oportunidad de mostarle al General lo que habíamos estado haciendo. El
14
General estuvo de acuerdo y nos tomó unos dos meses preparar la presentación. Yo estaba
totalmente convencido que la historia que íbamos a contar lo tranquilizaría. Estaba muy
confiado.” La presentación era para el General y el Comité Ejecutivo completo. Comenzó a
las 9:00 A.M. y duraría toda la mañana. A las 10:15 a.m. el General se levantó y salió del
salón. “Casi fui tras de él de lo furioso que estaba,” recordaba Burke. Pero completó la
presentación y ésta fue bien recibida. Una vez que el Comité Ejecutivo comprendió la
naturaleza de las inversiones, las cifras números hablaron por si solas.
Burke estaba demasiado enojado para hablar con el General, por lo que fue a ver a Gus
Lienhard. Lienhard ya había preguntado al General acerca de su súbita salida de la reunión.
“Estaba perfectamente claro que el negocio está completamente bajo control y muy bien
llevado”, respondió el General. “¿Por qué perder más tiempo con eso? Tú sabes,” continuo el
General con un guiño en el ojo, “No creo que realmente haya herido a Burke, ¿y tu?”
“Eso me hizo comenzar a pensar,” relataba Burke. “No solamente no nos hirió, sino que
el negocio estaba ahora siendo gerenciado mucho mejor como resultado del desafío del
General. A medida que estudiábamos el negocio nos íbamos deshaciendo de algunas cosas.
Rehicimos nuestra publicidad y cambiamos los precios. Hicimos una serie de cosas que
nunca hubiéramos hecho de no habernos sentido desafiados, y eso nunca lo olvidé.”
En 1964, Burke fue promovido a vicepresidente ejecutivo para productos de consumo

con varias divisiones reportándole a él; y en 1965 fue seleccionado para manejar la
Compañía Operativa Doméstica, una posición previamente ocupada por George Smith.
También fue miembro del Comité Ejecutivo. Un suceso particularmente memorable durante
estos años fue el intento de introducir un nuevo producto llamado Baby Liquid Cream―una
loción de piel mercadeada tanto para bebés como para adultos. Burke lo recordaba como “un
bello producto bellamente empacado.”
El producto se convirtió en un proyecto especial para Bobby Johnson. Era su gerente y

máximo defensor. Por la gran confianza que le tenía al producto quería introducirlo
nacionalmente, incluso sin prueba de mercado. Poco antes de ser embarcado para
distribución, la compañía recibió los resultados de una prueba clínica efectuada en una
cercana institución universitaria femenina. Las pruebas revelaron un leve nivel de irritación
en aproximadamente el 5% de los sujetos.
Las pruebas clínicas sugerían sin embargo, que a menos que la loción fuese usada muy
intensamente por mujeres con problemas preexistentes de piel, la irritación no ocurriría. Se
discutió en la compañía acerca de qué hacer con el producto. Algunos miembros del Comité
Ejecutivo consideraban que los problemas no eran tan severos. Pero Burke recordaba que
Bobby Johnson ordenó, “No vamos a continuar con esto. Arrójenlo en el río Raritan si es
necesario.”
“Lo que quiso decir,” explicaba Burke “Era que nos deshiciéramos del producto. Y así
se hizo. Tomó la decisión así nada más, y le costó a la corporación mucho dinero. En ese
15
entonces, yo pensé que esa era la clase de cosas que hacían diferente a Johnson & Johnson, y
ese pensamiento regresó a mí muchas veces a lo largo de los años.”
Reuniones de desafío al Credo
En 1975, Burke causó revuelo cuando decidió desafiar el Credo. En ese entonces era
presidente de la Corporación, y ya había sido nombrado sucesor del Presidente Richard B.
Sellars. A lo largo de los años Burke había trabajado muy de cerca con el General y había
heredado su fuerte creencia en el Credo. Pero el documento ya tenía más de treinta años y
Burke se preguntaba si aún constituía una descripción de responsabilidades significativo para
los gerentes de Johnson & Johnson como había sido la intención del General. A Burke le
molestaba pensar, que con los años, el documento hubiera podido perder vigencia y
significación. Si el Credo no era significativo, pensaba Burke, era mejor “arrancarlo de las
paredes” en lugar de dejarlo allí para nada. Decidió convocar una serie de reuniones de
discusión con la alta gerencia para conocer sus opiniones sobre la utilidad que el Credo tenía
en los propios procesos de toma de decisión.
El Vicepresidente de Relaciones Públicas, Lawrence G. Foster, quería filmar la primera

de estas reuniones de desafío al Credo, pero Burke pensaba que las cámaras arruinarían la
atmósfera y desalentarían la apertura de los gerentes a revelar sus verdaderos sentimientos.
Foster logró que Burke aceptara, prometiendo apagar las cámaras después de media hora si
en efecto fueran un impedimento para la discusión. Sin embargo, como recordaba Burke,
quince minutos entrada la reunión las cámaras fueron olvidadas a medida que la discusión se
orientaba hacia el desafío de las creencias fundamentales de la corporación, así como las de
cada uno de los ejecutivos.
Cuando Richard Sellars se enteró de la reunión, se ofuscó. Fue la única vez que Burke
recuerda a Sellars descontrolado. Sellars manifestó, “Tú no vas a desafiar el Credo mientras
yo esté aquí. Soy el Presidente y nadie tiene derecho a desafiar ese documento.” Sin
embargo, después que vio la grabación, y a medida que reflexionaba acerca de lo que estaba
pasando, gradualmente se convirtió en un apoyo para la idea del desafío―particularmente
porque lo que salió de las reuniones fue una reformulación y reafirmación del Credo (Cuadro
4.) Burke y Sellars más tarde hicieron una grabación juntos y promovieron otras reuniones a
lo largo de 1979 donde participaron todos los empleados de la compañía.
El Presidente de la compañía
Cuando Burke llegó a Presidente (CEO) en noviembre de 1976, su visión del futuro de
Johnson & Johnson incluía un fortalecimiento del compromiso de la compañía con la ciencia,
la tecnología, y la ampliación del campo del cuidado de la salud. Con el tiempo la Compañía
mercadeó productos y servicios en cada una de las 23 disciplinas de medicina, desde
anestesiología hasta urología.
16
Uno de los primeros desafíos que Burke enfrentó, fue mover a Tylenol de un analgésico
con prescripción, a una medicina de anaquel. Para lograr esto, la compañía se vio involucrada
en un encuentro frontal con Bristol-Myers y su producto Datril, del cual salió victoriosa.
En 1977 Burke logró incrementar las ventas de los pañales desechables de Johnson &
Johnson por encima de los $100 millones.23 Una fuerte competencia de Luvs de Procter &
Gamble, y Huggies de Kimberly-Clark―ambos habían adoptado los pañales estirables
(stretch) más rápidamente que Johnson & Johnson―eventualmente sacó a Johnson &
Johnson del mercado de los Estados Unidos; pero la compañía continuó vendiendo pañales
en el extranjero. En 1977, en gran medida como resultado de esfuerzos anteriores de Burke
con el producto, el champú para bebés de Johnson & Johnson se convirtió en el de mayor
venta en el país.
En los años ochenta se introdujo un nuevo analgésico llamado ZOMAX, considerado

tan efectivo como la morfina inyectada, pero no adictivo. Fue inicialmente un éxito, pero
McNeil, quién mercadeaba el producto, descubrió que algunos pacientes sufrieron reacciones
alérgicas, algunas fatales, por lo que en 1983 ZOMAX fue retirado del mercado.
Burke también planeó orientar a la compañía hacia el área de salud de alta tecnología,
la que veía como la nueva tendencia del futuro. En 1978, Johnson & Johnson adquirió una
fábrica de máquinas de diálisis por $35 millones y un laboratorio de válvulas cardíacas por
$26 millones. En 1979 adquirió a Technicare, una compañía con problemas financieros,
fabricante de máquinas de tomografía axial computarizada (CAT), y escaneadores de
ultrasonido por $75 millones en acciones y absorbiendo la deuda de $50 millones.24 Esta
tecnología permitía la creación de “una imagen tridimensional de un objeto mediante
múltiples mediciones con rayos-X desde diferentes ángulos, y luego usando un computador
para reconstruir la imagen con cientos de tomas de rayos-X superpuestas e ínter-
seccionadas.”25 La imagen podía luego ser utilizada por un médico para efectuar
diagnósticos sin la necesidad de cirugía exploratoria. Pero Technicare nunca alcanzó todo su
potencial, y Johnson & Johnson tuvo dificultades para administrarla. En 1986 Johnson &
Johnson se retiró del negocio y vendió todos sus activos a General Electric.
En 1981, Johnson & Johnson fue clasificada en el puesto 74 entre las 500 empresas
industriales más grandes de los Estados Unidos. Estaba constituida por 150 subsidiarias
manufacturando productos tan dispares como hilo dental, analizadores de sangre, drogas para
controlar parásitos en el ganado, y escaneadores CAT de $800.000. Cerca de la mitad de las
ventas de la compañía y más de la mitad de sus ganancias después de impuestos se derivaban
de sus mercados extranjeros.26 La Corporación era dueña de algunas de las marcas más
23 Forbes, junio 26, 1978, p. 97.
24 Fortune, junio 1, 1981, p. 66.
25 Christopher A. Bartlett, “EMI and the CT Scanner (A), “HBS No. 9-383-194.
26 Fortune, junio 1, 1981, p. 58.
17
reconocidas en el mundo, y era considerada en Wall Street como una de las acciones de
mayor prestigio (Blue chip). En las palabras de un antiguo colega de Johnson & Johnson,
“Burke evolucionó de ser un vendedor de bienes empacados a ser un hombre con una misión
en el área del cuidado de la salud.”27 (Ver Cuadro 5)
Los envenenamientos con Tylenol
En la mañana del miércoles 29 de septiembre de 1982, Mary Kellerman, una niña de

doce años, y Adam Janus, un trabajador postal de 27 años de edad, ambos habitantes de los
suburbios de Chicago murieron por causas misteriosas. Más tarde el mismo día, el hermano
de Janus murió por la misma causa misteriosa, y la esposa de su hermano cayó en un coma
del cual nunca se recuperó. Las autoridades médicas estaban contemplando una cuarentena
en el área, cuando dos paramédicos observaron una extraña coincidencia. En todos los casos,
las victimas habían tomado recientemente Extra-Strength Tylenol. Una rápida inspección
confirmó el peor temor de las autoridades. Cianuro, uno de los venenos más activos y
mortales, había sido colocado en cápsulas de Extra-Strength Tylenol y la gente moría al
tomar el producto.
Historia del producto
El surgimiento de Tylenol fue una de las historias más exitosas de mercadeo de los años
70, y a James Burke se le daba crédito por ello. El producto fue desarrollado por los
Laboratorios McNeil, una compañía farmacéutica adquirida por Johnson & Johnson en 1959.
Hasta 1960 Tylenol se había vendido exclusivamente como una droga de prescripción. Su
único ingrediente activo -acetaminophen- era un compuesto que cualquier empresa de
fármacos podía producir.
Durante los años sesenta y principios de los setenta, Tylenol era anunciado sólo en
revistas médicas, o en forma directa a los médicos y farmaceutas, como una alternativa “más
suave para el estómago” que la aspirina. Sin embargo, no fue sino hasta mediados de los
setenta que la droga comenzó realmente a ganarse el mercado.
Aunque Tylenol caía fuera del ámbito de Burke, como gerente general de la Compañía
Operativa Doméstica él le hizo seguimiento muy de cerca al crecimiento de la marca durante
los años sesenta.28
“Lo que realmente queríamos hacer” recordaba Burke “era usar nuestro bagaje
profesional para construir un negocio con el consumidor. La gente de farmacia nos decía que
lo estaban haciendo bien por su cuenta, y era cierto. Tylenol crecía entre 20% y 30%
27 Fortune, junio 1, 1981, p. 61.
28 Tylenol era controlado por el brazo farmacéutico de la corporación en McNeil. La Compañía Operativa Doméstica
controlaba todos los productos en los EEUU con el nombre Johnson’s en ellos. Aunque Burke no poseía responsabilidad de
línea hacia Tylenol, debido a su posición en el comité ejecutivo poseía información relativa a su progreso.
18
anualmente, y se pronosticaba que para 1974 o 1975 sería un negocio de unos $60 millones,
una cifra muy sustancial para una especialidad farmacéutica que de hecho no era sino un
compuesto genérico.”
A comienzos de 1970 una serie de estudios muy publicitados cuestionaban la

dependencia de los consumidores de la aspirina. Tylenol se encontraba posicionado
idealmente para aprovechar esta coyuntura. Las ventas de acetaminophen aumentaron de un
5% del mercado de $550 millones de analgésicos de anaquel que tenía en 1972, a 13% de un
mercado de $680 millones en 1974. Tylenol representaba aproximadamente el 90% de esas
ventas.29
“Los hospitales confían en Tylenol” se convirtió en uno de los mensajes principales de

la marca. Para 1975 a dos tercios de los consumidores de Tylenol les había sido recomendada
la droga por sus médicos, y al 25% de esos consumidores sus médicos les habían
recomendado dejar de tomar aspirina debido a posibles efectos secundarios como malestar
estomacal, hemorragia estomacal e intestinal, y hasta úlceras. Esos síntomas eran
especialmente problemáticos para personas con artritis y otros que tomaban grandes dosis de
aspirina diariamente.30 Otra razón que explicaba la popularidad de Tylenol en la profesión
médica, era la política de distribución a hospitales de McNeil. McNeil se aseguraba que los
hospitales consistentemente recibieran sus productos en forma más económica que los de la
competencia. La combinación de estos dos factores condujo a McNeil a anunciar a Tylenol
como la droga más usada por los médicos (y por ende la más confiable).31
Mientras tanto, Bristol-Myers aspirando capturar parte del lucrativo mercado de

acetaminophen, silenciosamente hizo pruebas de mercado para su propia marca Datril, en
Albany, Nueva York, y en Peoria, Illinois. Parte de esta prueba fue un comercial de
televisión donde se proclamaba que Datril era tan efectivo como Tylenol pero costaba un
dólar menos. Para el momento en que Datril comenzó su campaña Tylenol tenía el 10.6% del
total del mercado de analgésicos de anaquel por un valor de cerca de $700 millones a precios
al detal. Tylenol apenas aventajaba a Excedrin (8.5%) de Bristol-Myers, pero aún continuaba
por detrás de Anacin (15.3%) de American Home Product, Bayer (12.3%) de Sterleing, y
Bufferin (12.3%) de Bristol-Myers. (Ver Cuadro 6).
Burke se enteró por primera vez de las pruebas de mercado de Datril, no a través de
McNeil, sino de su hermano Dan quien era en ese entonces gerente de la estación de Albany
de la Capital Cities Broadcasting Corporation. Burke se apresuró a ir a Albany tan pronto
como escuchó la noticia, pero para ese momento la prueba de mercado de Datril estaba
29“A Painful Headache for Bristol-Myers?” Business Week. octubre 6, 1975, p. 78
30 Dennis Kneal, “Remedy Ruckus: Tylenol, the Painkiller, Gives Rivals Headache in Store and in Court,” Wall Street Journal,
septiembre 2, 1982, p. 12.
31 William Power, “A Judge Prescribes a Dose of Truth to Ease the Pain of Analgesic Ads,” The Wall Street Journal, mayo 13,
1987, p. 33.
19
bastante avanzada y había ya reducido las ventas de Tylenol en Albany más de una tercera
parte.
Burke regresó convencido de que la compañía tenía que actuar agresivamente. Le dijo a
Richard Sellars, Presidente Ejecutivo, que Tylenol debía ser gerenciado como si fuera un
producto de consumo masivo comenzando inmediatamente, y que el precio debía ser
reducido una tercera parte. Eso significaba una reducción en las ganancias de $20
millones―un trago amargo para cualquier corporación.
Para sorpresa de Burke, Sellars inmediatamente estuvo de acuerdo. Aún antes que la
campaña publicitaria de Datril fuese lanzada a nivel nacional, Johnson & Johnson había
organizado la “Operation Teamwork” que buscaba mitigar el efecto de aquella publicidad.
Aunque ya un pequeño grupo de especialistas de venta de McNeil estaba trabajando con los
supermercados para expandir la distribución, el producto fue rápidamente puesto bajo control
de la división para el cuidado de la salud de Johnson & Johnson, la cual mercadeaba las curas
Band-Aid, el lavado bucal Micrin y el talco para el cuerpo “Shower-to-Shower” entre otros
productos. Wayne Nelson, de McNeil, fue seleccionado para establecer una nueva División
de Productos de Consumo para manejar las ventas futuras de una línea expandida de Tylenol.
A las pocas semanas de Burke conocer el desafío de Datril, Tylenol tenía una
distribución cubriendo el 90% de los supermercados y el 98% de las tiendas farmacéuticas.
Datril como nuevo producto tenía una distribución considerablemente menor.
Adicionalmente presentaron un video de la nueva política de precio de Tylenol
simultáneamente a 700 gerentes de venta y vendedores de territorio en 16 ciudades. Se les
instruyó informar a sus clientes inmediatamente acerca de los cambios en los precios y
ofrecerles reembolsos sobre sus inventarios.32 El precio para el comerciante de una botella de
100 tabletas bajó de $1.69 a $1.19. Si el comercio aprovechaba las ventajas de las ofertas, el
precio podría llegar tan bajo como $0.69 comparado con el precio promocional de Datril de
$0.70.33
El hecho de que los anuncios de Datril daban casi igual exposición a Tylenol, junto con
la existente familiarización de los médicos con la marca, le indicaba a Burke que Johnson &
Johnson no tendría que invertir más que Bristol-Myers en publicidad. Sin embargo era
aparente que los anuncios de Datril podrían hacerle mucho daño al mercado de Tylenol si se
les permitía continuar.
El 3 de junio de 1975, poco antes de que los anuncios de Datril fueran programados
para ser lanzados a nivel nacional, Burke llamó a Richard L Gelb, Presidente de Bristol-
Myers para notificarle que el precio comercial de Tylenol había sido reducido en un 30%, y
que por lo tanto cualquier anuncio proclamando que Datril era más barato podría ser
32 Business Week, octubre 6, 1975, p. 80
33 Nancy Giges, “J & J Readies Effort to Protect Tylenol; New Datril Spot Airs,” Advertising Age, julio 28, 1975, p.61.
20
engañoso.34 “Me agradeció la llamada”, relató Burke, “colgó y aumentó el presupuesto de

publicidad para Datril. El comercial salió al aire al día siguiente.”
Burke enfrentó semanas muy difíciles tratando de convencer a las cadenas de televisión
que descontinuaran los anuncios de comparación de precios de Datril en vista de que, en
opinión de Johnson & Johnson, eso ya no era cierto. Bristol-Myers tomó la posición de que si
bien Johnson & Johnson pudo haber tomado la decisión de rebajar el precio de Tylenol, la
decisión aún no había sido implementada. Mientras continuara siendo así, Bristol.-Myers
pensaba que sus anuncios se justificaban.
Johnson & Johnson llevó encuestas de comparación de precios a la National

Advertising Division (NAD) del Council of Better Business Bureau, demostrando que
aquellas tiendas donde tanto Datril como Tylenol estaban siendo vendidos, los patrones de
precios eran erráticos. Ni Datril ni Tylenol eran consistentemente más baratos. Bristol-Myers
por otra parte, encontró que para mediados de julio de 1975 el precio promedio nacional de
Datril era $1.57 mientras que el precio promedio nacional de Tylenol era de $2.23.35
En una queja oficial ante la NAD, el Consultor Jurídico Asociado George S. Frazza
escribió:
Cuando Bristol-Myers concibió su plan publicitario, obviamente

concluyó que Johnson & Johnson no igualaría sus precios. Es innegable que
lo ha hecho, pero Bristol-Myers se niega a abandonar su preconcebido plan de
mercadeo basado en que Datril “cuesta menos.” No hay duda que esta
campaña no refleja las realidades del mercado, engaña al consumidor y le
causa un daño irreparable a nuestro negocio.36
Finalmente la CBS, decidió descontinuar la campaña por completo, mientras que los
editores en la NBC y ABC obligaron una revisión de los anuncios que resultaron en la
aseveración un tanto más débil de que “Datril puede costar menos dependiendo de donde
usted compre.”37
Un año después que Bristol-Myers comenzara su campaña para entrar al mercado del
acetaminophen, y después de una inversión estimada de $20 millones, Datril tenía el 1% del
mercado, mientras que Tylenol había aumentado al 11.5%. Bufferin y Bayer mostraban
leves descensos.38
34 Business Week, octubre 6, 1975, p. 80
35 “J & J Slashes Tylenol’s Price, Objects to Datril Ad Approach, “Advertising Age, julio 14, 1975, p. 1.
36 Advertising Age julio 28, 1975, p. 61.
37 Business Week, octubre 6, 1975, p. 80.
38 “A Pained Bayer Cries ‘Foul,’” Business Week, julio,25,1977, p. 142.
21
Cuando Burke asumió la presidencia de Johnson & Johnson en 1976, Tylenol tomó la
ofensiva, con más de $4 millones ese año en anuncios mostrandolo a Tylenol como una
alternativa―más segura―que la aspirina. Al año siguiente la inversión se triplicó a más de
$12 millones. (En 1975, antes de la ofensiva de Datril, Tylenol tenía un presupuesto de
publicidad de $142.000.)39
Las ventas de Tylenol no cayeron de 60 millones a 40 millones como lo habían

pronosticado debido a la disminución de su precio como la gente de McNeil temía. Burke
explicó:
La maravilla y belleza de todo esto es que describe cómo funciona la

libre empresa. Nuestro negocio avanzó mientras nuestras unidades
compensaban las pérdidas en dólares. Ahora, no estábamos ganando dinero.
Estábamos gastando una gran cantidad de dinero. Pero se hizo obvio durante
esos primeros días que teníamos un producto ganador y que iba a permanecer
siendo un ganador.
Johnson & Johnson introdujo Extra Strength Tylenol después que los resultados de un
sondeo efectuado en 1976 indicó que los consumidores no creían que Tylenol fuera tan eficaz
como otras marcas porque no tenía efectos secundarios. Extra Strength Tylenol fue el primer
calmante no recetado de anaquel en contener 500 miligramos de analgésico por tableta (la
dosis regular para calmantes era de 325 miligramos de analgésico por tableta, mientras que
“extra fuerte” se definía como 400 miligramos de analgésico por tableta.)40 Johnson &
Johnson tuvo que introducir solicitar una nueva licencia para la droga ante la Food and Drug
Administration para poder incrementar la dosis a Extra Strength Tylenol.
Extra Strength Tylenol fue intensamente anunciado como “el calmante de dolor más
potente que se puede comprar sin prescripción,” y las ventas aumentaron. Auditorias de fin
de año en 1976 por A. C. Nielsen colocaban a Tylenol41 en la primera posición con 18.2% del
mercado. Regular-Strength Tylenol apenas aventajaba a Bufferin como número uno en el
segmento del mercado de $300 millones de analgésicos de potencia regular, mientras que
Extra Strength Tylenol sólo era sobrepasado por Anacin y Excedrin en ese segmento de
mercado, estimado en $150 millones de analgésicos “extra fuerte.”42
Para 1979 la marca Tylenol había capturado el 25% del mercado de analgésicos de
anaquel con la versión “extra fuerte,” representando el 70% de todas las ventas de Tylenol. A
medida que el éxito de Extra Strength Tylenol se hizo evidente a sus competidores, varios
39 “Advertising Expenditures of the Top 200 American Brands,” Marketing & Media Decisions, julio 1979, p. 116.
40 Wall Street Journal, septiembre 2, 1982, p. 12.
41 Incluye todas las formas de medicamentos de anaquel llevando el nombre “Tylenol.”
42 Nancy Giges, “Long-Awaited Tylenol Ad Drive Highlights Extra-Strength Tablet,” Advertising Age, mayo 17, 1976, p. 2.
22
trataron de copiar el producto. American Home Products y Bristol-Myers introdujeron con

poco éxito sus propias versiones “extra fuerte” de Anacin y Excedrin, mientras que el intento
de Sterling de introducir una versión de Bayer sin aspirina (léase acetaminophen) fracasó.43
A comienzos de 1982, para Burke y el resto de los ejecutivos de Johnson & Johnson,
Tylenol parecía imparable. Johnson & Johnson había gastado más de $155 millones en
publicidad desde de 1976. En las palabras de un articulista del Wall Street Journal de
septiembre de 1982, Johnson & Johnson había “recurrido a fuertes demandas legales para
derrotar los intentos de sus competidores por igualarla.” De 1976 a 1981 Johnson & Johnson
había ganado cuatro demandas contra Anacin de la American Home Products impidiéndole a
la compañía publicitar lo que ellos consideraban eran las ventajas de Anacin sobre Tylenol.
También demandó en 1981 a Sterling Drug para impedirle anunciar que su aspirina Bayer
regular era tan efectiva como Extra Strength Tylenol.44
Las tácticas de Johnson & Johnson no eran únicas. Las compañías de analgésicos a
menudo se demandaban entre si, y la mayoría de ellas hacía publicidad intensamente. Los
gastos de publicidad de estas empresas en promedio erán un 20% de las ventas, y podían
llegar tan alto como el 66% cuando una nueva marca era introducida.45
Sin embargo los resultados de Tylenol fueron asombrosos. McNeil triunfó donde otras
compañías habían fracasado, y para hacerlo gastó menos dinero en publicidad (ver Cuadro
7). En 1981 Tylenol mantenía un 35% del mercado―tanto como las siguientes tres marcas
combinadas (ver Cuadro 8). Las ganancias de Johnson & Johnson por las ventas de todas las
variedades de Tylenol en 1981 se estimaban superiores a los $400 millones, y se esperaba
que alcanzaran los $500 millones en 1983. En 1981 Tylenol fue nombrado por la Marketing
& Media Decisions como uno de los quince mayores éxitos de mercadeo. En palabras de un
planificador de un publicista de un producto de aspirina de la competencia:
Entras en un supermercado y vas a los estantes de los fármacos y te

encuentras con lo que parecen ser un millón de marcas. Cada marca asegura
aliviar el mismo dolor más rápidamente que el producto que tiene al lado, el
cual está hecho virtualmente con la misma sustancia química que el primero.
Encima de esta multitud de productos hay que agregar las marcas “sin
nombre” que están ganando apoyo en el mercado, especialmente en las
cadenas de supermercados. En un campo de competencia tan congestionado,
Tylenol se las ha arreglado de alguna manera para establecerse como el
término genérico para referirse a calmantes de dolor sin aspirina.46
45 Ibid.
46 Craig Reiss, “How TylenolOutslugs a Fierce Field,” Marketing & Media Decisions, Primavera 1982 Especial, p. 167.
23
La respuesta de J & J a los envenenamientos
Las noticias de los envenenamientos le llegaron a James Burke en la mañana del jueves
30 de septiembre de 1982. Que una tragedia como esa hubiera podido ocurrir era impensable.
Nada similar jamás había ocurrido en la industria. De inmediato Burke se dio cuenta que la
Compañía enfrentaba un muy serio problema de salud pública. Su mayor temor era que la
contaminación hubiera de alguna manera ocurrido en una de las plantas de McNeil.
Jueves, 30 de septiembre: crisis y confusión
Los reportes provenientes de Chicago eran, en el mejor de los casos, incompletos. Las
autoridades médicas del Condado de Cook se rehusaban a emitir información hasta no
terminar las autopsias de todas las víctimas.
A las 11:30 A.M. llegó la noticia de que Mary Reiner, una ama de casa de 27 años y
madre de cuatro niños había muerto esa mañana. Su cartera contenía seis capsulas de Extra
Strength Tylenol, cuatro de las cuales resultaron positivas en una prueba de cianuro.
Burke decidió hacerse cargo de la crisis a nivel corporativo.47 Wayne Nelson, director
corporativo y responsable en McNeil se encontraba en Australia cuando ocurrieron los
envenenamientos. “Una de mis primeras reacciones” recordaba Burke, “fue hablar con él por
teléfono y averiguar qué podía haber pasado. Recuerdo que dijo que apostaría su bono y un
año de salario a que, por la calidad de controles que allí tenían, la contaminación no había
ocurrido en la planta. Eso me alivió un poco, pero seguí preocupado porque en ese momento
no sabíamos si los envenenamientos se limitaban al área de Chicago.”
Al medio día, las autoridades médicas del Condado de Cook sostuvieron una rueda de
prensa en la que confirmaron que el cianuro había sido la causa de muerte de todas las
víctimas. Observaron que el cianuro había sido detectado en cápsulas aleatorias tomadas de
los frascos de Extra-Strength Tylenol encontradas cerca de las víctimas. Todos los frascos
encontrados fueron codificados con el número de lote MC 2880. El lote había sido producido
en la planta de McNeil en Fort Washington, Pennsylvania, y estaba compuesto por 93.000
frascos conteniendo 4.7 millones de cápsulas.
David Collins de 48 años y, el Presidente de 47 años de McNeil Consumer Products, se

encontraba en un helicóptero en dirección hacia Fort Washington media hora después de
haberse enterado de la crisis. A su llegada encontró a los gerentes corriendo entre los
teléfonos y la oficina del Presidente de McNeil, Joseph Chiesa. La primera misión de Collins
en la planta McNeil, era determinar si se empleaba cianuro en la planta. La gerencia le
47 Thomas Moore, “The Fight to Save Tylenol: The Incide Story of Johnson & Johnson’s Struggle to Revive Its Most Important
Product,” Fortune, noviembre 29, 1982.
24
aseguró que no existía cianuro en ningún lugar de la planta, información que fue de
inmediato transmitida a las oficinas corporativas. Para consternación de Collins, sin embargo,
más tarde le fue informado que pequeñas cantidades de cianuro se encontraban presentes en
la planta como parte de un programa de aseguramiento de calidad requerido por la FDA, el
cual probaba la pureza de ciertas materias primas utilizadas en la elaboración de Tylenol. La
oficina de relaciones públicas de Johnson y Johnson tuvo más tarde que aclarar esto con los
medios, debido a la aseveración hecha un poco más temprano de que no existía cianuro en el
lugar de manufactura.48
48 Fortune, noviembre 29, 1982.
48 Fortune, noviembre 29, 1982.
25
Cuadro 1 Guía de los Individuos en el Caso
Daniel B. Burke. Hermano de James Burke; estaba trabajando para Capital Cities
Broadcasting Corporation en Nueva York cuando Datril comenzó sus anuncios
comparativos contra Tylenol a mediados de los 70. Daniel Burke fue quién primero
alertó a su hermano sobre esta situación.
Joseph R. Chiesa. Presidente de McNeil Consumer Products para el momento del

envenenamiento con Tylenol en 1982 y 1986; miembro del Comité Estratégico de
Tylenol en 1986.
David R. Clare. Presidente de Johnson & Johnson, 1976-1989; miembro del Comité
Estratégico de Tylenor en 1982 y 1986.
David E. Collins. CEO de McNeil Consumer Products para el momento del envenenamiento
con Tylenol en 1982 y1986; miembro del Comité Estratégico de Tylenol en 1982 y
1986.
Lawrence G. Foster. Vicepresidente Corporativo de Relaciones Públicas de Johnson &

Johnson, 1973-1989. Ayudó a crear el primer Departamento de Relaciones Públicas de
Johnson & Johnson. Miembro del Comité Estratégico de Tylenol en 1982 y 1986.
George Frazza. Consultor Jurídico Asociado de Johnson & Johnson en 1975, en el momento
en que Datril desafiaba a Tylenol por el mercado de acetaminophen; Consultor Jurídico
General durante los envenenamiento de Tylenol en 1982 y 1986; miembro del Comité
Estratégico de Tylenol en 1982 y 1986.
Dr. Thomas N. Gates. Director Médico de McNeil Consumer Products para el momento del
envenenamiento con Tylenol en 1982; apareció en el primer comercial en televisión de
Tylenol después del envenenamiento.
Richard L. Gelb. Presidente y CEO de Bristol-Myers, la compañía que mercadeaba Datril.
Edward Gerbic. Vicepresidente de publicidad y comercialización de la Compañía Operativa

en 1953 cuando Burke por primera vez se unió a Johnson & Johnson. Gerbic
convenció a Burke de regresar a Johnson & Johnson, después que Burke renunciara en
1954.
Arthur Hayes. Director de la Food and Drug Administration en el momento del primer
envenenamiento con Tylenol.
Philip B. Hofmann. Presidente y CEO de Johnson & Johnson, 1963-1973.
26
Robert W. Johnson, II. (m. 1968), generalmente denominado el General. Presidente y CEO
de Johnson & Johnson, 1963-1968. Chairman del Comité de Finanzas, 1963 – 1968.
Robert W. “Bobby” Johnson, III. (m. 1970), hijo del General;. Presidente de Johnson &
Johnson, 1961-1965, y miembro del Comité Ejecutivo desde 1955 (año en que fue
creado) hasta 1965.
Gustav O. Lienhard. Mentor de Burke; Presidente de Johnson & Johnson, 1963-1970 y

miembro del Comité Ejecutivo, 1955-1970.
John McLaughlin. Jefe directo de Burke cuando Burke se unió por primera vez a Johnson &
Johnson en 1953; Burke, sin saberlo, estuvo atrapado en una batalla política entre
McLaughlin y Edward Gerbic.
Wayne K. Nelson. Primer Presidente de McNeil Consumer Products, creada en 1976;

Presidente de Grupo con responsabilidades corporativas para McNeil para el momento
del envenenamiento con Tylenol en 1982; miembro del Comité Estratégico de Tylenol
creado en octubre de 1982.
Arthur M. Quilti. Miembro del Comité Ejecutivo de Johnson & Johnson, 1972- ; miembro
del Comité Estratégico de Tylenol en 1982.
Richard B. Sellars. Presidente de Johnson & Johnson 1970-1973; Director y CEO, 1973-
1976.
George Smith. Presidente de la Compañía Operativa en 1957 cuando Burke fue nombrado
Director de Publicidad y Comercialización de la Compañía Operativa. Smith también
tomó la decisión de llevar la empresa hacía el área farmacéutica en 1958; esto resultó
en la adquisición de fármacos McNeil―creadores de Tylenol―en 1959.
William Webster. Director del Federal Bureau of Investigation (FBI) durante el primer
envenenamiento de Tylenol.
_________________________________________________________________________
a
La Compañía Operativa era la división de Johnson y Johnson que manufacturaba y vendía productos
con el nombre de Johnson―fundamentalmente Band-Aids y productos para bebé.
27
Cuadro 2 Ventas y Ganancias de Johnson y Johnson, 1976-1981 ($ millones)
Año Ventas Ganancias Post-Impuestos
1976 $2.522,5 $205.4

1977 2.914,1 247.3
1978 3.497.3 299.1
1979 4.211.6 352.1
1980 4.837.4 400.7
1981 5.399.0 467.6
Cuadro 3 Credo de Johnson y Johnson (como fuera escrito originalmente por

Robert W. Johnson)
Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras, hospitales,
madres u otros que utilizan nuestros productos.
Nuestros productos deberán ser siempre de la mejor calidad.
Debemos continuamente procurar reducir los costos de nuestros productos.
Nuestros pedidos deben ser cumplidos rápidamente y con precisión.
Nuestros distribuidores deben poder obtener ganancias justas.
Nuestra segunda responsabilidad es hacia aquellos que trabajan con nosotros―hombres y

mujeres en nuestras plantas y oficinas.
Ellos tener un sentido de seguridad en sus trabajos.
Nuestros salarios deben ser justos y adecuados, la gerencia justa, los horarios razonables y
las condiciones de trabajo limpias y ordenadas.
Los empleados deben tener un sistema organizado para sugerencias y reclamos.
Los supervisores y jefes de departamentos deben ser calificados y justos.
Debe haber oportunidad para el crecimiento―para aquellos calificados―y para cada

persona se debe considerar un sitio individual con su propia dignidad y mérito.
Nuestra tercera responsabilidad es hacia la gerencia.
28
Nuestros ejecutivos deben ser personas de talento, educadas, con experiencia y habilidad.
Deben ser personas con sentido común y buenos entendedores.
Nuestra cuarta responsabilidad es hacía las comunidades en que vivimos.
Debemos ser buenos ciudadanos―brindar apoyo a buenas obras y caridad, y cumplir

honestamente con nuestros impuestos.
Debemos mantener en buenas condiciones las propiedades que se nos permite usar.
Debemos participar en la promoción de mejoras cívicas, salud, educación y buen gobierno, y

familiarizar a la comunidad con nuestras actividades.
Nuestra quinta y última responsabilidad es hacia nuestros accionistas.
El negocio tiene que producir sólidas ganancias.
Se deben crear reservas, conducir investigaciones, desarrollar programas novedosos, y pagar

por los errores.
Se deben tomar previsiones para tiempos adversos, pagar los impuestos adecuados, comprar
nuevos equipos, construir nuevas plantas, lanzar nuevos productos y desarrollar nuevos
planes de venta.
Debemos experimentar con nuevas ideas.
Cuando estas cosas se hayan hecho nuestros accionistas debe recibir un justo retorno.
Estamos determinados, con la ayuda de la gracia de Dios a cumplir con estas obligaciones lo
mejor que podamos.
29
Cuadro 4 Credo de Johnson y Johnson (Versión revisada)
Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras, y pacientes, y
con las madres y otros que utilizan nuestros productos y servicios.
En la búsqueda por satisfacer sus necesidades todo lo que hagamos debe ser de alta calidad.
Debemos continuamente procurar reducir los costos para mantener precios razonables.
Los pedidos de nuestros clientes deben ser llenados con prontitud y precisión.
Nuestros proveedores y distribuidores deben poder obtener ganancias justas.
Somos responsables hacia nuestros empleados―los hombres y mujeres que trabajan con
nosotros en todas partes del mundo.
Todos deben ser considerados como individuos.
Debemos respetar su dignidad y reconocer sus meritos.
Deben tener un sentido de seguridad en sus trabajos.
Nuestras compensaciones deben ser justas y adecuadas, y las condiciones de trabajo limpias,
ordenadas y seguras.
Los empleados deben sentirse libres de expresar sugerencias y quejas.
Debe existir igualdad de oportunidades de empleo, desarrollo y crecimiento para aquellos

que estén calificados.
Somos responsables ante las comunidades en las que vivimos y trabajamos, así como hacia
la comunidad mundial.
Debemos ser buenos ciudadanos―apoyar buenas obras y caridades, y cumplir con nuestra
justa porción de impuestos.
Debemos promover el mejoramiento cívico, y apoyar mejoras en la salud y educación.
Debemos mantener en buen orden la propiedad en la que tenemos el privilegio de trabajar,

protegiendo el ambiente y los recursos naturales.
Nuestra última responsabilidad es ante nuestros accionistas.
30
El negocio tiene que producir una sólida ganancia.
Debemos experimentar con nuevas ideas.
Debemos conducir investigaciones, desarrollar programas innovadores, y pagar por nuestros

errores.
Debemos comprar nuevos equipos, proveer nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos.
Debemos crear reservas para en tiempos difíciles.
Cuando operemos de acuerdo con estos principios, nuestros accionistas deben obtener un
justo retorno.
31
Cuadro 5 Un resumen del Negocio: Johnson & Johnson en 1981
Ventas a Clientes, 1976 ($ millones) Ventas a Clientes, 1981 ($ millones)
Segmento de Consumo (a) Segmento de Consumo (a)

Doméstico $448 Doméstico $1.238
Internacional 414 Internacional 1.125
Total Consumidor 862 Total Consumidor 2.363
Segmento Profesional (b) Segmento Profesional (b)

Doméstico 491 Doméstico 1.128
Internacional 284 Internacional 607
Total Profesional 775 Total Profesional 1.735
Segmento Farmacéutico (c) Segmento Farmacéutico (c)

Doméstico 366 Doméstico 511
Total Profesional 623 Total Profesional 1.008
Segmento Industrial (d) Segmento Industrial (d)

Doméstico 188 Doméstico 149
Total Industrial 263 Total Industrial 294
Ventas Totales Mundiales $2.523 Ventas Totales Mundiales $5.400
Ganancias Post-Impuestos $205 Ganancias Post-Impuestos $468
Fuente: Reporte anual de Johnson y Johnson, 1976. Fuente: Reporte anual de Johnson y Johnson, 1976
(a) Productos de tocador e higiénicos, incluyendo (a) Productos de tocador e higiénicos, incluyendo
productos para el cuidado del bebé. productos para el cuidado del bebé, productos de
(b) Drogas con y sin prescripción, diagnósticos, primeros auxilios y drogas sin prescripción.
productos terapéuticos, contraconceptivos y (b) Drogas con prescripción, incluyendo
productos veterinarios. contraconceptivos y productos veterinarios.
(c) Vendajes quirúrgicos, ligaduras y suturas, (c) Ligaduras y suturas, productos para la cicatrización
instrumentos quirúrgicos, especialidades de heridas, productos de diagnóstico, productos
quirúrgicas y productos relacionados. dentales, equipos y aparatos médicos, vendajes
(d) Adhesivos industriales, textiles, productos de quirúrgicos, vestimentas y accesorios médicos
papel, y otros productos relacionados instrumentos quirúrgicos y productos relacionados.
(d) Productos textiles, colágeno para envoltorio de
salchichas, y químicos selectos.
32
Cuadro 6 Participación por marcas y gastos de publicidad de las cinco principales marcas
de analgésicos, 1975 ($000)
En un Mercado al Detal de $680 millones
Participación Gastos en
Compañía Marca en el mercado (%) publicidad
American Home
Products Anacin 15.3% $27.685
Sterling Bayer 12.3% 17.291
Bristol-Myers Bufferin 12.3% 14.659
Johnson & Johnson Tylenol 10.6% 142
Bristol-Myers Excedrin 8.5% 15.576
Otros Otros 41.0% -NA-
33
A n a c in 1 5 ,3 %
O tr o s
B a y e r 1 2 ,3 % 4 1 ,0 %
B u ffe r in
1 2 ,3 %
T y le n o l 1 0 ,6 % E x c e d r in 8 ,5 %
Fuente: “A Pained Bayer Cries “Foul,” Business Week, Julio, 25, 1977; y “Top 200 Advertised Brands
Directory,” Marketing and Media Decisions, julio, 1979.
34
Cuadro 7 Gastos de publicidad de las cinco mayores marcas de analgésicos, 1976-1981

($000)
AHP Sterling Bristol-Myers J&J

Marca: Anacin Bayer Bufferin Excedrin Tylenol
1976 $29.889 $15.581 $14.233 $15.841 $4.204
1977 33.981 17.995 12.922 16.252 12.721
1978 34.290 22.510 14.183 16.196 16.988
1978 39.671 25.072 14.818 15.959 23.670
1978 43.513 23.519 14.430 17.297 26.495
1981 44.641 24.650 20.321 19.603 36.766
Total: $225.985 $129.327 $90.907 $101.148 $120.844
Fuente: “Top 200 Advertised Brands Directory,” Marketing and Media Decisions, julio 1979, julio 1982.
35
Cuadro 8 Participación por Marcas y Gastos de Publicidad de las Cinco Mayores Marcas
de Analgésicos, 1981 ($000)
En un Mercado al Detal de $1.200 millones
Participación Gastos en
Compañía Marca en el Mercado (%) Publicidad
Johnson & Johnson Tylenol (a) 35% $36.766
American Home
Products Anacin (b) 14% 44.641
Sterling Bayer 11% 24.650
Bistol-Myers Bufferin 10% 20.321
Bristol-Myers Excedrin 9% 19.603
Otros Otros 21% -NA-
36
A na c in O tr o s
14% 21%
B ayer
11%
E xc e d rin
B u ffe r i n 9%
10%
T yle no l
35%
Fuente: “The Race to Grab Up the Tylenol Market,” Chemical Week, noviembre 3, 1982. p. 30; y “Top 200
Advertised Brands Directory,” Marketing and Media Decisions, julio 198.2
(a) Incluye todos los productos llevando el nombre Tylenol.

(b) Incluye Anacin-3
37

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James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos

Una de las razones de este crecimiento fue un aumento en el número y variedad de

Los Primeros Años de James Burke

305-S08 James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A)

Era optimista desde un principio. Sabía exactamente en qué creía, y

Burke asistió al Colegio Central Bethlehem hasta el noveno grado. Durante su

James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 305-S08

El MBA en Harvard en los años de post-guerra

La Escuela de Negocios volvió a la enseñanza de ciudadanos civiles en febrero de

La suspensión de la enseñanza a civiles ocasionada por la guerra proveyó una singular

• Habilidad para analizar situaciones de negocio, reconocer problemas y asuntos de

305-S08 James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A)

• Habilidad para utilizar efectivamente cifras con propósitos administrativos.

• Un espíritu emprendedor valiente y vigoroso. 2

James Burke en Harvard Business School

2 Copeland, Era, pp.124-125.

3 Copeland, Era, p.126.

James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 305-S08

Cities/ABC, Inc.; y John Shad, antiguo Director de la Comisión de Valores (Securities

“Éramos un grupo de jóvenes veteranos de guerra exuberantes y ambiciosos,” recordó

Burke disfrutó sus años en la Escuela de Negocios por varias razones:

Primero, todas las personas que conocí me gustaron. Segundo, fue un

Procter & Gamble

305-S08 James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A)

En mayo de 1931 McElroy escribió un memorando histórico al Presidente de P&G. El

7 Schisgall, Tomorrow, p. 162.

James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 305-S08

Comienzos de la carrera de Burke en Johnson & Johnson

Recuerdo salir hacia New Brunswick en tren bastante confundido.

Los comienzos de Johnson & Johnson

305-S08 James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A)

Kilmer profundizó su interés en técnicas quirurgicas y de primero auxilios, e hizo

La repentina muerte de Robert Johnson en 1910 dejó un gran vacío en la compañía.

11 Foster, Cares, p.32

12 Foster, Cares, pp. 34-35

James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 305-S08

Johnson se convirtió en vicepresidente y gerente general de Johnson & Johnson en

En la década de los 40, Johnson criticó a la Asociación Nacional de Manufacturadores

Como presidente, Johnson hizo énfasis en la publicidad y mercadeo de productos de

En los años 40 el General desarrolló un Credo para la compañía, que formalizaba la

13 Foster, Cares, pp. 84-85

14 Foster, Cares, pp. 90-97

15 New York Times, julio 10, 1947, p. 14.

16 Foster, Cares, pp. 112-113.

305-S08 James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A)

fórmula específica para hacerlo. Las de la familia se administraban como entidades

Como ejemplo, Ethicon, Inc. resultó de una adquisición en 1918, convirtiéndose a la

Muchos de los ejecutivos de Johnson & Johnson recibieron su primer entrenamiento

Al General también le preocupaba el balance en la empresa entre manufactura y

El Credo es un documento extremadamente poderoso...porque guarda

18 Foster, Cares, p. 101.

21 “Prescription For Growth, “Forber, junio 26, 1978, p.97.

James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 305-S08

financieras. Igualmente importante: la palabra ganancia no es una palabra

Una Estrella Naciente

Burke regresó a Johnson & Johnson y comenzó a desarrollar un plan de desarrollo de

En realidad, sí encontré compañeros de clases de HBS (Sam Johnson en

22 Nash, Ethics, p. 83.

305-S08 James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A)

investigaciones para animar a la organización a tomar los riesgos que yo

Un emprendedor amigo mío había innovado con un producto líquido

James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 305-S08