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Liderazgo Comunicaci N PFG 2009 PDF
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¿Qué es liderazgo?
Liderazgo y gerencia son dos términos que a menudo se confunden. ¿Cuál es
la diferencia entre ellos? John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard,
dice que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia
impone el orden y congruencia al planear de manera formal, diseñar
estructuras organizacionales rígidas y comparar los resultados con los planes.
El liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Los líderes
establecen el rumbo con una visión del futuro. Después, para convocar a los
empleados, les comunican esta visión y los inspiran para que superen los
obstáculos.
Robert House, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania,
concuerda cuando dice que los gerentes ejercen la autoridad que les confiere
su rango para ganarse la obediencia de los miembros de la organización. La
gerencia consiste en implantar la visión y la estrategia dadas por los líderes,
coordinar y dotar de personal a la organización y enfrentar los problemas
cotidianos.
Aunke Kotter y House dan definiciones diferentes, ni los investigadores
ni los gerentes en funciones hacen tales distinciones. Por tanto, necesitamos
presentar el concepto de liderazgo en forma tal que abarque su uso en la teoría
y en la práctica.
Definimos liderazgo como la capacidad de influir en un gripo para que
condiga metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que
confiere un rango gerencial en una organización. Como puestos incluyen
alguna autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan asumen
el liderazgo sólo por el hecho de estar en ellos. Sin embargo, no todos los
líderes son jefes ni, para el caso, todos los jefes son líderes. El que una
organización confiera derechos formales a sus gerentes, no es garantía de que
ellos sepan ejercer el liderazgo. El liderazgo informal (es decir, la capacidad de
influir que no es producto de la estructura formal de la organización) es tan
importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden
surgir dentro de un grupo o ser nombrados formalmente para dirigirlo.
Observe que nuestra definición no habla de ninguna visión, aunque
KOTTER Y House sí la mencionan para distinguir liderazgo de gerencia. Esta
omisión tiene un propósito. Mientras que la mayor parte de las exposiciones
actuales del concepto de liderazgo incluyen la articulación de una visión
común, las investigaciones sobre el liderazgo realizadas antes de la década de
1980 no hacían referencia a este concepto. Por eso, para que nuestra
definición abarque enfoques históricos y contemporáneos no haremos
referencia explícita a la visión
Un último comentario antes de proseguir: Para que las organizaciones
seas eficaces, requieren de liderazgo y gerencia sólidos. En el mundo dinámico
actual requerimos que los líderes pongan en tela de juicio el estado de las
cosas, creen cisiones del futuro e inspiren a los miembros de las
organizaciones para que las materialicen. También necesitamos que los
gerentes formulen planes detallados, que formen estructuras organizacionales
eficientes y que supervisen las operaciones cotidianas.
TEORIAS CONDUCTUALES
La rejilla gerencial
Estudios de Escandinavia
TEORIAS DE LA CONTINGENCIA
Linda Wachner tenía una reputación de ser una jefa exigente y durante varios
años su estilo rindió frutos. En 1987 se convirtió en directora ejecutiva de
Warnaco, una empresa de ropa con ventas de 425 millones de dólares al año,
pero con problemas. Después de 14 años, ella transformó a Warnaco en una
empresa de 2,200 millones cuyos productos variaban de vaqueros Calvin Klein
a trajes de baño Speedo. A pesar de su estilo áspero que a menudo humillaba
a los empleados enfrente de sus compañeros y que produjo una rotación
apresurada de directivos, esto le funcionó durante casi toda la década de 1990.
De hecho, en 1993 la revista Fortune la nombró “La mujer de negocios más
exitosa en Estados Unidos”. Pero los tiempos cambian y Wachner no lo hizo.
Desde 1998 la empresa comenzó a desbaratarse, golpeada por la reducción de
la demanda de sus productos y una participación en el mercado que se reducía
con rapidez. El método duro de Wachner y sus tácticas insolentes, que habían
hecho salir a muchos ejecutivos eficaces, ahora le enajenaban la voluntad de
acreedores, proveedores y empleados. En Junio de 2001, Warnaco se amparó
en las leyes de quiebra y cinco meses después el consejo directivo de la
empresa despidió a Wachner,
El ascenso y la caída de Linda Wachner ilustra lo que aclaró paulatinamente a
los estudiosos del liderazgo de décadas anteriores: pronosticar el éxito del
liderazgo es más complicado que aislar los rasgos o conductas preferidas. En
el caso de Wachner, lo que funcionó en 1990, no sirvió en el 2000. La
incapacidad de los estudiosos de obtener resultados constantes los llevó a
enfocarse en factores situacionales. La relación entre el estilo de liderazgo y la
eficacia sugiere que en una condición a, el estilo x será el apropiado, mientras
que el estilo y y el estilo z para la condición c. ¿Pero cuáles son las condiciones
a, b, c, etcétera? Una cosa era decir que la eficacia del liderazgo dependía de
una situación y otra poder aislar las condiciones.
Varios métodos de aislar las variables situacionales han tenido más éxito
que otros y como resultado han ganado mayor reconocimiento. Consideramos
cinco métodos: el modelo de Fiefler, la teoría situacional de Hersey y
Blanchard, la teoría de del intercambio de líder y miembros, y los modelos de
trayectoria a la meta y de participación del líder.
Modelo de Fiedler
Ahora dice que los líderes orientados a las tareas son mejores en situaciones
de mucho o poco control, mientras que los líderes orientados a las relaciones
se desenvuelven bien en las situaciones de control moderado.
Dados los resultados de Fiedler, ¿cómo los aplicaría? Hay que tratar de
equiparar las situaciones con los líderes. Los resultados de CMP de un
individuo determinarían la situación para la que mejor se presta. Esa situación
quedará definida por los tres factores de contingencia: las relaciones entre líder
y miembros, la estructura de la tarea y la posición de poder. Sin embargo, hay
que recordar que para Fiedler el estilo de liderazgo de un individuo es fijo; por
lo tanto hay dos maneras de aumentar la eficacia.
En primeri lugar, cambiar al líder por uno que corresponda a la situación,
como en un juego de beisbol en el que el entrenado pone un lanzador zurdo o
derecho, dependiendo de las características de un bateador. Así, por ejemplo,
si la situación de un grupo es muy desfavorable y es dirigida por un gerente
orientado a las relaciones, , el desempeño del grupo podría mejorar si lo
sustituyen con uno orientado a la tarea. La segunda alternativa sería cambiar la
situación para ajustar al líder. Es lo que ocurre cuando se reestructuran tareas
o se aumenta o reduce el poder que tiene un líder para controlar los factores
como aumentos de salarios, ascensos y medidas disciplinarias.
La creencia en el valor de la experiencia como pronóstico de la eficacia está arraigada y difundida. Sin
embargo, la experiencia sola es un mal pronosticados de liderazgo.
Las organizaciones examinan con mucho cuidado la experiencia de los candidatos externos para
los puestos directivos. De manera similar, piden que una persona tenga varios años de considerarla para un
ascenso al siguiente nivel de mando. ¿Alguna vez ha llenado usted una solicitud de empleo en la que no le
pregunten sobre su experiencia anterior o historial laboral? Es evidente que la administración considera
que la experiencia cuenta, pero las pruebas no respaldan este punto de vista. En estudios hechos a oficiales
del ejército, equipos de investigación y desarrollo, supervisores de tienda, administradores postales y
directores de escuela se indica que los gerentes no son más eficaces que quienes tienen poca experiencia.
Un defecto del argumento según el cual “ lo que cuenta es la experiencia” es que se asume que el
tiempo trabajado es una medida de la experiencia. Pero no se dice nada acerca de la calidad de la
experiencia. El hecho de que una persona tenga 20 años de experiencia tras otra que tenga dos, no
significa experimenta necesariamente que la primera haya tenido 10 veces más experiencias significativas.
A menudo, 20 años de experiencia no es nada más que un año repetido en 20. Hasta en los trabajos más
complejos, el aprendizaje real termina hacia los dos años y en adelante todas las situaciones se repiten. Por
tanto, un problema de querer relacionar la experiencia con la eficacia del liderazgo estriba en no prestar
atención a la calidad y diversidad de la experiencia.
El segundo problema es la variación en las situaciones que influyen en la relevancia de la
experiencia o la posibilidad de transferirla a otros casos. Las situaciones de las que se obtuvo experiencia
rara vez tienen algo en común con las situaciones novedosas. Los trabajos difieren, los recursos de apoyo
difieren, las culturas organizacionales difieren, las características de los seguidores difieren, etc. Así, esta
variedad de las situaciones es otra razón por la cual la experiencia no guarda una relación estrecha con el
desempeño del líder.
Evaluación En conjunto, las revisiones de los principales estudios de la
validez general del modelo de Fiedler han llegado a conclusiones positivas. Es
decir, hay pruebas suficientes para sustentar, cuando menos, partes
importantes del modelo. Si en el modelo sólo se hacen predicciones en tres
categorías y no en las ocho originales, hay bastantes pruebas para apoyar las
conclusiones de Fiedler. Sin embargo, ha problemas con el CMP y es preciso
revisar las aplicaciones prácticas del modelo. Por ejemplo, no está clara la
lógica del CMP y las investigaciones muestran que las calificaciones de
quienes responden el CMP no son estables. Además, las variables
contingentes son complejas y no es fácil evaluarlas. En la práctica, a menudo
es difícil determinar cuál es el estado de las relaciones entre el líder y los
miembros del grupo, qué tan estructurada está una tarea y cuánto poder tiene
el puesto del líder.
En su mayoría, las teorías del liderazgo que han cubierto hasta aquí asumen
que los líderes tratan a todos sus subordinados de la misma forma; esto es,
suponen que usan un estilo homogéneo con toda la gente en sus unidades de
trabajo. Pero recuerde sus experiencias de grupo. ¿Observó que los líderes se
conducen de manera diferente con diversas personas?¿Qué tenían favoritos
que formaban su camarilla? Si su respuesta es afirmativa a estas preguntas,
usted está reconociendo las bases de la teoría del intercambio de líder y
miembros.
La teoría del intercambio de líder y miembros (ILM) señala que por
obra de las presiones de tiempo, el líder establece relaciones especiales con
ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla: confía en ellos, les presta
una atención desproporcionada y son objeto de privilegios. Los demás están en
la periferia: tienen una parte menor del tiempo del líder, menos de las
recompensas preferidas que éste controla y sus relaciones con él son de
autoridad formal.
La teoría propone que al principio de la interacción entre el líder y sus
seguidores, aquél clasifica implícitamente a peste en la camarilla o la periferia.
Esta relación se mantiene relativamente estable con el paso del tiempo. No
está claro cómo escoge el líder a unos sobre otros, pero hay pruebas de que
los líderes tienden a escoger a su camarilla por tener actitudes y características
semejantes a las suyas, o bien porque son mas competentes que los otros. Un
punto clave es que si bien el que escoge es el jefe, su clasificación depende de
las características de los seguidores.
Las investigaciones para comprobar la teoría la apoyan en lo general.
Además, la teoría y las investigaciones que ha suscitado arrojan pruebas
sustanciales de que los líderes, en efecto, hacen distinciones entre sus
seguidores, de que las disparidades estñan lejos de ser casuales y de que los
seguidores que pertenecen a la camarilla tienen calificaciones de desempeño
mayores, menores intenciones de retirarse, mayor satisfacción con su superior
y mayor satisfacción general que los de la periferia.
Estos resultados positivos de los integrantes de la camarilla no deben
sorprendernos del todo, pues ya sabemos de la profecía que se autocumple.
Los líderes invierten sus recursos en los que esperan que den lo mejor, y
“sabiendo” que los empleados de su camarilla son los más competentes, los
tratan como tales y así, sin darse cuenta, materializan la profecía.