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[MATERIAL DE ESTUDIO] UNIDAD I

Instituto Tecnológico de
Aguascalientes
División de Educación a Distancia

SISITEMAS DE MANUFACTURA
Material de Estudio para Examen
Unidad I
“Evolución de la Manufactura y su impacto
en el diseño o selección del sistema”

Ing. Abigail Verde Limón


Enero – Junio 2015

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1.1 Taylorismo
Incluimos en este capítulo al "taylorismo", que si bien no guarda estrecha relación
con el pensamiento neoclásico, se desarrolló en la misma época. El taylorismo se
centró en el estudio de la organización interna de la fábrica, y tuvo una importante
influencia en la evolución de la economía capitalista moderna. Compartió con los
neoclásicos la convicción de que no existían intereses contrapuestos entre los
trabajadores y los capitalistas, y focalizó su preocupación en el comportamiento de
las unidades productivas.

¿Qué fue el taylorismo?

Se llamó así al conjunto de criterios organizativos que estableció Frederick W.


Taylor (1856-1915). Este administrador de empresas norteamericano buscó
promover un incremento en la productividad del trabajo industrial.

Propugnaba lo que llamaba "método de dirección científica de la producción",


basado en un estudio minucioso de todos los aspectos del proceso productivo,
para minimizar el desperdicio de tiempo y esfuerzo, y obtener la mayor producción
posible durante la jornada de trabajo.

La organización científica del trabajo

Para lograr el máximo de eficiencia productiva, Taylor proponía -e implementó en


la práctica- los siguientes pasos:

a) Estudiar los tiempos y movimientos que se realizan al trabajar, para identificar


aquellos actos inútiles, y eliminarlos, dejando sólo los productivos.

b) Asignar a cada trabajador una tarea determinada, dándole especificaciones


sobre su realización, así como metas de cantidad y calidad.

c) Individualizar el trabajo. Taylor se oponía al trabajo en equipo, porque


consideraba que se terminaría trabajando al ritmo del más lento.

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d) Estandarizar las tareas, es decir, estudiar científicamente cómo se debía


ejecutar cada tarea para maximizar la productividad. Luego, esa tarea se realizaría
siempre de la misma forma.

e) Elegir científicamente a los trabajadores para cada tarea, de forma tal que cada
uno se adecuara a la actividad para la cual resultaba más productivo.

f) Brindarle al trabajador formación previa en lugar de enseñarle la tarea cuando


ya la está realizando.

g) Remunerar a los trabajadores según su rendimiento, para instarlos a adoptar


los ritmos, más intensos, de producción.

h) Tomar en cuenta las necesidades de reposo de los trabajadores para evitar la


excesiva fatiga. Reducir la jornada laboral y otorgar descansos para que el
trabajador pueda mantener la productividad.

i) Supervisar la ejecución de las labores mediante un sistema múltiple y funcional.

j) Medir el trabajo realizado e informar a los trabajadores los resultados obtenidos


para que éstos supieran si estaban cumpliendo las metas establecidas o no.

Los resultados del método taylorista

Taylor estaba convencido de que el aumento de la productividad que se lograría


con su método abarataría el costo de los productos, favoreciendo la posición de la
industria norteamericana en el mundo y mejorando el nivel de vida de los
trabajadores. Procuraba aprovechar al máximo los tiempos de trabajo,
combatiendo las tendencias al ocio y los "tiempos muertos" en la fábrica, es decir,
aquellos espacios de tiempo en los que no se estaba produciendo nada.

Taylor confundía en muchos casos el aumento de la productividad (que se puede


lograr de muchas maneras) con la mera intensificación del ritmo de trabajo.
Consideraba que las herramientas de trabajo, como las máquinas, debían ser
sencillas y fáciles de usar para que los trabajadores pudieran aprender
rápidamente a manejarlas.

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Para Taylor, la división del trabajo dentro de la fábrica debería llevarse al máximo:
cada trabajador tendría una tarea específica, cuyos tiempos estarían
cuidadosamente cronometrados. El proceso de trabajo sería planificado en las
oficinas de la empresa, luego de estudiar cada aspecto del proceso de producción.

Taylor no consideraba que pudiera haber entonces conflictos entre obreros y


patrones, ya que creía que ambos coincidirían en mejorar la producción y las
remuneraciones, y por lo tanto no veía la necesidad de existencia de los sindicatos
para defender a los trabajadores.

Su método estaba diseñado para premiar naturalmente a aquellos que más


rindieran y castigar a los que no cumplieran con los objetivos fijados por la
dirección "científica" de la empresa.

Impacto del taylorismo en la economía mundial

Las innovaciones en la forma de organización fabril que propuso Taylor fueron


adoptadas en numerosas empresas industriales en los Estados Unidos y,
posteriormente, en Europa. Estos cambios significaron una modificación en las
relaciones laborales y en la forma de producir, que se volvió más eficiente pero, al
mismo tiempo, más deshumanizada, ya que los ritmos de trabajo intensos y
repetitivos repercutieron desfavorablemente en la salud y la motivación de los
trabajadores.

No siempre la aplicación de los métodos tayloristas fue acompañada por su


recomendación en cuanto a mejorar las remuneraciones de los asalariados, o
permitirles el descanso necesario -durante y después de la jornada laboral- para
que repusieran adecuadamente sus energías. Por otra parte, el taylorismo dejó de
lado la importancia que tiene, para quien trabaja, el realizar una tarea que sea
entretenida y variada.

En ningún momento se contemplaron los efectos psicológicos que se producirían a


partir de la estandarización del trabajo, así como el impacto de la rutina y el
aislamiento del trabajador en relación con sus compañeros durante la larga
jornada laboral. El taylorismo no procuraba aprovechar los conocimientos y la

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creatividad de los trabajadores para mejorar la producción, ya que eso quedaba en


manos de los expertos administradores, ingenieros y capataces- que estudiaban
científicamente cada tarea y establecían una rutina rigurosa, que debía ser
cumplida de manera casi automática por los operarios.

Las modernas formas de gestión empresarial han dejado de lado algunas de las
ideas de Taylor, buscando la participación creativa de los trabajadores y la
formación de equipos en los cuales las tareas se realizan en forma rotativa.

1.2 Fordismo
El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la
práctica Henry Ford; fabricante del famoso modelo T. Este sistema que se
desarrolló entre fines de la década del 30 y principios de los 70, creo la cadena de
montaje, maquinaria especializada y usó un número elevado de trabajadores con
altos salarios.

CARACTERISTICAS

El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la


transformación del esquema industrial y la reducción de costos. Esto último, a
diferencia del taylorismo, se logró no a costa del trabajador sino que a través de
una estrategia de expansión del mercado. La razón que esgrimía Henry Ford en
su idea es que si hay mayor volumen de unidades, debido a la revolucionario
tecnología de ensamblaje y su costo es reducido, habrá un excedente que
superaría numéricamente a la élite tradicional y única consumidora de tecnologías
en la modernidad.

Aparece, también, el obrero especializado con un status mayor al proletariado de


la industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano que
se transformará en la cara visible del arquetipo del estilo americano. La idea de
sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo significó las
transformaciones sociales antes mencionadas sino también transformaciones
culturales.

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Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, luego esto


giraría al aumento de las ciudades, autopistas y bienes como televisores,
lavadoras, etc.

Esto se entiende a través de la expansión interclasista del consumo que deviene


en nuevos estímulos y códigos culturales mediados por el capital.

PRINCIPALES VIRTUDES

Como elementos centrales del modelo fordista:

• Organización del trabajo diferenciado.


• Profundización del control de los tiempos productivos del obrero.
• Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía.
• Políticas de acuerdo entre obreros organizados y el capitalista.

Posteriormente en los años 70 viene lo que se denominó la caída del fordismo.

1.3 Toyotismo
El sistema de producción Toyota fue aplicado en Japón durante el largo período
de crecimiento que sucedió a la II Guerra Mundial y allí alcanzaría su auge en la
década de los años sesenta. La principal aportación del sistema Toyota es haber
generado un sistema, una forma de organización del trabajo para lograr producir a
bajos costos, volúmenes limitados de productos diferenciados.

Toyota apuesta por realzar el valor del trabajo de cara a los trabajadores, de
manera que éstos puedan combinar las habilidades individuales con el trabajo en
equipo mediante la instauración de sistemas de producción en los que cada
trabajador puede asumir las tareas encomendadas a otros miembros, buscando
de esta forma una polivalencia de los individuos:

"En el sistema americano, un operador de torno es siempre un operador de torno y


un soldador es siempre un soldador hasta el final. En el sistema japonés, un
operario tiene un amplio abanico de posibilidades. Puede trabajar con un torno,
manejar una perforadora y hacer funcionar una fresadora. ) El modelo toyotista

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permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia


mundial en sólo décadas.

El “Sistema de Producción Toyota” es uno de los principales legados de Toyota.


Se hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por
Taiichi Ohno. Basado en los principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un
factor fundamental en la reducción de inventarios y defectos en las plantas de
Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su énfasis en la mejora continua y el
valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz
como un auténtico benchmark.

JUST-IN-TIME

Just-in-time: significa producir sólo lo necesario, en el momento justo, y en la


cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de producción y de distribución a
los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehículo de
la especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible.

Ejemplo del Just-in-time:

JIT es “Just In Time” (Justo a Tiempo o JAT).

“Justo a tiempo” se refiere un bien o servicio que debe ser suministrado al cliente:

 aquello que se requiere (qué)


 en el momento que se necesita (cuándo)
 en la cantidad requerida (cuánto)
 con la calidad requerida (cómo)
 en el lugar requerido (dónde)

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El JUST IN TIME apunta a producir productos de calidad al más bajo costo y de


manera más eficiente. Para ello, se programa una secuencia de producción
balanceada y se minimizan los stocks. El JUST IN TIME se basa en tres principios:
el sistema PULL, el FLUJO CONTINUO y el TAKT TIME.

- El sistema PULL, dentro del proceso de producción, significa solicitar las piezas
que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.

-El FLUJO CONTINUO implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas


que detienen las líneas de producción. Es la eliminación del estancamiento del
trabajo durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de
producción.

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- El TAKT TIME es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o un


componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre
las líneas de producción.

Para ejecutar el JUST IN TIME, el sistema de control visual que se utiliza en las
plantas Toyota es el KANBAN, que significa “tarjeta de control”. Es una tarjeta que
contiene información sobre datos del proveedor, la pieza que éste provee y el
lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento
justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que están en producción.
También sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar
diariamente.

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Esta entrega se realiza a través del sistema MILKROUND (leche redondo), que
consiste en la recolección de partes y materiales de los proveedores para
optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad de las piezas recibidas.

JIDOKA
Jidoka: es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando
se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso
en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas máquinas – que son
capaces de detectar las anormalidades – como por los propios trabajadores, que
pueden presionar un botón que detiene inmediatamente la línea. De este modo, se
previene que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando así la
construcción de la calidad durante todo el proceso de producción.

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Éste, a su vez, está íntegramente controlado por dispositivos electrónicos


llamados POKAYOKE.

POKAYOKE.
Son los encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos críticos
en el momento en que ocurren, y detienen la línea de producción hasta que se
realice la operación correctamente. Los POKAYOKE son: Aquellos que detectan
los errores producidos por un trabajador y envían un alerta, por ejemplo, el olvido
de ensamblar una pieza. Aquellos que detectan defectos de calibración de
equipos, por ejemplo, falta de torque.

Cuando un trabajador detecta un problema lo informa a su Team Leader, tirando


de un cordel que inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado ANDON:
un típico método de control visual que les permite a los Team Leaders controlar si
las actividades de producción están procediendo con normalidad o no.

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Consecuentemente, el Team Leader observará el problema y definirá las acciones


de mejora inmediatas a seguir. En palabras de Taiichi Ono: “Si un supervisor no
conoce la existencia de un problema, y éste no se trata, no se realizan mejoras y
no se pueden bajar los costos. Al detener una máquina cuando surge un
problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha clarificado el
problema, se realizan mejoras.”

ELIMINAR LOS DESPERDICIOS.


La meta del sistema es eliminar los "desperdicios" (Muda). El sistema distingue
siete tipos de posibles desperdicios:

 Defectos
 Exceso de producción
 Transporte
 Esperas
 Inventarios
 Movimiento
 Procesos innecesarios

El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o


mejora continua) de mejora de la productividad.

Kaizen (‘cambio a mejor' o 'mejora' en japonés) es el uso común de su traducción


al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo”; y su metodología de
aplicación es conocido como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.

Muchos de sus métodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema
se conoce también como Lean Manufacturing (Fabricación Magra o Manufactura
Esbelta).

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1.4 OPEX. (Excelencia en Operaciones)


Filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y resolución de problemas que da como
resultado la mejora continua en la organización, a través del enfoque en las
necesidades del cliente, Empowerment (proceso estratégico que busca una
relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza
responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente) de los
empleados y la optimización de los procesos.

“Empowerment”

EL OBJETIVO DE LA OPEX:

CONDUCIR A LAS EMPRESAS A INCREMENTAR LA


PRODUCTIVIDAD, LA RENTABILIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
EN EL MERCADO.

CADENA DE VALOR... APROVISIONAMIENTO - PRODUCCIÓN –


DISTRIBUCIÓN.

Los 5 elementos de la Excelencia Operativa (OPEX).


 Calidad: Del producto o servicio generado.
 Rapidez: Tiempo transcurrido desde la petición del cliente hasta la entrega.
 Fiabilidad: Cumplimiento sistemático de los plazos acordados de entrega.
 Flexibilidad: Capacidad para hacer cambios rápidamente (diseño,
variedad, volumen, fechas).
 Costo: Gestión de los procesos de transformación para generar el producto
o servicio.

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VECTORES DE ACTUACIÓN DE LA EXCELENCIA OPERATIVA


 Mejora continua.
a) La mejora continua implica: Equipos de mejora de procesos.
b) Herramientas:

 Metodología Lean Manufacturing. (‘producción ajustada’, ‘manufactura


esbelta’, ‘producción limpia’ o ‘producción sin desperdicios’) es un modelo
de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo
valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios:
es decir ajustados (lean en inglés).

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios"


en productos manufacturados:

 sobre-producción
 tiempo de espera
 transporte
 exceso de procesados
 inventario
 movimientos
 defectos
 potencial humano subutilizado

 Metodología Six Sigma. es una metodología de mejora de procesos,


centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo
reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4
defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra
cumplir los requisitos del cliente.

 Aprendizaje continuo.
Creación de un entorno donde se fomenta el aprendizaje y el desarrollo del
conocimiento por la necesidad de producir innovaciones de manera continua para
elevar la ventaja competitiva.

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 Reingeniería de Procesos.
Análisis del negocio desde la perspectiva de los procesos, en lugar desde las de
las funciones, y rediseño de los procesos para optimizar la eficiencia operativa

Pasos:
1. Identificar los procesos a innovar.
2. Identificar los agentes del cambio.
3. Desarrollar la visión del proceso
consistente con la estrategia de la
empresa.
4. Comprender los procesos existentes.
5. Diseñar los nuevos procesos.
Organización por procesos críticos.
Gestión y estructuración por procesos
críticos en lugar de por funciones.

 Objetivos estratégicos (Balanced scorecard).


Enfoque tradicional: objetivos relativos a productividad. Nuevo enfoque: objetivos
para atender a todos los grupos de interés de la empresa. - Accionistas. - Clientes.
- Empleados. - Sociedad. - Procesos de negocio, innovación y aprendizaje.

 Costos ABC (Activity based costing).


Filosofía de asignación de costos a las actividades de fabricación o servicios
(basada en la cadena de valor y en el análisis de las actividades) para determinar

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el costo de un determinado producto o servicio, y poder a su vez identificar qué


actividades aportan mayor o menor valor al mismo.

 Análisis de la competencia (benchmarking).


Medición continúa de los productos y procesos de la organización frente a los
líderes de la competencia.

Conclusión
OPEX es una filosofía que ayuda a las empresas a conducirse a la mejora
continua, con herramientas que ayudan a llevarla a cabo con éxito para la
empresa.

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