Selección de personal en la empresa y las aapp: de la visión tradicional a la

visión estratégica
La selección de personal es un proceso mediante el cual las organizaciones (p.e. empresas, instituciones,
AAPP, etc.) deciden cuál de los aspirantes a un determinado puesto es el más apto para desempeñarlo.
implica tres aspectos:
(1) que es preciso emplear instrumentos evaluativos y que si no se utilizan, estaremos ante otro proceso
de incorporación, pero no ante selección de personal;
(2) que tales instrumentos tienen como objetivo permitir una toma de decisión sobre la adecuación de los
candidatos al puesto;
(3) que se requiere un profesional capacitado en la utilización de tales instrumentos.
es preciso conocer cuáles son las características del puesto (p.e. tareas, funciones, ámbito de actuación,
instrumental, conocimientos y formación necesaria, etc.) y comprobar hasta que punto los aspirantes
reúnen características necesarias para un buen desempeño del puesto de trabajo.
Competencias = características del puesto
Selección de competencias= selección de personal basada en la evaluación de dichas características.
Modelo de selección estratégica de personal añade a la concepción tradicional de los procesos de
selección la idea de que estos tienen que estar alineados con los objetivos de la organización y el hecho de
que no se puede concebir la gestión de los procesos de selección de modo independiente de la gestión de
otros procesos de rrhh.
Si la selección de personal está correctamente realizada permitirá la incorporación de efectivos de alto
rendimiento posibilidades de promoción, una tasa de rotación aceptables para las compañías y un
adecuado nivel en todos los procesos finales para el éxito el de la organización.
SELECCIÓN DE PERSONAL TRADICIONAL Y SELECCIÓN DE PERSONAL ESTRATÉGICA
El modelo de selección tradicional se basa en una concepción del mercado económico y del mercado
laboral caracterizado por una gran estabilidad productiva. Este modelo tradicional asume que un empleado
hace y hará las mismas tareas durante muchos años. Donde sus procesos de contratación consigan
determinar que empleados poseen los conocimientos o características específicas que puedan poner en
práctica inmediatamente. Instrumentos de selección utilizados son; el currículum vitae, la entrevista y las
referencias. La base de la toma de decisiones de contratación esta en decidir si la persona posee buenos
conocimientos y elevada experiencia en el puesto.
Modelo de selección de personal estratégica, parte de la premisa de que la economía se mueve en un
escenario volatil, entornos económicos cambiantes. . El cambio en los ciclos de vida de los productos y
servicios hace que los empleos sean más demandantes en términos de procesamiento de información y de
toma de decisiones, que se incremente la necesidad del trabajo en equipo y que se produzca una mayor
interdependencia entre los empleados. También lleva incorporada una mayor atención a los elementos
que repercuten en la productividad como seguridad y la salud física y mental de los empleados.
Las características que se requerirán para desempeñar los empleos serán la capacidad de aprendizaje, la
innovación y la creatividad, la capacidad de trabajar en equipo, su capacidad de adaptación y flexibilidad,
automotivación, orientación hacia la calidad, destrezas para el trabajo en equipos virtuales, destrezas para
el uso de tecnologías de la información y las comunicaciones, conciencia, estabilidad emocional,
habilidades de comunicación e idiomas. Los instrumentos requeridos son tests de habilidad mental
general, inventarios de personalidad basados en los “Big Five”, pruebas de personalidad centradas en los
criterios, entrevistas conductuales estructuradas, tests de juicio situacional, simulaciones, referencias
estructuradas.
EL INSTRUMENTAL UTILIZADO EN SELECCIÓN DE PERSONAL
El grado de acierto de la decisión de contratación depende de la validez del instrumental utilizado para
llegar a tal decisión. El método más empleado para llegar a una conclusión sobre la validez de un
instrumento es el meta-análisis, una técnica cuantitativa de integración de los resultados de las
investigaciones.
Tener en cuenta que dichos procedimientos se diferencian entre sí, según sean una variable o un método. Las variables no están
compuestas a su vez por otros variables o constructos, mientras que los métodos consisten en agrupamientos de diversas
variables.

a) Tests de Habilidad Mental General y Habilidades Cognitivas

Habilidad mental general (HMG) (capacidad cognitiva general, factor g o inteligencia general.): capacidad
de un individuo para aprender de forma precisa y rápida una tarea, una materia o una destreza, bajo
condiciones de instrucción óptima (ej. Resolver problemas correctamente, tomar decisiones rápidas y
correctas, juzgar de modo exacto las situaciones, ser capaz de utilizar el razonamiento abstracto, o adquirir
conocimiento y ser capaz de usarlo en contextos nuevos.)
Habilidades cognitivas se entienden aptitudes, destrezas o capacidades tales como razonamiento
inductivo, fluidez verbal, capacidad numérica, atención, percepción o memoria.
Investigaciones han mostrado que los mejores instrumentos para tomar decisiones de empleo son los tests
de habilidades cognitivas, por encima de cualquier otro tipo de instrumental.
Son muchos los tests de habilidades cognitivas que se encuentran en el mercado y no se presentan datos
sobre su fiabilidad y validez esto conduce a un desprestigio del test.
b) Entrevista
La entrevista es el instrumento más utilizado para la selección de personal. Investigaciones concluían que
tiene baja fiabilidad, que su validez era escasa o nula y que no aportaba nada a la predicción del
rendimiento obtenida mediante otros instrumentos
¿Por qué es tan usada? es un instrumento fácil de usar, sirve para cualquier puesto, Es el mejor medio para
conocer personal y físicamente a los candidatos, Permite dar información personalizada sobre la
organización etc.
Las recientes investigaciones indican que, con determinadas características y en ciertas condiciones, la
entrevista de selección posee fiabilidad, validez, incrementa la validez.
Características de entrevistas conductuales estructuradas frente a las entrevistas convencionales son:
(1) las preguntas que componen la entrevista se desarrollan a partir de un análisis de puestos, empleando
la técnica de los Incidentes Críticos;
(2) se desarrollan cuestiones cuyo contenido se refiere exclusivamente a conductas en el puesto;
(3) se formulan a cada candidato todas las cuestiones desarrolladas;
(4) se repite todo el proceso de entrevista con todos los entrevistados;
(5) las respuestas de los sujetos se evalúan mediante “escalas de observación conductual” o “escalas de
valoración con anclajes conductuales”
las entrevistas convencionales o de baja estructura parecen estar midiendo básicamente habilidad mental
general y características de personalidad (factores intrínsecos) las entrevistas de alta estructura o
conductuales estructuradas miden principalmente conocimientos del puesto y experiencia laboral.
c) Medidas de Personalidad
Las medidas consistían en la utilización de cuestionarios y tests diseñados para la evaluación de posibles
patologías o trastornos.
Modelo de los Cinco Grandes Factores o Dimensiones de la personalidad (tiene validez). Modelo
estructural de personalidad cuyo supuesto básico es que cinco grandes factores de personalidad son
suficientes para explicar las relaciones entre las características personales.
(I) Estabilidad Emocional (frente a Neuroticismo) (tristeza, ansiedad, inseguridad, irritación,
preocupación o enfado/control emocional, buen humor, seguridad en sí mismo o tranquilidad.)
(II) Extroversión (frente a Introversión).  la extroversión presenta características como la
asertividad, la ambición, la actividad o el optimismo
(III) Apertura a la experiencia (frente a Cierre a la Experiencia). apertura a la experiencia se
caracteriza por imaginación activa, sensibilidad estética, atención a los sentimientos internos,
preferencia por la variedad, curiosidad intelectual e independencia de juicio/ conservadurismo
en las visiones personales, convencionalismo en las conductas, sentido práctico y falta de
imaginación
(IV) Amigabilidad (frente a Antagonismo) personas amables, amistosas, cooperativas, flexibles
en las relaciones con los otros, confiadas y tolerantes /personas rudas, competitivas, egoístas,
desconfiadas, hostiles y rígidas en sus relaciones con otros.
(V) Conciencia (frente a falta de Escrupulosidad) sentido del deber, la eficacia, la planificación, el
orden y la organización, la rigurosidad, la responsabilidad, la minuciosidad, la perseverancia y la
voluntad.
d) Referencias
Procedimiento evaluativo de muy frecuente utilización en la selección de personal y habitualmente
suponen el cierre del proceso de recogida de información sobre un candidato. las investigaciones indican
que son un instrumento con una buena fiabilidad, la validez puede ser más alta si se utilizan con un
formato estructurado.
e) Tests de conocimientos del puesto
tests de conocimientos del puesto. Éstos sirven para predecir criterios como el desempeño en el puesto, el
éxito en el entrenamiento o el rendimiento en tests de muestras de trabajo. Cuanto mayor sea la similitud
con el puesto y mayor sea su complejidad, la validez es mayor.
tests de conocimiento tácito. Correlación entre conocimiento tácito y desempeño en el puesto. Tb esta
tests de juicio situacional.
f) Assessment centres
O centros de evaluación están compuestos de diferentes ejercicios destinados a evaluar la conducta
directiva. Además de la utilización de tests tradicionales (personalidad, habilidades cognitivas) y
entrevistas, se realizan ejercicios situacionales: role-playing, ejercicios de discusión grupal o el test
inbasket. Este último consiste en presentar a los candidatos un conjunto de memoranduns, cartas,
mensajes telefónicos, etc., similares a los que tendrían en el puesto real y se les pide que organicen toda
esa información del mismo modo que lo haría en la situación real. la validez predictiva es sensiblemente
mas baja que la de otros instrumentos.
PREDICCIÓN MÚLTIPLE DEL DESEMPEÑO OCUPACIONAL A PARTIR DE LOS MEJORES INSTRUMENTOS Y
VARIABLES
Una vez conocida la validez de los distintos instrumentos y métodos de selección de personal, se puede
establecer cuál será el grado máximo de predicción que se podrá lograr mediante la aplicación de conjunta
de dichos procedimientos selectivos
Para esto haremos una ecuación de predicción que nos permitirá establecer dos aspectos diferentes: (a)
cuánto somos capaces de predecir y (b) cuál es el peso diferencial de cada uno de los instrumentos en la
calificación final de cada aspirante.
Como variable inicial utilizaremos la capacidad cognitiva general por la razón de que es la que muestra el
coeficiente de validez más elevado de todas las variables luego haremos combinaciones con las restantes
variables más importantes para obtener el grado máximo de validez.

NUEVOS RETOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Es pertinente considerar cuáles pueden ser los retos a los que deberemos enfrentarnos en los próximos
años.
 (a) Discriminación Indirecta  efectos discriminatorios de los procedimientos de selección sobre
grupos poblacionales protegidos por las leyes (p.e. mujeres, inmigrantes, grupos minoritarios).
Determinar cuáles son las herramientas a utilizar en cada caso para evitar sesgos de discriminación
para los grupos poblacionales.
(b) Utilidad económica demostrar cuál es el efecto económico que tienen sus prácticas
profesionales de selección (p.e. aumento de beneficios, incremento de ahorro) para sus respectivas
organizaciones.
(c) La Selección en la Administración Pública El nuevo marco legal para la incorporación de personal
ha incorporado exigencias que afectan directamente a los psicólogos del trabajo y las
organizaciones: (1) la necesidad de identificar las competencias, capacidades, conocimientos,
características personales y otras variables para una realización efectiva del trabajo, (2) garantizar
la adecuación de la persona al puesto de trabajo mediante métodos y procedimientos que han
demostrado su fiabilidad, validez y ausencia de impacto adverso; (3) demostrar los niveles de
desempeño laboral individual y colectivo y cómo dichos niveles mejoran con la aplicación de los
métodos y procedimientos selectivos utilizados y (4) el requisito de que sean profesionales de la
selección los que lleven a la práctica los procesos, impidiendo que puedan ser llevados a cabo por
comisiones de cargos políticos, sindicales o electivos.

NOTA SOBRE EL PROCESO DE CONTRATACION Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Efecto halo: una vez que uno se ha formado una opinión, solo ve lo que quiere ver.
Los especialistas en selección abordan el proceso de contratación de forma irracional.
La clave consiste en estar seguro de las características personales que uno esta buscando son un fiel reflejo
de las cualidades necesarias para rendir en el trabajo. Esto exige que:

 Se describan los requisitos del puesto lo más precisa y completamente posible.

 Se evalué el encaje del candidato con estos requisitos.
Objetivo proceso de contratación: encontrar una persona cuyas cualidades, capacidades y características
personales se ajusten al puesto de trabajo.
Factores que se usan para analizar los requisitos de un puesto y determinar el grado de encaje entre un
individuo y ese puesto:

Factores generales
Determina si una persona sabra que hacer.
Aquellas dimensiones de un individuo que si se pueden percibir a través de la lectura de un curriculum,
tales como:
Formación académica. Antecedentes que se presupone aportaran determinados conocimientos y
habilidades. Un titulo académico funciona mas como credencial que como indicador de conocimiento y
habilidades determinados.
Experiencia. La experiencia es valiosa por los conocimientos y las habilidades que aporta. Es importante
repasar los conocimientos y cualidades especificos deseados.
- Experiencia en el sector; la experiencia en un sector determinado puede ser o no imprescinidible
para desempeñar el trabajo, depende de los conocimiento y habilidades que utilizaba en ese sector
 (los puestos de trabajos requieren distintos conocimientos). Comprobar la existencia de los
conocimientos necesarios.
- Experiencia funcional; (ej, experiencia en marketing para puestos de mkt.) estudiar los aspectos
particulares de experiencia funcional. estudiar cualidades necesarias .
- Experiencia en una empresa; conocer la cultura de la empresa que proviene.
- Nivel de responsabilidad; se busca un nivel de puesto cercano al actual. Toma de decisiones, como
nivel de autonomía.
¿Puede el candidato aprender lo que hace falta y cuánto tiempo necesita para esto?

Factores personales
Detemina como una persona procederá a cumplir las responsabilidades.
Cualidades personales que la persona debe poseer para tener éxito.
Marco para estudiar factores perosnales ( jim Kennedy)
La capacidad intelectual  examinar grandes cantidades de informacion y comprender su significado,
enfocar problemas y analizar datos para ayudar a resolverlos, transmitir de manera eficaz argumentos y
conceptos complejos. Diemensiones:
- Capacidad analítica; capacidad de tomar un problema y definirlo, desglosarlo en sus componenetes
y comprenderlo mejor, y luego volver a juntar las partes de forma que permina encontrar una
solución.
- Capacidad creativa; capacidad para generar opciones estratégicas, presentar nuevas ideas.
- Estilo decisorio.
Personalidad es importante porque el comportamiento se halla íntimamente ligado a la personalidad.
Rasgos básico de personalidad en mayor a menor grado:
- Dominio: el impulso de ejercer la propia influencia sobre personas y acontecimientos.
- Extroversión: el impulso de interactuar socialmente con otros.
- Paciencia: el impulso de reducir el ritmo de la propia actividad.
- Formalidad: el impulso de ajustarse a reglas y estructuras establecidad, lo cual lleva a buscar
meticulosidad.

Para determinar que tipo de personalidad es apropiado para el puesto, es preciso pensar en:

 El conjunto de tareas que se realizan en el puesto, y que rasgos se traducirán en un buen

rendimiento.
 La personalidad de los superiores, compañeros y subordinanos asi como sus respectivos estilos de
dirección.
Motivación  cuanto esfuerzo invertirá esa persona en realizar una tarea. La motivación es función de
varios factores:
- Objetivos: conexión entre un desempeño con éxito en el puesto y la consecución de metas
personales (motivación mas fuerte)
- Intereses: si las personas hacen cosas por las que siente un interés genuino y ademas disfruta, su
motivación aumenta.
- Energía: las personas con mas energía disponen de una mayor reserva de recursos a la que puede
acudir. El liderazgo y el feedback de un superior puede influir en el grado de motivación.

El perfil del puesto de trabajo

Debe contener los sgtes elementos:

 Nombre del puesto: describe la función básica del puesto.

 Funciones: una descripción de las responsabilidades, tareas y el alcance del puesto.
 Contexto: descripción del contexto empresarial y la cultura organizacional, y cualquier elemento
especifico del contexto influyente en el puesto.
 Formación academica y experiencia: conocimientos, habilidades y experiencia exigidos para el
puesto.
 Aptitudes intelectuales: aptitudes analíticas, creativas, y decisorias que se exigen.
 Características de personalidad: particulares rasgos de perso. Relevantes para un buen desempeño.
 Características motivacionales: objetivos, campos de interés, niveles de energía que se
correlacionan con el éxito del puesto.

La entrevista
El primer paso consiste en establecer el tono. Que los candidatos se sientan a gusto para que le explique
aquello que el realmente piensa y siente.
Experiencia y formación academica  la entrevista es la única oportunidad de descubrir los factores
personales, pero es bueno indagar en algunos factores generales. Preguntar en detalle sobre las
responsabilidades y como se tradujeron en medidas tangibles.
Factores personales

 La pregunta de apertura de tema: pregunta amplia que fuerza al candidato a organizar y priorizar
una gran cantidad de informacion y construir un argumento. “cuénteme algo de…, describa… me
intera saber…
 La pregunta de autovaloración: pregunta que pide al candidato que amplie la info. Especifica que ha
ofrecido en su respuesta a la pregunta anterior y que explique sus propios puntos de vista y
opiniones.
 Preguntas basadas en situaciones: preguntas especificas y se pantean al final del tema que se esta
explorando. Colocan al candidato en situaciones especificas, en las que piden que describan como
se comportarían, como se ven etc
- Situación de problema: resolver determinado problema
- Línea continua: el candidato debe difinirse a si mismo a los largo de una línea o escala continua
(paciente-tenso)
- Comparación: el candidato de adoptar una postura sobre dos situaciones diferentes.
- Valoración futura: el candidato de establecer una proyección de su desempeño en el puesto o
empresa.

Comprobación de las referencias

Permite al entrevistador comprobar sus impresiones y rellenar los vacios que tovia presenta la imagen del
candidato. Obtener nombres, tres niveles de personas (colegas, subordinados y superiores)