Mejora de la competitividad acortando

los tiempos de cambio de serie y

formato en un 50%
Una empresa del sector electrónico se dio cuenta de que los tiempos de paro de producción por cambios de
formato y serie en diferentes máquinas y líneas afectaban su rendimiento. Objetivamente, seguía ofreciendo
los mejores productos, contaba con una plantilla experimentada y la mejor maquinaria dimensionada
adecuadamente para hacer frente a la demanda de sus clientes. Sin embargo, registraba desajustes en los
plazos de producción y retrasos en las entregas a sus clientes. Esta falta de productividad suponía un riesgo
de pérdida de clientes y no permitía plantearse nuevas oportunidades.

Sus directivos decidieron afrontar la situación analizando la eficiencia del proceso de cambio de formato o
serie en las máquinas y líneas. Para ello, contaron con la consultoría de Caletec, que guió a operarios,
encargados, técnicos y responsables en su propio diagnóstico de la situación y en la aplicación de las
soluciones. Los tiempos de cambio en la máquinas y líneas de producción se redujeron al 50%, permitiendo
el aumento de la productividad.

Autodiagnóstico

Durante las reuniones preliminares, y siguiendo los principios del Lean, se propuso trabajar las actividades
de No Valor Añadido, relacionadas con los cambios de formato, en diferentes máquinas y líneas seleccionadas
por ser las que presentaban mayores pérdidas de tiempo. Una línea o máquina parada no produce, por lo
que, minimizando los tiempos de paro, se consigue incrementar la producción a la vez que permite ser más
flexible frente a tiempos de entrega de diferentes productos.

En una máquina de ultrasonidos con múltiples referencias y series cortas, cada cambio se prolongaba cuatro
minutos. Y los cambios y ajustes del inicio de una línea de producción duraban más de 40 minutos de media.
Durante este tiempo, las cadenas quedaban interrumpidas. Cualquier reducción de los plazos, significaría
mayor producción y, por lo tanto, mejor capacidad de competir, ser flexibles y ser rentables.

Una disminución del tiempo de cambio implica modificar las formas de abordar este trabajo en la línea de
producción o en la máquina. Es una cuestión filosófica, de compromiso personal de cada empleado, y depende
de unas condiciones específicas de las herramientas que solo él conoce. Por lo tanto, cualquier solución
pasaba por un autodiagnóstico de la situación, llevada a cabo por todos los implicados, tantos operarios como
ingenieros y responsables, y la prueba y ensayo de las medidas de corrección que ellos mismos habían
concluido y decidido.

Caletec les acompañó en la reflexión, formación y cambio de cultura corporativa.

Metodología para el cambio y objetivos

La operación se prolongó durante casi un trimestre, en los que se planificaron:

 Formación SMED. Tres horas de formación con todos los operarios, técnicos y encargados que iban
a participar a la actividad. Se les explicó el método SMED (Single Minute Exchange of Die), para que
conozcan los pasos estructurados que permite optimizar la eficiencia en las tareas de cambio de series
de producción.
  Sesiones de trabajo. Tres sesiones de dos horas de duración, en las que aplicaron los conocimientos
aprendidos durante la formación, y, orientados a reducir en un 50% la duración de cada cambio de serie
o formato.
 Presentación a la Dirección. Al finalizar la actividad, se llevó a cabo una presentación de las
conclusiones al equipo directivo y a las personas involucradas.

Como fruto de estas actividades, además de la mejora en los procesos, se produjo un cambio en la cultura
empresarial de todos los trabajadores que participaron. El nuevo ideario compartido se fundamenta en:

 Metodología. El uso de un método sistemático permite enfocar adecuadamente cualquier mejora.

 Conciencia de qué es valor. Saber identificar las actividades que generan valor en cualquier proceso,
eliminando o reduciendo las que no lo aportan.
 Eliminación del despilfarro. La liquidación del desperdicio alienta la presentación de alternativas
más eficientes.
 Cooperación. Las soluciones son multidisciplinares y la responsabilidad es compartida, sin la
búsqueda de culpables.
 Orientación a proceso. Los datos de tiempos sirven para controlar el proceso, no a las personas que
lo llevan a cabo.
Resultados tangibles

A pesar de que los participantes en la actividad dudaban inicialmente de la posibilidad de reducir los tiempos
de cambios en un 50% sin ampliar la plantilla, al término del trimestre los resultados fueron los esperados:

 Máquina de ultrasonido: pasa de 4 a menos de 2 minutos de media.

 Cambio de línea: pasa de 40 a menos de 20 minutos de media

Estos tiempos siguieron mejorando en los meses siguientes.

Los objetivos se alcanzaron gracias al compromiso inequívoco de la dirección, que permitió a los equipos
reunirse con el consultor para avanzar en una diagnosis y prognosis de la situación. También gracias a la
implicación de las personas que compartieron su visión de la ruta hacia las metas comunes, fundamentada
en su creatividad.