GREGORYS.

MILLER

CH RISTOPHE R F. NOE

Bausch & Lomb, Inc. (A)

“Bausch & Lomb tiene un futuro espectacular”.
— —CEO Daniel E. Gill, Bausch & Lomb, Inc., 22 de noviembre de 1992, Buffalo News

Bausch & Lomb, Inc (B&L), un fabricante de productos ópticos y para el cuidado de la salud, cuya
casa matriz se encontraba en Rochester, New York, se encaminaba a lograr su décimo año consecutivo
de incrementos en las ventas y ganancias netas, producto de sus operaciones corrientes antes de gastos
extraordinarios, cuando Gill hizo su declaración (Anexos 1 y 2). Esta serie de sucesos se habían
desencadenado como resultado de una combinación de importantes innovaciones a nivel de productos,
una buena estrategia de marketing, y un equipo gerencial abocado a implementar una gestión
financiera rigurosa. Sin embargo, el éxito de B&L había generado atención y competencia. Por lo tanto,
como forma de cumplir con la predicción de Gill acerca de un futuro espectacular, el equipo gerencial
de B&L no podía basarse en el éxito del pasado. En lugar de ello, sería necesario basarse en dicho éxito
para construir un B&L aún más sólido y eficiente.

Antecedentes de la compañía
En 1853, John Jacob Bausch, un inmigrante alemán, abrió una pequeña tienda de productos ópticos
en Rochester, New York. Poco tiempo después, Henry Lomb le prestó a Bausch 60 dólares y se convirtió
en su socio comercial. Los dos hombres lograron un éxito casi inmediato debido a la invención de
Bausch de monturas de caucho rígidas que tenían una durabilidad bastante mayor que las monturas
de alambre de la época.

En 1912, B&L comenzó a fabricar cristales de calidad óptica. Hasta ese entonces, estos cristales se
importaban de Europa. Durante la Primera Guerra Mundial, la compañía suministró al ejército de
EE.UU. lentes para binoculares, reflectores, telescopios y miras para rifles. En 1929, las Fuerzas
Armadas de EE.UU. le solicitaron a B&L la fabricación de un producto que redujera el reflejo del sol
que afectaba a los pilotos. La compañía respondió a esta necesidad con la fabricación de los anteojos
Ray-Ban. Durante la Segunda Guerra Mundial, B&L fabricó el equivalente a más de tres millones de
libras en lentes para el ejército de EE.UU. En homenaje a la compañía, este último bautizó a uno de sus
barcos con el nombre de Henry Lomb. En la década de 1959, B&L ganó un “Oscar” de la Academia de
Artes y Ciencias Cinematográficas por sus lentes Cinemascope.

2
 Durante los 25 años previos a 1995, B&L disfrutó de una seguidilla de productos exitosos que hizo
que sus logros anteriores parecieran casi intrascendentes. En 1971, la Administración de Alimentos y
Drogas de EE.UU. (FDA, por su sigla en inglés) aprobó la venta de un nuevo dispositivo para la
corrección de la vista, siendo B&L la compañía pionera en la fabricación de este producto: los lentes de
contacto blandos. En la década de 1980 la popularidad de los anteojos Ray-Ban hizo furor tras aparecer
en películas como Risky Business y Top Gun. En 1992, la solución líquida para lentes de contacto, ReNu,
un producto patentado de doble uso para limpieza y desinfección, se transformó en el producto único
de mayores ventas a pesar de haber sido lanzado apenas cuatro años antes.

A partir de 1993, las operaciones de B&L se dividieron en dos segmentos de negocio. El segmento
de óptica estaba dedicado sobre todo a la venta de anteojos de sol a precios elevados bajo las marcas
Ray-Ban y Revo. El segmento de cuidado de la salud, estaba dividido en tres sectores de producción:
Cuidado Personal, Médico y Biomédico.

El sector de cuidado personal constaba de productos que eran adquiridos directamente por los
consumidores en las secciones de salud y belleza de farmacias, supermercados y grandes cadenas
minoristas. Estos productos incluían las soluciones para lentes de contacto ReNu y Boston, el enjuague
bucal Clear Choice, los productos hidratantes para la piel Soft Sense y Curél, y los cepillos de dientes
eléctricos Interplak. B&L también fabricó varios medicamentos de venta sin receta, tales como
medicamentos contra la fiebre de heno, lágrimas artificiales, descongestivos nasales y oftalmológicos,
analgésicos, suplementos alimenticios, sedantes y auxiliares del sueño.

El sector médico constaba de lentes de contacto, productos farmacéuticos oftalmológicos, audífonos,

implantes dentales y otros productos para ser vendidos a profesionales de la salud o que podían ser
obtenidos por los consumidores únicamente bajo receta médica. La línea de productos de lentes de
contacto blandos de B&L incluía marcas como SeeQuence, Occasions, Medalist y Optima. Gracias a las
adquisiciones de 1993, los audífonos Miracle-Ear y los implantes dentales Steri-Oss se agregaron al mix
de productos de este sector.

El sector biomédico constaba de productos para consumidores que trabajaban en el sector de la

investigación farmacéutica. Estos productos se comercializaban a través de la subsidiaria Charles River
Laboratories de B&L e incluían animales de cría y proteínas obtenidas biotecnológicamente.

La alta gerencia de B&L supervisó el desempeño de cada sector utilizando una serie de métodos de
venta agresivos y otras metas de desempeño financiero. En tanto que el presidente de la división de
lentes de contacto, Harold O. Johnson había logrado que la división cumpliera y superara las metas
establecidas para cada uno de los 48 meses comprendidos entre 1989 y 1992 y que reportara un aumento
de dos cifras en los ingresos correspondientes a ambos años. 1

El segmento de cuidado de la salud representaba aproximadamente dos tercios de las ventas netas
de B&L entre 1992 y 1993 (Anexo 3). El Anexo 4 describe el desglose de las ventas netas de este
segmento realizadas entre 1992-1993 por sector de productos.

1 Las fuentes de muchos de los detalles relativos a las estrategias internas y de ventas de B&L corresponden a Mark Maremont,
“Numbers Game at Bausch & Lomb?”, Business Week, 19 de diciembre de 1994, y la Securities and Exchange Administrative Proceeding,
archivo No. 3-9488.

3
 Nueva estrategia de ventas
En 1987 Johnson & Johnson, Inc. (J&J) introdujo los lentes de contacto blandos descartables bajo la
marca Acuvue.2 En un principio, B&L eligió no desarrollar lentes descartables, pero la compañía se vio
obligada a retractarse en su decisión al constatar que este mercado crecía rápidamente. El Anexo 6
describe el porcentaje de usuarios de lentes de contacto en EE.UU. que usaban lentes descartables,
lentes de reemplazo planificado y lentes convencionales en 1992 y 1993. 3 Los ejecutivos de B&L se
dieron cuenta de que se encontraban en una situación que hasta ese momento desconocían, al estar
jugando ‘a las carreras’ con un competidor. La situación se tornó aún más difícil por el hecho de que
las ganancias en el mercado de lentes de contacto descartables amenazaban a las marcas lucrativas de
lentes convencionales de B&L. Por lo tanto, B&L se encontraba en una posición compleja a partir de la
cual necesitaba captar una porción del mercado disponible, mientras administraba en forma eficiente
el mercado actual de lentes convencionales que era más vasto y más rentable en ese momento. Dada su
tradición de aplicar una gestión financiera rigurosa en la compañía, esto debía hacerse sin incrementar
demasiado el consumo de recursos de la división de lentes de contacto.

En diciembre de 1993, B&L celebró una reunión con sus distribuidores de lentes de contacto en
EE.UU. para develar una nueva estrategia para los lentes de contacto blandos convencionales. El Anexo
5 proporciona información sobre la composición geográfica de los ingresos de la compañía generados
por la venta de lentes de contacto entre 1992 y 1993. Johnson anunció que eliminaría los envíos directos
de lentes de contacto convencionales a clientes que compraban grandes volúmenes. En lugar de ello,
este negocio se canalizaría a través de distribuidores de manera tal que la compañía pudiese liberar
recursos de marketing para competir en forma más eficaz con J&J.

B&L consideraba que este nuevo sistema de distribución motivaría a los distribuidores de la
compañía a centrarse más en la promoción de lentes de contacto convencionales. Más aún, el propio
equipo de ventas de B&L podría entonces centrarse en los lentes descartables y de reemplazo
planificado que parecían constituir el mercado del futuro. De esa forma, la nueva estrategia de
distribución fue parte del intento por adquirir una participación del mercado de J&J manteniendo
simultáneamente el negocio de los lentes de contacto convencionales.

Como resultado de la estrategia de B&L, Johnson pidió a sus distribuidores que incrementaran los
inventarios de lentes convencionales de manera de poder satisfacer a la demanda. Luego le pidió a los
distribuidores que absorbieran el inventario completo de B&L de aproximadamente 1,8 millones de
pares de lentes convencionales. Más aún, estas compras debían realizarse antes del 25 de diciembre,
día en el cual B&L cerraba su año fiscal 1993.

Los distribuidores de B&L aceptaron gustosamente la oportunidad de desarrollar un nuevo

negocio, pero muchos se cuestionaron si el nuevo negocio justificaba el incremento relativamente
importante del inventario que B&L consideraba necesario para dar inicio al programa. Además existía
cierta incertidumbre con respecto a la reacción de los clientes que compraban grandes volúmenes:
¿estarían realmente dispuestos a hacer pedidos de lentes de contacto convencionales a un distribuidor,
mientras continuaban vinculados simultáneamente con B&L para realizar muchas de sus otras
compras? Johnson los reconfortó y les presentó un plan de ayuda para distribuidores. Este plan incluía
al propio Johnson que alentaba a los grandes consumidores a hacer negocios con los distribuidores, la
creación de un plan de marketing “Premier Vision” que entre otras cosas, permitiría

2 Los lentes descartables están diseñados para ser utilizados durante un máximo de dos semanas antes de ser descartados.

3 Los lentes de reemplazo planificado están diseñados para ser reemplazados dentro de un periodo de entre uno y seis meses.
Las lentes convencionales están diseñados para ser reemplazados anualmente.

4
a los distribuidores recompensar con millas aéreas para compradores frecuentes a clientes pequeños y
medianos que compraban cantidades crecientes de lentes de contacto y un paquete de incentivo
financiero que premiaría a todo distribuidor que fuese capaz de incrementar la participación de
mercado de B&L en el mercado de lentes de contacto convencionales. Como incentivo adicional para
poner en marcha el plan, Johnson anunció que cualquier distribuidor que no cumpliera sería
desvinculado comercialmente de la compañía en forma permanente.

Treinta de los treinta y dos distribuidores originales de B&L aceptaron el plan. Para la mayoría de
los distribuidores esto representaba un aumento significativo en su inventario de lentes de contacto
convencionales. De hecho, B&L tuvo que incrementar los límites de créditos de 11 de los distribuidores;
en al menos uno de los casos el límite fue incrementado en más de 100%. Estos aumentos permitieron
a los distribuidores recibir el inventario, pero también colocaron a muchos de ellos en una posición
muy apalancada. Como ejemplo extremo, a un distribuidor con un patrimonio neto aproximado de
600.000 dólares se le pidió que comprara productos por un valor de 2,5 millones de dólares. En
respuesta al incremento de los posibles riesgos, Johnson le pidió a Ermin Ianancone, supervisor de la
división de lentes de contacto, y a Kurt Matsumoto, director de ventas de distribuidores, que reforzara
los procedimientos regulares de análisis de créditos de B&L, solicitando pagarés por los montos
adeudados.

Las ventas vinculadas a este nuevo programa generaron 22 millones de dólares adicionales de
ingresos netos y B&L pudo declarar en su reporte anual de 1993 que “los ingresos derivados de la venta
de lentes de contacto aumentaron 13% en 1992 y finalizaron el año con solidez”. El Anexo 7 describe
los criterios de reconocimiento de ingresos y ganancias tal como lo prescribe el Financial Accounting
Standards Board (FASB, por sus siglas en inglés) que establece los lineamientos para los procedimientos
contables de las compañías de EE.UU. El Anexo 8 contiene la opinión de la auditoría sobre los estados
financieros de B&L correspondientes a 1993.

Los cronogramas de pagos fueron creados para los lentes convencionales enviados de acuerdo a la
nueva estrategia de ventas de B&L. B&L esperaba que cada uno de los distribuidores realizara cinco
pagos mensuales pequeños sobre la base de las ventas mensuales de lentes de contacto convencionales.
Cualquier saldo restante se vencería en junio de 1994. B&L consideraba que este arreglo brindaría a los
distribuidores la oportunidad de establecer relaciones con sus clientes que realizaban compras de gran
volumen antes de enfrentar cualquier exigencia de flujo de caja.

5
 Anexo 1 Bausch & Lomb, Inc., 1982-1993 Ventas netas (miles de millones de dolares)

Fuente: Bausch & Lomb, Inc. Informe anual 1982-1993.

6
Anexo 2 Bausch & Lomb, Inc., 1982-1993 Ganancias de operaciones continuadas antes de cargos no
recurrentes (millones de dólares)
millions ($)

Fuente: Bausch & Lomb, Inc. Informe anual 1982-1993.

7
 Anexo 3 Bausch & Lomb, Inc., 1992-1993 Ganancias de operaciones continuadas (millones de
dólares)

1993 1992

Ventas netas
Cuidado personal $1.191,5 $1.033,2
Ópticas 680,7 675,9
$1.872,2 $1.709,1

Costo de bienes vendidos,a GV&A,b y I&D Gastos

Cuidado personal ($965,2) ($857,1)
Ópticas (560,3) (540,4)
($1.525,5) ($1.397,5)

Cargos de reesturturación
Cuidado personal ($15,9)
Ópticas (32,9)
($48,8)

Gastos de administración corporativos ($47,0) ($41,4)

Ingresos por inversión $14,3 $13,3

Gastos de interés ($34,2) ($29,5)

Ganancias de moneda extranjera $11,1 $8,7

Provisión de impuestos a las ganancias ($80,8) ($85,1)

Intereses menores en subsidiarias ($4,7) ($6,1)

Ganancias de operaciones continuadas $156,6 $171,4

Anexo: Bausch & Lomb, Inc. 1992-1993 Informes anuales.

a El ratio de B&L de costos de bienes vendidos a ventas netas fue s 46% en 1992 y 45% en 1993.
bEl ratio B&L de gastos generales, ventas y gastos administrativos fue 33% en 1992 y 33% en 1993.

8
Anexo 4 Bausch & Lomb, Inc., Segmento de Cuidado de la Salud, Ventas netas en 1992-1993, por
sector de productos (millones de dólares )

1993 1992

Cuidado personal 619,6 537,2

Médico (a) 405,1 341,0
Biomédico 166,8 155,0
$1.191,5 $1.033,2

Fuente: Bausch & Lomb, Inc. 1992-1993 Informes anuales.

(a) Los totales del sector médico incluyen ingresos por la venta de
lentes de contacto de 246,7 millones de dólares en 1992 y
278,8 millones de dólares en 1993.

Anexo 5 Bausch & Lomb, Inc., Sector Médico, Mix Geográfico de ingresos por venta de lentes de
contacto en 1992-1993

1993 1992

EE.UU. 52% NA
Asia-Pacífico 24% NA
Europa, Medio Oriente, y Africa 17% NA
América Latina y Canadá 7% NA

Fuente: Bausch & Lomb, Inc. Informes Anuales 1992-1993.

9
 Anexo 6 Porcentaje de usuarios de lentes de contacto blandos en EE.UU. que utilizaron lentes
descartables, de reemplazo planificado o convencionales entre 1992 y 1993

100%

80%

60%

40%

20%

0%
1992 1993

Conventional Planned Replacement Disposable

Fuente: Bausch & Lomb, Inc. Informes anuales 1992-1993.

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Anexo 7 Criterios para el Reconocimiento de Ingresos y Ganancias

Los ingresos y ganancias de una empresa a lo largo de un periodo se miden generalmente por el
intercambio de valores de sus activos (bienes o servicios) o por los pasivos involucrados, y para el
reconocimiento es necesario considerar dos factores: (a) cobrados o cobrables y (b) devengados.

(a) Los ingresos y beneficios generalmente no se reconocen hasta ser cobrados o cobrables.
Los ingresos y beneficios se consideran cobrados cuando los productos (bienes o
servicios), la mercancía u otros activos se intercambian por dinero efectivo o por
efectivo por cobrar. Los ingresos y beneficios son cobrables cuando los activos
recibidos o en posesión son convertibles rápidamente en dinero en efectivo o en
efectivo por cobrar. Los activos rápidamente convertibles tienen (i) unidades
intercambiables y (ii) precios cotizados disponibles en un mercado activo que puede
absorber rápidamente la cantidad en posesión de la entidad sin que esto afecte el precio
en forma significativa.

(b) Los ingresos no se reconocen hasta tanto sean devengados. Las actividades de
ganancia de ingresos de una entidad implican la entrega o la producción de productos,
la prestación de servicios u otras actividades que constituyan sus operaciones
permanentes principales o centrales y los ingresos se consideran devengados cuando
la entidad ha logrado en forma sustancial aquello que debe hacer para tener derecho a
recibir los beneficios que representan dichos ingresos. Los beneficios son generalmente
el resultado de transacciones y otros acontecimientos que no implican “un proceso de
ganancia” y para reconocer los beneficios, el ser devengado es generalmente menos
significativo que ser cobrados o cobrables.

Fuente: “Recognition and Measurement in Financial Statements of Business Enterprises”, Statement of Accounting Concepts
No. 5, Stamford, Conn: Financial Accounting Standards Board, 1984.

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 Anexo 8 Bausch & Lomb, Inc., 1993 Informe de Contadores Independientes

A LOS ACCIONISTAS Y AL CONSEJO DIRECTIVO DE BAUSCH &

LOMB INCORPORATED

En nuestra opinión, los estados contables consolidados que se adjuntan y que aparecen en las páginas
46 a 63 del reporte anual de 1993 de Bausch & Lomb Incorporated, presentan en forma justa, en lo que
respecta a todo lo material, la posición financiera de Bausch & Lomb Incorporated y sus subsidiarias al
25 de diciembre de 1993 y 26 de diciembre de 1992 y los resultados de sus operaciones y sus flujos de
caja para cada uno de los tres años del periodo que culminó el 25 de diciembre de 1993, en conformidad
con los principios de contabilidad generalmente aceptados. Estos estados contables son
responsabilidad de la gerencia de la compañía; nuestra responsabilidad es expresar una opinión acerca
de dichos estados basándonos en nuestra auditoría. Hemos llevado a cabo nuestra auditoría de estos
estados contables según las normativas de auditoría generalmente aceptadas, las cuales exigen que
planifiquemos y realicemos la auditoría para obtener la seguridad razonable de que los estados
contables no contienen declaraciones materiales erradas. Una auditoría consiste en examinar, sobre la
base de pruebas, la evidencia que respalda los montos y la información contenida en los estados
contables, evaluando los principios contables utilizados y las estimaciones significativas realizadas por
la gerencia y evaluando la presentación general de los estados contables. Consideramos que nuestra
auditoría proporciona una base razonable para la opinión que expresamos más arriba.

PRICE WATERHOUSE

Rochester, New York

24 de enero de 1994

Fuente: Informe anual de Bausch & Lomb, Inc. 1993.

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