Ejemplo de Acta de Constitucion de Un Parque

•
Proyecto:
Construcción del Parque del Agra con Metodología

DIP y entorno BIM
TRABAJO FIN DE MASTER
TITULACIÓN:
MÁSTER OFICIAL EN DIRECCIÓN INTEGRAL

DE PROYECTOS
AUTOR: TUTOR:
ROBERTO BLANCO GARCÍA D. MARTÍN ALBINO REY RODRÍGUEZ
LOCALIDAD: PROVINCIA: FECHA:
A CORUÑA SEPTIEMBRE 2015

A CORUÑA
CONSTRUCCIÓN DEL PARQUE DEL AGRA CON METODOLOGÍA
DIP Y ENTORNO BIM
Máster Oficial en Dirección Integrada de Proyectos
INDICE
INDICE ........................................................................................................................................................... 1
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
2. CONTEXTUALIZACIÓN Y JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 5
3. METODOLOGÍA ADOPTADA ................................................................................................................. 9
4. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................ 12
4.1. GRUPO DE PROCESOS DE INICIO ................................................................................................... 12
4.1.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN .................................................................................................. 13
4.1.2. IDENTIFICAR LOS STAKEHOLDERS .................................................................................... 22
4.2. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN .................................................................................... 25
4.2.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN ......................................................................................... 25
4.2.1.1. DESARROLLO DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTO ...................................... 26
4.2.2. GESTIÓN DEL ALCANCE .................................................................................................... 28
4.2.2.1. PLAN GESTIÓN DEL ALCANCE ...................................................................................... 28
4.2.2.2. RECOPILAR REQUISITOS ............................................................................................... 31
4.2.2.3. DEFINIR EL ALCANCE .................................................................................................... 31
4.2.2.4. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO .................................................................... 34
4.2.3. GESTIÓN DEL TIEMPO ...................................................................................................... 36
4.2.3.1. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA ....................................................................... 36
4.2.3.2. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES ................................................................................ 38
4.2.3.3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES.................................................................................... 38
4.2.3.4. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES ........................................................... 43
4.2.3.5. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES ............................................................. 43
4.2.3.6. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA ................................................................................ 44
4.2.4. GESTIÓN DE COSTOS ........................................................................................................ 46
TFM DIP Autor: Roberto Blanco García Página 1 de 102
Tutor: D. Martín Albino Rey Rodríguez

DIP Y ENTORNO BIM
4.2.4.1. PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS ..................................................................................... 46
4.2.4.2. ESTIMAR LOS COSTOS .................................................................................................. 46
4.2.4.3. DESARROLLAR PRESUPUESTO ...................................................................................... 47
4.2.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD .................................................................................................. 48
4.2.5.1. PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................... 49
4.2.6. GESTIÓN DE LOS RRHH ..................................................................................................... 51
4.2.6.1. PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ....................................................... 51
4.2.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ................................................................................ 55
4.2.7.1. PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ............................................................ 56
4.2.8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS ................................................................................................ 61
4.2.8.1. PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS ............................................................................. 62
4.2.8.2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS ........................................................................................... 65
4.2.8.3. ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS ..................................................................... 66
4.2.8.4. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS .................................................................. 68
4.2.8.5. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS ................................................................. 69
4.2.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES .................................................................................... 72
4.2.9.1. PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES ................................................................. 72
4.2.10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS ....................................................................................... 74
4.2.10.1. PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS ................................................................ 75
4.3. GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN ........................................................................................... 79
4.3.1. DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ...................................................... 80
4.3.2. REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD ........................................................................ 81
4.3.3. DESARROLLO Y GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO ...................................................... 81
4.3.3.1. ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO ......................................................................... 81
4.3.3.2. DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO................................................................... 82
4.3.3.3. DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO ............................................................................. 82

DIP Y ENTORNO BIM
4.3.4. GESTIONAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO ....................................................... 83
4.3.5. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES ....................................................................................... 84
4.3.6. GESTIONAR LA RELACIÓN DE LOS INTERESADOS ............................................................. 86
4.4. GRUPO DE PROCESOS DE CONTROL .............................................................................................. 86
4.4.1. CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS ................................................................................ 87
4.4.1.1. DAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO ................................. 87
4.4.1.2. REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS ........................................................... 88
4.4.2. SEGUIMIENTO DEL ALCANCE ........................................................................................... 88
4.4.2.1. VALIDAR EL ALCANCE ................................................................................................... 88
4.4.2.2. CONTROLAR EL ALCANCE ............................................................................................. 89
4.4.3. CONTROLAR EL CRONOGRAMA ....................................................................................... 89
4.4.4. CONTROLAR LOS COSTOS ................................................................................................. 90
4.4.5. CONTROLAR LA CALIDAD ................................................................................................. 91
4.4.6. CONTROLAR LAS COMUNICACIONES ............................................................................... 94
4.4.7. CONTROLAR LOS RIESGOS ................................................................................................ 94
4.4.8. CONTROLAR LAS ADQUISICIONES .................................................................................... 95
4.4.9. CONTROLAR LA RELACIÓN CON LOS INTERESADOS ......................................................... 96
4.5. GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE .................................................................................................. 97
4.5.1. CIERRE DE PROYECTO O FASE .......................................................................................... 98
4.5.2. CIERRE DE LAS ADQUISICIONES........................................................................................ 99
5. CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 100
6. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………………………………………………..101
7. CUADRO DE TABLAS E IMÁGENES………………………………………………………………………………………………102

DIP Y ENTORNO BIM
1. INTRODUCCIÓN
La realización de esta tesis tiene como objeto fundamental la superación de la asignatura

Trabajo de Fin de Máster (TFM), para la obtención del título de Máster Oficial de Dirección
Integrada de Proyectos, especialidad en Edificación y Desarrollo Territorial, en la Universidad
de A Coruña.
En este TFM se tratará de integrar los conocimientos adquiridos durante los estudios y
aplicarlos al desarrollo de una aplicación práctica, que dado el marcado carácter académico,
cabe destacar que está sometido a simplificaciones y limitaciones, pero siempre tratando de
ser lo más realistas posible.
Con estas premisas establecidas, se ha decidido orientar la elaboración de dicho trabajo a la

gestión de la construcción de un Parque, desde la perspectiva de jefatura de obra. Para ello se
hará uso de la metodología DIP en estrecha colaboración con herramientas BIM (Building
Information Modeling), que faciliten estas labores.
Como proyecto base se ha elegido el “Parque del Agra (A Coruña)”, proyecto redactado
anteriormente por el propio alumno, como trabajo de fin de carrera de ITOP.
Como se ha dicho anteriormente, el TFM se elaborará desde la perspectiva de Jefatura de Obra

que como Director de Proyecto (DP) tendrá los conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas necesarias, para llevar a cabo con éxito el proyecto.
Además, dada la creciente aparición del BIM en el sector de la construcción, haremos uso
tanto de estas herramientas como de su metodología en las distintas áreas de conocimiento
que abordaremos, obteniendo así, un mayor control sobre la obra.

DIP Y ENTORNO BIM
2. CONTEXTUALIZACIÓN Y JUSTIFICACIÓN
El presente trabajo, denominado “Construcción del Parque del Agra con metodología DIP y
entorno BIM” consistirá en la gestión de la construcción de un parque urbano y una zona de
aparcamiento anexa, en el municipio de A Coruña. Todo ello, desde la posición de Director de
Proyecto.
En primer lugar, cabe mencionar que el

lugar de ejecución del proyecto se
encuentra en la ciudad de A Coruña (A
Coruña), concretamente en el llamado
Campo de la Burra (en el Agra del
Orzán), área delimitada por las calles
Almirante Mourelle, Gregorio
Hernández, avenida Peruleiro y el
Observatorio Meteorológico.
En la actualidad, la zona objeto del proyecto se encuentra en un estado de abandono y

avanzado deterioro, ya que no ha sido sometida a ninguna obra de mantenimiento o mejora,
hasta el punto, de que muchos vecinos
desconocen que parte del antiguo
acueducto de A Coruña se encuentra
en estos terrenos. A esto, habría que
añadir que las grandes pendientes, la
poca accesibilidad y la gran cantidad de
maleza acumulada, dificultan el
disfrute de esta zona de dominio
municipal.
Por otra parte, este barrio está bastante castigado por el urbanismo descontrolado de los años
80 y tienen una gran demanda de espacios verdes y de recreo, ya que esta, alberga cerca del
13% de la población coruñesa y alcanza unas densidades demográficas de 900 hab./ha.

DIP Y ENTORNO BIM
Además, dado que la mayor parte de las edificaciones son antiguas y no tienen parking propio,
se genera una gran problemática a la hora de buscar aparcamiento, ardua tarea que se hace
casi imposible si es en hora punta, dando lugar a largas colas de vehículos estacionados en
doble fila.
Por último, y por no ser menos importante, es una pena que una infraestructura antigua como
es el acueducto, se encuentre en total abandono y continuo deterioro en esta zona, cuando
entra zonas como el Paseo de los Puentes, ya hace tiempo que se encuentra restaurado y para
disfrute de todos.
Como respuesta a estas necesidades y demandas existentes en la zona, el alumno autor del
mismo, considera justificada la propuesta de abordar esta problemática mediante la redacción
del proyecto “Parque del Agra”.
Para ello se focalizan estas tareas en tres áreas:
· EL PARQUE
Se pretende crear un parque donde sea posible encontrar un entorno apropiado para
el ocio y recreo del visitante que haga uso de él, permitiendo la visita de todo tipo de
personas y posibilitando la comunicación entre las diferentes zonas en las que se
divide este.
Para un mejor entendimiento y distribución de los elementos, se divide el parque en

cuatro subzonas:
Zona A: parte Oeste de la parcela, donde se aloja el parque infantil y otro

biosaludable, aprovechando así que es la zona con menor desnivel y mejor
accesibilidad. Acceso por la calle Almirante Mourelle.
Zona B: en el centro, realiza la función de nudo de articulación y está formada

por una zona de descanso y reunión, además de conexiones a las distintas
partes del parque. En ella se albergan diferentes tipos de mobiliario y una gran
pérgola central.

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Zona C: al Este, comprende el acceso al parque desde la calle Gregorio

Hernández (Ronda de Nelle). Como consecuencia del importante desnivel a
salvar, se decide construir unas escaleras que permiten el acceso desde ella y
se aprovechan los espacios muertos, para crear balconadas hacia esta misma
calle.
Zona D: al Sur, aprovechando que se encuentra en la cota más alta y las buenas
vistas que se pueden observar desde aquí, se decide construir un mirador, en
el que se ubica un módulo cafetería-kiosco con 2 baños.
· EL PARKING
Dada la existente demanda de plazas de aparcamiento, se destina el terreno situado al

Norte a parking público (Zona E). Este se diseña buscando la mejor accesibilidad y
comodidad posible para el conductor, ya que la orografía no acompaña.
De esta forma, la solución elegida permite que desde el interior de la parcela se pueda
tener salida tanto a la calle Almirante Mourelle (también de entrada) como a la
avenida Peruleiro. Además se definen dos plataformas a distinto nivel en el interior,
tanto para disminuir el movimiento de tierras como a su vez, facilitar la entrada y
salida al parking sin apenas variar la cota de entrada y salida a las vías principales.
El terreno no destinado a la circulación y al aparcamiento se destina a aceras y zonas

verdes con vegetación y mobiliario urbano.
· EL ACUEDUCTO
Dada la existencia del antiguo acueducto de A Coruña en esta zona, se procede a su

restauración tanto estructural como funcional a lo largo de todo su recorrido, hasta
llegar al talud donde finaliza (Zona F).
Para mejorar el aspecto de este talud se procede a crear una especie de graderío que
permite, una vez restaurado el acueducto, que este último vierta sus aguas por él en
forma de cascada.

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De esta forma, conseguimos mejorar el aspecto del talud que da hacia la Ronda de
Nelle, y damos funcionalidad al acueducto.
Como resultado de aplicar las soluciones adoptadas y mediante la utilización de herramientas

BIM, que nos permiten modelar el diseño decidido, obtenemos una previsualización bastante
real, del aspecto final de la obra.

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3. METODOLOGÍA ADOPTADA
En un principio, se había pensado desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto a través de la

aplicación de la norma ISO 21500 “Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos”, ya
que, los procesos descritos en la norma no necesitan ser aplicados uniformemente en todos
los proyectos, sino que permite al director de proyecto determinar qué procesos son más
apropiados y en qué grado de importancia se deben aplicar, reduciendo así el tiempo de
redacción del Plan.
Sin embargo, dado el carácter académico de este TFM, se ha decidido seguir la Guía PMBOK®
Versión 5, que está formada por más procesos y mediante la cual, aplicando e integrando de
forma adecuada sus 47 procesos, el proyecto podrá alcanzar todos sus objetivos de forma
satisfactoria.
De esta forma aplicaremos la Metodología DIP por medio de la Guía PMBOK® Versión 5 en
todos sus procesos que se muestran a continuación:
Además, dada la utilización de herramientas BIM, nos apoyaremos también en la Guía uBIM.

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Esta guía es una adaptación del COBIM finlandés (Common BIM Requierements
2012) elaborado por el Building Smart Finland en el año 2012, el cual ha sido adaptado a la
casuística de España, atendiendo a las normativas y estándares vigentes.
El objetivo de dicho documento es el de poder disponer de una guía estándar de fácil

adaptación y en constante evolución con el fin de aglutinar y coordinar a todas las disciplinas
implicadas en la confección de modelados BIM con garantías de precisión para su uso efectivo.
A pesar de que esta Guía consta de 13 documentos, nos centraremos principalmente en

aquellos que aporten valor a nuestro Plan Director.
Ambas metodologías, DIP Y BIM, convergen en muchas áreas, pero es destacable la idea mutua
de tener un ciclo de vida bien definido.
Con esta premisa, podremos definir mejor los tiempos de las diferentes tareas del proyecto, y
así aplicar los recursos necesarios que permitan tener controladas nuestras fases.
En nuestro caso, dado que nos focalizaremos en la ejecución de la construcción del Parque, no
analizaremos las actividades anteriores y posteriores al proyecto, tales como son los estudios
de viabilidad, diseño o mantenimiento, permitiéndonos así, definir nuestro proyecto en una
sola fase, con un ciclo de vida lineal, que con la ayuda de las herramientas BIM podremos
conseguir que los procesos sean muy colaborativos.

DIP Y ENTORNO BIM
Este se puede estructurar de la siguiente forma:
· Inicio del proyecto

· Organización y planificación
· Ejecución de la construcción
· Seguimiento y control
· Cierre del proyecto
La flecha 1 nos dice que no se puede hacer ningún proceso de ejecución si antes no se han
finalizado los de inicio. Planificación general.
Según la flecha 2 tendremos que hacer una planificación detallada, mediante el cumplimiento
de los 24 procesos de la planificación, antes de ejecutar.
La flecha 3 indica que la ejecución, supervisión & control se hacen al mismo tiempo, por tanto,
todos los procesos de la columna ejecutar y supervisar & controlar se hacen de forma
simultánea y no hay orden, lo que hay es el concierto del Director de Proyecto.

DIP Y ENTORNO BIM
Lo natural ahora es volver a la segunda columna flecha 4, supervisando y ejecutando uno

replanifica, es decir, volver a la segunda columna (2-3-4), y así vamos avanzando hasta el final
de la fase.
Si tenemos la sensación de que el plan por más que lo retocamos no llegamos a cumplirlo, es
entonces cuando decimos que el primer planteamiento no era el correcto y como indica la
flecha 5 se vuelve al grupo de procesos de iniciar, porque seguramente el acta de constitución
que es el marco del proyecto, no lo hemos hecho bien y tenemos que retocar el marco
general. No se trataría de una nueva acta si no una acta reformada.
Es lógico pensar que cuando hacemos varias veces el patrón “2-3-4, 2-3-4-5, 1-2-3-4, 2-3-4”
lleguemos en algún momento a hacer la flecha 6, con ello sus procesos de cierre y llegando así
a la finalización del proyecto.
Lo que nos dice el Ciclo de Vida y el Grupo de procesos, es que el director hace los procesos
directivos para dirigir los procesos productivos, y los procesos productivos que es la ingeniería
son diferentes en cada fase y son homogéneos dentro de una fase, mientras que los procesos
directivos son siempre los mismos en todas las fases.
4. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
En este apartado se describirán todas las acciones a llevar a cabo por el Director de Proyecto
en cada una de las fases del proyecto recogidas en el PMBOK®.
Cabe señalar que se hará principal hincapié en los procesos de planificación, dada su
importancia en la gestión integral, pero sin dejar de lado a los demás grupos de procesos.
4.1. GRUPO DE PROCESOS DE INICIO
En esta etapa elaboraremos el Acta de Constitución del proyecto y el proceso de Identificar a

los Interesados.
Sin embargo, el propósito general de los trabajos directivos que se hacen en el inicio es
conseguir que mediante un acta de constitución, el Director de Proyecto redacte su opinión

DIP Y ENTORNO BIM
acerca de la fase y del proyecto, y que el sponsor firme esa acta, de esta forma ambos toman
conciencia de que se han entendido y de que el planteamiento del proyecto lo tienen muy
claro.
4.1.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN
Este documento en el cual el Director de Proyecto participa, es emitido y firmado por el

sponsor, representando un documento que expresa la opinión del DP acerca del encargo que
una compañía le ha hecho a través del sponsor. Es decir, el encargo del SOW, del business case
y del agreement viene al Director de Proyecto a través del sponsor, la compañía escoge al
sponsor y el sponsor escoge al DP, y le pide que haga una primera valoración del proyecto, un
marco general. Si el sponsor ve que está bien redactada el acta de constitución la firma y
participa del comienzo del proyecto, en caso contrario la corrige, y una vez firmada el DP tiene
autoridad para poder hacer la planificación.
Es un documento no muy detallado pero debe ser exacto.
En él se tienen en cuenta aspectos como, los objetivos del proyecto, cronograma de hitos,
requisitos, niveles de responsabilidad, presupuesto.
A continuación se muestra el Acta de Constitución redactada para este proyecto, en la cual se

tomara como sponsor la empresa que ejecutará la obra y que será quien le otorgue el mando
de Director de Proyecto a uno de sus empleados. Este aparece reflejado en el ANEXO 01 –
GESTIÓN INTEGRACIÓN.
ACTA DE CONSTITUCIÓN
CONTROL DE VERSIONES
REALIZADO POR: Sponsor y Director Proyecto
VERSIÓN
REVISADO POR: Sponsor y Director Proyecto
APROBADO POR: Sponsor
1.0 FECHA: 13/04/2015
MOTIVO: Inicio
INFORMACIÓN DEL PROYECTO

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PROYECTO PARQUE DEL AGRA

Concello de A Coruña
CLIENTE/PETICIONARIO Departamento Urbanismo
Responsable Ramón González
Departamento Infraestructuras
SPONSOR DE LA ORGANIZACIÓN
Responsable Arturo Piedracoba
DIRECTOR DEL PROYECTO
Responsable Roberto Blanco García
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

Con este proyecto se busca dar solución a los siguientes problemas existentes en la zona del
Agra del Orzán en A Coruña:
- Zona en estado de abandono y avanzado deterioro.
- Grandes pendientes y poca accesibilidad.
- Demanda de espacios verdes y de recreo.
- Demanda de plazas de aparcamiento.
- Deterioro del antiguo acueducto de A Coruña, oculto en estas parcelas.
Para ello se crea una zona verde y de recreo de más de 6.000m², 60 nuevas plazas de
aparcamiento, se restaura el acueducto y se crea un nuevo acceso desde la calle Gregorio
Hernández.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

La construcción del proyecto Parque del Agra quiere solventar la problemática existente,
focalizando sus esfuerzos en tres áreas bien definidas:
- EL PARQUE: Creando un entorno accesible y apropiado para el ocio y recreo del visitante. Se
divide en cuatro subzonas:
Zona A: Habilitada para el parque infantil y el biosaludable.
Zona B: Nudo central formada por una área de descanso y reunión.
Zona C: Acceso desde la calle Gregorio Hernández y creación de balconadas.
Zona D: Se ubica un mirador, aprovechando la cota del terreno.
- EL PARKING: Se Sitúa al Norte del Parque, creando conexiones con los viales anexos. Para ello
se afrontando la difícil orografía existente, buscando la mejor distribución y accesibilidad,
tanto para el conductor como el viandante.
- EL ACUEDUCTO: Con su restauración tanto estructural como funcional. Además, se crea una
cascada escalonada en el talud que este finaliza, mejorando al mismo tiempo el aspecto de

DIP Y ENTORNO BIM
este talud.
REQUERIMIENTOS Y REQUISITOS DE ALTO NIVEL

Del Sponsor por parte del Cliente:
- Finalizar la obra en la fecha indicada.
- Cumplir con la normativa existente
- Ejecutar con la calidad exigida.
- Presentar los datos de Producción (en fases intermedias y final)en un "As-Built BIM"
Del Sponsor por parte de la Organización:

- Cumplir los plazos del proyecto
- Cumplir los costes planificados.
- Cumplir las condiciones del cliente
- Cumplir con la normativa existente
- Obtener el beneficio esperado.
- Dar buena imagen de la empresa
- Crear la imagen del Coordinador BIM en el equipo de proyecto
- Utilización de herramientas y metodología BIM
OBJETIVOS DEL PROYECTO

ALCANCE
Objetivos:
Se engloban en la construcción de un parque verde, un parking anexo y la restauración del
antiguo acueducto de A Coruña, todo ello enmarcado en la zona colindante a la calle Peruleiro
y el Observatorio Meteorológico de A Coruña.
Indicador de éxito:
Ejecución completa de los trabajos del proyecto en plazo y calidad.
PLAZO
Objetivos:
Se inicia con la firma del Acta de Constitución y finaliza con la entrega del proyecto.
Plazo de ejecución: 28 semanas.
Plazo de entrega del As-built BIM final: 30 semanas (7 meses)

DIP Y ENTORNO BIM
Finalizar dentro de plazo.
COSTE
Objetivos:
Precio de Venta (s/iva): 1331607,42€
Coste planificado: 1204226,48€
Resultado planificado: 127380,93€ (9,5%)
Conseguir que los costes finales de construcción se reduzcan en al menos un 5% del coste
planificado.
CALIDAD
Objetivos:
Aprobar los ensayos de calidad que se efectúe.
Registrar en BIM las fechas de ejecución de las diferentes partidas.
Superar el 90% de los ensayos.
Realizar el registro en BIM de lo ejecutado al menos semanalmente
SUPUESTOS Y RESTRICIONES
SUPUESTOS
Equipo de trabajo tiene conocimientos BIM.
Disponibilidad de los recursos humanos y materiales al inicio del proyecto.
Colaboración fluida entre departamentos.
RESTRICCIONES
Antes de comenzar la ejecución de la obra, se tendrá que organizar una revisión del proyecto
en BIM en la que participen el cliente, el diseñador o diseñadores y el contratista.
Entrega del proyecto As-built BIM en la fecha límite.
Oficina cercana a la obra.
RIESGOS DE ALTO NIVEL

RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO TIPO DE RIESGO
AMENAZAS

DIP Y ENTORNO BIM
Climatología
adversa que
dificulte los
trabajos de 0,50 PLAZO Y COSTE MODERADO
movimiento y
contención de
tierras
Incremento
sobreconsumo de 0,25 PLAZO/COSTE/CALIDAD MUY BAJO
hormigón impreso
Aparición de lecho
rocoso muy por
0,25 PLAZO MODERADO
encima de la cota
de explanada
Materiales y mano
0,10 COSTE MUY BAJO
de obra insuficiente
Diseño y obras
0,25 PLAZO/COSTE MODERADO
defectuosas
No alcanzar el
compromiso
adecuado del 0,10 PLAZO/CALIDAD MUY BAJO
Equipo en el
Proyecto
Paralizaciones por
parte de las
0,10 COSTE MUY BAJO
comunidades
aledañas
Entrega del As-built
0,25 PLAZO/COSTE MODERADO
BIM incompleto
Problemas con
Subcontratistas y 0,25 PLAZO MUY BAJO
Proveedores
Personal del equipo
sin formación en 0,70 PLAZO/COSTE/CALIDAD ALTO
BIM
Imposibilidad para
obtener 0,10 COSTE/CALIDAD MUY BAJO
financiamiento
Software no
compatible o 0,25 COSTE MODERADO
desactualizado
Huelgas 0,10 PLAZO MUY BAJO
OPORTUNIDADES
Finalización
adelantada de los 0,10 PLAZO/COSTE BAJO
tajos

DIP Y ENTORNO BIM
Anticipar posibles
errores del
proyecto gracias a 0,70 PLAZO/COSTE CASI CIERTO
las herramientas
BIM
Aparición de
menos roca en la 0,25 PLAZO/COSTE MODERADO
excavación
CRONOGRAMA DE HITOS
HITOS FECHA
Inicio del proyecto tras firma del Acta de Constitución 13/04/2015
Acta de replanteo 13/04/2015
Finalización de la planificación 14/05/2015
Inicio de los servicios urbanos 18/06/2015
Fin de la restauración del acueducto 03/08/2015
Fin de la ejecución de los firmes 07/09/2015
Fin del proyecto 17/09/2015
Entrega del proyecto 08/10/2015
Acta de Recepción 13/10/2015
PRESUPUESTO ALTO NIVEL

IMPORTE DE VENTA (s/iva)
Ejecución material 1.118.997,83 €
Gastos generales (13%) 145.469,72 €
Beneficio industrial (6%) 67.139,87 €
Total 1.331.607,42 €
COSTE PLANIFICADO
Coste de Proyecto
01. GESTIÓN 198.396,00 €

02. TRABAJOS DE ADECUACIÓN 8.777,56 €
03. MOVIMIENTO DE TIERRAS 36.349,41 €
04. ESTRUCTURAS 98.511,80 €
05. SERVICIOS URBANOS 117.985,94 €
06. ACUEDUCTO-FUENTE 95.803,91 €
07. FIRMES Y PAVIMENTOS 188.832,50 €
08. JARDINERÍA 20.487,73 €
09. SEÑALIZACIÓN Y MOBILIARIO 205.491,80 €
10. SEGUIRDAD Y SALUD 16.296,57 €
11. CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE 9.036,08 €

DIP Y ENTORNO BIM
Total (sin reservas) 995.969,30 €
RESERVAS DE CONTINGENCIAS (5%) 49.798,47 €

RESERVAS DE GESTIÓN (2%) 19.919,39 €
Total (con reservas) 1.065.687,15 €

Costes Externos
Tasas de la Organización (8%) 85.254,97 €

Tasas de la Administración (3%) 31.970,61 €
Otras tasas (2%) 21.313,74 €
Total 138.539,33 €
Total 1.204.226,48 €
RESULTADO BUSCADO
TOTAL IMPORTE DE VENTA 1.331.607,42 €
TOTAL COSTE PLANIFICADO 1.204.226,48 €
RESULTADO PLANIFICADO 127.380,94 €
%s/venta 9,57%
IDENTIFICACIÓN Y POSICIONAMIENTO DE LOS INTERESADOS

STAKEHOLDERS ROLES Y RESPONSABILIDAD SOBRE EL PROYECTO
Cliente y sponsor. Propietario final de esta
infraestructura. Como representante principal, la
Concello de A Coruña Dirección de Obra es la máxima autoridad en la
ejecución de las obras por parte de la propiedad.
Sponsor de la organización. Empresa adjudicataria

Contratista principal (Construcciones de la construcción del proyecto Parque del Agra. Se
DIP & BIM) encarga de aportar tanto personal competente como
otros recursos necesarios, tales como oficina técnica.
Auténticos beneficiarios de la obra, pero que podrán

Vecinos y asociaciones dar lugar a reclamaciones según las afecciones que les
cause la ejecución de la obra.
Empresa responsable de las excavaciones y rellenos,

Subcontrata de movimiento de
así como el transporte del material dentro de obra y los
tierras
excedentes a vertedero.

DIP Y ENTORNO BIM
Empresa responsable de la ejecución de los muros

existentes. Llevarán a cabo tanto las cimentaciones
Subcontrata de estructuras
como los muros e incluirán el suministro de ferralla y
hormigón.
Empresa encargada de la ejecución de la red de

saneamiento. Para ello le aportaremos el suministro de
Subcontrata de drenaje
elementos para este fín y ellos tendrán que realizar las
excavaciones, el hormigonado, y su colocación.
Empresa responsable de la restauración del antiguo

acueducto. Dada las características especiales de esta
Subcontrata de restauración ejecución (por ser una infraestructura de interés
general), la empresa adjudicataria correrá con todos los
gastos para que esta quede rehabilitada.
Empresa encargada de la ejecución tanto de los

caminos dentro del parque, como de los firmes del
parking. Para ello, se encargarán del extendido y
Subcontrata de firmes y pavimentos fabricación del material en el caso de firmes (parking) y
en la colocación de pavimentos con baldosas nosotros
se las aportaremos, pero para el suelo de hormigón
impreso, ellos correrán con este gasto.
Empresa responsable de la colocación de la red e

instalaciones eléctricas. Además de las instalaciones,
Subcontrata de instalación eléctrica
tendrá que ejecutar las cimentaciones necesarias para
los elementos lumínicos.
Empresa encargada de la ejecución de la red de

abastecimiento y de riego. Para ello realizará las zanjas
Subcontrata de fontanería necesarias para la colocación de las tuberías y dejará
preparadas las salidas para las diferentes conexiones
que se vayan a realizar posteriormente.
Empresa responsable de todos los temas de

Subcontrata de jardinería jardinería. Incluirán tanto el suministro de las plantas
como la programación de la red de riego.

DIP Y ENTORNO BIM
Empresa encargada del suministro y colocación de

Subcontrata de señalización las señalización. Además del suministro, las zanjas y
cimentaciones para las señales correrán a cargo suyo.
Empresa responsable se suministrar y colocar el

Suministrador de mobiliario mobiliario elegido. Todas las tareas implícitas correrán
por su cuenta.
Suministrador del hormigón de central con las
Suministrador de hormigón
características demandadas.
Suministrador de acero Suministrador del acero necesario para la obra.
Suministrador de elementos de Suministrador de todos los elementos necesarios

drenaje para red de saneamiento.
Empresa encargada de velar por el cumplimiento del

Asistencia Técnica contrato entre el contratista principal y la propiedad, al
servicio de la Dirección de Obra.
Personal aportado por la contratista principal a

quienes se le ha asignado roles y responsabilidades
Equipo de proyecto
para ayudar al Director de Proyecto a concluir el
proyecto.
ORGANIGRAMA DE ALTO NIVEL
ORGANIGRAMA DE ALTO NIVEL
SPONSOR CLIENTE. CONCELLO A CORUÑA SPONSOR ORGANIZACIÓN. DIRECTOR INFRAESTRUCTURAS

Ramón González Arturo Piedracoba
DIRECTOR DE OBRA DIRECTOR DEL PROYECTO

Jaime Hernández Roberto Blanco García
PERSONAL Y RECURSOS PREASIGNADOS

DIP Y ENTORNO BIM
Departamento de Producción Director de Proyecto y Jefe de Producción
Departamento de Oficina Técnica Jefe de Oficina Técnica y Topógrafos
Departamento de Calidad y
Jefe de Calidad y Medioambiente
Medioambiente
Departamento de Seguridad y
Jefe de Seguridad y Salud
Salud
Departamento de Administración Jefe Administrativo
Departamento BIM Coordinador BIM
APROBACIONES
SPONSOR QUE AUTORIZA EL PROYECTO
Nombre Arturo Piedracoba
Empresa Construcciones DIP & BIM
Cargo Director Área de Infraestructuras
Nombre Roberto Blanco García
Empresa Construcciones DIP & BIM
Cargo Director de Proyecto
FIRMAS
Firma del Sponsor Firma del Director de Proyecto
Fecha: 14/04/2015 Fecha: 14/04/2015
4.1.2. IDENTIFICAR LOS STAKEHOLDERS
La identificación de los interesados o stakeholders que haremos en este proceso tiene como
objetivo principal la identificación de todas las personas u organizaciones que se verán
impactadas por el proyecto, así como la documentación de información relevante relativa a
sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto.

DIP Y ENTORNO BIM
Es fundamental para el éxito del proyecto que los identifiquemos desde el comienzo del
mismo, ya que sus intereses pueden verse afectados, e influir tanto de manera positiva como
negativa en la ejecución y terminación del proyecto.
De este modo elaboraremos una estrategia para maximizar las influencias positivas y mitigar
los impactos potencialmente negativos. Además, este se revisará periódicamente durante la
ejecución del proyecto para ser reajustada frente a cambios eventuales.
A continuación se presentan los interesados detectados para el proyecto:
ROL GENERAL ID NOMBRE ORGANIZACIÓN PUESTO

Ramón Concello de A
SPONSOR CLIENTE SC_1 Gonzalez Coruña Director Departamento Urbanismo
Jaime
Hernández Concello de A
DIRECCIÓN DE DO_1 Seoane Coruña Director Obra
OBRA
Estefanía Concello de A
DO_2 Duarte García Coruña Ayudante Director Obra
AS_1 Daniel Blanco Asis Consulting Jefe Asistencia Técnica

ASISTENCIA
TÉCNICA
AS_2 Martín García Asis Consulting Ayudande Jefe Asistencia Técnica
SPONSOR Arturo Construcciones DIP

ORGANIZACIÓN SO_1 Piedracoba & BIM Director Infraestructuras
DIRECTOR Roberto Construcciones DIP

PROYECTO DP_1 Blanco García & BIM Director Proyecto
Construcciones DIP
EP_1 Luis Perez & BIM Jefe de Producción
Construcciones DIP
EP_2 Pablo Gerpe & BIM Jefe de Oficina Técnica
Eladio Construcciones DIP

EQUIPO PROYECTO
EP_3 Martinez & BIM Jefe de Seguridad y Salud
Eladio Construcciones DIP

EP_4 Martinez & BIM Jefe de Calidad y Medioambiente
Concepción Construcciones DIP

EP_5 Miranda & BIM Jefe Administrativo

DIP Y ENTORNO BIM
Construcciones DIP
EP_6 Antonio Vales & BIM Coordinador BIM
Construcciones DIP
EO_1 José Rio & BIM Encargado
Construcciones DIP
EO_2 Pedro Pose & BIM Capataz
EQUIPO DE OBRA
David Construcciones DIP
EO_3 Lorenga & BIM Topógrafo
Iván Construcciones DIP

EO_4 Casanova & BIM Peón Topógrafo
Representante. Proveedor de
P_1 Jose Mato Alquileres MH S.L. maquinaria
Materiales Representante. Proveedor de

P_2 Martín Castro construccion S.L. materiales construcción
Canory Hormigones Representante. Suministrador de

P_3 Castro Coruña Hormigón
PROVEEDORES
Mª Carmen Representante. Suministrador de
P_4 Álvarez Acero Ram acero
Ricardo Representante. Suministrador de

P_5 Espasandín Mobil Urban S. L. mobiliario
Perfecta Representante. Suministrador de

P_6 López Guntin S.L. elementos de drenaje
Alejandro Representante. Subcontrata de

S_1 Bastón Excalando S.L. movimiento de tierras
Mercedes Representante. Subcontrata de

S_2 Gónzalez Extur S.L. estructuras
Fernando Representante. Subcontrata de

S_3 Mosquera Rocas S. L. trabajos de drenaje
SUBCONTRATAS Representante. Subcontrata de

S_4 Pepe Riveiros Rehabita S.L. restauración
Antonio Representante. Subcontrata de

S_5 Salvador Pavitec S.L. firmes y pavimentos
Representante. Subcontrata de
S_6 Luisa Estevez Conexiones ON S.L. instalación eléctrica
S_7 Mª Romero H+O2 S.L. Representante. Subcontrata de

DIP Y ENTORNO BIM
fontanería
Encarnación Representante. Subcontrata de

S_8 Trigo Verdes S.L. jardinería
Sagrario Representante. Subcontrata de

S_9 García Alumin S.L. señalización
Carmen Representante. Dirección Xeral de

OI_1 Gagino Consellería Cultura Patrimonio
Asociacion de Representante. Asociacion de

OI_2 Luis Seoane Hosteleros Hosteleros
Manuela Observatorio Representante. Observatorio

OI_3 Caamaño Metereológico Metereológico
Julia Representante Emalcsa. Parking

OTROS OI_4 Gónzalez Emalcsa Casa del Agua
INTERESADOS
Delegación de la
Claudia Consejería de Representante. Delegación de la
OI_5 Castaño Sanidad A Coruña Consejería de Sanidad A Coruña
Dolores Grupo de vecinos Representante. Grupo de vecinos

OI_6 Concheiro anexos a la obra anexos a la obra
Asociación de
Francisco Vecinos Agra del Representante. Asociación de
OI_7 Martinez Orzán Vecinos Agra del Orzán
4.2. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
Una vez que tenemos definido QUÉ quiere el cliente (Acta de Constitución), así como A QUIÉN
debemos tener en cuenta (Stakeholders) durante toda la vida del proyecto, comienza la fase
de planificación.
En ella definiremos QUIÉN hace QUÉ y para CUÁNDO, todo ello manteniendo unos procesos y
procedimientos básicos de gestión que realizaremos a continuación.
4.2.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
Mediante la gestión de la integración identificamos, coordinamos, unificamos procesos y

actividades de la gestión del proyecto, con lo cual conseguimos los objetivos del mismo sin

DIP Y ENTORNO BIM
sobresaltos, además de anticiparnos a posibles incidencias gracias a la elaboración de un plan

de acción que las trata antes de que se conviertan en un problema mayor.
En el grupo de proceso de planificación el objetivo de la materia de integración será agrupar

todos los planes de desarrollo del Proyecto, que sirven para preparar la ejecución del mismo.
4.2.1.1. DESARROLLO DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTO
En este proceso nos centraremos en documentar las acciones necesarias para definir,
preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios y líneas base de los procesos de
planificación. Es decir, un documento central que defina la base para todo el proyecto e
incluya los Planes de Proyecto en la integración de las distintas planificaciones.
Para ello el Director del Proyecto, junto con su Equipo de Proyecto, se encargarán de crearlo
para así entenderse con los stakeholders.
Este Plan integrará las planificaciones, tanto técnicas como estratégicas, resultado de los
procesos de: Alcance, Recursos, Plazo, Coste, Riesgos, Calidad, Compras y Comunicaciones,
que su vez se desarrollan en sus respectivas especialidades con más profundidad, agrupándose
aquí de manera que tengan la coherencia formal para editarse en un documento conjunto e
integrado.
A continuación se mostrará el parte del Plan de Dirección del Proyecto, el cual aparece
reflejado en el ANEXO 01 – GESTIÓN INTEGRACIÓN.
CONTROL DE VERSIONES
REALIZADO POR: Director Proyecto
VERSIÓN
REVISADO POR: Sponsor y Director Proyecto
APROBADO POR: Sponsor
1.0 FECHA: 16/04/2015
MOTIVO: Planificación
INFORMACIÓN DEL PROYECTO

PROYECTO PARQUE DEL AGRA
Concello de A Coruña
CLIENTE/PETICIONARIO
Departamento Urbanismo

DIP Y ENTORNO BIM
Responsable Ramón Gonzalez

SPONSOR DE LA Departamento Infraestructuras
ORGANIZACIÓN Responsable Arturo Piedracoba
Responsable Roberto Blanco García
PROCEDIMIENTO PARA SUPERVISAR Y CONTROLAR CAMBIOS

Los requerimientos de cambio deberán seguir el siguiente procedimiento:
> Requerimiento formal ante el Director de Proyecto, el cual deberá ser presentado con el
sustento correspondiente.
> Dentro de los 5 días hábiles de recepción de la solicitud de cambio y luego del análisis
correspondiente se emitirá la respuesta.
> El análisis debe incluir, entre otros, la evaluación del impacto en los plazos, costos, calidad y
riesgos.
> Para gestionar los cambios que se presentan durante la ejecución del proyecto, se han
identificado tres tipos de cambios, los cuales son:
- Cambio menor o MEJORA: Cuando el cambio solicitado no implica costos adicionales, debido
a que se encuentra enmarcado en el alcance del proyecto.
- Cambio Mayor o CAMBIO: Se aplica para cada uno de los cambios que impliquen un aumento
o reducción en el coste, pudiendo este encontrarse o no enmarcado dentro del alcance del
proyecto.
- Cambio Estructural o MODIFICACIÓN: Se aplicará para aquellos casos en los cuales el cambio
asociado no pueda ser manejado como una "Mejora" o un "Cambio" dado que el monto base
mensual se ve afectado. Se entenderá como MODIFICACIONES al servicio.
MEDIDAS Y ASPECTOS A TENER EN CUENTA

MEDIDAS DE ADAPTACIÓN NECESARIAS EN LOS PROCESOS
Descripción de aquellas decisiones llevadas a cabo por el director o el equipo de gestión del
proyecto encaminadas a seleccionar, modificar o adaptar algunos de los procesos a desarrollar,
incluyendo explicación de las herramientas a utilizar, dependencias, interacciones, y las
principales entradas y salidas.
ASPECTOS CLAVES Y DECISIONES PENDIENTES

La toma de decisiones sobre aspectos estéticos, como son el color, forma de la barandilla del
tramo atirantado, color del pavimento impreso de la acera peatonal, color de las pantallas
acústicas, etc. Se realizará en el momento de ser ejecutadas dichas unidades, siendo estas a
realizar en la etapa final de la ejecución de las obras.

DIP Y ENTORNO BIM
4.2.2. GESTIÓN DEL ALCANCE
La Gestión del alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el
Proyecto contenga todo el trabajo requerido, y únicamente el trabajo necesario para
completarlo con éxito. Gestionar el alcance de un Proyecto es fundamentalmente definir y
controlar qué se incluye y qué no se incluye en el Proyecto.
Para ello tenemos que distinguir entre:
· Alcance del Producto: es el objeto del análisis del producto y se centra en los
productos entregables del proyecto. Especificando las características del resultado,
producto del proyecto.
· Alcance del Proyecto: son las características de todos los trabajos a realizar, incluidos
los correspondientes a la dirección del proyecto que debe realizarse para poder
entregar el alcance de producto. Es el objeto del análisis del trabajo, incluye al alcance
del producto y se centra en las actividades del proyecto.
· Línea Base del Alcance, formada por el Enunciado del Alcance del Proyecto (detallado y
aprobado) y su Estructura de Desglose de Trabajos (EDT Descomposición jerárquica del
alcance total del trabajo) asociada, junto con el diccionario de dicha EDT (documento
que detalla cada entregable, actividad, así como la planificación de cada componente
de la EDT). Cuando se alcanza esta línea base es cuando se considera finalizado el
proyecto.
4.2.2.1. PLAN GESTIÓN DEL ALCANCE
En este proceso se definirá, validará y controlará el alcance del proyecto, incluyendo la gestión
de los requisitos de todos los trabajadores a realizar. De esta forma se elabora un Plan de
Gestión del Alcance en el que se defina el protocolo de gestión a seguir.
A continuación se mostrará el Plan de Gestión del Alcance, el cual aparece reflejado en el

ANEXO 02 – GESTIÓN DEL ALCANCE.
PROCESOS PARA PREPARAR ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
El equipo de proyecto, con la colaboración del Sponsor, será responsable de definir el

DIP Y ENTORNO BIM
Alcance del Proyecto, para lo cual:
- Se analiza el producto para establecer entregables y requisitos, en base a los objetivos
- Se analizará el Acta de Constitución del Proyecto.
- Se identifican alternativas posibles para la ejecución y realización del trabajo a través de

reuniones.
- Se utiliza el juicio de expertos.
- Se realiza análisis de los interesados a fin de identificar sus necesidades.
- Se toman en cuenta proyectos similares anteriores realizados en la empresa.
Obteniendo un documento, el cual contendrá los objetivos, requisitos, límites, restricciones,

entregables del proyecto, así como la descripción del alcance y criterios de aceptación.
PROCEDIMIENTO PARA CREAR, MANTENER Y APROBAR LA EDT

CREACIÓN DE LA EDT
Una vez identificados los entregables del proyecto y el trabajo relacionado a ellos, se
procederá a estructurar la EDT, para lo cual:
- Se identificarán los principales entregables de las etapas del ciclo de vida del proyecto
- En el segundo nivel, se colocarán los productos entregables.
- Sucesivamente se hará la descomposición de los entregables en sus componentes hasta el

nivel de paquetes de trabajo, asignándose un código a cada componente de la EDT.
MANTENIMIENTO DE LA EDT
Semanalmente se revisará, en base a los informes de supervisión presentados, que el avance

de los entregables se realice en conformidad con lo establecido en la EDT.
La EDT se actualizará cada vez que exista alguna solicitud de cambio aprobada que modifique

DIP Y ENTORNO BIM
el enunciado del alcance del proyecto.
APROBACIÓN DE LA EDT
La EDT será revisada por el Director de Proyecto, su equipo de proyecto y el Sponsor

(organización), quienes indicarán las observaciones que tuvieran, luego de incorporar los
cambios que se requieran, será visado y firmado por todos ellos.
El mismo procedimiento se seguirá para las actualizaciones que se realicen en la EDT.
PROCEDIMIENTO PARA VERIFICAR Y ACEPTAR LOS ENTREGABLES
- Los entregables deberán cumplir con Los requisitos y criterios de aceptación establecidos en
- Se utilizará el diccionario de la EDT para verificar que cada entregable Se encuentre

comprendido dentro del alcance.
- Los entregables Se aprobarán progresivamente de acuerdo al cronograma establecido y de

manera formal mediante la suscripción de actas de conformidad de entrega.
- Si algún entregable no cumpliera con los criterios de aceptación, se devolverá para que
realicen las correcciones del caso.
PROCEDIMIENTO DE SOLICITUD DE CAMBIOS DEL ENUNCIADO DEL ALCANCE
- Cualquier stakeholder podrá proponer cambios en el alcance siempre que presenten los
debidos sustentos.
- En la reunión semanal, el equipo del proyecto analizará la solicitud de cambio y su impacto

en el coste, cronograma y calidad de los entregables, luego de lo cual, se aprobará o
desaprobará, o se remitirá al comité Gerencial para su evaluación.
- Mediante un acta, se dejará constancia de los cambios aprobados o desaprobados.

DIP Y ENTORNO BIM
4.2.2.2. RECOPILAR REQUISITOS
En este proceso se determina, documenta y gestiona las necesidades y los requisitos de los
interesados para cumplir con los objetivos del Proyecto. Para ello realizaremos:
· Reuniones con el Cliente durante la fase de negociación del contrato: imprescindible

para conocer las necesidades reales del cliente y así poder cumplir sus expectativas
sobre el Proyecto.
· Reuniones con el Sponsor para así fijar los objetivos deseados.
· Reuniones con las asociaciones vecinales y principalmente con los propietarios anexos
a la zona de actuación.
· Entrevistas personales con los Proveedores y Suministradores.
Se tratará de cumplir con todos los requisitos pero para garantizar nuestro éxito, priorizaremos
los requerimientos utilizando un listado de todos los requerimientos clasificándolos en una
escala del 1 al 10, donde consideraremos el poder y el impacto (el porcentaje de influencia en
la calificación total será de 60% y 40% respectivamente). Dicha calificación será la que
determine la priorización de requerimientos. Ejemplo:
ID INTERESADO REQUISITO PODER IMPACTO CLASIFICACIÓN OBSERVACIONES
Coordinador Hacer As-built Requerimiento de alta

1 9 10 9,4
BIM BIM importancia
Ante la situación de necesitar cambiar un requerimiento en primer lugar pasará a instancias

del Director del Proyecto quien realizará un análisis del impacto, el cual será presentado al
Sponsor para su visto bueno.
4.2.2.3. DEFINIR EL ALCANCE
En este proceso, definir el alcance tiene como propósito crear el Enunciado del Alcance del
Proyecto, para ello el Director de Proyecto junto con su Equipo en colaboración con los actores
interesados se encargarán de confeccionar una descripción muy pormenorizada de todas las
tareas que son necesarias realizar.

DIP Y ENTORNO BIM
PROCESOS PARA PREPARAR ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

El equipo de proyecto, con la colaboración del Sponsor, será responsable de definir el
Alcance del Proyecto, para lo cual:
- Se analiza el producto para establecer entregables y requisitos, en base a los objetivos
- Se analizará el Acta de Constitución del Proyecto.
- Se identifican alternativas posibles para la ejecución y realización del trabajo a través de
reuniones.
- Se utiliza el juicio de expertos.
- Se realiza análisis de los interesados a fin de identificar sus necesidades.
- Se toman en cuenta proyectos similares anteriores realizados en la empresa.
Obteniendo un documento, el cual contendrá los objetivos, requisitos, límites, restricciones,
entregables del proyecto, así como la descripción del alcance y criterios de aceptación.
PROCEDIMIENTO PARA CREAR, MANTENER Y APROBAR LA EDT

CREACIÓN DE LA EDT
Una vez identificados los entregables del proyecto y el trabajo relacionado a ellos, se
procederá a estructurar la EDT, para lo cual:
- Se identificarán los principales entregables de las etapas del ciclo de vida del proyecto
- En el segundo nivel, se colocarán los productos entregables.
- Sucesivamente se hará la descomposición de los entregables en sus componentes hasta el
nivel de paquetes de trabajo, asignándose un código a cada componente de la EDT.
MANTENIMIENTO DE LA EDT
Semanalmente se revisará, en base a los informes de supervisión presentados, que el avance
de los entregables se realice en conformidad con lo establecido en la EDT.
La EDT se actualizará cada vez que exista alguna solicitud de cambio aprobada que modifique
APROBACIÓN DE LA EDT
La EDT será revisada por el Director de Proyecto, su equipo de proyecto y el Sponsor
(organización), quienes indicarán las observaciones que tuvieran, luego de incorporar los
cambios que se requieran, será visado y firmado por todos ellos.
El mismo procedimiento se seguirá para las actualizaciones que se realicen en la EDT.
En el ANEXO 02 – GESTIÓN DEL ALCANCE se mostrarán todos los entregables del proyecto.

DIP Y ENTORNO BIM
ENTREGABLES DEL PROYECTO

ENTREGABLE PAQUETES DE
ETAPA ENTREGABLE
PRINCIPAL TRABAJO
ID NOMBRE ID NOMBRE ID NOMBRE ID NOMBRE
1.1. INICIO 1.1.1 ACTA CONSTITUCIÓN
1.2. PLANIFICACIÓN 1.2.1 PLAN DE GESTIÓN
DIRECCIÓN DEL
1.3.1
PROYECTO
EJECUCIÓN Y
1.3.
CONTROL
CONTROL DEL
1. GESTIÓN 1.3.1
PROYECTO
ENTREGA DE
1.4.1
DOCUMENTACIÓN
1.4. CIERRE 1.4.2 ACTA DE RECEPCIÓN
LECCIONES
1.4.3
APRENDIDAS
M1 ENTRE
4.1.1 PLATAFORMAS
PARKING
M2 ENTRE
4.1.2 VIVIENDAS Y
MUROS DE PARKING
4. ESTRUCTURAS 4.1.
CONTENCIÓN
4.1.3 M3 BALCONADAS
4.1.4 M4 MIRADOR
MURETES TALUD
4.1.5
ESCALONADO
RED SANEAMIENTO Y
5.1.1
PLUVIALES
RED
SERVICIOS
5. 5.1. EN EL PARKING 5.1.2 ABASTECIMIENTO Y
URBANOS
RIEGO
RED ELÉCTRICA Y
5.1.3
ALUMBRADO

DIP Y ENTORNO BIM
RED SANEAMIENTO Y
5.2.1
PLUVIALES
RED
5.2. EN EL PARQUE 5.2.2 ABASTECIMIENTO Y
RIEGO
RED ELÉCTRICA Y
5.2.3
ALUMBRADO
RESTAURACIÓN
6.1.1
ESTRUCTURAL
RESTAURACIÓN INSTALACIÓN
6.1. 6.1.2.1.
ACUEDUCTO ELÉCTRICA
RESTAURACIÓN
6.1.2
FUNCIONAL
INTALACIÓN
6.1.2.2.
ACUEDUCTO- HIDRAULICA
6.
FUENTE
RECINTO DE LA
6.2.1
CASCADA Y FUENTE
ENCAUZAR LA INSTALACIÓN
6.2. 6.2.2.1.
CASCADA ELÉCTRICA
6.2.2 INSTALACIONES
INTALACIÓN
6.2.2.2.
HIDRAULICA
ESTUDIOS Y
11.1
CALIDAD Y ENSAYOS
11. MEDIO
AMBIENTE GESTIÓN DE
11.2
RESIDUOS
4.2.2.4. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO
Una de las primeras tareas en el proceso de creación de un proyecto es la definición de su

alcance, delimitando los trabajos a realizar para lograr cumplir los objetivos planteados en el
proyecto, y desarrollar los conceptos entregables que van a formar parte del mismo. Una
herramienta útil para hacer esta tarea es la EDT, Estructura de Desglose del Trabajo, en inglés
WBS o Work Breakdown Structure:

DIP Y ENTORNO BIM
Una descomposición jerárquica orientada al entregable relativa al trabajo que será ejecutado
por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto.
La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la
declaración del alcance del proyecto.
Su finalidad es identificar y definir todos los esfuerzos requeridos, asignar las

responsabilidades a los elementos de la organización, y que a partir de la EDT se establezca un
cronograma y presupuesto adecuado para la realización de los trabajos.
El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT,
denominados paquetes de trabajo, que en Presto se corresponden a las unidades de obra, y se
caracterizan porque pueden ser programados, presupuestados, monitoreados y controlados.
La EDT es un elemento clave en los demás procesos del proyecto, porque es la base para el
control de costes, la asignación de recursos, el cronograma y el análisis de riesgos del
proyecto.
No existen unas reglas específicas para su diseño, pero en general, los elementos EDT deben
cumplir los siguientes criterios:
· Debe ser creada con la ayuda del equipo.

· Definen y organizan la estructura de trabajo total del proyecto.
· Completan un nivel antes de seguir descomponiendo alguno de sus elementos.
· Subdividen el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas, entendibles y fáciles
de manejar.
· Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo
del proyecto, hasta llegar al nivel más bajo o "paquete de trabajo".
· El trabajo comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado,
presupuestado, controlado, y se le puede asignar un único responsable.
En el gráfico presentado más adelante se recoge la EDT desarrollada para el proyecto.

DIP Y ENTORNO BIM
El diccionario de la EDT es un documento generado por el proceso crear la EDT, cuya función
es respaldar la EDT. El diccionario de la EDT proporciona una descripción más detallada de los
componentes de la EDT, incluyendo los paquetes de trabajo y las cuentas de control. Se
presenta a continuación parte del diccionario desarrollado para el proyecto.
En el ANEXO 02 – GESTIÓN DEL ALCANCE, se detallan completamente los documentos

desarrollados en este proceso para nuestro proyecto.
4.2.3. GESTIÓN DEL TIEMPO
En este apartado se analizan e incluyen los procesos necesarios para lograr la conclusión del
proyecto a tiempo, logrando cumplir el alcance, en tiempo, costes y calidad requerida por el
cliente, sin rebasar los riesgos inherentes del proyecto.
Para ello nos hemos valido de la herramienta MS PROJECT, para establecer la secuencia de
actividades, sus recursos y duraciones. De esta forma conseguiremos crear la línea base del
cronograma, para controlar el cumplimiento de los plazos de construcción del proyecto.
Sin embargo, en primer lugar elaboraremos un Plan de Gestión del Cronograma incluído en el
Plan de Gestión del Proyecto. En este se establecerán los criterios para controlar y desarrollar
el Cronograma, las herramientas y técnicas a emplear y los formatos en que se presenten.
Dicho plan, se dispondrá en el ANEXO 03 – GESTIÓN DEL TIEMPO.
4.2.3.1. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
En este proceso se establecen las políticas, los procedimientos y los documentos que permiten
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

DIP Y ENTORNO BIM
Para su desarrollo tomaremos de partida el Plan de Dirección del Proyecto, el Acta de

Constitución, los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la
organización. A continuación se muestra parte de él.
PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

En base a los siguientes documentos:
- Identificación y Secuenciamiento de Actividades.
- Red del Proyecto.
- Estimación de Recursos y Duraciones.
Se obtiene toda la información necesaria para elaborar el cronograma del proyecto, mediante
la herramienta de MS Project, realizando los siguientes pasos:
- Introducir los entregables del proyecto.
- Introducir las actividades de los entregables del proyecto.
- Introducir las actividades repetitivas del proyecto, y los hitos.
- Definir el calendario del proyecto.
- Dar propiedades a las actividades.
- Asignar recursos de las actividades del proyecto.
- Secuenciar las actividades y los entregables del proyecto.
Posteriormente se vinculará esta información al programa NAVISWORKS mediante el cual se
podrá visualizar la planificación en el modelo 3D.
Esta herramienta nos permitirá visualizar posibles interferencias temporales y nos ayudará a
dirigir mejor a los equipos in situ.
Tanto el cronograma como su visualización 3D es enviado al Sponsor, el cual debe aprobar el
documento para definir la línea base sobre la que controlar el desempeño y continuar con el
proyecto.
PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DEL CRONOGRAMA

El control del cronograma se realizará enfrentando el avance del Proyecto frente a la línea
base aprobada, analizando el resultado de dicha comparación mediante informes mensuales y
reuniones, en las que se mostrará mediante la visualización 3D el avance de la obra.
Ante la aprobación de una Solicitud de Cambio presentada por el Comité de Control de
Cambios, se hacen las modificaciones aprobadas o si fuera el caso se hace la replanificación del
proyecto.

DIP Y ENTORNO BIM
4.2.3.2. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Una vez elaborado el Plan de Gestión del Cronograma comenzamos con la identificación y
documentación del trabajo que se planifica realizar, los productos entregables al nivel más
bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), que se denominan paquetes de trabajo.
Los paquetes de trabajo del proyecto están descompuestos en componentes más pequeños
denominados actividades del cronograma.
Esto nos proporciona una base con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y
supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
4.2.3.3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Tras la necesidad de ordenar las actividades definidas en el anterior proceso se procede ahora
a identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del proyecto.
De esta forma, ordenamos las actividades temporalmente y según un orden lógico mediante el
método de diagrama por precedencia (PDM) e implementado con el software MS PROJECT.
Con la ayuda de la experiencia y conocimientos del equipo de proyectos se definirá las
relaciones de precedencia, los adelantos o retrasos necesarios, así como los tipos de
dependencias (obligatorias, discrecionales, internas o externas).
Con esto conseguimos un diagrama de red del cual se puede obtener el camino crítico
necesario para controlar el plazo del proyecto.
Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras Sucesoras
CRONOGRAMA lun mié

1 142 días
PARQUE DEL AGRA 13/04/15 04/11/15
lun mar
2 HITOS 127 días
13/04/15 13/10/15
lun lun
3 Contrato 0 días 4;14
13/04/15 13/04/15
lun lun
4 Acta Replanteo 0 días 3 26
13/04/15 13/04/15

DIP Y ENTORNO BIM
jue jue
5 Fin Planificación 0 días 16 18;19;26
14/05/15 14/05/15
Inicio Servicios jue jue

6 0 días 34 67
Urbanos 18/06/15 18/06/15
Fin Restauración del lun lun

7 0 días 78 83
Acueducto 03/08/15 03/08/15
lun lun
8 Fin Firmes 0 días 98 121
07/09/15 07/09/15
jue jue
9 Fin Proyecto 0 días 30 21
17/09/15 17/09/15
Entrega jue jue

10 0 días 21 22
Documentación 08/10/15 08/10/15
mar mar
11 Acta de Recepción 0 días 22 23
13/10/15 13/10/15
lun mié
12 GESTIÓN 142 días
13/04/15 04/11/15
lun mié
13 INICIO 3 días
13/04/15 15/04/15
ACTA lun mié

14 3 días 3 16
CONSTITUCIÓN 13/04/15 15/04/15
jue jue
15 PLANIFICACIÓN 20 días
16/04/15 14/05/15
jue jue
16 PLAN DE GESTIÓN 20 días 14 26;18;19;5
16/04/15 14/05/15
EJECUCIÓN Y lun mié

17 86 días
CONTROL 18/05/15 16/09/15
DIRECCIÓN DEL lun mié

18 86 días 16;5 21
PROYECTO 18/05/15 16/09/15
CONTROL DEL lun mié

19 86 días 16;5 21
PROYECTO 18/05/15 16/09/15
vie mié
20 CIERRE 32 días
18/09/15 04/11/15
ENTREGA DE vie jue

21 15 días 30;9;18;19 22;10
DOCUMENTACIÓN 18/09/15 08/10/15

DIP Y ENTORNO BIM
ACTA DE vie mar

22 2 días 21;10 23;11
RECEPCIÓN 09/10/15 13/10/15
LECCIONES mié mié

23 15 días 22;11
APRENDIDAS 14/10/15 04/11/15
MOVIMIENTO DE mar mar

31 48,5 días
TIERRAS 26/05/15 04/08/15
vie jue
32 PLATAFORMAS 42,5 días
29/05/15 30/07/15
vie lun
33 P1 PARKING 2 días 61;45 60
05/06/15 08/06/15
vie jue 44;62FC+1

34 P2 PARKING 5 días 60
12/06/15 18/06/15 día;67;6
P3 ENTRADA vie lun

35 2 días 43 45
OESTE PARQUE 29/05/15 01/06/15
vie mar
36 P4 MIRADOR 3 días 49 37
17/07/15 21/07/15
P5 NUDO CENTRAL mié lun

37 3 días 49;36 39
PARQUE 22/07/15 27/07/15
lun mar
38 P6 BALCONADAS 2 días 57 47
06/07/15 07/07/15
P7 ZONA mar mar

39 1 día 37 40
BIOSALUDABLE 28/07/15 28/07/15
mié mié
40 PARQUE INFANTIL 1 día 39 41
29/07/15 29/07/15
jue jue
41 ESCONDITE 0,5 días 40 51
30/07/15 30/07/15
ACCESOS Y mar jue

42 37 días
CAMINOS 26/05/15 16/07/15
A1 ACCESO NORTE mar jue

43 3 días 27 35
PARKING 26/05/15 28/05/15
A2 ACCESO ESTE vie mar 62FF+2

44 7 días 34
PARQUE 19/06/15 30/06/15 días;57;71
CAMINO DE P3 A mar jue

45 3 días 35 33
A2 02/06/15 04/06/15

DIP Y ENTORNO BIM
CAMINO DE P3 A jue vie

46 2 días 47 48
P4 09/07/15 10/07/15
CAMINO DE P3 A mié mié

47 1 día 38 46
P5 08/07/15 08/07/15
CAMINO DE A2 A lun mié

48 3 días 46 49
P4 13/07/15 15/07/15
CAMINO DE P5 A jue jue

49 1 día 48 37;36
P6 16/07/15 16/07/15
PENDIENTES ZONAS jue mar

50 3 días
AJARDINADAS 30/07/15 04/08/15
jue jue
51 EN EL PARKING 0,5 días 41 54;104
30/07/15 30/07/15
EN EL PARQUE - mar mar

52 0,5 días 55 106
NORTE 04/08/15 04/08/15
EN EL PARQUE - vie lun

53 1 día 54;63 55
CENTRO 31/07/15 03/08/15
EN EL PARQUE - vie vie

54 0,5 días 51 53
SUROESTE 31/07/15 31/07/15
EN EL PARQUE - lun lun

55 0,5 días 53 52
SURESTE 03/08/15 03/08/15
mié vie
56 ADECUAR TALUD 3 días
01/07/15 03/07/15
TALUD
mié vie 38;64CC+2
57 ESCALONADO (EN 3 días 44
01/07/15 03/07/15 días
BANCAL)
vie vie
101 JARDINERÍA 31 días
31/07/15 11/09/15
JARDINERÍA DEL vie mar

102 3 días
PARKING 31/07/15 04/08/15
mar mar
103 CÉSPED 1 día 104;114 29
04/08/15 04/08/15
ÁRBOLES Y vie lun

104 2 días 51 103
ARBUSTOS 31/07/15 03/08/15
JARDINERÍA DEL lun vie

105 5 días
PARQUE 07/09/15 11/09/15

DIP Y ENTORNO BIM
jue vie
106 CÉSPED 2 días 107;52 29
10/09/15 11/09/15
ÁRBOLES Y lun mié

107 3 días 118 106
ARBUSTOS 07/09/15 09/09/15
SEÑALIZACIÓN Y vie vie

108 40 días
MOBILIARIO 17/07/15 11/09/15
vie mar
109 EN EL PARKING 3 días
17/07/15 21/07/15
vie lun
110 SEÑALIZACIÓN 2 días
17/07/15 20/07/15
Señalización vie vie

111 1 día 91 112
Vertical 17/07/15 17/07/15
Señalización lun lun

112 1 día 111 114
Horizontal 20/07/15 20/07/15
mar mar
113 MOBILIARIO 1 día
21/07/15 21/07/15
MOBILIARIO mar mar

114 1 día 112 103
URBANO 21/07/15 21/07/15
vie vie
115 EN EL PARQUE 6 días
04/09/15 11/09/15
vie vie
116 SEÑALIZACIÓN 1 día
04/09/15 04/09/15

117 0,5 días 96 118
Vertical 04/09/15 04/09/15

118 0,5 días 117 107
Horizontal 04/09/15 04/09/15
lun vie
119 MOBILIARIO 5 días
07/09/15 11/09/15
Mobiliario lun mar

120 2 días 100 121
Urbano 07/09/15 08/09/15
mié mié
121 Parque Infantil 1 día 120;98;8 122
09/09/15 09/09/15
Parque jue jue

122 1 día 121 123
Biosaludable 10/09/15 10/09/15

DIP Y ENTORNO BIM
vie vie
123 Quiosco 1 día 122 29
11/09/15 11/09/15
jue mié
124 SEGUIRDAD Y SALUD 83 días
21/05/15 16/09/15
PROTECCIONES jue mié

125 83 días 26 30FF
INDIVIDUALES 21/05/15 16/09/15
PROTECCIONES jue mié

126 83 días 26 30FF
COLECTIVAS 21/05/15 16/09/15
jue mié
127 FORMACIONES 83 días 26 30FF
21/05/15 16/09/15
CALIDAD Y MEDIO jue mié

128 83 días
AMBIENTE 21/05/15 16/09/15
ESTUDIOS Y jue mié

129 83 días 26 30FF
ENSAYOS 21/05/15 16/09/15
GESTIÓN DE jue mié

130 83 días 26 30FF
RESIDUOS 21/05/15 16/09/15
4.2.3.4. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Aquí se involucra determinar cuáles son los recursos (personas, equipos, o material) y qué
cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las
actividades del proyecto.
Cabe mencionar que este proceso se coordina estrechamente con el proceso de Estimación de
Costes, el cual analizaremos más adelante.
Los recursos estimados, aparecen reflejado en el ANEXO 03 – GESTIÓN DEL TIEMPO.
4.2.3.5. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
El objetivo de este proceso es estimar el tiempo requerido para completar cada una de las
actividades del proyecto.

DIP Y ENTORNO BIM
La duración de las tareas dependerá de distintos factores, tales como los recursos disponibles,
las relaciones entre actividades o procesos administrativos. Esto, ayudado por el método de
estimaciones por tres valores, se buscará que sea factible realizar el proyecto en plazo.
Las estimaciones por tres valores se basan en determinar tres tipos de estimaciones:
TM = Más probable
TO = Optimista TE=(TO+4TM+TP)/6
TP = Pesimista
Además, se prestará principal atención a las actividades involucradas en el camino crítico ya

que estas marcarán la duración del proyecto.
4.2.3.6. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
El desarrollo del cronograma es el proceso que consiste en integrar los procesos anteriores, es
decir, definir y secuenciar actividades y estimar los recursos de las mismas para crear el
cronograma del Proyecto.
Este proceso es llevado a cabo mediante una herramienta de planificación (MS Project) y el
método de la ruta crítica, que es también, un proceso iterativo que determina las fechas de
comienzo y de fin para las actividades planificadas.
Es una labor iterativa porque requiere de una o varias revisiones de las duraciones y recursos
estimados para desarrollar un cronograma de Proyecto realista y aprobado. Este servirá como
línea base con respecto a la cual mediremos el avance real del Proyecto.
Como representación gráfica del cronograma se emplea en un primer momento el Diagrama

de Gantt y posteriormente se vinculará este al programa NAVISWORKS, donde se combinará la
geometría 3D del proyecto, en una escena que permita una eficaz revisión del modelo, más
ágil y en un entorno colaborativo.
Al utilizar el modelo 3D nos permite secuenciar más fácilmente las actividades de construcción
y dirigir al equipo de construcción en todas sus etapas, como puede ser el momento de

DIP Y ENTORNO BIM
excavar. Además simula visualmente los procesos de construcción y las secuencias 4D para
mejorar la planificación y la definición de las fases, ya que identifica las interferencias
temporales y nos permite dirigir mejor a los equipos in situ. Esto nos permite contribuir a
acelerar la finalización del proyecto minimizando los periodos de inactividad de los
trabajadores y, al mismo tiempo, prediciendo mejor los costes de arrendamiento,
mantenimiento y combustible del equipo de construcción.
Dada la extensión del diagrama de Gantt obtenido, se mostrará aquí una parte del mismo
pudiendo consultarse en el ANEXO 03 – GESTIÓN DEL TIEMPO y alguna de las imágenes de la
planificación en NAVISWORKS.

DIP Y ENTORNO BIM
4.2.4. GESTIÓN DE COSTOS
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado.
De esta forma se debe tener en cuenta los requisitos de los interesados para la obtención de
los costos y los diversos interesados medirán los costos del proyecto de diferentes maneras y
en tiempos diferentes.
La Gestión del Coste del Proyecto se inicia desarrollando un Plan de Gestión del Coste del
Proyecto, plan subsidiario del Plan de Dirección del Proyecto, el cual es primero un protocolo
de cómo desarrollar los procesos del área y, según se vayan realizando, incluirá todos los
resultados obtenidos en cada uno de ellos.
Por tanto, el propósito de la gestión del coste del proyecto consiste primero en estudiar el
coste de las actividades, determinar un presupuesto de coste realista para el proyecto y
ajustarlo a los fondos financieros disponibles.
Los procesos de esta área de conocimiento se desarrollan íntegramente en el ANEXO 04 -

GESTIÓN DE COSTOS.
4.2.4.1. PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
La Planificación de la Gestión de los Costes del Proyecto es el proceso que establece las
políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar
el gasto y controlar los costes del Proyecto.
Dicho plan se presenta integro en el ANEXO 04 - GESTIÓN DE COSTOS.
4.2.4.2. ESTIMAR LOS COSTOS
La estimación de costos en construcción es la evaluación de todos los costos directos e

indirectos distribuidos en las actividades que componen el alcance del proyecto. Los objetivos
de la estimación de costos son definir la magnitud económica del proyecto, corroborar el
monto cotizado por los proyectistas y además servir de base para la planificación del proyecto.

DIP Y ENTORNO BIM
De esta forma, a lo largo del proyecto se irán revisando y ajustando las estimaciones de costos
para que éstos sean lo más reales posibles y así vayamos disminuyendo la incertidumbre.
Sin embargo, durante la ejecución de la obra van surgiendo contingencias que intentaremos
apaliar con unas reservas para estos y que serán tratados en la planificación más adelante.
En nuestro caso, se han estimado los costos de las actividades, a partir de las estimaciones de
recursos y duraciones realizadas, utilizando como métodos de estimación para el coste de los
recursos la estimación por tres valores (pesimista, optimista y más probable, usando una
distribución beta cE = (cO + 4cM + cP) / 6). Para la obtención de los tres valores, se han
empleado los datos históricos disponibles en la organización, el juicio de expertos, y se ha
procedido al análisis de las ofertas aportadas por los colaboradores para la licitación de la
obra.
Se muestra el documento de estimación de costos en el ANEXO 04 - GESTIÓN DE COSTOS.
4.2.4.3. DESARROLLAR PRESUPUESTO
Una vez conocidos los costos de las actividades mediante el empleo de la herramienta de
estimación ascendente se calcula el presupuesto de costos del proyecto. Esta herramienta de
estimación ascendente se aplica mediante la utilización del programa informático PRESTO y
que posteriormente será trasladada al MS Project para determinar la duración de las tareas.
Con el objetivo de poder llevar un control y establecer las desviaciones del programa se
confrontarán el avance físico real frente al planificado utilizando la curva de avance o curva de
la “S”.
PRESUPUESTO (RESULTADO ECONÓMICO)

IMPORTE DE VENTA (s/iva)
Ejecución material 1.118.997,83 €
Gastos generales (13%) 145.469,72 €
Beneficio industrial (6%) 67.139,87 €
Total 1.331.607,42 €
COSTE PLANIFICADO
Coste de Proyecto

DIP Y ENTORNO BIM
01. GESTIÓN 198.396,00 €

02. TRABAJOS DE ADECUACIÓN 8.777,56 €
03. MOVIMIENTO DE TIERRAS 36.349,41 €
04. ESTRUCTURAS 98.511,80 €
05. SERVICIOS URBANOS 117.985,94 €
06. ACUEDUCTO-FUENTE 95.803,91 €
07. FIRMES Y PAVIMENTOS 188.832,50 €
08. JARDINERÍA 20.487,73 €
09. SEÑALIZACIÓN Y MOBILIARIO 205.491,80 €
10. SEGUIRDAD Y SALUD 16.296,57 €
11. CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE 9.036,08 €
Total (sin reservas) 995.969,30 €
RESERVAS DE CONTINGENCIAS (5%) 49.798,47 €

RESERVAS DE GESTIÓN (2%) 19.919,39 €
Total (con reservas) 1.065.687,15 €

Costes Externos
Tasas de la Organización (8%) 85.254,97 €

Tasas de la Administración (3%) 31.970,61 €
Otras tasas (2%) 21.313,74 €
Total 138.539,33 €
Total 1.204.226,48 €
RESULTADO BUSCADO
TOTAL IMPORTE DE VENTA 1.331.607,42 €
TOTAL COSTE PLANIFICADO 1.204.226,48 €
RESULTADO PLANIFICADO 127.380,94 €
%s/venta 9,57%
4.2.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD
La calidad es un proceso continuo que abarca desde el momento que empieza el proyecto
hasta que finaliza.

DIP Y ENTORNO BIM
Cumplir con la triple restricción: alcance, tiempo y coste de todo el proyecto no es motivo
suficiente para conseguir el éxito del proyecto, la calidad es fundamental ya que está enfocada
a mejorar la satisfacción del cliente. Si un cliente o Stakehorders no se satisfecho con la
entregable al final, el Director de Proyecto tendrá que reajustar la triple restricción.
No solamente tendremos que velar por la calidad del proyecto, sino también por la calidad de
los procesos y procedimientos que se utilizan para dirigir el proyecto.
Para asegurar la calidad contaremos con varios métodos y ensayos que nos permitan
asegurarla, entre ellos utilizaremos el ciclo de Shewhart o también conocido por Deming, que
consiste en cuatro pasos: planificar, hacer, revisar y actuar.
Para todo esto elaboraremos un Plan de Gestión de la Calidad que se dispondrá en el ANEXO
05 – GESTIÓN DE LA CALIDAD.
4.2.5.1. PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
El propósito de Planificar la Gestión de la Calidad es identificar qué requisitos y estándares de

calidad son relevantes para el producto y los trabajos del proyecto, documentando cómo las
mejoras y los procesos directivos y productivos del proyecto que se pretenden alcanzar.
Como motivo de esto, se mostrará a continuación parte del Plan de Gestión de la Calidad:
POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO

Este proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad desde el punto de vista de la Organización, es
decir acabar dentro del tiempo y el presupuesto planificados, y también debe cumplir con los requisitos
de calidad del Cliente.
LINEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO

FACTOR DE FRECUENCIA Y
OBJETIVO DE MÉTRICA A
CALIDAD MOMENTO DE
CALIDAD UTILIZAR
RELEVANTE MEDICIÓN/REPORTE

DIP Y ENTORNO BIM
Frecuencia:
CPI= Cost Perfomance
Perfomance del mensual/mensual
CPI >= 0.95 Index Acumulado (índice
Proyecto Momento: Cierre mes /
de estado del coste)
Cierre mes
SPI= Schedule Frecuencia:

Perfomance del Perfomance Index mensual/mensual
SPI >= 0.95
Proyecto Acumulado (índice de Momento: Cierre mes /
estado del coste) Cierre mes
CONTROL DE CALIDAD MEDIANTE HERRAMIENTAS BIM
Debido a la gran cantidad de datos que se generan con el modelado BIM, no es suficiente sólo gestionarlos, hay
que asegurarse de que están correctos. De esta forma utilizaremos Solibri Model Checker (SMC) para hacer
exactamente eso – proporciona un entorno inteligente y configurable para la extracción de datos precisos del
modelo.
Esta herramienta nos permitirá realizar las siguientes tareas:
– Federación: SMC Federa o combina modelos provenientes de distintas herramientas BIM.
– Visualización: SMC ofrece extensas capacidades de visualización en modelos individuales o federados,
incluido el interrogatorio de datos, dimensionamiento y marcar.
– Aseguramiento de la Calidad: las “reglas” en SMC permiten el análisis de los modelos ya sea para una sola
disciplina o modelo federado. Los “conjuntos de reglas” pueden ser genéricos (por ejemplo constructibilidad y
colisiones), ó especializadas (por ejemplo, COBie, código de la edificación) o personalizada (por ejemplo,
específico para el proyecto).
– Comunicación, Control de Versiones: errores de datos identificados se reportan utilizando una amplia gama
de protocolos de comunicación. Diferentes versiones del modelo pueden ser superpuestas para identificar
rápidamente los cambios y validar que los errores han sido corregidos.
– Información Take Off: plantillas de interrogación que extraen los datos del modelo para reflejar las
necesidades individuales, tales como el volcado a COBie.
Nota: Cobie: Construcción Operaciones Building Information Exchange es un formato de datos para la
publicación de un subconjunto de la información del modelo de construcción centrado en la entrega de
información no geométrica (parámetros) de edificios. Este ayuda a capturar y grabar datos importantes de
proyectos en su punto de origen, incluyendo listas de equipos, hojas de datos de productos, garantías, las listas
de piezas de repuesto y programas de mantenimiento preventivo. Esta información es esencial para apoyar las
operaciones, mantenimiento y gestión de activos, una vez que el activo entra en la fase operativa y de
explotación.

DIP Y ENTORNO BIM
4.2.6. GESTIÓN DE LOS RRHH
Uno de los aspectos más importantes, por no decir el más importante dentro de los proyectos
son las personas involucradas dentro del mismo. Un proyecto puede fracasar o ser exitoso
dependiendo de las personas que laboren para el mismo, el grado de interés que prevalezca
en ellas y el grupo o personal del proyecto que conformen. Es ideal que se logre la sinergia y se
conviertan en equipo de trabajo.
Según Chamoun (2002), una de las responsabilidades más importantes del Gerente del
Proyecto es el liderar al equipo para alcanzar los objetivos (…) El Gerente de Proyecto
establece, en conjunto con los involucrados, cuáles serán los roles y funciones de cada uno
sobre el desarrollo del trabajo incluida la EDT.
Un equipo de trabajo disminuye errores de trabajo, disputas y arbitrajes innecesarios,

ahorrando consigo tiempo, dinero; convirtiendo el sitio de trabajo en un ambiente ameno y
satisfactorio para los involucrados del proyecto.
Para todo esto elaboraremos un Plan de Gestión de los Recursos Humanos que se dispondrá
en el ANEXO 06 – GESTIÓN DE LOS RRHH.
4.2.6.1. PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
En el Plan de Recursos Humanos se desarrolla tanto el organigrama como las funciones y

responsabilidades de cada uno de los miembros, que tienen que cumplir durante el desarrollo
del proyecto.
Para ello el Director de Proyecto con el Sponsor de la Organización acordarán el Organigrama,

los roles y responsabilidades del equipo.
Del mismo modo se consensuarán las fechas de incorporación del personal al proyecto,
acelerando el proceso en el caso de los miembros clave, con el fin de que el DP tenga recursos
suficientes para una correcta planificación.
Se presenta a continuación parte del Plan de Recursos Humanos.

DIP Y ENTORNO BIM
PROCESO PARA DEFINIR EL EQUIPO DE PROYECTO

El director de proyecto determinará cómo y cuándo los miembros del equipo de proyecto van
a conseguirse, y cómo y cuándo se desvincularan del proyecto. Cuando los recursos humanos
no están disponibles dentro de la organización, debe considerarse la contratación de recursos
adicionales o la subcontratación de trabajo a otra organización. Debe establecerse el lugar de
trabajo, el compromiso, los roles y las responsabilidades, así como los requisitos de
información y la comunicación.
Una vez establecido el equipo necesario, someterá dicha solución a la aprobación del Sponsor
de la Organización.
ORGANIGRAMA
ORGANIGRAMA FUNCIONAL.
CLIENTE - CONSTRUCTORA
SPONSOR CLIENTE. CONCELLO A CORUÑA SPONSOR ORGANIZACIÓN. DIRECTOR INFRAESTRUCTURAS

Director del Departamento Urbanismo Arturo Piedracoba
DIRECTOR DE OBRA DIRECTOR DEL PROYECTO

Jaime Hernández Roberto Blanco García
COORDINADOR BIM
Antonio Vales
CONCELLO DE A CORUÑA CONSULTORÍA SEGURIDAD Y SALUD

PRODUCCIÓN OFICINA TÉCNICA ADMINISTRACIÓN
CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE
AYUDANTE DEL DIRECTOR JEFE ASISTENCIA TÉCNICA JEFE DE PRODUCCIÓN JEFE DE ADMINISTRACIÓN
JEFE DE OFICINA TÉCNICA JEFE DE SEGURIDAD Y CALIDAD
Estefanía Duarte Daniel Blanco Luis Pérez Concepción Miranda
Pablo Gerpe Eladio Martinez
AYUDANTE DE JEFE
ASISTENCIA ENCARGADO TOPÓGRAFO
Martín García José Río David Lorenga
CAPATAZ PEON TOPÓGRAFO

Pedro Pose Iván Casanova
ROLES Y RESPONSABILIDADES
SPO DP CBIM JP EN JOT TO JSC JA

1 GESTIÓN
1.1 INICIO A R P P P P P

DIP Y ENTORNO BIM
1.2 PLANIFICACIÓN A R P P P P P
1.3 EJECUCIÓN Y CONTROL A R P P P P P
1.4 CIERRE A R P P P P P
2 TRABAJOS DE ADECUACIÓN
2.1 AL INICIO A V R P P P P P
2.2 AL FINAL A V R P P P P P
3 MOVIMIENTO DE TIERRAS
3.1 PLATAFORMAS A V R P P P P P
3.2 ACCESOS Y CAMINOS A V R P P P P P
3.3 PENDIENTES ZONAS
AJARDINADAS
A V R P P P P P
3.4 ADECUAR TALUD A V R P P P P P
4 ESTRUCTURAS
4.1 MUROS DE CONTENCIÓN A V R P P P P P
5 SERVICIOS URBANOS
5.1 EN EL PARKING A V R P P P P P
5.2 EN EL PARQUE A V R P P P P P
6 ACUEDUCTO-FUENTE
6.1 RESTAURACIÓN ACUEDUCTO A V R P P P P P
6.2 ENCAUZAR LA CASCADA A V R P P P P P
7 FIRMES Y PAVIMENTOS
7.1 FIRMES DEL PARKING A V R P P P P P
7.2 FIRMES DEL PARQUE A V R P P P P P
8 JARDINERÍA
8.1 JARDINERÍA DEL PARKING A V R P P P P P
8.2 JARDINERÍA DEL PARQUE A V R P P P P P
9 SEÑALIZACIÓN Y
MOBILIARIO
9.1 EN EL PARKING A V R P P P P P
9.2 EN EL PARQUE A V R P P P P P
10 SEGURIDAD Y SALUD A V P P P R P
11 CALIDAD Y MEDIO
A V P P P R P
AMBIENTE
ROLES RESPONSABILIDADES
Sponsor Responsable
SPO R
Organización Entrega
DP Director Proyecto A Aprueba Entrega
CBI
Coordinador BIM P Participa
M
JP Jefe de Producción V Revisa
EN Encargado

DIP Y ENTORNO BIM
Jefe de Oficina
JO
Técnica
TO Topógrafo
Jefe Seguridad y
JSC
Calidad
Jefe de
JA
Administración
DESCRIPCIÓN DE LOS ROLES

Director del Proyecto
Es el máximo responsable del Proyecto, su responsabilidad será la búsqueda del éxito del
Proyecto.
Coordinador BIM
Su función es dar soporte a las actividades del DP y coordinar aspectos técnicos que requieren
conocimiento del software BIM y de sus flujos de trabajo. Además debe asegurarse de que los
modelos BIM requeridos se han hecho.
Jefe de Producción
Se responsabilizará del cumplimiento de los aspectos del alcance relacionados con la técnica,
el cumplimiento de plazos y costes planificados.
Encargado
Se responsabilizará de, conjuntamente con el Jefe de Producción, organizar y cumplir los
plazos de los tajos. Implementará las acciones relacionadas con la seguridad y salud y el
medioambiente. Dirigirá y controlará el trabajo de los capataces.
Jefe de oficina Técnica

Se responsabilizará del cumplimiento de los aspectos del alcance relacionados con el
cumplimiento normativo, control geométrico. Elaboración con la Asistencia Técnica de relación
valorada mensual. Dirigirá y controlará el trabajo de los equipos de topografía.
Topógrafo
Se responsabilizará del control geométrico en obra, y de la realización de mediciones. Dirigirá y
controlará el trabajo de los peones a su cargo.
Peón Topógrafo
Formará parte del equipo de topografía, auxiliará la labor del topógrafo.
Jefe Seguridad y Calidad
Se responsabilizará tanto del desarrollo, implantación y control del Plan de Seguridad y Salud
de la obra como el de Calidad y Medio ambiente.
Jefe de administración

DIP Y ENTORNO BIM
Se encargará de la parte de gestión administrativa y económica del Proyecto.
ADQUISICIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO

Se iniciará el reclutamiento del equipo de proyecto tras la firma del Acta de Constitución y se
requerirá disponibilidad para empezar con la Acta de Replanteo.
CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO

Todos los miembros del proyecto quedarán liberados una vez se haya finalizado el proyecto. El
encargará de transmitir esta información será el Director de Proyecto.
4.2.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Es difícil imaginarse un proyecto sin comunicación y dado que la tecnología ofrece nuevas
versiones de artículos para la comunicación (teléfonos celulares y convencionales, radios
localizadores, radios de frecuencia, e-mail, fax, sitios de chat, mensajes de texto,
videoconferencias; entre otros) ¿Por qué es tan difícil lograr una buena comunicación, donde
el mensaje hacia el receptor sea comprendido como originalmente lo declaró el emisor?
El emisor tiene la misión de transmitir por un canal adecuado el mensaje, además, el mensaje
debe llegar claro y al final del proceso, asegurarse que el mismo sea entendido por el receptor.
Entre los aspectos que tenemos que tomar en cuenta se encuentra:
1) La elección del medio: ya sea comunicación oral o escrita, dependiendo de la situación.
2) Evadir barreras de la comunicación, ejemplo el ruido.
En este plan tenemos en cuenta los canales de comunicación que se utilizarán, a cuales
personas va a ser dirigido, además de la forma y frecuencia con la que se deben emitir y
distribuir ciertos informes.
Para todo esto elaboraremos un Plan de Gestión de las Comunicaciones que se dispondrá en el
ANEXO 07 – GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES.

DIP Y ENTORNO BIM
4.2.7.1. PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Planificar las Comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de información de

los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar las comunicaciones.
En este proceso se da respuesta a las necesidades de información y comunicación de los

interesados; por ejemplo, quién necesita qué información, cuándo la necesitará, cómo le será
proporcionada y por quién. Si bien todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar
información sobre el proyecto, las necesidades de información y los métodos de distribución
varían ampliamente, por esa razón se identificará las necesidades de información de los
interesados y determinará una forma adecuada de satisfacer dichas necesidades que
constituyen los factores importantes para el éxito del proyecto.
Se tendrá en cuenta en el proceso de Planificar las Comunicaciones el vínculo con los factores
ambientales de la empresa, puesto que la estructura de la organización tendrá un efecto
importante sobre los requisitos de comunicaciones del proyecto.
Se presenta a continuación parte del Plan de Comunicaciones.
RECOPILACIÓN DE LOS INTERESADOS

Para el éxito del proyecto, resulta fundamental identificar a los interesados desde el comienzo
del mismo y analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia. Se puede
elaborar entonces una estrategia para abordar a cada uno de ellos y determinar el nivel y el
momento de su participación, a fin de maximizar las influencias positivas y mitigar los impactos
negativos potenciales.
Por ello, tomaremos los datos recopilados en el grupo de procesos de inicio del área de
stakeholders en el Anexo 10, para poder planificar con éxito la comunicación con ellos.
ELECCIÓN DEL MEDIO SIGÚN EL MENSAJE

DIP Y ENTORNO BIM
Según el mensaje que se quiera transmitir, se tomará como referencia la siguiente tabla para
que se aborde de la forma más eficaz:
MATRIZ DE COMUNICACIONES
FRECUENCIA
INFORMACIÓN CONTENIDO OBJETIVO FORMATO EMISOR RECEPTOR MEDIO
COMUN.
Informar del
Documentos Director Correo
Inicio del inicio y Equipo del Al inicio del
de inicio del Digital Proyect electróni
proyecto alcance del Proyecto proyecto
Proyecto o co
proyecto
Planificación
detallada del Aportar e
Proyecto: imformar de Director Correo
Planificación Equipo del Al inicio del
Alcance, los Digital Proyect electróni
del Proyecto Proyecto proyecto
Tiempo, documentos o co
Costo, disponible
Calidad, etc
Estado Actual, Informar del Director Sponsor de la

Estado del Documento
Progreso, estado del Proyect Organización, En papel Mensual
Proyecto impreso
Pronóstico de Proyecto, o Equipo del

DIP Y ENTORNO BIM
Tiempo y todo el Proyecto

Costo, mundo debe
Problemas y estar
pendientes informado
del grado de
cumplimiento
de objetivos
Información Poner en
detallada de claro los
Director Correo
Coordinación las reuniones temas Equipo del
Digital Proyect electróni Semanal
del Proyecto de tratados y Proyecto
o co
coordinación compromisos
semanal alcanzados.
Información
del estado
final del
Proyecto.
Datos y Todo el Sponsor de la
Director Correo
Cierre del comunicación mundo debe Organización, Al cierre del
Digital Proyect electróni
Proyecto sobre el cierre estar Equipo del proyecto
o co
del proyecto informado Proyecto
acerca del
resultado
final del
Proyecto.
Poner en
claro los
Director Correo En cada
Acta de temas Todos los
Reunión Digital Proyect electróni reunión del
Reunión tratados y participantes
o co Proyecto
compromisos
alcanzados.
Asegurar el
conocimiento
de los
miembros del
equipo de los
puntos
Datos de los
fuertes y Sponsor de la
Evaluación del conocimientos Director Correo
débiles el Organización,
Equipo de de los Digital Proyect electróni Trimestre
punto de Equipo del
Proyecto. miembros del o co
vista del Proyecto
equipo
Director de
Proyecto y
del Sponsor
de la
Organización,
con el fin de

DIP Y ENTORNO BIM
desde una
perspectiva
crítica
diseñar y
evaluar el
Plan de
Desarrollo
del Equipo
adecuado
GUÍAS PARA LA DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO
Identificación de los documentos
Una vez adjudicada la obra, se realiza la identificación del archivo, compuesto por todos los
tomos necesarios para toda la documentación, identificados por una etiqueta que consta de
los siguientes datos:
Obra: se indica el nombre de la obra.
Código: se indica el código de la obra.
Tomo: se indica el número de tomo.
En el formato “Índice del archivo”, se indica toda la documentación de contrato, según lo

siguiente:
Obra: se indica el nombre de la obra.
Código: se indica el código de la obra.
Director de Proyecto: se indica el nombre del Director de proyecto.
Responsable del archivo: se indica el nombre del responsable del archivo.
Documentación: se indican los documentos que debe contener cada obra; cuando el
documento sea una copia del original se colocará una “C” detrás de la denominación del
documento.

DIP Y ENTORNO BIM
Tomo: se indica el tomo donde se encuentra archivado.
Observaciones: se indicarán observaciones para el documento en cuestión, por ejemplo, si no

existe para la obra, si no está archivado y está en la caseta de obra o bien en poder del
Director de proyecto u otra persona (en tal caso se indicará sin tomo específico (S.T.E.), o bien
cualquier otro dato que permita realizar su control y seguimiento.
Documentos vigentes
Para la correcta ejecución de este proyecto serán de aplicación los siguientes documentos:
- Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad de la Organización.
- Documentación del Sistema de Gestión medioambiental de la Organización.
- Documentación del Proyecto.
- Contrato de ejecución de trabajos.
- Memoria.
- Pliego de Prescripciones Técnicas Particulares.
- Mediciones.
- Presupuesto.
- Planos.
- Control de Calidad.
- Estudio de Seguridad y Salud Laboral.
- Normativa. Cuantas vengan recogidas en el Pliego de Prescripciones Técnicas Particulares de
la Obra.

DIP Y ENTORNO BIM
CONTROL DE DISCREPANCIAS
Este procedimiento servirá para procesar y resolver las polémicas, especificando la forma de
capturarlas y registrarlas, el modo en que se abordará su tratamiento y resolución, la forma
de controlarlas y hacerles seguimiento, así como el método de escalamiento en caso de no
poder resolverlas
CONTROL DE DISCREPANCIAS
COD DESCRICPCIÓN IMPLICADOS SOLUCIÓN RESPONSABLE RESULTADO FECHA
Presentarle
un informe
Desacuerdos
sobre las
sobre la edad Asisitencia
ventajas de Aceptación
que tienen que Técnica y Jefe Jefe de
8.1.2. nuestra de nuestra
tener los árboles de Producción
propuesta y propuesta
a plantar en el Producción
que el
Parque
Director de
Obra decida
4.2.8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS
En primer lugar se puede decir que la gestión de riesgo y oportunidad dentro de un proyecto
consiste en un proceso continuo, que se prolonga por todas las fases del ciclo de vida de dicho
proyecto y, por tanto, su buena gestión supone una importante contribución al éxito de los
proyectos futuros que se realicen (PMI,2006).
La persona responsable de este proceso y la realización del proyecto es el director de

proyectos. Cualquier miembro del equipo de proyectos no tiene capacidad para ejercer de
director, se requieren unas habilidades específicas y muy bien desarrolladas, como puede ser
el caso de resolver conflictos entre los miembros del equipo, capacidad de decisión y

DIP Y ENTORNO BIM
liderazgo… pero una de las habilidades más importantes y clave para el desarrollo y éxito del
proyecto es la de identificar correctamente y a tiempo los riesgos que puedan ir apareciendo
durante el ciclo de vida del proyecto. Además, siempre y cuando sea necesario, el director
debe recurrir a expertos consultores que apoyen las decisiones que va tomando a lo largo del
proyecto y que le lleven a un éxito rotundo en éste.
La gestión del riesgo y la oportunidad es un proceso continuo que tienen lugar durante todas
las fases de la ciclo de vida del proyecto, desde el inicio al cierre. En la parte final del proyecto
se sabe que el riesgo y la gestión de oportunidades a través del proyecto son una contribución
importante para el éxito de los proyectos de futuro.
En definitiva, en primer lugar hay que clasificar los riesgos que surjan con el objetivo de poder
tomar una estrategia correcta para hacerles frente; es decir, los riesgos se pueden eliminar,
compartirlos con otra empresa (subcontrata), cederlos por completo, etc. Todos los riesgos y
también las oportunidades que se dan deben regirse por un plan de respuesta que será
elaborado por todos aquellos cualificados en cada tarea del proyecto y va a ser la base del
éxito conjunto del proyecto y de la mejora de futuros proyectos. El plan de respuesta
elaborado se puede modificar, bien sea porque surgen nuevos riesgos u oportunidades o
porque su importancia de cara a la ejecución del proyecto varíe. Los procesos de gestión de los
riesgos de nuestro proyecto en la etapa de planificación se denominarán de la siguiente forma:
· Plan de Gestión de los riesgos

· Identificar los riesgos
· Análisis cualitativo de los riesgos
· Análisis cuantitativo de los riesgos
· Planificar la respuesta a los riesgos
Todo esto se dispondrá completamente en el ANEXO 08 – GESTIÓN DE LOS RIESGOS.
4.2.8.1. PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS
Este plan de gestión reunirá las directrices fruto del proceso de decisión de cómo llevar a cabo
la gestión respecto al riesgo. Este proceso define la toma de decisiones respecto a los riesgos

DIP Y ENTORNO BIM
en consonancia con los criterios organizacionales, disponibilidad de recursos, definición de las

fuentes de información, seleccionando de las técnicas apropiadas para todo ello.
Como principales entradas tenemos el plan de proyecto, que incluye el alcance, planificación
temporal y económica. Desde un punto de vista superior, el aspecto organizacional podrá
determinar la categorización de los riesgos, el enfoque corporativo para cada uno de ellos si
existe (niveles admisibles de tolerancia), o roles y responsabilidades fijados en la organización
de antemano.
La gestión de riesgos está íntimamente relacionada con el factor humano, no sólo porque este
es una de las fuentes de generación de incertidumbre, sino que además son las personas las
que pondrán en evidencia su existencia, los evaluarán y propondrán las acciones correctivas.
Se presenta a continuación parte del Plan de Riesgos.
METODOLOGÍA EMPLEADA
FUENTES DE
PROCESO DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS
INFORMACIÓN
Planificación de Elaborar Plan de Gestión UNE-ISO 21.500 Sponsor Organización

Gestión de los de los Riesgos UNE-ISO 31.000 “ Director de Proyecto
Riesgos Guía del PMBOK® Equipo de Proyecto
Identificación de Identificar que riesgos Checklists de riesgos Sponsor Organización

Riesgos pueden afectar el Director de Proyecto
proyecto y documentar Equipo de Proyecto
sus características Archivos históricos de
proyectos
Análisis Evaluar probabilidad e Definición de probabilidad e Sponsor Organización

Cualitativo de impacto. impacto Matriz de Director de Proyecto
Riesgos Establecer ranking de Probabilidad e Impacto. Equipo de Proyecto
importancia.
Análisis Evaluar riesgos de % de Utilizar métodos de análisis Sponsor Organización

Cuantitativo de sobreconsumo de por árbol de decisión, Director de Proyecto
Riesgos hormigón proyectado considerando los ofertantes Equipo de Proyecto
incluidos en la oferta de del comparativo Archivos históricos de
las subcontratas proyectos

DIP Y ENTORNO BIM
Planificación de Definir respuesta a riesgos Sponsor Organización

Respuesta a los Planificar ejecución de Director de Proyecto
Riesgos respuestas Equipo de Proyecto
Archivos históricos de
proyectos
Seguimiento y Verificar la ocurrencia y Sponsor Organización

Control del aparencia de nuevos Director de Proyecto
Riesgos riesgos. Equipo de Proyecto
Supervisar y verificar la Usuarios
ejecución de respuestas.
RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOS

PROCESO ROLES PERSONAS RESPONSABILIDADES
Planificación de Líder Director de proyecto Dirigir actividad,

Gestión de los Equipo de G. Riesgos Coordinador BIM responsable directo
Riesgos Apoyo Jefe de Producción Proveer definiciones
Miembros Jefe de Seguridad y Calidad Ejecutar Actividad
Jefe de Oficina Técnica
Jefe de Administración
Identificación de Líder Director de proyecto Dirigir actividad,

Riesgos Equipo de G. Riesgos Coordinador BIM responsable directo
Apoyo Jefe de Producción Proveer definiciones
Planificación de Líder Director de proyecto Dirigir actividad,

Respuesta a los Equipo de G. Riesgos Coordinador BIM responsable directo
Riesgos Apoyo Jefe de Producción Proveer definiciones

DIP Y ENTORNO BIM
4.2.8.2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS
La identificación de riesgos determinará que riesgos pueden afectar al proyecto,

documentando sus características. Es de vital importancia que en la medida de lo posible los
riesgos sean identificados en las primeras etapas del proyecto, ya que de esa manera podrán
tenerse en cuenta en lo sucesivo, con los debidos planes de acción. Esto no resta de que la
identificación sea necesariamente un proceso iterativo a lo largo del ciclo de vida del proyecto,
ya que muchos riesgos se darán a conocer o surgirán a medida que avance el proyecto.
RBS
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Climatología adversa que

dificulte los trabajos de Incremento sobreconsumo de Anticipar posibles errores del proyecto
Finalización adelantada de los tajos
movimiento y contención de hormigón impreso gracias a las herramientas BIM
tierras
Apareción de lecho rocoso

Materiales y mano de obra
muy por encima de la cota de Aparición de menos roca en la excavación
insuficiente
explanada
No alcanzar el compromiso
Diseño y obras defectuosas adecuado del Equipo en el
Proyecto
Paralizaciones por parte de las Entrega del As-built BIM

comunidades aledañas incompleto
Problemas con Personal del equipo sin

Subcontratistas y Proveedores formación en BIM
Imposibilidad para obtener Software no compatible o

financiamiento desactualizado
Huelgas

DIP Y ENTORNO BIM
4.2.8.3. ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS
En este proceso se creará un registro de riesgos con una plantilla estandarizada y con unos
campos claros, concretos y concisos, para gestionar la información sobre los riesgos.
El registro de riesgos trata de normalizar, agilizar y acotar todo lo referente a los riesgos
identificados, y para ello se ha de establecer unas premisas que garanticen que se hace de
manera idéntica sin importar de dónde o cuándo proviene la identificación:
· Categorización: Definiendo las categorías de los riesgos susceptibles de ocurrir se

asegura una estructura de identificación sistemática con un razonable nivel de detalle.
Para ello, se podrán utilizar categorías definidas en proyectos similares, o establecerse
durante la planificación inicial.
· Probabilidad e Impacto: todos los riesgos tendrán una probabilidad de ocurrir o no, y
un determinado impacto si se llegan a producir. Un análisis que desee cierta calidad y,
sobretodo, credibilidad, deberá definir estos parámetros de forma apropiada. Este
aspecto no es nada sencillo, pues es posible que la gente de la que se requiera esta
información no esté familiarizada con los riesgos, sus probabilidades, e impactos. Una
manera que utilizaremos para abordar esto es no dejar al juicio total de estas personas
el modo de fijar estos parámetros, y por ello debemos de asistirles con procesos muy
operativos. De esta manera, si damos posibilidad de definir los parámetros
(probabilidad e impacto) tanto de manera numérica (escala del 0 al 1), como léxica
(“muy bajo”, “bajo”, “moderado”, “alto”, “muy alto”), ofreceremos una clasificación
predeterminada.
EVALUACIÓN CUALITATIVA DE LOS PRINCIPALES RIESGOS

ID DESCRIPCIÓN CONSECUENCIAS AREA AFECTADA RESPONSABLE
AMENAZAS
Climatología adversa
que dificulte los No poder iniciar las
Director de Proyecto
RA.1 trabajos de tareas en el plazo PLAZO/COSTE
Jefe de Producción
movimiento y fijado
contención de tierras

DIP Y ENTORNO BIM
Aumento del
consumo hormigón
Incremento
debido a la Director de Proyecto
RA.2 sobreconsumo de COSTE
porosidad del Jefe de Producción
hormigón impreso
material sobre el que
se extiende
Incrementa la fase
Apareción de lecho
de movimiento de
rocoso muy por Director de Proyecto
RA.3 tierras y las COSTE/PLAZO
encima de la cota de Jefe de Producción
maquinarias a
explanada
emplear
Falta de personal
Materiales y mano de Director de Proyecto
RA.4 para acabar en plazo PLAZO/COSTE
obra insuficiente Jefe de Producción
las tareas
Diseño y obras Rediseñar las obras CALIDAD/COSTE/ Director de Proyecto

RA.5
defectuosas afectadas PLAZO Jefe de Producción
No alcanzar el
compromiso Malas relaciones
RA.6 CALIDAD Director de Proyecto
adecuado del Equipo personales
en el Proyecto
Afecciones a las
Paralizaciones por comunidades de
parte de las vecinos
RA.7 PLAZO Director de Proyecto
comunidades con la ejecución de
aledañas las
obras
No se cumple con
Entrega del As-built Director de Proyecto
RA.8 uno de los requisitos ALCANCE
BIM incompleto Coordinador BIM
del proyecto
Problemas con Suelen generar

RA.9 Subcontratistas y reclamaciones COSTE Director de Proyecto
Proveedores económicas
Personal del equipo Puede llevar a crear Director de Proyecto

RA.10 CALIDAD/COSTE
sin formación en BIM errores Coordinador BIM
Imposibilidad para Puede causar la

RA.11 COSTE/PLAZO Director de Proyecto
obtener paralización de la

DIP Y ENTORNO BIM
financiamiento obra
Software no
Retrasa los trabajos Jefe de Oficina
RA.12 compatible o COSTE/PLAZO
de oficina técnica Técnica
desactualizado
Coordinador BIM
Situación económica
RA.13 Huelgas PLAZO Director de Proyecto
del país
OPORTUNIDADES
Finalización Nos da más tiempo

RO.1 adelantada de los para otras tareas PLAZO/COSTE
Jefe de Producción
tajos atrasadas
Anticipar posibles
Nos permite ser
errores del proyecto Director de Proyecto
RO.2 proactivos ante la PLAZO/COSTE
gracias a las Coordinador BIM
existencia de errores
herramientas BIM
Estimación
Aparición de menos conservadora Director de Proyecto
RO.3 PLAZO/COSTE
roca en la excavación del % de roca en el Jefe de Producción
desmonte
4.2.8.4. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS
Es posible pensar que con la realización de un análisis cualitativo como el anterior podemos
tener un conocimiento suficiente de lo que puede acontecer en el proyecto. Lo cierto es que si
bien es necesario para establecer que riesgos pueden tener lugar, su capacidad de reflejar el
impacto de los mismos más allá de su descripción es muy limitada.
Se ha de pensar que cuando se lleva a cabo un análisis de riesgos, a la hora de establecer

probabilidades y rangos de impacto, estos mismo pueden tener efectos catalizadores o
atenuadores sobre multitud elementos.
Teniendo en cuenta esto, vale la pena indagar en otras posibilidades y así dar forma a un
análisis cuantitativo de calidad que otorgaría al plan de proyecto capacidades tales como
poder:

DIP Y ENTORNO BIM
· Cuantificar la exposición al riesgo, para determinar convenientemente los planes de

contingencia de tiempo y coste a incluir en el proyecto.
· Determinar la probabilidad de no alcanzar objetivos del proyecto.
· Identificar los riesgos que requieren una mayor atención por medio del conocimiento
de cuáles son sus efectos marginales en el proyecto.
· Mejorar el plan del proyecto usando estimaciones más realistas para la preparación de
la planificación, estimación del coste y análisis del alcance.
Entre los métodos de análisis cuantitativo de los riesgos haremos principal hincapié en el
llamado “Árboles de decisión”. Este método permite analizar decisiones secuenciales basadas
en el uso de resultados y probabilidades. Una de las características de este método es que
tiene una representación gráfica muy intuitiva, tratándose de un conjunto de sucesiones de
izquierda a derecha que reflejan el proceso de decisión sobre los riesgos identificados.
Del análisis anterior, se extrae que el riesgo con mayor probabilidad e impacto es el
identificado como “R10: Personal del equipo sin formación en BIM”, se utilizará la técnica del
diagrama de decisiones para evaluar la alternativa de formación del personal existente o
contratación de uno cualificado. Este árbol de decisiones aparecerá reflejado en el ANEXO 08 –
GESTIÓN DE LOS RIESGOS.
4.2.8.5. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
En este documento se recogerá los pasos requeridos para tratar de materializar las
oportunidades, así como responder a las amenazas, con sus resultados estimados e
implicaciones.
Existen varias estrategias de respuesta a los riesgos. Para cada riesgo, se debe seleccionar la
estrategia o la combinación de estrategias con mayor probabilidad de eficacia. Tales como son
la supresión del riesgo, la transferencia del riesgo, la mitigación del riesgo, la explotación del
riesgo, la compartición del riesgo, el aumento del riesgo o la aceptación del riesgo.
A continuación se muestran la respuesta a algunos de ellos.

DIP Y ENTORNO BIM
PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS
ID DESCRIPCIÓN RESPUESTA ESTRATEGIA RESPONSABLE

AMENAZAS
Climatología adversa
Hacer seguimiento de la
que dificulte los
climatología a corto y medio Director de
RA.1 trabajos de Aceptar
plazo para una planificación de Proyecto
movimiento y
los trabajos más eficaz
contención de tierras
Control exhaustivo del Director de

Incremento
hormigonada y la utilización de Proyecto
RA.2 sobreconsumo de Mitigar
un material base menos Jefe de
hormigón impreso
permeable y más compacto Producción
Incluir en las cláusulas del

Director de
Aparición de lecho contrato de la empresa dedicada
Proyecto
RA.3 rocoso muy por encima al movimiento de tierras el Transferir
Jefe de
de la cota de explanada exceso de excavación en roca a
Producción
su riesgo y ventura
Incluir en las cláusulas de

Materiales y mano de contrato con las subcontratas la Director de
RA.4 Evitar
obra insuficiente posibilidad de disponer de un Proyecto
segundo equipo de reserva.
Seguimiento y control minucioso

de todas las tareas y sobretodo Director de
Diseño y obras en las más complejas realizando Proyecto
RA.5 Evitar
defectuosas una previsualización de las tareas Jefe de
a ejecutar mediante la Producción
planificación en BIM
No alcanzar el
Hacer seguimiento del
compromiso adecuado Director de
RA.6 desempeño de los miembros y Mitigar
del Equipo en el Proyecto
del equipo.
Proyecto
Mantenerlos informados de las

tareas que puedan ser más
Paralizaciones por
molestas y tener un acta donde Director de
RA.7 parte de las Mitigar
se recojan todas las molestias Proyecto
comunidades aledañas
que les son causadas para poder
subsanarlas

DIP Y ENTORNO BIM
Hacer revisiones semanales de la

Director de
Entrega del As-built actualización del modelo BIM y
RA.8 Evitar Proyecto
BIM incompleto antes de su entrega hacer una
Coordinador BIM
revisión completa
Problemas con Analizar la situación económica

Director de
RA.9 Subcontratistas y de las empresas a contratar y Mitigar
Proyecto
Proveedores realizar un seguimiento continuo.
Cursos de formación y
capacitación exhaustivas en la
Metodología BIM y programas Director de
Personal del equipo sin
RA.10 antes del inicio de la obra, y una Evitar Proyecto
formación en BIM
formación continuada seguida y Coordinador BIM
controlada por el Coordinador
BIM
Intentar certificar como obra

ejecutada no acreditada, de
Imposibilidad para Director de
RA.11 manera que permita la emisión Mitigar
obtener financiamiento Proyecto
de factura y con ello la apertura
de línea de factoring
Director de
Actualizar el software al iniciar la
Software no Proyecto
obra y estipular en contrato el
RA.12 compatible o Evitar Jefe de Oficina
formato en el que se distribuirán
desactualizado Técnica
los archivos
Coordinador BIM
Director de
RA.13 Huelgas Seguimiento. Aceptar
Proyecto
OPORTUNIDADES
Director de
Redistribución del tiempo en los
Finalización adelantada Proyecto
RO.1 tajos del camino crítico sin Aceptar
de los tajos Jefe de
pasarse de plazo.
Producción
Anticipar posibles
Director de
errores del proyecto Optimizar los recursos y planificar
RO.2 Mejorar Proyecto
gracias a las de una forma más eficaz
Coordinador BIM
herramientas BIM
Realizar estudio exhaustivo y si es Director de

Aparición de menos positivo incorporar la excavación Proyecto
RO.3 Explotar
roca en la excavación optima al contrata de la empresa Jefe de
de tierras Producción

DIP Y ENTORNO BIM
4.2.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
La Gestión de las Adquisiciones engloba todas las operaciones que permiten poner a
disposición de la empresa y proyecto, en tiempo oportuno, en cantidad y calidad deseadas,
todos los materiales, productos o servicios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de
forma eficaz; todo ello al menor costo posible, sin desmejorar la calidad. Como dice el dicho:
“bueno, bonito y barato”.
Para ello seguiremos una relación secuencial de las principales actividades que se desarrollarán
durante la Gestión de las Adquisiciones, al igual que se muestra en la siguiente imagen:
4.2.9.1. PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la

forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores.
Se identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera, o deben
satisfacerse, mediante la adquisición de productos, servicios o resultados fuera de nuestra
organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto pueden ser resueltas por el equipo
del proyecto.
Se presenta a continuación parte del Plan de Adquisiciones que se dispondrá completamente

en el ANEXO 09 – GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES.

DIP Y ENTORNO BIM
PROCEDIMIENTOS GENERALES A SEGUIR
Estos pasos generales se aplicarán para:

- El alquiler de equipos y maquinaria
- Compra de materiales
- Para los contratos de subcontratación
Planificación de las adquisiciones
En primer lugar, planificaremos las adquisiciones analizando las necesidades del proyecto para
así determinar la mejor forma de comprar o adquirir los productos, servicios o resultados
fuera de la organización
Planificar la contratación
A continuación pasamos a la planificación de la contratación donde prepararemos los

documentos necesarios para soportar las respuestas de los proveedores a los requisitos de las
adquisiciones, y establecer los criterios de evaluación y selección de proveedores.
Solicitamos respuesta a proveedores
Realizamos petición de oferta, de los trabajos o suministros que necesitamos, a diferentes

proveedores. En ella se indicarán todos los detalles necesarios para su posterior análisis en
igualdad de condiciones que los demás ofertantes.
Seleccionamos proveedores
Tras la respuesta de la petición de oferta y la aplicación de nuestros criterios de evaluación,

seleccionamos la más acorde y ventajosa para nuestros intereses.
Administrar el contrato
Será en esta etapa donde mayor atención prestaremos, ya que en ella englobaremos las
actividades de negociación, elaboración, firma y puesta en marcha del contrato de los
suministros o trabajos a realizar.
Además se monitorizarán los resultados, la gestión del control de cambios en el contrato y la
monitorización de sus riesgos.
Cierre del contrato
Una vez hayamos verificado el cumplimiento del contrato y obligaciones contractuales, damos
por cerrado el contrato.
FORMATOS DE LA DOCUMENTACIÓN

DIP Y ENTORNO BIM
La organización dispondrá de un modelo predefinido para adquisición de materiales, para la

subcontratación y el alquiler de equipos y herramientas, los cuales son personalizados de
acuerdo a los requerimientos.
En todos ellos, el documento inicial parte con los siguientes componentes:
- Los títulos de sección.
- El enunciado del trabajo.
- El cronograma.
- El período de rendimiento.
- Los roles y responsabilidades.
- Los precios y la forma de pago.
- Los ajustes por inflación.
- Los criterios de aceptación.
- La garantía.
- El soporte del producto.
- La limitación de responsabilidad.
- Los honorarios.
- La retención.
- Las sanciones.
- Los incentivos.
- El seguro.
- Las garantías de cumplimiento.
- La aprobación del subcontratista.
- El manejo de las solicitudes de cambio.
- Un mecanismo de finalización y resolución de conflictos
4.2.10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
La Gestión de los Interesados tiene el cometido de las relaciones entre una organización y sus
grupos de interés, o interesados del proyecto. Estas relaciones tienen un impacto sobre los
individuos y sus organizaciones, que puede ser positivo, o influir negativamente en el éxito del
proyecto. Por tanto, los interesados de nuestro proyecto, o stakeholders, deben ser
gestionados por nosotros con el fin de minimizar sus impactos negativos y asegurarse de que
no obstaculicen el éxito del proyecto.

DIP Y ENTORNO BIM
Actualmente, la gestión de interesados es considerada, al menos teóricamente, por las

empresas del sector de la construcción tan importante para su negocio, como otras áreas de
actividad, como la subcontratación, la seguridad o el medio ambiente.
Teniendo presente esto y tras el análisis e identificación de los stakeholders en el grupo de

procesos de Iniciación, procederemos a continuación a la elaboración de nuestro Plan de
Gestión de los Interesados.
Este se dispondrá completamente en el ANEXO 10 – GESTIÓN DE LOS INTERESADOS.
4.2.10.1. PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
En este proceso se desarrollarán las estrategias de gestión adecuadas para lograr la

participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base en el
análisis de sus necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que nos proporciona un plan claro y factible para
interactuar con los interesados del proyecto.
Para ello, partiremos del análisis individualizado de cada uno los stakeholders, realizado con
anterioridad para priorizar y establecer un orden de actuación sobre los agentes claves sobre
los que tendremos que focalizar nuestros esfuerzos.
INFLUENCIA/INTE
ROL GENERAL NOMBRE EXPECTATIVAS - INTERESES POSICIÓN
RES (1-5/1-5)
SPONSOR Ramón
CLIENTE Gonzalez Cumplir en plazo A FAVOR 5/5
Jaime
Hernández
DIRECCIÓN DE Seoane Cumplir en plazo y calidad A FAVOR 5/5
OBRA
Estefanía
Duarte García Cumplir en plazo y calidad A FAVOR 5/5
ASISTENCIA Daniel Blanco Cumplir en calidad A FAVOR 4/4

TÉCNICA Martín García Cumplir en calidad A FAVOR 4/4

DIP Y ENTORNO BIM
SPONSOR
ORGANIZACIÓ Arturo Cumplir requisitos del
N Piedracoba Sponsor de la Organización A FAVOR 5/5
DIRECTOR Roberto Culminación exitosa del

PROYECTO Blanco García Proyecto A FAVOR 5/5
Cumplir en plazo la
Luis Perez ejecución A FAVOR 5/5
Cumplir condiciones técnicas

Pablo Gerpe del proyecto A FAVOR 4/5
Eladio Cumplir con las condiciones

EQUIPO Martinez de seguridad y salud A FAVOR 4/5
PROYECTO
Eladio Cumplir con las condiciones
Martinez de Calidad y Medioambiente A FAVOR 4/5
Concepción Controlar la tesorería de la

Miranda obra A FAVOR 4/5
Antonio Vales Definir modelo As-built BIM A FAVOR 4/5
Ejecutar la obra según

José Rio equipo de proyecto A FAVOR 4/4

EQUIPO DE Pedro Pose equipo de proyecto A FAVOR 3/4
OBRA Ejecutar la obra según
David Lorenga equipo de proyecto A FAVOR 3/4

Iván Casanova equipo de proyecto A FAVOR 1/3
Proveer en plazo y coste los

Jose Mato suministros contratados A FAVOR 2/2

Martín Castro suministros contratados A FAVOR 2/2
PROVEEDORES
Canory Castro suministros contratados A FAVOR 2/3
Mª Carmen Proveer en plazo y coste los

Álvarez suministros contratados A FAVOR 2/2

DIP Y ENTORNO BIM
Ricardo Proveer en plazo y coste los

Espasandín suministros contratados A FAVOR 2/3
Perfecta Proveer en plazo y coste los

López suministros contratados A FAVOR 2/3
Alejandro Cumplir en plazo y coste los

Bastón trabajos contratados A FAVOR 2/3
Mercedes Cumplir en plazo y coste los

Gónzalez trabajos contratados A FAVOR 2/3
Fernando Cumplir en plazo y coste los

Mosquera trabajos contratados A FAVOR 2/2
Cumplir en plazo y coste los

Pepe Riveiros trabajos contratados A FAVOR 3/4
SUBCONTRATA Antonio Cumplir en plazo y coste los

S Salvador trabajos contratados A FAVOR 2/3

Luisa Estevez trabajos contratados A FAVOR 2/2

Mª Romero trabajos contratados A FAVOR 2/2
Encarnación Cumplir en plazo y coste los

Trigo trabajos contratados A FAVOR 2/2
Sagrario Cumplir en plazo y coste los

García trabajos contratados A FAVOR 1/2
Conservar y restaurar
Carmen adecuadamente el EN
Gagino acueducto CONTRA 4/4
Mejorar la actividad
Luis Seoane hostelera de la zona A FAVOR 2/4
OTROS
Manuela Evitar la afección de la obra EN
INTERESADOS
Caamaño a sus terrenos CONTRA 4/3
Evitar la pérdidad de clientes EN

Julia Gónzalez de su parking CONTRA 2/2
Claudia Evitar la afección de la obra EN

Castaño a sus terrenos CONTRA 4/3

DIP Y ENTORNO BIM
Con este objetivo usaremos matrices como la que indicamos a continuación y en la que
comparamos el poder de afección de los agentes en el proyecto y su interés en él.
De esta forma, buscaremos mover cada uno de los involucrados de una posición a otra más
favorable a nuestro control, así como se indica en la imagen:
Trataremos de llevar acabo esto último, elaborando una estrategia a cada uno de los
interesados. Un ejemplo de ello sería:

DIP Y ENTORNO BIM
CLASIFICACIÓN
Nº ROL NOMBRE PODER- ESTRATEGIA
INTERÉS
Mantener su interés. Seguir muy de cerca.

SPONSOR A FAVOR: Mantener informado, a través de la
1 Ramón Gonzalez
CLIENTE ALIADO Dirección de Obra, de la consecución de
plazos parciales

Jaime Hernández A FAVOR: Mantener reuniones de seguimiento
2
Seoane ALIADO mensuales para solventar incidencias que
afecten al plazo de la obra
DIRECCIÓN
DE OBRA
Estefanía Duarte A FAVOR: Mantener reuniones de seguimiento
3
García ALIADO mensuales para solventar incidencias que
afecten al plazo de la obra
Controlar muy de cerca y conseguir su

compromiso.
Previamente al inicio de los trabajos o de
EN CONTRA:
33 Carmen Gagino cualquier actividad de restauración del
ENEMIGOS
acueducto se recabará su opinión al
respecto, para seguir su criterio y evitar
OTROS
conflictos y sanciones
INTERESADOS
Se deberá informar con tiempo suficiente
EN CONTRA: de aquellas actuaciones que le afecten
Manuela
35 ENEMIGO- para recabar su postura y acometer
Caamaño
OBSTÁCULO medidas preventivas en la acción de
manera que se cumplan sus expectativas.
Tanto el documento de identificación de interesados, como el de la matriz de

influencia/interés y el de la estrategia adoptada con cada uno de ellos, aparecen recogidas en
el ANEXO 10 – ANEXO 10 – GESTIÓN DE LOS INTERESADOS.
4.3. GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN
Tiene como finalidad completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto y
lograr los objetivos del mismo, teniendo como enfoque principal la gestión de las personas,
procesos y la distribución de la información.

DIP Y ENTORNO BIM
Es posible que durante la ejecución del proyecto se puedan incluir cambios de la duración
prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad y en la productividad de los recursos,
así como riesgos no anticipados, tales variaciones pueden afectar el plan de dirección del
proyecto o los documentos del proyecto.
4.3.1. DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
En el proceso de Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto se ejecutará el trabajo definido

en el plan para la dirección del proyecto, para así cumplir con los objetivos del mismo.
De esta forma se buscará, entre otras cosas:
• Cumplir con los requisitos del proyecto y crear los entregables del proyecto.
• Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo.
• Obtener, gestionar los recursos: materiales, herramientas, equipos e instalaciones.
• Gestionar los canales de comunicación del proyecto, externos e internos.
• Generar datos de seguimiento del proyecto, tales como costo, cronograma, avance
técnico y de calidad y el estado, a fin de facilitar las proyecciones.
• Emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, a los planes y
al entorno del proyecto.
• Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos.
• Gestionar los interesados y su participación.
• Recopilar y documentar las lecciones aprendidas
Durante la dirección y gestión de la ejecución del Proyecto se requerirá la implementación de

los cambios aprobados, que pueden ser:
• Correcciones: se usa para eliminar una no conformidad identificada. También sería posible
realizar una corrección junto a una acción correctiva.
• Acción correctiva: se emplea para eliminar la causa raíz de una no conformidad
identificada o de cualquier otra situación no deseada. Además, con ella se previene la
repetición del problema.

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• Acción Preventiva: se adopta esta acción para eliminar la causa de una no conformidad
potencial, así como de otra situación potencialmente no deseada.
4.3.2. REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Es el proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de las
medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen los estándares de calidad y las
definiciones operativas adecuadas. El beneficio clave de este proceso es que facilita la mejora
de los procesos de calidad.
Este proceso incluye lo siguiente:
· Asegurar que los objetivos y las normas más importantes a ser conseguidos han sido
comunicados, comprendidos, entendidos y asumidos por los miembros apropiados de
la organización del proyecto
· Ejecutar el plan de calidad conforme avanza el proyecto
· Asegurar que las herramientas, procedimientos, técnicas y recursos establecidos están
siendo utilizados.
El aseguramiento de la calidad permite la conformidad con el desempeño de los requisitos y
las normas.
4.3.3. DESARROLLO Y GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO
En esta etapa se realizarán dos procesos enmarcados en el desarrollo de nuestro equipo de

proyecto.
4.3.3.1. ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles
y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
Para el presente Proyecto se ha realizado una asignación previa, es decir, los miembros del
equipo se seleccionan con antelación, ya que la organización es consciente de que el éxito del

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Proyecto depende de la experiencia de determinadas personas que han participado

previamente en proyectos anteriores de similares características.
4.3.3.2. DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
En este proceso se mejorarán las competencias, la interacción y el ambiente general del

equipo, para lograr un mejor desempeño del proyecto.
Para ello, el Director de Proyecto debe identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e
inspirar a los equipos para que logren un alto desempeño y alcancen los objetivos del
proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las habilidades de las personas, sus competencias
técnicas, el ambiente general del equipo y el desempeño del proyecto. Esto requiere una
comunicación clara, oportuna, eficiente y eficaz entre los miembros del equipo a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto, se
incluyen:
• Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar
su capacidad de completar los entregables del proyecto, a la vez que se disminuyen los
costos, se reducen los cronogramas y se mejora la calidad.
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de
elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.
• Crear una cultura de equipo dinámico y cohesivo para mejorar la productividad tanto
individual como grupal, el espíritu de equipo y la cooperación, y para permitir la
capacitación interdisciplinaria y la tutoría entre los miembros del equipo a fin de
intercambiar conocimientos y experiencias.
4.3.3.3. DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
Consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar

retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño
del proyecto. El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo,

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gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del
equipo.
Dirigir el Equipo del Proyecto requiere una variedad de habilidades de gestión para fomentar el
trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, a fin de crear equipos
de alto desempeño. La dirección del equipo implica una combinación de habilidades con
especial énfasis en la comunicación, la gestión de conflictos, la negociación y el liderazgo. Los
directores del proyecto deben proponer a los miembros del equipo tareas estimulantes y
recompensar el alto desempeño.
Con la evaluación del desempeño del equipo del proyecto, pueden llevarse a cabo acciones
para resolver los problemas, modificar las comunicaciones, abordar los conflictos y mejorar la
interacción del grupo.
Los informes de desempeño proporcionarán documentación sobre el estado actual del

proyecto en comparación con la planificación previa.
4.3.4. GESTIONAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
Consiste básicamente en hacer que la información requerida esté disponible para las partes
interesadas del proyecto tal como se definió en el plan de comunicación y responder a
solicitudes imprevistas y específicas de información.
Para conseguir esto se emplean diferentes métodos de comunicación, gestión de información

e informes de desempeño.
Entre los métodos de comunicación que más emplearemos están:
• Comunicación interactiva: reuniones programadas, llamadas telefónicas y mensajería

instantánea.
• Comunicación tipo push: correo electrónico, memorandos y newsletters.
• Comunicación tipo pull: intranet y bases de datos.

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En cuanto a los informes de desempeño, estos nos permitirán comprender y comunicar el

avance del proyecto, mediante la comparación de la línea base con los datos reales
recopilados de manera periódica.
4.3.5. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
Es el proceso que consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor

y adjudicar un contrato. Se reciben tanto propuestas como ofertas y se aplican criterios de
selección para poder escoger a los vendedores calificados para efectuar el trabajo.
Las adquisiciones se efectuarán en tres pasos:
• Selección de proveedores. Según sus características, su estado financiero.

• Evaluación de ofertas y procesos de adjudicación. Mediante el análisis del comparativo de
las empresas ofertantes.
• Elaboración y firma del contrato. Siguiendo la estructura definida en el Plan de
Adquisiciones.
COMPARATIVO TIPO
Empresa COMPLETAR COMPLETAR COMPLETAR

COMPARATIVO:
Contacto COMPLETAR COMPLETAR COMPLETAR
"CONCEPTO"
Nº Tel Correo COMPLETAR COMPLETAR COMPLETAR
PRECIO PRECIO PRECIO

MED UD IMPORTE IMPORTE IMPORTE
COD CONCEPTO UNID. UNID. UNID.
O.1 m² 0,00 € 0,00 € 0,00 €
O.2 m² 0,00 € 0,00 € 0,00 €
O.3 m² 0,00 € 0,00 € 0,00 €

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IMPORTE UNIDADES OFERTADAS 0,00 € 0,00 € 0,00 €
NO.1 m²
NO.2 m² 0,00 € 0,00 € 0,00 €
IMPORTE UNIDADES NO OFERTADAS 0,00 € 0,00 € 0,00 €
OT.1 0,00 € 0,00 € 0,00 €
OT.2 0,00 € 0,00 € 0,00 €
OTROS IMPORTES A TENER EN

CUENTA 0,00 € 0,00 € 0,00 €
IMPORTE FINAL 0,00 € 0,00 € 0,00 €
INCREMENTO RESPECTO OFERTA

#¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
MÁS BAJA
RAZONAMIENTO DE LA ADJUDICACIÓN:
Dada la importante cuantía que se va a desembolsar en la subcontratación de las tareas de ejecución de

estructura, se considera que la mejor opción es la de "___________________". Se detalla a continuación
su justificación:
- _________________________________________________________________________
- _________________________________________________________________________
- _________________________________________________________________________
En definitiva,

DIP Y ENTORNO BIM
______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4.3.6. GESTIONAR LA RELACIÓN DE LOS INTERESADOS
Gestionar la comunicación con los interesados para alcanzar sus expectativas y conseguir el
nivel de compromiso deseado para alcanzar los objetivos del proyecto. Es un proceso muy
importante ya que, en la fase de ejecución, debe conseguirse la correcta participación (apoyos,
conocimiento mutuo, soporte, toma de decisiones, reducir impactos y riesgos, etc.) de los
distintos interesados en el proyecto para conseguir los objetivos del proyecto.
Es importante mantener el nivel de compromiso de los interesados, ya que, normalmente, el

nivel de interés de éstos en el proyecto es muy alto al principio y va reduciéndose conforme el
proyecto avanza.
Teniendo en cuenta los APOs, los planes de gestión de interesados y comunicaciones, el

proceso debe activarse siempre que el registro de cambios muestre que se ha aprobado una
solicitud de cambio que afecta a algún interesado.
La diplomacia y el tacto son esenciales en las negociaciones con las partes interesadas. Cuando
para el director de proyecto no es posible resolver conflictos con las partes interesadas, puede
ser necesario elevar los asuntos de acuerdo con la organización del proyecto a un nivel más
alto de autoridad, o solicitar la ayuda de individuos externos.
4.4. GRUPO DE PROCESOS DE CONTROL
El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control, se compone de aquellos procesos requeridos

para realizar el seguimiento, analizar y dirigir el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes. El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño
del proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares, a partir de eventos apropiados o a

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partir de condiciones de excepción a fin de identificar variaciones respecto del plan para la
dirección del proyecto.
Los procesos que pertenecen a este grupo son a los que nos debemos apegar para no tener
desviaciones drásticas con respecto a nuestra planeación inicial. Si no llevamos un control
del tiempo y el presupuesto invertido en las actividades planeadas que nos llevaron más
tiempo y en las actividades que resultaron de los cambios que aceptamos y no teníamos
planeadas, es un hecho que no llegaremos a cumplir con la fecha de entrega y/o estaremos
solicitando más recursos para poder entregar a tiempo.
Para controlar el avance de las actividades y evitar problemas de retraso, es importante

conocer los siguientes procesos: Monitorear y Controlar el trabajo del proyecto, Realizar
elcontrol integrado de cambios, Validar el alcance, Controlar el alcance, Controlar el
cronograma, Controlar costos, Realizar control de calidad, Controlar las comunicaciones,
Controlar los riesgos, Controlar las adquisiciones y Gestionar los compromisos con los
interesados.
4.4.1. CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

4.4.1.1. DAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
Proceso que consiste en revisar, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos
de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. Los informes de desempeño
suministran información sobre el desempeño del proyecto en lo relativo al alcance,
cronograma, costos, recursos, calidad y riesgos, que puede utilizarse como entrada para otros
procesos.
Para el seguimiento del avance de estas líneas base se utilizará el software Microsoft Project y
NAVISWORKS, a través de los cuales se podrá actualizar el trabajo ejecutado en cada fase de
forma secuencial (cronograma, plazos, costes, recursos utilizados, etc.).
En caso de que para un mejor seguimiento del trabajo se requiera realizar pronósticos previos,
se utilizarán para ello técnicas analíticas tales como: análisis de causa raíz, construcción de
escenarios, análisis de tendencias, etc.

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4.4.1.2. REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
Es el proceso de aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de
la organización, documentos del proyecto y plan para la dirección del proyecto (y comunicar
las decisiones correspondientes). Entre sus actividades se incluyen:
• Influir en los factores que eluden el control de cambios, de modo que únicamente se
implementen los cambios aprobados.
• Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio.
• Gestionar los cambios aprobados.
• Mantener la integridad de la línea base, incorporando al plan de dirección del proyecto y a
los documentos, solo los cambios aprobados.
• Revisar, aprobar, rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas.
• Coordinar los cambios a través del ciclo de vida del proyecto.
• Documentar el impacto de las solicitudes de cambio.
Cada una de las Solicitudes de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por el
director de Proyecto, y en caso de que estas incidan de forma significativa al coste o plazo del
Proyecto tendrán que ser aprobadas por el patrocinador. No se admitirán solicitudes de
cambio que afecten de forma negativa a la calidad del producto y del Proyecto en general.
Además al tener el proyecto modelado en una de las plataformas BIM, como es revit, cualquier
cambio del mismo por grande o pequeño que sea se realizará sobre el modelo único, de
manera que una vez realizado toda la documentación del proyecto se actualizará
automáticamente sin necesidad de modificar uno a uno todos los planos, mediciones, tablas, …
Sin duda, la utilización correcta de herramientas BIM nos permitirá agilizar las modificaciones,
ya que este funciona como un POTENTE MOTOR DE CAMBIOS DEL PROYECTO.
4.4.2. SEGUIMIENTO DEL ALCANCE

4.4.2.1. VALIDAR EL ALCANCE

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Validar el alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables terminados del

proyecto. El proceso incluye la revisión con el cliente y su aceptación para asegurar que los
entregables fueron completados satisfactoriamente.
Aunque el proceso formal de validación con el cliente ocurre al terminar éstos, el Director del
Proyecto debe estar validando que se está cumpliendo el alcance durante todo el proyecto.
Es en este proceso es donde se compara los requisitos del proyecto y producto con los
entregables del proyecto mediante una inspección. Los entregables que cumplen con los
criterios de aceptación son formalmente aceptados por el cliente. A estos entregables se les
conoce como los entregables aceptados.
4.4.2.2. CONTROLAR EL ALCANCE
Consiste en monitorear el estado del alcance del Proyecto y del producto, y en gestionar
cambios a la línea base del alcance.
Este proceso debería centrarse en determinar el estado actual del alcance del proyecto,
comparando la situación actual con el alcance de la línea base aprobado para determinar
cualquier variación, pronosticando el alcance e implementando las solicitudes de cambio
apropiadas para evitar impactos negativos.
4.4.3. CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Este proceso se encarga del seguimiento del estado de las actividades del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de
cumplir con el plan.
Con estas actualizaciones nos permite calcular las fechas de finalización de las actividades y
activar las acciones necesarias para evitar impactos negativos en la planificación del proyecto.
Todos los cambios de la línea base del cronograma deberían ser gestionados de acuerdo con el
comité de cambios del proyecto.
Las fechas de finalización previstas deberán ser revisadas y actualizadas de forma iterativa,
basándose tanto en tendencias pasadas como en los datos actualizados.

DIP Y ENTORNO BIM
Para el control y seguimiento se utilizará el programa informático MS Project que deberá de

ser alimentado con la información de avance de dichos informes de desempeño.
4.4.4. CONTROLAR LOS COSTOS
La finalidad de Controlar los costos es hacer el seguimiento de las variaciones de costos y

tomar las acciones adecuadas.
En este proceso nos centramos en determinar el estado actual de los costos del proyecto,
comparándolo con la línea base de costos para determinar desviaciones, pronosticando los
costos estimados al cierre del proyecto e implementando las acciones correctivas y preventivas
adecuadas para evitar impactos adversos en los costos.
Todos los cambios en la línea base de los costos deberán gestionarse de acuerdo con el
proceso Controlar los Cambios.
La clave para un control de costos eficaz es la gestión de la línea base de costos aprobada y la
de los cambios de esa línea base.
Para ello, se utilizarán varios software:
· Microsoft Project, herramienta que nos permitirá actualizar los costos del proyecto
según el avance del cronograma y revisar las variaciones sobre la línea base
establecida al inicio del Proyecto.
· Diferentes programas BIM (REVIT, NAVISWORKS) y vinculaciones con otros (como
PRESTO) que permiten aportar a las visualizaciones en 3d de variables de explotación,
registro cronológico de incidencias, gestión de información histórica y elaboración de
informes. Con ellos se realizan mediciones exactas que relacionadas con los datos
económicos nos facilita los informes correspondientes a las certificaciones de nuestros
clientes y proveedores de forma instantánea. El gestor de explotación y producción
nos permite realizar estimaciones de la producción y realizar un seguimiento de sus
desviaciones, e igualmente facilita la gestión y seguimiento del trabajo realizado por
las empresas contratistas de las distintas partidas y la correcta imputación de costes e
ingresos asociados a cada capítulo.

DIP Y ENTORNO BIM
Además, los controles de costos del proyecto que se vayan efectuando se irán registrando en
el siguiente informe de avance:
Costo total Costo total Costo total real Indicador de Valor Variación
planeado planeado y y acumulado a Variación acumulada a la
FECHA
del acumulado a la la fecha de acumulada a la fecha de
proyecto fecha de informe informe fecha de informe informe
CPI=(CTRAP-
(CTPP) (CTPAP) (CTRAP) (CTPP * CPI)
CTPAP)/CTRAP
OBSERVACIONES:
4.4.5. CONTROLAR LA CALIDAD
Durante este proceso se monitorean y registran los resultados de la ejecución de las

actividades de calidad, con el fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios
necesarios.
Este proceso que es llevado a cabo durante toda la vida del Proyecto incluye:
• Hacer seguimiento de la calidad de entregables y de los procesos que se están cumpliendo

y detectar los defectos mediante el uso de herramientas, procedimientos y técnicas
establecidas.
• Analizar las posibles causas de los defectos.
• Determinar las acciones preventivas y las solicitudes de cambio
• Comunicar las acciones correctivas y las solicitudes de cambio a los miembros adecuados
de la organización del proyecto.

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De esta forma podremos identificar las causas de una calidad deficiente e implementar
acciones para eliminarla, y validar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con
los requisitos para la aceptación final.
Para realizar este proceso nos ayudaremos de diferentes herramientas prácticas como son:
· Diagramas de Pareto.
· Diagramas de dispersión.
· Diagramas de Control.
A continuación se mostrará una de las aplicaciones prácticas de estas herramientas.
BAJO RENDIMIENTO DEL EXTENDIDO DEL HORMIGÓN IMPRESO
% DE % CLASE DE % % TIPO
PROBLEMAS DÍAS DÍAS
DÍAS ACUMULADO PROBLEMA TIPO ACUMULADO
Climatología
15 38,5% 38%
adversa
Lento
suministro de 10 25,6% 64% TIPO A 31 79,5% 79,5%
hormigón
Personal no
6 15,4% 79%
cualificado
Falta de
3 7,7% 87%
personal
TIPO B 6 15,4% 94,9%
Falta de
3 7,7% 95%
entendimiento
Rotura planta
1 2,6% 97%
hormigón
TIPO C 2 5,1% 100,0%
Descoloración
1 2,6% 100%
del hormigón
39 100% 39 100%

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4.4.6. CONTROLAR LAS COMUNICACIONES
Es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida

del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los
interesados del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que asegura, en cualquier momento, un flujo óptimo de
información entre todos los participantes de la comunicación.
El éxito o el fracaso de un proyecto puede depender de lo bien que los miembros del equipo
de proyecto y las partes interesadas se comuniquen entre sí. Por esa razón nos centraremos
en:
· Aumentar la comprensión y el trabajo en equipo entre las diferentes partes

interesadas a través de buenas comunicaciones.
· Suministrar la información oportuna, exacta e imparcial, con ayuda de
representaciones gráficas de la zona de estudio o mediante visualizaciones 3d de la
planificación.
· Resolver temas de comunicación para asegurar que el proyecto no se vea afectado
adversamente por problemas desconocidos, o sin resolver o por malentendidos.
La utilización de herramientas BIM permitirán las comunicaciones entre centro de decisión, el

equipo, los proveedores, subcontratas y cliente a través de un flujo de información ordenada y
actualizada. De esta forma se pueden genera proyectos de partidas que pueden ponerse en
común entre oficinas distribuidas geográficamente distantes, reduciendo costes.
4.4.7. CONTROLAR LOS RIESGOS
La finalidad de Controlar los riesgos es minimizar los trastornos al proyecto, determinando si

las respuestas a los riesgos han sido ejecutadas y si éstas han logrado el efecto deseado.
Para lograrlo se tratará de abordar los siguientes puntos:

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· Seguimiento de compromisos del período anterior

· Revisión del desempeño del proyecto
· Revisión una a una de las premisas establecidas en la planificación
· Seguimiento de los planes de respuesta y riesgos cuya respuesta era evadirlos,
mitigarlos o transferirlos.
· Seguimiento de riesgos no evadidos, mitigados o transferidos
· Identificación de nuevos riesgos
· Actualización del registro de riesgos
· Actualización de reservas de contingencia
· Comunicación de gestión de riesgos
· En la medida en que se van ejecutando los puntos del seguimiento, se toma nota de
los que no puedan cerrarse en la misma reunión y queden pendientes
A continuación se muestra la tabla tipo de registro de nuevos riesgos:
REGISTRO DE NUEVOS RIESGOS
COD DESCRIPCIÓN PROBLEMA RIESGO CAUSAS FECHA TIPO RIESGO CATEGORÍA
4.4.8. CONTROLAR LAS ADQUISICIONES
Controlar las adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,

seguimiento de contratos y efectuar los cambios y correcciones a los contratos según
corresponda. Este proceso garantiza que el desempeño tanto del proveedor como del
comprador satisface los requisitos de la adquisición en conformidad con los términos del
acuerdo legal.

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Controlar las adquisiciones incluye la aplicación de los procesos de la dirección de proyectos

apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las salidas de dichos procesos
dentro de la dirección general del proyecto. A menudo, esta integración se da en múltiples
niveles cuando existe una intervención de múltiples proveedores y múltiples productos,
servicios o resultados (como es el caso del presente Proyecto).
Se procederá, por tanto a la realización de una serie de actividades de monitoreo y control de

las adquisiciones, emitiéndose una serie de Informes y Documentos (Informes de Seguimiento
de Plazos, Informes de Seguimiento de Facturación, Informes de Cumplimiento Seguridad y
Salud, Informes de Control de Calidad, Fichas de Inspección, etc.) que determinarán la
recepción y aceptación del entregable.
En relación a las condiciones de aceptación o rechazo de los entregables, vendrán establecidas

por la normativa de obligado cumplimiento, la normativa especificada en las condiciones de
contratación, las condiciones o requisitos contractuales y/o cualquier otra definición incluida
en el contrato o en la documentación incluida en el Contrato.
A partir de los “Informes de Desempeño de Proveedores” a lo largo de su intervención en el

Proyecto, se procederá a la evaluación continua de cada proveedor para poder considerar su
participación en Proyectos futuros.
4.4.9. CONTROLAR LA RELACIÓN CON LOS INTERESADOS
Controlar la Participación y el Compromiso de los Interesados es el proceso de monitorear las

relaciones generales de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes para
involucrarlos. El beneficio de este proceso consiste en que se incrementará la eficiencia y la
eficacia de las actividades de participación de los interesados a medida que el proyecto
evoluciona y su entorno cambia.
Por otro lado, en caso de que el Proyecto sufriese modificaciones respecto a su línea base
podrían surgir nuevos interesados que habrá que registrar. Es este tipo de situación, o en el
caso de los que los interesados registrados originalmente ya no participen en el proyecto, será
el momento de actualizar el registro de interesados.

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De esta forma, es conveniente actualizar los activos de los procesos de la organización durante
el desarrollo del Proyecto mediante las siguientes prácticas, entre otras:
· Notificaciones sobre los cambios aprobados, resolución de incidentes, etc. a los

interesados
· Informes y presentaciones del Proyecto
· Documentación de lecciones aprendidas, que pasarán a formar parte de la base de
datos histórica, tanto del Proyecto como de la organización.
A continuación se muestra la tabla tipo de registro de nuevos interesados:
REGISTRO DE NUEVOS INTERESADOS
ROL EXPECTATIVAS -
Nº NOMBRE ORGANIZACIÓN PUESTO POSICIÓN
GENERAL INTERESES
4.5. GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE
Está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través
de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar formalmente
el proyecto. En esta fase se busca:
· Obtener la aceptación del cliente o patrocinador.

· Realizar la revisión tras el cierre del proyecto.
· Documentar las lecciones aprendidas
· Realizar las actualizaciones a los activos de los procesos de la organización.
· Archivar todos los documentos relevantes del proyecto para que sean utilizados como
datos históricos.

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· Cerrar las adquisiciones.
4.5.1. CIERRE DE PROYECTO O FASE
En este proceso se finalizan todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de
la dirección de proyectos. En él se incluyen entre otras, las siguientes actividades:
· Terminar los detalles técnicos faltantes del proyecto. Para ello se emplearán listas de
asuntos pendientes o “punch lists” que nos permitirán tener claro donde enfocar
nuestro trabajo.
· Auditar los trabajos para asegurar que están completos. Auditar los trabajos significa
evaluarlos con respecto a los requerimientos, alcance y calidad aprobados para el
proyecto, asegurando que todo el alcance que está en el proyecto se haya realizado de
acuerdo a las normas de calidad también aprobadas.
· Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final. Asegurar que todas las entregas
han sido realizadas y ordenadas adecuadamente y asegurar que el proyecto no dará
lugar a demandas legales futuras por parte de ninguno de los actores del proyecto. Es
importante asegurarse también de conseguir un documento que exprese la
satisfacción del cliente recomendándonos para futuros trabajos. Pero si hay problemas
y el cliente no está satisfecho hay que demostrarle porque los eventos ocurrieron de
una manera determinada que causaron la insatisfacción e insistir en obtener su
recomendación.
· Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
o Los archivos del proyecto. Debe recuperarse toda la información del proyecto
y archivarla para uso futuro de la empresa que ha ejecutado el proyecto, como
por ejemplo el plan para la dirección del proyecto, el alcance, el costo y el
cronograma. En general cualquier documento esencial que permita aclarar
cualquier duda en el futuro y que se puedan llegar a utilizar para futuros
proyectos.
o Los documentos de cierre del proyecto o fase. Documentación formal que
indica la terminación del proyecto y la transferencia de los entregables del

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proyecto. Si el proyecto se da por concluido antes de su terminación, la

documentación formal indica por qué se concluyó el proyecto y formaliza los
procedimientos para la transferencia de los entregables terminados y sin
terminar del proyecto cancelado.
o La información histórica. Debe preparase un manual de lecciones aprendidas.
Hay que dejar claro que este no es un trabajo que se realiza al final del
proyecto, sino que es un conjunto de información recolectada desde el inicio
mismo. Incluye solución de problemas técnicos, historial de nuevos riesgos,
etc. En general debe indicarse cada evento relevante y como se solucionó, y el
conjunto completo debe incorporarse a la base de datos de lecciones
aprendidas de la empresa. Se muestra tabla tipo:
o Transferencia oportuna de los recursos. El proyecto ya no puede pagar tanto
por los recursos humanos como materiales y deben ser transferidos, a otro
proyecto o a la gerencia de línea que controla estos recursos.
4.5.2. CIERRE DE LAS ADQUISICIONES
Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto. Brinda
apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o la Fase, ya que implica verificar que la totalidad del
trabajo y de los entregables sean aceptables.
El proceso Cerrar las Adquisiciones también implica actividades administrativas, tales como
finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales y
archivar dicha información para su uso en el futuro.
La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre de una adquisición, que

puede deberse a un acuerdo mutuo entre las partes, al incumplimiento de una de las partes o
a la conveniencia del comprador, siempre que el contrato así lo prevea.
El cierre de las adquisiciones incluye entre otras las siguientes actividades:

· Auditorías de la Adquisición. Cuyo objetivo es identificar los éxitos y los fracasos que
merecen ser reconocidos.
· Acuerdos Negociados. El cierre contractual implica limar todas “las asperezas legales”,
realizar la devolución o la ejecución de fianzas y multas, y hacer los pagos finales.

DIP Y ENTORNO BIM
5. CONCLUSIONES
Una vez ya finalizado el trabajo y completado las diferente áreas del Máster DIP, me permito
concluir, que en líneas generales tanto esta como las metodologías de Gestión de Proyectos
tienen un gran valor, sobre todo en la actualidad, ya que nos aportan enormes beneficios en
términos de costes, calidad, tiempo y control, tanto para las compañías como para la ejecución
de nuestros proyectos. Esto nos permite tener más acotado el proyecto y así poder hacerles
frente, a las diferentes adversidades que puedan surgir. Sin duda, con un buen uso, es una
poderosa herramienta de gestión del cambio.
En nuestro caso, hemos optado por la Guía PMBOK® Versión 5 para la gestión de este
proyecto, lo que nos ha permitido afianzar diferentes conocimientos y procedimientos de
actuación. Sin embargo dada la existencia de otras metodologías como la norma ISO 21500,
que lejos de suponer un trabajo tedioso y estricto dentro de la organización para cubrir el
expediente, supone una herramienta más ágil para el usuario y fuertemente orientada a la
estructura de desglose del trabajo.
Complementariamente a esto, se ha intentado integrar innovaciones como las metodologías

BIM, ya que en los últimos años estas herramientas se están convirtiendo en indispensables
para los proyectos de construcción.
Es verdad que no es una tarea fácil usar el modelo paramétrico en el entorno del Project
Management, ya que exige una labor de interoperabilidad entre profesionales con distintos
niveles de uso de BIM, sin embargo nos aporta muchísima información, ya que a través del
modelado, es posible planificar, analizar y gestionar los costes de construcción.
Existen varias guías de metodología BIM y de forma similar al PMBOK proponen un project
charter en el que se recopilan los requisitos del proyecto BIM, se identifican los stakeholders,
se determina el alcance a través de los BIM goals etc. En realidad es casi el mismo trabajo con
la salvedad de que además del entregable físico, tenemos uno o varios entregables virtuales en
función de las necesidades y requisitos del sponsor del proyecto.
En definitiva, la colaboración entre estas dos metodologías nos permitirán gestionar con
mayor eficiencia los proyectos de construcción y alcanzar así, un entregable final de calidad.

DIP Y ENTORNO BIM
6. BIBLIOGRAFÍA
· Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). 5ª Edición.
· Extensión para la Construcción de la Guía del PMBOK. 3ª Edición
· Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los
proyectos. UNE 66.916. Norma española.
· Dirección Integrada de Proyecto – DIP- “Project Mnagement”. Rafael Heredica Scasso
· Navegador de la norma UNE-ISO 21500:2013. J. Barato
· Directrices para la dirección y gestión de proyectos. UNE-ISO 21.500. Norma española
· Libro blanco de la dirección integrada de proyecto de construcción. AEDIP
· Recursos Web de la empresa Dharma Consulting
· Manual y ayuda para el uso de la aplicación informática para la elaboracón de EDT
WBS Chart Pro
· Gestión de proyectos con Microsoft Project 2007. Madrid. 2009. Anaya
· Guias Ubim , BUILDING SMART Spanish Chapter
· guía propuesta por Building and Construction Authority de Singapore
· La BIM Project Execution Planning Guide de The Computer Integrated Construction
Research Program, Penn State Architectural Engineering

DIP Y ENTORNO BIM
7. CUADRO DE TABLAS E IMAGENES
RELACIÓN DE TABLAS E IMÁGENES

TABLA PAG IMAGEN PAG
-Tabla de procesos PMBOK 9 -Situación del Proyecto en Coruña 5
-Acta Constitución 13 -Parcelas afectadas por el Proyecto 5
-Interesados del proyecto 23 -Planta del Proyecto por zonas 8
-Plan de Dirección del Proyecto 26 -Representación en 3d del Proyecto 8
-Plan de Gestión del Alcance 28 -Documentos de la Guía uBIM 10
-Definición de Alcance 32 -Ciclo de Vida del Proyecto 11
-Entregables del Proyecto 33 -Parte del Diagrama de Gantt 45
-Parte del Plan de Gestión 37 -Riesgos identificados 65
-Parte del documento -Actividades en Gestión de
secuenciamiento de actividades 38 Adquisiciones 72
-Resulta económico 47 -Matrices Poder-Interés 1 78
-Parte del Plan de Gestión de Calidad 49 -Matrices Poder-Interés 2 78
-Parte del Plan de Comunicaciones 56 -Diagramas de Pareto 1 y 2 93
-Parte del Plan de Riesgos 63
-Evaluación cualitativa de los riesgos 66
-Respuesta a los riesgos 70
-Parte del Plan de Adquisiciones 73
-Parte del Plan Gestión de los
interesados 75
-Estrategias a los Interesados 79
-Comparativo 84
-Registro de costos de avance 91
-Tabla de Pareto 92
-Tabla de registro de nuevos riesgos 95
-Tabla de registro de nuevos
interesados 97

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1 GESTIÓN
1.1 INICIO "
1.2 PLANIFICACIÓN "
1.3 EJECUCIÓN Y CONTROL "
1.4 CIERRE "
2 TRABAJOS DE ADECUACIÓN
2.1 AL INICIO & "
2.2 AL FINAL & "
3 MOVIMIENTO DE TIERRAS
3.1 PLATAFORMAS & "
3.2 ACCESOS Y CAMINOS & "
& "
3.3 PENDIENTES ZONAS
AJARDINADAS
3.4 ADECUAR TALUD & "
4 ESTRUCTURAS
4.1 MUROS DE CONTENCIÓN & "
5 SERVICIOS URBANOS
5.1 EN EL PARKING & "
5.2 EN EL PARQUE & "
6 ACUEDUCTO-FUENTE
6.1 RESTAURACIÓN ACUEDUCTO & "
6.2 ENCAUZAR LA CASCADA & "
7 FIRMES Y PAVIMENTOS
7.1 FIRMES DEL PARKING & "
7.2 FIRMES DEL PARQUE & "
8 JARDINERÍA
8.1 JARDINERÍA DEL PARKING & "
8.2 JARDINERÍA DEL PARQUE & "
9 SEÑALIZACIÓN Y MOBILIARIO
9.1 EN EL PARKING & "
9.2 EN EL PARQUE & "
10 SEGURIDAD Y SALUD & "
11 CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE & "

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Construcción del Parque del Agra con Metodología

TRABAJO FIN DE MASTER

MÁSTER OFICIAL EN DIRECCIÓN INTEGRAL

ROBERTO BLANCO GARCÍA D. MARTÍN ALBINO REY RODRÍGUEZ

LOCALIDAD: PROVINCIA: FECHA:

A CORUÑA SEPTIEMBRE 2015

Máster Oficial en Dirección Integrada de Proyectos

2. CONTEXTUALIZACIÓN Y JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 5

3. METODOLOGÍA ADOPTADA ................................................................................................................. 9

4. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................ 12

4.1. GRUPO DE PROCESOS DE INICIO ................................................................................................... 12

4.1.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN .................................................................................................. 13

4.1.2. IDENTIFICAR LOS STAKEHOLDERS .................................................................................... 22

4.2. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN .................................................................................... 25

4.2.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN ......................................................................................... 25

4.2.1.1. DESARROLLO DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTO ...................................... 26

4.2.2. GESTIÓN DEL ALCANCE .................................................................................................... 28

4.2.2.1. PLAN GESTIÓN DEL ALCANCE ...................................................................................... 28

4.2.2.2. RECOPILAR REQUISITOS ............................................................................................... 31

4.2.2.3. DEFINIR EL ALCANCE .................................................................................................... 31

4.2.2.4. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO .................................................................... 34

4.2.3. GESTIÓN DEL TIEMPO ...................................................................................................... 36

4.2.3.1. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA ....................................................................... 36

4.2.3.2. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES ................................................................................ 38

4.2.3.3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES.................................................................................... 38

4.2.3.4. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES ........................................................... 43

4.2.3.5. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES ............................................................. 43

4.2.3.6. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA ................................................................................ 44

4.2.4. GESTIÓN DE COSTOS ........................................................................................................ 46

TFM DIP Autor: Roberto Blanco García Página 1 de 102

Tutor: D. Martín Albino Rey Rodríguez

Máster Oficial en Dirección Integrada de Proyectos

4.2.4.1. PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS ..................................................................................... 46

4.2.4.2. ESTIMAR LOS COSTOS .................................................................................................. 46

4.2.4.3. DESARROLLAR PRESUPUESTO ...................................................................................... 47

4.2.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD .................................................................................................. 48

4.2.5.1. PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................... 49

4.2.6. GESTIÓN DE LOS RRHH ..................................................................................................... 51

4.2.6.1. PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ....................................................... 51

4.2.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ................................................................................ 55

4.2.7.1. PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ............................................................ 56

4.2.8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS ................................................................................................ 61

4.2.8.1. PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS ............................................................................. 62

4.2.8.2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS ........................................................................................... 65

4.2.8.3. ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS ..................................................................... 66

4.2.8.4. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS .................................................................. 68

4.2.8.5. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS ................................................................. 69

4.2.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES .................................................................................... 72

4.2.9.1. PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES ................................................................. 72

4.2.10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS ....................................................................................... 74

4.2.10.1. PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS ................................................................ 75

4.3. GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN ........................................................................................... 79

4.3.1. DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ...................................................... 80

4.3.2. REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD ........................................................................ 81

4.3.3. DESARROLLO Y GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO ...................................................... 81

4.3.3.1. ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO ......................................................................... 81

4.3.3.2. DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO................................................................... 82

4.3.3.3. DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO ............................................................................. 82

TFM DIP Autor: Roberto Blanco García Página 2 de 102

Tutor: D. Martín Albino Rey Rodríguez

Máster Oficial en Dirección Integrada de Proyectos

4.3.4. GESTIONAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO ....................................................... 83

4.3.5. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES ....................................................................................... 84