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,Cambio de paradigmas ..':

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" , :Ei:':&~~ifrr~llo d~i'~bro~',li~ta

aquí, ,~~concentró en la descrip-
': ción de~Í~ 0}:g~acio:iJ:es 'y~en'su, ~ipfu:rri:Cl!-:I;y enla presentación de los
, .'::c0ncept?~'ceri~~~,'~~ la disd~liiia:ad~,~~¡l~V~" ' ~
En este' ~trnio Módulo 'prop~,nerríci~una; mirada hacia el fut\lro: en ,
la Unidad. 13, Cambio de paradlgmas, nos referiremos a algunas .de las ,
nuevas tendencias y concepciones que consideramos relevantes, En ~a
Unidad 14, Administración Y Ecologta. trataremos el tem~ de la ecología
que ~epresenta. sin ~~da. el principal ,d~safío,para la SO~Ie?a~del ,nuevo
.rnílenio y una op?r!=U!lid~d,parala a,d~Istrac~ón como disciplina. " ,
"
'E~,esta' ~id~'~ no~ referiremos -a ~as'nuevas ~oncep¡;:ion~s acerca
de la administración y las organizaciones, Trataremos de responder a las
siguientes cuestiones:
, ' ~ L CuáleS' son los nuevos paradigmas en administración 7
, ~,¿Está vigente el' concepto de planeamiento estratégico?
, -, '-.... - ¿ C6mó se transformará 'la estructura piramidal?
' .. ---.:¿Cómo funcionaránlas organizaciones en' el futuro, desde el"
p~nto de vista delos recursos humanos?

, 1. 'Las .condícíones para-el cambio ' :::

" . . Dur~n~~ el d~sair,;1l9-,de léT~btíÍide l~ Administración, distintos '; '::tJ i .
'paradigrnas actuaroncomo.guías para la comprensión del comportamien- ':'\¡~ j
to de las organizaciones.' ,',' ' ! ~'~1'(~
En 10& últimosaños, estas organizaciones y sus contextos han sufri-, (¡"¡.':;'~I
, ~~~~~~;~v~~~~~~ormaciones",'P9r lo. que esos paradigmas .se e~cuentran ~:<!
, "',,j~
, ,'Pata Iograr.una mejor comprensión de 'este tema, comenzaremos ::.',AW
por aclarar, a continuación, 'algunas cuestiones claves. ' , ';>.::'?:I
' j

, : ,~a p.rimera' de el}a~?o~,lleva ~ pie~entar a!gunos .cbinent~o,s acer-: "," :,/~:i

del terrruno parf2:dlgma.l!n~, de los pnmeros.teóncos en: : ,:',~!?;~
, ea del S!,gn,Ifi:C~qo
'usar este término fue Thornas S. Kuhn ensu libro La estructura de las re':" 'o', ,:';;
, volucíones cientificas: y, aunque Kuhn dio a 'lo largo de .la obra varias'· ,:,':: \:}l
acepciones, nosotros tomaremos ,una de:'ellas: 'IEn su uso, establecido.iun.: ..~:,::\;i~'
'paradigma es un 'modelo o.patrón aceptado .y este aspecto .de su' significa-r .';!!!¡~\'
.~'do me ha permitido, apropiarme 'de.Ia 'paJabrí,l.paradigma 'a falta-de otrd- .:~'
mejor" (Kuim;: 1971~51).' '. " ' ,:,: ", /1,:>
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292 La administración en el futuro
.. En el lenguaje corriente este término.'es utilizado con diferentes sig-
. mflc.ados: ~n algunos casos, como una sene de reglas o reglamentos que
explican como resolver los problemas y establecer límites; en otros casos,
como propuestas o ideas.. - m:::' quin arias con procesos especializados, mano de obra caracterizada or
Para abordar mejor la problemática, reproduciremos el planteo de
M. del ~. Lores, Arnai~. "Si entendemos por paradigma el conjunto de
concepciones mas amplias y generales acerca de la realidad y del hombre
mismo, de los métodos que deben emplearse para abordarIa y de las ma-
neras legítimas de plantear las cuestiones, conjunto que contieneeIemen-
tos de la que el científicoes consciente y aspectos inconscientes o difusos
previos siempre al desarrollo de las investigaciones efectivas .y partícula-
res que pueden llevar a cabo, especie de tierra germinal de la que crecen
luego teorías y diseños de investigación, podemos aplicarlo también al
~ampo de las ciencias s09iaJes". Más adelante, la autora nos aclara que:
Son verdaderas concepciones del mundo y del hombre las que están en
juego" (Lores Anraiz, 1986: 186 -187). . '.
El alcance y los contenidos de un paradigma, en nuestro caso se re-
lacionan ~on una concepci.ónde la organización, y las formas en que s~ abor-
da la realidad. Los contenidos del paradigma no son instrurnentales y se re-
fieren a las leyes que regulan el comportamiento 'organizacional. Contienen ..
premisas, valores, se construyen en una escuela de pensamiento.
La segunda cuestión consiste en con~iderar porqué hablamos de cam-
bios de paradigmas. Y esto nos lleva a analizar cuáles son las causas que in- .
vocamos para sostener que la Teoría de la Administración debe replantear, o
está ya replanteando, los paradigmas utilizados hasta hace muy poco.'
. Se han producido notables transformaciones en las organizaciones,
en el diseño de sus estrategias, en sus estructuras, en 'sus procesos de tra-
bajo y, también, respecto de la implicancia de sus actores dentro de la
misma. Estas transformaci.ones sOTLc.onsecne.n.ciéLde..la-váciabil-idad-eH-
condiciones ambientales en -las que se mueven las organizaciones. Éstas
realizan una adaptación permanente mediante múltiples situaciones de
ac.o:ple,en las que se producen mayores o menores grados de conflicto y
cn,sls con otras partes de este entorno (Etkin y Schvarstein, 1989:,109).
Los cambios económicos que se produjeron en la década de 1970 alte-
raron profun~amente el contexto en· que se encontraban laS organizaciones,
P?d~~?sdeclr, en fo~a general, que de un medio caracterizado por.lapre-
dictJ.bIlid~d,q~e perrmtía planificar a mediano y largo plazo, se pasó a otro,
donde la incertidumbre en los mercados es la principal característica.
) I :
Cambio de paradigmas
Los mercados era.n grandes y estables y, poreno, las em resas po-
..díanhacer planes para el mediano y el largo plaz'o, ya qu'e los'sistemas de
~K -producción se basaban en la espec'ialización de los recursos; es decir, ma- ~
~k realizar tareas especializadas y fabricaCIón e pro uetos estandarizados.
r.~ Las empresas creaban' los mercados y organizaban los preexistent~
~~ para canzar. am~os a ecua os que es perrru eran a sor er sus roQuctos.
¡;.:, Todo e o permitía 1 en icar ten enclas que marcaban e argo plazo a través .
de fluctuaciones promedio en la coyuntura y, fundamentalmente, esto era lo
que les permitía la planificación a las 'empresas (Hemández, 1992).
La crisis que surgió a mediados de la década de 1970 incorporó un
fenómeno característico, que es la incertidumbre. Se pasa de una econo-
);~
tv mía de. demanda a una de.oferta el motor. de:~ , laci.ón,del mercado de' lf'C\
.:~? de centrarse en los mecamsmos de consohdaclon de la -demanda para tras- 'i)f¡;¡,
,X:t .
',~f.~
ladarse a .la,~ferta, guedando' e?!onces la miclatlva e. a o e a emp:eséL.
y sus oSlblhd~des de ada. taclOn a una dema~da segg¡entada y camblan-
'l ~'.."te. Los consumidores requieren una mayor vanedad en los valores de uso
t ..~·1· de sus productos, lo que provoca' Una inadecuación en las instalaciones y
:~>. / la organización d,e las unidades produdi,:,as, diseñadas, para productos. al-
':~,~: l t~r.nente estandanzados y en ?randes senes. Nos referimos a la organ~z~-
.' i cion de los procesos de trabajo en la empresa donde se enfrentan las .ngi-
¡ deces 'propias de formas construidas a partir de 101;)principios básicos de
I la organización cientffica del trabajo propuesta por Frederick Taylor y por
¡ el modelo burocrático de Max Weber (ya desarrollados. en la UnidadS).
, A partirde la mencionada crisis, los mercados se internacionalizan,
'las fronteras se diluyen. El avance de las comunicaciones es la condición
tecnológica para este fenómeno, Se produce una 'concentración y centrali-
zación del capital. Aparece la globalización financiera, con lo que decisio-
nes que se toman en cualquier arte del mundo uden influir de hecho
10 hacen: sobre .personas y mercados en otros lugares distantes, Todo esto . '
emerge como consecuencia de los avances en la electrónica que modifican.. .:(¡~
sustancialrnente los sistemas de comunicaciones (Boqué, Gilli y Schul-!':' <:
man, 1996: 76-77). . . ."
Lo anteriormentedescripto obliga a dar batalla en el territorio de
los precios y la calidad de los productos. Las empresas se encuentran ante "
·la posibilidad de operar en un único mercado, que' aparece como exterí-." ~
sión indefinida, pero que exige condiciones extremas en la ¿oinpeién~# '
(parárrietros de coinpetitividad regidos por normas íntemacionalcsy-sj]
. . , . ':~~:
 " '·,~;M·~:
, ~'oii"

(f;~
,t; .2~4 La.administracián.eti el futuro
- .: 295-·, -,~:'~~'--
~(:,; o'· _ ••• ' •••• _ ••••• _ ••• _.-_.,_ ----- ••

'·':~-'-·---~o-.n-s-ec-~;~c-i-a;,·~~.~~~~~·~·~rig'~~.~i~s
de costo, calidad y plazo de entrega). bre empresa l' . bri d ~,'::.~
.. ' s, oque permite nn ar,hip6tesis.expUcativas de la realidad ,~
En la Argentina podemos, agregar ala descripción anterior la regionalización
del intercambio prevista por el Tratado del Mercosur, que exacerba 1anecesi- .
dad de adecuación a un mercado tan cercano corno poco conocido. J~
señala: ':i
ca~bIante de estos años. En su libro Mintzberg y la Dirección, de 1991 ::,~

. 1

0.Rerª~.~rLu!!~~pollomía de.variedad.impone.entonces, a.laempre-c-> ..,. _.- . -..-._. Imagfnese alguienplañíñcando la estrategia,Lo que muy probableme~~~---~:I:-'
.... -;----- .. :58.. abandonar lbs criterios de productividad' sustentados en la especializa- .:;,;" . na~caen la m~.nte.es,la.imagen de un pensamiento ordenado: un'alto-directi- .,~;,
ción, para pasar a otros que privilegian la fle~b~lidad ehintegr~ci~n )sobre .;.~.~,',
.l.~,:.:. ~i~~ qU~e gtruodPoos
dloeseldleoms,
,sentaddOs,en un d~s~achof?'rmulando cursos de ac- )
la base de inversiones en innovación dura (máquinas y errarruentas y en ' as pon ran en practica segun el calendario. La idea '
~ innovación blanda. (reconceptualización del funcionamiento de laorgani- ,:g. fun~amenta~'esla razón-control racional,anáiisis sistemático de'la compe- '
zación de la empresa) .apoyándose en.la maximización de la calidad' .del .;,~ tencía y .los.~ercados, de .los:puntosfuertes y débiles de la compañía, y que
producto y del proceso. "Se trata de construir empresas que sean capaces ~;t:. la combinaciénde estos.análisis'produce estrategias claras; explícitas, he-
.de reaccioriara la variabilidad 'de su ambiente y anticipar 'sus,modificacio- ':'/f chas y derechas, ,', "
nes'para transformarías en 'oportunidades. Ellp supone construir una flexi- . ....:. ~ergI1991: 28-29)
. bilidad estructural entendida como :capaeidad para moverse.e~escenari?s ,. .~omo c?ritrapartiqa,1l esta d~sCripción,N{intzbe plantea el caso
alternativos, aprovechando y 'creando oportunidades en su interior" (Her- d~ la elaboraeián ar~,esanci.lde l~.estrat .'gi;:t,!:!!il¡'zano la idea de drtesa-/ ¡(?\ .,

nández, 1992)..' . " . ... ..
, De esto' se desprende' la necesidad deponer en práctica nu~vas for- .
mas de gestión sensibles al cambio coyuntural y,.como' consecuenei
creación de nuevos €m i' mas: Éstos se r:efleren ¡L,cli üos de estrate .as
cam lOSen as estructu nuevo.s roles ·la direccio ,' .. la deen a a
importancia del saber ono imiento,
Para algunos au r :s, el grado de' éxito de la reconversión de una
economía de' escala a una de variedad, depende de los recursos humanos
.- con que se cuenta; incluyendo .en ellos a.los directivos de la empresa. Esto
nos llevará a considerar el tema de,los. conocimientos técnicos .operativos
y de gestión que necesitan tenerIos ..qu~.integran la empresa y, también: a
considerar, inexorablemente, la necesidad de la capacitación.
2. El planeamíento estratégico. en duda
.Corno punto de partida para la discusión que' presentamos eneste
punto, nos plantearemos dos cuestiones:' , .
- ¿Es posible el planeamiento estratégico?
- ¿Puede planearse la estrategia?
Para el desarrollo de este punto nos basaremos en los plantees de' ,'.:
Henry Mintzberg, quien ha revolucionado.las posturas tradicionales y ra- ::~,
cionalistas respecto-a este terna, y ha dado cuenta de sus profusos estudios t
y análisis .en numerosas.publicaciones. Sus postulaciones arrojan luz s~_··:·
bre 'un.terna tan controvertido' y"se' basan en
investigaciones rigurosas so-:~
ma como .~na anal o I~ ue errnite demostrar ras dificultades imp)li;adas ® 6 .,
en la creaCIón' q~la estrategia en -una or anízación dinámica. La artesanía: '1
a .~p~ica. ~~ .habilidad tradicional, que 'contiene dedicación y busca la perfec-
ción a~a~es del detalle',~amente no' está invadida por la razón, sino que hay.
un sent;~.e~tq· de ~orua l' también de íntímídad' con todos los materiales
q~e:se..u.t~h~a~;to~o ello ~onsecuencia,de Ia experiencia y de 'una profunda . ,,1
,dedlcaclOn..La. fo~étlUlaciónl~~aeje~uCión'se fusionan enun proceso flui-
do .de a?,rendlZaje, a través del cual surgen las estrategias creativas
\. .
(Mmtzberg, .1991:28-29).:-.·· .. .. . .
~"" " -.:Paia' Mi~'tzb~~( esta:'iI?ag~~' de la B.ftesaní~capta mejor el' proceso
que ,da_por.resultado estrategias e~cace~. E~ cambio, la concepción' sobre
I
el dIseno. de la estrategia, 'tan comun en la literatura sobre administración
de organizacíones; distorsioná 'larealidad y 'produce confusión en las' or-
gamzaciones 'que 'quieren aplicarla.: '. ;. .
', .. ' .?n. su artículo, publicado' -eri 1994 en la revista HarVard Business
. Review, tItul~do. "El. súrg~ento y1,,:caída ?e la: planeáción estratégica",
(y que ~X~rajI~O~?e s~.ultuno hbr~ del rrusrno nombre), desmitifica la
planeación estratégica por medio de interesantes 'argumentos. .
E 1 d .
. '; , n a:.. ecad~ ?e' 1~60,el planeamienta estratégico se incorporó a \
,~as empresas. y sus directivos lo -tomaroncomoIa mejor forma de 'idear. e ..
implernentar .las estrategias'qu~·tnejorarí~: la co.rn:petiti~tda~en cada. uno, :. ,
de sus negoclO~. Uno de los pioneros de la administración CIentífica, que ... ':;:,' :"
ya. se: ~a estudIa.do' ~~:~aUnidad ·3, Frederíck Taylor, incluyó. entre sUS,{'¡:i:.''::~:;:
-prmcipios la' separación del.pensarniento yIa acci6n ycreó una-nueyafun:.:~~;Jj;'''
~:. . ·.:,~t~l;
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.-:-1., . I
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,,",296,' La administracián en el futuro
~~
ción ,que debí~ ser ejercida por e~pe~ialistas, refiriéndose a los planeadb¿:':
res . de estrategias. '.' ",
' . :':,
Las mejores estrategias eran producto de los sistemas de planea-:
miento que incluían, paso por paso, las instrucciones para desarrollar las'
estrategias, haciendo así que los directivos de las empresas no se equivo-.
caran en esta función. Pero, en la realidad, el planeamiento no' funcionó-e
de esta manera, ,.
, Si. bien el planeamiento ~stratégico no murió, podemos'decir que .,,~,
cayo de su pedestal. Es necesario destacar que todavía muchas personas ,:},
no alcan::m: a enten~er que el planeamienta estratégico no es pen'samien-';'
to estratégico, El pnmero nonnalmente causa efectos negativos 'sobre el ,,:
segundo, ya que la necesidad de cuantificar en el planeamiento oscurece '.
la. capacidad ?e. visión qu~ debe caracterizar el pensamiento. El planea-
.miento estratégico ha funcionado como programación estratégica, es decir
como la elaboración de las estrategias que ya existen. -. . '
. Compr:n?er la di~erencia entre planeamienta estratégico ypensa-
mle~~o estrateglco.permite entender cómo debería ser el procesode for-
rnacion de estrategias. En este proceso los directivos sintetizan la informa-
ción recogiéndola del aprendizaje, de su experiencia y la de otrósdirectí-
vos dela organización a la que pertenecen; luego agregan los datos duros
de la investigación de mercados. Esta síntesis se transforma en la visión
de los negocios que la dirección tomará como orientación. '
Los planificadores deberían colaborar con los diseñadores de estra-
tegias brindándoles SU capacidad analítica, suministréndoles los datos du-
ros que el pensamiento estratégico requiere y animando a los directivos a: ' hay técnicas formales (análisis); y. en segu~do término, .que para progra-
pensar estratégicamente. Ellos pueden programar la estrategia, especifi-
:•... cando los pasos a través de los que concretaránla visión en acción..
r.! Es importante recalcar la diferencia entre planear y pensar ~straté
.:;,
ic-amente. Esto~per:mitiI;lLdelimitaf.-~l-tr-abaje-tle-planeamientm:: 11l1r~ar
im lica efectuar un análisis y comprende la formalización de las intencIO-
nes ,de los directivos a través del disepo de alternativas de' acción sus
consecue ClaS ue e.ran m ementadas en forma automática. '"
En cambio, ensar estrqtéglcamente es una ,actividad de síntesis
que abarca la intuicion y a crea~ivi:aaa. pensamiento estratégico produ~ .
ce una VISlOn rnfegrada -de la empresa" pero a veces no puede transrnitirse
ap,lanes a.concepciones erfectas. '
. El pensamiento ,e1tr~tégico,individual incluye la aplicación 'del jui-
CIO basado en la expenencia para determinar las direcciones futuras. El pen-
-.
Cambio de paradigmas
;'samiento estratégico de empresa es la ~?ordinación. d~. mentes crea~vas
: dentro de una. perspectiva común que permite a un nego~lO avanzar ha~la el
,"'futUro de una manera satisfactoria.para todos. El propósito del pens~ento
estratégico es ayudara explotar los muchos desafíos futuros, ~to previsibles,
como imprevisibles, más que. prepararlo para un probable manana.
. El planearniento formal es de naturaleza analítica y. s~empre esta-
blecerá: a) categorías de estrategias, por ejemplo la ~orp~ratlva, la de ,l~s
negocios o lafuncional; b) tipos de produc;tos, es d~c~r ?mdades estrategi- ®
cas de negocios y c) estructura de esas unidades, dlV1slOnes., depart~n:en- '(,
tos, etcétera. Pero, si queremos implem:ntar un real cambio estratégico,
" debemos además inventar nuevas categonas. '1
" 'Construir estrategias implica es~imular el aprendizaje ~nformal q~e
produce nuevas perspectivas. En Cambl?, la fal1~ .del planeamiento consis-
tió en extrapolar del pasado las estrategias o copiar aotros.
, El planeamiento estratégico ha desalentado el con:promis~ 'de !~S
.altos directivos, porque el planearniento representa .un e.sttlodedlrecclO~
calculador y no comprometedor. En cambio, los directivos comprometí-
dos arrastran a la gente, y producen un entusiasmo que invade todos los
caminos que recorren ellos y sus subordinados.
Ya en 1991, Mintzberg no acordaba con la perspectiva trazada por
Igor Ansoff, que defiendía el phinea~ento estratégico, s?bre sus,concep-
,: ciones racionalistas. Por entonces, Mrntzberg planteba: SI nosotros ?:mos
descubierto algo en estos años es que, primeramente, la concepcion de
una 'nueva estrategia es un proceso creativo (de síntesis) para el que no
mar estas estrategias a lo largo de complejas org!m~Zacl.on~s Y que s~8fl
" aceptadas por los contextos se requiere de un buen conocimiento de análi-
sis formal. Estos dos procesos pueden entrelazarse.
if-----OeorgeStetrrer,eIrs1rlíbrofZwreumi-ento-estratégico,pubJiea~e-en .,
1979, dice que "si las .organizaciones están dirigi~as por gen~os ~tuitiv?s, ' ,:"
no es necesario un planearniento formal. Pero ¿c~antas orgamzaclOp~~ ,~~-, " '
tán así bendecidas? Y si ellos son así, ¿cuánto tiempo son correctame~~e, \:,
intuiÚvos en sus juicios?" (Mintzberg, 1994:..108-109). . .
, En los niveles bajos de la jerarquía el problema es más sev~ro,,~.~ ,}
que el planeamiento ha sido utilizado normalmente para el ejercicio del,}'
control sobre.los directivos. . , , ,. !.¡t'
, La gran falacia de creer 'que planificar estrategias es lo misrpq.;f'
construirlas, descansa en falsas suposiciones: '.",:'
..'J"
 _--.~
.....
,,}

298 La administracián en el futuro

Cambio de paradi'gifias 299,
- La predicción es posible. en .to~o caso, requerirá de ulteriores r ' '. , , .
- Las estrategias pueden' ser separadas. de los sujetos de esas es- acreditar su capacidad ex licativa deP ocesos de validación empmca para
, trategias. ' ,;' Pero, ?or otro lado, los ~odelos ta~~~~esos ,que ocurren ~n la realidad. ,
,- El proceso de formación de estrategias puede ser formalizado.' .; sentaclOnes que orientan la ráctíca e n suele? convertIrSe en, r~E~'~_, _
.. --estamos haciendo refereñ'cd -, .. ..d los,a,ctores, Tampoco en este caso
MiP~ibefg no a~:uerdacq~losaut~~es para quienes resulta p~sibi;- muchos casos estos modelos ~trocesos verificables empíricamente. "En :
planificar en ciertos porcentajes y. pregunt~: levantados como paradí mas 'lero.n sus referentes concretos que fueron '
'. . . . nández, 1992). ' ' g "por ejemplo el caso Ford o Toyota" (Her-
¿Cómo en este.mundo puede una compañía planear con seguridad?
, " Laevidencia,' de hecho, apunta a lo contrario. Mientras ciertos' modelos . . En 'contex'tos p~~decibles c t d '. , .
repetitivos, tales corno los 'de temporadas repetitivas.pueden ser predictibles, sl?i1idad de planificación a lar o o~ en encias Id~ntIfIcables existe la po- J' ,
el pronóstico de discontinuidades, tales como innovaciones tecnológicas oel rruenzo de la unidad, Esto g. p azo, ~omo ya hemos comentado al co-
, aumento de los precios, es, virtualmente oimposible.' Seguramente,. algunas las y asignán'dolas'¡i'~nidaie:nnIte ~r1~lzar.las decisiones fragmentándo_ ®-r'
personas' algunas veces "ven" venir tales cosas. 'Estos son los que yo, llamo te independientes y J'erárquic especia lZbadas de la estructura, relativamen-¡
"visionarios": Pero ellos crean sus estrategias en forma; más personalizad a e , 1" , amen te su ordinadas Se 'd '
minar a~ funciones operativas 'de las u . .' '.pue en, asf, deter- '
intuitiva. , respuestas programadas 'a 'bl md.ad~s mfef!.0fes estableciendo
, , pro ernas normalIzados.
, (MiTltzber~, 1-994: 11.0)
" Esta.forma de coordinación se caracn--¡ .
-El acto de formalizar comprende una secuencia racional, analítica, producción y su coordinación aracten~a porque las actividades de
d ', se encuentran separada L 1
a -través de procesos ,administrativos 'que' nos llevarán a laacción. Pero di- .' ,UCCl?D se aju,stan ~ las variaciones del " . s. os p ~es de pro-
que crrcula. a través de canal . , ~ntomo medianteuna lnfonnaci6n .¡
señar estrategias es un proceso de aprendizaje que' puede correr 'eh' otras J1 . ". es Jerarqlllcos especial¡ d .
direcciones. La esencia del, proceso de formación de estrategias es que .. ',uJOprQductivo.Las secciones 'd . " ." Iz.a os separados del
significa un verdadero 'proceso de aprendizaje. ' . VIene codif'i:c~~a,y: la ¡j~ocesan ,pr~. U,ctIvas recíben la 1Dlormac~ón que ya
, zacíón asumirá un~ fo~a' ;', , m~, lan~e ~eglas ya establecida,s. La'organi-
1 . :-.,:" , JerarquIca vertical qué de r
3. El derrumbe
.. ' ~
de la e~t~ucfu.rapíramídal
.
~,S!~l~Ilt~(;squema: . .',,' :" .. ",~ pue e, representarse cap

Como ya hemos mencionado, las empresas necesitan responder' a r ;

las variables' constantes de sus entornas inciertos y: para ello 'deben, 'en
ciertos momentos, anticiparse á las' sitiI¿lCiones. ",,' :. ',,', )
't ' L~jzexibilidad es 'entonces una nece~ídadesti:uctu~a¡'cié los, pú~vos ;,'
, 'modelos que las empresas deben diseñar para poder operar en' estos arn- i'
bientes. p'or esta razón, esimportantetener en cuenta que" en' interior de el :':~;,
'las empresas se originan transformaciones. Estas son consecuencia 'del ,~:
aprendizaje social de los miembros de laorganización, qtie surgen en los :,
procesos de trabajo conjunto frente, a la necesidad de solucionar proble- "
mas complejos. Las empresascambian sus modelos de construcción como . ;~
f
.consecuencia del cambio en los principios de organización, "
Cuanci~ hablamos de modelo deconstrucción nos referimos.por un ,~!:
lado, a una-construcción intelectual que' abstrae' de lareálidadpropiedades '"!;~¡-
"o características ,de un' fenómeno, para describirlo, analizarlo y estudiar ',! ¡-
sus transformaciones. Hasta aquí sólo existe en.Iacabezadelanalista y, )~:
. . ~ ~
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1- , ... ."'.
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¡m,'-;;r,.8 11I JI!t' •••. - :.... '

 !,"'

;<, 300 La. administracián.en el futuro Cambio de paradigmas 301

, ,

Esto da lugar a dos formas de comportamiento en la organización:
Una,basada en el hábito de responder a estímulos o señales conforme a
un repertorio de-respuestas disponibles, y permitidas. Otra, en el que a me- '
dida que 'se asciende en la escala jerárquica, se produce la interpretación
de situaciones y el desarrollo de esa capacidad, orientándola hacia lasolu-
ción de problemas no estandarizados.
La capacidad de la empresa de adaptarse a las perturbaciones del en- '
tomo en este caso. está relacionada con un principio de organización que es- ,
tablece la diferenciación entre estos dos modos de comportamiento. Para
Taylor (como ya se analizó en la Unidad 3) existía una clara, distinción en-
tre los que pensaban ylps que no debían hacerlo, es decir quienes tenían
capacidad de tornar decisiones yquienes tenían 'capacidad de operar.
método "permitió descentralizar 'al menos, una par~e de las tareas de, ~lani-
ficación tareas hasta" entonces efectuadas (segun las recomendaciones
, fordian;s clásicas) por un departamento ~specializád~ (el d~ Métodos), X
confiar la responsabilidad de ellas a los Jefes de equipo <!oyota, 1967) .
"Por otra, parte, permitió integrar las tareas de control de calidad de lo.s pro-
, ductos a las tareas de fabricación. cuando aquéllas aún estaban centralizadas
en un departamento particular, llamado ~n Toyota Departamento Central de
Control de Calidad (Wada, 1984)'.' (Conat, 1992: 45).
El cuestionamiento del modelo de organización anteri?f da lug~r a
otro que estructura el' flujo de decisi,one~ permit,ien?o' la m,eJ?~ coordina-
ción del proceso de producción, y que asume la siguiente forma.,
o • .'

Es este principio de organización el que comienza a cuestionarse

cuando aparece I~ incertidumbre como característica principal de los
, mercados. 10 que ~o permite identificar tendencias que posibiliten dise-
ñar previsiones y planes. Esto perturba las formas 'de coordinacíon que
.las empresas 'habíáh utilizado hasta ese momento. , '
, Esto nos lleva a pensar si es posible continuar con este llamado
principio de organización, ya que las empresas 'se preguntan si es apropia-
do seguir dejando que los niveles operativos no tengan la posibilidad de
solucionar problemas inusuales y continúen sólo con actividades estanda-
, rizadas, ~entras los niveles jerárquicos sigan siendo los únicos que tie-
nen la capacidad de solucionar esos problemas. '
, Muchos autores (K. Koike y T. Inoki, 1990, citados por Hernández,
'1992), y las propias empresas, comenzaron desde 'algún tiempo a cuestio-
nar este principio,
, Los problemas que surgen por la estimdarización se basan en que
esta no puede dar respuesta a situaciones totalmente inesperadas. que se Este modelo de coordinación horizontal ti,ene las siguientes caracte-
-----t-~el'leninmanejab.les~Aum8nta-la-neeesidad-de-evitarlas-"pérdtdas al"'e--!I=n----~I,;,---,;IÍsticas. ,
M formación" que ocurren cuando ésta fluye por los canales jerárquicos, Y ~ La organización interna de la empresa consta d~ unidades qU,e
~ surge la necesidad de que la información sea procesada y utilizada en el se definen con base en funciones que a~pan Ciclos de tareas
lugar y el momento mismo en que sea requerida. relacionadas.
Entonces, la empresa deberá agrupar sus decisiones productivas en _ Para un par de unidades hay dos situaciones: o b~en unaestá :~i-
unidades funcionales sin establecer tareas fijas. con coordinación horizontal ' tuada como anterior a otra unidad posterior; o bien no hay vm-,
a partir de una unidad final, otorgando responsabilidades y poder de iniciativa , 'culaciÓn de anterior ~ posterior.
para la toma de un conjunto de decisiones productivas (Hemandez, 1992). _ Cada dos unidades' siempre encuentran al menos unaunidad p'0~7': ".iJ
En este .mismo. sentido tomaremos t Benjamín Coriat, quien terior común. Si se da el caso de que haya más de una en f()Pn"éb,:,;
'nos habla del SIstema ideado por Ohno, sistema To ta, y refiere cómo este posterior. una de ellas se considera más inmediataque 1~6trai¡ijy(

.
.,:if
':':I.l"·]..?
 302 La administración en el futuro
·Cambio déparacligffjiiS • 303'

' -: - La unidad posterior es la que comanda a cualquierunidad ante-:' dad en otro proy~~to, desempeñando de· este modo dos funciones' sirnultá-
. rior, la cual a su vez reporta a la anterior:' .' . neamente. También es frecuente que una persona de responsabilidad ma-
i:
-
tina 'unidadsola es siempre posterior a cualquier otra unidad ''- yor del proyec.t~ dependa. en muchos momentos de otra persona que tiene
que se. considere, 'Esta comanda directa o indirectamente a las una_ responsabílídad
_ __
menor r , P or ejernp
. 1o, e 1 G erente de un proyecto puede: , __ o

.otras ..Estas. le reportan éIiieáa o indirectamente -a ella. . .. s~r re~ponsaDle,de una actividad es.pecífica en un subproyecto cuyo Coor- ' .
'. .' . .' . . .
.. La coordinación én esta forma de organización se diferencia de la dinador depende a su vez de él. En este' caso, y a tales efectos pasa a de-
forma jerárquica vertical, -errla que la comunicación se' da entre-el supe-o pender de su "subordinado" sin dejar por ello de- ser su "jefe'; dentro del
rior y el subordinado (inferior en la escala jerárquica). En cambio, en esta proyecto. Es por- ello. que-una de las características dé las estructuras ma-
" .
nueva forma. de.estructura, la coordinación es entre el anterior y el. poste-
¡". . tricíales es que se rompe con el principio de unidad de marido.
y~
rior, los ajustes 'se' realizan entre las mismas unidades partiendo de: la uni- .
dad final, sin recurrir él los cmales jerárquicos. La función de coordina- ~stas or~a?!zacíones que ~tilizan ~sta meto.dologfa de trabajo funcionan
reíauvamenre autónomas y autosuñcientes'' (caso de 19Sproyectos que se
ción se incorpora así al flujo' de producción, y se cen~ra en los procesos.. .
desarrollan con un presupuesto propio, nOlJec~sitando el apoyo de servicios
La necesidad de responder a las variaciones, del entorno caracteriza- o rec~rsos externos), ~ formar p~rte de una organización que trabaja bajo,
do por las crecientes incertidumbres, debe generar las .respuestas a los . p~r ~Jempl9, la modalidad operativa, como es el caso de la A.dmjnistración
mercados mediante la. descentralización y también la integraci6n al con- Pública o algunas. e~~resas industriales. Cuando se da esta circunstancia
..
junto de la empresa. Por ello, todas las unidades deben desarrollar capaci- suelen aparecer reqUISlt9s de artículacion que pueden ser complejos toda
dades para tomar .decisiones que resuelvan los problemas no .sólo sobre si- vez. que los p,ro~ectos tienen su propio Y. variable ritmo de necesidade~, ge-
tuaciones operatívas y repetitivas, sino también respecto-a problemas inu- neralmente dlS~I?to de. la capacidad 'instalada de' respuesta de las organiza-
suales o contingentes. , . cienes que .trabaJan según la modalidad operativa (por ejemplo, un proyecto
. Las modalidades de coordinación horizontal significan. un cambio '. qu~ s~ ~eaJ¡:z:~dentro de una empresa y, en. una determinada etapa tenza ne-
cesidades de dispo ibT d d d' .....,. ' o'
en el principio de organizacián •.donde lo central era l~ separación ·entre· .: ,' .. ; . _.nI 11a \ e .~so·mt~nso do recursos-de computación, lo
que puede.alterar la tare~ rutínaria del centro de cómputos).
dos sistemas de aprendizajes. El sistema busca dinarnizar las competen-
cias y los saberes deIos que integran las unidades operátivás esjJecüiliza:' . . (Hintze, 1991: 2)
das no susceptibles de codificación ~emández~ 1.992).' .' f Algunas ?r~~ni?:aciones tienen ciertas áreas que funcionan b~jo 'esta
Otro sistema de organización que utiliza la c 'horizontal ~rrna de trabélJ? p.~r proy~c~o~". Por ejemplo; las áreas Desarrollo de
en las relaciones de .trabajo es la organización de ti o matri al. En este ~l~~emas, Inv:e.stIgaC:lOn.y.Desarrollo, Desarrollo de productos 'los que po-
caso, es difícil identificar. puestos o .cargcs.organizativés; .que existe son riamos llamar "productos organizílcionales". '.
roles, que pueden ser medianamente constantes; y asignación de activida- . :.. ~: " Pero también hay organizacione; .que utiÚzan la forma de trabajo.
des, qup son específicas y variables. Estos roles so~ desempeñados por un ...
Gerente de Proyecto, o un Coordinador de subproyecto, o un Experto en
l°r-
prqr~ctos" para producir "productos externos"; p-or ejemplo, los asti-
.e,ros, o as empresas constructoras, donde cada barco u obra en construc-
..., o
un Analista de . . ..'. '. . ' .. ClOn es un' proyecto pu tuaI 11 bi,
;'.. :.'. n "
... .
arn Ien.pogem9s considerar ciertas indus ...
Las' relaciones
de trabajo en' organizaciones (o las partes de éstas: ::i .tnas, por.,eJemplo, la petrolera. donde la perforación de nuevos pozos se
quefuncionan bajo estamódalidad) tienden ano ser jerárquicas en el sen- , . orgamzara
' .. ' .como
. proy t
. .ec.os, in dei
SIn ,ejél,fde.reali ....
erealizarlo constante. sistemática- y
:.'. mente,(H~ntze,·1991). .
tido en que lo son en las 'estructuras verticales, sino de tipo "rnatricial".
Los responsables de actividades pueden depender. para .actividades dife- ', i.,> p'uede decir se que el, mod l de e
En resumen . 'án-! '. ~ '.
:. tal ' . '. e o e or«amzacLOn· iorizon-: '.
rentes;' de-más 'de un coordinador al mismo tiempo, y desempeñar más di }r. ',' ¡:;;--' ~n el que predorrunan
las relaciones que denornmamos horizontalei \¡ ..
un 'rel al-mismo tiempo. Por ejémplo.run Co~rdinador de un subproyecto ~: '. J:\-lnClOna·
::"; , . .
como un grupo de pares d dI'
..
1 ' . .
", ' o.n e es e conjunto e tJ.ue tomalas deci- . ...... ,:
detelTIilit¡¡'dt{(tDl) puede ser, al riiis~o tiempo, responsable de una activ~~ :':;.' ';.~ .j . . :' . .. .... .' .' ~ .. I '1: ::.;'. • ~ :.:.;.::.'

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,", . ~04 La administración en el futuro Cambio de paradigmas 305:',

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siones necesarias respecto a las tareas de cada uno La estro +'.,
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crura es UI a. :
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" .... d 1
fragmentación 'de la realidadsoci,al;.y, en segun o. ug,ar, una
fu .
erte satu,ra-
y selectivamente descentralizada, ,. "
1f.,'; ción informativa, Este orden de cosas hace necesano, entonces, recons-
. Este sistem~ de funcionamiento de la organización (horizontal) es: .:;: ~;.;. truir -la sociedad de manera tal que responda al contexto actual y, desde
normalm~nte creatívo, pero tam~ién efi~iente, Se caractériza por la mayor; :.; iJ~:::. allí, adecue 'el conocimiento.a través de un aprendizaje continuo de 'esa
\J~{¿, d~mocracl~ y la menor buro¡::racl~, 'Funcl~na en contextos complejos y diná-· •
L
;k;:: realidad y; por otra parte; descubra cuál es el 'interés vital- y específico de
micos, que incluyen ~ta tecnología, cambios frecuentes de producto (debido ';!; ;¡:< cada uno, con el fin de procesar únicamente aquella información que res-
a la fue~e competencia), con proye~tos tem~o~a1es y grandes, Incluye exper- ..: tÓ, panda a ese interés:
tosdifuncionales
,
desplegados en eqUIpos multldlscipll'nan'os d taff
. es
'
,operanos Este nueve orden social es lo que Drucker (1990: 253) denomina
~
y irectrvos para llevar a cabo proyectos mnovadores (Mintzberg, 1991), socieda d pos-in dI' '
ustrial, en la que los típicos tra b aja
' d ores.m. d ustna'1 es pa-.
Pero tam~i~n debemos considerar que pueden .ocasionarse conflic- san a' ser reemplazados por trabajadores del "conocimiento". Agrega el
tos por la ambIPIedad respecto a 'las fronteras entre las personas y los autor' que el desarrollo representa, asimismo, una profunda 'ruptura con el
puestos de trabajo. pasado, donde había pocos trabajos .que requerían conocimiento; hoy el
. ~ conocimiento y la educación son el pasaporte para buenos empleos y las
4. El nuevo
~. mundo del .trabajo
------..Y. -oportunidades de cartera. ' . ,,
. Los camb,ios económicos y sociales producidos en l~ última década ' . 'Esta situación; caracterizada porque 16 cambiante se ha' convertido
han SIdo ~e un ,r;tmo vertiginoso, Uno de los ámbitos que más ha afectado en lo único estable, redefine una importante variable: el liderazgo. Ellide-
esta modificación brusca de las-reglas del juego ha sido el ocupacional. raz~o tradicional ha 'perdido fuerza y vigencia. En cierta manera- se vuelve
H~sta n~ hace m~cho, en las llamadas sociedades de pleno empleo el tra- aforigen de este concepto. Se está volvierido a ver al líder como ejemplo,
bajo tema tres atn~utoscaracteósticos: era abundante, relatívamenre per- como valor fundamental.ryse 'están redefiniendo sus capacidades geren-
manente} ~l salarioen general crecía año tras año, Las personas podían' ciales, en respuesta al nuevo enfoque de empleo donde éste ya no es más
s~r paupernrnas, pero, al menos tenían una ubicación social como campe- un seguro de por vida, sino que es un juego de responsabilidades conjun-
SInOS·U obrer:os no calificados. . tas.entre empleados, ger~ntes ylíd,ere~
. Parec~era que esa, sociedad hubiese desaparecido como consecuen- Dentro de este' encuadre, el.área.de Pe nal, reconsidera su es trate-
Cl~ ¡de]!tPasbaJ~del tra baJol para las masas, característico de la Er.a Indus- ;~::. giaparaaportar valor a la empi:esa. Así,:Se requiere material humano pro-
t
rta ,~ ra ajo para las e ites, que es lo que privilegia la Era de la Infor- :('. fesional, con características distintivas que el mismo proceso de cambio le
tnacton, Se abre un gran interrogante sobre el futuro del traba' 1 ;';,.~ exige, maleable paraadecuarse a las circunstancias cambiantes y con rapi-
ex 1 " 1 dorni )0, ya que a1, d
~ uSlO,nes e rasgo, ommante de estas nuevas sociedadeS'tecnológicas y' dez de respuesta para .ajustarse a su ritmo, Algunas.delas cualida es que
la IncertIdumbre domma.1a: escena social. . .i debería contemplar el perfil .de un ~rente en este nuevo orden de cosas.
Den~~o .de es te marco. ~eI:-;n;-;;c;:::e-;:;rt>:-ld~u:::'
m::Lb=re=-=s=e-p-e-r-c7;ib-e-e-n-tr-e--:l:-a-,
g-e-n-t-e--4---f; erían--la-flexibil; dad.p araJas:::.rélacioneUntema!LY externas, la dis osi -,
una sensación-de gran confusión de temor permanente de " id d 1 ]: ción para afrontar la innovación como una oportunidad y no c~mo una
boral, a~te.la posibilidad de nue~os cambios que afec;en eS~~~~~ió~ a~~ ~,amenaza, la visión de futuro, la posibilidad para generar suficiente emp~~:
tual. Este tipo de angusna no .hace distingos en cuanto a los grupos socia- .~i tía para podertrabajar en equipo exitosamente, poseer UIl buen manejo de
,les .a los que afecta. ~omo producto de la globalización afecta a nuestra ~.. la. ambigüedad que produce la incertidiimbrey, fundamentalmente; tener.'
socle~a~ ya la mundial, a.gente de !oda condición y de toda edad, excep- " pi~dis~osic;:ión paraaprender continu,amenú~.'~' , . '. , ,... " <
to, quizas y en men~r. medld~, ajos Jóvenes, porque .ellos tienen la ventaja ,;,.' /E.l conocimiento que se necesita no es solamente técnico, sinQ,C.9Il:Cl<;:~;:t ...:,
de educarse. en una epoca de incertidumbre sistemática, ' ~ miento generalizado, que hace. a las .relaciones e .intérrelaciones entre;~~ ,~,ffi.;:~,~.,
.¡. .,..;..~ste proceso ha pr~?~eido efectos importantes, en primer lugar, ha
origifiado Una fragmentaéióñ del conocimiento, motivando, a su vez; la
~;:;
:,
'" Ia cqmunidarJIS)..l éxito :d~P~l!-9~(~::"
presa, el consumidor, el proveedor y ,cc,JTI
en gran medida de la capacidad que tenga para manejar esas rel!iciop~§~j;
 306 La administracion en elfuturo
.' i. .
.;"~.~"";-

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__ .._---~._
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.
... _._.- ~- ... ,;--'

.
Cambio de paradigm~,
- ---.
..'.-._ ..._--"---
,'_.__' ,'_307._· __ . ,_ ..
.':~
E~ el campo de la Administración de ~sonal, es importante ~ue se'
efectúe la selección correcta, evaluando cándidatos con el potencial re-
.r experiencia más reciente es la que les marca el camino y éste es el del
• ':' despido. En ese clima, la motivación es nula.
querido para la empresa, considerando para ello no solamente las. ca~acte~
rísticas técnicas sino también, y por sobre todo, las de ~ers~nahdad. No .: ¡: be lo que se trata, entonces, es de encontrar la manera de mejorar
basta con analizar la educación, las habilidades y la expenencla dely~stu..::.. el clima, fomentando actitudes positivas en la gente, aumentans!º,_~1J au-. __ ,~,_,
lante sino;piímordialmente, sl--a perspna-tien l~'calidad humana .ne..cesª- . ./
-toestirria,'mediante'el ree'bñociiiiiento d61liaerazgo:sobre todo el es traté- '.
ria, entendida en términos de inteli.gencia emo ional. E~ ne~esano tener gico, promoviendo programas educativos y buscando'caminos alternativos ;
presente que el costo que acarrea la selección de gente mc?rrecta puede al achiqu~.prófun.do, que preparen uria desvinculación no traumática si
esta es inevitable, basada en la' reducción de niveles más que de número
ser altísimo para la empres~. .. .. t:
• r ,
de empleos, considerando la interrelación cultural de la organización an-
. Esto es así porque se pueden mej~rar fác~lmente ~as habl~dades

F.
tes de proceder al despido, descentralizando la organización como opción;
técnicas, se pueden aprender fáci~ment~ ~u~:as tecnolo~las y met?dos, en síntesis, mostrando flexibilidad.
pero no se pueden cambiar las' actItu~es básicas ~te J,a VIda, que, tienen.
mucha incidencia en la vida empresarial. La capacitación de la gente .en lo De lo eX12uesto s
dos consideraciones importantes. esd e n
que se refiere a calidad humana debiera empezar en' la .escuela nus.:na, el unto .vista d 1 t abajado
entender que la única condición. de ern-
porque es mucho 'más fácil influenciar a alguien a los 10 o a los 12 anos, pleabilidad, en el escenan~o-actual, que le puede dar cierta chance es su (I
. :,.
que a los 25 0-30.. . habilidad, su destreza en el campo de acción en el que se lo necesita, su .
"i);
''(' .,'
capacidad para moverse en tiempos turbulentos, complementada con cali-
:: . La propen~ión a reducir costos, qu~zás ,exagerada e~ ~l~~asempr~- dad humana:' ..
'sas, debe empezar por evaluar las deficle~cl~ en capacitación que, .sm
duda, aumentan los costos. 'En general, se invierte muy poco en capa~lta-. . Des el/lu Q de vi ta de Laempres : ntender que una herramien-
ción y cuando se lo hace, ésta tiendea concentrarse en temas técnícos ta tan drástica como el achique representa una baja de costos momentánea

'r
más 'que en inteligencia emocional. .' .. "" . ".' y no es garantía de éxito futuro, con el riesgo de des afectar personal valio-
so y promover una fuga de cerebros, corno resultado del clima de desaso- :.
., La realidad esque' 'existe una brecha rU~y'~~ande .entre los. dirécti- -.·
:' siego. y' angustia colectiva .que 'producen estos. 'procesos entre. la' gente; y , : .
vos y la gerencia media, y otra gran. brecha entre esta y el pers~n~l, b.re- ...
chas que se háce'lmptes'cin:dible disrñinuir, Esto se logra con capacitación ""p..~t,<?,~~~
Parte,. comprender ~ue la ú?}ca mane~~ de generar leé!-~taden la r }
.gente e~ contribuyendo ~ su formación, ~apacItandola"y entrenandola de ,1 ::i:
constante que permita nuclear. una cultura coherente de la que se nutra el .
manera continua, preparandola para manejar la complejIdad del mundo de ..}
personal y, por ende, la ·empresa.. ' "'. '. . los' negocios de hoy.·. :J.
Si, corno se ha expresado, el personal es u.n activo' tan im~o~nte
5. Lectura
. 'Jt~
para una compañía, ¿éómo neutralizar los estragos :qu.e ~roduce el aC~I~a:-
miento en las empresas =downsizing y otras modas snnilares- que ~fec-
ta la confianza y el compromiso de los trabajadores de ~anera nunca an-
tes observada? .. Nuevas direcciones del pensamiento administrativo
Mucho se ha escrito y hablado s'obre el tipo de motivación que es
El terna de estas jornadas, para las cuales se 'me ha pedido que efectúe al-.
necesaria para mover a la lealtad del person~ h~c.i~ la empr.esa que 16 em-
gún tipo de síntesis, tiene que ver con la empresa ante el cambio, la innova- .
plea. No es conveniente prometer grandes premios monetanos ,e~ lugar de
cián y la tecnología. Cuando. el doctor Pena-me invitó, me sugirió hablar de .:
desarrollo de. carrera porque de esta manera se fomenta un espíritu ~erce-.
. los nuevos paradigmas en administración, aunque YO'.preferiría'no hablar de .';:: .:
nario en la gente más qué el efecto de lealtad que se quiere lograr; :m'p,r~~' -;:
. paradigm~s porque es Un término que está un poco-maltratado, .corno otros. ;.¡. '.. l.
mover a los sobrevivientes colccándolos en empleos que son muydifíci- . tantos que_se.utilizan en a9rninü¡tración.. . .' 'I'í':' :"..
. les para ellos y suponer'q~~ vana aprender de la experiencia, porque la

, ')
. ") I ·lo. .'~';.' ' r..' ").. ) .
\o... "- ',_' :'_ '. ~. ;.:...

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..- ,'-
La administracián.en el futuro
El conceptó.de paradigma, según .Kuhn, implica una ruptura de tipo epis- .'
temológico, es decir que un tipo de conocimiento deja de tener vigencia y
aparecen nuevas ideas. Esto crea algún tipo de conflicto, una .coexistencia de
dos tipos de ideas en un jnomento determinado hasta que las nuevas ideas'
'son aceptadas por la comunidad científica. , "
Creo que estamos en un momento de ruptura, .nopodría decir que las no-
vedades con Iasquenos bombardean todos los días, y que Stafford Beer de-'
nominó administración pop, constituyan un tipo de conocimiento'estabBiza_
: ~ do y más o. menos aceptado por 'todos. Tal vez habría que replantearse el
concepto de paradigrná, pero lo cierto es' que la rapidez del cambio 'toma
poco posible esia estabilización de las ideas, ' trativo, estén lbs temas abordados, en éste seminario sobre teoría del caos y
Por eso; prefiero hablar de nuevas direcciones del pensarnienn, admi~is- .
trativoantes que hablar de nuevos paradigrnas, porque no sé-qué tan sedi-
mentados están y qué tan aceptadas estánlas nuevas ideas por la comunidad
científica yla comunidad profesional. Veo en este sentido distintas tenden-
cias de pensamiento. ,', ....,
Una, que está relaciona~a.c~n el contexto en ~l que se mueven 'las ernpre-
;.'
,
sas, y que podríamos cara~terJza.r aprovechandaes C de Hrirriine~ y
.~hampy. ~a p~mera C esta r~laclO~ada con el cambi eJ;1el cual el-ingre-
o:. "
diente ~ecn~§lco ~s un factor fundamental ya q~, euna aceleración que
no habíam noc~do antes;,~~to se refleja enel ciclo de vida delos produc-
tos, de. las tecn~loglasque utilizarnospara producirlos y, diría que también,
en el cIcI~ de VIdade nuestros conocimientos y de los conocimienrris con los
que trabajamos dentro 'de las empresas. . tantemente 'porque en ellas' tendrá:que~ centrarse el esfuerzo de la 'empresa.
La otra C que habría que comentar esla de la compet~dad; de esto se
ha,habladobastan~e en el seminario en estos días., El tema e la competitivi-
d~d es central so~re todo para 'nosotros que, como.país, hemos estado pro te-
gl~bs por regulaciones y de pronto quedamos expuestos a la apertura. Ade-
mas,. se trata de una apertura q~e, querida o no, resulta difícil de impedir por
el mismo hecho de las comunrcaciones hoy hacen instantáneas noticias no-
v~~~yn~~id~~,q~an~ta~~an~u~o~ll~~ar~. ' ~~~,_~
F-----------rL·a""te""r""ce"'r;;-;;-a ~rIeI]1E, esto es el ~est~natario del esfuerzo de la empre-
sa. ~l poder :staba en la, oferta, es decir en aqu'el'empresario que hacía 10
que el entendía que debía hacer, porque había demanda suficiente o porque
actuaba en un dmercado
está 1 cr que estaba protegido,
. La situación
' cambió , el po d er
, en ma~os e oSd lent.es; es decir, que los clientes exigen' cada vez más,
. aSI s~rgen os temas e c~Idad, y de de'mandas diferenciadas que las'empre-!!.
sas tienen que atender rápidamente. '- , ,.
Estos ingredientes, sobre todo la competitividad y el poder de los clientes
q~e para Porter son el resultado de la globalización, evidentemente traen carn-
bios en las empresas y generan cambios en la administraci6n de las mismas.
'.
1;' 1,' '¡; ,(
'Cambi~ de 'paradigmas
' Otra' dirección del pensamiento administrativo actual, que está marcando
un cambio dentro 'de ,la administración, es lo que se ha dado en-llamar el fin
del planeamiento estratégico. A partir del,artículo de Mintzberg sbbr~'el ap~-
-geo y la caída del planeamientoestratégico y, especialmente, apartír.d.el 11-
, bro Compitiendo con el futuro, de Hamel y Prahalad, el concepto tradicional
de competitividad, consistente en visualizar al competidor y de tratar de po-
"sicionarse frente al ritmo de! cambio, dejadetener valor. La propuesta de
Hamel y Prahalad es tratar deir más adelante que el competidor, nnticipurse;
habrá que crear 'un'nuevo metcado. ','. '
Estrechamente relacionados con esta dirección del pensamiento adrninis-
las' decisiones y, especialmente.relterna de estrategias para mercados hiper-
competitivos, 'que fueron.tratados por-el-doctor Serra, También el modelo de
simulación es una de las herramientasque la administración va pensando
para estassituaciones dealta cornpetitividad y.donde las herramientas tradi-
cionales delplaneamiento estratégico ya no dan-resultado. '.
, Otropunto para destacar entre las direcciones actuales del pensarmento
administrativo .es la visión del proceso. La noci6n que nosotrosteníamos de
or.ganizaciones especializadas, deéreas-funcionales, va cambiando; y-los co-
. tos 'de especialidad se van derribando dentro de las organizaciones. .
Surge una visiónde la empresa que tiene que agregar valor para el clien-
te, entonces habrá ciertas actividades centrales que forman parte de ese pro-
ceso, que deben .estar perfectarrrente integradasy deben' ser revisadas cons-
Todo lo demás debe estar.en.funciónde apoyo de esas' actividadescentrales.
Muchas empresas están haciendo reingeniería, pero una reingenie~a sirn-
. plementeapoyada en eluso de la tecnología, y esto produce unfuerte impac- '.'
,é~, to sobre la gente' que 'trabaja dentro de las organizaciones. Este tema-fue tra-·:,'·
,;t: tado ayer por. el doctor Funes de Rioja, cuando hablaba sobre. el impacto de ,i:~
,:¡, . 'la tecnología.sobre el empleo. ' , ,',:
~~&,~muo~la~re~¡~nEa~~~I~'e~rJ~~~a~d~e~m~~~~e~st~á~r~e~1a=c~io=n~a=d=a~oo=n~·~
.,( hacer-las cosas; entonces, en -las. empresas no, solo caen las. barreras en el:"
'J~; sentido.horizontal, sino 'que también seachatan sus estructuras. Relaciona~;::
. ir' dos con la visión de los 'procesos están los temas ,tratados por Rico¡ s¡jbf~."
;,~,'i.. teoría de la comercialización, los presentados por el.doctor Breccia: s'ob!~,: ,,
:,~; fronteras logísticas y el terna del-costobasado en la actividad, .que estuviero~
a cargo del doctor Giménez; también son ideas que contribuyen en este se~,~,
'~' tido las distintas charlas dondesetraté.la tecnología, ' '. "-;,'T
,j, ' Otro' plinto para considerar dentro de 'estas nuevas direcciones del'p~~:" .
';h: miento es el tema 'de la 'gente; .siempre cérca de nuestro-interés 'y;~~·if1.Íes
'~ ' sensibilidad, y es bueno que así sea: Decimos que ·1as'nuevas brgiUí!~!;
:;.
310 Laadministracián en élfuturo
___ ~.v __ ._ -- .-
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-~~t~basadas en el conocimiento de las personas que trabajan dentro de ron . a partir de este acontecimiento, significan fundamentalmente un triunfo
ellas; la educación como empresa y como sociedad es el gran desafío, y no del mercado, sin embargo. Mintzberg dice que no. triunf6 el mercado, en realidad
solamente la educaciónbásica o la educación de grado, sino también la edu- triunfó el equilibrio, porque en los países desarrollados, los países qye aspiran a una
cación de pos grado; hoy el ciclo de la educación superior no se tertnina con determinada calidad de vida, existe un saludable equilibrio.éntre empresas
el grado. . o o ~ __ • •• o
00 que producen, ..que .son-efici entes-y .fui1cionari-enLln-me~lfd{í~i5re-;-y Uri-Es: --
Pero ·qué pasa, después, cuandoTesas-p~rsoñas a lásqüe·le:s-exigimos ca- tado que asume sus responsabilidades, no las hiper responsabilidades del Es-
pacidad y conocimiento las ubicamos dentro en. puestos polifuncionales,' tado benefactor-o del Estado empresario, pero sf algún tipo de responsabili-
cuando las sometemos a reingenieria, a tensión, a sistemas.de retribución va- dad. Y como otro pilar de esta situación de equilibrio aparece el tercer sector.
riable. Est~ ambiente puede parecer muy desafiante y, de hecho, apunta a eli- El tercer sector está constituido por organizaciones donde los ciudadanos
minar todo aquello que no agrega valor. Pero.ivolvemos aquí a preguntamos · se integran libremente, donde hay espíritu de solidaridad, donde la gente
qué pasa con esas personas, qué sucede con los que no han podido acceder al · asume las responsabilidades que ha ido dejando de lado el Estado. En nuestro
grado de. conocimiento requerido o con los que no tienen las condiciones país tenemos ejemplos de ello: así, si uno mira el registro de mutuales se encon-
personales de flexibilidad y de adaptación a estas nuevas circunstancias, o trará con que hay infinidades· de mutuaieS creadas a fines del siglo pasado, o a
. simplemente con los que por edad quedan descolocados .. principio de este, y que cubrieron las necesidades sociales de colectividades, de
Creo que se habla mucho. en la literatura administrativa de la. gente to- barrios, de profesiones, y que funcionaron sin ningún tipo de ayuda estatal;
rnando como base fa sicología.o la sicologfa; pero lamentablemente.fambién ;:. funcionaron por la solidaridad y por la capacidad de hacer de la gente.
se habla mucho sin enmarcarse en la seriedady el rigor científico. Muchas Esta idea del equilibrio nos introduce en un terna muy actual. que ha sido
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lecturas sobre personal, administración del personal, o sobre la gentedentro . ! tratado en este seminario, el tema de la'ética, Las exposiciones de los profeso-
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de las organizaciones, están inás cerca de los libros. de autoayuda que de un res Jasminoy y Feminis nos llaman a reflexionar sobre el hecho, ya innegable de
pensamiento riguroso. . que las profesiones y la actuación de los profesionales dentro de las. empresas
. De una manera u otra la gente es una preocupación central, pero la reali- exigen un sentido de responsabilidad y un sentido ético. Creo que este planteo
dad nos demuestra queel mercado h~ ingresado dentro de las empresas don- ético.debe, tener un lugar centraldentro :de la administración actual. ..
de la gente tiene que competir' para poder subsistir Y. muchas- veces, ·coIIJ.O . Las nuevas direcciones del pensamiento administrati~o· han estado pre-
decía Malfítanohace un rato, tienen que competir ferozmente: y no sólo por- . sentes en este seminario, y han sido puestas a la consideración y a la discu- .
que se requiera más capacidad, sino podas mismos sistell1as·de_aciministra~_ .... si6n deprofesionalesyalumnos dé--áomiñisfriiCioñ. péii-exposÜores recono-
ción del personal." - . cidos. En este sentido va el camino de la administración; no es un camino fácil,
Cuando se habla de retribuir en función de la producción de un equipo, y pero no creo que la administración tenga los días contados, como dijo Perel en
de dejar total libertad al equipo para que maneje sus tie~pos y sus obligacio- ·un reportaje reciente, creo, por el contrario, que la administración tiene un am-
nes, -se está transfiriendo una responsabilidad muy grande, esto puede ser · plio camino" por delante, pero ligado a la ética y a la responsabilidad,
muy motivador, pero también es una exigencia·muy grande. Hoy se habla de . En administración, cuando hablamos de recu.rsos, no hablamos sólo de
sistemas de retribución·basados en la creación dé valor, esto se basa en aso- recursos materiales; debemos pensar qu~ la administración tiene que servir-
ciar al personal, por supuesto, empezando por los gerentes, a los resultados nos para construir· empresas que sean útiles para la sociedad y donde sea
de la empresa y crea situacionea muy exigentes. La problemática del perso- . bueno trabajar. .
nal ha sido muy bien tratada en las exposiciones del doctor Gabancho y del
(Gilli, 1998)
doctor van Morlegan.
A esta altura del análisis de las nuevas tendencias, surge un interrogante:
6. Para su auto evaluación
cuál es el límite de la competiti:vidad, cuál es el límite del mercado, fuera de
.las empresas y dentro de las empresas. En .un artículo de 1996, Henry Mintz- 1. Busque en diarios y revistas de actualidad al menos dos noticias '::?~~~:>
. berg enfrentaba duramente la posici6n de Milton Friedrnan y de la escuela que muestren los grandes cambios que se han producido en el contexto en ..~{Kt¡.o,
de Chicago sobre estetema del triunfo del-mercado. Sepiensa quela caída del los últimos quince años. .. - . :. -. ..:;~~
. muro.de Berlín, y lis trll?sformaciones políticas y económicas que se sucedíe- 2. ¿Cuál es la diferencia entre planeamiento y pensamiento :eS~g¡co1.: .•:,,; ,.
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~d dbre1vOemente su respuesta teniendo presentes los contenidos 'de las
,U nI a es y 13. ' , .¡ Unidad 14
" ~. ¿C:órr¡o cree us~e'd que será el proceso decisorio e~ las organiza-
cienes rente a los cambios en el contexto en los próximos años? "
n y Ecología
bios eie' ,90n:id~re
una organización que có~ozca de su: medio. '¿Qué ~am-
. ctu~~ p~, adecuarla a las necesidades actuales del 'mundo? Men- '
, cione un~ .med:.da par:a el corto plazo y otra, medida para el largo plazo.
6. ¿Que.elementos de los autores de la Escuela de R laci H
manas le n d . . ' e aClOnes u-
. e parec~n, a eeuados frente a los nuevos patadigmas? ,', '
Recurs:/~enClOrie tres aspectos ,que ,d~ban ser ~onsiderados en materia de
umanos en contextos cambiantes.
'ent08a'dSi~t~tlt·cet.en' cinco renglones las nuevas' direccio~es del pensa
Dl1 mmis ra lVO. ' ", .,-

ambiental"
La gente siente c a vez con mayor fuerza 1 necesidad de retomar
a lo naturalpreocupad porrriejbrai su calidad de vi y, poco a poco, va
adquiriend6mayor e nciencia en cuanto 'a su respons ilidad ambiental,
sintiéndose actor y o observador. '
Mejorar, el edio.ambiente y cuidar los recursos na rales ha deja-

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~dO&'S~~aproc~~~~~~~~~aa~~~E'~~W
sades-en-la-ee '0gfa,y-ha~p~sado-a..c,onsiit:J.iiLun do de vida. lllamado
,:$ ecologismo y no es una moda, hoy la preocupación por la'protección del
':~ patrimonio , aturar invadetodo's' 10's árribitos, se
la discute en ,el' hogar, ~n
-;; el barrio, B el trabajo, etcétera.' " ' ' :' ,
Conocer y proteger el ámbito do~de vivimos es ineludible para 10-
~, grar un desarrollo en plenitud; así cornopara afianzar la vicia delas genl?-
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raciones venideras, lo que conlleva 'un gran desafío y 'un impoit¡pite éc)!Ji- :
promiso: prevenir el deterioro del medio ambiente. RestilÚI.'impres#n9.i.~;>'
ble el trabajo de todos y cada uno desde su lugar de habitantes éIe'~step1~~:¡"
neta, para gozar de un ambiente para el hombre y no contra el'horribre::": '
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