Revista de Administración Empresarial Pequeña 2009 47(4), pp.

465 –488

Barreras a Innovación entre pymes

de Fabricación española
Por Antonia Madrid-Guijarro, Domingo Garcia, y
Howard Furgoneta Auken

La innovación es ampliamente reconocida como factor clave en la competitividad

de naciones y empresas. Empresas pequeñas que no abraza innovación dentro de su
núcleo la estrategia empresarial corrida el riesgo de devenir uncompetitive debido a
procesos y productos obsoletos. Las empresas innovadoras son un perquisite para
una economía dinámica y competitiva. Estos informes de papel en los resultados de
un estudio que examinó barreras a firmes inno- vation entre una muestra de 294
directores de pequeños y medio-sized empresas (pymes) en España. El estudio
examinó la relación entre (1) producto, proceso, e innovación de administración y
(2) 15 obstáculos a innovación, los cuales pueden limitar la capacidad de quedar de
una empresa competitivo y provechoso. Hallazgos del espectáculo de estudio que las
barreras tienen un impacto diferencial en los varios tipos de innovación; producto,
proceso, e innovación de administración está afectada de manera diferente por las
barreras diferentes. Las barreras más significativas están asociadas con costes,
mientras que el menos significativos es asso- ciated con resistencia/de empleado del
director. Además, los resultados demuestran que los costes asociaron con la
innovación ha proporcionalmente impacto más grande en pequeño
Que en empresas más grandes.
Los hallazgos pueden ser utilizados en el desarrollo de la política pública
apuntada en de apoyo y animando la innovación entre pymes en España. Políticas de
gobierno que anima e innovación de soporte entre todas las empresas,
especialmente empresas pequeñas, puede ayudar los países quedan competitivos en
un mercado global. Política pública que anima la innovación puede habilitar
empresas para quedar competitivas y sobrevivir, ambos del cual tiene

Antonia Madrid-Guijarro es un profesor de ayudante en la Facultad Empresarial. Participa

tan investigador en las pymes Observatorio Económico en la Región de Murcia. Tiene un Ph.D.
(2004) en economía del Politechnical Universidad de Cartagena. Sus intereses de búsqueda
principales son innovación , rendimiento firme, implicaciones de política, y fracaso
empresarial.
Domingo García-Pérez-de-Lema es Cabeza de Contabilidad y Departamento de Finanza en
el Politechnical Universidad de Cartagena, y Coordinador de pymes Observatorio Económico
en la región de Murcia (España). Aguanta un Ph.D. (1988) en economía de la Universidad de
Murcia. Su foco de búsqueda principal es pymes , con especial interés en innovación,
financiación, regional econo- mics, y sistemas de control directivo.
Howard Furgoneta Auken es un profesor Universitario de administración en Iowa
Universidad Estatal. Tiene un Ph.D. En Finanza (1980). Sus intereses de búsqueda son en el
área de innovación firme pequeña y finanza..

MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA 465

AUKEN
 Correspondencia de dirección a: Howard Furgoneta Auken, 3363 Gerdin, Iowa Universidad
Estatal, Ames, IA 50011. Email: vanauken@iastate.edu

466 REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL

PEQUEÑA
implicaciones directas para ocupación y un país económico viability. Los resultados
también pueden ser insightful para directores quiénes están intentando para animar
innovación. Las barreras comprensivas pueden asistir directores en fostering una
cultura innovadora por ideas nuevas de apoyo o por evitar una actitud que crea
resistencia a ideas nuevas.

inherentes en cambio. La innovación puede

Introducción exponer el firme a riesgo adicional de
La innovación es ampliamente ambos interno (p. ej., recurso financiero y
reconocida como factor clave en la humano) y externo (p. ej., entorno
competitividad de naciones y empresas externo)
(Galia y Legros 2004; Tourigny y Le
2004; Storey
2000). Freel (2000) declaró que la
innovación es esencial para desarrollo
económico y crítico para empresas para
quedar competi- tive. Su importancia
está intensificada por competición global
aumentada, decreased producto
lifecycles, aumentado technologi- cal
capacidades de empresas, y rápidamente
cambiando demandas de consumidor.
Éxito firme pequeño en cada vez más
los mercados competitivos es a menudo
dependientes en el grado al cual abrazan
innovación. Empresas pequeñas que
exitosamente perseguir innovación como
núcleo productividad de aumento de
estrategia empresarial, potencial de
crecimiento, y likelihood de
supervivencia (Cefis y Marsili 2006;
Heunks 1998; Geroski, Machin, y
Furgoneta Reenen 1993). Empresas'
adopción de estrategias de innovación
también contribuyen a crecimiento
económico, ocupación nueva, y riqueza
aumentada (Bertuglia, Lombardo, y
Nijkamp 1997; Nijkamp y Poot 1997).
Empresas pequeñas que no abraza
innovación como núcleo la estrategia
empresarial puede devenir
uncompetitive debido a obsoleto pro-
ducts y procesos (Cotec 2006). McAdam
Y McConvery (2004) creyó que empresas
que innovación de abrazo fuera- actuar
los que no.
Aun así, la innovación requiere
encima-
Los obstáculos seguros venideros

MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA 467

AUKEN
Factores. La innovación que dirige a
los regresos más altos tiene un
impacto positivo en la empresa,
mientras que la innovación que dirige
a decisiones de inversión pobre
pueden tener un detri- impacto
mental en rentabilidad firme (Genus y
Coles 2006). El impacto negativo del
riesgo potencial puede ser un
obstáculo significativo a innovación
dentro de empresas (Borgelt y Falk
2007).
El lag de productividad en España,
com- pared con otros países de UE,
puede ser attributable al crecimiento
grande en el mercado de trabajo
español sin un concur- inversión de
alquiler en desarrollo de recurso
humano e inversión más alta en
tecnología (Banco de España 2006). El
lag en innovación entre las empresas
españolas relativas a aquellos de otro
industrializó los países podrían
resultar en reducidos com- petitive
capacidad de empresas españolas
(Cotec 2006).
Este papel informa los resultados
de un estudio que examinó barreras
a innova- tion entre una muestra de
294 manufactur- ing pequeño y
medio-sized empresas (pymes) en la
región de Murcia de España. Muy
pocos estudios tienen examinó
barreras a innovación entre empresas
españolas. Spe- cifically, el estudio
examinó la relación entre (1)
producto, proceso, y hombre-
agement innovación y (2) 15
obstáculos a innovación. Teece (1996)
enfatizó la necesidad de entender y
aclarar cómo las pymes pueden vencer
barreras a innova- tion. Mejor
entendiendo de las barreras a
innovación pueden asistir empresas a
desarrollo adoptivo de un entorno
que sup- innovación de puertos
(Hadjimanolis 1999). Las empresas
pequeñas tienen las ventajas de flex-
ibility y adaptabilidad, pero también
tener la desventaja de
constreñimientos de recurso

468 REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL

PEQUEÑA
Cuándo intentando para devenir más describe la metodología utilizada en el
innovador (Freel 2000). análisis, el cual está hablado en la cuarta
La región de Murcia está interesando sección. La quinta sección concluye el
debido a su concreto económico charac- papel.
teristics. A pesar de que economía de
Murcia ha sido creciendo por encima de
la media nacional en plazos de PIB
durante el periodo 2000– 2005 (INE
[Instituto Estadístico Nacional] 2006),
este crecimiento es principalmente
basado en el edificio y sectores de
servicios. En este contexto, el
crecimiento de PIB no es accom- panied
por crecimiento de productividad y
aumentos de sueldo. Fabricando
debilidades de sector están caracterizadas
por inversión baja en innovación,
limitado inter- nacionalización de
fabricar empresas, y competición más
alta de mercados asiáticos (CES 2005).
Además, la ampliación reciente de la
Unión europea dirigirá a una
disminución en financial support para la
región de Murcia de España por la Unión
europea. Para quedar globalmente
competitivo, fabricando empresas en
innovación de abrazo de mosto de
Murcia activi- lazos que mejora
productividad. Para quedar competitivo
en mercados globales, manufac- turing
empresas en innovación de abrazo de
mosto de Murcia actividades que mejora
pro- ductivity, porque innovación contri-
butes a sostenido mucho tiempo-correr
crecimiento económico a través de
industria-ancho spillover (Grossman y
Helpman 1990; Romer 1986). El
desarrollo económico regional puede
depender de el sector de fabricación que
reemplaza el sector de edificio para
dirigir crecimiento económico regional.
Este estudio proporciona idea a barra-
riers A conseguir este objetivo y a
maneras en qué adopción de impacto
de percepciones de director de
innovación. Los resultados ayudarán
desarrollar un más profundo
entendiendo de las barreras a y
motivadores de innovación..
Las secciones restantes del papel están
organizadas como sigue: la segunda
sección presenta búsqueda anterior
encima innovación, la tercera sección
MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA 469
AUKEN
 aspectos que es más relacionado a
Innovación administración que con las actividades
El concepto de la innovación en elprincipales de la compañía. Esta
entorno empresarial está asociada conclasificación era también utilizada por
Huiban
hacer algo nuevo o diferente (Garcia y
Calantone 2002). La capacidad de
introducir la innovación a menudo
depende de las características de la
empresa pequeña. Menos burocracia,
pericia de dueño, y closeness entre
dueños y hechos de encargo- ers puede
facilitar la implementación. Empresas
pequeñas cuyos dueños han limitado
contactos externos, ejerce demasiado
control, no es consciente de cambios
medioambientales, y carecer de el
appropriated formación/de educación
puede limitar el clima innovador de la
empresa. Además, las decisiones
estratégicas enmarcaron dentro de los
constreñimientos de familiares más que
los objetivos firmes podrían animar
empresas para rehusar el cambio
necesitó implementar innovación
(Hausman 2005). Un número de
estudios muestra que diferencias firmes
en las barreras a innovación estuvieron
relacionadas para costar, institucional
con- straints, recursos humanos, cultura
organizativa, flujo de información, y
gobernar- ment política (Mohen y
Rodillo 2005; Baldwin y Lin 2002). Las
empresas pequeñas eran
particularmente restringidas por barra
de innovación- riers debido a su recurso
más limitado base (Hewitt-Dundas 2006;
Hadjimanolis 1999).
El concepto de innovación incluye
Innovación e innovación tecnológicas en
métodos organizativos (AECA, 1995). La
innovación tecnológica refiere a inno-
vation en productos (cambios en
productos o comercialización de
productos nuevos) e innovación en
procesos de producción (cambios en
fabricar procesos o adquisición de
equipamiento nuevo) (Freeman 1974).
Directivo y sistemas innova- tion
(administración o administración,
adquiriendo, y ventas/comerciales) está
basado en los cambios introdujeron en
el orga- nizational estructura de la
compañía y el proceso administrativo,
470 REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
PEQUEÑA

Barreras a Innovación
Barreras internas
 Carencia de Recursos Financieros
 Recursos Humanos pobres
 Posición Financiera débil
 Riesgo y Coste altos
Directores' Percepciones
Barreras externas
 Turbulencia
 Carencia de
Oportunidades de Socios
Externos
 Carencia de Información
 Carencia de Soporte de Gobierno
Y Bouhsina (1998) y utilizado en el
Estudio de la Innovación Armonizada de
la Unión europea (2004).
Figura 1 espectáculos la relación ser-
tween barreras a innovación e innovación
firme. Las barreras a innovación están
agrupadas relativas a los que son
internos a la empresa (creído para ser
demasiado difícil de vencer
negativamente implementación de
influencia de actividades de innovación)
y los que son externos a la empresa
(riesgo de entorno operativo alto). Por
ejemplo, las barreras asociaron con
carencia de recursos financieros, inad-
equately recursos humanos cualificados,
posición financiera débil, y el riesgo alto
puede ser percibido tan demasiado
grande de un chal- lenge para vencer y
así puede limitar actividades de
innovación firme. Estas barreras a
innovación son más allá hablados.
Barreras a Innovación
Hadjimanolis (1999) y Hewitt-
Dundas (2006) utilizó recurso-vista
basada para mostrar que diferencias en
actividad de innovación entre empresas
se puede deber a diferencias de base del
recurso. Un número de estudios muestra
que diferencias firmes en las barreras a
innovación estuvieron relacionadas a
MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA
AUKEN
Figura 1
Innovación
de producto
Actividades Innovación
de de proceso
innovación
Innovación de
administració
n
Coste, constreñimientos institucionales,
recursos humanos, cultura organizativa,
flujo de información, y política de
gobierno (Mohen y Rodillo 2005; Baldwin
y Lin 2002). Las empresas pequeñas eran
particularmente restringidas por barreras
de innovación debido a su recurso más
limitado base.
y
Recursos financieros
El coste ha sido citado cuando uno de
las barreras más significativas a
innovación. La incertidumbre asociada
con innova- tion puede ser una fuente
de conflicto con funders (Bergemann
2005). Este riesgo, así como alto
controlando costes y dificultad de evaluar
el viability de innovación, marca el reto de
financiar innovación aún más diffi- culto
(Freel 2000). Los conflictos pueden surgir
entre la necesidad de invertir en innova-
tion y la aversión de riesgo común entre
dueños/de directores (Hausman 2005;
Frenkel 2003), con las empresas pequeñas
que son especialmente subject a tal con-
flicts debido a sus recursos financieros
limitados. Souitaris (2001) encontró que
directores de las empresas más
innovadoras también eran más favorably
inclinados hacia aceptación de riesgo.
471
 El riesgo y la exposición financiera son administración débil comete- ment, los
directamente enlazado a través de cuales pueden ser una señal que la
mucho de teoría de finanza, con el cultura organizativa no apoya
riesgo más alto que es asociado con innovación, ha sido citado cuando uno de
exposición financiera más alta y riesgo las barreras más significativas a
más bajo con exposición financiera más innovación entre pymes. Empleados e
baja (Brigham y Ehrhardii 2005). innovators
Actividades que aumento exposición
financiera también riesgo de aumento, y
actividades que disminución riesgo de
disminución de exposición financiero.
La función de exposición financiera y
costado de la innovación así puede ser
importante con- straints encima
innovación.
Teoría de coste de la transacción y
teoría de agencia sugieren que
financiación de deuda puede dirigir
para bajar actividades innovadoras
(Jensen y Meckling 1976). Transac- tion
Teoría de coste analiza el hecho que el
intangibility y especificidad associ- ated
con inversión en tecnología, por costes
de transacción creciente, puede impedir
empresas de financiar innovación con
deuda. Teoría de agencia sugiere que el
riesgo alto de actividades innovadoras y
la existencia de información asymme-
prueba puede dirigir a problemas con
financiación de deuda. Un aumento en
deuda puede dirigir a un aumento en
conflictos entre prestamistas y la
empresa. Varios punto de estudios
anterior a la influencia negativa de
deuda encima actividad de innovación
(Giudici y Paleari 2000).

H1: Para pymes españolas,

deteriorándose disminuciones de
recursos financieros el nivel de la
innovación llevada a cabo por las
empresas.

H2: Para pymes españolas,

disminuciones de riesgo percibidas
más altas el nivel de la innovación
llevada a cabo por las empresas.

Recursos humanos
McAdam Y McConvery (2004) con-
cluded que resistencia de exposición de
las pymes a innovación. La
472 REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
PEQUEÑA
A menudo cuestionar el valor de una
estrategia que innovación de abrazos
(Storey 2000). Algunos de esta Entorno externo
resistencia ha sido encontrados para ser El entorno externo de la
compatibles con un hombre muy empresa incluye una variedad
directo- agement estilo, en algunos casos de influencias, como.
más allá compounded por un dueño-
director rela- tionship (Mosey, Clare, y
Woodcock 2002). Varios estudios haber
empha- sized la función de resistencia
de empleado a la innovación basada en
asuntos como comunicación pobre,
existiendo normas corporativas,
prácticas de recursos humanas débiles,
y carencia de compromiso de superior
dirigir- ment (Zwick 2002; Osterman
2000; Kane, Crawford, y Grant 1999). Un
resultado de las culturas organizativas
que son unreceptive a la innovación es
el riesgo de fracaso de coger
aproximaciones nuevas a pur-
demandando oportunidades de
mercado (Roper y Hofmann 1993).
La adopción de innovación requiere
Compromiso de empleado y esfuerzo
(Acemoglu y Pishke, 1999). Con- straints
Surgiendo de soporte de administración
débil es una innovación choke punto
porque la innovación puede interrumpir
estab- lished rutinas y programas
(Shanteau y Rohrbaugh 2000). Baldwin
Y Lin (2002) reconoció que resistencia
para cambiar, algunos del cual
resultados de inad- equiparar
entrenando o habilidades de empleado
pobre, es un reto organizativo
importante. Hausman (2005) señalado
fuera de aquellos directores
empresariales pequeños a menudo
carecen de los tipos de educación y
formación aquello ha sido enlazado con
una innovación exitosa strat- egy. Freel
(2000) también enfatizó que las
empresas están apremiadas en su
capacidad de atraer, tren, y retrain
directores quiénes están cualificados a
eficazmente incorporar innovación a
estrategia empresarial.

H3: Para pymes españolas, disminución

de recursos humana más débil el nivel
de innova- tion llevado a cabo por
las empresas.
MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA 473
AUKEN
Competición global, política de gobierno,
e incertidumbre económica. Estos chal-
lenges requiere que empresas
eficazmente com- municate a directores
la importancia de innovación como núcleo
estrategia firme que ayudará mantener el
mercado competitivo- ness (Frishammar
y Horte, 2005). Porter (1985) notó que
presiones competitivas a menudo
empresas de fuerza para adoptar
tecnologías nuevas con objeto de devenir
differenti- ated de competidores u
obtener una ventaja de coste. Katila Y
Shane (2005), Souitaris (2001), y Khan y
Mano- pichetwattana (1989) encontró
una relación positiva entre incertidumbre
económica externa y el índice de
innovación; empresas en más
turbulentos externos environ- ments
tiene potencial más alto para innova-
tion, porque empresas de gatillo de
entornos turbulentas para incorporar
innovación a su estrategia empresarial
para quedar competitivo y, finalmente,
sobrevive (Molinero 1987).
Información sobre una empresa
externo
Entorno, como mercado opportuni-
lazos, cambios en tecnología, y gobernar-
ment política, directores de impacto'
adopción de innovación como estrategia
a mejor conoce necesidades de cliente y
para ayudar hacer la empresa más
competitivo. Información
aproximadamente tecnología, mercados,
y gobernar- ment iniciativas de política
pueden reforzar la importancia y ventajas
potenciales de devenir más innovador
(Galia y Legros 2004). Una carencia de
información, aun así, puede devenir otro
obstáculo a innovación (Frenkel 2003;
Hadji- manolis 1999), e incertidumbre
aproximadamente política de gobierno,
especialmente en Euros- pean países,
puede devenir un signifi- cant barrera a
innovación. Piatier (1984) encontró que
carencia de gobierno assis-
1
El Instituto de Fomento de la Región de Murcia es la agencia de desarrollo de la región de
Murcia. Es una institución pública que pertenece a la Economía, Empresa y Ministro de
474 REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
PEQUEÑA
tance Era el tercera barrera más
importante a innovación en países
europeos.
H4: Para pymes españolas, dificultades
más grandes de la disminución de
entorno externo de la empresa el
nivel de la innovación llevada a cabo
por las empresas.
Metodología
Dato, Muestra, y Desarrollo de
Cuestionario
El dato estuvo recogido a través de
por- sonal entrevistas con 294 directores
de fabricar compañías en Murcia
(España) como parte del Económico
Barom- eter el proyecto financiado por el
Instituto de Fomento de la Región deMurcia
.1
Selección de muestra estuvo diseñada
a rep- molestarse la estructura de la
región sigue- ing los principios de
muestreo estratificados en población
finita. La población de empresas era
segmented por industria y ubicación. El
número de las empresas en cada estrato
estuvo calculada relativas a información
con- tained en el Directorio Central de
Firme y cuando elaborado por el
Nacional Statis- tical Instituto. El marco
de selección de la muestra era el
“Tablero Empresarial”
(http://www.panelempresarial.com) en
el Instituto de Fomento de la Región de
Murcia . La precisión de valoración de
las ventajas de muestra, en el caso peor
(frecuencia relativa de las respuestas en
un elemento concreto es p = .5), a un
error máximo de 2.8 por ciento en un
nivel de confianza de 95 por ciento. La
distribución de responder empresas por
indus- probar está mostrado en Mesa 1.
Compañías que escogió a no participar
en el proyecto estuvo reemplazado con
un similar (aleatoriamente escogido)
compañía en la misma industria y área
geográfica.
Innovación. Su objetivo principal es a riqueza regional adoptiva, ocupación, y desarrollo
económico a través de políticas que pymes de soporte y actividades de desarrollo asociado para
mejorar competitividad económica regional.

MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA 475

AUKEN
 Mesa 1
Distribución de industria de la Muestra
Sectores de industria Número Porcentaj
de e de
Compañía Empres
s. as

Industria de Procesamiento de la carne 23 7.82

Canning Industria 29 9.86
Maquinaria 63 21.43
Producción de Mobiliario 44 14.97
Industria química, Cork, y Plásticos 30 10.20
Industria de zapato 17 5.78
Stone Industria 43 14.63
Otra Fabricación 45 15.31
Total 294 100

Un cuestionario estuvo desarrollado y

La innovación tuvo un valor igual a
pretested durante el invierno y primavera
cero si la empresa no había introducido
temprana de 2005. Las entrevistas con
innovación.
directoras firmes ocurrieron durante
April y mayo 2005. El cuestionario
recogió infor- mation en las
características de las empresas, actividad
de innovación (si cualquier) de la
empresa durante el anterior dos años, y
barra- riers a innovación.

Variables de innovación
El cuestionario preguntó directores
para indicar si su empresa hubo intro-
duced innovación durante el anterior
dos años (1 = sí y 0 = ningún) y para
valorar importancia de aquella actividad
innovadora (1–5 Likert balanza, con 1 =
no importante y 5 = muy importante).

(1) Innovación de producto: (un)

cambios en productos o (b)
comercialización de productos
nuevos;
(2) Innovación de proceso: (un) cambios
en fabricar procesos o (b)
adquisición de equipamiento nuevo;
y
(3) Innovación de administración: (un)
hombre- agement o administración,
(b) pur- persiguiendo, y (c)
ventas/comerciales.

476 REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL

PEQUEÑA
Si la empresa había introducido
innovación, entonces innovación
equaled el respon- abolladuras' malos
ranking de importancia. El análisis
utilizó una medida global de inno-
vation aquello estuvo compilado por
summing todas las medidas para
producto, proceso, y hombre- agement
innovación.
Hughes (2001) encontró que las
medidas subjetivas de innovación eran
superiores a medidas objetivas. Patentes,
por ejemplo, puede underestimate
actividad de innovación porque algunas
empresas no pueden proporcionar la
exposición y cronometrar implicado en el
pat- enting proceso (Kalantaridis y
Pheby 1999). Varios estudios han
encontrado que medidas subjetivas,
como percepción de director, era
altamente correlativo con medidas
objetivas de innovación y dejó
comparaciones entre empresas
(Frishammar y Horte 2005; Zahra y
Covin 1993). Medidas subjetivas como
self-informando es válido para
controlar, así como para identificar
obstáculos que inhibe innovación entre
pymes (Kalantaridis y Pheby 1999).
El cuestionario preguntó directores a
Indicar si su empresa hubo intro- duced
producto, proceso, y dirigir- ment
innovación durante el anterior dos años
(1 = sí y 0 = ningún) y el impor- tance de
aquella actividad innovadora (1–5 Likert
balanza, con 1 = no importante y

MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA 477

AUKEN
 y Herrmann 2005; Mohen y Rodillo 2005;
5 = muy importante). La innovación tuvo
Scozzi et al. 2005; Galia y
un valor igual a cero si la empresa no
había introducido innovación. Si la
empresa había introducido innovación,
entonces innovación equaled los
encuestados' malos ranking de
importancia. El análisis utilizó una
medida global de innovación que estuvo
compilado por summing todas las
medidas para producto, proceso, e
innovación de administración.

Barreras a Variables de Innovación

Mesa 2 summarizes la búsqueda en
barreras a innovación, los cuales han sido
organizados a 15 áreas en dos gato
grande- egories: barreras internas y
externas. Las barreras internas son los
que originar dentro de la empresa,
mientras que externo barri- ers es los que
originan de el entorno externo de la
empresa. Medidas de barreras a la
innovación utilizada en este estudio
estuvo desarrollado de los estudios
mostrados en Mesa 2.
El cuestionario preguntó directores a
rango la importancia de 15 barra
potencial- riers a innovación, utilizando
un 1–5 Likert escala (1 = no importante y
5 = muy importante). Esta aproximación
estuvo utilizada porque los estudios
anteriores informaron que directores'
actitud innovación impactada
significativamente clima (Storey 2000;
Lefebvre, Mason, y Lefebvre 1997; Del
oeste y Anderson 1996). Variables en el
cuestionario, el cual estuvo identificado
en la base de estudios anteriores, riesgo
excesivo incluido, costes altos, dificultad
de controlar coste, dificultad de acceder a
recursos financieros, económicos turbu-
lence, carencia de información de
mercado, carencia de posibilidades de
cooperación, carencia de infraestructuras
regionales, soporte de gobierno
insuficiente, carencia de tecnología
nueva infor- mation, administración o
empleado resis- tance para cambiar,
carencia de personal cualificado, carencia
de actividad formativa en la compañía, y
problemas de retención de empleados
cualificados en la compañía (Hewitt-
Dundas 2006; Bergemann 2005; Gordillo
478 REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
PEQUEÑA
 categorías según la magnitud de loadings
Legros 2004; Frenkel 2003; Baldwin y
bajo cada factor. Varimax Rotación, un
Lin 2002; Zwick 2002; Garcia y Briz
procedimiento a través de qué cada
2000; Storey 2000; Hadjimanolis 1999;
componente está encontrado a cor-.
Kalantaridis y Pheby 1999; Oakey
1997; Westhead y Storey 1996; Greis,
Bidner, y Alubia 1995).
Los encuestados eran también
preguntados a rango el cambio sobre
el pasado dos años en su empresa es
(1) posición de liquidez, (2) costado
de deuda, y (3) nivel de deuda, nos-
ing un 1–5 Likert escala (1 = peor y
5 = mejor). Un aumento en liquidez
sug- gests que la empresa sería en
condición financiera más fuerte,
mientras que un aumento en el coste y
el nivel de deuda sugeriría una
condición financiera más débil. Un
más fuerte o la condición financiera
más débil sería esperada para
habilitar empresas para invertir más o
menos, respectivamente, en
innovación.

Análisis
Los resultados eran inicialmente
summarized utilizando univariate
estadística (medio y frecuencias) para
proporcionar un mejor que está debajo
de los encuestados y charac- teristics de
las compañías de responder. La
estadística de resumen inicial
intensidad tecnológica incluida,
número de empleados, nivel educativo
de el director, propiedad firme,
naturaleza de inno- vation dentro de
la empresa, y barreras a innovación..
El análisis estuvo completado en
varios pasos. Primero, análisis de
correlación era com- pleted entre las
barreras a variables de innovación
para proporcionar idea a relación-
barcos entre las variables. Subse-
quently, análisis de componente
principal solió grupos de forma de
relacionados vari- ables entre las 15
barreras a inno- vation variables.
Análisis de componente principal
determina lineal composites de las
variables que exhibición propiedades
similares seguras. Un número de
factores es pro- duced, y relacionó las
variables pueden ser ordenadas a
MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA 479
AUKEN
 Mesa 2
Revisión de la Literatura sobre Barreras a Innovación.
Autores
Barreras internas
Costes altos
La innovación Cuesta
Difícil de Controlar
Riesgo excesivo
Carencia de Personal
Cualificado
Acceso difícil a Recursos
Financieros
Los problemas que
Mantienen Empleados
Cualificados
Carencia de Formación de
Empleado Interno
Resistencia de empleados
para Cambiar
Resistencia de director
para Cambiar
Barreras externas
Gobierno Insuficiente
Soporte
Turbulencia económica
Carencia de Información
de Mercado
Carencias de
Infraestructura Regional
Carencia de Información
sobre Tecnologías
Carencia de Posibilidades
de Socios Externos
480 REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
PEQUEÑA
de variables
Garcia y Briz (2000); Frenkel (2003); Zwick (2002);
Baldwin y Lin (2002); Galia y Legros (2004)
Hadjimanolis (1999); Garcia y Briz (2000); Frenkel (2003);
Mohen y Rodillo (2005)
Hewitt-Dundas (2006); Galia y Legros (2004); Frenkel
(2003); Zwick (2002); Storey (2000); Garcia y Briz
(2000); Kalantaridis y Pheby (1999); Hadjimanolis
(1999)
Mohen Y Rodillo (2005); Galia y Legros (2004); Frenkel
(2003); Zwick (2002); Baldwin y Lin (2002); Garcia y
Briz (2000); Hadjimanolis (1999)
Hewitt-Dundas (2006); Mohen y Rodillo (2005);
Frenkel (2003); Zwick (2002); Storey (2000);
Kalantaridis Y Pheby (1999); Hadjimanolis (1999);
Galia y Legros (2004)
Westhead Y Storey (1996); Oakey (1997)
Hewitt-Dundas (2006); Galia y Legros (2004); Mohen y
Rodillo (2005); Frenkel (2003); Zwick (2002); Baldwin y
Lin (2002); Garcia y Briz (2000); Kalantaridis y Pheby
(1999); Hadjimanolis (1999)
Hadjimanolis (1999); Freel (2000); Frenkel (2003)
Khan y Manopichetwattana (1989); Souitaris (2001);
Frenkel (2003); Katila y Shane (2005); Gordillo y
Herrmann (2005)
Hewitt-Dundas (2006); Galia y Legros (2004); Frenkel
(2003); Zwick (2002); Baldwin y Lin (2002);
Kalantaridis y Pheby (1999); Hadjimanolis
(1999)
Scozzi, Garavelli, y Crowston (2005)
Galia y Legros (2004); Frenkel (2003); Zwick (2002)
Hewitt-Dundas (2006); Mohen y Rodillo (2005);
Hausman (2005); Greis, Bidner, y Alubia (1995);
Freel (2000); Garcia y Briz (2000); Hadjimanolis
(1999); Kalantaridis y Pheby (1999)
Relaciona fuertemente con un número comercialización de productos nuevos
pequeño de variables y débilmente con el durante el anteriores dos años, y un.
otros, solió realza el interpretability de
los factores.
Cambios en la empresa financiero
posi- tion estuvo medido como variable
binaria, utilizando información sobre los
cambios en la posición financiera de la
empresa (liquidez, costado de deuda, y
nivel de deuda) sobre el anterior dos
años. Este variable solió identifica
empresas que hubo experi- enced una
condición financiera decreciente.
El econometric el análisis tiene en
cuenta que una fracción segura de las
empresas en la muestra no innovate.
Censurando puede existir desde único la
importancia de la actividad de
innovación de la empresa puede ser
observada. Cuatro Tobit modelos de
regresión y cuatro Powell es (1984)
censuró menos absoluto devia- tions
(CLAD) los estimadores solieron evaluar
la relación entre barri- ers a innovación e
innovación firme. Aun así suponiendo
una forma funcional para el modelo de
regresión, Powell CLAD el estimador no
confía en suposiciones de forma
funcional para el proceso de error. Este
estimador es por tanto preferible al
estándar Tobit estimador en casos de
heteroscedastic o no-normalmente distrib-
uted plazos de error.
Las variables independientes eran el
Mismo para todas las regresiones, y el
depen- variable de abolladura era
diferente para cada de los cuatro
modelos. La variable dependiente en el
primer modelo (Innovación) era
encuestados' índices malos de todo
innova- tion actividades, con innovación
habiendo un valor de cero cuándo el
encuestado indi- cated que la empresa no
había llevado a cabo cualquier actividad
innovadora durante el previ- ous dos
años.
Las variables dependientes en los
otros tres modelos eran medidas de
innova- tion en los productos de la
empresa, manu- facturing procesos, y
administración. Innovación de producto
tuvo un valor = 0 si la empresa tuvo
ninguno cambios de producto o
MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA 481
AUKEN
El valor igual a encuestados' índice de control eran anteriormente utilizadas
malo de importancia si la empresa por Legros y Galia (2004) y Hewitt-
hubo intro- duced cualquiera de las Dundas (2006). El análisis también
medidas de innovación del producto. examinó la interacción entre medida de
Innovación de proceso tuvo un valor firme y barra- riers a innovación. Porque
= 0 si la empresa no tuvo ningún el interac- tion los parámetros no fueron
cambio en fabricar procesos o significativos, estos resultados no son
adquisición de equipamiento nuevo, y presentados.
un valor igual a encuestados' índice
malo de importancia si la empresa
había introducido cualquiera de las
medidas de innovación del proceso.
Dirige- ment la innovación tuvo un
valor = 0 si la empresa no tuvo ningún
cambio en fabricar, adquiriendo, o
actividades comerciales, y un valor
igual a encuestados' índice malo de
importancia si la empresa había
introducido cualquiera de las medidas
de innovación de la administración.

Innovación  un0  b1 Medida  b2 TI  b3

Edad
 b4 F1  b5 F2  b6 F3
 b7 FinPos  b8 e

Dónde: Innovación = innovación

general, innovación de producto,
proceso innova- tion, e innovación
de administración
Medida = medida firme (variable de
control: 1 si 19 empleados y 0 si
20 empleados)
TI = Intensidad tecnológica firme
(variable de control: 1 =
medio/alto alto, 0 = medio
abajo/bajo)
Edad = de edad de firme en años
(variable de control)
F1 . . . F3 = factores 1–3 (de análisis de
componentes principales)
FinPos = Cambios en empresas'
situación financiera (1 = peor y 0 =
mejor)
Número de empleados (0 Š 20
emplea- ees y 1 Š 19 empleados),
intensidad tecnológica (cuando
definido por la Organización para
Económico Co-operación y
Desarrollar- ment), medida, y la edad
de la compañía estuvo utilizada tan
variables de control. Estas variables
482 REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
PEQUEÑA

Resultados
Características demográficas
En 2004, el nivel malo de los ingresos
para encuestados de muestra era
aproximadamente 4,007,894 euros,
mientras que la inversión mala en&R D
era aproximadamente 55,025 euros. El
número mediano de los empleados para
las empresas de muestra era 30 (gama
de
2 a 230 empleados). La edad firme
variada de nuevamente lanzado firme a
145 años (media = 20.45 años).
Aproximadamente 14.3 por ciento de los
encuestados tuvieron un R&D
departamento dentro de su empresa.
Un total de 14.6 por ciento de las
empresas son categorized por OCED
como altos y medio-intensidad
tecnológica alta. Las empresas restantes
(83.4 por ciento) es medio-bajo e
intensidad tecnológica baja. Más de
medio (55.4 por ciento) de las empresas
de responder tienen 20 o más
empleados, y 44.6 por ciento tienen
menos que 20. Casi tres-fourths (74.4
Porcentaje) de las empresas
implementaron inno- vative actividades
durante el año anterior. Mesa 3
espectáculos características de
encuestado adicional. Casi a medias
de las empresas de
responder (44.9 por ciento) es pequeño y
55 por ciento son medio -sized. El
director de más de 30 por ciento de
las empresas de responder tuvieron
un grado universitario,
mientras que el resto de los directores
no completaron un grado universitario.
Aproximadamente 77.9 por ciento de
las empresas son familiares poseídos, y
aproximadamente 84.1
Familia de porcentaje dirigió.
Mesa 3 también muestra el porcentaje
de responder empresas que introdujo
tipos concretos de innovación durante el
pasado dos años. La mesa muestra que
un mucho porcentaje más alto de
empresas proceso y producto
implementados innovación que
innovación de administración.
Aproximadamente el mismo porcentaje
de empresas introdujo algún tipo de
producto (78.7 por ciento) o proceso (80.7
por ciento) innovación, dónde

Mesa 3
Características de encuestado (n = 294)
Porcentaje de
características
De
Empresas
Nivel educativo de Director
Primario Escolar/Formación/Profesional Escolar Secundaria 69.4
Grado universitario 30.6
Carácter familiar
50 Porcentaje Controlado por una Familia 77.9
La mayoría de Posiciones Directivas Es Ocupado por un 84.1
Miembro de la Familia
Innovación de producto 78.7
Cambios o Mejoras en los Productos Actuales 74.4
Mercado Productos Nuevos 61.2
Innovación de proceso 80.7
Cambios o Mejoras en Fabricar Procesos 71.0
Adquisición de Equipamientos Nuevos 71.7
Innovación de administración 59.1

MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA 483

AUKEN
 Cambios o Mejoras en Asuntos de Administración 33.4
Cambios o Mejoras en Compras o Provisioning 43.2
Cambios o Mejoras en Ventas 43.0

484 REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL

PEQUEÑA
Tan sólo 59.1 por ciento introdujeron
dirigir- ment innovación. Las tres
innovaciones con los porcentajes más
altos eran cambios o mejora en actuales
prod- ucts (74.4 por ciento), adquisición
de equipamiento nuevo (71.7 por
ciento), y cambios o mejoras en fabricar
pro- cesses (71.0 por ciento), del cual
caída dentro de la categoría de producto
o innovación de proceso. Menos de
medio del respon- abolladuras
implementación indicada de cualquier de
las actividades de innovación de la
administración.
Malo Rankings de Barreras
a Innovación
Mesa 4 espectáculos el malos rankings
de la importancia de los factores que
influyen adopción de innovación. Diez
de las 15 barreras tienen un malos
ranking encima 3.0, el cual sugiere la
existencia de un rela-
tively Número alto de barreras que
límite la adopción de innovación entre
empresas españolas. La parte superior
tres barreras (costes altos, difíciles de
controlar costes, y el gobierno
insuficiente financial support) es
directamente relacionado a los costes
asociaron con innovación, mientras que
el fondo cinco barreras (los problemas
que encuentran personas cualificadas,
carencia de formación de empleado
interno, carencia de parte externa- ners,
resistencia de empleado para cambiar, y
resistencia de director para cambiar) es
asso- ciated con elementos humanos.
Mesa 3 también muestra malo rankings
para
Pequeño y medio-sized empresas. Las
respuestas malas ranked tan siendo más
signifi- cant por las empresas pequeñas
son casi idénticas a tan aquellos ranked
por medio-sized empresas. Casi todo (11
del 15) las barreras están consideradas
para ser más importantes para

Mesa 4
Barreras a Innovación: Respuesta Mala (1 = No
Importante y 5 = Importante) (n = 294)
Variables Global Empr Empres t-
Malo esas as de Prueba
peque medio s
ñas

Costes altos 3.78 3.85 3.69 1.429

La innovación Cuesta Difícil de Controlar 3.38 3.49 3.24 2.192**
Soporte de Gobierno insuficiente 3.39 3.48 3.27 1.634
Turbulencia económica 3.33 3.43 3.20 2.007**
Carencia de Personal Cualificado 3.22 3.25 3.19 0.452
Acceso difícil a Recursos Financieros 3.09 3.25 2.88 2.718***
Carencia de Información de Mercado 3.03 3.04 3.02 0.118
Riesgo excesivo 3.03 3.09 2.96 1.037
Carencias de Infraestructura Regional 3.02 3.10 2.93 1.312
Carencia de Información sobre 3.00 2.96 3.05 -0.730
Tecnologías
Los problemas que Mantienen Empleados 2.98 2.99 2.95 0.309
Cualificados
Carencia de Formación de Empleado 2.92 2.91 2.92 -0.083
Interno
Carencia de Oportunidades de Socios 2.84 2.91 2.76 1.289
Externos
Resistencia de empleados para Cambiar 2.60 2.52 2.70 -1.479
MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA 485
AUKEN
Resistencia de director para Cambiar 2.41 2.33 2.53 -1.581

*p  .05.
**p  .01.
***p  .001.

486 REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL

PEQUEÑA
Pequeño que para medio sized innova- tion sociedades como medios de
empresas. Sólo las barreras con el medio adquirir financiero y pericia de mercado
más bajo eran ranked más altos por (Hewitt- Dundas 2006; Inkpen 2001).
medio-sized empresas.
t-T ests De medios entre pequeños y
medio-sized las empresas muestran que
tres barreras de innovación son
significativamente dif- ferent entre
pequeños y medio-sized empresas: (1) la
innovación cuesta difícil de controlar, (2)
turbulencia económica, y (3) acceso
difícil a recursos financieros. Porque
estas variables son directamente
enlazadas a asuntos financieros,
sugieren que los costes asociaron con la
innovación puede poner empresas
pequeñas en una desventaja comparada
con empresas más grandes. Este hallazgo
es compatible con aquellos de estudios
que enfatiza el reto de empresas
pequeñas asoció con acceso limitado a
finan- cial mercados (Carter y Furgoneta
Auken 2006). Hausman (2005) creyó que
closeness entre las empresas pequeñas y
sus clientes facilita innovación, pero el
parochial la naturaleza de empresas
pequeñas limita su capacidad de ser
innovadora.

Correlaciones entre Variables

Correlaciones entre barreras a inno-
vation variables, presentados en Mesa 5,
espectáculo relación significativa y
positiva- barcos entre muchas variables.
La relación fuerte entre carencia de
recursos financieros y (1) riesgo excesivo
(0.310), coste alto (0.414), y (3) cuesta
difícil de controlar (0.506) es compatible
con las relaciones encontradas por
Hewitt-Dundas (2006) y Galia y Legros
(2004).
Resistencia de director, anteriormente
citado como un obstáculo a innovación
(Osterman 2000; Kane, Crawford, y Grant
1999; Roper y Hofmann 1993), muestra
pocos correlaciones altas con otras
variables. Resistencia de director es
altamente correlativa con coste alto, un
resultado que demuestra directores'
preocupación para controlar gastos de
compañía. El número relativamente
grande de correlaciones encima 4.0 sup-
puertos la importancia de externo
MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA 487
AUKEN
 Análisis de factor Factor 2, recursos humanos,
Mesa 6 espectáculos los resultados de resistencia de director incluido para
varimax rotated análisis de factor del cambiar, resistencia de empleado para
rankings de las 15 barreras de cambiar, carencia de personal
innovación. Factor loadings encima 0.5 cualificado, carencia de entrenar, y
estuvo utilizado para agrupación de problemas
factor. El Káiser–Meyer–Olkin medida
de muestreo adequacy (K–M– O =
0.805), el grado de común vari- ance
entre las variables iniciales, está
considerado para ser excelente. Bartlett
prueba de sphericity (c2 = 1651.83, dl =
105 sig. = 0.000) muestra que la muestra
corre- lation la matriz no proviene un
popu- lation en qué la matriz de
correlación es una matriz de identidad , así
que el no-cero corre- lations en la matriz
de muestra no es debido a errores de
muestreo. Estas pruebas apoyan el uso
de análisis de factor en el estudio.
Los valores de fiabilidad de la escala
para cada
Factor (alfa de coeficiente) es
también informado en Mesa 6.
Toda las balanza tiene coeficientes de
alfa entre 0.77 y 0.81, el cual sugiere
fiabilidad alta (Furgoneta de Ven y
Transbordador 1980). Los factores del
análisis de componentes principal están
agrupados a tres categorías: entorno
externo, recursos humanos, y riesgo.
Factor 1, entorno externo,
incluido seis variables relacionaron a el
entorno de la empresa: turbulencia
económica, carencia de información de
mercado, carencia de colaboración
externa, carencia de regional infrastruc-
ture, carencia de soporte de gobierno, y
carencia de información sobre
tecnologías. Los asuntos relacionaron a
la empresa externo envi- ronment ha
sido un tema común en estudios
anteriores de barreras a innovación
(Hewitt-Dundas 2006; Mohen y Rodillo
2005; Greis, Bidner, y Alubia 1995). Li Y
Atuahene-Gima (2001) específicamente
notó la función importante de gobierno
en promover innovación y la función
de turbulencia económica como
estímulos que anima empresas para
devenir más innovadores. Factor 1
soler prueba
H4.
488 REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
PEQUEÑA
 478

Mesa 5
Correlaciones entre Barreras a Innovación (n = 294)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1. Coste alto 1
PEQUEÑA
REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL

2. Costes Difíciles 0.588** 1

de Controlar.
3. Soporte de Gobierno 0.317*** 0.282** 1
insuficiente
4. Turbulencia económica 0.378** 0.328** 0.397** 1
5. Carencia de 0.186** 0.113 0.322** 0.214** 1
Personal
Cualificado
6. Carencia de Recursos 0.414** 0.506** 0.359** 0.377** 0.173** 1
Financieros
7. Carencia de Mercado 0.280** 0.323** 0.255** 0/367** 0.331** 0.236** 1
Información
8. Riesgo excesivo 0.576** 0.457** 0.241** 0.281** 0.140** 0.310** 0.193** 1
9. Carencia de Regional 0.212** 0.276** 0.543** 0.406** 0.332** 0.345** 0.350** 0.255** 1
Infraestructura
10. Carencia de 0.285** 0.258** 0.475** 0.347** 0.339** 0.314** 0.448** 0.200** 0.461** 1
Información
Sobre Tecnologías
11. Los problemas que 0.272** 0.274** 0.409** 0.295** 0.511** 0.324** 0.210** 0.223** 0.254** 0.337** 1
Mantienen
Empleados
cualificados 0.174** 0.253** 0.294** 0.282** 0.550** 0.268** 0.259** 0.198** 0.319** 0.336** 0.526** 1
12. Carencia de
Formación de 0.337** 0.425** 0.378** 0.448** 0.271** 0.449** 0.452** 0.350** 0.407** 0.406** 0.352** 0.316** 1
Empleado
13. Carencia de
Socios Externos
14. Resistencia de empleado 0.047 0.098 0.210** 0.273** 0.456** 0.207** 0.241** 0.135** 0.264** 0.273** 0.393** 0.471** 0.306** 1
15. Resistencia de director 0.009 0.032 0.173** 0.197** 0.366** 0.112 0.223** 0.099 0.222** 0.253** 0.296** 0.387** 0.230** 0.695**

*p  .05.
**p  .01.
 Mesa 6
Componente Loadings para Barreras a Innovación (n =
294)
Factor de Factor 2: Factor 3:
variables 1: Recursos Riesgo
Entorno Humanos
externo

Riesgo excesivo 0.077 0.108 0.751

Costes altos 0.192 0.009 0.820
La innovación Cuesta Difícil de Controlar 0.214 0.040 0.789
Acceso difícil a Recursos Financieros 0.337 0.141 0.588
Turbulencia económica 0.539 0.174 0.350
Carencia de Información de Mercado 0.602 0.172 0.173
Carencia de Oportunidades de Socios 0.526 0.239 0.420
Externos
Carencias de Infraestructura Regional 0.768 0.164 0.114
Soporte de Gobierno insuficiente 0.690 0.167 0.193
Carencia de Información sobre Tecnologías 0.732 0.219 0.104
Resistencia de director 0.116 0.776 0.060
Resistencia de empleado 0.141 0.827 0.020
Carencia de Personal Cualificado 0.300 0.674 0.059
Carencia de Formación de Empleado 0.214 0.708 0.197
Interno
Los problemas que Mantienen Empleados 0.207 0.617 0.315
Cualificados
Cronbach alfa 0.805 0.811 0.777
Káiser–Meyer–Olkin 0.860
El porcentaje de Varianza Total Explicó 36.20 49.54 57.10
Eigenvalue 5430 2.001 1.134

Manteniendo empleados cualificados. Frenkel 2003; Sivades y Dwyer 2000).

Este resultado es compatible con un Factor 3 soler prueba H2.
número de estudios anteriores que funda Información sobre cambios en la
recursos humanos para ser una barrera posición financiera de la empresa
significativa a innovación (Hausman 2005; (liquidez, costado de
McAdam y McConvery 2004; Baldwin y
Lin 2002; Mosey et al. 2002; Zwick 2002;
Storey 2000). Factor 2 soler prueba
H3.
Factor 3, riesgo, riesgo excesivo
incluido, costes altos, la innovación
cuesta difícil de controlar, y carencia de
recursos financieros. Los riesgos
asociaron con exposición financiera y
financiando la innovación era previ-
ously informado como barreras a
innovación (Hewitt-Dundas 2006;
Hewitt-Dundas
2006; Bergemann 2005; Hausman 2005;
MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA 479
AUKEN
La deuda, y cantidad de deuda) es incor-
porated al análisis a través de un factor
adicional en el análisis de factor
presentado en Mesa 7. Para evaluar la
posición financiera de la empresa como
barrera a innova- tion (H1), una variable
binaria (posición financiera) estuvo
construido. La variable de posición
financiera era igual a 0 cuándo el valor
era por encima del malo (aumento en
liquidez y disminución en deuda) e
igual a 1 cuándo el valor del factor era
más bajo que el malo (disminución en
liquidez y aumento en deuda).

Análisis de regresión
Los resultados del Tobit estimaciones
(Mesa 8) y el CLAD estimaciones
(Mesa 9) es pariente diferente a ambos
significativo e importancia del coeffi-
cients. Análisis de la distribución de
 Mesa 7 Si y sólo si las dos observaciones son del
mismo plan (i.e., dejamos para plan-
Componente Loadings nivelar efectos comunes). El coeffi- cients
para está identificado por suponer que el
Posición financiera (n = median de ei es cero. Por tanto, es
294) esencialmente un median regresión con
ajustamiento en los datos que censuran.
Nosotros con- centrate nuestra
Las variables
interpretación de resultados en el CLAD
Financiera
valoraciones debido al rechazo claro de
s
suposición central en el Tobit modelo
Posición
residuals cuestiones la fiabilidad de las
estimaciones resultantes y puntos hacia
Liquidez y Dinero efectivo 0.699 utilizar más flexible
Costado de Deuda 0.839
Nivel de Deuda 0.843
Cronbach alfa 0.706
Káiser–Meyer–Olkin 0.637
El porcentaje de 64 modelos como CLAD.
Varianza Total El CLAD resultados para el general
Explicó
Eigenvalue 1.90 las variables independientes, pero está
dejado para ser correlativo con cada otro

Nuestras variables dependientes revelan

bimodal comportamientos. A pesar de
que esto no nulo Tobit análisis de
regresión, la distribución del residuals
espectáculos no-normalidad. En este caso,
bajo misspecified error distri- butions, el
máximo likelihood estima- tor del Tobit
el modelo es inconsistent (ve Shapiro–
Francia statistic para normal- ity de
residuals en Mesa 8).
Consiguientemente, seguimos el Powell
(1984) CLAD método, el cual es
compatible bajo ambos
heteroskedasticity y no-normalidad. A
diferencia de los estimadores estándares
de el modelo de regresión censurado,
como Tobit u otro máximo likelihood
aproximaciones, el CLAD el estimador es
robusto a heteroskedasticity y es con-
sistent y asymptotically normal para
una clase ancha de distribuciones de
error. Consiguientemente, empleamos el
CLAD método en la especificación de
regresión siguiente:

Yi  0  1 Xi  2 Zi  i

Dónde Yi es el nivel de importancia de la

innovación llevada a cabo por el firme y
es acotado entre (0, 5), e i , j, e es elGARCIA, Y FURGONETA
MADRID-GUIJARRO, 481
alboroto de error que es uncorrelated con
AUKEN
Estimaciones de innovación muestran
que el
Coeficientes para entorno externo
(0.38038) y posición financiera (-
0.53901) es significativo en 5 por
ciento, mientras que recursos
humanos (-0.3284) es significativo en 1
por ciento. Estos resultados sugieren
que cuándo los directores perciben
más desafiantes entornos externos, el
nivel de innovación en los aumentos
firmes. Aun así, percepción alta de
barreras de Recursos Humanos y
ventaja de posición financiera débil a
una disminución en el nivel de
innovación..
La innovación de proceso CLAD
esti- los compañeros muestran que el
coeficiente para uno controla variable
(medida) es positivo (0.68,
significativo en 5 por ciento), mientras
480 REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL PEQUEÑA
que los coeficientes restantes para control
vari- ables no es significativo. El
coeficiente positivo para entorno externo
(0.5994, significativo en 1 por ciento)
indi- cates que los encuestados creyeron
que más desafiantes resultado de
entornos externos en un nivel más
grande de innovación de proceso. El
coeficiente negativo para recursos
humanos (-0.388, significativos en 1 por
ciento) sugiere que más desafiante
asuntos de recurso humano están
asociados con niveles más bajos de
innovación de proceso. De modo
parecido, el coeficiente negativo para
posición financiera (-0.7583, significativo
en 1 por ciento) muestra que más
limitaciones en los recursos financieros y
una posición financiera débil están
asociados con niveles más bajos de
innovación de proceso.
 Mesa 8
Tobit Resultados de regresión (n =
294)un
Variable independiente Variables dependientes
AUKEN
MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA

General Proceso de producto Administración

Innovación Innovación de Innovación
innovación

Coefftcient Coefftcient Coefftcient Coefftcient

(t-Statistic) (t-Statistic) (t-Statistic) (t-Statistic)

Medida 0.526** (2.98) 0.526* (2.03) 0.807** (3.27) 0.515* (1.70)

Tecnología 0.204 (0.83) 0.493 (1.37) 0.073 (0.21) 0.1330.32
Edad -0.004 (-0.86) -0.004 (-0.59) -0.004 (-0.95) 0.007 (0.07)
Entorno externo 0.332** (2.13) 0.196 (0.86) 0.555** (2.55) 0.477* (1.81)
Riesgo de Recursos -0.242* (-1.97) -0.188 (-1.04) -0.345** (-2.01) -0.403* (-1.91)
Humanos -0.191 (-1.51) -0.078 (-0.42) -0.391** (-2.21) -0.296 (-1.35)
El cambio en Posición Financiera -0.433** (-2.48) -0.470* (-1.84) -0.527** (-2.16) -0.701** (-2.34)
Intercepta 2.491** (5.15) 2.655** (3.71) 3.244** (4.81) 1.584* (1.90)
Registro Likelihood -508.68 -571.36 -567.5 -493.23
Likelihood Proporción c2 (p-Valor) 23.25 (0.001) 11.47 (0.119) 25.87 (0.000) 14.30 (0.040)
R2 entre Pronosticado y 0.053 0.022 0.065 0.029
Observó Valores
Factor de Inflación de Varianza malo 1.2
Shapiro–Francia W' Prueba 0.00517 0.000 0.000 0.000
para Dato Normal (Prob 
z)

t-Valores en paréntesis; *p  .05; **p  .01.

Un

Categoría de referencia: medida pequeña.

481 Categoría de referencia: bajo y medio tecnología baja.
Categoría de referencia: evolución buena en referencia a la posición financiera de la empresa.
 Mesa 9
482

CLAD Unas
Estimaciones (n = 294)b
Variable Innovació Innovació Innovació Innovación
n general n de n de de
producto proceso administra
ción
PEQUEÑA
REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL

Coefftcient Coefftcient Coefftcient Coefftcient

(Error estándar) (Error estándar) (Error estándar) (Error estándar)

Medida 0.3186 0.7005* 0.6795** 0.35437

(0.27219) (0.42903) (0.29344) (0.40706)
Tecnología 0.0367 -0.0223 -0.29086 0.102529
(0.3983) (0.57214) (0.35742) (0.58585)
Edad 0.0034 -0.0198 -0.0097 -0.00358
(0.0107) (0.01670) (0.01213) (0.01180)
Entorno externo 0.38038* 0.08579 0.5994** 0.704416
(0.2021) (0.41012) (0.24336) (0.45888)
Recursos humanos -0.3284** -0.29235 -0.3882** -0.534436*
(0.16679) (0.24516) (0.16296) (0.29828)
Riesgo -0.23741 -0.19725 -0.32568 -0.614041*
(0.19997) (0.37659) (0.25032) (0.35204)
Cambio en Posición Financiera -0.53901* 0.06447 -0.7583** -0.80489**
(0.30892) (0.40604) (0.29438) (0.40700)
Intercepta 2.8305 4.1358 3.7789 2.741858
Pseudo-R2 0.045 0.017 0.06502 0.04317
Factor de Inflación de Varianza malo 1.2

Un
CLAD, censuró menos desviaciones absolutas.
b
El CLAD los errores estándares son bootstrapped estimaciones de resampling 100 tiempo.
Categoría de referencia: medida pequeña.
Categoría de referencia: bajo y medio tecnología baja.
Categoría de referencia: evolución buena en referencia a la posición financiera de la empresa.
*Significativo en 10 nivel de porcentaje t-statistic.
**Significativo en 5 nivel de porcentaje t-statistic.
 La innovación de administración Frenkel 2003; Sivades y Dwyer 2000). Este
CLAD las estimaciones muestran resultado es compatible con Garcia y Briz
coeficientes negativos para recursos (2000), quién encontró que resistencia
humanos (-0.534436, significativos en 5 para cambiar entre los empleados no
por ciento), riesgo (-0.614, significativo fueron entre las barreras más
en 5 por ciento), y posición financiera (- significativas entre una muestra de
0.804, significativo en 1 por ciento). Estos empresas españolas.
resultados indican que más desafiantes
asuntos de recursos humanos, riesgo más
alto, costes más altos, más limitaciones en
recursos financieros, y una posición
financiera débil está asociada con niveles
más bajos de hombre- agement
innovación.

Discusión
El éxito firme pequeño y la
supervivencia es a menudo dependiente
en el grado al cual incorporan
innovación a su estrategia empresarial,
especialmente debido a competición
global creciente. Empresas pequeñas que
suc- cessfully innovación de abrazo
aumenta sus posibilidades de
crecimiento y supervivencia (Cefis y
Marsili 2006). Producto innova- tion es
importante de mantener participación de
mercado, innovación de proceso es
importante de mantener precios
competitivos, y dirigir- ment la
innovación es importante de mantener
una organización flexible y duradera
(Heunks 1998). Necesidad de pymes a
mejor entender cómo para vencer
barreras y eficazmente implementar
innovación prac- tices (Teece 1996).
Policymakers Quiénes quieren animar y
soporte innova- tion en las pymes
tendrían que dirigir aquellos factores que
estimula y apremiar innovación.
Los resultados indican que
directores'
Las percepciones de asuntos
relacionaron a los costes son barreras más
grandes , y los asuntos relacionaron a los
recursos humanos son barreras más
bajas a innovación para pequeño- tan
comparado con medio-sized empresas. El
encontrando que el coste es una barrera
importante es compatible con
sugerencias que la innovación puede ser
apremiada por recursos financieros
(Bergemann 2005; Hausman 2005;
MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA 483
AUKEN
 Análisis de factor resultado en el riesgo averse también puede ser averse a
grupo- ing de las barreras a innovación a financiar arriesgado inno- vation
entorno externo, recursos humanos, iniciativas. Como resultado, las pymes
riesgo, y posición financiera. Estos podrían perseguir relativamente seguras
factores son similares a estudios de y proyectos no innovadores a través de
barreras a inno- vation en otros países uso de capital interna (Galende y De la
(Hewitt-Dundas 2006; Frishammar y Fuente, 2003).
Horte 2005; Bergemann 2005; Mohen y
Rodillo 2005; Baldwin y Lin 2002;
Mosey,
Clare, y Woodcock 2002; Zwick 2002;
Giudici y Paleari 2000; Osterman 2000;
Storey 2000).
Los resultados de regresión
mostraron que los asuntos relacionaron
a la empresa externo envi- ronment,
recursos humanos, y los cambios en
posición financiera son
significativamente asso- ciated con
innovación dentro de la empresa. Las
empresas conocen entorno externo chal-
lenges por devenir más innovador,
mientras los retos asociaron con
recursos humanos y debilitando de acto
de posición financiera como obstáculos a
innovación..
Análisis de regresión producto
examinado específicamente, proceso, y
dirigir- ment innovación. Los resultados
sugieren que pymes de fabricación
española reaccionan a entornos externos
desafiantes por implementar más
proceso e innovación de administración.
Los entornos externos desafiantes
requieren empresas para devenir más
innovadores de tener éxito y sobrevivir.
Menos recurso humano comete- ment y
empeorando resultado de posición
financiera en menos proceso e
innovación de administración. Esto no
está sorprendiendo, desde las personas y
las finanzas están requeridas para
innovación. Empeorando la posición
financiera de la empresa sugiere que
cuándo compa- nies deuda de aumento
y reducir liquidez, entonces disminución
de actividades de la innovación. Este
resultado es compatible con aquellos de
Freel (2000) y Chiao (2002). Además,
debido a exposición de riesgo más alto,
las empresas pueden optar en contra
utilizando deuda para financiar
innovación. Prestamistas quiénes son
484 REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
PEQUEÑA
 En general, el soporte de resultados en la región de Murcia es su concentración
H1 y H3 para innovación de proceso. en bajo- y medio abajo- industrias de
Limitado finan- cial recursos, posición tecnología que es muy el trabajo intensivo,
financiera débil, y resistencia de recurso así como inversión baja
humano y la cualificación baja de trabajo
es barreras para procesar innovación. H1,
H2, y H3 se mantiene para innovación de
administración. La posición financiera
decreciente de una empresa, riesgo,
resistencia de recurso humano, y el nivel
especializado bajo de la fuerza de
trabajo del trabajo es barreras a
innovación de administración. El soporte
limitado es evidente para H3 innovación
de producto, desde entonces modelo de
regresión no fue statistically
significativo.

Conclusiones
Este papel examina barreras a
producto, proceso, y administración inno-
vation entre una muestra de 294
fabricación española las pymes
localizaron en la región de Murcia de
España. La innovación afecta empresas'
capacidad de competir éxito- plenamente
en un mercado cada vez más global. Las
barreras comprensivas a innovación
pueden ayuda en el desarrollo de
gobierno y estrategias firmes políticas
que contribuye a crecimiento económico,
creación de trabajo, y riqueza
aumentada.
La región de Murcia la situación
económica está interesando debido a la
necesidad de aumentar la inversión en
innovación por manu- facturing pymes.
Esta necesidad es porque crecimiento de
PIB regional reciente ha prima- rily sido
un resultado de sustancial financial
support de los Fondos Estructurales de la
Unión europea (INE 2006). Un problema
con este soporte es que el sector de
edificio es dependiente en eco- nomic los
ciclos y el crecimiento no es accom-
panied por crecimiento de productividad
regional en la región de Murcia. Según
datos del CES (2005), el trabajo produc-
tivity crecimiento en la región de Murcia
durante el periodo 2003–2005 es 0.7 por
ciento, mientras que el crecimiento
nacional es 1.2 por ciento . Uno de las
debilidades del manufac- turing el sector
MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA 485
AUKEN
En innovación. De hecho, el porcentaje países quedan competitivos en un
de regional R&D pariente de inversión mercado global. Política pública que
a PIB en 2005 (0.75 por ciento) es bajo anima la innovación puede mejorar
la inversión nacional (1.13 por ciento). empresas, competitividad, y
Addi- tionally, firme R&D inversión supervivencia, ambos del cual tiene
en el nivel regional es sólo 44.7 por implicaciones directas para ocupación y
ciento, mientras que en el nivel un país eco- nomic viability. Los
nacional, esto por- centage es 54 por resultados también pueden proporcionar
ciento (Cotec 2006). ideas para directores quiénes están
Un hallazgo importante del estudio intentando para animar innovación.
es que las barreras tienen un impacto
diferencial en los tipos de innovación.
Producto, proceso, e innovación de
administración está afectada dif-
ferently por las barreras diferentes.
Proceso e innovación de
administración son nega- tively
afectados por barreras internas, como
recursos humanos y débiles
financieros posi- tion, y positivamente
afectados por las barreras que
originan del entorno. Piel- thermore, el
factor de riesgo asociado con costado y
financiando los problemas es
significativos para innovación de
administración única. Las barreras más
significativas están asociadas con
costes, mientras que las barreras más
bajas están asociadas con
resistencia/de empleado del director.
Además, los resultados dem- onstrate
que los costes asociaron con la
innovación tiene un impacto
desproporcionado en empresas
pequeñas, los cuales están afectados
más de empresas más grandes. Uno el
hallazgo importante es que a pesar de
que los directores no valoran recursos
humanos como una barrera
importante, los recursos humanos
tienen un impacto negativo encima
innovación en la empresa.
Los resultados del estudio pueden ser
útiles
Para ambos gobierno y pymes. El
hallazgo puede ser utilizado en el
desarrollo de la política pública
apuntada en de apoyo y animando
innovación entre pymes en Murcia,
España. Políticas de gobierno que
anima e innovación de soporte entre
todas las empresas, especialmente
empresas pequeñas, puede ayudar los
486 REVISTA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
PEQUEÑA
Las barreras comprensivas pueden longi- tudinal dato en vez de cruz-
asistir manag- ers a adoptivos una sectional información.
cultura innovadora por innovación de
apoyo o por evitar una actitud de
resistencia a ideas nuevas. Alinea- ing
una cultura de innovación con las
estrategias empresariales de la empresa
pueden resultar en eficacia más grande y
éxito organizativo.
El estudio tiene varias limitaciones
que proporciona avenidas para búsqueda
futura potencial. Porque la misma fuente
solió reúne dato para ambos el depen-
abolladura y variables independientes, el
rela- tions entre las variables pueden ser
hinchadas debido a método común vari-
ance. Para evaluar este sesgo potencial,
utilizamos el Harman prueba de factor
solo sug- gested por Podsakoff y Órgano
(1986). Si había problemas con varianza
de método común cuándo haciendo el
facto- rial análisis, el cual incluido todo
depen- abolladura (innovación en
productos, proceso, y administración) y
variables independientes (barreras a la
innovación), habríamos obtenido un
únicos o varios factores que explicaría una
cantidad alta de varianza (Christmann
2000). En nuestro análisis factorial, los
seis factores explicaron 72.255 por ciento
de la varianza total. Entre estos factores,
el primer un explicó unos 19.546 por
ciento de la varianza. Estos resultados
sugieren que el sesgo de la varianza de
método común no fue pertinente en
nuestro estudio. Neverthe- Menos, sea
importante para estudios futuros para
comprobar nuestros resultados que
utilizan difiere- ent fuentes de
información para el dato. Segundo,
porque el estudio era com- pleted con
pymes industriales en la región de
Murcia, los resultados no pueden ser
generales- ized a todas las empresas en
España. Regional o país los valores
culturales pueden afectar diferir- ences
en percepciones de barreras a inno-
vation. Los resultados tendrían que ser
interpretados con amonestación, desde la
muestra refleja percepciones de
directores de empresas regionales.
Finalmente, los resultados pueden ser
mejorados y más robustos utilizando
MADRID-GUIJARRO, GARCIA, Y FURGONETA 487
AUKEN
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