15 de mayo, 2019

Momentum
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INTRODUCCIÓN Volumen 05-19
INFORMACION A finales de 2015, mi mujer y
SOBRE EL LIBRO yo estábamos de vacaciones tierra y fomentando el creci-
con nuestro hijo de seis se- miento de la incipiente eco-
Título original del nomía australiana. Pero en
manas cuando nos cruza-
libro: Momentun la actualidad no son más
mos, en un pequeño pueblo,
con un tipo fascinante llama- que reliquias de una era
Autor: Michael Mc
do Craig Holmwood. Un des- pasada: atracciones para
Queen
teñido sombrero de piel, la turistas.
Editorial: ropa sucia y rota, y un látigo
Craig nos contó que, com-
Empresa Activa bien desgastado y anudado guro de que te habrás pre-
parados con cualquier otra
al cinturón lo hacían, sin du- guntado por qué algunas
Fecha de Publicación: bestia de carga, los bueyes
da, destacar entre los demás. personas parecen vivir una
19/02/2018 son los animales más fuer-
A pesar de su aspecto existencia privilegiada. Ya
tes. En yuntas, son capaces
inusual, lo que me fascinó fue sabes a quiénes me refiero.
ISBN: de desplazar 35 toneladas
su profesión. Nos pusimos a Quizá se trate de un her-
9788417180294 por terreno pedregoso y
hablar y me contó que era mano, de un competidor o
desigual. “Pero, con cargas
uno de los últimos boyeros incluso de un buen amigo.
tan pesadas, la parte más
de Australia, una profesión Parece que tienen el poder
ardua es siempre empezar a
que hoy en día se encuentra del rey Midas y que nunca
Contenido: entre las menos comunes del
andar —contó Craig; y nos
describió el inmenso esfuer- dan un mal paso.
mundo.
Introducción 1 zo que supone dar el primer
Aunque es tentador dar por
Sin embargo, no siempre ha paso, porque cada buey
supuesto que los individuos
sido así. En los tiempos en debe tirar al mismo tiempo y
Presentando el 2 con un éxito extraordinario
que no había medios de en un orden determinado—.
momentun tal vez sean más inteligen-
transporte de tracción mecá- Sin embargo, justo cuando
nica, las yuntas de bueyes parece que no van a ser
eran el medio de transporte capaces, sucede algo mági-
Los enemigos del 3 de bienes más habitual del co: alzan la cabeza y se
momentun mundo. Tiraban de carretas relajan dando pasos cons-
cargadas de lana, viajeros y tantes. Es el momento en el
La fórmula del mo- 5 madera, y recorrían muchos que el momentum se impo-
mentun kilómetros abriéndose paso ne”.
por vastas extensiones de
Actividad 6 Si eres como yo, estoy se-

Concentración 8 EL AUTOR

Constancia 10 Michael McQueen es conferenciante, consultor y observador de tendencias. Ha ayudado a

muchas de las mejores marcas a mantener su relevancia y además es autor de varios libros
exitosos sobre ventas.

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tes, tengan más suerte o
trabajen más que los demás,
“¡Siento que no suele ser el caso. Tam-
poco se debe a que conocie-
todo me ran a las personas adecua-
das o a que tuvieran una
sale bien estrategia mejor y constru-
yeran un magnífico tablero
como si de sueños.
estuviera en El denominador común de
todas las personas con un
mi elemen- éxito extraordinario se resu-
me en lo siguiente: al igual
to, solo que las organizaciones dura-
deras, estos individuos han
tengo que averiguado cómo dominar el
arte del momentum. Cons-
disfrutar del ciente o inconscientemente,
viaje!”
han aprendido a aprovechar
los ritmos naturales de la
vida y a remar en la misma
dirección.
¿Qué podemos aprender de
estas historias de éxito?
¿Cuál es el secreto para
mantener el crecimiento, la
vitalidad y el momentum a
largo plazo? Este es el tema
de este libro.
Presentando el momen-
tum
El momentum, cuya traduc-
ción al español es “ímpetu”,
“velocidad” o “impulso”, es
un factor difícil de definir. A
pesar de que el fenómeno
físico es fácil de medir cien-
tíficamente, en la vida diaria
a menudo se reduce a poco
más que una sensación sub-
jetiva y huidiza. Igual que el
viento, el momentum es invi-
sible, pero sin duda pode-
mos sentir su presencia.
Los líderes describen la sen-
sación de momentum cuan-
do su organización cumple
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objetivos mes tras mes. Los
corredores describen la sen-
sación de fluir del momen-
tum en mitad de la maratón,
cuando su cuerpo comienza
a correr con un ritmo propio.
Y todos conocemos la emo-
ción de las jornadas labora-
les en las que sentimos que
tenemos a favor el viento del
momentum y que todo lo
que nos proponemos ocurre
con facilidad y sin esfuerzo.
No obstante, aunque el mo-
mentum nos hace sentir ge-
nial, puede ser tan evasivo
como las volubles aparicio-
nes de la inspiración: ahora
está aquí y después desapa-
rece sin dejar rastro. A pesar
de que es difícil determinar
de dónde proviene el mo-
mentum, sabemos con cer-
teza cómo describir la sen-
sación que nos provoca.
A continuación, enumero
algunos de los sentimientos
que he oído a menudo a los
clientes que han experimen-
tado el momentum:
• “¡Siento que todo me sale
bien como si estuviera en mi
elemento, solo tengo que
disfrutar del viaje!”.
• “Todo el mundo parece
estar sincronizado. Experi-
mento una sensación fantás-
tica de armonía y sinergia
con todas las personas”.
• “Estaba en racha y todo
parecía cuadrar exactamen-
te en el mismo momento”.
• “Sentí que estaba en un
punto óptimo en el que lo
que hacía ya no me costaba
trabajo”.
Página 2
Volumen 05-19
• “Estábamos en la cresta de
la ola y nos sentíamos casi
invencibles, imparables. El
crecimiento era exponencial
y cuando me preguntaban
cuál era el secreto, sincera-
mente no sabía qué respon-
der”.
Como el momentum sin du-
da nos hace sentir muy bien
y puede generar resultados
increíbles, he aquí tres razo-
nes tangibles para buscarlo
y preservarlo a cualquier
coste.
Razón 1: el momentum es
generativo. Dicho de forma
simple, cuanto más momen-
tum tengas, más tendrás. De
la misma manera que el éxi-
to llama al éxito, la energía
del momentum siempre se
alimenta a sí misma. Aun-
que al principio pueda ser
lento, en un instante comien-
za a crecer exponencialmen-
te hasta que llegamos al
punto de masa crítica.
En su excelente libro
TheCompoundEffect, Darren
Hardy, el legendario pensa-
dor empresarial, relaciona el
proceso de desarrollar el
momentum con el de tomar
velocidad en un tiovivo
cuando éramos niños: “El
primer paso siempre era el
más duro: empezar a mover-
lo cuando estaba parado.
Había que empujar y tirar,
mientras jadeábamos y ha-
cíamos muecas de esfuerzo,
poniendo la fuerza de todo
nuestro cuerpo en el empe-
ño… Al final, lográbamos
transferirle un poco de velo-
cidad y corríamos al lado…,
teníamos que correr cada
vez más rápido, con todas
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Volumen 05-19

nuestras fuerzas, para no perable. Sin embargo, lo que más me

quedarnos atrás. Por último, impactó de aquella conver-
¡el éxito! Una vez que daba Razón 3: el momentum es sación fueron las reflexiones
vueltas a buen ritmo, se apo- protector. El momentum sobre otras empresas que él
deraba de él el momentum, también proporciona un sen- y Steve habían admirado
y ya no costaba lograr que tido sólido de la estabilidad a durante la primera época de
siguiera dando vueltas”. cualquier organización o Apple, como Atari y Sony,
individuo. Si recordamos marcas que en un tiempo
Esta es la clave. Ponerse en cómo aprendimos a montar fueron paradigmas de la
movimiento, sin importar lo en bici de niños, tendremos innovación, pero que enton-
que cueste al principio. Ge- en mente cómo nos dimos
nerar tracción y ponerse a cuenta de que la velocidad
ces eran la sombra de lo que Las primeras
fueron.
favor del viento del momen- era nuestra mejor amiga.
tum para que nos ayude Tiempo atrás, el nombre de señales de
desde los primeros instan- Naturalmente, esto parecía ir Sony era sinónimo de inno-
tes, y luego todo lo que tene- contra toda lógica al princi- vación. En las décadas de desacelera-
mos que hacer es izar las pio. Normalmente, un con- 1980 y 1990, la empresa

ción o flaque-
velas y fluir. ductor inestable dará por japonesa de electrónica fue
supuesto que la menor velo- la responsable de crear ma-
Razón 2: el momentum es cidad posible es lo más se- ravillas como el Trinitron, el
atractivo. Todos queremos guro. La realidad, sin embar-
estar en un autobús que go, es que una bicicleta que
Walkman, el primer repro- za pueden
ductor de CD, el disco flexi-

provocar que
vaya a alguna parte. Hay se mueve lentamente es lo ble de 3,5 pulgadas, la pri-
pocas cosas más excitantes menos estable y seguro que mera PlayStation y el repro-
que formar parte de una or- hay. La velocidad es clave ductor de Bluray.
ganización, de un movimien- para ponerse en marcha y
to o incluso de una relación mantener el equilibrio. Aunque aparentemente
incluso los
devotos más
personal que tiene una tra- Sony fuera la imagen del
yectoria ascendente. Los enemigos del momen- éxito empresarial a finales
tum de la década de 1990, ya se
Por la misma razón, las pri-
meras señales de desacele- Hace algunos años, compar-
estaban formando las ne-
gras nubes de la tormenta.
leales”….
ración o flaqueza pueden tí escenario con el cofunda-
provocar que incluso los dor de Apple Steve Wozniak, En 1999, el CEO de Sony,
devotos más leales y cons- o Woz, como suelen llamar- Nobuyuki Idei, dio una cofe-
tantes empiecen a conside- lo. Tiene fama de ser discre- rencia en la feria COMDEX
rar otras opciones. to, entrañable y sorprenden- en Las Vegas. Dos décadas
temente franco, y rápida- después del lanzamiento del
Lo que se asemeja se atrae mente comprendí por qué. Walkman, la empresa esta-
mutuamente. Los lugares en ba intentando poner en el
los que ocurren cosas atraen Charlando con él en los ca- mercado nuevos dispositivos
a personas que provocan merinos, me interesó escu- personales de música para
que ocurran cosas. Los luga- char lo que pensaba Woz de el siglo XXI con el lanza-
res inspiradores atraen a la trayectoria de Apple du- miento del Memory Stick
personas inspiradas. Incluso rante todo este tiempo, pero Walkman.
las grandes oportunidades también quería saber a dón-
parecen sentirse atraídas de se dirigía. Le entusiasma- Se podría pensar que Sony
por los lugares en los que ba particularmente Apple contaba con todos los ele-
hay grandes oportunidades. Pay y el potencial que tenía mentos que puede requerir
El momentum, si está de para revolucionar el mundo una empresa para que su
nuestro lado, verdaderamen- de las transacciones de los nuevo producto fuera un
te nos da una ventaja insu- clientes. éxito: ingenieros electrónicos

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creativos, diseñadores inno-
vadores, un departamento
de informática, experiencia
con videojuegos y el 50 por
ciento de las acciones del
sello musical BMG. Pero,
justo cuando el público de
Las Vegas se estaba con-
venciendo del nuevo y emo-
cionante lanzamiento de
Sony, ocurrió algo inespera-
do y peculiar: Idei anunció el
lanzamiento de otro disposi-
tivo de audio digital llamado
VAIO Music Clip, y además
un tercer producto, el Net-
work Walkman. Cada uno de
estos dispositivos, indepen-
dientemente, era promete-
dor, pero, extrañamente,
competían activamente unos
con otros. Sony parecía es-
tar luchando contra sí mis-
mo.
Aquel nefasto día de no-
viembre en Las Vegas fue
más que un error estratégi-
co: fue un símbolo de los
mismos obstáculos que iban
a erosionar la relevancia, la
rentabilidad y el momentum
de Sony en los años que
estaban por venir.
Uno de los problemas más
acuciantes fue que, a medi-
da que Sony crecía, se ha-
bía ido fragmentando hasta
tal punto que sus tecnolo-
gías y nuevos productos ya
no eran compatibles entre
ellos. Ni uno solo de los de-
partamentos era capaz de
llegar a un acuerdo sobre un
producto, de comunicarse
para intercambiar ideas o
crear una estrategia conjun-
ta. Sony había llegado a
estar en la vanguardia de la
tecnología y el diseño, pero
se había hecho grande y
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compleja a costa de la cohe-
sión, la agilidad y la capaci-
dad de reacción.
Esto provocó consecuencias
devastadoras. Muy pocos
años después, Sony tiró la
toalla en la música digital y
dejó el terreno libre para que
Apple se hiciera con el mer-
cado en 2001, con el lanza-
miento del revolucionario
iPod. Paradójicamente, la
empresa que había inspira-
do antaño a Jobs y Wozniak
ahora a duras penas podía
mantener el ritmo.
A mediados de la década de
los 2000, Apple ya se había
apropiado del liderazgo en la
innovación en el mercado de
los dispositivos musicales.
Pero Sony también remaba
con el viento en contra en
otros frentes. Los beneficios
se estaban desplomando
rápidamente y la empresa
comenzó a perder su puesto
prominente en el mercado
mundial de los televisores,
porque no anticipó el auge
de los televisores de pantalla
plana.
Aunque el negocio de la
PlayStation seguía crecien-
do, era una excepción en un
panorama que rápidamente
se estaba convirtiendo en
una pesadilla. Entre 2005 y
2012, el precio de las accio-
nes de Sony cayó de los 38
a los 18 dólares. En compa-
ración, tanto las acciones de
Apple como las de
Samsung doblaron su precio
en el mismo periodo.
Si nos fijamos en los aspec-
tos no económicos, los últi-
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Volumen 05-19
mos años de la década de
los 2000 también fueron ne-
fastos para Sony. En 2002,
por ejemplo, Sony estaba
muy por delante de Sam-
sung en la lista Forbes de
las empresas más grandes.
No obstante, en 2005, los
papeles se habían cambia-
do: Sony había caído a la
posición 123 y Samsung
había avanzado hasta la 62.
En 2012, Samsung había
llegado hasta la posición 12,
y Sony… se había desplo-
mado hasta la 477.
A pesar de esta caída es-
pectacular, a mediados de la
década de los 2000 la nega-
“...cualquier cosa
ción en Sony era la norma que creamos con
general. Aunque era obvio
que el gigante electrónico convicción se
japonés estaba perdiendo su
competitividad, los líderes de
convierte en
Sony prefirieron vivir en el realidad. ”
pasado, señalando repetida-
mente las viejas cifras de
ventas y dando por supuesto
que los productos que esta-
ban ofreciendo alcanzarían
de manera automática los
mismos niveles de éxito que
los anteriores.
En la década de los 2000,
estos errores no fueron ex-
clusivos de Sony, puesto
que otras empresas electró-
nicas japonesas como Pana-
sonic, Sharp y Fujitsu sufrie-
ron el mismo destino. Aun-
que estos iconos japoneses
estaban a la cabeza de la
innovación cuando se co-
menzaban a diseñar los pri-
meros teléfonos inteligentes,
poco a poco se volvieron
arrogantes y solo se miraron
el ombligo, hasta el punto de
que desdeñaron el lanza-
miento del iPhone en 2007

porque creían que sus pro-
pios dispositivos ya eran lo
bastante inteligentes. Mien-
tras que el resto del mundo
ya reconocía que el iPhone
había cambiado las reglas
de juego, los fabricantes
japoneses no supieron leer
el mercado hasta que casi
fue demasiado tarde. A me-
diados de 2012, Panasonic,
Sharp, Fujitsu y Sony se
repartían un minúsculo 8 por
ciento de cuota de mercado
global de los teléfonos inteli-
gentes.
A principios de 2013 la situa-
ción era grave para Sony.
Acumulaba cuatro años con-
secutivos de pérdidas y el
año anterior había tenido
6.400 millones en números
rojos. Para colmo, su solven-
cia crediticia había caído de
forma espectacular.
El ejemplo de Sony nos de-
bería dar que pensar a to-
dos. El momentum es una
fuerza poderosa y, una vez
que la perdemos y la tene-
mos en contra, dar la vuelta
a las cosas puede ser una
dura batalla a contracorrien-
te.
Sony ejemplifica los cinco
enemigos del momentum
que veremos a continuación.
Enemigo 1:la intoxicación
del éxito. Este enemigo se
caracteriza por una mentali-
dad que afirma: “Mira todo el
éxito que hemos tenido…
Tenemos que estar yendo
por el buen camino”. En el
mejor de los casos, esta
mentalidad conlleva que nos
cerremos a diferentes pers-
pectivas y puntos de vista.
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Volumen 05-19
En el peor, puede generar cracia son la trinidad impía
La mejor manera de seguir inspi-
una mezcla de arrogancia y de la ineficiencia. Pocas
rados y en el buen camino es te-
complacencia. otras cosas tienen el poten-
ner una visión clara y concebible
cial de debilitar el momen-
Naturalmente, cuanto mayor tum de los individuos y las en la que concentrarse. Sin tener
y más duradero es el éxito organizaciones. claro a dónde vamos y por qué es
de un individuo o una organi- importante, seguir con nuestra
zación, más probable es que La paradoja, por desconta- rutina monótonamente acabará
sus triunfos y logros le cie- do, es que, en un principio, por desalentar hasta al más disci-
guen. la burocracia se diseñó para plinado y determinado de los indi-
lograr justo lo contrario. viduos.
Enemigo 2: la tiranía de la
Enemigo 5: la seducción de la
tradición. Las tradiciones A finales del siglo XIX, el
inmediatez. En una época en la
codifican una práctica o es- economista político alemán
que todo es para hoy, donde la
trategia que funcionó una Max Weber concibió por
presión del cuatrimestre en curso,
vez, pero que quizá no vuel- primera vez la teoría buro-
el año financiero o el ciclo de re-
va a ser apropiada o efecti- crática de la gestión con la
va. A esto se suma que, co- intención de luchar contra el caudación de fondos pueden do-
mo humanos, somos criatu- nepotismo y la habitual falta minar nuestros pensamientos, es
ras de costumbres que tien- de productividad en las em- esencial que los líderes eviten el
den a gravitar en torno a lo presas familiares de su épo- pensamiento a corto plazo. Como
familiar, lo probado y lo pre- ca. Weber creía que las or- afirman James Kouzes y Barry
decible. Estamos hechos ganizaciones eficientes de- Posner en ALeader’sLegacy,
para buscar y encontrar pa- bían tener una “jerarquía o “debemos evitar a toda costa ser
trones. Cualquier certidum- autoridad estricta, normas y rehenes del presente”.
bre es mejor que la incerti- regulaciones claras, procedi-
La fórmula del momentum
dumbre. A consecuencia de mientos estandarizados y
esto, la mayoría de las orga- registros meticulosos”. Como hemos explicado, todos
nizaciones y muchos indivi- sabemos cómo nos hace sentir el
duos tienen un instinto refle- Cuanto más crece una orga- momentum, tanto cuando lo tene-
jo para resistirse e incluso nización y más larga es su mos como cuando carecemos de
temer el cambio. Aún peor, vida, más burocrática e inefi- él.
tenemos una peligrosa ten- ciente se vuelve.
dencia a arraigar nuestra Sin embargo, a pesar de que el
Enemigo 4: el cansancio
identidad en el pasado, y momentum a menudo pueda ser
de la monotonía. El cuarto
vemos las tradiciones como poco más que una sensación o
enemigo del momentum nos
algo esencial “de lo que so- sentimiento vago, yo considero
puede afectar a todos: senci-
mos” en lugar de considerar- que, de hecho, es algo que pode-
llamente, seguir con las ruti-
lo simplemente como “algo mos cultivar estratégicamente.
nas.
que hacemos”. Esto, por sí mismo, nos da un
La mayoría de las empresas poder increíble. Significa que es-
Este segundo enemigo del
o individuos comienzan con tar pasando por una buena o mala
momentum es peligroso por-
una visión inspiradora del
que nos agobia, nos inmovi-
futuro. No obstante, a medi-
liza, nos hace descarrilar y
da que el tiempo los hace
tiene el potencial de absor-
caer en la rutina, el realismo
ber toda nuestra energía y
sobrio sustituye al optimis-
dinamismo.
mo. La gran imagen inspira-
Enemigo 3: la carga de la dora se estanca y solo que-
burocracia. El papeleo, la dan el letargo, el abatimiento
sobrerregulación y la buro- y la monotonía paralizante.
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Volumen 05-19

racha no es algo que se de- sión, más probable sería que apoltronarse y dormirse en
ba al destino o a la suerte. se bloquearan y perdieran los laureles: le entusiasmaba
Además, el éxito o la vitali- momentum e incluso la con- más el futuro de Samsung
dad no tienen por qué ser fianza en ellos mismos. que su pasado o su presen-
temporales o frágiles, sino te.
que se pueden planificar y “No puedes conducir un co-
difundir. che aparcado —me dijo mi El primer destello de lo que
padre—. No esperes a que podía ser un brillante futuro
En el mundo científico, la las cosas sean perfectas o lo vio Lee en un viaje a Esta-
ecuación para el momentum hasta que tengas toda la dos Unidos a finales de
es velocidad por masa. información. Ponte en mar- 1993. Al visitar una tienda de
cha. Toma una dirección, electrónica en California, le
Aunque es válida y precisa, cualquier dirección, y siem- chocó ver que las televisio-
la realidad es que estos dos pre podrás redirigirte más nes de Samsung estaban
conceptos no son fácilmente adelante”. arrinconadas y acumulando
trasladables a la vida diaria. polvo, mientras que los pro-
No es tan sorprendente que
Por esta razón, propongo el primer ingrediente indis-
ductos de Panasonic o Sony “...el primer
una fórmula ligeramente pensable para crear y man-
estaban en primera línea.
Esta visita fue el momento ingrediente
indispensable
más accesible para cuantifi- tener el momentum sea la
de la verdad para Lee: se
car el momentum en nues- actividad. Después de todo,
dio cuenta de que, aunque
tras vidas y organizaciones. el momentum consiste en
Samsung fuera líder de mer- para crear y
Es una fórmula que se basa moverse, en estar en mar-
en lo que sabemos de la cha.
cado en un gran número de
bienes de baja calidad, no
mantener el
física, pero que también in-
corpora las últimas investi- Dicho esto, no se crea igual
podía ofrecer muchos pro- momentum sea
la actividad. .”
ductos de alta calidad. Perci-
gaciones en psicología con- toda actividad. Para que la
bió que el comprador de
ductual, la gestión del tiem- actividad genere un momen-
productos electrónicos cada
po y el alto rendimiento: tum duradero, debe superar
vez esperaba más unos pro-
el cuádruple test del ser:
M(momentum)=[A ductos lujosos y de alta cali-
(actividad)+C 1. Inspiradora. dad para el entretenimiento
(concentración)]×C doméstico. Así que, a pesar
(constancia) 2. Innovadora. de que a corto plazo los re-
sultados de Samsung eran
Actividad 3. Íntegra. buenos, Lee se propuso que
sus competidores no lidera-
Nunca olvidaré el consejo 4. Inteligente. ran la tendencia de los con-
que me dio mi padre cuando sumidores a comprar pro-
Inspiradora. En 1993, al
a los diecisiete años acabé ductos de alta calidad.
CEO de Samsung, Lee Kun-
el instituto y tuve que decidir
hee, no le faltaban razones Lee reunió a un gran número
qué carrera estudiar. Puesto
para estar feliz. Después de de altos ejecutivos de todo el
que había sido consejero
tomar el relevo de su padre planeta y dirigió una sesión
académico durante años, mi
en la empresa seis años de tres días para proyectar
padre había visto a innume-
antes, los ingresos habían una nueva visión. Tuvo lugar
rables alumnos caer en la
aumentado un impresionan- en Alemania, y cambiaría el
trampa de la “parálisis por
te 250 por ciento. Se mirara rumbo de Samsung para
análisis”: evitar emprender
como se mirara, era un líder siempre. El discurso de Lee
cualquier acción hasta no
exitoso en una empresa durante el primer día de la
haber explorado todas las
triunfadora. No obstante, reunión acabó llamándose la
opciones. El resultado: cuan-
como todos los líderes visio- Declaraciónde Frankfurt.
to más pospusieran la deci-
narios, Lee se negaba a Desplegó un plan para que

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Samsung fuera reconocido
como el líder mundial en
productos de calidad, una
visión que sabía que llevaría
a la empresa a dominar el
mercado y que sigue impe-
rando hoy.
La visión que Lee perfiló en
1993 fue un elemento clave
en la historia de éxito de
Samsung. En 2013, Sam-
sung era el fabricante de
televisiones y teléfonos mó-
viles más importante del
mundo, con unos ingresos
que superaban los
250000millones de dólares.
Quizá lo más impresionante
es que la empresa represen-
taba un asombroso 17 por
ciento del producto interior
bruto de su país de origen,
Corea del Sur.
Innovadora. Fundada por el
atleta y zapatero alemán
Adolf Dassler en 1949, Adi-
das convirtió las zapatillas
en productos de moda para
las masas. Las Adidas con
tres franjas eran omnipre-
sentes en la década de los
setenta en Estados Unidos y
llegó a ser la marca de zapa-
tillas dominante en ese país,
con la mayor facturación. Su
momentum parecía impara-
ble.
No obstante, las últimas dé-
cadas han sido duras para
Adidas. En 2014, Nike, Un-
der Armour y Skechers ven-
dían más que Adidas en
Estados Unidos y la marca
había perdido gran parte de
su atractivo en el mercado,
donde solo tenía un 7 por
ciento de cuota.
Para intentar parar este lar-
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go declive, la dirección de
Adidas reconoció la necesi-
dad de innovar y probar nue-
vas estrategias. Mark King,
el presidente de Adidas en
Estados Unidos, decidió no
centrarse tanto en el fútbol y
tomó la sorprendente deci-
sión de firmar un patrocinio
de referencia con la Univer-
sidad Estatal de Arizona,
que tradicionalmente había
sido feudo de Nike. También
firmó otros contratos con
500 jugadores profesionales
de béisbol y fútbol ameri-
cano, cuando antes solo
habían patrocinado a unas
pocas docenas. A finales de
2015, Adidas firmó con la
estrella de la NBA James
Harden y con el quarterback
de la National Football Lea-
gue Aaron Rodgers. Tam-
bién anunció que se haría
con los derechos de la vesti-
menta de la National Hockey
League durante dos años.
Pero, para Adidas, la innova-
ción significaba más que
acuerdos de patrocinio. En
agosto de 2015, Adidas se
asoció con el rapero Kanye
West y lanzó la tercera ver-
sión de sus populares Yeezy
Boost centrándose más en
la función de la zapatilla que
en su forma. En la última
versión de esta zapatilla su-
perventas, Adidas ha incor-
porado un plástico patentado
de la empresa química ale-
mana BASF que le propor-
ciona un rendimiento atlético
significativamente superior.
Es interesante subrayar que
este énfasis en los materia-
les y los rendimientos de la
zapatilla es una vuelta a las
tácticas de marketing de sus
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años dorados.
Íntegra. Aunque la rentabili-
dad es necesaria para cual-
quier empresa, la clave para
la longevidad y el momen-
tum es el compromiso con
ideas significativas: dedicar-
se a ello por algo más que
solo el dinero. Paradójica-
mente, las investigaciones
demuestran que las empre-
sas y las organizaciones que
no tienen como principal
objetivo el dinero ganan
más, a largo plazo, que las
“Somos trabaja-
que sí lo tienen. dores
Pongamos como ejemplo el genuinamente
gigante farmacéutico Merck.
En 1935, el fundador de la
inspirados en los
empresa, George Merck II, ideales del
progreso en la
articuló un propósito que
desde entonces ha guiado la
compañía: “Somos trabaja- ciencia médica y
dores genuinamente inspira-
dos en los ideales del pro- en el servicio a
greso en la ciencia médica y
en el servicio a la humani-
la humanidad”.
dad”. Lo interesante es que
esta declaración de propósi-
tos no menciona el dinero ni
las empresas farmacéuticas.
No debería ser una sorpresa
que, décadas después de
que articulara esta declara-
ción, Merck siga creciendo.
Inteligente. A finales de
2012, justo cuando Face-
book estaba celebrando el
hito de haber superado los
mil millones de usuarios,
empezó a aparecer un librito
rojo en los escritorios de sus
empleados. Estaba lleno de
citas y credos, como por
ejemplo:
• Facebook no se creó para
ser una empresa, sino para
cumplir una misión social:
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que el mundo sea más en lo esencial está siendo centración que en las ofici-
abierto y esté más conecta- atacada continuamente por nas modernas. Recientes
do. lo que a menudo llamo ar- investigaciones académicas
mas de distracción masiva. han señalado que los em-
• La grandeza y la comodi- La constante lluvia de co- pleados se ven interrumpi-
dad rara vez coinciden. rreos, llamadas, medios de dos —o ellos mismos se
información y redes sociales interrumpen— casi cada tres
• Recuerda que la gente no
nos ha obligado a cambiar minutos. El problema es que
utiliza Facebook porque le
de tareas sin parar y dividir cada vez que nos distrae-
gustemos. Lo hace porque le
nuestra atención, tanto como mos o que se rompe nuestra
gustan sus amigos.
sea neurológicamente posi- atención, nos cuesta unos
Más que una serie de cli- ble. 23 minutos volver a la con-
chés o banalidades corpora- centración anterior en la ta-
Además, nos hemos vuelto rea original. Las oficinas
tivas, este librito era una
adictos a una conducta des- modernas parecen estar
cristalización de lo que es
concentrada. Según el neu- construidas para destruir la
Facebook. Era la manera
rocientífico del MIT Earl Mi- concentración.
ideal de asegurar que los
ller, cada vez que acabamos
empleados conocieran el
incluso la tarea más insignifi- Mientras que la distracción
ADN de la compañía y se
apropiaran de él, algo espe-
cante (como enviar un co-
rreo, responder un mensaje
diluye nuestra efectividad, la
concentración la magnifica. “Libere su
creatividad
cialmente importante cuando
de texto o subir algo a Face- Pensemos cómo una canti-
una empresa crece con mu-
book), nuestro cuerpo segre- dad modesta de agua se
cha rapidez.
ga una pequeña cantidad de convierte en un chorro cuan- innata. .”
Al codificar su esencia, la la hormona de la recompen- do se concentra, o cómo los
dirección de Facebook expu- sa, la dopamina. A nuestro rayos del sol llegan a que-
so una sabiduría que supe- cerebro le encanta la dopa- mar cuando pasan por el
raba con creces sus años de mina, así que nos anima a prisma de una lupa.
existencia, una sabiduría seguir cambiando de tarea
El tipo de concentración que
que con suerte garantizará para conseguir la gratifica-
crea momentum en un indivi-
que los valores esenciales y ción instantánea. Esto gene-
duo u organización siempre
el ADN de la compañía sean ra un círculo vicioso en el
depende de lo siguiente:
su máxima prioridad, sin que que creemos que estamos
importe lo exitosa que llegue haciendo muchas cosas, 1. Enfocar.
a ser la marca. aunque en realidad solo es-
temos dando vueltas alrede- 2. Decir no.
Concentración dor de nuestro eje.
3. Podar.
Sin duda alguna, una de las En un tuit de septiembre de
bajas más significativas de 2015, el columnista del Wa- Enfocar. El icono australiano
la era de la información ha llStreetJournal Jason Gay de la ropa surf, Billabong, es
sido nuestra capacidad de describió brillantemente lo un ejemplo impactante de
atención. En un estudio pu- normal que es esta absor- una empresa que perdió la
blicado en mayo de 2015 se ción constante de la tecnolo- concentración, se disipó y lo
demostraba que la capaci- gía: “Hay un tipo sentado en pagó caro. En 2008, Billa-
dad de concentración media esta cafetería, sin teléfono, bong era una empresa de
de un humano adulto ha sin ordenador, solo bebiendo 5000 millones de dólares y
caído de 12 segundos en el café, como un psicópata”. sus acciones se vendían a
año 2000 a 8 segundos 15 14 dólares. Solo cinco años
años después. Nuestra ca- Quizá en ningún otro lugar después, el precio de sus
pacidad para concentrarnos esta lluvia de distracciones acciones se había desplo-
tiene más impacto en la con-

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mado hasta los 0,70 dólares. perfiló un plan para moderni- Podar. Tal vez el mejor
zar y simplificar la oferta de ejemplo de una buena poda
Durante las décadas de productos. “Hemos intentado para restaurar el momentum
1990 y 2000, la marca había hacer demasiadas cosas, y en una empresa en horas
estado creciendo lenta y ninguna de ellas especial- bajas sea el de Lego.
constantemente hasta con- mente bien”, reconoció.
vertirse en una de las más El icónico fabricante de ju-
valiosas de su sector en el Como una vez observó el guetes danés sin duda ha
mundo. Pero, a finales de la cofundador de HP, David vivido una época turbulenta
década del 2000, justo cuan- Packard: “Es más posible con la invasión de las nue-
do estaba en el punto álgido que una gran empresa mue- vas tecnologías en los cora-
de su crecimiento, se planta- ra de indigestión por embar- zones y las mentes de los
ron las semillas de su último carse en demasiadas opor- niños durante la década de
reto corporativo. tunidades que de hambre 1990 y el principio del nuevo
por tener muy pocas”. siglo. A finales de 2003, por
Durante 2009 y 2010, la em- ejemplo, las ventas de Lego
presa hizo una compra masi- Decirno. El CEO del gigante se habían desplomado un 30
va, adquiriendo DaKine, electrónico y de ingeniería por ciento en solo un año; la
Swell, RVCA, Jetty Surf, Hitachi, Hiroaki Nakanishi, compañía acumulaba una
Rush, Surf Dive ‘n’ Ski y reconoció la importancia de deuda de 800 millones de
West 49. Lo que había co- desechar lo viejo para dejar dólares y estaba el borde de
menzado en 1973 en un paso a lo nuevo. Cuando la bancarrota.
barrio costero australiano se Nakanishi tomó las riendas
había convertido en una cor- de Hitachi en abril de 2010, Más de una década des-
poración compleja y una la empresa estaba en la pués, la recuperación de
marca confusa. peor situación de sus 102 Lego ha sido asombrosa. En
años de historia, después de septiembre de 2014, por
A finales de 2012, la compa- experimentar grandes pérdi- ejemplo, superó a Mattel
ñía estaba ahogada por las das durante cuatro años como el fabricante de jugue-
deudas y rápidamente se consecutivos. Para reaccio- tes más importante del mun-
despojó de su etiqueta de nar a estos problemas, do, una hazaña impresio-
moda en el mercado, lo que Nakanishi decidió dar la nante se mire por donde se
la hizo perder un 13,5 por vuelta a la situación. mire. Menos de un año des-
ciento de las ventas solo en pués, se escogió a Lego
los primeros meses de 2013. Su primer paso fue terminar como la marca más potente
A finales de aquel año, la con las líneas de negocio de del mundo y fue votado co-
empresa reconoció sorpren- los teléfonos móviles, de los mo el juguete más popular
dentemente que la marca ordenadores y de las televi- de todos los tiempos.
Billabong “esencialmente no siones planas. Hizo esto
tenía ningún valor” sobre el para que la empresa pudiera ¿Qué provocó un cambio tan
papel. centrarse en proyectos de espectacular? Claramente,
infraestructura más renta- la innovación desempeñó un
Reflexionando sobre las bles como las centrales eléc- papel clave. Las inversiones
desgracias de Billabong, el tricas, las líneas férreas y las en videojuegos, plataformas
que por entonces era el pre- plantas para tratamiento de de juguetes digitales, robóti-
sidente de la empresa admi- aguas. Los efectos de este ca e incluso juegos de mesa
tió que el reto clave del ejercicio de reducción fueron ha supuesto unos enormes
icono del surf era “recuperar rápidos y sorprendentes: a dividendos. Pero la que qui-
la concentración, revigorizar- finales de 2011, Hitachi dejó zá ha sido la idea más genial
se y reflotar la compañía”. atrás los números rojos con es la gama de juegos dise-
De manera parecida, el di- unos beneficios de 4350 ñados para niños, llamada
rector ejecutivo, Neil Fiske, millones de dólares. Lego Friends. Ha tenido tan-

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to éxito que, a mediados de
2012, el 27 por ciento de las
ventas de Lego en Estados
Unidos se deben a compras
de juguetes para niños. Y,
sin embargo, fue la poda
efectuada por Lego lo que,
quizá, mejor ejemplifica la
increíble recuperación de la
compañía.
En una entrevista con Fast-
Company en 2001, el nieto
del fundador y por entonces
presidente de la empresa,
Kjeld Kirk Kristiansen, reco-
noció que, a mediados de la
década de 1990, Lego se
había convertido en una
compañía lenta. “Éramos
una institución pesada. Está-
bamos perdiendo el dinamis-
mo”, afirmó. Para solventar
esta falta de dinamismo,
Kristiansen y el resto de eje-
cutivos se embarcaron en
una búsqueda frenética de la
innovación. Durante un tiem-
po, la estrategia funcionó:
las ventas del grupo aumen-
taron un 17 por ciento entre
2000 y 2002. Pero, en los
primeros meses de 2003, el
imperio de Lego empezó a
resquebrajarse. Cadenas de
tiendas como Target y Wal-
mart estaban desbordadas
con una acumulación de
productos Lego sin vender
desde las navidades de
2002. En algunas tiendas,
tenían un exceso de hasta el
40 por ciento en el inventa-
rio.
Esta situación no se debió a
que hubiera poca innova-
ción, sino a que había una
falta preocupante de innova-
ción rentable. Toda la creati-
vidad de los años previos
había generado un gran nú-
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mero de productos nuevos,
pero solo el 6 por ciento ge-
neraba dinero de verdad.
En medio de esta profunda
crisis, en 2004 se nombró a
un nuevo CEO en Lego, Jor-
gen Knudstorp. Rápidamen-
te identificó que el grupo
Lego innovaba demasiado,
que abarcaba mucho y que
había emprendido tantas
iniciativas nuevas que la
empresa había perdido su
“nítido sentido de la identi-
dad”. En pocas palabras:
tenía una necesidad deses-
perada de poda y Knudstorp
era el hombre indicado para
hacerla. Un elemento clave
para la nueva estrategia fue
volver a los “productos bási-
cos”. Lego vendió activos
como los parques temáticos
LEGOLAND y eliminó casi el
30 por ciento de las líneas
de productos.
Los procesos de producción
también requerían atención.
En solo siete años, de 1997
a 2004, el número de ele-
mentos en el inventario de la
empresa habían explotado,
desde los 6000 hasta más
de 14200. Y lo mismo ocu-
rrió con la gama de colores,
de los seis originales a más
de 50. El noventa por ciento
de los nuevos elementos se
utilizó solo una vez, y con
esta mayor complejidad en
la fabricación los costes se
dispararon.
La estrategia de Knudstorp
consistió en reducir el núme-
ro de componentes de su
cartera en un 50 por ciento.
Los resultados fueron casi
inmediatos. A finales del
2005, Lego pasó de unas
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pérdidas de 292 millones de
dólares el año anterior a
unos beneficios, antes de
impuestos, de 117 millones.
Ese mismo año, la empresa
logró unas ventas de 1200
millones, pero, sobre todo,
los beneficios se triplicaron.
Constancia
Para mí, uno de los verdade-
ros placeres de ser padre
fue redescubrir mis libros
infantiles favoritos cuando se
los leía a mi hijo. El cuento
infantil que quizá ilustre la
lección más profunda sobre
crear momentum es la le-
gendaria fábula de Esopo: la
tortuga y la liebre. En el caso
de que no recuerdes bien los
detalles, la fábula cuenta la
historia de una lenta tortuga
que se cansa de los alardes
excesivos de una liebre y la
reta a hacer una carrera.
Como es de esperar, la ca-
rrera empieza y la liebre to-
ma una gran ventaja. Confia-
da en la victoria, se echa la
siesta a medio camino. La
tortuga, sin embargo, que
corre lenta pero sin tomarse
un descanso, supera a su
oponente dormido y gana la
carrera. La tortuga quizá no
era la más rápida, sexy o
dotada, pero así y todo se
llevó la victoria. Incluso
aquellos que no recuerden
los detalles de la historia
saben cuál es la moraleja: el
lento pero constante gana la
carrera. Y también es así en
los negocios y en la vida.
Igual que muchas gotas de
agua acaban haciendo una
cascada, muchas acciones
constantes, pequeñas y
grandes, lograr crear mo-
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mentum con el tiempo. Lo de personas la constancia y mento para plantar un árbol

que al principio es un chorri- la disciplina son difíciles es fue hace veinte años; el se-
to se convertirá en un torren- que, en el fondo, no estamos gundo mejor momento es
te arrollador que nada será seguros de que valga la pe- ahora.
capaz de parar. na. El doloroso y vívido pre-
cio a corto plazo de la disci-
Sinceramente, ojalá no fuera plina a menudo se sobrepo-
así. La constancia no se ne a la promesa de las re-
vende bien. No es glamuro- compensas vagas y distan-
sa ni divertida. La naturaleza tes. Además, nos pregunta-
humana prefiere las victorias mos si lo que hacemos real-
fáciles. Tendemos a tomar el mente cambiará algo o
camino con menos resisten- nuestros esfuerzos serán en
cia. Nuestra cultura de la vano. ¡Imaginemos lo gratifi-
rapidez refleja y refuerza cante que sería el ejercicio si
esta visión. A pesar de que cada vez que quemáramos
nos encanta el discurso de calorías oyéramos sus gri-
venta de la gratificación ins- tos!
tantánea y, secretamente,
esperamos que esta vez De todas las explicaciones
funcione, en el fondo del sobre por qué es tan difícil
corazón sabemos que la mantener la constancia, creo
vida no es así. que la más certera es la si-
guiente: como humanos so-
Las generaciones pasadas breestimamos el impacto de
debieron de ser menos sus- nuestras decisiones en el
ceptibles a las exageracio- corto plazo, pero en gran
nes del marketing que tan medida subestimamos su
fácilmente nos seducen hoy. impacto a largo plazo.
Al fin y al cabo, la mayoría
de nuestros ancestros cre- Si el nivel de éxito y de mo-
cieron en el campo o conec- mentum del que disfrutas
tados con él, y siempre fue- hoy, personal o profesional-
ron conscientes de que debe mente, no es como el que
pasar un tiempo entre la habías querido, la razón de
siembra y la cosecha. Sa- ello reside en decisiones que
bían que Roma no se cons- tomaste meses, años e in-
truyó en un día, ni nada que cluso décadas atrás. El mo-
valga la pena. mentum es el indicador defi-
nitivo en la vida y los nego-
Mientras escribo estas pala- cios.
bras, acabamos de empezar
un nuevo año y gran parte Ahora, las buenas noticias.
de la información de los me- No podemos cambiar lo que
dios se ocupa de las resolu- hemos o no hemos hecho en
ciones de año nuevo: por el pasado, pero podemos
qué las hacemos y por qué empezar a tomar decisiones
rara vez las mantenemos. que, una tras otra a lo largo
Aunque los psicólogos dan del tiempo, harán que el fu-
explicaciones complejas y turo sea como lo deseamos.
plausibles, la razón simple Recuerda este proverbio
de por qué para la mayoría chino: el primer mejor mo-

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