Clase 7 - Liderazgo Real – La tarea mayor del Líder

Lectura 4 Clase 7

¿Estás seguro para qué Lideras?

Profesor
Rodrigo Jordán

Profesor Invitado
Andrés Alvarez

Año 2013

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¿ESTÁS SEGURO PARA QUÉ LIDERAS?

Estamos a tiempo de hacernos esta pregunta antes de la última clase ya que
suponemos que en esta travesía sobre el liderazgo, surgieron convicciones y
coherencias personales que ya no se deberían desechar, ¿verdad?
Una referencia al respecto se encuentra en la última sección del libro
Liderazgo Real: de los fundamentos a la práctica (Jordán. R y Garay. M, 2009),
destinado a las conclusiones y donde se reafirma que, los desafíos en torno
al liderazgo tienen sentido en la medida que se puedan encarnar en
testimonios que evocan de manera concreta los anhelos de las personas y
sus equipos de trabajo.
Si utilizamos esta primera aproximación a una respuesta posible a la Tapa Libro: Liderazgo Real:
pregunta que nos motiva en esta lectura, podemos decir cada uno cuenta de los Fundamentos a la
con una experiencia que constatar, un testimonio o una evidencia, donde el Práctica
líder y sus colaboradores son protagonistas directos, en primera persona de un fenómeno que
implica despertar el anhelo de algo superior.
¿A qué nos referimos con algo superior?
Es aquello que cada persona siente como un propulsor interior que lo moviliza hacia un objetivo sin
que nada lo seduzca a detenerse. Es algo superior que expande su motivación o propósito declarado
y lo proyecta hacia una ilusión que logrará transformar en realidad.

“Si quieres construir un barco,

no empieces por buscar madera,
cortar tablas o distribuir el trabajo.
Evoca primero en los hombres y mujeres
el anhelo del mar libre y ancho”
Antoine de Saint – Exupéry

NUEVAMENTE EN EL EVEREST
Sin duda que esta nueva expedición al Everest, me ha permitido re-significar aspectos de liderazgo
que parecían definitivos. En este sentido, nuevamente he constatado que muchas personas se
proponen subir un cerro y exigirse al máximo para llegar hasta su cima por una cuota de locura, pero
fundamentalmente operan íntimos incentivos que sólo en dicho contexto de desafío personal y
colectivo se pueden obtener, es decir, algo ocurre con el liderazgo cuando estamos dispuestos y
abiertos a escuchar la respuesta interior sobre ¿para qué estamos ahí?
Esto que se despierta individualmente, no tiene relación alguna con las cualidades personales como
líder, es decir no es requisito contar con un inventario previo de atributos para acceder a la
coherencia entre su rol de líder y el deseo de trascender.
Tradicionalmente, las teorías de liderazgo sustentan su utilidad en la medida que garantizan el logro
de los objetivos y metas de la organización, por lo tanto, no es extraño que muchos líderes asocien
dichos éxitos con el sentido de su rol, que desde esta perspectiva, bastaría con llegar a la cumbre
para corroborar que se cumplió y satisfizo el gran propósito personal y colectivo.
En ocasiones como estas podemos confundir el sentido de liderazgo, que responda a la pregunta
¿para qué liderar?, con el uso del poder e influencia para cumplir con las expectativas que se
generan en torno al líder, lo que para Ronald Heifetz son sólo herramientas y no la esencia. “El
mundo está repleto de gente con poder e influencia que no ejerce liderazgo alguno.”
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Así es como los líderes son ciegos si responden sólo al resultado, la meta, las características del
equipo o la situación que deben gestionar, ya que pierden de vista el proceso que los lleva y
mantiene en un determinado lugar ejerciendo el liderazgo por un anhelo mayor.

BUSCAR EL MAYOR DESPLIEGUE PERSONAL

Se vislumbra un sentido del liderazgo asociado a construir vínculos, transferir valores, trascender a
través de experiencias que engrandecen la vida o lo que, de acuerdo al modelo de “Equipos de Alto
Desempeño” de Marcial Losada, conocemos como “florecer”, en tanto que las personas expanden
sus capacidades, potencialidades y talentos a través de dinámicas relacionales donde realizan algo
valioso para sí mismo y los otros en equilibrio sustentable con su entorno social y natural.
En otras palabras el liderazgo gatilla un proceso en que las personas se pueden desplegar en su
máxima envergadura, a partir de experiencias donde logran repensar diversas dimensiones de su
vida y enfrentar sus problemas con un significado distinto. De alguna manera, logran contar con
nuevos “mapas mentales” que les permitirán ampliar su poder de interpretación y de acción.
A esto se refiere Albert Einstein cuando dice que “Los problemas importantes que enfrentamos no
pueden resolverse al mismo nivel de pensamiento que poseíamos cuando los creamos”. En este
mismo sentido en el ámbito organizacional Peter Senge se refiere a que “No basta con cambiar
estrategias, estructuras y
sistemas; también tienen que
cambiar las maneras de pensar
Influencias
que produjeron dichas
estrategias, estructuras y Líder Transformadoras
sistemas”.
Experiencias

Figura n° 1

LO QUE REALMENTE IMPORTA ES LA EXPERIENCIA TRANSFORMADORA

En 1978 James Mc Gregor Burns, distingue y contrapone por primera vez dos tipos de liderazgo: el
transaccional y el transformacional. Sostiene que en el primero el líder y sus seguidores se relacionan
en una lógica acordada de costo-beneficio donde cada uno recibe algo a cambio en retribución a su
trabajo para satisfacer sus intereses y lograr los objetivos organizacionales; mientras que en el
segundo, el líder estimula a los seguidores para que se comprometan con la misión luego que toman
conciencia del valor colectivo de su trabajo y con ello priorizar los intereses organizacionales a los
individuales.
En 1985 Bernard Bass, publicó su libro “Leadership and Performance Beyond Expectation” con lo que
comienza a desarrollar más sistemáticamente lo que conocemos como Liderazgo Transformacional,
centrado en la motivación que el líder debe generar para que cada persona de más de lo que ella
misma y los demás esperan. De esta manera el líder transformacional de Bass se asocia al dominio
del crecimiento personal asociado a características como ser autodirigidos, autorregulados, auto
actualizados y auto controlados.
Una evidencia de este tipo de liderazgo es el mensaje del presidente Kennedy al pueblo
norteamericano donde enfatiza lo que cada uno puede hacer por su país, más que lo que el país

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puede hacer por ellos. Según la figura n°1 este tipo de líder “influencia a otros” para que ocurra una
determinada transformación.
En esta misma dirección, Joann Danelo Barbour publicó a principio de este año “Leadership for
Transformation” donde el proceso de transformación pertenece cada vez más al ejercicio del
liderazgo siendo un resultado de base para sustentar su sentido.
Desde esta tradición del liderazgo, proponemos dar un paso que no está centrado en las
características del líder, sino que en las experiencias que este provee a sus colaboradores y equipos
de trabajo. Tal como en el acenso a la cumbre de una montaña, el guía provee de una “experiencia”,
donde lo que importa es que, como dice el el escritos inglés Aldous Huxley (1894-1963; considerado líder
del pensamiento moderno) “La experiencia no es lo que le pasa a uno, sino lo que uno hace con lo que le
pasa”. Completando la interpretación de la figura n°1, este tipo de líder no se orienta a influir
directamente a otros, sino que a proveer de Experiencias Transformadoras, a través de los que
llamamos el "Pentágono Transformador". (figura nº 2)
Para esto se lidera a las personas y equipos, y así puedan disponer de un nuevo despliegue personal y
colectivo, que les permita cambiar positivamente su entorno.
Las componentes de una Experiencia
Transformadora son cinco (SALAR): Social + Figura n° 2
Autenticidad + Libertad + Autonomía +
Social
Responsabilidad.
El año 2006, en los preparativos de la
expedición al Lothse (8.516 m), Claudio
Responsable Autén co
Lucero, maestro y líder del montañismo en
Chile, consciente de los riesgos y exigencias
físicas que esta implica, le dice al equipo “No
sé si llegaré a la cumbre, pero con ustedes
iría a cualquier parte”, declaración suficiente
Autónomo Libre
para comprender que su liderazgo consiste
en ofrecerle al equipo una experiencia que a
todos los transformaría.
De esta manera el ser Social, estar con otros, implica la apertura necesaria inicial, es la relación Yo-Tú
que Martín Bubber nos legó. Luego, la naturaleza de ser un proceso único, Auténtico, irrepetible y
por lo mismo donde se fragua la legitimidad de cada experiencia.
El componente de Libertad agrega el poder a que se refiere Víctor Frankl en su libro “En el principio
era el sentido”, al sostener que cada uno es capaz de dar sentido a lo que vive sin que nada se lo
impida; lo que se acopla muy bien con la Autonomía fundada por Michel Foucault en el libro “El
gobierno de sí mismo y de los otros” donde se valora la franqueza para sostener el propio punto de
vista que se considera válido o verdadero; y así, para completar la Experiencia Transformadora, es
necesaria la Responsabilidad de actuar conscientemente a favor de la sustentabilidad del entorno
social y natural con el cual se convive.

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COLUMNA DEL PROFESOR

Nelson Mandela: "Un equipo, un país".

Definitivamente Nelson Mandela es un ejemplo vivo y ejemplar de quien lidera para proveer
Experiencias Transformadoras.
Una de estas experiencias más claras es la de haber conseguido que se realizara en Sudáfrica
el mundial de Rugby de 1995, es decir 5 años después de ser liberado tras 27 años en prisión
y un año después de ser elegido presidente. Comprende que la nación necesita unirse a
través de un gran y único motivo, siendo el deporte la experiencia que posiblemente podría
hacer que blancos y negros apoyaran a un mismo equipo como un solo país.
Paradojalmente en Sudáfrica el Rugby era un símbolo de división ya que su equipo, más
conocidos como los Springboks, representaba sólo a los blancos, por lo tanto, ¿qué le hacía
pensar a Mandela que en este campeonato, representarían a todos?.
En el libro de John Carlin “El factor humano” (2008) es posible conocer detalles de las
conversaciones y hechos que ayudaron a configurar esta experiencia que Mandela se había
comprometido a proveerle al país.
En particular el hecho que hasta ese momento en Sudáfrica se cantaban dos himnos nacionales; el Die Stem (la llamada) y
el Nkosi Sikelele iAfrika (Dios bendiga a África) que identificaban a los blancos (afrikáners) y negros respectivamente.
En una sesión del CNA (Congreso Nacional Africano), Mandela se opone a que se reemplace el Die Stem por el Nkosi
Sikelele como himno nacional, declarando "Esta canción que eliminan con tanta facilidad contiene las emociones de
muchas personas a las que todavía no representan. De un plumazo, lograrían destruir la única base de lo que estamos
construyendo: la reconciliación". Luego, las dos canciones se convirtieron en los himnos oficiales, sin embargo en la toma
de posesión de Mandela como presidente se cantó el que representaba la resistencia negra.
¿Cómo haría Mandela para convencer a los negros que apoyaran a los Springboks, aunque habían sido vistos como
enemigos?. Un protagonista clave fue Du Plessis, designado manager del equipo en dicho campeonato mundial y que
celebró la liberación de Mandela y con la ayuda del capitán François Pienaar, que había conocido a Mandela un año
antes, logran que el equipo aprendiera y cantara el Nkosi Sikelele en el partido inaugural y en cada partido que
enfrentaron, hasta llegar a la final y obtener el campeonato en su propia casa, que los había apoyado como un solo país y
a quienes habían representado como un solo equipo.
¡Así Sudáfrica vivió una Experiencia Transformadora que Nelson Mandela les había provisto!.

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