ISC [sexe PENSAMIENTO SISTEMICO - segunda parte Por GCBA El concepto de demoras Todos los sistemas tienen una demora que deberemos considerar a la hora de esperar resultados y tomar decisiones. Algunos ejemplos: . Comer . Tomar una aspirina . Enviar un mensaje por celular . Abrir la canilla y mezclar fria y caliente . Desarrollar una politica de comunicaci6n Existe un tiempo (t) entre la decision y el resultado. Este tiempo (t) es la demora que se produce hasta lograr el resultado esperado. Si no sabemos entender y esperar que esta demora se presente, tomamos medidas equivocadas, por un exceso de presién sobre el sistema, por creer que “no esta funcionando” cuando en realidad silo esta. Un ejemplo: un organismo realiza una encuesta de satisfaccién entre sus usuarios, y encuentra que, entre otros factores, las mayores quejas son por la deficiente atencién telefénica que recibe en el departamento de atencién al cliente. Contrata entonces a una empresa consultora en atencién al cliente para que capacite a las operadoras, y disefie un sistema que permita reducir los tiempos de respuesta. Un mes después de implementado, hace una nueva encuesta. Para su sorpresa, los resultados siguen siendo malos. Qué hace entonces? Presiona a la consultora por mejores resultados, 0 cambia de consultora, 0 cambia a las operadoras. Un andlisis mas cuidadoso de la situacién mostraria que: Las mejoras requieren un tiempo para implementarse, especialmente cuando involucran cambios de actitud. El usuario requiere de un tiempo para notar estos cambios y no pensar que es algo casual, y que una vez lo atendieron bien, sino que de ahora en mas la atencién ha mejorado, sobrereaccion tie dD: | [>] Dy “"”’ decisiones correctivas es BA Hs CludadISC [utaee El principio de la palanca: mas con menos La sintesis de este principio es sencilla: Senge postula que pequefios cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas, siempre que se realicen en el lugar apropiado. Dicho de otro modo, se trata de descubrir el “punto de apalancamiento” de una determinada situacién, el nodo en el que se concentran los flujos de un sistema y cuyo cambio transforma todo el conjunto. La parte escurridiza viene con una constatacién: este punto casi nunca es evidente para los miembros del sistema -es més facil descubrirlo desde fuera- y no tiene por qué estar préximo a los sintomas externos. Un ejemplo lo encontramos en el apéndice de orientacién del timén de un barco. Para que una nave gire a la izquierda, es necesario que la popa lo haga hacia la derecha, en un pequefio movimiento contraintuitive que, sin embargo, produce un gran cambio: que el buque avance en la direccién deseada Todo sistema tiene limites que detienen el crecimiento y habitualmente hay mas de un limite que afecta el sistema. Si eliminamos el limite mas importante, o mds potente, el sistema ganaré dinamismo en forma mas que proporcional. Poder entender cual de los limites tendré mayor efecto positivo al ser removido, es fundamental para aplicar el esfuerzo en el punto adecuado. Puede haber varias razones por las que una medida no es efectiva, pero al igual que no se ataca un fuego rociando agua indiscriminadamente en toda la extensién del incendio, las soluciones adecuadas pasan por algunos puntos principales, los que dependerén de cada ocasién en particular. (Poca comunicacién, mensajes cruzados, escasez de personal, etc.) Lo importante aqui, es encontrar el punto de apalancamiento, es decir, descubrir cual de todos es el limite mas importante sobre el que hay que actuar. Si logramos detectar el punto de apalancamiento y eliminar el limite, obtendremos resultados importantes con menor esfuerzo. Las mejoras aparentes Cuando presionamos a un sistema, éste mejora para después empeorar. Una solucién sintomatica, tipica forma de presién, daré resultados aparentes, pero empeorara el problema de fondo. Generar empleos publics para reducir el desempleo en un municipio (© provincia, estado, o pais) en principio mejora la situacién. En el mediano plazo, si esta decisién politica no es acompanada de medidas de fondo, el municipio genera un déficit tal que no puede seguir pagando los sueldos, ni asegurando los servicios basicos para la poblacién. Encontramos que en el ultimo trimestre, ha disminuido la demanda de nuestro producto, fundamentalmente porque no tiene buena calidad, con lo que el porcentaje de recompra es muy bajo (es decir, clientes que repiten la experiencia de consumo luego de la compra es BA Hs CludadISC | tee" inicial). Si respondemos coyunturalmente a esta situacién, bajando los precios, o haciendo publicidad en estas condiciones, para aumentar las ventas sin corregir el problema de fondo-la baja calidad-, estamos forzando un sistema que tiene sus limites, y el efecto boca a boca que amplifica la imagen de mala calidad, llevaré a una caida posterior mas profunda que la inicial. Ss BA ts CludadISC [sexe Bibliografia y Referencias Senge, P. M. (2006). La quinta disciplina; el arte y la practica de la organizacion abierta al aprendizaje. Editorial Granica “Con mucha disciplina” Entrevista a Peter Senge. Revista Gestién 1- 1997 http://www.inteqrar- echh.com/Pt ti roll nizacional/Con_mucha_disciplin: f Buenos Aires Ciudad