Trabajo de seguridad y salud en el trabajo

Ingeniería civil

Integrantes
 Robin Montenegro
 Juan Emigdio Martínez
 Handier Zuleta

Universidad del magdalena

2019
 METODOLOGIAS DE INVESTIGACION DE CAUSAS

ARBOL DE CAUSAS:

El método árbol de causas persigue evidenciar las relaciones entre los hechos que han contribuido en la producción del accidente.

La pregunta clave es “¿Qué tuvo que ocurrir para que este hecho se produjera?”. Se persigue reconstruir las circunstancias que había en el momento
inmediatamente anterior al accidente y que permitieron o posibilitaron la materialización del mismo.

Ello exige recabar todos los datos sobre tipo de accidente, tiempo, lugar, condiciones del agente material, condiciones materiales del puesto de
trabajo, formación y experiencia del accidentado, métodos de trabajo, organización de la empresa... y todos aquellos datos complementarios que
se juzguen de interés para describir cómo se desencadenó el accidente.

La construcción del árbol es un proceso lógico que consta de dos fases diferenciadas:

1. Toma de datos: Lo primero que hay que saber es qué ha ocurrido. Para ello deberemos tomar información de primera mano. Esta información
se encuentra en el lugar del accidente, en la declaración de los testigos, en la reconstrucción del accidente, en las aportaciones del mando intermedio,
del técnico/a....

2. Investigación del accidente: La investigación propiamente consiste en establecer relaciones entre las diferentes informaciones. Se construye un
'árbol' partiendo del suceso último: daño o lesión. A partir del suceso último se delimitan sus antecedentes inmediatos y se prosigue con la
conformación del árbol remontando sistemáticamente de hecho en hecho, respondiendo a la pregunta '¿qué tuvo que ocurrir para que este hecho se
produjera?'.
Se busca así no quedarse sólo en las causas inmediatas que desencadenaron el último suceso, sino identificar problemas de fondo que originaron
las condiciones en las que sucedió el accidentes. Las medidas que se adopten, por ejemplo, respecto a la mejora de la acción preventiva, servirán
para la mejora global y así para evitar otros accidentes.

Las conclusiones deben traducirse en un plan de trabajo, con fechas, acciones concretas, objetivos, responsables, debe ser además objeto de un
seguimiento en cuanto a su cumplimiento y a su eficacia. El contenido, las medidas correctoras, deben incorporarse al plan de prevención de la
empresa.

“El árbol de causas” es un procedimiento ascendente o inductivo; parte del accidente pero remonta hacia los disfuncionamientos que lo provocaron
y que contribuyeron a provocarlo. Es un procedimiento tipo “DIAGNÓSTICO”, busca identificar el estado del sistema conociendo el síntoma.

La ventaja que presenta “el árbol de causas” es que, por un lado, mediante una secuencia lógica y sencilla, podemos llegar a profundizar en los
hechos causantes del accidente más alejados de la lesión (“hechos básicos”).

Esta situación nos permite la otra actuación importante en prevención, priorizar actuaciones, ya que, si un “hecho básico” aparece en muchos
accidentes, su corrección evitará todos aquellos accidentes semejantes actuando sobre una sola causa.

DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO:

El diagrama de espina de pescado es un diagrama de causa-efecto que se puede utilizar para identificar la/las causa/s potenciales (o reales) de un
problema de rendimiento. Los diagramas de espina de pescado pueden servir de estructura para debates de grupo sobre las posibles causas de un
problema.

Los diagramas de espina de pescado a menudo se utilizan en la evaluación de las necesidades para ayudar a ilustrar y/o reflejar las relaciones
existentes entre varias causas potenciales (o reales) de un problema de rendimiento. Igualmente, los gráficos de relaciones entre las necesidades (o
sea las diferencias entre resultados esperados y reales) representan una herramienta pragmática para construir un sistema de intervenciones para la
mejora de los rendimientos (combinando por ejemplo tutoría, listas de verificación, formación, motivación, nuevas expectativas) basada en las
relaciones a menudo complejas identificadas entre las causas potenciales (o reales).

1. Identificar las diferencias entre los resultados (o sea el rendimiento) necesarios para el buen funcionamiento de la cadena de resultados de
sus programas/proyectos (marco lógico) y los logros actuales hasta la fecha.

2. Exponer la/las necesidad/es de forma clara y concisa. Asegurarse de que todos los miembros del grupo estén de acuerdo con las necesidades
tal como expuestas. Por ejemplo, la administración nacional ha logrado presentar el 25% (en promedio) de memorias solicitadas a tiempo
en los últimos 10 años. Ahora bien, el objetivo de su programa/proyecto es que el 100% de las memorias solicitadas cada año se transmitan
a tiempo y que su contenido sea informativo y pertinente.

3. En una hoja de papel larga, trazar una línea horizontal sobre toda su longitud. Dicha línea representará la "espina dorsal" del pescado.
Escribir la necesidad a lo largo de esta espina en la parte izquierda.

4. Identificar las principales categorías de causas de dicha necesidad. La lluvia de ideas a menudo es una técnica eficaz para identificar las
categorías de causas. Representar cada categoría de causa con una "espina" - una línea en ángulo de 45° grados de la espina dorsal del
pescado.

5. Con la ayuda de la lluvia de ideas, el grupo debe identificar los factores que pueden afectar la causa y/o necesidad. Por cada categoría de
causas, preguntar al grupo "¿Por qué tal cosa ocurre?". Añadir cada "razón" al diagrama, indicándola alrededor de la categoría de la causa
principal que ésta afecta.

6. Repetir el procedimiento planteando la pregunta "¿Por qué tal cosa ocurre?" por cada efecto, hasta que no haya más respuestas a la pregunta.
 7. Una vez que el grupo ha establecido que el diagrama contiene suficiente información, proceder al análisis del diagrama. Buscar en particular
causas que aparezcan en más de una sección del diagrama.

8. Trazar un círculo alrededor de todas las que parecen ser causas fundamentales al origen de la necesidad. Clasificar las causas por orden de
prioridad y definir la acción a emprender. Dicha acción puede ser un estudio más a fondo de las causas fundamentales.

ESTRATEGIA DE LOS 5 PORQUÉS:

La estrategia de los 5 porqués consiste en examinar cualquier problema y realizar la pregunta: “¿Por qué?” La respuesta al primer “porqué” va a
generar otro “porqué”, la respuesta al segundo “porqué” te pedirá otro y así sucesivamente, de ahí el nombre de la estrategia 5 porqués.

La técnica es sencilla, no tiene gran dificultad de aplicación, es una herramienta fácil y muchas veces eficaz para descubrir la raíz de un problema.
Ya que es simple, se puede adaptar de forma rápida para que puedas resolver casi cualquier problema, por lo que debemos hacerla nuestra y
aplicarla siempre que sea necesario.

Cuando se busca resolver un problema, comienza con el resultado final de la situación que quieres analizar y trabaja hacia atrás (hacia la raíz),
pregunta de manera continua: “¿Por qué?”. Repite una y otra vez la pregunta hasta que la causa raíz del problema se hace evidente. No obstante
debes tener en cuenta que si no obtienes una respuesta correcta de manera rápida, es posible que tengas que aplicar otras técnicas de resolución de
problemas.

METODO DE LAS 5W Y 1H:

5W 1H (quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo) es un método de hacer preguntas acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar.
Cuatro de los de W (quién, qué, dónde, cuándo) y la H se emplea para comprender los detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar a los
hechos fundamentales y las declaraciones de guía para llegar a la abstracción. La última W (por qué) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que
uno puede profundizar para llegar a la esencia de un problema.

Técnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quién, porque, cuando, donde, como, para la solución de problemas.

5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben responderse para describir correctamente un hecho:

 What - Qué
 Why - Por qué
 When - Cuándo
 Who - Quién (persona)
 Where - Dónde
 How - Cómo (método)

Haga preguntas detalladas a ir con las ideas principales.

Quién• Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos.• Dibujar las líneas de conexión entre los personajes y describir a sí mismo
la relación entre los personajes.

Qué• Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión entre los eventos o acciones para mostrar la relación
entre ellos. Dibujar las líneas de conexión entre los personajes y los acontecimientos que usted describe a usted la relación entre ellos.

Dónde• Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos.• Dibujar las líneas de conexión entre lugares, acontecimientos y
personajes como usted la describe a usted la relación entre ellos.
Cuándo• Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar líneas de conexión entre los factores de tiempo,
lugares, acontecimientos y personajes a medida que describe a sí mismo la relación entre ellos.

Por qué Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer una lista de ellos.• Dibujar las líneas de conexión de las causas a los
efectos sobre los personajes, eventos, lugares, o plazos que se describen a sí mismo la relación entre ellos.

Cómo• Identificar la forma de eventos se llevó a cabo y hacer una lista de ellos.• Dibujar las líneas de conexión entre la forma en hechos tuvieron
lugar y otros factores como que describe a sí mismo la relación entre ellos.

Revise todos los detalles que figuran. Haga un bosquejo de las ideas generales o principal y luego seleccionar los detalles de sus listas que son
importantes y escribir en ellos las ideas principales. Usted no tiene que incluir todos los detalles que ha identificado.

Es posible que desee utilizar diferentes lápices de colores (o fuentes si usted es el procesamiento de textos) y escribir la idea principal de un solo
color (verde), el que los detalles en otro color (rojo), los detalles de lo que en otra (azul), etc. Le ayuda a ver la relación entre toda la información.
Cuando se completa su esquema, usted debe tener un cuadro completo de las ideas generales y de cómo los detalles relacionados con éstos.

También podría ser útil para dibujar líneas que integran todos los detalles.

Para establecer qué se va a atacar, su justificación o por qué, los detalles del plan en el tiempo (cuándo) y el lugar (dónde), qué recursos estarán
involucrados (quiénes) y las acciones a seguir (cómo).
2)

ACCIDENTE MORTAL
CAIDA A DISTINTO NIVEL

NO UTILIZACIÓN DE EQUIPO DE PROTECCION ROTURA DE PLACA DE CEMENTO

INTEGRAL

PISAR DIRECTAMENTE SOBRE LA CUBIERTA

NO DISPONER DE EQUIPOS ADECUADOS

AUSENCIA DE VIAS DE CIRCULACION

FALTA DE ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACION

DESCONOCIMIENTO DE NORMAS IMPROVISACION EN EL

TRABAJO

FALTA DE FORMACION E
INFORMACION
 MATERIALES CONTRATISTA

INSUFICIENTES MAL USO DE RECURSOS

DE MALA CALIDAD NO CONTRATACIÓN DEL

TALENTO HUMANO
DESPERDICIADOS REQUERIDO

NO GESTIÓN DE
MAQUINARIAS Y MATERIALES
RETRASO EN
CULMINACIÓN
LLEGADA TARDE AL
EN MAL ESTADO
DE LA OBRA
SITIO DE TRABAJO

INSUFICIENTE DESMOTIVACION POR

NO RECIBO DE
NO CUENTA CON
SALARIO
TALENTO HUMANO
PARA SER MANEJADA USO INDEBIDO DEL
TIEMPO DE TRABAJO

MAQUINARIA
TRABAJADORES