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Diseño de un Sistema de
Retribución

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Diseño de un Sistema de Retribución

Índice

1 Diseño de un Sistema de Retribución. .................................................................................................... 3


2 ¿Qué es la Retribución Total? ....................................................................................................................... 4
2.1 Los componentes de la retribución total ................................................................................. 4
3 Retribución, beneficios y otros factores importantes .................................................................... 5
4 Cómo Diseñar un Sistema de Retribución. Criterios clave. ........................................................ 6
4.1 Criterios clave para diseñar un plan de retribución ........................................................... 7
5 Otros Criterios Básicos. ................................................................................................................................... 9

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"Por medio de un salario, un patrono puede pagar la presencia física del trabajador,
pero la entrega, la dedicación, la sonrisa, eso hay que ganárselo día a día".
Anónimo

1 Diseño de un Sistema de Retribución.


Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas
expectativas o resultados y están dispuestas a dedicase al trabajo y a cumplir las metas
y objetivos de la organización si esto le reporta algún beneficio significativo por su
esfuerzo y dedicación. Siempre se busca una relación ganar–ganar, se busca una
relación recíproca, en la medida en que el trabajo produce los resultados deseados,
tanto mayor será el compromiso entre la empresa y sus colaboradores.

Las compensaciones son mucho más amplias que el problema de cómo establecer un
sistema de sueldo y salarios. Toda empresa que pretenda conseguir no solamente el
trabajo sino también el esfuerzo, debe preocuparse de establecer un sistema
compensatorio integral que satisfaga el conjunto de necesidades sentidas por sus
empleados. Lógicamente este sistema deberá estar integrado por aspectos monetarios
y no monetarios.

Las empresas, tienen en sus objetivos generales producir más, con mayor calidad, a
“Las empresas, tienen en sus objetivos
menor coste y con mayor satisfacción al cliente, pero también tienen otros objetivos
generales producir más, con mayor calidad,
tales como conseguir beneficios, conseguir imagen pública, tener el mejor Talento
a menor coste y con mayor satisfacción al
Humano del mercado entre otros.
cliente”

Por otra parte, los trabajadores tienen sus propios objetivos: tener un empleo estable
que le proporcione lo necesario para tener una vida confortable para él y su familia,
tener un buen ambiente de trabajo, obtener reconocimiento por el trabajo realizado,
ganar posiciones dentro de la organización, tener un trabajo retador y motivador,
formarse y mejorar sus competencias profesionales son entre otros objetivos
personales.

Si la empresa quiere que los trabajadores de todos los niveles, además de su presencia
física en el lugar de trabajo, presten su ilusión, su entusiasmo y su entrega personal,
tiene que conseguir integrar los objetivos empresariales con los objetivos de los
trabajadores. Los objetivos del trabajador y de la empresa son hasta cierto punto
complementarios.

Un trabajador de cualquier nivel que queramos considerar, viene a la empresa a


satisfacer múltiples necesidades de toda índole y se integrara con la empresa y la hará

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suya en la medida en que se preocupe de satisfacer sus necesidades, no solamente de


pagarle puntualmente un salario.

2 ¿Qué es la Retribución Total?


Es el conjunto de recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo.
“Es el conjunto de recompensas intrínsecas y

extrínsecas que el empleado recibe por La retribución constituye el centro de una de las relaciones transaccionales más
desempeñar su trabajo (Martocchio, 1998)” importantes en la empresa.

Salvo contadas excepciones, nadie trabaja gratis, como principal socio de la


organización los empleados se interesan en invertir trabajo, dedicación, esfuerzo
personal y conocimientos. Habilidades, si reciben una retribución adecuada. Las
empresas pagan esas retribuciones con el objeto que les ayuden al alcance de sus
objetivos.

2.1 Los componentes de la retribución total

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 Salario Base: es la cantidad fija que recibe un empleado regularmente, ya sea en


forma de salario mensual (por ejemplo, mediante pagos semanales o mensuales)
o en forma de retribución por horas.

 Incentivos salariales, programas destinados a recompensar a aquellos empleados


con altos niveles de rendimiento. Estos incentivos pueden presentarse en formas
diversas, entre los que se puede incluir primas y participación en los beneficios
de la empresa.

 Prestaciones o retribuciones indirectas: Son los beneficios extracontractuales que


ofrece la empresa, por ejemplo, seguros médicos y de vida, guarderías, entre
otros. En los altos ejecutivos podría ser el coche de empresa, pago de la acción
del club, vacaciones con todos los gastos pagos.

 Retribución: la retribución es el gasto más importante de la mayoría de las


empresas. Los gastos de personal pueden llegar a representar hasta el 60 por
ciento de los costes totales en cierto tipo de empresas del sector industrial,
pudiendo ser más elevados en algunas empresas de servicios. Esto significa que
la eficacia con la que se asignan las retribuciones puede significar la diferencia
entre obtener una ventaja competitiva y no obtenerla.

3 Retribución, Beneficios y otros Factores Importantes


Todas las empresas deben ejercer un poder muy especial para poder atraer, retener y
motivar a sus trabajadores, muchas veces no depende solamente de la retribución total
que se ofrece sino de algunas otras cosas que ofrece la empresa es decir de la
compensación integral que ofrece en retribución ya sea en metálico o en especies, en
beneficios, en formación, planes de carrera, evaluación del desempeño, en ambiente
de trabajo.

Cuando la estrategia compensatoria se dirige, a atraer, retener, desarrollar y motivar


gente válida para desempeñar los puestos de la empresa, debemos considerar que los
aspectos tangibles, los inmediatos como el sueldo, así como los diferidos en el tiempo
y los no tangibles, formen un todo integrado denominan paquete compensatorio, que
dependerá de las políticas de la empresa.

Cuando se habla de retribución hacemos referencia a todo lo que percibe el trabajador


en mano en metálico (sueldo fijo, pluses, complementos) o diferido en metálico
(incentivos, comisiones, bonus anual), también nos referimos en mano en especie
(coches de empresa, tarjetas de crédito).

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“Los beneficios, a diferencia de la retribución,


Los beneficios, a diferencia de la retribución, no se perciben por lo que se hace, sino
no se perciben por lo que se hace, sino por
por lo que se es (un miembro de la organización). En los últimos años los beneficios han
lo que se es (un miembro de la
crecido proporcionalmente más que la retribución, en parte debido a la desaparición de
organización).”
las antiguas Obras Sociales de las empresas, de carácter marcadamente paternalista.
Para marcar más aún estas diferencias, algunas empresas no ofrecen estos beneficios
de forma absolutamente gratuita, sino parcialmente gratuita, por ejemplo en una
proporción 80/20. La razón de proceder así se fundamenta en un hecho psicológico. El
ser humano en su complejidad e inconsecuencia suele pensar que lo que nada cuesta,
nada vale.

En cuanto a la Formación, Plan de Carreras, Evaluación del Desempeño, Coaching, la


empresa ofrece atractivos planes de formación, que los incentiva a realizar carrera en la
empresa y a mejorar sus competencias, ofrece planes retadores y sistemas de
evaluación coherente y objetivos.

Otro factor muy importante es el clima interno que ofrece la empresa a sus trabajadores
en cuanto a liderazgo, comunicación, participación, trabajo en equipo, posibilidad de
estructurarse el propio trabajo y un clima externo en cuanto a Imagen de empresa,
prestigio, autoestima.

4 Cómo Diseñar un Sistema de Retribución. Criterios Clave


Primero debemos tener muy presente que el sueldo de un empleado determina su
poder adquisitivo. No obstante, en la mayoría de las sociedades, la cantidad de dinero
que gana un individuo también sirve como indicador de poder y prestigio, y se relaciona
con los sentimientos de la valía personal. Es decir, la retribución tiene en el individuo un
efecto económico, sociológico y psicológico.

Por este motivo, una mala gestión del proceso de asignación de retribuciones podría
afectar negativamente a los empleados y, en última instancia, a los resultados de la
empresa. Existen algunos criterios que se suelen seguir en el momento de diseñar un
plan de retribuciones, aunque esos criterios son opcionales, en la práctica las políticas
que utilizan la mayoría de las empresas se ubican en un punto intermedio entre los dos
extremos.

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4.1 Criterios clave para diseñar un plan de retribución

 Equidad interna ante equidad externa.

Hace referencia a lo que se considera justo en relación a lo que pagan otras empresas
por el mismo tipo de trabajo. La mayoría de los empleados consideran que un salario
justo es equitativo. El concepto de equidad o de “justicia”, cuando se habla de la
retribución, tiene una larga tradición que se remonta a los tiempos bíblicos. Existen dos
formas de equidad salarial. La equidad interna, que hace referencia a lo que se
considera que es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa; y la equidad
externa, que se refiere a lo que se considera que es una remuneración justa con
respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo. Al
plantearse la equidad interna en contraposición a la externa, los directores pueden
servirse de dos modelos básicos: el modelo de justicia distributiva y el modelo de
mercado laboral.

 Retribución fija frente a retribución variable.

“La retribución tiene en el individuo un efecto


Una empresa puede elegir entre pagar una alta proporción del total de la retribución en
económico, sociológico y psicológico.”
forma de salario base (es decir con un salario mensual predecible), o pagar una
cantidad variable que fluctúa en función de un criterio previamente establecido. La
retribución variable puede realizarse de diversas formas, entre las que se encuentran
las primas individuales, las primas por equipos, la participación en los beneficios y los
programas de propiedad de acciones de la empresa. Cuanto mayor sea la proporción
de la contribución variable, mayor será el porcentaje de riesgo compartido entre la
empresa y los empleados. Es decir, se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos
por la posibilidad de obtener mayores beneficios.

 Rendimiento frente a participación.

Además de los sistemas de retribuciones fijo y variable, se puede elegir entre un


sistema basado en el rendimiento o un sistema basado en la participación. Una empresa
dará más importancia al rendimiento cuando una parte substancial del salario de sus
empleados esté vinculado a las contribuciones bien individuales, bien del grupo, de
forma que la cantidad recibida varíe de un individuo a otro o de un grupo a otro. El
modelo más extremo de retribución basada en el rendimiento son los tradicionales
planes de pago a destajo (es decir por unidad producida) y las comisiones por ventas.
En otros planes de retribución basados en el rendimiento se utilizan las gratificaciones
por sugerencias para ahorrar costes, primas por no faltar nunca al trabajo o
retribuciones por méritos basadas en las evaluaciones de los supervisores.

 Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución individual.

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La mayoría de los sistemas tradicionales de retribución presuponen que al establecer


una remuneración base, una empresa debe evaluar el valor o la contribución que cada
puesto de trabajo aporte, y no lo bien que un empleado lo realice. Con este sistema, el
puesto de trabajo, y no el rendimiento del individuo en dicho puesto, se convierte en la
unidad de análisis que determina el salario base. Esto significa que los valores máximos
y mínimos de cada puesto de trabajo se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores
individuales y que su salario deberá situarse en algún punto de la banda establecida
para dicho puesto de trabajo. El único modo en que puede aumentar su salario es
mediante un ascenso, lo que podría llevarle años.

Este sistema da mucha importancia a las habilidades desarrolladas, la empresa da una


mayor importancia a las habilidades, al potencial y la flexibilidad que un individuo tiene
para realizar una serie de tareas múltiples, y a partir de ahí fijar el salario. En este
sistema de retribución basada en conocimientos o retribución basada en habilidades, se
paga a los empleados en función de los trabajos que puedan realizar o de los
conocimientos que posean que puedan aplicarse con éxito a una serie de situaciones o
de tareas. Así pues, cuantas más cosas pueda hacer un individuo, mayor será su
“Cuantas más cosas pueda hacer un
retribución. El salario base de un empleado aumenta a medida que aumenta su
individuo, mayor será su retribución.”
capacidad para realizar un mayor número de tareas eficazmente.

A pesar de que el sistema de retribución tradicional centrado en el puesto de trabajo


sigue predominando, cada vez hay más empresas que optan por un sistema basado en
los conocimientos del individuo. Este sistema ayuda a motivar al empleado, hace que
se pueda enviar a un trabajador allí donde se le necesite en un momento dado, reduce
los costes de rotación de personal y de absentismo.

Una política de retribuciones basada en el puesto de trabajo será más adecuada en una
situación en la que:

 Haya una tecnología estable.

 Los puestos de trabajo no cambien con facilidad.

 Los empleados no tengan que sustituirse muy a menudo.

 Se requiera mucha formación para aprender el trabajo.

 La rotación de personal sea relativamente baja.

 Los empleados suban de un escalafón a otro a lo largo del tiempo.

 Los puestos de trabajo estén bastante estandarizados dentro del sector de la


empresa.

Los programas de retribución basados en el individuo serán más adecuados cuando:


“Las recompensas no monetarias no son

tangibles. Dichas recompensas están

formadas entre otros elementos por un

trabajo interesante, por unos cometidos

estimulantes y por un reconocimiento

público.”

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 La empresa cuente con una fuerza laboral más o menos formada que tenga las
habilidades y el deseo de aprender diferentes tipos de trabajos.

 La tecnología y la estructura organizativa de la empresa cambien frecuentemente.

 Se fomente en la empresa la participación de los empleados y el trabajo en


equipo.

 Las oportunidades de ascenso sean limitadas.

 Haya oportunidades de aprender nuevas técnicas y conocimientos.

 Los costes de la rotación de personal y del absentismo con respecto a la pérdida


de producción sean elevados.

5 Otros Criterios Básicos.


 Elitismo frente a igualitarismo

Las empresas deben decidir si va a aplicar a todos sus empleados el mismo plan de
retribución:

 Sistema de retribución igualitario. No es más que un Plan salarial en el que se


aplica a la mayor parte de los empleados el mismo sistema de retribución en
función del escalafón y/o grupo al que pertenezca el empleado.

 Sistema de retribución elitista. Es un Plan salarial en el que se establecen


diferentes sistemas de retribución en función del nivel y/o grupo al que
pertenezca el empleado.

La empresa debe elegir entre el sistema igualitario o un sistema elitista. Una empresa
tradicional jerarquizada encontrará más útil para sus propósitos la utilización de planes
de retribución y de prestaciones en especies que varíen de un escalafón a otro. En la
década de los años noventa se da una mayor tendencia a utilizar sistemas de
retribución igualitarios. Pues consideraban que una empresa que tenga menos
escalafones y menos planes diferentes de retribución, proporcionaba a sus empleados
la oportunidad de aumentar sus ingresos sin necesidad de que tengan que acceder a
los puestos de gerencia, y que mantenga al mínimo las prestaciones en especies
ofrecidas en función del cargo.

 Remuneración inferior en el mercado frente remuneración superior a la del


mercado

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Cuando la empresa decide ofrecer una remuneración inferior al del mercado o una
remuneración superior a la del mercado, debe obedecer a una política clave de la
empresa y debe ser parte fundamental de dicha política por dos motivos.

 En primer lugar. Porque el salario que perciben los empleados en relación con
otras oportunidades laborales alternativas influye directamente en la capacidad
de la empresa para atraer trabajadores que estén trabajando en otras
empresas. La satisfacción con el salario tiene una alta correlación con el nivel
salarial, siendo la insatisfacción con el salario uno de los mejores predictores
de la rotación laboral.

 En segundo lugar. En esta decisión hay que tener en cuenta los costes. Pagar
salarios superiores a los del mercado a todos los grupos de empleados da la
posibilidad de contratar lo mejor de lo mejor del mercado, reducir a mínimos la
rotación voluntaria y crear un clima en el que todos los empleados se sientan a
gusto en la empresa. Tradicionalmente, éste ha sido el sistema por el que han
optado empresas que trabajan con inversiones muy seguras. Pero son pocas
las empresas que se pueden permitir dicha política. Por lo general, las políticas
de retribuciones superiores a las del mercado suelen utilizarse por grandes
empresas que desarrollan sus actividades en entornos menos competitivos, así
como por empresas que llevan un tiempo obteniendo buenos resultados, y en
consecuencia tienen capacidad suficiente para pagar mejores sueldos.

 Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias

Uno de los debates más antiguos con respecto a la retribución es el que trata de decidir
entre ofrecer recompensas, monetarias u ofrecer recompensas no monetarias. A
diferencia del dinero en efectivo o los pagos que pueden convertirse en dinero líquido
en futuro (tales como las acciones o un plan de jubilación), las recompensas no
monetarias no son tangibles. Dichas recompensas están formadas entre otros
elementos por un trabajo interesante, por unos cometidos estimulantes y por un
reconocimiento público.

No debemos olvidar que el dinero representa mucho más que poder adquisitivo. En la
“Cada vez hay más empresas que optan por
mayoría de las culturas occidentales, un salario elevado es una señal visible de triunfo,
un sistema basado en los conocimientos del
prestigio y poder. A pesar de todo, las empresas deben decidir cuánta importancia van
individuo.”
a dar al dinero, y cuánta van a dar a otro tipo de recompensas, tales como una mayor
seguridad laboral o mayores oportunidades de tomar parte en decisiones importantes.

Por lo general, las empresas que hacen hincapié en las recompensas monetarias
quieren reforzar los logros y la responsabilidad individuales, mientras que aquellas que
se centran más en recompensas no monetarias prefieren reforzar el compromiso del

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empleado con la compañía. En los momentos de recesión económica o cuando se


produce una disminución de los beneficios de la empresa algunas compañías ofrecen
recompensas no monetarias como un medio de conservar a los empleados para los
que cambiar de empleo es el único modo de obtener una subida salarial.

 Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas

El grado en el que las empresas comunican abiertamente los niveles de retribución en


los que se engloban los distintos empleados, o incluso las prácticas salariales
empleadas, varían enormemente de una empresa a otra. En uno de los extremos, nos
encontramos con empresas que exigen que sus empleados firmen un juramento
mediante el cual se comprometen a no divulgar su salario a otros trabajadores; el
castigo por romper dicho juramento es la rescisión del contrato. En el ot ro extremo, nos
encontramos con empresas en las que todos conocen los salarios de los demás, pero la
mayoría de las empresas adoptan una postura intermedia entre la remuneración pública
y la remuneración secreta no hacen públicos los datos individuales, pero sí
proporcionan información sobre las diferentes bandas salariales a las que pertenecen
los empleados.

El sistema de retribución público presenta dos ventajas principales con respecto al de


retribución secreta.

 El hecho de limitar el acceso a la información sobre las retribuciones crea a


“El hecho de limitar el acceso a la información
menudo mayor insatisfacción salarial, debido a que los empleados tienden a
sobre las retribuciones crea a menudo mayor
exagerar sus cálculos con respecto a los sueldos de sus iguales y de sus
insatisfacción salarial.”
superiores.

 Un sistema de retribución público obliga a los directores a ser más justos y


eficaces a la hora de administrar las retribuciones, ya que las decisiones
erróneas no se pueden ocultar y las acertadas pueden servir para motivar a los
mejores trabajadores.

La retribución pública tiene sus inconvenientes entre los cuales están:

 Obliga a los gerentes y a los supervisores a defender sus decisiones salariales


abiertamente.

 El coste de una mala decisión salarial aumenta cuando las retribuciones se


hacen públicas, lo que puede impedir que los directores sean más innovadores
en la forma de asignar el dinero de las retribuciones.

 Los gerentes pueden decidir que es mejor eliminar las diferencias salariales
entre los distintos subordinados a pesar de que existan diferencias en el
rendimiento.

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 Puede producir la rotación de los mejores trabajadores, quienes pueden


considerar que están mal pagados.

 Decisiones salariales centralizadas frente a decisiones salariales


descentralizadas:

En un sistema centralizado, las decisiones salariales se controlan muy de cerca desde


un lugar centralizado, normalmente el departamento de recursos humanos de la sede
central.

En un sistema descentralizado, las decisiones salariales se delegan a los cargos de


dirección inferiores de la empresa, normalmente a los directores de cada unidad
empresarial.

Las decisiones salariales centralizadas son más adecuadas cuando resulta rentable y
eficaz contratar a especialistas en sistemas retributivos, que pueden estar ubicados en
un único lugar y ocuparse de los estudios salariales, la administración de prestaciones y
el mantenimiento de archivos, esto aplica para empresas muy grandes, normalmente
las empresas tienden a centralizar este tipo de funciones durante períodos de declive
con el fin de controlar sus gastos.

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