UNIDAD II.

PLANEAMIENTO DE LA
PRODUCCION

CATEDRATICO: ING. RENAN SANCHEZ

 CONTENIDOS

PLANEACION DE LA PRODUCCION

ANALISIS DE LA OPERACION

ANALISIS DEL FLUJO DE LOS MATERIALES

DISTRIBUCION FISICA DE LA PLANTA

LOCALIZACION

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PLANEACION DE LA
PRODUCCION

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 IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE
PRODUCCION DE LA EMPRESA
La función de producción relaciona los recursos utilizados en la
producción (factores productivos) con el producto terminado conseguido.
Expresa la cantidad máxima de output que se puede obtener con unos
factores productivos (input) y con una tecnología existente. Los factores
productivos son básicamente 3:
• Tierra o recursos naturales: materias primas, energía, …..
• Trabajo: mano de obra.
• Capital: No son sólo los recursos financieros sino que comprende el
conjunto de bienes de inversión necesarios para la producción;
maquinaria, herramientas, instalaciones, locales, ......
No obstante, desde una perspectiva más amplia, se añade como factor
de producción a la organización empresarial, es decir, la gestión y
administración de los anteriores factores por parte del empresario.

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 IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE
PRODUCCION DE LA EMPRESA

En un sentido amplio la función productiva de la empresa

consiste en la elaboración de bienes o prestación de
servicios a partir de unos recursos o factores productivos,
mediante el empleo de una tecnología determinada. La
importancia de esta función es tal que el concepto más
tradicional de empresa la define como “unidad económica
de producción”, contraponiéndolo a las familias, que son
las “unidades económicas de consumo”. Son por tanto las
empresas las que crean (generan) utilidad o valor añadido,
transformando los factores productivos en productos y
distribuyéndolos para su consumo.

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 IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE
PRODUCCION DE LA EMPRESA
Dentro de la producción de productos y/o servicios es importante
considerar conceptos como eficiencia, eficacia, productividad.

Si consideramos, por ejemplo, que un producto se puede producir con

diferentes tecnologías A,B,C con capital definido y horas de trabajo
definidas. ¿Cuál será la más eficiente? Si consideramos que nuestra
meta es de 800 productos en un día de trabajo, ¿Cuál es la más eficaz?

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 FACTORES QUE AFECTAN EL DISEÑO DE
PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
El diseño del sistema de planeación de la producción
se verá impactado por varios factores, además de los
mencionados antes. Entre los más importantes se
encuentran el volumen y la variedad de la producción
esperada, factores que, a su vez, tienden a ser
definidos en su mayor parte según la cantidad de
influencia que el cliente ejerce en el diseño del
producto o servicio que le es entregado a partir de los
procesos de la organización.
En algunos casos, el reconocimiento de la influencia
que tiene el cliente sobre el diseño forma parte de la
estrategia básica de la empresa, pero en otros es
una reacción ante las directrices del mercado.

 Diseño influenciado por el cliente

 Factores clasificadores y generadores de
pedidos
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 INFLUENCIA DEL CLIENTE EN EL DISEÑO: OPCIONES
DE AMBIENTES O ENTORNOS DE PRODUCCIÓN

El grado de influencia del cliente tiende a describirse por medio de las siguientes
categorías, enumeradas aquí según su orden de influencia, de menor a mayor:

• Fabricación para almacenamiento (conocida también por sus siglas en

inglés, MTS, Make to Stock). Como sugiere el nombre de esta categoría,
existen productos cuya fabricación llega a su forma final, y que se almacenan
como productos terminados.

• Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order). En este caso el cliente

cuenta con mayor influencia sobre el diseño, toda vez que puede seleccionar
varias opciones a partir de subarmados predefinidos. El productor
“ensamblará” esas opciones para formar el producto final que desea el cliente.

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 INFLUENCIA DEL CLIENTE EN EL DISEÑO: OPCIONES
DE AMBIENTES O ENTORNOS DE PRODUCCIÓN

• Fabricación bajo pedido (MTO, Make to Order). Esta condición permite

que el cliente especifique el diseño exacto del producto o servicio final,
siempre y cuando en su fabricación se utilicen materias primas y
componentes estándar.

• Ingeniería bajo pedido (ETO, Engineer to Order) En este caso el

cliente tiene prácticamente completo poder de decisión sobre el diseño
del producto o servicio. En general, no se verá limitado a la utilización de
componentes o materia prima estándar, sino que incluso podrá hacer
que el productor le entregue algo diseñado “desde cero”.

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 FACTORES GENERADORES Y CALIFICADORES
DE PEDIDOS
Otro aspecto del entorno de negocios que impactará el diseño y la administración
del sistema de planificación y control está representado por los impulsores de
mercado para el producto o servicio. Algunas de las más importantes dimensiones
de la competencia incluyen:

1. Precio. Generalmente está relacionado con el costo del producto o servicio. Hay
dos tipos principales de categorías de precio:
a. Precio estándar, como un precio de lista.
b. Precio a la medida, por lo general negociado.

2. Calidad. Existen dos aspectos importantes a considerar.

a. Calidad tangible, que incluye aquellos aspectos para los cuales pueden
desarrollarse mediciones específicas, entre ellas mediciones de calidad estándar
como conformidad, confiabilidad y durabilidad.
b. Calidad intangible, que incluye aquellos aspectos que pueden tener valor para
el cliente, aunque sea difícil medirlos de manera específica; por ejemplo,
reputación (marca), estética, receptividad y servicio al cliente.
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 FACTORES GENERADORES Y CALIFICADORES
DE PEDIDOS
3. Entrega. Nuevamente existen dos aspectos principales:
a. Velocidad: qué tan rápido puede ser entregado el producto o servicio.
b. Confiabilidad: una vez que se realiza una promesa de entrega, ¿se cumple?

4. Flexibilidad. Dos cuestiones principales deben ser consideradas:

a. Volumen: ¿el productor puede generar fácilmente un amplio rango de
volúmenes de productos?
b. Variedad: ¿el productor puede generar fácilmente un amplio rango de diseños
y/o opciones de productos?

Es preciso hacer notar que las cuatro importantes dimensiones de esta lista son
aspectos clave para la función de producción de la organización. El interés en
algunos de ellos tiende a ser fuertemente compartido por áreas de responsabilidad
funcional no productivas, como mercadotecnia e ingeniería. Un muy buen ejemplo
es la calidad intangible, muchos aspectos de la cual con frecuencia son
responsabilidad de funciones distintas a producción.
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 FACTORES GENERADORES Y CALIFICADORES
DE PEDIDOS
También hay que señalar que resulta prácticamente imposible para cualquier
productor ser el “mejor” en el mercado en todas estas dimensiones de
competencia al mismo tiempo. Como parte del desarrollo de la estrategia de
operaciones de la empresa, el productor debe determinar cuáles de estas
dimensiones representan ventajas para la captación de pedidos, y cuáles son
sólo calificadores de pedidos para su mercado, según se defina en la estrategia
corporativa.

Calificadores de pedidos. Los calificadores de pedidos representan la

dimensión por medio de la cual un cliente potencial determina cuáles
proveedores de un producto o servicio cumplen cierto criterio que los avala
como proveedores. Los calificadores sólo permiten la consideración, y cumplir el
criterio de calificación del pedido no significa necesariamente que el proveedor
tendrá éxito en ganar la orden. No cumplir con el criterio, por otro lado, asegura
prácticamente que el pedido irá a parar a otras manos.

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 FACTORES GENERADORES Y CALIFICADORES
DE PEDIDOS
Generadores de pedidos. Una vez que los
proveedores potenciales han sido evaluados conforme a
su criterio de calificación de pedidos, el cliente
selecciona al afortunado final con base en ciertas reglas
determinadas desde su particular punto de vista. Por
ejemplo, suponga que una persona está interesada en
adquirir un televisor básico a color. Primero podría
verificar los artículos que ofrecen los productores con
reputación de calidad y confiabilidad (calificadores de
pedidos). Luego podría revisar fotografías de muestra y
productos de los fabricantes que califican desde su
perspectiva de calidad y confiabilidad, e ir reduciendo
más los posibles productos con base en las
características y apariencia básica de los televisores
(otro calificador). Por último, podría adquirir el televisor
entre los posibles productos calificados guiándose por
su precio (un criterio generador de pedidos).

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FLUJO GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION DE LA
PRODUCCION

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ANALISIS DE OPERACION

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 ANALISIS DE LA OPERACION
• El analista de métodos usa el análisis
de la operación para estudiar todos los
elementos productivos e improductivos
de una operación, con el propósito de
incrementar la productividad por unidad
de tiempo y reducir los costos unitarios,
al tiempo que se mantiene o mejora la
calidad. El análisis de la operación
están efectivo en la planeación de
nuevos centros de trabajo como en el
mejoramiento de los existentes. Al usar
el enfoque de preguntas en todas las
facetas de la estación de trabajo, las
herramientas necesarias y el diseño del
producto, el analista puede desarrollar
un centro de trabajo eficiente

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 NUEVE ENFOQUES PRINCIPALES DEL ANALISIS DE
LA OPERACION
• El uso de los diagramas de procesos en este análisis son de importancia para el
mejoramiento de la operación, por tanto cada uno debe responder a las
siguientes preguntas:
1. ¿Por qué es necesaria esta operación?
2. ¿Por qué esta operación se realiza de esta manera?
3. ¿Por qué son tan pequeñas estas tolerancias?
4. ¿Por qué se especificó este material?
5. ¿Por qué se asignó a este tipo de operario para hacer el trabajo?
La pregunta Por qué sugiere enseguida otras preguntas, entre ellas, cómo, quien
donde y cuando. Entonces el analista puede formular las preguntas:
1. ¿Cómo puede mejorarse esta operación?
2. ¿Quién puede realizar mejor esta operación?
3. ¿Dónde puede realizarse esta operación con menor costo o calidad más alta?
4. ¿Cuándo debe realizarse la operación para minimizar el manejo de materiales?

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 NUEVE ENFOQUES PRINCIPALES DEL ANALISIS DE
LA OPERACION
Los nueve enfoques principales a tener en cuenta para el análisis de la
operación son los siguientes:

PROPOSITO DE LA OPERACION
DISEÑO DE PARTES
TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES
MATERIAL
SECUENCIA Y PROCESO DE MANUFACTURA
PREPARACIONES Y HERRAMIENTAS
MANEJO DE MATERIALES
DISTRIBUCION DE PLANTA
DISEÑO DEL TRABAJO

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PROPOSITO DE LA OPERACION

La mejor manera de simplificar una operación es

formular una manera de obtener los mismos
resultados, o mejores, sin costo adicional. La regla
elemental de un analista es tratar de eliminar o
combinar una operación antes de intentar mejorarla.
En muchos casos, la tarea o el proceso no deben
simplificarse o mejorarse, sino eliminarse por
completo. Al eliminar una operación se ahorra el
costo de la instalación de un método mejorado y no
hay interrupciones o retrasos, pies no se desarrolla,
prueba e instala ese método mejorado. No tiene que
capacitase a los operarios y la resistencia al cambio
se minimiza cuando se elimina una tarea o actividad
innecesaria.

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 PROPOSITO DE LA OPERACION
Con frecuencia, las operaciones innecesarias son el resultado de una
planeación inadecuada al establecer el trabajo. Una vez determinada
la rutina estándar, es difícil cambiarla, aun cuando el cambio elimine
una parte del trabajo y lo haga más sencillo. Al planear nuevos
trabajos, el personal de planeación puede incluir una operación
adicional si existe la posibilidad de rechazo del producto sin ese
trabajo adicional.

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 DISEÑO DE PARTES
Los ingenieros de métodos con frecuencia
piensan que una vez aceptado el diseño, su
único recurso es planear su manufactura
económica. Aun cuando puede ser difícil
introducir incluso un pequeño cambio en el
diseño, un buen ingeniero de métodos debe
revisar todos los diseños en busca de
mejoras posibles. Los diseños se pueden
cambiar; y si el resultado es una mejora y la
actividad del trabajo es significativa,
entonces el cambio debe realizarse.
Para mejorar el diseño, deben tomarse en
cuenta las siguientes bases para obtener
diseños de menor costo para cada
componente y subensamble:
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 DISEÑO DE PARTES
1. Simplificar los diseños para reducir el número de partes
2. Reducir el número de operaciones y las distancias recorridas en la
fabricación, ensamblando mejor las partes y facilitando el maquinado
3. Utilizar mejores materiales
4. Liberar tolerancias y apoyar la exactitud en las operaciones clave, en
lugar de aplicar una serie de límites estrechos
5. Diseñar para la fabricación y el ensamble

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 TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES

Mientras las tolerancias y especificaciones siempre se toman en

cuenta al revisar el diseño, en general, esto no es suficiente; deben
estudiarse independientemente de otros enfoques del análisis de la
operación. Los diseñadores pueden tender a incorporar
especificaciones más rígidas de lo necesario al desarrollar el producto.
Esto puede deberse a una falta de conocimiento de los costos y a la
idea de que es necesario establecer tolerancias y especificaciones
mas estrechas que la requeridas en realidad, para que los
departamentos de manufactura produzcan dentro del intervalo de
tolerancia real. El analista de métodos debe conocer bien los detalles
de costos y tener plena conciencia del efecto que la reducción
innecesaria de las tolerancias o rechazados puede tener en el precio
de venta

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 TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES
Si los diseñadores son demasiado
estrictos al establecer tolerancias y
especificaciones, la administración
debe emprender un programa de
capacitación que presente con claridad
la economía de las especificaciones.
Además, debe estudiar el costo
adicional de los productos con
desperdicios y/o rechazos.

El analista debe tener cuidado con las

especificaciones demasiado liberales lo
mismo que con las restrictivas

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 MATERIAL

Uno de los primeros puntos que considera un ingeniero al diseñar un

nuevo producto es, ¿qué material debe usarse?. Como la elección del
material adecuado es difícil debido a la gran variedad disponible, con
frecuencia es más práctico incorporar un material mejor y más
económico al diseño existente.

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 MATERIAL

Los analistas de métodos deben examinar las siguientes posibilidades

para los materiales directos e indirectos que se usan en un proceso:
1. Encontrar un material menos costoso
2. Encontrar materiales que sean más fáciles de procesar
3. Usar materiales de manera más económica
4. Usar materiales recuperados
5. Usar materiales y suministros de manera más económica
6. Estandarizar los materiales
7. Encontrar el mejor proveedor respecto a precio y disponibilidad.

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 SECUENCIA Y PROCESOS DE MANUFACTURA

Los ingenieros de métodos deben entender que el tiempo dedicado al

proceso de manufactura se divide en tres pasos: planeación y control
de inventarios, operaciones de preparación y manufactura en proceso.
Todavía más, es frecuente encontrar que estos procedimientos, en
suma, solo tienen una eficiencia cercana a 30% desde el punto de
vista del mejoramiento de los procesos.

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 SECUENCIA Y PROCESOS DE MANUFACTURA

Para perfeccionar el proceso de manufactura, el analista debe

considerar lo siguiente:
1. Reorganización de las operaciones
2. Mecanización de las operaciones manuales
3. Utilización más eficiente de la maquinaria en operaciones
mecánicas
4. Operación más eficiente de la maquinaria
5. Fabricación cercana a la forma final del producto, y
6. Automatización por medio de robots

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 PREPARACIONES Y HERRAMIENTAS
Uno de los elementos más importantes de todas las formas de trabajo,
herramientas y preparaciones es su economía. La cantidad herramental que
proporciona las mayores ventajas depende de:
1. La cantidad de producción
2. Lo repetitivo del negocio
3. La mano de obra
4. Los requerimientos de entrega
5. El capital necesario
El error más importante entre los planeadores y los fabricantes de
herramientas es comprometer el dinero en herramientas que muestran
grandes ahorros al usarlas, pero que rara vez operan. Por ejemplo, un ahorro
de 10% en el costo de mano de obra directa en una trabajo constante justifica
un gasto más elevado en herramientas, que ahorros de 80% o 90% en
pequeños trabajos que muestran grandes ahorros al usarlas, pero que rara
vez operan.

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MANEJO DE MATERIALES
El manejo de materiales incluye
movimiento, tiempo, lugar, cantidad y
espacio. Primero, el manejo de materiales
debe asegurar que las partes, la materia
prima, los materiales en proceso, los
productos terminados y los suministros se
muevan periódicamente de un lugar a otro.
Segundo, como la operación requiere
materiales y suministros en un tiempo
específico, el manejo de materiales
asegura que ningún proceso de producción
o cliente se detenga por la llegada
temprano o tardía de materiales.

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 MANEJO DE MATERIALES
Tercero, garantiza que los materiales se entreguen en el lugar correcto.
Cuarto, asegura que los materiales se entreguen sin daños y en la cantidad
adecuada. Por último, el manejo de materiales debe tomar en cuenta espacios
de almacén, tanto temporales como permanentes.

Los cinco puntos siguientes deben considerarse para reducir el tiempo

dedicado al manejo de materiales:
1. Reducir el tiempo dedicado a recoger el material
2. Usar equipo mecanizado o automático
3. Utilizar mejor las instalaciones de manejo existentes
4. Manejar los materiales con más cuidado
5. Considerar la aplicación de códigos de barras para los inventarios y
actividades relacionadas

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DISTRIBUCION EN PLANTA
El objetivo principal de una distribución de
planta efectiva es desarrollar un sistema de
producción que permita la manufactura del
número deseado de productos, con la calidad
deseada, al menor costo. La distribución física
es un elemento importante del sistema de
producción que comprende instrucciones de
operación, control de inventarios, manejo de
materiales, programación, determinación de
rutas y despacho. Todos estos elementos
deben integrarse con cuidado para satisfacer el
objetivo establecido. Aunque es difícil y costoso
hacer cambios al arreglo existente, el analista
debe revisar cada proporción de la distribución
completa.

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 DISTRIBUCION EN PLANTA

Las malas distribuciones de planta dan como resultado costos

importantes. Por desgracia, la mayoría de estos costos son ocultos y, en
consecuencia, no es sencillo exponerlos. Los costos de mano de obra
indirecta debidos a transportes lejanos, rastreos , retrasos y paros del
trabajo por cuellos de botella son característicos de una planta con una
distribución anticuada y costosa.

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ANALISIS DEL FLUJO DE LOS
MATERIALES

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 ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIALES
Generalmente se trata del material (materia prima, material en proceso o
productos acabados). El movimiento de los materiales es tan importante que
muchas industrias tienen equipos de ingenieros que no hacen más que
planear el equipo y métodos de manejo. Se ha calculado que el manejo del
material es responsable del 90% de los accidentes industriales, del 80% de
costos de mano de obra indirecta, de un gran porcentaje de daños en el
producto, así como de muchos otros inconvenientes.

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 ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIALES
El objetivo es eliminar el manejo innecesario y poco económico, y reducir los
gastos generales adoptando métodos de manejo que se ajusten mejor al problema
global de la producción.
Esto lleva a u nuevo concepto en la producción: mover o trasladar el material tan
poco como ello sea compatible con los otros factores de producción; establecer
una distribución que nos asegure unos traslados cortos, pero que estén siempre
dirigidos hacia la terminación del producto y después instalar controles de
operación que lo mantengan en movimiento.

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 ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIALES

Los elementos y particularidades físicas del factor movimiento o manejo

incluyen el siguiente equipo:
• Rampas, conductos, tuberías
• Transportadores (de rodillos, ruedas, de cinta, etc)
• Grúas
• Ascensores, montacargas
• Vehículos industriales (camiones, carretillas, carretas)
• Transporte aéreo
En estrecha relación con las características que concurren en el movimiento,
está el equipo usado para sostener o contener el material durante el mismo.
• Recipientes sencillos
• Tanques, barriles, recipientes
• Recipientes plegables o de fácil apilado
• Soportes
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ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIALES

Las consideraciones sobre el

factor movimiento se agrupan de
la siguiente manera:
1. Patrón o modelo de circulación
2. Reducción del manejo
innecesario y antieconómico
3. Manejo combinado
4. Espacio para el movimiento
5. Análisis de los métodos de
manejo

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 PATRON DE CIRCULACION DE FLUJO O DE RUTA

Es fundamental establecer un patrón o modelo de circulación a través de los

procesos que sigue el material.
Realizado de un modo apropiado, reducirá automáticamente la cantidad de manejo
innecesario y significará que los materiales progresarán, con cada movimiento,
hacia la terminación del producto. Para determinar un patrón efectivo del flujo de
material, se ha de conseguir planificar el movimiento de entrada y salida de cada
operación en la misma secuencia en que se elabora, trata o monta el material.

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 PATRON DE CIRCULACION DE FLUJO O DE RUTA

Cuando no es posible lograr esta planificación para toda la planta el ingeniero

de distribución tratará de conseguir:
• La circulación completa para una parte del proceso
• La circulación de un cierto grupo de piezas, productos o pedidos
• La circulación desde un área o departamento al siguiente

PUNTOS DE CONSIDERACION
1. ENTRADA DE MATERIAL
2. SALIDA DEL MATERIAL
3. MATERIALES DE SERVICIOS O AUXILIARES
4. MOVIMIENTO DE MAQUINARIA Y UTILLAJE
5. MOVIMIENTO DEL HOMBRE

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REDUCCION DEL MANEJO INNECESARIO Y
ANTIECONOMICO

Cuando el patrón del flujo ha sido ya establecido

de un modo efectivo el ingeniero de distribución
proseguirá con la ordenación del equipo de modo
que una operación termine justamente donde
empiece la siguiente. O tratará de conseguir una
ordenación que permita a un operario dejar el
material donde el siguiente operario pueda
recogerlo con facilidad. Cuando deba emplear un
equipo de manejo, muy a menudo podrá usar de
un modo efectivo el modelo más simple tal como
una rampa o caída. Debe aprovechar la fuerza de
gravedad para realizar el movimiento o parte del
mismo. Procurará enlazar la carga y descarga de
cada operación con el traslado.

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 REDUCCION DEL MANEJO INNECESARIO Y
ANTIECONOMICO

• REQUISITOS DEL MANEJO DE MATERIALES

1. Hacia su terminación. Sin retrocesos ni cruces del flujo o circulación
2. Sobre el mismo elemento. Sin transbordos
3. Suave y rápidamente. Sin confusión ni demoras, manejo innecesario, no
colocación dificultosa
4. Según la distancia más corta. Sin recorridos largos
5. Fácilmente. Sin movimientos repetidos ni suplementarios de manejo
6. Con seguridad. Sin peligro para los hombres y materiales

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REDUCCION DEL MANEJO INNECESARIO Y
ANTIECONOMICO

7. Convenientemente. Sin esfuerzo

físico indebido
8. Económicamente. Sin romper la
unidad de los lotes, ni requerir varios
viajes cuando uno sería suficiente;
combinando muchas unidades
pequeñas en una sola grande.
9. En coordinación con la producción.
Sin obligar a los trabajadores de
producción a empelar un tiempo o un
esfuerzo extra
10. En coordinación con otras
manipulaciones. Sin gran cantidad de
equipo de manejo diferente que no
puede ser integrado

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 MANEJO COMBINADO
Frecuentemente se pueden proyectar métodos de
manejo que sirvan para varios propósitos, aparte del
mero traslado de material. El equipo de manejo se
puede combinar de modo que sirva de mesa de
trabajo o dispositivo de contención. Esto combina el
manejo con la elaboración, tratamiento o montaje.
Cientos de operaciones de producción se han
establecido con el mecanismo de traslado como parte
básica del equipo. Por ejemplo:
• Elaboración o transformación. Taladradora múltiple,
torno automático
• Tratamiento. Instalación en cadena continua para
lavado, aclarado, decapado, secado, pintado
• Montaje. Montaje final de automóviles, llenado de
botellas

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 MANEJO COMBINADO
El elemento de manejo puede servir como dispositivo de inspección. La
clasificación, contado, pesado u otros tipos de inspección pueden combinarse
con el manejo.
El dispositivo de manejo puede usarse como elemento de almacenaje.
Almacenes dentro del movimiento es un termino aplicado al almacenamiento
sobre transportadores móviles. En realidad, cualquier transportador que
contenga material en espera, sirve tanto de transporte como de medio de
almacenaje.

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 ESPACIO PARA EL MOVIMIENTO

• EL ESPACIO RESERVADO PARA PASILLOS. Es espacio percibido desde

el momento en que no es un área productiva de la planta. Los pasillos
deberán conectar las áreas que tenga en el mayor tráfico y deberán ser de
la anchura necesaria para evitar tanto el desperdicio de espacio, como el
embotellamiento.

• ESPACIO A NIVEL ELEVADO. El movimiento no siempre tiene que ser a

nivel del suelo. El material puede ser movido por encima del nivel de
trabajo, por diversidad de dispositivos elevados. Esto evita congestión en
los pasillos y utiliza espacios que normalmente son desperdiciados.

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 ESPACIO PARA EL MOVIMIENTO

• ESPACIO SUBTERRANEO O BAJO LOS BANCOS DE TRABAJO. Los

patrones de flujo que deben cruzar un pasillo o enfrentarse con cualquier
otra obstrucción, pueden cruzarlo subterráneamente.

• ESPACIO EXTERIOR AL EDIFICIO. El instalar sistemas de manejo que

corran por el exterior del edificio, tiene multitud de ventajas, sobre todo
cuando deban ajustarse a una distribución ya existente.

• ESPACIO DE DOBLE USO. Los recipientes que puedan estibarse uno

dentro de otro o ensamblarse con facilidad reducen el espacio necesario
para su almacenamiento, cuando no están en uso.

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 ANALISIS DE LOS METODOS DE MANEJO

Cuando se hace patente la necesidad de

disponer de un cierto transporte de
material, el ingeniero o analista deberá
especificar las técnicas para llevarlo a
cabo. No existe todavía ningún sistema
apropiado que resuelva por si mismo
este problema.

No obstante, existe un cierto número de

técnicas que ayudaran a reunir los datos
y hechos para dicho análisis.
Fundamentalmente, para cada análisis
de manejo de material, existen ciertos
factores que deben ser conocidos o
determinados

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ANALISIS DE LOS METODOS DE MANEJO

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 ANALISIS DE LOS METODOS DE MANEJO

Existen dos medios básicos para analizar el manejo del material:

a) A través de los materiales o productos que se manejan o que se proyecta
manejar.
b) A través de la secuencia de operaciones o ruta de un material dado.

Se utiliza el primero cuando se tiene que mover muchos productos o

materiales diferentes, tales como el traslado del material a un área de montaje,
o el movimiento de entrada y salida en los departamentos que tienen una
distribución por proceso. Se usa el segundo, cuando tenemos un solo tipo de
material o producto, tal como sucede en una planta de un solo producto o en
una distribución en cadena.

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 EJEMPLO

Jorge Martínez que se encuentra sentado en el desayunador, dispone hacer dos

emparedados de jamón y queso; se traslada al refrigerador, que se encuentra a un
metro y medio, abre la puerta y extrae los ingredientes (pan, jamón, queso, tomate,
mayonesa y mostaza) colocándolos en una que se encuentra en un estante junto al
refrigerador. Seguidamente se traslada al lugar en donde se encuentra la tostadora
a unos tres metros del refrigerador, ahí coloca dos tajadas de pan y espera a que se
tuesten. Una vez listo el pan, Jorge prepara los ingredientes y los coloca sobre el
pan, mientras las otras dos tajadas son tostadas; listas las otras dos tajadas vuelve
a realizar lo mismo que hizo en el primero; enseguida pone sobre la bandeja los
ingredientes y los dos emparedados y se traslada al desayunador (1.5 metros), abre
la puerta y deja los ingredientes, de ahí se regresa al desayunador, se sienta y
come los emparedados.

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DISTRIBUCION EN PLANTA

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 VENTAJAS DE LOS TIPOS DE DISTRIBUCION
Se logra una mejor utilización de la maquinaria, lo que permite reducir las
Distribución inversiones
por proceso Se adapta a la gran variedad de productos, así como a frecuentes cambios en la
secuencia de operaciones
Se adapta fácilmente a una demanda intermitente (variación de los programas de
producción)
Presenta un mayor incentivo para el individuo en lo que se refiere a elevar el nivel
de su producción
Con su empleo es más fácil mantener la continuidad de producción

Reducción del manejo del material

Producción
en cadena Disminución de las cantidades de material en proceso, permitiendo reducir el tiempo
de producción así como en las inversiones de material
Uso más efectivo de la mano de obra

Mayor facilidad de control

Reduce la congestión y el área de suelo ocupado de otra forma, por pasillos y

almacenamiento de materiales y piezas

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 VENTAJAS DE LOS TIPOS DE DISTRIBUCION

Distribución Reduce el manejo de la pieza mayor ( a pesar de que aumenta la

cantidad de piezas a trasladar al punto de montaje)
por posición
fija en una
planta de Permite que operarios altamente capacitador, completen su trabajo en
montaje un punto y hace recaer sobre un trabajador o un equipo de montaje la
responsabilidad en cuanto a la calidad

Permite cambios frecuentes en el producto o productos diseñados y

en la secuencia de operaciones

Se adapta a gran variedad de productos y a la demanda intermitente

Es más flexible, al no requerir una ingeniería de distribución muy

organizada ni costosa, un planning de producción ni precauciones
contra las interrupciones en la continuidad del trabajo

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¿QUE TIPO DE DISTRIBUCION DEBE ADOPTARSE?

Las operaciones industriales mas simples,

empiezan por una distribución por position fija.
Tan pronto como un fabricante empieza a
producir grandes cantidades de un producto
dado, debe separar operaciones y dividir el
trabajo. Esto permite que cada trabajador se
especialice en una fracción del trabajo total y
emplee sus habilidades en grado mas
elevado. También significa que el trabajador
ya no tendrá que mover la maquinaria de un
puesto al siguiente. No obstante, ahora debe
desplazarse el material (o bien los hombres,
con diferentes habilidades, deberán pasar
sucesivamente por cada una de las
posiciones fijas).

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 ¿QUE TIPO DE DISTRIBUCION DEBE ADOPTARSE?
Para los procesos de elaboración o
tratamientos, la mayor parte de fabricantes de
importancia media desplazan su material. Si la
compañía fabrica diversos productos o diversas
variedades o tamaños de un producto, desea
mantener su maquinaria trabajando en todos
estos artículos y piezas. Por lo tanto, agrupa
toda la maquinaria de un mismo tipo. La pieza
puede ser asignada entonces a cualquier
maquina del tipo apropiado que este libre y los
trabajadores pueden ser destinados a cualquier
maquina del grupo. Esto es distribución por
proceso. Igualmente, allí donde existan amplias
variaciones en los tiempos de operación, como
ocurre en la elaboración y tratamiento por lotes,
es corriente el agrupar el equipo de manejo de
los lotes por función o tipo de operación.
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¿QUE TIPO DE DISTRIBUCION DEBE ADOPTARSE?

Cuando las cantidades llegan a ser muy

grandes, y el producto mas estandarizado,
el fabricante tendrá tendencia a la
producción en cadena tanto para la
elaboración y tratamiento como para el
montaje. Aquí es donde existe la
especialización del trabajo en un grado aún
mayor. En la elaboración y tratamiento, el
material se mueve directamente de una
maquina a la siguiente, y lo mismo sucede
en las operaciones de montaje con el
componente mayor, al cual van siendo
montadas las diversas partes (subconjuntos
y piezas).

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 EXIGENCIAS DE LA PRODUCCION EN CADENA

Existen tres exigencias fundamentales que

deberemos satisfacer antes de que se
pueda obtener la producción en cadena:
• Cantidad de producción y economía de la
instalación
• Equilibrio
• Continuidad

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ESTUDIO DE LOCALIZACION

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 ESTUDIO DE LOCALIZACION

El estudio de localización tiene como propósito

encontrar la ubicación más ventajosa para el proyecto;
es decir, cubriendo las exigencias o requerimientos
del proyecto, contribuyen a minimizar los costos de
inversión y, los costos y gastos durante el período
productivo del proyecto
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 MACROLOCALIZACION

En la práctica, es frecuente que la elección de la localidad y el lugar específico

formen parte de la misma decisión de localización, por lo que es común dividir
el estudio de localización en: estudio de macrolocalización y microlocalización.

Macrolocalización: es el estudio que tiene por objeto determinar la región o

territorio en la que el proyecto tendrá la influencia con el medio. Describe sus
características y establece ventajas y desventajas que se pueden comparar en
lugares alternativos para la ubicación de la planta. La región a seleccionar
puede abarcar el ámbito internacional, nacional o territorial, sin que cambie la
esencia del problema: solo se requiere analizar los factores de localización de
acuerdo a su alcance geográfico

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 MACROLOCALIZACION

Los problemas más comunes a los que se enfrentan las empresas mal localizadas
son:
• Lejanía de mercados clave
• Limitado abastecimiento de materias primas
• Insumos y servicios
• Indisponibilidad de mano de calificada y las consecuencias directas que tienen
sobre los costos de producción y transporte

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 PROCEDIMIENTO PARA DECIDIR LA UBICACION

Definir los objetivos de localización y las variables asociadas

Identificar el criterio relevante de decisión

• a) Cuantitativo: económico
• b) Cualitativo: menos tangible
Relacionar los objetivos con el criterio en la forma de un modelo o modelos

• Punto de equilibrio
• Programación lineal IO
• Análisis de factores cualitativos
Generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las alterativas de
ubicación

Seleccionar la localización que mejor satisfaga el criterio

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 PROCEDIMIENTO DE ANALISIS DE PUNTO DE
EQUILIBRIO PARA DECIDIR MACROLOCALIZACION

Clasificar los Representar los Seleccionar la

Determinar todos costos en cada costos asociados localización con
los costos ubicación en con cada el menor costo
relevantes que costos fijos ubicación en una total (CT) y con
varían con la anuales (CF) y gráfica de costo el volumen de
ubicación costos variables anual contra producción
por unidad (CV) volumen anual esperado (V)

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 EJEMPLO
Las ubicaciones probables para una planta para la producción de jabones en base
de frutas secas. Se tiene previamente identificadas tres macrolocalizaciones
potenciales: estado de México, Aguas calientes y Nuevo León.

Dichas ubicaciones tienen las estructuras de costos que se presentan en la

siguiente tabla.
1. Encontrar la ubicación más económica
2. Cual es la utilidad esperada si se utiliza el lugar seleccionado

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