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1
DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN LOS
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2008 PARA LA EMPRESA
DICOMTELSA
DIRECTOR
Ing. CARLOS EDUARDO ROMERO ROJAS
2
AGRADECIMIENTOS
3
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………...............9
2. OBJETIVOS……………………………………………………………........... 11
1
2.1. Objetivo General…………………………………………………….............. 11
2.2. Objetivos Específicos…………………………………………..................... 11
9
3. ANTECEDENTES………………………………………………………............... 12
9
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………................ 17
9
4.1. Justificación………………………………………………………….............. 17
9
5. MARCO CONCEPTUAL………………………………………………............... 23
9
5.1. Familia De Normas ISO…………………………………………….............. 23
5.1.1. Estructura De La ISO 9001:2008…………………………............... 24 9
5.2. Sistemas de Gestión De Calidad……………………………….................. 926
5.3. La telefonía celular en Colombia……………………………….................. 928
5.4. Comcel………………………………………………………………............... 929
5.4.1.Reseña Histórica…………………………………………….................. 29 9
5.5. Dicomtelsa…………………………………………………………................ 31
5.5.1. Reseña Histórica……………………………………………............... 31
5.6. Definiciones………………………………………………………….............. 32
4
7.3.2.3. Desarrollo del manual de procedimientos............................ 51
7.3.2.4. Desarrollo del manual de Calidad.........................................51
7.3.2.5. Desarrollo del manual de funciones y responsabilidades.....52
7.4. El mejoramiento continúo......................................................................... 52
7.4.1. La supervisión de los procesos....................................................... 53
7.4.2.Establecimiento de acciones correctivas y preventivas......................54
8. HERRAMIENTA DE PRONÓSTICO............................................................... 55
8.1. Definición de técnica a utilizar...................................................................56
8.2. Herramienta.............................................................................................. 57
8.3. Resultados de la aplicación de la herramienta..........................................59
8.3.1. Postpago......................................................................................... 59
8.3.2. Kit Amigo......................................................................................... 61
8.3.3. Welcome back................................................................................. 63
5
LISTA DE ANEXOS
6
LISTA DE GRÁFICOS
7
LISTA DE TABLAS
8
1. INTRODUCCIÓN
El siglo 20 será recordado como el siglo de la productividad, mientras que el siglo 21 se llegara a
conocer como el siglo de la calidad. Así lo predice el Dr. Joseph M. Juran, padre del movimiento
1
por la calidad .
Para cumplir con este requisito, los productores y proveedores han tenido que
reconocer la importancia de la calidad, y el hecho de que solo puede llegarse a
alcanzar mediante una organización eficiente de las empresas y un compromiso
por parte de la gerencia para resolver las distintas características de calidad
requeridas por sus clientes potenciales.
1
Joseph A. DeFeo, "The Future Impact of Quality" Quality Engineering, DEKKER, MARCEL, Volume 13, Number 3, 2001,
Traducido por los autores.
2
ISO 9001:2000 for Small Businesses, TRICKER, RAY, Third edition, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington MA, 2005
9
requerimientos de los clientes. De hecho, para cualquier persona que quiera
vender su producto en un mercado multinacional, la ISO 9000 resulta ser esencial.
El conjunto de normas ISO 9000 proporcionan un sistema compresivo de las
reglas y regulaciones, especificaciones y recomendaciones que le permiten a una
empresa, grande o pequeña, para establecer procesos y procedimientos de
calidad realizables y así poder funcionar de manera eficiente.
10
2. OBJETIVOS
11
3. ANTECEDENTES
Los hechos más importantes del período están relacionados con la puesta en
servicio de redes de tercera generación (3G), con el incremento en la penetración
del acceso a Internet, con la creciente dinámica de las ofertas de servicios
empaquetados por parte de los operadores y con las diferentes líneas de acción
que ha venido liderando el Gobierno Nacional en ambiente de convergencia y
competencia. En relación con la implementación y puesta en servicio en el país de
redes de tercera generación, se observa que la red del operador Comcel ya se
encuentra en servicio en algunas ciudades, mientras que los operadores
Telefónica Móviles (Movistar) y Colombia Móvil (Tigo) planean tener su red lista
bajo esta tecnología en los próximos meses. La implementación de estas redes
impacta favorablemente el desarrollo de la banda ancha en términos de
ampliación de la oferta y mayor cubrimiento. Se espera, así mismo, que la
comercialización de nuevos terminales pueda acelerar el proceso de masificación
de servicios provistos bajo esta tecnología. La tendencia esperada, según lo
observado en otros países, se orienta a una masificación progresiva del acceso a
Internet a través de las redes móviles3.
3
Informe sectorial de telecomunicaciones. Bogotá D.C., Septiembre 2008 - No. 11. Comisión de Regulación de
Telecomunicaciones. República de Colombia. http:// www.crt.gov.co
12
Grafica No. 1 Incremento de abonados en servicio
13
Grafica No. 2 Evolución de la Participación de los operadores de Telefonía Móvil 2004 – Primer
4
semestre de 2008
Grafica No 3 Distribución del Mercado Móvil en Colombia por Operador 1 semestre de 2008.
5
Fuente: Ministerio de Comunicaciones
4
Informe sectorial de telecomunicaciones. Bogotá D.C., Septiembre 2008 - No. 11. Comisión de Regulación de
Telecomunicaciones. República de Colombia. http:// www.crt.gov.co
5
http://www.asocel.org.co/pdf/distribucion_mercado_colombiano_90.pdf
14
6
Gráfica No. 4 Distribución Mercado Colombiano Junio De 2008
6
http://www.asocel.org.co/pdf/distribucion_%20del_%20mercado_%20movil_%20en_colombia_porcentaje_90.pdf
15
el Restrepo que en un principio por la demanda requerían un local pero con el
tiempo esta demanda bajó y cerraron para irse moviendo.
Se cuenta con una gran cantidad de vendedores adscritos a la empresa los cuales
venden en su mayoría celulares y servicios de telefonía móvil en la ciudad de
Bogotá y zonas aledañas. Actualmente se cuenta con aproximadamente 100
vendedores adscritos los cuales ganan dinero bajo el esquema de comisiones por
venta, habiendo llegado en algunos momentos a tener hasta 150 vendedores.
7
Información recolectada en Dicomtelsa.
16
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
4.1. JUSTIFICACIÓN
8
Herramientas efectivas para el diseño e implementación de un SGC ISO 9000:2000. FONTALVO HERRERA, TOMAS
JOSÉ. ASD 2000.Bogota, 2004.
9
La cultura de la calidad bajo las normas ISO en las empresas de Neiva. DUCUARA MANRIQUE, ALBERTO. Universidad
Surcolombiana. Neiva, 2005.
10
Simplemente Calidad. Jesús Gilberto Concepción y García. Editora Corripio C.
17
comunicación entre los diferentes departamentos o áreas y,
aumentando la eficacia y la productividad.
Aumento de beneficios económicos: Conseguido a través de la plena
satisfacción de los clientes, por la reducción de los costos por no
conformidades y por la posibilidad de ampliarse en el mercado.
Eliminación de errores: Al normalizar los procesos y estar bajo control y
al examinar todas las causas de no conformidad y las reclamaciones de
los clientes.
3%
17% BUENAS RELACIONES CON LOS
22%
CLIENTES
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
AUMENTO DE BENEFICIOS
20%
11% MAYOR NÚMERO DE CLIENTES
DISMINUCIÓN DE RECLAMACIONES DE
LOS CLIENTES
11
http://www.minas.upm.es/relext/Red-Cyted-XIII/web-rimin/rimin1/III-Jornadas-San-Juan/BravoHorcajo.pdf
12
http://www.minas.upm.es/relext/Red-Cyted-XIII/web-rimin/rimin1/III-Jornadas-San-Juan/BravoHorcajo.pdf
18
La norma ISO 9001:2008, en sus generalidades, indica: La adopción de un
sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la
organización, pues bien, esta estrategia nos sirve para rentabilizar la gestión,
ganar más, aumentar la competitividad y garantizar el futuro de la empresa13.
13
ISO 9000:2000, Calidad y Excelencia, todo lo que se tiene que conocer para implantar y mantener un sistema de gestión
de la calidad y avanzar por el camino de la excelencia. SENLLE, ANDRÉS. Gestión 2000. Barcelona, 2001.
14
ISO 9000:2000, Calidad y Excelencia, todo lo que se tiene que conocer para implantar y mantener un sistema de gestión
de la calidad y avanzar por el camino de la excelencia. SENLLE, ANDRÉS. Gestión 2000. Barcelona, 2001.
15
ISO 9000 Manual de sistemas de calidad. HOYLE, DAVID. Editorial Paraninfo, Tercera edición. España,
1996.
19
Confort Efectividad Confiabilidad
FINANZAS
AMBIENTE
LABORAL
Optimización de
recursos Activaciones Comprensión de
metodología del
Ahorro costos de no trabajo
calidad Satisfacción Mejor comunicación
entre departamentos
Credibilidad/ “Cliente interno”
Confiabilidad Confiabilidad
Eficiencia
Fuente: Autores
20
Grafica No. 7 Promedio de ventas mensuales Dicomtelsa
Fuente: Dicomtelsa
21
Actualmente Dicomtelsa afronta una situación desfavorable de su nivel de
ventas en el mercado de telefonía móvil celular, viéndose una disminución del
72% en el periodo comprendido entre los meses de agosto y diciembre de
2008 (ver Grafica No. 7).
22
5. MARCO CONCEPTUAL
ISO
La organización Internacional de Normalización, ISO, nace luego de la de la
Segunda Guerra Mundial, pues fue creada en 1946. Es el organismo
encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación,
comercio y comunicación para todas las ramas industriales, a excepción de la
eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la
estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u
organizaciones a nivel internacional.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es
un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo
internacional; en consecuencia, no tiene autoridad para imponer sus normas a
ningún país.
ISO 9000
La norma ISO 9000, versión 2008, es una herramienta útil para adelantar
procesos de implementación de un sistema de gestión de la calidad, cuyo
objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes. A partir de la
actualización 2000, la serie de norma ISO 9000 consta de:
16
http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_isos-name.htm
23
ISO 9000, que establece los conceptos, principios, fundamentos y
vocabulario de sistema de gestión de calidad.
ISO 9001, que establece los requisitos por cumplir y es la única norma
de certificación.
ISO 9004, que proporciona una guía para mejorar el desempeño del
sistema de gestión de calidad.
ISO 14000
Sistema que busca asegurar la conservación del medio ambiente. La ISO
14000 no es solo una norma, sino que forma parte de una familia de normas
que se refieren a la gestión ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo
consiste en la estandarización de formas de producir y prestación de servicios
que protejan el medio ambiente. ISO 14000 se centra en la organización y
ofrece un conjunto de estándares basados en procedimientos y pautas desde
las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión
ambiental17.
.
5.1.1. Estructura de la ISO 9001:2008
La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos de una empresa que
quiera lograr certificarse demostrando su capacidad de satisfacer al cliente,
cumplir con los reglamentos o leyes aplicables y manteniendo en marcha un
sistema de gestión de la calidad que demuestre la mejora continua de la
organización.
La norma se aplica a todo tipo de empresa independientemente de que
produzca bienes o preste servicios, así como de su tamaño o especialidad.
Los principios son genéricos y será necesario adaptarlos a cada empresa
según sus características.
Podrán producirse exclusiones dadas por la propia idiosincrasia de la
empresa, pero solo en lo que se refiere a lo expresado en el capítulo 7
referido a la realización del producto o prestación del servicio.
17
La cultura de la calidad bajo las normas ISO en las empresas de Neiva. DUCUARA MANRIQUE, ALBERTO. Universidad
Surcolombiana. Neiva, 2005.
24
Toma de decisiones.
Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores18.
19
Tabla No.2 Cambios de la norma ISO 9001:2008 con respecto a la ISO 9001:2000 .
Apartado de la norma Cambios
4.1. Requisitos Generales. Se sustituye el término “identificar” por “determinar” y se
incorpora el matiz de “cuando sea aplicable”.
Se sustituye “el control sobre dichos procesos” por “el tipo y
grado de control a aplicar sobre dichos procesos”, e
“identificado” por definido.
5. Responsabilidad de la Se matiza que el representante tiene que ser un miembro de
Dirección. la dirección de la organización.
6. Gestión de los Recursos. El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad
de los requisitos debe de ser competente en base a la
educación, formación, habilidades y experiencia.
Proporcionar formación para lograr la competencia
necesaria, cuando aplique. Asegurarse que la competencia
necesaria se ha logrado (no la efectividad de las acciones
tomadas).
18
ISO 9000:2000, Calidad y Excelencia, todo lo que se tiene que conocer para implantar y mantener un sistema de gestión
de la calidad y avanzar por el camino de la excelencia. SENLLE, ANDRÉS. Gestión 2000. Barcelona, 2001.
19
http://www.isotools.org/noticia.cfm?idnoticia=7247
25
6.2.1. Generalidades. Se sustituye “calidad del producto” por “conformidad con los
requisitos del producto”. La conformidad de los requisitos
puede verse afectada por el personal que desempeña las
tareas.
6.4. Ambiente de trabajo. Se incorpora una aclaración sobre lo qué es “ambiente de
trabajo” como las condiciones en las cuales se realiza el
trabajo, incluyendo factores físicos, ambientales y de otro
tipo.
7.2.1. Determinación de los Se aclara cuáles son las actividades posteriores a la entrega
requisitos relacionados con el del producto: garantía, mantenimiento, reciclaje…
producto.
7.3.1. Planificación del diseño Se aclara la forma de cómo llevar a cabo y registrar la
y desarrollo. revisión, la verificación y la validación del diseño. De forma
separada o en cualquier combinación que sea adecuada.
8.2.1. Satisfacción del cliente Se aclara las distintas fuentes que se pueden usar para el
seguimiento de la percepción del cliente: encuestas, datos
del cliente, análisis de pérdida de negocio, felicitaciones,
informes de comerciales…
8.2.3. Seguimiento y medición Se aclara que el tipo y grado de seguimiento y medición
de los procesos. debe estar relacionado con el impacto sobre la conformidad
con los requisitos del producto y la eficacia del sistema.
20
http://www.isotools.org/noticia.cfm?idnoticia=7247
21
http://www.icontec.org/BancoConocimiento/N/noticia_-
_iso_e_iaf_anuncian_calendario_para_la_implementacion_a_iso_90012008/noticia_-
_iso_e_iaf_anuncian_calendario_para_la_implementacion_a_iso_90012008.asp?CodIdioma=ESP&CodSeccion=39
26
puede ser un activo valioso (o puede ser maltratada, abandonada o mal
empleada).
Dependiendo de la estrategia, los sistemas de calidad le permiten alcanzar
todas las metas de calidad. Tienen un propósito similar a los sistemas de
control financiero, sistemas de tecnología de información, sistemas de control
de inventarios y sistemas de dirección de personal. Estos organizan los
recursos para poder alcanzar ciertos objetivos, estableciendo reglas y una
infraestructura que, si se siguen y mantienen, proporcionaran los resultados
deseados. Ya se trate de gestionar costos, inventarios, personal o calidad, se
necesitan sistemas para enfocar el pensamiento y el esfuerzo de las personas
hacia los objetivos prescritos. Los sistemas de calidad se enfocan en la calidad
de lo que la organización produce, no considerando a los individuos que la
componen, sino a la organización como un todo.
Los sistemas de calidad pueden dirigirse a una de las metas de calidad o a
todas ellas, y pueden ser tan pequeños o tan grandes como usted desee.
Pueden ser específicos de un proyecto, o pueden estar limitados al control de
calidad, es decir, mantener los estándares más que mejorarlos. Pueden incluir
programas de mejoramiento de la calidad (Quality Improvement Programmes,
QIPs), o abarcar lo que se llama gestión de la calidad total (Total Quality
Management, TQM)22.
22
ISO 9000 Manual de sistemas de calidad. HOYLE, DAVID. Editorial Paraninfo, Tercera edición. España, 1996.
27
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado.
Sullivan (1994) define el mejoramiento continuo como un esfuerzo para aplicar
mejoras en lo que se entrega a los clientes en cada área de las organizaciones.
Para Deming (1996), la administración de la calidad total requiere de un
proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se busca.
Para la ISO, el termino se emplea para indicar que el empresario debería
mejorar su sistema de gestión de la calidad donde encuentre oportunidad,
exista justificación, cultura de la calidad y se cuente con los recursos
necesarios para dicha mejora, lo cual no significa que el empresario debería
mejorar simplemente por mejorar pues el mejoramiento continuo es un proceso
que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
28
suscriptores de telefonía móvil a escala nacional creció aproximadamente un
49.8% pasando de un total de 10.400.578 suscriptores, en diciembre de 2004, a
15.581.389 a junio de 200523.
5.4. Comcel
5.4.1. Reseña Histórica
Comcel es el operador de telefonía celular líder del mercado
colombiano. Cuenta con una participación del 63.92% de los
suscriptores en el ámbito nacional, según informe del Ministerio de
Comunicaciones presentado en junio de 2008.
Inicia operaciones en Bogotá, el 1 de julio de 1994 como una
compañía de economía mixta, con la participación de Bell Canadá
International (BCI), la ETB y Telecom. Por su parte, Occidente y
Caribe Celular S.A. (Occel) inició operaciones en septiembre de 1994
y también fue fundada como una compañía de economía mixta, con la
participación, entre otros, de Cable & Wireless Plc, Antioquia Celular
S.A., Caribe Celular S.A. y Empresa Cafetera Celular S.A.
Desde el momento que la licitación fue adjudicada, COMCEL recibió
asesoría de 30 expertos canadienses, con el fin de capacitar y
entrenar a su personal colombiano en todos los aspectos necesarios
para ofrecer un servicio de excelente calidad. Del mismo modo,
instalaron una red de capacidad digital en un 100%, haciendo uso de
la tecnología más moderna del mundo. Lo cual, desde el principio,
permitió comunicaciones con la mayor nitidez y fidelidad.
El 26 de marzo de 1998, BCI compró el 68.4% de las acciones de
Occel. En esta operación BCI obtuvo el control de las acciones de
Cable & Wireless Plc, Caribe Celular S.A., Empresa Cafetera Celular
S.A. y algunos inversionistas minoritarios.
El 28 de septiembre del mismo año, se dio el paso definitivo para la
integración de COMCEL y Occel, con la firma de un acuerdo de
administración mediante el cual COMCEL entraba a administrar
directamente la operación de Occel bajo su propia marca.
El 23 de diciembre de 1998, BCI vendió a COMCEL su participación
en Occel, operación que les permitió consolidar su operación e
información financiera con esta compañía. Aunque jurídicamente las
compañías siguieron operando de manera independiente, el proceso
23
http://www.comcel.com/Secciones/Detalles.aspx?idNoticia=1556&idSeccion=112&menu=112&ult=0
29
de integración, aprobado por los diferentes entes gubernamentales,
permitió que la marca utilizada comercialmente fuese COMCEL. La
negociación permitió la unión de las dos empresas como una sola
organización, así accedieron, no sólo a la región oriental colombiana,
sino también a la occidental, donde reside un 37% de la población.
En el proceso de integración se orientaron al cliente y a mantener lo
mejor de las dos empresas para beneficiarle en todo momento y en
cualquier decisión. Así mismo, incorporaron, al occidente del país, los
planes que ofrecían en COMCEL para el oriente colombiano, así como
también tarifas reducidas en horarios especiales y la tarjeta prepagada
Amigo.
Desde el mes de noviembre del año 2000, COMCEL presentó
cambios en su composición accionaría, ya que BCI se asoció con
América Móvil S.A. de C.V. de México y con SouthWestern Bell
Comunications (SBC) de Estados Unidos, de cuya unión nació
Telecom Américas Ltda., desde entonces estas tres empresas se
integraron a ellos como nuevos socios y se convirtieron en los
principales accionistas de COMCEL, con un 77.92%.
A finales del año 2001, es anunciado un acuerdo de intención para la
redistribución de activos dentro de Telecom Américas Ltda., en el cual
América Móvil se quedaría con la operación de Colombia, mientras
que Telecom Américas concentraría su operación en el mercado de
Brasil. El acuerdo de intención se completó el 12 de febrero de 2002,
desde ese momento, América Móvil quedó con el 95.7% de
participación en COMCEL a través de diferentes vehículos de
inversión.
El 12 de febrero de 2003, COMCEL adquirió la Empresa Regional de
Comunicaciones de la Costa Atlántica S.A. Celcaribe a MIHL.
Celcaribe cubría los siete departamentos de la costa Caribe
colombiana (Atlántico, Bolívar, Magdalena, Cesar, Sucre, Córdoba y
La Guajira).
Con esta nueva integración, el servicio de Celcaribe contó con las
ventajas de pertenecer a la red COMCEL, así como el beneficio de la
disponibilidad de todos los planes para los suscriptores de la Costa
Atlántica.
En el mes de diciembre de 2004, las compañías COMCEL S.A.,
OCCEL S.A. y CELCARIBE S.A. se fusionaron luego de la aprobación
por parte de las Superintendencias de Valores y Sociedades bajo las
resoluciones 1017 del 17 de diciembre de 2004 y 320-003573 del 20
de diciembre de 2004 respectivamente.
30
Adicionalmente, en el mes de diciembre de 2004, el Ministerio de
Comunicaciones otorgó a COMCEL capacidad de espectro adicional,
necesario para soportar el crecimiento de tráfico programado para los
siguientes años24.
5.5. Dicomtelsa
5.5.1. Reseña Histórica
DICOMTELSA es la abreviación de Distribuidora y Comercializadora
de Telefonía Celular S.A. la cual nace en el mes de febrero de 2004
en la ciudad de Bogotá, radicada e inscrita en la misma ciudad. Su
razón social es la de empresa comercializadora de productos de
telefonía móvil inscrita como distribuidora de COMCEL. Es una
empresa de sociedad anónima que arranco como una pequeña
oficina y que en la actualidad cuenta con más de 100 distribuidores a
lo largo del país, sus zonas de ventas más fuertes se encuentran en
las ciudades aledañas a la capital colombiana, como lo son
Mosquera, La Calera, Madrid, Tabio y Tenjo, Caparrapi y otros
pueblos que a través de todo el portafolio que ofrece Comcel se ha
visto beneficiado en el tema de telecomunicaciones.
A lo largo de la historia de DICOMTELSA se han abierto y se han
cerrado otros puntos que han sido abiertos más por la demanda
rápida que ha habido y que ha sido estratégico estar ahí. Sitios como
estos han sido barrios como Suba, Bosa y el Restrepo que en un
principio por la demanda requerían un local pero con el tiempo esta
demanda bajo y cerraron para irse moviendo.
Se cuenta con una gran cantidad de vendedores adscritos a la
empresa los cuales venden en su mayoría celulares y servicios de
telefonía móvil en la ciudad de Bogotá y zonas aledañas.
Actualmente se cuenta con aproximadamente 100 vendedores
adscritos los cuales ganan dinero bajo el esquema de comisiones
por venta, habiendo llegado en algunos momentos a tener hasta 150
vendedores.
DICOMTELSA va evolucionando acorde evoluciona Comcel y su
finalidad y exclusividad está dada por Comcel y su portafolio de
productos.
Sus principales competidores son:
24
http://www.comcel.com/Secciones/Detalles.aspx?idNoticia=1559&idSeccion=113&menu=113&ult=0
31
SINGULAR.
SIMTEC.
CELULAR SUN.
CONEXCEL.
ICELL.
ISESCO COMUNICACIONES LTDA.
CJ ORIENTE25.
5.6. Definiciones26
25
Información recolectada en Dicomtelsa.
26
NTC ISO 9000:2005, INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS, Bogotá 2006.
32
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y
se alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso.
Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la
localización de todo aquello que está bajo consideración.
Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad potencial u otra situación potencialmente no deseable.
Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad detectada u otra situación no deseable.
Manual de calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de
la calidad de una organización.
Auditoria: Proceso sistemático, independiente y documentado para
obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el
fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría.
33
6. DIAGNOSTICO SITUACIÓN INICIAL
Para poder lograr este análisis se desarrolló una herramienta de evaluación según
cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2008, lo cual permitió ver como
se encontraba la empresa frente a cada uno de dichos literales, de igual manera
se proporciono dicha herramienta valiosa para la empresa para un futuro ya que
esta va a ser útil para próximas auditorias de calidad y permite así contar con ella
para poder tener un adecuado control del sistema de gestión de la calidad.
34
Al finalizar la etapa de recolección de información y su posterior análisis, se llego a
la conclusión que es necesario el desarrollo del sistema de gestión de la calidad
basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para la empresa.
50%
20%
10%
0%
Cumple Parcialmente Cumple No Cumple
PORCENTAJE CUMPLIMIENTO DE LA
19% 29% 52%
NORMA ISO 9001:2008 EN DICOMTELSA
Fuente: Autores
35
Grafica No. 9 Situación frente al punto 4 de la norma
Fuente: Autores
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Cumple
Cumple No Cumple
Parcialmente
5. RESPONSABILIDAD DE LA
13% 73% 13%
DIRECCIÓN
36
Fuente: Autores
Con respecto a los resultados obtenidos en el numeral No.5 de la norma se puede
concluir:
Fuente: Autores
37
Grafica No. 12 Situación frente al punto 7 de la norma
Fuente: Autores
38
Grafica No. 13 Situación frente al punto 8 de la norma
Fuente: Autores
Conclusiones:
Al terminar el diagnostico inicial, se logró establecer los puntos débiles que tiene la
empresa frente a los requisitos de la norma, así mismo se detectaron las
fortalezas que se deben explotar al interior de la organización para poder llevar a
cabo el diseño del sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO
9001:2008.
Con base en los resultados obtenidos en el diagnostico se pudo establecer una
matriz DOFA que es un instrumento metodológico que sirve para identificar
acciones viables mediante el cruce de variables internas y externas, es decir
permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores
positivos27.
27
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2_3.htm
39
Grafica No. 14 Matriz DOFA para Dicomtelsa
MATRIZ DOFA
Aspectos Internos Aspectos Externos
* No cuentan con una planeación
estratégica.
* No tienen indicadores de gestión
OPORTUNIDADES
establecidos.
DEBILIDADES
* El mercado se encuentra en un
* No existen estrategias formales
proceso de constante crecimiento.
para el mejoramiento y difusión de
* No existen empresas certificadas
los servicios ofrecidos.
en el sector.
* No tienen procesos definidos ni
* Pueden ampliar su competitividad.
documentados.
* No existen procedimientos
definidos.
* La empresa se encuentra
posicionada en el mercado.
* Existe la conciencia de competir
FORTALEZAS
AMENAZAS
* La competencia es muy alta.
con calidad.
* El mercado es muy volátil.
* Personal capacitado.
* Depende de las políticas de
* Instalaciones adecuadas para la
Comcel.
prestación del servicio.
* Existe contacto directo con el
cliente.
Fuente: Autores
40
7. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
7.1.1. Misión
Dicomtelsa dentro de su participación en el desarrollo económico y social
del país, establece como su misión, la generación de valor para el
sostenimiento y crecimiento de la compañía dentro del mercado de
distribución autorizado de servicio de telefonía móvil Comcel, mediante
agentes diferenciadores y rentables, por medio de un equipo humano
motivado y capacitado garantizando la satisfacción del cliente.
7.1.2. Visión
Dicomtelsa para el año 2015 será un distribuidor de telefonía móvil celular
inscrito a Comcel; Líder y de reconocida oferta en la prestación del servicio
de líneas telefónicas móviles, con una amplia variedad de teléfonos
celulares de las más alta tecnología.
41
7.1.3. Políticas de la empresa
Realizar todo trabajo con excelencia.
Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y
reclamos.
Definir por escrito, el tiempo máximo de respuesta de todo requerimiento
interno o externo, es responsabilidad de cada una de las áreas.
Todos los integrantes de la empresa deben mantener un
comportamiento ético.
Atender al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la
empresa, para lo cual deberán conocer los procedimientos a fin de
orientarlos.
Difundir permanentemente la gestión de la empresa en forma interna y
externa. Para una mejora continua del funcionamiento de Dicomtelsa.
42
Dentro de los ideales de esta organización se encuentra el apoyo integral al
personal. Dicho apoyo se identifica por medio de programas, higiene y
seguridad industrial, capacitación en las labores necesarias para la ejecución
de los procesos y motivación laboral.
Se comienza por asignar los recursos necesarios para llevar a cabo el
mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad con actividades tales
como:
Asesoría de una firma consultora de Calidad.
Contratación y entrenamiento de personal de apoyo en la
implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad.
Capacitación a todos los funcionarios para lograr la sensibilización y la
toma de conciencia sobre los requisitos de la norma y del cliente
relativos a la calidad.
Infraestructura para la realización de las actividades de calidad.
Recursos financieros y físicos como hardware, software, papelería,
transportes, logística de eventos y medios para la elaboración de la
documentación.
Programación anual de los ciclos de auditorías internas de calidad que
involucren a toda la Compañía
43
Control de no conformidades
Acción correctiva
Acción preventiva
44
Tabla No. 3 Listado Maestro de documentos
FECHA DE ACTUALIZACIÓN:
REVISIÓN FECHA DE DESCRIPCIÓN DE LAS
ÍTEM CÓDIGO NOMBRE DEL DOCUMENTO
NUMERO ACTUALIZACIÓN MODIFICACIONES
MANUAL DE CALIDAD Y PROCEDIMIENTOS
1 GQ-M01-DCCI Manual de Calidad 0
2 Anexo 01 Organigrama Dicomtelsa 0
3 Anexo 02 Mapa de Procesos 0 Mar-09 Primera Edición
4 GQ-M02-DCCI Manual de procedimientos 0
Manual de funciones y
5 GQ-M03-DCCI 0
responsabilidades
PROCESOS DE MEJORA
Procedimiento para Elaboración
6 GQ-P02-DCCI de Documentos y Control de 0 Mar-09
Registros
7 GQ-P02-DCCI-F01 Solicitud de documentos 0 Mar-09
8 GQ-P02-DCCI-F02 Listado Maestro de Documentos 0 Mar-09
Procedimiento Para Auditorías
Primera Edición
9 GQ-P03-DCCI Internas y Acciones de 0 Mar-09
Mejoramiento.
10 GQ-P03-DCCI-F01 Programación de auditorias 0 Mar-09
Oportunidades de
11 GQ-P03-DCCI-F02 0 Mar-09
mejoramiento
12 GQ-P03-DCCI-F03 Informe de auditoría interna 0 Mar-09
45
Control de acciones correctivas
13 GQ-P03-DCCI-F04 0 Mar-09
y preventivas
14 GQ-P03-DCCI-F05 Guía de revisión 0 Mar-09
15 GQ-P03-DCCI-F06 Relación de asistentes 0 Mar-09
Procedimiento de control
16 GQ-P04-DCCI 0 Mar-09
interno
17 GQ-P04-DCCI-F01 Control interno 0 Mar-09
Procedimiento de producto no
18 GQ-P05-DCCI 0 Mar-09
conforme
PROCESOS DE SOPORTE
19 GG-P01-DJ Procedimiento jurídico 0 Mar-09
20 GFA-P01-DS Procedimiento de sistemas 0 Mar-09
21 GFA-P01-DS-F01 Relación copias de seguridad 0 Mar-09
Control mantenimiento
22 GFA-P01-DS-F02 0 Mar-09
preventivo
Procedimiento de tesorería y
23 GFA-P01-DTC 0 Mar-09
facturación
Autorización para transferencia
24 GFA-P01-DTC-F01 0 Mar-09 Primera Edición
y/o consignación de pagos
25 GFA-P01-DTC-F02 Reembolso de caja menor 0 Mar-09
Solicitud documentos de
26 GFA-P01-DTC-F03 0 Mar-09
facturación y cartera
27 GFA-P01-DRH Procedimiento de RRHH 0 Mar-09
Requerimientos selección de
28 GFA-P01-DRH-F01 0 Mar-09
personal
29 GFA-P01-DRH-F02 Plan de formación 0 Mar-09
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Procedimiento para la
30 GFA-P01-DPF 0 Mar-09
Planeación Estratégica Primera Edición
31 GFA-P02-DPF Procedimiento para la 0 Mar-09
46
Planeación Financiera
32 GFA-P02-DPF-F01 Presupuesto Base 0 Mar-09
Presupuesto Proyectado
33 GFA-P02-DPF-F02 0 Mar-09
Actualizado (PPA)
Procedimiento para Revisión por
34 GQ-P01-DCCI 0 Mar-09
la Gerencia
Indicadores de Gestión para los
35 ANEXO No. 1 0 Mar-09
procesos de Dicomtelsa
36 GQ-P01-DCCI-F01 Indicadores de Gestión 0 Mar-09
Encuesta Nivel de Satisfacción
37 GQ-P01-DCCI-F02 0 Mar-09
del Cliente
Resultado Revisión Sistema
38 GQ-P01-DCCI-F03 0 Mar-09
Gestión de Calidad.
39 GQ-P01-DCCI-F04 Tendencia del Proceso 0 Mar-09
PROCESOS MISIONALES
40 GG- P01-DL Procedimiento de Compras 0 Mar-09
Flujograma procedimiento de
41 ANEXO No. 1 0 Mar-09
compras
42 GG-P01-DL-F01 Orden de Compra 0 Mar-09
Procedimiento de mercadeo y
43 GG-P01-DPF 0 Mar-09
ventas
Procedimiento para la
44 GG-P02-DPF 0 Mar-09 Primera Edición
Generación de Proyectos
45 GG-P02-DL Procedimiento de almacén 0 Mar-09
Flujograma procedimiento de
46 ANEXO No. 1 0 Mar-09
almacén
47 GG-P03-DL Procedimiento de despachos 0 Mar-09
Flujograma de procedimiento de
48 ANEXO No. 1 0 Mar-09
despachos
49 GG-P03-DL-F01 Orden de despacho 0 Mar-09
47
50 GG-P01-DL-F02 Verificación productos a recibir 0 Mar-09
51 GG-P02-DL-F01 Relación de Entradas y Salidas 0 Mar-09
52 GG-P02-DL-F02 Informe de Inventarios 0 Mar-09
Flujograma procedimiento
53 ANEXO No.1 0 Mar-09
contratos, pagos y comisiones
Procedimiento de Contratos
54 GFA-P01-DJ 0 Mar-09
pagos y comisiones
55 GFA-P01-DL Procedimiento de Activaciones 0 Mar-09
Flujograma de procedimiento de
56 ANEXO No. 1 0 Mar-09
activaciones
57 GFA-P01-DL-F01 Registro activaciones 0 Mar-09
Fuente: Autores
48
7.3.1. Procesos relacionados con el cliente
En el procedimiento generación de proyectos GG-P02-DPF se establecen
los pasos para enfocar el sistema de gestión de la calidad hacia los clientes
potenciales y el cumplimiento de los requisitos de quienes quieren adquirir
los servicios ofrecidos por Dicomtelsa.
49
plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente
significativos como para que deban formar parte de la estructura de
procesos y en qué nivel de detalle.
La identificación, selección y análisis de los procesos a formar parte de
la estructura de procesos no debe ser algo trivial, y debe nacer de una
reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización
y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los
resultados.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge
la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la
determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los
mismos.
28
Ing. Hugo González, Consultor en Calidad y Gestión Empresarial , Buenos Aires – Argentina,
http://foros.emagister.com/tema-caracterizacion_de_procesos-12943-388574-1.htm
50
Fuente: Autores
51
9001:2008 no establece que es necesario, a la organización le pareció
un método practico para consignar dichos documentos.
52
desarrollen actividades que aseguren la calidad de los procesos por medio
del desarrollo e implantación de planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
Para llevar a cabo este proceso de mejoramiento continuo tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que
se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
Es por eso que en Dicomtelsa ya existe una conciencia por hacer las cosas
bien, y se ha generado una cultura de mejora diaria, es un comienzo a lo que
vendrá al implementar el sistema de gestión de calidad en este trabajo
propuesto, ya que la búsqueda de la excelencia comprende un proceso que
consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo
y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la
empresa a todos los niveles.
Por esta razón se puede establecer que el proceso de mejoramiento es un
medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar
dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de
calidad cuestan dinero.
Es por esto que se diseñaron formatos y procedimientos específicos para
poder lograr estas metas, por ejemplo se desarrolló el procedimiento para
auditorías internas y acciones de mejoramiento (GQ-P03-DCCI).
53
7.4.2. Establecimiento de acciones correctivas y preventivas
En el procedimiento de auditorías internas y acciones de mejoramiento
GQ-P03-DCCI, se establecen los lineamientos para identificar debilidades
reales y potenciales fuentes de falla, con el fin de traducirlas en
oportunidades de mejora para el sistema de gestión de la calidad.
54
8. HERRAMIENTA DE PRONÓSTICO
29
Las mejores prácticas en pronósticos: Combinar pronósticos estadísticos con experiencia e intuición. GONZÁLEZ,
ARMANDO. http://pyme.com.mx/articulos-de-pyme/muestra-articulo-datos.php?registro=115
55
Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus consecuencias exceso de
inventario, obsolescencia, reducción de margen para promover su venta.
Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus consecuencias comprar
y producir más caro algo que no estaba planeado, incluso pérdida de venta y
margen si no reaccionamos a tiempo.
La conclusión de un estudio llevado a cabo en el año 2005 por el Institute of
Business Forecasting (IBF) titulado “Why Forecasting?” (www.ibf.org) sugiere que
“hoy en día es ineludible un proceso más formal de elaborar los pronósticos sin
importar en qué tipo de negocio y/o industria se localice la empresa o qué función
realiza. Siempre hay una necesidad de estimar el futuro sobre la cual construir un
plan”30. A pesar que pronosticar no es enteramente necesario, es vital.
Este estudio también establece que diversas áreas de la empresa establecen
planes diferentes a partir de los pronósticos:
El área de marketing requiere pronósticos para determinar qué nuevos
productos o servicios introducir o descontinuar; en qué mercados tener
presencia o salir; qué productos promover, etc.
El área de ventas requiere pronósticos para establecer cuotas u objetivos de
venta.
El área de logística requiere pronósticos para planear la producción, el
abastecimiento y planes logísticos.
El área de finanzas requiere de pronósticos para hacer un mejor presupuesto
de ingresos y gastos.
Finalmente, el estudio concluye que aunque es difícil cuantificar los beneficios del
pronóstico de negocios, en la cadena de suministro hay ciertos componentes que
pueden ser cuantificados, mostrando las ventajas de éste. Una forma para medir
estos beneficios es considerar cuál hubiera sido la pérdida si el pronóstico no
fuera exacto. Otra manera de medirlos es cuestionando cuánto habría sido la
ganancia (o ahorro) con pronósticos mejorados.
8.1. Definición de técnica a utilizar.
Para efectos de este trabajo se utilizo una técnica cuantitativa estadística ya
que se enfoca en patrones y en cambios en los patrones y sus perturbaciones.
Así mismo los datos se pueden descomponer en componentes de tendencia,
cíclicos, estacionales y aleatorios.
30
Why forecasting?, Institute of business forecasting,
http://www.ibf.org/index.cfm?fuseaction=showObjects&objectTypeID=87
56
Al observar los datos de nivel de ventas recolectados en Dicomtelsa, se pudo
establecer que se trata de una serie de tiempo, y así mismo que cumplen con
una tendencia. Una serie de tiempo consta de datos que se reúnen, registran u
observan sobre incrementos sucesivos de tiempo y se requiere un enfoque
sistemático para analizarlos.
Se pudo establecer que son de este tipo, ya que las series de tiempo se
presentan cuando:
Productividad creciente y nueva tecnología producen cambios.
El incremento de la población eleva la demanda por productos.
El poder de compra se afecta por la inflación.
Aumenta la aceptación en el mercado de un producto.
Una vez analizado esto, se decidió utilizar la técnica de regresión lineal por
medio de los mínimos cuadrados.
El análisis de regresión lineal es un modelo de pronóstico que establece la
relación entre una variable dependiente y una o más variables independientes.
En este caso los datos históricos son las ventas de Dicomtelsa, que forman
una serie de tiempo, la variable independiente es el período (meses) y la
variable dependiente son las ventas.
8.2. Herramienta
Para el desarrollo de la herramienta se tomaron los datos históricos de las
ventas pertenecientes a los tres productos que maneja Dicomtelsa (ver tabla
No. 4), las cuales son:
Postpago
Kit amigo
Welcome back
Se desarrollo una herramienta computacional en Microsoft Office Excel, la cual
permitirá hacer pronósticos de ventas para cada una de las unidades.
Solo hay que alimentar el modulo de ventas y automáticamente pronostica las
ventas para los siguientes 22 periodos, al mismo tiempo cuenta con un modulo
en el cual se le ingresa el periodo que quiera pronosticar y lo calcula
automáticamente.
La herramienta puede ser consultada con más detenimiento en el Anexo D
(software para la elaboración de pronósticos para Dicomtelsa).
57
Tabla No. 4 Histórico de Ventas Dicomtelsa
2005
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Abril
Julio
Postpago 216 216 175 142 160 235 207 214 222 173 171 162
Kit Amigo 1.828 1.734 1.807 4.883 1.686 2.669 3.593 3.236 5.150 5.411 4.490 11.564
Welcome Back 695 578 712 644 484 686 600 562 1.198 816 517 759
2006
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Abril
Julio
Postpago 118 167 131 92 80 88 90 168 144 144 144 173
Kit Amigo 8.159 8.251 10.608 5.990 8.061 3.679 1.889 681 832 671 611 1.405
Welcome Back 525 422 339 206 180 243 515 864 701 456 1.254 116
2007
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Abril
2008
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Abril
Julio
Postpago 230 336 130 165 190 111 138 73 104 87 104 79
Kit Amigo 1.816 841 330 555 1.596 1.471 2.075 2.042 1.462 1.591 785 525
Welcome Back 2.893 1.982 1.056 548 759 987 1.583 1.894 1.679 1.629 790 503
2009
Febrero
Enero
Fuente: Dicomtelsa
58
8.3. Resultados de la aplicación de la herramienta
Una vez diseñada e implementada la herramienta y partiendo de los datos
recolectados en Dicomtelsa se obtuvieron los siguientes resultados:
8.3.1. Postpago
VENTAS POSTPAGO
600 VENTAS REALES
Linear (VENTAS REALES)
400
Ventas reales
300
200
100
-
0 10 20 30 40 50 60
Periodo (Meses)
Fuente: Autores
59
Tabla No. 5 Resultados pronostico postpago
POSTPAGO
Año Mes Periodo Unidades a vender
Marzo 51 176
Abril 52 176
Mayo 53 176
2 Junio 54 176
0 Julio 55 176
0 Agosto 56 176
9 Septiembre 57 176
Octubre 58 175
Noviembre 59 175
Diciembre 60 175
Enero 61 175
Febrero 62 175
Marzo 63 175
Abril 64 175
2
Mayo 65 174
0
Junio 66 174
1
Julio 67 174
0
Agosto 68 174
Septiembre 69 174
Octubre 70 174
Noviembre 71 174
Diciembre 72 173
Fuente: Autores
Conclusiones Postpago
60
8.3.2. Kit Amigo
10.000
8.000
Ventas reales
6.000
4.000
2.000
-
0 10 20 30 40 50 60
Periodo (Meses)
Fuente: Autores
61
Tabla No. 6 Resultados pronostico kit amigo
KIT AMIGO
Año Mes Periodo Unidades a vender
Marzo 51 473
Abril 52 389
Mayo 53 305
2 Junio 54 221
0 Julio 55 137
0 Agosto 56 53
9 Septiembre 57 (31)
Octubre 58 (115)
Noviembre 59 (199)
Diciembre 60 (283)
Enero 61 (367)
Febrero 62 (451)
Marzo 63 (535)
Abril 64 (619)
2
Mayo 65 (703)
0
Junio 66 (786)
1
Julio 67 (870)
0
Agosto 68 (954)
Septiembre 69 (1.038)
Octubre 70 (1.122)
Noviembre 71 (1.206)
Diciembre 72 (1.290)
Fuente: Autores
62
8.3.3. Welcome back
4.000
Ventas reales
3.000
2.000
1.000
-
0 10 20 30 40 50 60
Periodo (Meses)
Fuente: Autores
63
Tabla No. 7 Resultados pronostico welcome back
WELCOME BACK
Año Mes Periodo Unidades a vender
Marzo 51 1.839
Abril 52 1.865
Mayo 53 1.891
2 Junio 54 1.916
0 Julio 55 1.942
0 Agosto 56 1.968
9 Septiembre 57 1.993
Octubre 58 2.019
Noviembre 59 2.045
Diciembre 60 2.070
Enero 61 2.096
Febrero 62 2.122
Marzo 63 2.147
Abril 64 2.173
2
Mayo 65 2.199
0
Junio 66 2.224
1
Julio 67 2.250
0
Agosto 68 2.276
Septiembre 69 2.301
Octubre 70 2.327
Noviembre 71 2.353
Diciembre 72 2.378
Fuente: Autores
64
9. PLAN DE PUESTA EN MARCHA E IMPLEMENTACIÓN
2. Entrenamiento y formación
La calidad está relacionada con toda la empresa, por lo tanto es necesario
capacitar a todo el equipo que la compone en temas básicos de la calidad,
mediante las siguientes actividades:
31
ISO 9000:2000, Calidad y Excelencia, todo lo que se tiene que conocer para implantar y mantener un sistema de gestión
de la calidad y avanzar por el camino de la excelencia. SENLLE, ANDRÉS. Gestión 2000. Barcelona, 2001.
65
Estudiar la norma y enterarse de temas que le afectaran directamente.
Estudiar acerca de la documentación del sistema.
Estudiar sobre la mejora continua.
Comprender la gestión por procesos.
Liderazgo.
6. Verificación y validación
El sistema de gestión de la calidad debe auditarse al menos una vez al año,
por lo tanto la empresa debe contar con personal capacitado para tal razón.
Algunas actividades son:
Capacitar al personal que va a ser el encargado de las auditorias.
Revisar que la documentación este de acorde con la norma.
Revisar la correspondencia de lo que se hace con lo que está escrito
en el diseño del sistema.
Realizar las auditorias periódicamente.
66
Revisión del manual de calidad.
Revisión de procedimientos.
Implementar acciones correctivas si es necesario.
Implementar acciones preventivas.
Corregir no conformidades si es necesario.
8. Certificación
Cuando el sistema este en marcha y no se presente mayores inconvenientes
en la etapa de auditorías y ajuste, se puede optar por la certificación del
sistema de gestión de la calidad a un organismo competente y reconocido.
Para esto se plantean las siguientes actividades:
Solicitar cotizaciones a diferentes entes certificadores con el fin de
analizar distintas propuestas.
Contratar al mejor ente certificador.
Hacer pre auditoría y auditoría de certificación.
9. Mejora continua
Para el mantenimiento del sistema de gestión de la calidad de la empresa, se
debe contar con un proceso de mejora continua con el fin de mejorar fallas y
que no vuelvan a ocurrir, algunas actividades son:
Realización de auditorías periódicas para la manutención y detección
oportuna de no conformidades en el sistema.
Hacer seguimiento a los indicadores establecidos previamente.
Implementar mejoras a los procesos.
Hacer las actualizaciones necesarias de la documentación del sistema.
67
9.1. Cronograma de implementación
Grafica No. 19 Cronograma de implementación
2009 2010
No. Actividad Duración Responsable
Jul
I Ago
I I
Sep Oct I Nov
I Dic Ene
I I
Feb Mar
I Abr
I May
I I Jun Jul
I Ago
I T I T
Sep Oct Nov Dic
~
Gerencia
3 plasme la política de la calidad y los objetivos de la 2w
Administrativa
calidad
comunicar los avances del desarrollo de dicha Gerencia
4 20w
implantación a todo el personal. Administrativa
Gerencia
5 Entrenamiento y formación 50w
General
Estudiar la norma y enterarse de temas que le Todo el
6 20w
-
afectaran directamente. personal
Todo el
7 Estudiar acerca de la documentación del sistema. 10w
personal
Todo el
8 Estudiar sobre la mejora continua. 4w
personal
Todo el
9 Comprender la gestión por procesos. 14w
personal
10
11
Liderazgo
4w
Gerencias de
Area
Gerencia
General c:::::J
•
Gerencia
12 Sensibilización del equipo de trabajo 50w
General
Implementación del sistema de gestión de la Gerencia
13 50w [
-
calidad General
Poner en práctica la documentación y registros
14 25w Todas las areas
establecidos previamente en el diseño.
Asegurarse que están conformados los procesos tal cual
15 3w Todas las areas
el diseño realizado.
Garantizar los recursos necesarios para la realización de Gerencia
16 22w
las actividades. Administrativa
Gerencias de
17 Verificación y validación 20w I I
---
area
Capacitar al personal que va a ser el encargado de las Gerencia de
18 8w
auditorias. area
Revisar que la documentación este de acorde con la Gerencia de
19 3w
norma. area
Revisar la correspondencia de lo que se hace con lo que Gerencia de
20 5w
esta escrito en el diseño del sistema. area
Encargado de
21 Realizar las auditorias periódicamente. 4w
calidad
Encargado de
22 Ajuste del sistema 3w
calidad D
Ente
23 Certificación 8w
Certificador I I
Todo el
24 Mejora continua 30w
personal I I
Fuente: Autores
68
10. EVALUACIÓN FINANCIERA
Durante muchos años, los Costos de Calidad fueron ignorados. Sin embargo,
desde la década de 1950, numerosas empresas comenzaron a evaluarlos
formalmente, por diversas razones:
32
El sistema de costos de la calidad: Una forma de medir la gestión en la empresa., PAGELLA H., NELSON.,
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/costosdecalidadgestion/default.asp
33
Los costos de la calidad: Conceptos y aplicaciones en la industria farmacéutica., YACUZZI, ENRIQUE, MARTIN,
FERNANDO., http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/247.pdf
69
10.1. Costos de calidad
Los costos de conformidad son aquéllos en que se incurre para asegurar que
los bienes y servicios provistos responden a las especificaciones. Incluyen los
costos de las etapas de diseño y fabricación destinados a prevenir la falta de
adecuación a los estándares, y se clasifican en costos de prevención y de
evaluación34.
Costos de prevención:
Costos de evaluación:
34
Los costos de la calidad: Conceptos y aplicaciones en la industria farmacéutica., YACUZZI, ENRIQUE, MARTIN,
FERNANDO., http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/247.pdf
70
Los costos de no conformidad se presentan asociados a fallas, es decir, están
vinculados con productos o servicios que no responden a las especificaciones.
Se clasifican en costos de falla interna y costos de falla externa.
Una vez que se han detectado las fallas y antes de ser enviados a los clientes
es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones
encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de obra y
gastos de fabricación, así como herramientas o adecuación de máquinas.
Algunos ejemplos de estos costos son:
Componentes individuales de costos de producción defectuosa.
Utilización de herramientas y tiempos de paradas de producción.
Supervisión y control de operaciones de restauración.
Costos adicionales de manejo de documentación e inventarios.
35
Costos de calidad., RUIZ VILLAR, MARÍA CRISTINA., http://www.uv.mx/iiesca/revista/documents/costos2002-1.pdf
71
Tabla No. 8 Costos de calidad y no calidad
COSTOS DE CONFORMIDAD
COSTOS DE PREVENCIÓN COSTOS DE EVALUACIÓN
Papelería para el área de Normalización Técnica Inspección y prueba de productos
Programas y planes de aseguramiento de la calidad Análisis del cumplimiento con las especificaciones
Capacitación del personal en calidad Inspecciones y pruebas de recepción
Revisión de especificaciones Actividades para la aceptación del producto
Evaluación de Proveedor Auditorias
Honorarios de asesor de ISO 9000 Control de la documentación
Entrenamiento del personal Inspección de despacho
Mano de obra del encargado de control de calidad
Mantenimiento de equipos
COSTOS DE NO CONFORMIDAD
COSTOS FALLAS INTERNAS COSTOS FALLAS EXTERNAS
Servicios no planificados Reclamos y devoluciones
Excesos de Inventarios Cambio de equipos por garantía
Tiempo Improductivo
Horas extras no programadas
Rotación del personal
Equipos obsoletos debido a cambios de tecnología
Fuente: Autores
72
Tabla No. 9 Costos de implementación
Cantidad
Etapa de la implementación Recursos requeridos Costo unitario COSTO TOTAL
Estimada
Hojas de papel blanco 1000 $ 30 $ 30.000
4. Sensibilización del equipo de trabajo Impresión cartillas informativas 500 $ 200 $ 100.000
Capacitación de auditores internos 2 $ 500.000 $ 1.000.000
5. Implementación del sistema de gestión de la calidad Impresión papeleria 2 $ 200.000 $ 400.000
6. Verificación y validación Auditoria Interna 2 $ 250.000 $ 500.000
Revision de la norma 1 $ 100.000 $ 100.000
7. Ajuste del sistema Implementación de acciones correctivas y
preventivas * $ -
Auditorías Externas 1 $ 3.000.000 $ 3.000.000
8. Certificación
Certificación 1 $ 6.000.000 $ 6.000.000
Impresión actualizaciones** $ -
9. Mejora continua
Auditorias internas 1 $ 250.000 $ 250.000
TOTAL $ 21.540.000
* Este valor es variable ya que depende del tipo de hallazgo identificado
** Este valor depende de la cantidad de actualizaciones
Fuente: Autores
73
Tabla No. 10 Costos de calidad anual
Fuente: Autores
ESCENARIO 1 ( 5% )
COSTO DE COSTO DE NO AHORRO EN
AÑO COSTO EVALUACION FLUJO
PREVENCIÓN CALIDAD CALIDAD
ACTUAL 0 $ 12.000.000 $ 84.360.000
1 $ 21.540.000 $ 12.000.000 $ 84.360.000 $0 ($ 21.540.000)
2 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 80.142.000 $ 4.218.000 $ 3.418.000
3 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 76.134.900 $ 8.225.100 $ 7.425.100
4 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 72.328.155 $ 12.031.845 $ 11.231.845
5 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 68.711.747 $ 15.648.253 $ 14.848.253
TIR 20%
VPN $ 104.315,66
BENEFICIO/COSTO 1,62
Fuente: Autores
74
Tabla No. 12 Escenario financiero 2
ESCENARIO 2 ( 10% )
COSTO DE COSTO DE NO AHORRO EN
AÑO COSTO EVALUACION FLUJO
PREVENCIÓN CALIDAD CALIDAD
ACTUAL 0 $ 12.000.000 $ 84.360.000
1 $ 21.540.000 $ 12.000.000 $ 84.360.000 $0 ($ 21.540.000)
2 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 75.924.000 $ 8.436.000 $ 7.636.000
3 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 68.331.600 $ 16.028.400 $ 15.228.400
4 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 61.498.440 $ 22.861.560 $ 22.061.560
5 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 55.348.596 $ 29.011.404 $ 28.211.404
TIR 57%
VPN $ 18.142.295,20
BENEFICIO/COSTO 3,09
Fuente: Autores
ESCENARIO 3 ( 15% )
COSTO DE COSTO DE NO AHORRO EN
AÑO COSTO EVALUACION FLUJO
PREVENCIÓN CALIDAD CALIDAD
ACTUAL 0 $ 12.000.000 $ 84.360.000
1 $ 21.540.000 $ 12.000.000 $ 84.360.000 $0 ($ 21.540.000)
2 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 71.706.000 $ 12.654.000 $ 11.854.000
3 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 60.950.100 $ 23.409.900 $ 22.609.900
4 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 51.807.585 $ 32.552.415 $ 31.752.415
5 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 44.036.447 $ 40.323.553 $ 39.523.553
TIR 84%
VPN $ 34.562.706,87
BENEFICIO/COSTO 4,40
Fuente: Autores
36
Porcentaje establecido por Dicomtelsa.
75
Una vez realizado el análisis, se puede observar que el proyecto es viable en
todos los escenarios, ya que los VPN de todos los son positivos; así mismo los
valores de las TIR son porcentajes favorables, y las relaciones beneficio-costo son
mayores a 1. Esto implica que por cada peso invertido se va a recibir un valor
superior al inicial, lo que significa rentabilidad para Dicomtelsa, lo que permitirá en
un futuro hacer más inversión en otras áreas que permita incrementar su red de
distribución.
76
11. CONCLUSIONES
La situación inicial en Dicomtelsa mostró que sólo se presentaba un
cumplimiento del 29% de la norma, lo que implicaba falta de estándares claros,
que permitieran satisfacer plenamente las necesidades del cliente, haciendo
clara la necesidad de la adopción de un sistema de gestión de la calidad
basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008.
77
12. RECOMENDACIONES
78
13. BIBLIOGRAFÍA
http://www.aenor.es/desarrollo/inicio/home/home.asp
http://www.asocel.org.co/pdf/distribucion_%20del_%20mercado_%20movil_%2
0en_colombia_porcentaje_90.pdf
http://www.asocel.org.co/pdf/distribucion_mercado_colombiano_90.pdf
http://www.comcel.com/Secciones/Detalles.aspx?idNoticia=1556&idSeccion=11
2&menu=112&ult=0
http://www.comcel.com/Secciones/Detalles.aspx?idNoticia=1559&idSeccion=11
3&menu=113&ult=0
http://www.icontec.org/BancoConocimiento/C/compendio_de_tesis_y_otros_trab
ajos_de_grado/compendio_de_tesis_y_otros_trabajos_de_grado.asp?CodIdiom
a=ESP
http://www.icontec.org/BancoConocimiento/N/noticia_-
_iso_e_iaf_anuncian_calendario_para_la_implementacion_a_iso_90012008/noti
cia_-
79
_iso_e_iaf_anuncian_calendario_para_la_implementacion_a_iso_90012008.asp
?CodIdioma=ESP&CodSeccion=39
http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_isos-name.htm
http://www.isotools.org/noticia.cfm?idnoticia=7247
http://www.minas.upm.es/relext/Red-Cyted-XIII/web-rimin/rimin1/III-Jornadas-
San-Juan/BravoHorcajo.pdf
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/c
ap2lecc2_3.htm
ISO 9000:2000, Calidad y Excelencia, todo lo que se tiene que conocer para
implantar y mantener un sistema de gestión de la calidad y avanzar por el
camino de la excelencia. SENLLE, ANDRÉS. Gestión 2000. Barcelona, 2001.
ISO 9001:2000 for Small Businesses, TRICKER, RAY, Third edition, Elsevier
Butterworth-Heinemann, Burlington MA, 2005
80
La cultura de la calidad bajo las normas ISO en las empresas de Neiva.
DUCUARA MANRIQUE, ALBERTO. Universidad Surcolombiana. Neiva, 2005.
81
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!
ANEXOS
82
ANEXO A
MANUAL DE LA CALIDAD
MANUAL DE
CALIDAD.docx
83
ANEXO B
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS.doc
84
ANEXO C
MANUAL DE FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES
MANUAL DE
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES.docx
85
ANEXO D
HERRAMIENTA DE
PRONÓSTICOS
SOFTWARE
PRONOSTICOS.xlsx
86
SOFTWARE PARA LA ELABORACiÓN DE PRONÓSTICOS
I
INDICE DE CONTENIDOS
POSTPAGO
Grafica de la regresiÓn
Señal de Rastreo
Pronosticador
KIT AMIGO
Grafica de la regresiÓn
Señal de Rastreo
Pronosticador
WELCOME BACK
Grafica de la regresiÓn
Señal de Rastreo
Pronosticador
87
Si quiere saber el pronostico para cualquier periodo mayor a 50, por favor ingrese el
Numero del periodo que le interesa en la casila N:
POSTPAGO
88
ANEXO E
HERRAMIENTA DE
DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO
INICIAL.xlsx
89
111118 111'1i ~ ~ ti !11
~III [H11 1'1i i ~ ti !~'I
LISTA DE CHEQUEO
FECHA DE APLICACIÓN: Marzo de 2009
DIAGNOSTICO FRENTE A LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO
total 14
La organización establece, documenta, implementa y mantiene un sistema de La organización no tiene establecido, documentado, implementado, ni
4.1 gestión de la calidad y mejora continuamente su eficacia de acuerdo con los X mantiene un sistema de gestión de la calidad que le permita mejorar
requisitos de la NTC-ISO 9001:2008 continuamente su eficacia.
La organización identifica los procesos necesarios para el sistema de gestión de No se cuenta con procesos claros para llevar a cabo la realización de las Cumple No Cumple
Cumple Parcialmente
4.1 a) X
la calidad y su aplicación a través de la organización. actividades. 0 14 0
No se ha identificado la secuencia e interacción de los procesos . Para ello se 0% 100% 0% 100%
4.1 b) La organización determina la secuencia e interacción de estos procesos . X realizará el mapa de procesos de la organización y la caracterización de los
mismos.
La organización determina los criterios y métodos necesarios para asegurarse No se han determinado criterios y métodos necesarios para asegurar la
4.1 c) X
de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces . eficacia de los procesos.
La organización se asegura de la disponibilidad de recursos e información No existe el seguimiento a los procesos. No es completa la información para
4.1 d) X
necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos . soportar los procesos
La organización realiza el seguimiento, la medición cuando es aplicable y el
4.1 e) X No se realiza seguimiento, medición y análisis de los procesos.
análisis de estos procesos. 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La organización implementa las acciones necesarias para alcanzar los Se implementan acciones para alcanzar resultados planificados, pero no se 120%
4.1 f) X
resultados planificados y la mejora continua de estos procesos realizan registros de tales acciones.
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN 100%
4.2.1 GENERALIDADES. La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
Declaración documentada de una política de la calidad y de objetivos de la 80%
4.2.1 a) X No existen
calidad
60%
4.2.1 b) Manual de la calidad. X No existe manual de calidad.
Procedimientos documentados y los registros requeridos en la NTC-ISO 40%
4.2.1 c) X No existen procedimientos ni registros documentados.
9001:2008.
No existen los procedimientos relacionados con la planificación, operación y 20%
Documentos, incluidos los registros que la organización determina que son
control de los procesos. Se analizará cada una de las actividades de la
4.2.1 d) necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de sus X
organización para determinar los procedimientos necesarios que garantice la 0%
procesos. Cumple
eficacia del sistema. Cumple No Cumple
Parcialmente
4.2.2 Manual de la calidad
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que 0% 100% 0%
CALIDAD
incluya:
a) Alcance del sistema de gestión de calidad, incluyendo los detalles y la
4.2.2 justificación de cualquier exclusión. X No existe manual de calidad.
b) Procedimientos documentados establecidos para el SGC o referencia a los
mismos.
c) Descripción de interacción entre los procesos del SGC.
4.2.3 Control de los documentos (Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:)
a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.
b) Revisar y actualizar documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente.
c) Asegurar que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de
los documentos.
d) Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
4.2.3 encuentran disponibles en los puntos de uso. X No se ha establecido un procedimiento para el control de los documentos.
e) Asegurar que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables .
f) Los documentos de origen externo, que la organización determina que son
necesarios para la planificación y la operación del SGC, se identifican y se
controla su distribución.
g) Previene el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplica una
identificación adecuada en el caso que se mantengan por cualquier razón.
4.2.4 Control de los registros
Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con
los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la
calidad deben controlarse. La organización debe establecer un procedimiento No se ha establecido un procedimiento documentado para definir los controles
4.2.4 documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el X necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la
almacenamiento, la protección, la recuperación, la retención y la disposición de recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros .
los registros. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables
y recuperables.
90