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INDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 4
OBJETIVOS GENERALES .................................................................................................. 5
Objetivos Especificos ............................................................................................................ 5
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN DE LA INNOVACIÓN .......................................................... 6
1.1 Concepto de la innovación .............................................................................................. 6
1.1.1 Decalogo de la innovación ............................................................................................................... 6
1.2 Tipos de innovación ........................................................................................................ 8
1.2.1 Según el grado de Innovación .......................................................................................................... 8
1.2.2 Según la naturaleza de innovación .................................................................................................. 9
1.2.3 Según la aplicación de la innovación................................................................................................ 9
1.3 Grandes interrogantes de la innovación ......................................................................... 10
1.3.1 ¿Innovación o Competencia? ......................................................................................................... 12
1.3.2 ¿ Inspiración o sistema? ................................................................................................................. 13
1.3.3 ¿Originalidad o copia? ................................................................................................................... 13
1.4 Innovación basada en conocimiento cientifico ............................................................... 14
1.4.1 Área ciencia de los materiales: desarrollo de nuevos materiales. ................................................. 14
1.4.2 Área gestión ambiental: innovación en la gestión ambiental ........................................................ 16
1.4.3 Análisis de los casos de innovación descrita .................................................................................. 17

(Santelices, Fernando, Tomas, & Juan , 2013) ............................................................... 17


CAPITULO II: PROCESO BÁSICO DE LA INNOVACIÓN ..................................................... 18
2.1 Primera etapa: Descubrir oportunidades. ...................................................................... 18
2.1.1 Siguiendo las tendencias ................................................................................................................ 18
2.1.2 El metodo de Edison ...................................................................................................................... 19
2.2 Segunda etapa: Generar ideas. ...................................................................................... 19
2.2.1 Reciclado de ideas .......................................................................................................................... 21
2.2.2 Cómo hacer visible el pensamiento ............................................................................................... 23
2.2.3 El juego de Einstein ........................................................................................................................ 24
2.3 Tercera etapa: seleccionar ............................................................................................. 24
2.4 Cuarta etapa: Experimentar .......................................................................................... 27
2.5 Quinta etapa: Implementar ........................................................................................... 28
CAPITULO III: METOLOGÍAS DE ECODISEÑO ................................................................. 30
3.1 Etapa 1: Preparación del Proyecto de Ecodiseñ o. ........................................................... 30
3.1.2 Equipo de trabajo........................................................................................................................... 30
3.2.2 Producto a seleccionar ................................................................................................................... 31
3.2.3 Factores motivantes....................................................................................................................... 31
3.2 Etapa 2: Aspectos ambientales ...................................................................................... 32

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3.2.1 Sistema producto. Li ́mites.............................................................................................................. 32
3.2.2 Aspectos ambientales. Identificación ............................................................................................ 32
3.2.3 Métodos de análisis ....................................................................................................................... 33
3.3 Etapa 3: Ideas de mejora ............................................................................................... 33
3.3.1 Las ocho estrategias de Ecodiseñ o ................................................................................................ 33
3.3.1.1 La estrategia de Ecodiseñ o 0: Desarrollo de Nuevo Concepto ................................................... 35
3.3.1.2 Estrategia de Ecodiseño 1: Selección de materiales de bajo impacto ....................................... 36
3.3.1.3 Estrategia de ecodiseñ o 2: Reducción en el uso de materiales .................................................. 38
3.3.1.4 Estrategia de Ecodiseñ o 3: Optimización de las técnicas de producción.................................... 38
3.3.1.5 Estrategia de ecodiseñ o 4: Optimización del sistema de distribución ........................................ 40
3.3.1.6 Estrategia de ecodiseñ o 5: Reducción del impacto durante el uso ............................................ 41
3.3.1.7 Estrategia de Ecodiseñ o 6: Optimización de la vida útil............................................................. 43
3.3.1.8 Estrategia de Ecodiseñ o 7: Optimización del Sistema de Fin de Vida ......................................... 45
3.4 Etapa 4: Desarrollo de conceptos ................................................................................... 47
3.4.1 Pliego de condiciones .................................................................................................................... 48
3.4.2 Generación de nuevos conceptos de producto ............................................................................. 48
3.5 Etapa 5: Producto en detalle.......................................................................................... 48
3.5.1 Definir el producto en detalle ........................................................................................................ 48
3.6 Etapa 6: Plan de acción.................................................................................................. 48
3.6.1 Plan de acción de producto ........................................................................................................... 49
3.6.2 Plan de acción a nivel empresa ...................................................................................................... 49
3.7 Etapa 7: Evaluación ....................................................................................................... 49
CAPITULO IV: CASO DE APLICACIÓN. ............................................................................ 50
4.1 Etapa 1: Preparación del proyecto ................................................................................. 50
4.2 Etapa 2: Aspectos ambientales ...................................................................................... 50
4.3 Etapa 3: Ideas de mejora / Rueda de estrategias del ecodiseño ...................................... 50
4.3.1 1: Selección de materiales de bajo impacto ................................................................................. 50
4.3.2 2: Reducción de uso de materiales ............................................................................................... 51
4.3.3 3: Tecnicas para optimizar la producción...................................................................................... 51
4.3.4 4: Optimización del sistema de distribución ................................................................................. 52
4.3.5 5: Reducción del impacto durante el usos. ................................................................................... 52
4.3.6 6: Optimización de la vida útil ....................................................................................................... 53
4.3.7 7: Optimización del sistema de fin de vida ................................................................................... 53
4.4 Etapa 4: Desarrollo de conceptos ................................................................................... 54
4.4.1 Desarrollo del nuevo concepto .................................................................................................... 54
4.5 Etapa 5: Producto en detalle.......................................................................................... 55
4.6 Etapa 6: Plan de acción.................................................................................................. 56
4.7 Etapa 7: Evaluación ....................................................................................................... 57
Trabajos citados .......................................................................................................... 60

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INTRODUCCIÓN

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OBJETIVOS GENERALES

Objetivos Especificos

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CAPITULO I: INTRODUCCIÓN DE LA INNOVACIÓN

1.1 Concepto de la innovación

El economista austriaco Joseph Schumpeter definiò la innovación como “ la introducción de


un bien (producto) nuevo para los consumidores o de mayor calidad de los anteriores, la
introducción de nuevos métodos de producción para un sector de la industria, apertura de
nuevos mercados, el uso de nuevos fuentes de aprovisionamiento, o la introducción de
nuevas formas de competir que lleven a una redifinición de la industria.
La OCDE definió en 1981 la innovación como “todos los pasos cientificos, comerciales,
técnicos y financieros necesarios para el desarrollo e introducción en el mercado con éxito
técnicos y financieros necesarios para el desarrollo e introducción en el mercado con éxito
de nuevos o mejorados productos, el uso comercial de nuevos o mejorados procesos y
equipos, o la introducción de una nueva aproximación a un servicio social.

1.1.1 Decalogo de la innovación

“Nunca existe un buen viento para el barco que no conoce su destino”


1. La innovación es una herramienta de apoyo al desarrollo estratégico de la empresa.
La innovación es el viento, la Organización, el barco y Tú, el timonel.

“ La investigación nos puede hacer mas sabios la innovación nos ha de convertir es


mas ricos”
2. La innovación aporta a la organización el desarrollo de productos y servicios que
generan valor para el cliente de forma diferenciado respecto a otros competidores.

“La fuente primordial de la innovación es gente que se niega a vivir con las
limitaciones que nos rodean y está dispuesta a hacer algo al respecto”
3. La innovacion que aporta un mayor valor difenciador es la que tiene su origen en la
íntima convicción de los responsables de la organización de que es necesario
cuestionar los factores sobre los que se basa la competitividad de dicha organización
y la forma de gestionarlos.

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“ O construyes tu mismo el futuro, u otros lo construirán por ti ”
4. La innovacion produce mas ventajas competitivas cuanto mayor sea el grado de
ambición y creatividad empleando en la búsqueda de nuevos productos y la forma
de gestionarlos.

“ Es mejor que la inspiración te encuentres trabajando “


5. La creatividad tiene sus técnicas que debe ser selecionadas, aprendidas y
procedimentadas por la organización. Cuantas más personas claves participen en el
proceso de identificación de nuevas ideas, más sencillo será el desarrollo de los
proyectos y la implementación de los resultados alcanzados.

“ Escucha el sonido del río y conseguiras la trucha “


6. La innovación implica la incorporación de soluciones diferenciales. Por lo tanto,
resulta fundamental vigilar para descubrir la existencia de oportunidades y conocer
lo que otros desarrollan para poder de esta forma, superarles o desmarcarte de ellos.
¡No inventes de nuevo la rueda!

“ Innovación es 10% inspiración y 90% transpiración ”


7. La innovación sólo podrá llegar al mercado por medio del desarrollo de proyectos
concretos, cuyo éxito o fracaso se fragua en gran medida en la fase de definiciónde
los mismos. Es preciso tener en cuenta que el desarrollo de un proyecto innovador
suele ser más complicado y laboriosos que el de un proyecto convecional, al requerir
recursos especializados y existir múltiples incidencias inesperadas.

“ No inventes para otros …, el que quiera saber que estudie ”


8. Proteger los desarrollos realizados facilita convertit las ideas en activos comerciales,
ciertamente, pantetar no va a evitar en todos los casos que otros te copien, pero, con
toda segurida, se le pondránmás dificil y probablemente, lo harán más tarde que si
no lo hubieramos dicho.

“ No es más sabio aquel que sabe, si no aquel que sabe dónde está el saber ”
9. El resultado más importante que se puede obtener de la realización de un nuevo
desarrollo es el conocimiento táctico de las personas se convierta en conocimiento
explícito y compartido dentro de dicha organización.

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“ Cuando el capital y tecnologiason accesibles a todos por igual lo que marca la
diferencia es la calidad del capital humano”
10. Si el proceso de identificación, generación de ideas y materialización de las mismas
en nuevos productos y servicios se efectúa de forma planificada y procedimentada,
se conseguirá no sólo gestionar la innovación, si no disponer de una organización
innovadora donde las personas sean e motor del cambio y por ello el principal valor
diferencial.

(Agencia Navarra de Innovación, 2008)

1.2 Tipos de innovación

La innovación en el ámbito empresario se clasifica en tres clases o tipos:


1. Innovación de producto
2. Innovación de proceso
3. Innovación del modelo de negocio
La innovación de producto hace referencia a la introducción de nuevos productos en el
portafolio de la empresa.
La innovación de proceso se refiere al cambio en la forma en que se produce un producto.
La innovación del Modelo de Negocio, es un cambio de la forma en que se organiza la
empresa para vender rentablemente sus productos. El modelo de negocio, es
precisamente, es la forma en que una empresa está organizada para operar. Cubre desde
los aspectos productivos hasta los comerciales, y defineaspectos estratégicos como el
target de mercado al que se apunta, la forma de promover el producto, la llegada al
cliente,la estrategia de precios, el grado de integración productiva, las relaciones con socios
y proveedores, etc. El cambio en uno o más de esos componentes es considerado una
innovación del modelo de negocios tiene como objetivo lo mismo que los otros de negocio
y tiene como objetivo lo mismo que los otros tipos de innovación: mejorar el valor para el
cliente y la rentabilidad para la empresa.
Una innovación puede ser radical o incremental. Es radical si representa una modificación
sustancial, una ruptura o cambio de consideración. Por el contrario una innovación
incremental o marginal, es un cambio menor, que mejora un producto, proceso o modelo
comercial, pero que no constituye ruptura o modificación de los mismos.

1.2.1 Según el grado de Innovación

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 Innovación incremental: se trata de pequeños cambios dirigidos a aumentar la
funcionalidad y prestacion del producto o servicio, sin modificar sustancialmente la
utilidad del mismo.
 Innovaciòn radical: supone una ruptura con lo anteriormente establecido en la
empresa, siendo innovaciones que dan lugar a nuevos productos, diseños,
tecnologías, usos o formas organizativas, que no son resultados de una evolución
natural de los ya existentes, es decir aplicaciones fundamentales novedosas.

1.2.2 Según la naturaleza de innovación

 Innovación tecnológica: en este caso es la propia tecnología la que sirve como


medio para introducir un cambio en la empresa, mediante la aplicación industrial
del conocimiento cientifico o tecnológico.
 Innovación comercial: se produce ante la variación de cualquier de las variables de
marketing que influye en el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
 Innovación organizativa: el cambio se orienta hacia la organización bajo lo cual se
desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa, posibilitando un mayor
acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y
financieros.

1.2.3 Según la aplicación de la innovación

Aunque se han tratado varias dosificaciones e innovación hasta el momento, quizás la más
fácil de identificar y más fácil de identificary más extendida en la práctica sea la que la
diferencia en función de su aplicación.
 Innnovación de producto o servicio: se puee definir como un nuevo bien o servicio
o uno sensiblemente mejorado respecto a sus caracteristicas básicas,
especificaciones técnicas y otros componentes intangibles finalidades deseadas o
prestaciones. Los cambios que sean solamente de naturaleza estética, así como la
mera venta de innovaciones completamente producidas y desarrolladas por otras
empresas, no deben ser tenidas en cuenta.
 Innovación de proceso: consiste en un redifinición de los procesos productivos o en
la aplicación de una tecnología nueva o sensiblemente mejorada, con el fin de
aumentar el valor del producto final.

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1.3 Grandes interrogantes de la innovación

La sociedad está viviendo un momento en el que todo se cuestiona: lo que hasta ahora
funcionaba ya no vale y exige un cambio para salir de esta crisis y, además, salir en mejor
posición que los competidores. William C. Taylor plantea un decálogo que define el desafío
de esta nueva época.
A crisis llegó, y dio al traste con buena parte de lo que hasta entonces funcionaba: miles de
negocios han cerrado, la economía se ha estancado, el consumo ha bajado y la tasa de
desempleo no ha parado de subir. Con este panorama hay que volver a empezar de cero,
no vale aplicar lo que servía hasta ahora. O como dijo Albert Einstein: “Los problemas no se
pueden resolver con el mismo tipo de pensamiento que los creó”.
No obstante, antes de ponerse manos a la obra hay que tener en cuenta que las personas
son reacias a los cambios, tienen miedo de lo que desconocen; y por esto, aun sabiendo que
los tiempos que corren demandan nuevos conceptos de negocios y de formas de
gestionarlos, las compañías se paralizan. Superar ese miedo inicial también es una parte
clave del desafío que ahora se presenta. “Cuando sólo se tiene una hoja de cálculo llena de
previsiones en rojo, es fácil quedarse paralizado por el miedo. Pero si se tiene temple de
líder, los momentos complicados pueden ser una magnífica oportunidad para desmarcarse
y conseguir ventajas para los años venideros”.
No obstante, antes de ponerse manos a la obra hay que tener en cuenta que las personas
son reacias a los cambios, tienen miedo de lo que desconocen; y por esto, aun sabiendo que
los tiempos que corren demandan nuevos conceptos de negocios y de formas de
gestionarlos, las compañías se paralizan. Superar ese miedo inicial también es una parte
clave del desafío que ahora se presenta. “Cuando sólo se tiene una hoja de cálculo llena de
previsiones en rojo, es fácil quedarse paralizado por el miedo. Pero si se tiene temple de
líder, los momentos complicados pueden ser una magnífica oportunidad para desmarcarse
y conseguir ventajas para los años venideros”.
Con este punto de partida, el libro recoge el decálogo de la innovación radical, es decir, las
diez preguntas que todo innovador debe responder.
¿Ve oportunidades que la competencia no ve?
Las empresas más exitosas no sólo superan a sus rivales, sino que redefinen los términos de
la competencia adoptando ideas únicas en un mundo en el que todos piensan como los
demás. Se trata de redefinir las organizaciones.
¿Tiene ideas nuevas sobre dónde buscar nuevas ideas?

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Las ideas y prácticas que son rutinarias en un sector pueden ser revolucionarias en otro.
¿Qué mejor forma de avivar su imaginación que buscando inspiración fuera de su área?,
cuestiona Taylor.
¿Eres el mejor en algo?
Especialización, no se puede ser bueno en todo. Hay que ser el más asequible, el más
accesible, el más original o el más transparente. Hacer las cosas de la misma forma que
todos los de su sector no conducirá al éxito.
¿Si su empresa cierra mañana, ¿quién la echaría de menos y por qué?
Porque sus productos y servicios eran diferentes, por su cultura única o por su misión
atractiva. Según el libro, pocas compañías responden a este criterio. Y eso, recuerda el
autor, que esta pregunta es simple y profunda. “Vale la pena tomárselo en serio”.
¿Ha averiguado de qué forma la historia de su empresa puede ayudar a configurar su
futuro?
El desafío de cambio no consiste en rechazar lo antiguo. Se trata de redefinir, reinventar el
pasado. Mirar lo que se ha hecho hasta ahora con otros ojos y plantear un plan de juego
diferente para el futuro.
¿Tiene clientes que no pueden vivir sin usted?
Si pueden vivir sin sus productos y servicios, seguramente lo harán. Hágase imprescindible.
Las organizaciones deben llegar a ser irremplazables para sus clientes y, para ello, no basta
con satisfacer racionalmente a los consumidores. También hay que conquistarlos
emocionalmente.
¿Muestran más interés sus empleados que la competencia?
Compromiso: empleados que comparten y expresan los valores de la compañía. “Mantener
el rendimiento implica tanto cultivar un espíritu de energía, entusiasmo y compromiso
como desencadenar una serie de ideas rompedoras”.
¿Está obteniendo las mejores contribuciones de mucha gente?
Los mejores genios empresariales, explica Taylor, no pretenden saberlo todo. Saben que su
trabajo consiste en obtener las mejores ideas de los mejores, quienes quieran que sean y
cuando sean.
¿Es consistente su compromiso con el cambio?
Saltar de un modelo de negocio a otro una y otra vez no significa apostar por el cambio y la
innovación. Toda decisión de querer cambiar la situación debe ser firme, arraigada y
comprometida con unos valores y unos criterios.
¿Está aprendiendo tan de prisa como el mundo está cambiando?
No deje pasar la oportunidad de aprovechar y aprender de la crisis. Es un foco de
oportunidades y no deje de compartir lo que ha aprendido. “La mejor forma de demostrar

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su estatus de líder fuerte es enseñar a los demás lo que sabe, tanto a los clientes y a los
proveedores como a los competidores directos”.

1.3.1 ¿Innovación o Competencia?

Con frecuencia se alude a la innovación y a sus objetivos relacionándola con la


competitividad de la empresa. Esto es cierto por su puesto, ya que se apuntan a mejorar el
diseño y desempeño de la empresa y por lo tanto, su capacidad de competir exitosamente
en su mercado.
Sin embargo, el énfasis exagerado en el concepto de competencia puede ser negativo para
el desarrollo de la innovación en la empresa y especialmente para su uso como herramienta
estratégica.
La característica más importante de la innovación como herramienta de management, más
allá de mejorar el desempeño, es su capacidad de reducir competencia.
Se innova para ofrecer un producto diferente o para hacerlo con un modelo de negocio
diferente. Esto es lo que permite evitar la competencia por el precio. Ofrecer un producto
diferenciado es lo que permite recuperar la capacidad de fijar un precio. En competencia
perfecta una empresa no puede fijar sus precios, solo “toma” el precio que se fija en el
mercado.
Esta situación en donde todos los productores producen el mismo bien y solo se concentran
en mejorar su eficiencia y bajar su costo para aumentar su rentabilidad.
Un ejemplo clásico de este tipo es el de los mercados de commodities. En efecto, ya se trate
de alimentos, energía o metales, los productos indiferenciados que forman parte de la
oferta se valoran solo por sus características básicas (pureza, tipo) y están sujetos a un
precio que se define con independencia de sus decisiones en mercados globales.
En el otro extremo un mono polista puede fijar el precio que maximice su beneficio y no
tiene que preocuparse de que sus clientes elijan la oferta de un competidor, que en este
caso ni si quiera existe. Este puede ser el caso de una empresa con una patente exclusiva
sobre algún producto o tecnología, con algún insumo clave.
Sin embargo el caso más interesante para los fines de este capítulo es el de la empresas que
fabrican productos que si tienen sustitutos más o menos cercanos, pero que son tan
reconocidos y valorados por los clientes que no pueden ser considerados iguales que sus
competidores.
Entre esos dos extremos (commodities y productos únicos), se encuentra la mayoría de los
mercados del mundo. No son ciertamente competencia perfecta, pero no son tampoco
mercados monopólicos. Existe un cierto de grado de competencia.

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En esos mercados la innovación juega un rol fundamental: permite que la empresa,
diferenciando su producto, se desplace alejándose de la competencia perfecta y
recuperando algo de su capacidad de precio.
No se trata de que la empresa intente obtener un monopolio por medios espurios,
antiéticos o ilegales. No se trata de vedarles a los competidores el acceso al mercado. Se
trata, simplemente, de ofrecer algo que los demás no puedan ofrecer, de manera que al
elegir el producto, el cliente no se fije solamente en el precio. Cuando nuestro producto es
demasiado parecido al de la competencia, el cliente tiende a hacer pesar la variable precio
por sobre las demás. Esa es la situación más indeseable para su empresa, la competencia
por precio tiende a deprimir los márgenes de utilidad y la rentabilidad final de la empresa.

1.3.2 ¿ Inspiración o sistema?

Las empresas más innovadoras, grandes, medianas o aún más pequeña, lo son porque han
puesto en marcha un sistema, algún tipo de organización, más o menos formal, y porque
gestionan la innovación como un proceso de innovación.
El comportamiento de esas empresas exitosas o innovadoras es susceptible de ser imitado
por otras empresas y, la innovación, de ser implantada en la organización utilizando
herramientas y estrategias específicas donde solamente en los casos de grandes empresas
o corporaciones aceptamos con naturalidad que haya una área de I+D junto con ciertas
funciones asociadas a la innovación.
Tendemos a creer que la innovación depende de individuos geniales y que es una serie de
eventos afortunados y poco predecibles.

1.3.3 ¿Originalidad o copia?

Cuando se habla de innovación surge inmediatamente la tentación de asociarla a la


originalidad, contraponiéndola, por consiguiente a la imitación. Ser innovador seria lo
contrario a ser un imitador. Copiar es lo contrario de innovar, ¿no es así?
No necesariamente. Lo que comúnmente llamamos copia es un proceso mucho más
sofisticado y, en su medida, creativo, que lo que solemos reconocer. La pregunta, de todos
modos, es natural y se explica fácilmente en la “mala prensa” que ha tenido históricamente
la imitación como un componente del proceso de innovación. En primer lugar, por más
ideas que “robemos” (de productos, procesos o de sistemas comerciales) es evidente que
casi nada puede ser aplicado en otro entorno o mercado sin adaptaciones de relevancia.
Copiar, en el peor de los casos, es copiar y adaptar. No hace falta decir que hablamos del

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tipo de copia que es legal, no del espionaje industrial o del uso indebido de propiedad
intelectual.
En segundo lugar, buscar ideas no aplica, en la mayoría de los casos, solo copiar. Es
simplemente buscar un punto de partida inspiración, algo que sirva como componente o
materia prima de otra cosa.
(Esquembre, 2014)
1.4 Innovación basada en conocimiento cientifico

La totalidad de casos de innovación aquí descritos se iniciaron como estudios de


investigación científica básica, que luego derivaron en trabajo tecnológico e innovaciones.
Esta realidad es consistente con la importancia que los países con mayor desarrollo
económico le confieren a la investigación científica. Sin una ciencia básica fuerte y
productiva, la mayor parte de la cual se realiza en unas pocas universidades no habría la
posibilidad de innovación con base científica. Y son estas últimas las que, a la postre,
generan mayor cantidad de riqueza. De estos ejemplos resulta evidente que no hay
desarrollo sin investigación científica e innovación.
Desde el punto de vista de las funciones tradicionales asignadas a la investigación científica
en nuestra sociedad, este conjunto de casos de investigación le confiere otra dimensión a
esas funciones. Resulta evidente que si se desea incrementar el desarrollo del país a través
de innovaciones productivas, los recursos de todo tipo (humanos de formación avanzada,
de infraestructura y equipamiento, económicos y financieros) deben aumentar muy
significativamente en los próximos años. Es posible que sea necesario definir en forma
explícita algunas áreas de mayor aplicabilidad en las que tengan ventajas comparativas para
I+D+i. Sin embargo los numerosos ejemplos de innovación tecnológica que se iniciaron en
investigaciones de ciencia básica indican que este último ámbito tampoco se puede
descuidar así, la palabra clave parece ser flexibilidad. Cualquier priorización deberá tener
puertas de escape para discontinuar aquellas iniciativas cuya evolución no satisface las
expectativas iniciales, así como incluir mecanismos de entrada para las nuevas posibilidades
que surgen al entorno cambiante. Y en cualquier caso es indispensable dejar suficiente
espacio para la creatividad de personas e instituciones que piensan fuera de los contornos
establecidos.

1.4.1 Área ciencia de los materiales: desarrollo de nuevos materiales.

El pasado paso de loa utilización de materiales que van desde la piedra la arcilla y el barro,
hasta aquellos empleados en microprocesadores, sistemas en un chip, estructuras

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inteligentes y otras aplicaciones de alta tecnología, estuvo acompañada de estudios,
investigaciones, descubrimiento e innovaciones que derivan de la creación de la ciencia e
ingeniería de materiales.
Esta disciplina nació de la confluencia de muchas otras, como la química y la física del estado
sólido. Sus creadores fueron los investigadores que percibieron las inmensas posibilidades
dentro de su campo de acción.
Los materiales pueden clasificarse de diferentes formas. Para comprender de mejor forma
a los nuevos materiales, es preciso conocer la clasificación de los materiales tradicionales.
Tradicionalmente los materiales se clasifican de la siguiente manera:
 Metales
 Polímeros
 Elastómeros
 Vidrios
 Cerámicos
 Híbridos

Los materiales de cada clasificación tienen características en común: propiedades similares,


procesos de fabricación, a fines e incluso aplicaciones parecidas.
La ciencia de los materiales y su importante generación de conocimiento nuevo promueve
actualmente en el mundo innovaciones tecnológicas en lo más diversos rubros industriales,
entregando productos cada vez mejores y con propiedades específicas que están
transformando los procesos de manufactura hacia otros más energéticamente más
eficientes.
Desde los albores de la existencia humana, los materiales han sido fundamentales para el
desarrollo de la civilización y cada época histórica fue marcada por el desarrollo de alguno
de ellos, como las edades de piedra, del bronce y del hierro.
A nivel mundial, la investigación y el desarrollo de nuevos materiales ha sido el motor de la
innovación tecnológica. Los expertos estiman que esta área juega un rol crucial, una suerte
de palanca impulsadora, en cuatro áreas que desafiaran el mundo en los próximos 30 años,
como la energía, el ambiente, la salud, la defensa.
De los diferentes tipos de los materiales, parte de las innovaciones expuestas tienen una
aplicación en los llamados polímeros sintéticos o materiales plásticos, en particular en una
amplia variedad de plásticos comercialmente más utilizados:
 Polipropileno (PP)
 Polietileno (PE)
 Poli cloruro de vinilo (PVC)
 Biodegradables.

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1.4.2 Área gestión ambiental: innovación en la gestión ambiental

La gestión ambiental se define como el conjunto de procesos productivos orientados a


mejorar el bienestar del ser humano reduciendo los riesgos ambientales asociados a la
producción de bienes y servicios. Es decir, serán aquellos que:
a) Realicen emisiones de gases invernaderos balanceadas.
b) Usen eficientemente los recursos ambientales.
c) Sean neutros para la biodiversidad.
d) participativos y con impactos positivos.

En este sentido este conjunto de procesos debe traducirse en alta rentabilidad económica,
social y ambiental. Siendo la gestión ambiental transversal a todos los sectores productivos,
ejemplificaremos como esta gestión en el rubro de agroforestal impacta en la producción
de bienes y servicios. Usaremos el caso de una empresa biotecnológica dedicada al
desarrollo de soluciones biológicas sobre la base de microorganismos nativos para el control
de plagas y enfermedades en cultivos agrícolas y forestales. Su propuesta está dada por un
respaldo científico con un nivel de eficacia igual o superior a las alternativas químicas
basado en una fuerte línea de investigación y en la transferencia del producto al nivel de
usuario final.
De acuerdo a la organización para la cooperación y desarrollo económicos (OCDE) en su
artículo “Medición de las actividades científicas y tecnológicas”, la actividad de
investigación y el desarrollo experimental (I+D) está definida como el trabajo creativo
orientado a aumentar y generar nuevas aplicaciones. En esta línea I+D incluye:
a) Investigación básica,
b) Investigación aplicada,
c) Desarrollo.

Entendemos por innovación el proceso de creación (investigación) y entrega (transferencia)


de nuevo valor a la sociedad. De hecho, consideremos que innovación ocurre y surge desde
cualquier ámbito del conocimiento siendo la gestión ambiental uno más de ellos. En esta
línea y en referencia a las actividades de innovación, la OCDE la define como el programa
de etapas de investigación científico-tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales
(o productivas económicas).

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1.4.3 Análisis de los casos de innovación descrita

La gestión ambiental se define como el conjunto de procesos productivos orientados a


mejorar el bienestar del ser humano reduciendo los riesgos ambientales asociados a la
producción de bienes y servicios. Es decir, serán aquellos que:
e) Realicen emisiones de gases invernaderos balanceadas.
f) Usen eficientemente los recursos ambientales.
g) Sean neutros para la biodiversidad.
h) participativos y con impactos positivos.

En este sentido este conjunto de procesos debe traducirse en alta rentabilidad económica,
social y ambiental. Siendo la gestión ambiental transversal a todos los sectores productivos,
ejemplificaremos como esta gestión en el rubro de agroforestal impacta en la producción
de bienes y servicios. Usaremos el caso de una empresa biotecnológica dedicada al
desarrollo de soluciones biológicas sobre la base de microorganismos nativos para el control
de plagas y enfermedades en cultivos agrícolas y forestales. Su propuesta está dada por un
respaldo científico con un nivel de eficacia igual o superior a las alternativas químicas
basado en una fuerte línea de investigación y en la transferencia del producto al nivel de
usuario final.
De acuerdo a la organización para la cooperación y desarrollo económicos (OCDE) en su
artículo “Medición de las actividades científicas y tecnológicas”, la actividad de
investigación y el desarrollo experimental (I+D) está definida como el trabajo creativo
orientado a aumentar y generar nuevas aplicaciones. En esta línea I+D incluye:
d) Investigación básica,
e) Investigación aplicada,
f) Desarrollo.

Entendemos por innovación el proceso de creación (investigación) y entrega (transferencia)


de nuevo valor a la sociedad. De hecho, consideremos que innovación ocurre y surge desde
cualquier ámbito del conocimiento siendo la gestión ambiental uno más de ellos. En esta
línea y en referencia a las actividades de innovación, la OCDE la define como el programa
de etapas de investigación científico tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales
(o productivas económicas).

(Santelices, Fernando, Tomas, & Juan , 2013)

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CAPITULO II: PROCESO BÁSICO DE LA INNOVACIÓN

El proceso de innovación puede entender como “el conjunto de actividades inscritas en un


determinado periodo de tiempo y lugar, que llevan a la introduccion con éxito en el
mercado por primera ez, de una idea en forma de productos nuevos o mejorados, de
procesos, servicios o técnicas de gestión y organización”. (Según Ruiz González).

DESCUBRIR GENERAR SELECCIONAR EXPERIMENTAR IMPLANTAR

Figura 2: Proceso básico de la Innovación (Descubrir oportunidades).

2.1 Primera etapa: Descubrir oportunidades.

Descubrir es la etapa inicial de cualquier proceso de creación o desarrollo. Es la etapa en la


que se reúne la información cualquier proceso creativo comienza a partit de una etapa en
la que la organización se hace de informacion relevante y la analiza en busca de
oportunidades.
En el ámbito especifico de la innovación empresarial, esta etapa representa la busqueda de
oportunidades ecónomicas. Pueden ser tanto posibilidades de mejora de productos como
de procesos o de la forma de organización de la empresa.
Todas la técnicas de creatividad, individuales, o grupales comienzan con un primer
momento de busqueda, de reunion de informacion relevante. Esta es la “materia prima”
que se va a utilizar posteriormente.

2.1.1 Siguiendo las tendencias

El monitoreo de tendencias. Se basa en la busqueda y seguimiento de patrones en el ambito


economico, social y tecnologico. Una tendencia es un comportamiento o regularidad que
tiende a generlizarse y por lo tanto extrapolable. Es decir, se puede prever, hasta cierto
punto, su comportamiento futuro.
Una tendencia social es un comportamiento colectivo que tiende a generalizarse. Un
ejemplo es el incremento de las comunicaciones personales a travez de medios

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tecnologicos. Desde el surgimiento del correo electronico hata el boom de las redes
sociales, las posibilidades de interacción personal utilizando plataformas tecnologicas no ha
hecho más que aumentar y expandirse con rapidez.
Una tendencia económica es la globalización, la concentracion y volatilidad de los mercados
financieros, el liderazgo emergente de los países asiaticos. Tendencias tecnológicas son la
generalizacion de acceso a internet, la ampliación del ancho de banda de las co6nexiones y
la reduccion del costo de la capacidad de procesamiento y transmisiòn de datos.
Estas tendencias pueden ser fuentes de amenazas o de oportunidades para nuestro negocio
y a menudo son fuentes de ambas.

2.1.2 El metodo de Edison

Edison tenía un extraño método para reclutar a sus empleados: los invitaba a comer y pedia
para ellos una sopa. Si el candidato le hechaba sal o pimienta antes de probarla, no lo
contrataba. ¿Por qué? Pensaba que, si hacia eso, seria una persona con tantos preconceptos
y supuestos en la vida cotidiana, que le seria muy dificil entrenarlo para que pensara
creativamente.
Tenía mucha razón. De hecho, identificar nuestras ideas preconcebidas e invertirlas
totalmente es una de las mejores técnicas para innovar.

Herramienta 1: Inversión de supuestos.


Cualquier persona o grupo puede innovar o resolver problemas del mismo modo. El
método tecnicamente, se llama “inversión de supuestos”. Esto es lo que debe hacer:
1. Definir cual es su problema. ¿Qué busca resolver o crear? Hay que recordar que
en la correcta definición de la pregunta está la mitad de la respuesta.
2. Listar todos los preconceptos que se tienen sobre el tema, ¿Qué se está dando
por supuesto?
3. Invertir cada supuesto. Hacerse la pregunta ¿Qué sucedería si…?

Tabla 1: Herramienta 1: Inversión de supuestos.

2.2 Segunda etapa: Generar ideas.

Luego de la etapa de busqueda o exploración, la siguiente tarea es la generaciòn de ideas.


El concepto central aquí es que no basta con identificar las grandes avenidas o lineas que
presentan posibilidades para nuestra empresa.

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Necesitamos identificar formas correctas de aprovechamiento de esas posibilidades. Más
aun, necesitamos identificar muchas opciones, para tener luego más posibilidades de
elecciòn.

DESCUBRIR GENERAR SELECCIONAR EXPERIMENTAR IMPLANTAR

Figura 3: Proceso básico de la Innovación (Generar ideas).

Herramienta 2: Brainstorming
El brainstorning o tormenta d ideas es un metodo sencillo y muy conocido que sirve para
que un grupo genere creativa y eficientemente u gran volument de ideas sobre cualquier
topico. La clave es que esta generación se desarrolle en un ambiente libre de críticas y
juicios.
El brainstorning fomenta el pensamiento abierto cuando un equipo esta encerrado en
patrones de pensamiento repetitivos. Al mismo tiempo promueve el involucramiento
repetitivos. Al mismo tiempo promueve el involucramiento y entusiasmo de todo el
equipo evitando que lo dominen pocos. Finalmente, les permite a los miembros del
equipo elaborar y crear sobre la base de la creatividad y el aporte de los otros.
Esta herramienta es generalmente subestimada debido a su sencillez y tambien a que es
una de las más conocidas y utilizadas.
Existen dos métodos básicos para hacer un brainstorning:
 Estructurado: Cada miembro del equipo da sus ideas por turno
 Destructurada: Los miembros dan sus ideas a medida que les ocurren
La dinamica de un brainstorming es siempre alguna variacion de la siguiente:
1. Se expresa la pregunta central del brainstorming y se escribe de forma que todoos
puedan verla, asegurandose de que todos entiendan la pregunta del problema.
2. Los miembros dan, por turno, una idea. Si se aplica la versión desestructurada las
ideas se aportan sin un orden preestablecido. Ninguna idea es criticada.
3. A medida que las ideas se generan, se escriben es un tamaño visible en la pizzara.
Asegurarse de que la idea se escriba con las mismas palabras que utilizó la persona
que la propuso.

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4. Se generan ideas hasta que todos los miembros del equipo pasan, indicamos que
se han agotado las ideas.
5. Revisar las ideas escritas para clasificarlas y descartarlas la que están repetidadas.

Tabla 2: Herramienta 2: Brainstorming

2.2.1 Reciclado de ideas

El enfasis en la generacion de ideas nuevas no debe hacernos de vista el hecho de que, como
ya se explicó, muchas veces lo nuevo es sólo una variación de algo conocido. En materia de
ideas puede decirse que muchos conceptos muy exitosos fueron variaciones de ideas
preexistentes. Reutilizar o reciclar ideas ha sido ua fuente tradicional de inspiracion en los
negocios.
La lista de ideas recicladas prácticamente no tiene fin. Lo importante es tener un método,
una forma que le permita buscar las aplicaciones alternativas a un concepto que no ha
desarrollado aún todo su potencial. Una herramienta que sirve para hacer exactamente eso,
y que puede ser considerada una variable del brainstorming es el SCAMPER.

Herramienta 3: SCAMPER
Es una técnica de creatividad o de desarrollo de ideas creativas. Basicamente es una lista
de chequeo, donde se generan nuevas ideas al realizar acciones sobre una idea base. Es
un mnenómico donde cada letra de la palabra muestra una acción.

Identifica el elemento; el producto, servicio, o proceso; que quieres mejorar.


Hazte las preguntas Scamper sobre tu elemento y mira qué nuevas ideas emergen.
S = ¿Sustituir?, C = ¿Combinar? , A = ¿Adaptar?, P = ¿Ponerle otros usos?, E = ¿Eliminar?,R
=¿Reorganizar?
Además de seguir el orden establecido de las iniciales de la palabra SCAMPER, se
establecen tres fases:

1. Identificación del problema, situación o foco creativo.

2. Formulación de preguntas SCAMPER. El proceso creativo no debe detenerse y, si


no surgen ideas o respuestas a alguna de las preguntas, hay que saltar al siguiente
apartado.

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3. Después de la generación de respuestas a las preguntas, hay que evaluar y
decidir qué ideas son las más validas y adecuadas para la empresa.

Tabla 3: Herramienta 3: SCAMPER

Herramienta 4: Lista de atibutos.


Bob Ebhele creó tambien otro conjunto de atributos para analizar un problema que
puede usarsealternativamente a SCAMPER
 Adaptar, Renovar, Reorganizar y Cambiar
Adoptar
 ¿Cómo podemos emplear algo que es efectivo en otras partes?
 ¿Què podemos copiar o imitar?
 ¿ Que podriamos utilizar convenientemente si se modificara?
 ¿Cómo han resuelto otros este problema o una similar?, ¿Nuestos vendedores?,
¿Nuestros clientes?, ¿Nuestros competidores?.
 ¿Cómo lo resuelven en otras disciplinas? ¿En otras culturas?
 ¿Cómo podemos convertir nuestro problema en una oportunidad?
 ¿Qué dos cosas, o más reunidas constituiran algo nuevo?, ¿Personas?,
¿Productos?, ¿Tecnologias?, ¿Servicios? ¿Materiales? ¿Funciones?
¿Organizaciones? ¿Inverciones?
Renovar
 ¿De qué modo podemos clarificar el proceso, hacerlo más facil?
 ¿Cómo podemos lograr que sea más inmediato?
 ¿Cúales son las cosas preciadas que ya no resultan útiles?
 ¿Qué puede eliminarse?
 ¿Qué puede condensarse? ¿O evitarse?
 ¿Qué puede pasarse por alto?
 ¿Qué formato cabria emplear con muchas variaciones?
 ¿Cómo lograr y mantener niveles elevados de satisafción del cliente?
 ¿Cómo es posible reducir la frecuencia de los productos encargados o espciales?
 ¿O aumentarla?
 ¿Cómo podemos utiliar una línea rápido? ¿Hacer más con menos?
Reorganizar
 ¿Es posible analizar los elementos de forma diferente?
 ¿Cómo podemos reordenarlos? ¿Reprogramarlos?

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 ¿Cómo podemos alterar las prioridades establecidas?
 ¿Se puede comenzar por el final?
 ¿Se puede hacer exactamente lo contrario?
 ¿Qué otros materiales cabe utilizar?
 ¿Qué nuevos objetivos podemos establecer?
Cambiar
 ¿De qué manera podemos acelerar el proceso?
 ¿Cómo es posible agrandar nuestro impacto?
 ¿De qué modo podemos añadir valor a otras funciones?
 ¿Cómo podemos multiplicar el número de repercusiones positivas?
 ¿Cómo podemos conseguir que destaque más lo que vendemos?
 ¿Y lograr más visibilidad?
 ¿De qué manera es posible mejorarar la calidad?
 ¿Cómo podemos eliminar los defectos?

Tabla 4: Herramienta 4: Lista de atibutos

2.2.2 Cómo hacer visible el pensamiento

¿Quién no ha garabateado alguna vez una idea o un proyecto empresarial en una servilleta?
Hoy en día sabemos que la razón de que nos gusten y nos sirvan estos esquemas radica en
la forma en que funciona nuestro cerebro.
Nadie piensa en forma lineal, como una sucesión de palabras que se ordenan una al lado de
la otra. Es decir, el pensamiento no tiene la estructura del lenguaje.
Tendemos a pensar en forma visual y esquematica. Por lo tanto, si queremos hacer una
representación de nuestros pensamientos, la mejor forma de hacerlo es con un diagrama o
esquema.

Herramienta 5: Mapa mentales.


Se puede utilizar un esquema no sólo para explicar ideas, si no tambien para obtenerlas.
1. En una hoja grande escribir, en el centro, una sintesis del problema u objetivo y
encerrar las palabras con un óvalo.
2. Preguntarse cualés son las principales caracteristicas del problema y anotarlas
sobre lineas que parten del óvalo central. “Despierta” el problema. Los
componentes o caracteristicas deben aparecer saliendo del problema o búsqueda
central como si fuese ramas de un árbol.

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3. Preguntarse cómo puede solucionarse cada uno de los componentes del
problema.
4. Anotar en la hoja todo lo que venga a la mente y conectar cada idea de solución
con el componente del problema que le corresponda. Al conectar, visualmente se
muestra en qué froma se relacionan los pensamientos y se disparan nuevas
combinaciòn.

2.2.3 El juego de Einstein

Las aplicacione exceden al mundo empresarial. Einstein mencionó que la caracteristica


escencial de su pensamiento era lo que llamaba “juego combinatorio”. Relacionaba cosas
que a priori era muy diferentes. El no inventó los conceptos de masa, energia o velocidad
de las luz, sin embargo los relacionò de un modo nuevo y revolucionario.
El juego combinatorio es una de las formas más faciles de producir innovaciòn en una
empresa. Se pueden pensar productos o servicios nuevos simplemente combinado
categorias o atributos de formas novedosas.

Herramienta 6: Eureka!
Eureka! Es un juego sencillo que se basa en el principio del juego combinatorio para crear
nuevos productos. Se basa en el principio del juego combinatorio para crear nuevos
productos. Se trata de combinar tendencias (economicas, sociales o tecnológicas) con
sectores económicos especificos y con claves de diferenciación que ayuden a hacer la
oferta más exclusiva.
La idea básica es buscar un producto concreto (dentro de un sector especifico), que pueda
aprovechar una tendencia determinada. A ese producto concreto se le puede, luego,
exigir que cumpla con determinada características para diferenciarlo de la competencia.
Eureka! Suele utilizarse como un juego de cartas de tres categorias diferentes. Sin
embargo, la idea y mecánica básica es independiente y puede utilizarse simplemente
identificando tendencias, seleccionado sectores económicos exigiéndole al producto que
cumpla con determindas claves de diferenciación.

Tabla 6: Herramienta 6: Eureka.


2.3 Tercera etapa: seleccionar

El proceso de selección refleja dos aspectos principales de la innovación.

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1. La generación de numerosas ideas tiene como objetivo contar con mayores
opciones entre las que luego se pueda elegir. No todas las ideas que se generan son
adecuadas para poner en práctica, luego de analizarlas con criterios más rigurosos.
2. Toda empresa cuenta con recursos finitos para cualquier función, incluso para la
innovación.
Para poder elegir necesitamos dos cosas:
 Criterios de selección: una serie guías que nos permitan sortear lo que queremos y
podemos llevar adelante y lo que no.
 Herramientas para aplicarlos: un conjunto de instrumentos que permitarn aplicar
estos criterios en la selección de las ideas desarrolladas en el paso anterior.

DESCUBRIR GENERAR SELECCIONAR EXPERIMENTAR IMPLANTAR

Figura 4: Proceso básico de la Innovación (Seleccionar).

Herramienta 7: Método K.J


No es raro que la dificultad principal para resolver un problema no sea la falta de ideas,
sino la forma para organizarlas y el método para elegir la mejor. En el trabajo creativo de
las organizaciones se pone a veces, tanto enfasis en los brainstormings y en otras técnicas
de generación de ideas, que el resultado es una gran cantidad de opciones perono sabe
no sabemos cómo seleccionar.
Estos son los 4 pasos:
1. Preparar las ideas: ubicar en una nota adhesiva con el objetivo general o el
problema que se intenta resolver y cada idea que vaya surgiendo y ubicarlas al
azar en un pintarròn o en una pared.
2. Categorizar las ideas: clasificar las ideas, ubicandolas en categorías que estén
relacionads con su funcionalidad, caracteristicas, implementación, resultados
esperados o cualquier otra forma de agruparlas, que tenga sentido en ese caso
específico. Lo importante es separar y clasificar.
3. Etiquetar cada categoria: Reposar las categorias y escoger un nombre para cada
una de las etiquetas, deben ser cortas representar el tema o concepto que hay
detrás de ese grupo.

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4. Votar: El metodo KJ se utiliza para categorizar ideas, es decir, elegir aquellas que
tienen más mérito o son mas promisorias. Esto último se hace votando y hay
distintas maneras de hacerlo.

Tabla 7: Herramienta 7: Método K.J.

Herramienta 8: Matriz de Priorización


La matriz de Priorización es otra técnica basada en este caso en un diagrama que sirve
para elegir qué actividades priorizar y cuales postergar o eliminar, para maximizar la
eficiencia en el uso del tiempo y los recursos.
El principio básico para usar esta herramienta es calificar cada actividad que se desee
realizar en dos escalas: en primer lugar el impacto que la actividad va a tener y en segundo
lugar el esfuerxo que se a requerir.
 Ganancias Rápidas: estos son los proyectos más atractivos, brindan un buen
beneficio por un esfuerxo relativamente menor.
 Grandes proyectos: dan buenos beneficios toman un tiempo considerable en
completarse.
 Actividades menores: no deben absorbernos demasiados tiempo ni recurso.
 Tareas ingratas: deben ser evitadas. No solo brindan bajos beneficios, si no que
absorben tiempo y recursos que podian ser mejor utilizados.
Para usar la Matriz de Priorización, utiliceel diagrama anterior y siga estas instrucciones:
1. Listes las actividades que se deseen realizar.
2. Califiquelas en términos de impacto (0 = sin impacto, 10 = máximo impacto y
esfuerzo requerido (0 = sin esfuerzo, 10 = esfuerzo mayúsculo).
3. Ubique las actividades en el diagrama de acuerdo su clasificación.
4. Seleccione o descarte las actividades de acuerdo a su ubicación.

Alto

Ganacia Grandes
Rapida Proyectos
Impacto

Actiivdades Tareas
menores ingratas
Bajo
Bajo Esfuerzo Alto

Tabla 8: Herramienta 8: Matriz de Priorización.

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2.4 Cuarta etapa: Experimentar

Antes de proceder a la implementación de una idea o proyecto es conveniente hacer una


prueba previa que nos de más información sobre su viabilidad.

DESCUBRIR GENERAR SELECCIONAR EXPERIMENTAR IMPLANTAR

Figura 5: Proceso básico de la Innovación (Experimentar).

Herramienta 9: Diseño de prototipos


Un prototipo es una herramiena clàsica e indicada en los casos de innovación de
producto. Consiste en la creación de modelos fisicos y funcionales del producto que se
desea desarrollar para crear un prototipo se requiere un conocimiento acabado de los
requerimentos de diseño del producto y la tecnología involucrada.
El desarrollo y evaluación de un prototipo pasa por cinco etapas, una preparaciòn y tres
de evaluaciòn, una de construcciòn.
1. Diseño de la evaluaciòn del prototipo: el trabajo con prototipos es un procesos
iterativo, esto quiere decir que serà necesario utilizar más de un modelo en
tamaño real del producto para poder evaluarlo correctamente, y haber
determinado cual es el proposito de su evaluación.
2. Construcciòn del prototipo: una vez que se ha determinado qué es lo que se
quiere evaluar, es necesario contruir el prototipo utilizando tanto equipaento y
personal como se pueda.
 Procesos de fabricaciòn y ensamblado.
 Disponibilidad de capital humano.
 Herramientas de producción.
3. Evaluación de funcionalidad: se evalúa el desempeño del prototipo con respecto
a las variables.
4. Evaluación de robustez: un prototipo deber proveer informaciòn sobre la robustez
del futuro producto, cómo se comportará frente a situaciones ambientales
cambiantes o las distintas formas de uso.

2
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5. Evaluaciones adicionales: evaluar el prototipo de acuerdo a otros variables como
confiabilidad, impacto ambiental, mantenimiento o disponibilidad.

Tabla 9: Herramienta 9: Diseño de prototipos

Herramienta 10: Pruebas piloto


Una prueba piloto es una herramienta especialmente indicada en los casos de
lanzamientos. Antes de alcanzar la escala máxima de producción y, un piloto desmuestra
si la innovaciòn sastiface las expectativas, tanto del cliente como de la empresa.
Una prueba piloto debe incluir las siguientes etapas:
1. Planear la prueba: debe incluir la definiciòn de objetivos, metricas, cronogramas
y costos estimados. El tiempo dedicado a esta etapa permite alcanzar los objetivos
durante la prueba, en lugar de tener que compensar y correguir un planteamiento
inadecuado.
2. Diseñar el piloto: en esta etapa se determinan y documentan todos los detalles
logísticos y tecnicos que se necesitan para hacer realidad el piloto.
3. Asignar recursos: se identifica y programa el uso de recursos, la genete que estará
a cargo de desarrollar y monitorear el piloto más los clientes u otros participantes.
4. Desarrollar el piloto: lleva a una práctica todo el planteamiento y la preparación
previa. Durante la prueba la gente está activamente involucrada en recoger y
comunicar los datos necesarios.
5. Analizar los resultados: al finalizar el desarrollo del piloto es necesario analizar los
datos obtenidos y determinar si es necesario introducir cambios en el producto a
servicio y cuáles.

Tabla 10: Herramienta 10: Pruebas piloto


.
2.5 Quinta etapa: Implementar

Una vez que se ha seleccionado, desarrollado y experimentado con una idea. La


implementación presenta la etapa en que todos lo presuspuestos deben confirmarse o
refutarse. La puesta en práctica de un nuevo producto, proceso o modelo de negocio es la
prueba final de valor y utilidad para la empresa.
La implementación define, el grado de éxito que cosecha un nuevo proyecto. Como en el
caso de la creación de empresas, se suele decir, con razòn que una idea buena con una
excelente implementaciòn llega máslejos que una brillante con una pobre implemetación.
En esta etapa definitoria hay cinco elementos clave que van a definir el éxito de la inciativa.

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1. El equipo
2. Los objetivos
3. Los responsables
4. Las métricas
5. El cronograma

El primer elemento es el equipo. Las existencias de un grupo de personas seleccionado por


sus capacidades y dotado de los recursos que requiere para el desarrollo de la
implementación.
La existencia de objetivos claros y correctamente comunicados al equipo directamente
involucrado es el segundo elemento y asegura el sentido de dirección y el uso eficiente de
los recursos que se aplican a un conjunto limitado de metas que se propone alcanzar.
El tercer elemento son los responsables de la consecución de los objetivos anteriores.
El cuarto elemento son las métricas. Estas representan la forma en que se mide el avance y
la consecuciónde los objetivos.
El quinto elemento, el cronograma, implica que los objetivos claramente especificados y
con forma apropiadas de ser medidos, deben estar dispuestos sobre una línea temporal, de
manera que a determinados hitos en el desarrollo del proyecto se le correspoondan fechas
en la que deben ser alcanzados.

DESCUBRIR GENERAR SELECCIONAR EXPERIMENTAR IMPLANTAR

Figura 6: Proceso básico de la Innovación (Implementar).

(Esquembre, 2014)

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CAPITULO III: METOLOGÍAS DE ECODISEÑO

El factor ambiental debe ser integrado si las empresas pretenden seguir la evolución del
mercado, la legislación y la propia demanda del cliente. Es decir, introducir el ecodiseño en
todo el ciclo de vida, sabiendo que éste abarca todas las etapas de la vida del producto,
desde el abastecimiento de los materiales hasta la eliminació n final del producto.

El fabricante debe ser consciente que no solo tiene control sobre la etapa de producción,
sino también sobre todas las demás.

En esta unidad se presenta la metodologi ́a de las 7 etapas con la que desarrollar un proyecto
de Ecodiseñ o.

Etapa Objetivo
1 Preparación del proyecto Selección de equipo de trabajo.
Selección de producto.
2 Aspectos ambientales De todo el producto durante todo el ciclo
3 Ideas de mejora Generación y priorización
4 Desarrollo de conceptos Condiciones y alternativas
5 Producto en detalle Definición
6 Plan de acción Para las medidas pendientes. Integración de
la estrategia en el diseño y en la gestión.
7 Evaluación Con el fin de obtener las conclusiones del
proyecto. Mejora continua.

Tabla 11: Metodología de Ecodiseño IHOBE, 2000.

3.1 Etapa 1: Preparación del Proyecto de Ecodiseño.

3.1.2 Equipo de trabajo

Será el responsable del correcto funcionamiento del proyecto.

Para la selección del Equipo de trabajo se recomienda que se consideren las siguientes
criterios:

 Organización y tamañ o: no demasiadas personas para una mayor agilidad operativa.


Debe existir un coordinador.

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 Decisión: el grupo de trabajo debe tener libertad para tomar decisiones. La gerencia
debe dar libertad de decisión al equipo.
 Multidisciplinar: contar con personas de diferentes departamentos permitirá
recoger toda la documentación de primera mano, ya que se deberán tener en
cuenta aspectos de todo tipo.
 Departamentos requeridos: además de poder contar con personal de otros
departamentos, existen algunos de ellos que deben formar parte del equipo
prioritariamente: coordinador departamento de desarrollo de producto, compras,
marketing, medio ambiente y calidad.
 Obviamente, puede ser de gran interés para el desarrollo del proyecto, contar con
la colaboració n externa de expertos.

3.2.2 Producto a seleccionar

Existirán criterios de selección particulares para cada empresa. Aun asi ́, normalmente se
siguen algunas recomendaciones para identificar el producto más adecuado:

 Debe permitir ser modificado.


 Afectado claramente por los factores motivantes.
 Que sea relativamente sencillo (al menos en los primeros proyectos).

3.2.3 Factores motivantes

Los factores motivantes para incorporar el ecodiseñ o en el proceso de diseñ o tienen


su origen en el análisis del contexto, tanto las cuestiones externas como internas.

3.2.3.1 Factores motivantes externos

 Administración: legislación y regulació n: La Unión Europea está desarrollando


directivas medioambientales que afectan directamente a la responsabilidad del
fabricante. Además, muchos pai ́ses están desarrollando su legislación propia
también.
 Mercado: El cliente está cada vez más sensibilizado. Cada vez más empresas solicitan
certificaciones (tipo ISO 14001) a sus proveedores. Iniciar una estrategia de
ecodiseño sostenida en el tiempo puede ser muy beneficioso para la empresa,
demostrando que ha captado la sensibilización del cliente. Asi ́ mismo, existen
muchas etiquetas ecológicas para diferentes productos que introducen requisitos

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1
que serán fácilmente cumplidos por la empresa si pone en marcha el ecodiseñ o en
su modelo de negocio.
 Competencia: La componente ambiental afecta positivamente a la calidad percibida
de un producto. Además, supone diferenciació n y liderazgo.
 Entorno social: El ecodiseñ o mejora claramente la imagen de la empresa
 Otros: organizaciones sectoriales, proveedores, innovaciones tecnoló gicas, etc.

3.2.3.2 Factores motivantes externos

 Calidad del producto: El ecodiseño facilita la mejora en la calidad ambiental del


producto: funcionalidad, fiabilidad, durabilidad, etc.
 Imagen: Tanto del producto en si ́ como de la propia empresa, comunicando
eficazmente las mejoras a los grupos de interés.
 Costes: El ecodiseño facilita la reducción de costes, tanto de forma inmediata
(reducció n de peso, nuevos materiales, mejoras de proceso, transporte, consumos,
etc.) cómo mediante los criterios ambientales que serán implantados en todas las
etapas del ciclo.
 Otros: Innovación, responsabilidad social corporativa, motivación del personal, etc.

3.2 Etapa 2: Aspectos ambientales

3.2.1 Sistema producto. Li ́mites

Se debe tener claro cuáles son los aspectos del producto que causan un mayor impacto
ambiental. Para ello, no solo se estudia el producto físico sino, sino que es necesaria una
visión del sistema del producto en su conjunto. Principalmente de deben estudiar aquellos
elementos externos al producto que pueden verse afectados por cambios en su diseñ o.

3.2.2 Aspectos ambientales. Identificación

Para conocer el impacto del producto previamente deben identificarse los aspectos
ambientales asociados al producto.

Las definiciones de los conceptos “Aspecto ambiental” e “Impacto ambiental” son:

 Aspecto ambiental: “elemento de las actividades, productos o servicios de una


organización que pueden interactuar con el medio ambiente” (ISO 14001).

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2
 Impacto ambiental: “cualquier cambio en el medio ambiente, resultante en todo o
en parte de las actividades, productos y servicios de una organización”.

3.2.3 Métodos de análisis

Para analizar los aspectos ambientales y establecer en cuales de ellos se quiere intervenir
en el proyecto de diseñ o y desarrollo de producto, existen varios métodos:

Matriz MET: Método cuantitativo sobre las entradas y salidas en cada etapa del Ciclo de
Vida. Las siglas MET, corresponden a:

 Materiales: consumos en cada etapa del Ciclo de Vida.


 Energi ́a: impacto de los procesos y del transporte en cada etapa del Ciclo de Vida
 Emisiones tó xicas: referidas a todas las salidas de emisiones, vertidos y residuos
tóxicos.

Eco-indicadores: Herramienta cuantitativa sencilla. Más precisa que el método MET. La


priorización se basa en cálculos numéricos.

 Uso: se dispone de plantillas a rellenar.

El Ciclo de Vida del producto en la plantilla se divide en tres etapas:

 Producción o uso.
 Desecho.

Software para Análisis de Ciclo de Vida: Existen muchos, siendo los más destacados: Eco-it;
Ecoscan; Simapro, Idemat y GaBi Software.

3.3 Etapa 3: Ideas de mejora

Conocidos los principales aspectos ambientales, se deben generar las ideas de mejora. A
lo largo del proceso surgirán diferentes ideas, que deberán ser priorizadas para trabajar
sobre las mejores. Para ello, existen algunas estrategias.

3.3.1 Las ocho estrategias de Ecodiseño

Durante la realización de la evaluación ambiental del producto a lo largo del ciclo de vida,
se identifican los aspectos ambientales más importantes y se habrán presentado

3
3
espontáneamente algunas ideas de mejora. Sin embargo, el proceso de generació n de ideas
seri ́a incompleto si se basa ú nicamente en los resultados de la evaluació n ambiental; es
necesario replantear el producto y su funció n en su conjunto para poder desarrollar más
solucion es de diseñ o que reduzcan potencialmente la carga ambiental.

Para ello, se han desarrollado las llamadas “estrategias” o “principios” de ecodiseñ o.


Existen diferentes clasificaciones, pero las siguientes 8 estrategias de ecodiseñ o se
encuentran muy difundidas y ampliamente adoptadas:

Figura 7: Rueda estratégia del Ecodiseño.

0. Desarrollo de nuevos conceptos


1. Selecció n de materiales de menor impacto
2. Reducció n del uso de los materiales
3. Reducció n del impacto ambiental de la producció n
4. Fomento del embalaje y de la logi ́stica respetuosos con el ambiente
5. Reducció n del impacto ambiental en la fase de uso
6. Aumento de la durabilidad del producto
7. Optimizació n del sistema de fin de vida

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Las estrategias de ecodiseñ o y criterios o medidas pueden utilizarse también como una lista
de comprobación para la evaluación cualitativa del perfil ambiental de un producto.

3.3.1.1 La estrategia de Ecodiseño 0: Desarrollo de Nuevo Concepto

En esta estrategia se desarrollan nuevas soluciones para cubrir necesidades específicas. En


el foco que no está en un producto físico, sino en la función de un sistema producto y en la
forma en que satisface una necesidad. ¿Qué necesida- des sociales satisfacen el producto
actual? y ¿puede un sistema producto alternativo ser desarrollado para satisfacer mejor la
misma necesidad?

La decisión de seguir esta estrategia, especialmente los principios de sustituir al menos


una parte del producto mediante un servicio y el uso compartido antes que la propiedad
de un producto, se aborda antes del proceso para desarrollo de productos. Si la dirección
de una empresa decidiera poner menos el foco en la venta del producto y más en brindar
un servicio, entonces la compañía se abocari ́a a desarrollar un nuevo negocio antes que
solamente un nuevo producto.

3.3.1.1.1 Desmaterialización

Desmaterialización no significa simplemente hacer al producto más pequeñ o sino también


incluye reemplazar un producto material con un sustituto no material que satisfaga la
misma necesidad. Esta opció n a menudo va de la mano con el "uso compartido de
productos”.

3.3.1.1.2 Uso compartido del producto

Esta opción de mejora asume que cuando varias personas hacen un uso conjunto de un
producto sin ser efectivamente propietarios de él, entonces el producto se usa más
eficientemente.

3.3.1.1.3 Integración de funciones

Se ahorra una proporción importante de material y espacio si se pueden integrar varias


funciones o productos en uno solo.

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5
3.3.1.1.4 Optimización funcional del producto (componentes)

Cuando se reconsideran las funciones principales y auxiliares de un producto puede resultar


que algunos de los componentes son superfluos. Más aún, funciones auxiliares tales como
la calidad o el status que el producto expresa, puede ser cumplidos de una manera
mejorada y menos contaminante.

3.3.1.2 Estrategia de Ecodiseño 1: Selección de materiales de bajo impacto

Esta estrategia se enfoca en el tipo de materiales y tratamientos de la superficie empleados,


con el objetivo de seleccionar para el producto los materiales más benignos desde el punto
de vista ambiental.

Si esta estrategia es práctica o no depende grandemente el ciclo de vida del producto. El


bronce, por ejemplo, se justifica para una escultura que se admira durante siglos, pero no
para un producto descartable. Más aún, el bronce usado en una cultura no necesita entrar
nunca en la corriente de los residuos ya que puede ser fundido y re usado más tarde.

3.3.1.2.1 Materiales más limpios

Algunos materiales y aditivos es mejor evitarlos, ya que causan emisiones peligrosas


durante su producción, cuando son incinerados o dispuestos en la basura. Los materiales
orgánicos son visualizados como una buena opció n cuando el producto no puede ser
reciclado, ya que se descomponen naturalmente.

 No use materiales o aditivos que están prohibidos debido a su toxicidad


 Evite materiales y aditivos que afectan a la capa de ozono.

3.3.1.2.2 Materiales renovables

Hay otros materiales que deben ser evitados si se sabe que son de fuentes que no se
renuevan naturalmente, o que requieren mucho tiempo. Algunos científicos consideran que
el agotamiento de recursos es un problema ambiental menor ya que los materiales
involucrados habrán de volverse eventualmente más caros, con el resultado de que habrán
de ser reciclados y se desarrollarán materiales alternativos.

3
6
3.3.1.2.3 Materiales con menor contenido energético

Algunos materiales, aquellos en los que su extracción y producción requiere gran- des
cantidades de energía, se dice que tienen un alto contenido energético. El uso de estos
materiales se justifica sólo si producen otras prestaciones ambientales positivas de uso
práctico en el producto.

 Evite el uso de materiales muy intensivos en energía tales como el aluminio en


productos con corta vida.
 Evite materias primas producidas mediante agricultura intensiva

3.3.1.2.4 Materiales reciclados

Materiales reciclados son aquellos que han sido usados anteriormente en productos. Si
corresponde, use estos materiales una y otra vez de manera que los materiales y la energía
invertidos en producirlos no se pierdan.

 Siempre que sea posible use materiales reciclados, para incrementar la demanda de
los mismos en el mercado.
 Use metales secundarios y plástico reciclados

3.3.1.2.5 Materiales reciclables

Cuando sea posible, use materiales reciclables. Esto será más efectivo si los sistemas de
recolección están vigentes con antelació n.

Deberán seleccionarse materiales que resulten en material reciclado de alta calidad. Cuanto
menor sea la cantidad de materiales diferentes en la selecció n, más fácilmente podrán éstos
ser recolectados y reciclados.

 Use solamente un tipo de material para todo el producto y para los distintos
subconjuntos
 Cuando esto no sea posible, seleccione materiales que sean mutuamente
compatibles
 Evite materiales que sean difíciles de separar tales como materiales compuestos,
laminados, rellenos, retardantes de llama y refuerzos con fibra de vidrio.
 Use preferiblemente materiales reciclables para los cuales ya exista un mercado.

3
7
3.3.1.3 Estrategia de ecodiseño 2: Reducción en el uso de materiales

La reducción en el uso de materiales significa usar la menor cantidad posible de material


mediante el desarrollo de diseñ os de producto ligeros pero fuertes. Esto incluye la
búsqueda del menor volumen de producto posible, de modo que el producto use menos
espacio durante su transporte y almacenamiento. A menudo los productos son diseñados
para que sean pesados o grandes deliberadamente, con la finalidad de proyectar una
imagen de calidad. Esta imagen también puede lograrse a través del uso de otras técnicas
de diseñ o.

3.3.1.3.1 Reducción en el peso

Usar menos material es hacer un intento directo por disminuir el impacto ambiental del
producto. Menos material significa el uso de menos recursos, menos residuos y menor
impacto ambiental durante el transporte.

 Procure dar rigidez a través de técnicas de construcción tales como costillas de


refuerzo antes que sobredimensionando el producto.
 Busque expresar calidad a través de buen diseñ o antes que sobredimensionando el
producto.

3.3.1.3.2 Reducción en volumen

Cuando se logra una reducción en el producto y su embalaje, tanto en tamaño como


volumen, en un determinado medio de transporte se pueden trasladar mayor cantidad de
productos. Otra solució n es hacer que el producto sea plegable o apilable.

 Apunte a reducir la cantidad de espacio requerido para transportar y almacenar los


productos achicando su volumen total y tamañ o.
 Haga que el producto sea plegable y/o apto para apilar.
 Considere la posibilidad de transportar el producto en componentes sueltos que
puedan ser apilados, dejando el ensamble final.

3.3.1.4 Estrategia de Ecodiseño 3: Optimización de las técnicas de producción

Las técnicas de producció n deben tener un bajo el impacto ambiental. Deben minimiza el
uso de materiales auxiliares (sólo no peligrosos) y energía, provocar sólo pocas pérdidas de
materias primas y generar tan pocos residuos como sea posible.

3
8
Esta estrategia entonces representa el objetivo de "producción limpia" a través de mejoras
en los procesos, abordaje que es uno de los componentes de los sistemas de gestión
ambiental que están siendo introducidos en la industria y puede ser certificados mediante
la norma ISO 14001, la europea EMAS o la británica BS 7750.

Esta estrategia debe ser aplicada no sólo para los procesos de producción de la compañía
madre sino para los de sus proveedores. Algunas compañías hoy en día insisten en que sus
proveedores deben tener sistemas de gestió n ambiental certificados.

3.3.1.4.1 Técnicas de producción alternativas

Un equipo de ecodiseño no siempre tendrá la oportunidad de recomendar respecto de


técnicas de producció n alternativas. Si lo hace, deberán seleccionar técnicas de producción
que reduzcan el impacto ambiental.

 Preferiblemente elija técnicas de producción limpia que requieran el uso de menos


sustancias auxiliares y aditivos dañ inos
 Seleccione técnicas de producción que generen pocas emisiones, tales como
doblado en vez de soldadura, uniones en vez de estañ ado.
 Elija los procesos que hagan uso más eficiente de materiales, tales como
recubrimiento en polvo (sin solventes) en vez de pintura con soplete.

3.3.1.4.2 Menos pasos en la producción

Apunte a usar la menor cantidad posible de técnicas productivas.

 Combine funciones constitutivas en un componente de tal manera que hagan falta


menos procesos productivos
 Use preferiblemente materiales que no requieran tratamiento superficiales
adicionales

3.3.1.4.3 Menor consumo energético / energi ́a más limpia

Apunte a reducir el consumo energético en los procesos actuales de producció n.

 Estimule al departamento de producción y a los proveedores para que sus procesos


de producció n sean más eficientes desde el punto de vista de la energi ́a.

3
9
 Estimule a que hagan uso de fuentes de energi ́a renovables / más limpias tales como
gas natural, carbón de bajo azufre, energía eólica, hidráulicas y solar. Cuando sea
posible reduzca el uso de combustibles fó siles y el impacto ambiental mediante.

3.3.1.4.4 Menos residuos durante la producción

El proceso de producción existente es optimizado con respecto de la generación de residuos


y emisiones. La eficiencia con la que los materiales son usados también se mejora tanto
como sea posible para reducir residuos y emisiones.

 Diseñe el producto para minimizar los residuos de materiales, especialmente en


procesos tales como aserrado, torneado, molienda, prensado y punzonado.
 Motive al departamento de producción y los proveedores para reducir residuos y el
porcentaje de rechazos durante la producció n.
 Recicle los residuos de producció n dentro de la compañ i ́a.

3.3.1.4.5 Menos consumibles / consumibles más limpios en la producción

Este abordaje apunta a reducir los consumibles durante la producción o los materiales
operacionales requeridos y asegurar también que no sean peligrosos.

 Reduzca la cantidad de consumibles de producción requeridos.


 Consulte la eficiencia de los materiales, para identifica si se pueden modificar.

3.3.1.5 Estrategia de ecodiseño 4: Optimización del sistema de distribución

Esta estrategia buscar asegurar que el producto sea transportado desde la planta hasta el
distribuidor y el usuario de la manera más eficiente. Esto se relaciona con el packaging, el
modo de transporte y la logística.

3.3.1.5.1 Packaging: Menos / más limpio / reusable

Este principio involucra prevenir residuos y emisiones. Mientras menos packaging se use,
mayor habrá de ser el ahorro en materiales usados y la energi ́a necesaria para transportarlo.

 Use materiales apropiados para el tipo de packaging


 Use empaques de peso y volumen mi ́nimos
 Asegúrese que el packaging sea apropiado para presentar volumen reducido,
plegabilidad y apilado de los productos.

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0
 Para el transporte y embalaje para el preste atención a embalajes reusa- bles en
combinación con un depó sito de dinero o sistemas de devolución

3.3.1.5.2 Modos de transporte eficientes

El impacto ambiental del transporte aéreo es mucho más grande que el mari ́timo. Esto
afecta la elección del método de transporte.Motive al departamento de ventas para evitar
formas de transporte ambientalmente dañ inas. El transporte por buque porta
contenedores o por tren es preferible al transporte por camiones. El transporte aéreo debe
evitarse siempre que sea posible.

3.3.1.5.3 Logi ́stica eficiente desde el punto de vista energético

La carga eficiente del modo transporte elegido, así como una logi ́stica eficiente de
distribución también pueden ayudar a reducir el impacto ambiental.

Motive al departamento de ventas para que trabaje preferiblemente con proveedores


locales evitando así transporte en largas distancias. Motive al departamento de ventas para
que introduzca formas eficientes de distribución. Use packaging normalizado de transporte
y empaque a granel.

3.3.1.6 Estrategia de ecodiseño 5: Reducción del impacto durante el uso

Para que el producto cumpla su función, el usuario precisa de los consumibles y productos.

Esta estrategia apunta a diseñar el producto de tal manera que los usuarios no puedan
derramar o despilfarrar materiales o no deban buscar por alternativas más eficientes
ambientalmente.

3.3.1.6.1 Menor consumo energético

El objetivo es reducir el consumo de energía mediante la elección de componen- tes


energéticamente más eficientes o evitar ciertos componentes. Los análisis ambientales han
mostrado que si un producto necesita consumir energía durante su uso, habitualmente es
en esta etapa en la que se produce el mayor impacto ambiental.

 Dentro de los disponibles en el mercado, use componentes que consuman la menor


energi ́a posible.
 Haga uso del modo apagado automático.

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1
 Asegúrese que relojes, funciones en espera o dispositivos similares puedan ser
desconectados por el usuario.
 Si se usa energi ́a para mover el producto, haga el producto lo más liviano posible.
 Si se usa energía para calentar sustancias, asegú rese que el componente relevante
esté bien aislado.

3.3.1.6.2 Fuentes de energía más limpias

Usando una fuente de energía limpia se reducen mucho las emisiones dañinas al medio
ambiente, especialmente para productos intensivos en el uso de energi ́a.

 Elija la fuente de energi ́a menos dañina


 No estimule el uso de bateri ́as no recargables
 Estimule uso de energía limpia tal como fuentes de energía de bajo azufre (gas
natural y carbón de bajo azufre), fermentació n, energi ́a eólica, ener- gi ́a hidráulica y
solar

3.3.1.6.3 Menor necesidad de consumibles

Este principio apuntaba a diseñar el producto de tal manera que para funcionar
adecuadamente requiera menos consumibles.

 Diseñ e el producto para minimizar el uso de materiales auxiliares.


 Minimice las pérdidas de máquinas que usan grandes volú menes de consumibles,
por ejemplo instalando un detector de pérdidas.
 Estudie la factibilidad de consumibles que puedan volver a usarse.

3.3.1.6.4 Consumibles más limpios

Si en un proyecto ha de mejorarse un consumible o producto auxiliar, deberá ser visto como


un producto individual, con su propio ciclo de vida. Deberán entonces seleccionarse las
estrategias de ecodiseño de manera separada para cada producto auxiliar.

 Diseñ e el producto para que use los consumibles más limpios que haya disponibles.
 Asegúrese que el uso del producto no resulte en residuos inadvertidos pero
peligrosos, por ejemplo instalando filtros adecuados.

4
2
3.3.1.6.5 Reduzca el despilfarro de energi ́a y otros consumibles.

También puede diseñarse el producto de manera de alentar a los consumidores para que
usen los productos eficientemente y por tanto reduzcan el despilfarro.

 Debe evitarse el mal uso de un producto mediante instrucciones claras y diseñ o


apropiado.
 Diseñe el producto de tal manera de que el usuario no pueda despilfarrar materiales
auxiliares.
 Use aforos, marcas en el producto, de tal manera de que el usuario sepa
exactamente cuánto material auxiliar
 Haga que la opció n por defecto sea la más beneficiosa desde el punto de vista
ambiental.

3.3.1.7 Estrategia de Ecodiseño 6: Optimización de la vida útil

El objetivo de esta estrategia es extender la vida útil técnica (el tiempo durante la cual el
producto funciona bien) y la vida útil estética (estado el tiempo durante el cual el usuario
encuentra el producto atractivo) y la vida útil inicial del producto de tal manera que el
producto habrá de ser usado tanto tiempo como sea posible. Todos los principios que
siguen están orientados a este objetivo, porque mientras más tiempo el producto cumple
con las necesidades del usuario, menos habrá de ser su tendencia a comprar un nuevo
producto.

Ocasionalmente puede resultar mejor no prolongar la vida útil de un producto; si la vida útil
técnica es mucho más larga que la vida ú til estética, deberá buscarse un nuevo balance. La
vida útil técnica debe ser acortada o, preferiblemente, la vida útil estética debe hacerse más
larga. Si están en desarrollo nuevas alternati- vas de menor uso de energi ́a, es preferible
una vida ú til más corta.

3.3.1.7.1 Confiabilidad y durabilidad

El incrementar la confiabilidad y durabilidad de un producto es una tarea familiar a los


desarrolladores de producto.

4
3
3.3.1.7.2 Más fácil mantenimiento y reparación

El fácil mantenimiento y reparación es importante para asegurar que el producto habrá de


ser limpiado, mantenido y reparado a tiempo.

 Indique en el producto cómo debe ser abierto para limpieza o reparación,


 Diseñ e el producto de tal manera que necesite poco mantenimiento
 Indique en el propio producto qué partes deben ser limpiadas o mantenidas de una
manera especi ́fica.
 Indique en el producto cuáles partes o subconjuntos deben inspeccionarse a
menudo, debido a un rápido desgaste.
 Haga que la ubicación del desgaste en el producto sea detectable, de tal manera que
la reparación o reemplazo pueda tener lugar a tiempo.
 Ubique las partes que se desgastan relativamente rápido cercanas entre sí y en
ubicación fácilmente accesible, de tal manera que los reemplazos puedan colocarse
fácilmente.
 Haga que los componentes más vulnerables sean fáciles de desarmar para
reparación o reemplazo.

3.3.1.7.3 Estructura modular de producto

Al elegir una estructura modular o un producto adaptable se hace posible la “revitalización”


un producto que ya no es más óptimo desde el punto de vista técnico o estético,
permitiéndole asi ́ continuar satisfaciendo las (cambiantes) necesi- dades del usuario.

 Diseñe el producto en módulos de tal manera que pueda ser mejorado mediante la
adición de nuevos módulos o funciones más adelante en el tiempo.
 Diseñ e el producto en mó dulos de manera que aquellos mó dulos técnica o
estéticamente obsoletos puedan ser renovados.

3.3.1.7.4 Diseño clásico

El objetivo de este principio es evitar las tendencias que podrían provocar el reemplazo de
productos tan pronto como el diseñ o deviene o se vuelve fuera de moda.

 Diseñ e la apariencia del producto de modo que no se vuelva rápidamente falto de


interés, asegurando asi ́ que la vida estética del producto no sea más corta que su
vida técnica.

4
4
3.3.1.7.5 Fuerte relación Usuario - Producto

La mayori ́a de los productos necesitan algú n mantenimiento o reparación para mantenerse


atractivos y funcionales. Un usuario sólo habrá de desear gastar tiempo en tales actividades
si se preocupa por el producto. Este principio está orientado a intensificar la relació n entre
el usuario y los productos.

 Diseñ e el producto de tal manera que exceda los requerimientos (posiblemente


ocultos) del usuario durante un largo tiempo.
 Asegúrese que el mantenimiento y la reparación del producto resulte en un placer
antes que en una tarea.
 Déle al producto un valor agregado en términos de diseño y funcionalidad de modo
que el usuario habrá de ser renuente a reemplazarlo.

3.3.1.8 Estrategia de Ecodiseño 7: Optimización del Sistema de Fin de Vida

El sistema de Fin de Vida de un producto se refiere a que lo que sucede a ese producto
después de transcurrida su vida útil. Esta estrategia está orientada a poder reusar
componentes valiosos del producto y asegurar la adecuada gestión de residuos. Usando
nuevamente el producto, componentes del mismo o sus materiales puede reducir el
impacto ambiental del producto al fin de vida mediante la reinversión de materiales y
energi ́a originalmente involucrada en su manufactura. O prevenir emisiones peligrosas
adicionales si cerrar el ciclo de materiales y energía de esta manera es imposible. En tal
caso, debe garantizarse la incineración segura y/o la disposició n de residuos
correspondiente.

3.3.1.8.1 Reuso del producto

El foco de este principio es reusar el producto como un todo, bien en la misma o en una
nueva aplicación. Cuanto más se mantenga el producto en su forma ori- ginal, mayores
méritos ambientales se logra, suponiendo que simultáneamente se desarrollan sistemas de
recuperación (take-back) y reciclado

 Déle al producto un diseñ o clásico que lo haga estéticamente agradable y atractivo


para un segundo usuario.
 Asegúrese que la construcció n sea buena de tal manera de que no se vuelva
prematuramente obsoleto desde el punto de vista técnico.

4
5
3.3.1.8.2 Refabricación/ Restauración

Muchos productos terminan en el incinerador o en un relleno sanitario aún cuando todavía


contienen componentes valiosos. Es útil considerar en qué medida ésos componentes
puede ser usados, bien para el propó sito original o para uno nuevo. Decimos refabricación
como restauración, en el sentido de restaurar y reparar los conjuntos, como usualmente es
necesario para esto.

 Diseñe para el desarmado (de producto a subconjuntos) para asegurar la fácil


accesibilidad del producto para su inspección, limpieza, reparación y reemplazo de
subconjuntos o partes vulnerables o pasibles de innovación.
 El producto debe tener una estructura de diseño jerárquica y modular, los mó dulos
puede entonces será separados re fabricados de la forma más adecuada.
 Use ensambles desprendibles tales como trabas, tornillos un ensamble en bayoneta
en lugar de soldaduras, pegado o conexiones soldadas.
 Use uniones normalizadas de modo que el producto pueda desarmarse con unas
pocas herramientas universales
 Ubique las uniones de tal manera que la persona responsable del desar- mado del
producto no necesite dar vueltas o moverlo.
 Marque en el producto mismo como debe ser abierto de manera no des- tructiva.
 Ubique a las partes que son desgastadas relativamente rápido pró ximas las unas de
las otras, de manera que pueda ser fácilmente reemplazadas.
 Indique en el producto mismo qué partes deben ser limpiadas o manteni- das de
una manera especi ́fica.

3.3.1.8.3 Reciclado de materiales

El reciclado es una estrategia común porque requiere relativamente poco tiempo y sólo
pequeñas inversiones: haga el producto de tal manera que pueda ser fácilmente desarmado
y los materiales adecuados puedan usarse nuevamente.

Otra razón para la popularidad del reciclado es que a menudo también brinda beneficios
financieros.
La importancia de la reciclabilidad también es fácil de comunicar tanto adentro como afuera
de la compañ i ́a.

 Diseñ e para el desarmado (de subconjuntos a partes).

4
6
 El producto debe tener un estructura de diseñ o jerárquica y modular, los mó dulos
pueden entonces separarse los unos de los otros y re fabricarse de la manera más
adecuada.
 Use ensambles desprendibles tales como trabas, tornillos o un en- samble en
bayoneta en lugar de soldaduras, pegado o conexiones soldadas.
 Use uniones normalizadas de modo que el producto pueda desarmarse con unas
pocas herramientas universales
 Ubique las uniones de tal manera que la persona responsable del desarmado del
producto no necesite dar vueltas o moverlo.
 Si la separació n no destructiva no es posible, asegúrese que los diferentes materiales
puede ser separados fácilmente en grupos de materias mutuamente compatibles.
 Trate de usar materiales reciclables para los cuales ya exista un mercado
establecido.
 Si han de usarse materiales tóxicos en el producto, debían concentrarse en áreas
adyacentes de manera que puedan removerse fácilmente.

3.3.1.8.4 Incineración más segura

Si el reuso y el reciclado están fuera de toda consideración, la siguiente mejor opció n es la


incineración con recuperación de energi ́a (a veces presentada como " reciclado térmico"),
como es el caso de las modernas plantas de incineració n de residuos.

Cuantos más materiales tóxicos haya en el producto, más deberá pagar el responsable del
mismo para su incineración. Por lo tanto los elementos tóxicos deben estar concentrados y
ser fácilmente removibles de tal manera que puedan sacarse y ser tratados como una
corriente de residuos separada, pagándose solamente por el tratamiento de esa masa
menor.

(Miranda, 2012)

3.4 Etapa 4: Desarrollo de conceptos

Una vez generadas las ideas de mejora ambiental y seleccionadas las más importantes, se
inicia la fase de desarrollo, que conducirá al nuevo producto.

La meta es la obtenció n de soluciones para el producto que cumplan el pliego de


condiciones.

4
7
3.4.1 Pliego de condiciones

Se establece en base a los resultados de las fases anteriores. En el mismo, se tendrán en


cuenta todas las especificaciones del producto: ambientales, técnicas, ergonó micas,
comerciales y econó micas.

3.4.2 Generación de nuevos conceptos de producto

El objetivo es elaborar conceptos de producto. Se persigue aquí el diseño preliminar,


definiendo provisionalmente: composición, forma, materiales, etc.

Se deben plasmar en paralelo varios desarrollos de soluciones conceptuales en objeto de


encontrar la solución que cumpla los requisitos del pliego de condiciones de una manera
mejor.

3.5 Etapa 5: Producto en detalle

Esta etapa tiene por objetivo la definición detallada del concepto seleccionado para
conseguir un diseño definitivo. El proceso será iterativo, evolucionando desde una etapa de
definición hasta el nivel de detalle.

3.5.1 Definir el producto en detalle

El resultado será un diseñ o final del producto casi dispuesto para su fabricación.
Inicialmente se definirán a fondo las caracteri ́sticas del concepto seleccionado en la etapa
cuatro.

Se tomarán las principales decisiones sobre forma y fabricación. Después, se determinan


los factores: ambientales, funcionalidad, fiabilidad, posibilidad de fabricación y costes. Se
obtendrán planos de disposición.

Posteriormente se llevará a cabo la definición del nú mero de piezas: forma, dimensiones,
tolerancias, propiedades, materiales, etc.

3.6 Etapa 6: Plan de acción

Llegado a este punto del proyecto, es imprescindible establecer el plan de acción a nivel de
producto y de la empresa.

4
8
3.6.1 Plan de acción de producto

Tras las medidas de mejora ambiental generadas en las etapas anteriores, de establecerá
un plan de acción que recoja claramente todas las medidas de mejora seleccionadas y aún
no implantadas, con su plazo de implantación, acciones a llevar a cabo, personal
responsable, etc.

3.6.2 Plan de acción a nivel empresa

Tras utilizar la metodología y herramientas de Ecodiseño dentro del departamento de


desarrollo de producto, se decidirá cuál de ellas es interesante para la empresa y có mo
puede ser integrada en el proceso de diseñ o de nuevos productos.

Integración con ISO 9001: la norma ISO 9001 ofrece la oportunidad de anidar la gestión
medioambiental orientada hacia el producto, en los distintos procesos involucrados con el
diseñ o y la posterior gestió n para la fabricació n o distribución.

Integración con ISO 14001: ISO 14001 ya presupone que las compañías, en la implantación
de esta norma, han de tener en cuenta el impacto ambiental de sus productos. Es decir, el
sistema se extiende al control y mejora del impacto ambiental de todo el ciclo de vida, no
solo teniendo en cuenta los procesos de producción, sino todo lo demás.

3.7 Etapa 7: Evaluación

Evaluar el proyecto permite saber en qué medida se ha cumplido y mejorado. Los resultados
de la evaluació n serán muy importantes para formar, informar y motivar al resto del
personal, y para incluir el marketing verde en las campañas o estrategias de marketing de
la empresa, ejerciendo una posició n de diferenciación y liderazgo.

Para evaluar el proyecto existen algunos criterios recomendables de seguir:

 Valorar la mejora de los principales aspectos ambientales comparando los del nuevo
producto con los de partida.
 Chequear el cumplimiento de los requisitos del pliego de condiciones.
 Analizar có mo afectan las mejoras al cumplimiento de los factores motivantes.
 Conjugar mejoras ambientales y cumplimiento de factores motivantes, informando
correctamente al público objetivo correspondiente.

(Fernández, 2002)

4
9
CAPITULO IV: CASO DE APLICACIÓN.

4.1 Etapa 1: Preparación del proyecto


La primera fase en el desarrollo de un producto de ecodiseño consiste en la formación de
un equipo de trabajo, este sera responsable de brindar la información necesaria para el
proyecto de implementación.
El equipo de trabajo está compuesto por dos personas representantes. La metodologia de
ecodiseño es la IHOBE 2000, posteriomente se selecciono el producto a ecodiseñar, donde
fueron evaluados los siguientes aspectos como:
 Costos de fabricación: evaluar el producto a nivel de costos de fabricación que sera
oportuno reducir.
 Nivel de calidad: evaluar propiedades sobre la materia prima.
 Potencial de mejora ambiental: determinar los aspectos ambientales relacionados
con el impacto negativo del producto en el ambiente, evaluando el uso de
materiales de segundo uso y que no pueden ser reciclados.

4.2 Etapa 2: Aspectos ambientales


El aspecto ambiental con base al producto (multimesa) ofrece un servicio de reciclaje de
productos como tablas de triplay de las cuales el 90% del producto está elaborado el
producto considerando que es una mejora para el medio ambiente ya que a esos tablones
se les puede dar un segundo uso, ya que cada vez que se fabrica una hoja de triplay
incrementa la disminución de recursos ambientales, por eso el objetivo de este producto es
el reciclaje de las hojas de triplay haciendo un producto que se necesario para las personas.

4.3 Etapa 3: Ideas de mejora / Rueda de estrategias del ecodiseño

4.3.1 1: Selección de materiales de bajo impacto

4.3.1.1 Materiales más limpios.


Para el acabado final de nuestro producto, se utiliza un litro de disel, y 100 gramos
chapopote, ambos hidrocarburos con ellos se realizara la mezcla para su acabado rustico,
se conoce que pueden ser dañinos hacia el ecosistema, por ello se contemplo utilizar
minimas cantidades posibles. Se conoce que el disel es una sustancia flamable pero
deacuerdo a los datos técnicos especifica que despues de 1 años logra perder este efecto.
El 5 % de la madera que conforma nuestro producto es material organico, puede llegar a
descomponenerse naturalmente en un tiempo determinando de 2 a 3 años. Por otro lado

5
0
el otro 80% de la madera, podria llegar a degradarse aproximadamente en unos 15 años
por el acabo que conserva nuestro producto.

4.3.1.2 Materiales renovables


No aplica para el proyecto.

4.3.1.3 Materiales de bajo contenido energético


No aplica para el proyecto.

4.3.1.4 Materiales Reciclados


Para nuestro producto se utiliza un 90% de triplay de pino de segundo uso, que fueron
utilizadas para embalajes para exportación y transporte. También fueron recolectadas
varias ramas de arbol palo dulce las cuales habian sido tiradas en la calle que cuentan
como un 3% del producto. Con el fin de reducir costos.

4.3.1.5 Materiales reciclables.


El reciclaje de la madera es uno de los más limpios y económicos, todo con un anticipado
proceso de separación, selección y trituración hasta conseguir viruta o serrín. Con ello se
pueden elaborar tableros aglomerados, los cuales estan compuestos por virutas o
particulas encoladas con resinas sintéticas. Por otro lado la madera que no conlleva un
acabado puede utilizarse como composta, o usos ganaderos.

4.3.2 2: Reducción de uso de materiales

4.3.2.1 Reduccion de peso


No aplica. El peso del producto aumento para mejora de las caracteristicas propias del
producto, asi como en diseño y resistencia.

4.3.2.2 Reduccion de volumen


El producto puede llegar abarcar. Por su diseño puede formar un ensamble, lo que puede
ayudar a reducir espacio al momento de ser transportado.

4.3.3 3: Tecnicas para optimizar la producción

4.3.3.1 Técnicas alterntivas de producción


No aplica para el proyecto.

5
1
4.3.3.2 Menor cantidad de pasos en la producción
Como el triplay tiene una acabado superficial mas suave, para el proceso de pulido sera
reducido a un 70%.

4.3.3.3 Menor consumo energético al fabricar


No aplica. Para la fabricación de nuestro producto vio la necesidad de utilizar herramientas
electricas como: taladro, caladora, pulidora.

4.3.3.4 Energía más limpia al fabricar


No aplica para el proyecto.

4.3.3.5 Menos insumos y consumibles y/o más limpios


Se lograron reducir la cantidad de lijas gracias al acabado que tiene el triplay.

4.3.4 4: Optimización del sistema de distribución

4.3.4.1 Packaging
Para el empaque de nuestro producto solo se vera la necesidad de envolver el exterior con
una pelicula plastica para evitar se dañe.

4.3.4.2 Modos de transporte energéticamente eficiente


No aplica para el proyecto.

4.3.4.3 Logística enrgéticamente eficiente.


No aplica para el proyecto.

4.3.5 5: Reducción del impacto durante el usos.

4.3.5.1 Menor consumo de energía


El producto no consume energía.

4.3.5.2 Fuente de energía más limpia


El producto no requiere de una fuente que lo haga funcionar.

4.3.5.3 Reducir el uso de consumibles / consumibles más limpios


El producto no usa consumibles.

5
2
4.3.5.4 Sin desperdicio de energía
No se usan medios energéticos para usar el producto.

4.3.6 6: Optimización de la vida útil

4.3.6.1 Confiabilidad y durabilidad


No aplica. El espesor del tripaly es de 1 cm, nuestro producto solo esta destinado para
personas con peso promedio.

4.3.6.2 Fácil mantenimiento y reparación


El mueble se puede limpiar facilmente con agua y si sufre alguna fisura puede ser reparado.

4.3.6.3 Estructura de producto modular


El producto no necesita mucho espacio y es facil de guardar.

4.3.6.4 Diseño clásico


Su diseño cubico permite una mejor visibildad y su acabado le da un diseño cubico.

4.3.6.5 Fuerte realción usuario – producto


Simple de usar, se convierte en producto necesario en el hogar.

4.3.7 7: Optimización del sistema de fin de vida

4.3.7.1 Reuso del producto


No aplica para el proyecto.

4.3.7.2 Refabricación / Restauración


Si se llegara a tener una fisura pequeña se puede restaurar aplicando un resane.

4.3.7.3 Reciclado de materiales


Si una o ambas de las sillas llegara a dañarse la mesa aun puede ser util.

4.3.7.4 Inceneración segura.


No se tiene en cuenta, pero cuando alguna pieza sea irrecuperable puede utilizarse como
combustible para generar calor.

5
3
4.3.7.5 Recuperabilidad de materiales
No se plantea, pero si alguna pieza presenta alguna rotura se puede hacer un recorte en la
parte dañada de la mesa y seguirse usando.

0. Desarrollo de nuevos
conceptos

7. Optimización del 1. Selecció n de


sistema de fin de materiales de bajo
vida impacto

7. Optimización
2. Reducción de
del sistema de fin
uso de
de vida
materiales

5. Reducción del 3. Tecnicas para


impacto durante el optimizar la
usos producción
4. Optimización del
sistema de
distribución

Figura 8: Aplicación de Rueda de Estrategias

4.4 Etapa 4: Desarrollo de conceptos

4.4.1 Desarrollo del nuevo concepto

4.4.1.1 Desmaterialización
Se realiza un estimado de costos en material para saber que cantidades que necesitara al
igual que se elaborara una plantillas para reducir el desperdició como de material con el
fin de optimizar costos.

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4
4.4.1.2 Uso compartido del producto
El producto esta diseñado para ser utilizado por dos usuarios a la vez, sin embargo es un
producto y puede ser usado por otros mientras este esté en desuso.

4.4.1.3 Integración de funciones


Posee dos funciones principales, como es el uso de mesa y silla o cava (aguardar botellas
de vino tinto y copas, al igual que optimiza espacio.

4.5 Etapa 5: Producto en detalle

Nuesto producto contempla las siguientes caracteristicas a determinar.


Factores ambientales: Existen dos contaminantes principales, uno es el formaldehído, este
compuesto quimico es utilizado para unir cada una de las capas de triplay. Por otro lado el
aserrín es altamente contaminante para el medio ambiente prenjudicanto principalmente
al suelo y agua.

Funcionalidad: el producto fue destinado para dos funciones principales.


La funcion de la mesa es servir de soporte para el consumo de alimentos, o cualquier otra
actividad que al colocar algun objeto pueda ocasionar que se rompa. La sillas solo estan
destinadas para que las personas puedan sentarse. Cada uno de las sillas cuenta con dos
cajones uno con el fin de guardar botellas, y el otro se colocaran copas de vidrio. Al unir las
tres piezas (mesa, sillas) tomara forma a la de un poliedro.

Costos: el costo general de nuestro producto esta cotizado en un precio de 702.46.

5
5
Unidad de
Cantidad Material Descripción Costo Unitario Costo Total
medida
Triplay de pino (1.2 * 80) Compuesto de varias capas de hoja delgadas de madera deserollada de
10 Pza pino. Aheridas con resina urea-folmaldehído y Urea formaldehído- $20.00 $200.00
melanina.
Tablon de parota Es ligera, resistente al agua, menos densa y con un peso menor al que
1 Pza $50.00 $50.00
otras maderas.
Troncos de palo dulce Tallos ramificados color café obscuro de textura ligeramente rugorosa,
$0.00 $0.00
escamosa al secado.
Resistol blanco Gran fuerza de pegado. Viscosidad ideal para penetrar diversos tipos de
2 Litros $53.00 $53.00
materiales. Secado transparente. No tóxico.
100 Pijas negas Pza 1/2 in, acero, cabeza plana, acabado fosfatado $0.13 $13.00
100 Pza 3/4 in, acero, cabeza plana, acabado fosfatado $0.16 $16.00
100 Pza 1 in, acero, cabeza plana, acabado fosfatado $0.19 $18.50
200 Clavos gramos 1 in, acero, caabeza plana $3.50 $7.00
1 Disel Litros Hidrocarburo líquido de densidad sobre 823kg/m3. $21.57 $21.57
100 Chapopote Gramos Sustancia negra y espesa obtenida del petroleo $30.00 $30.00
2 Correderas Juego con 2 Acero galvanizado, delgada de 35mm, de 25 cm mas extensible. $32.00 $64.00
Escuadras
17 Pza Acero galvanizado, de 2 in. $1.16 $19.72

2 Escuadras para repisa Pza Material metalico, medidas 4 x 5 in, color blanco. $13.00 $26.00
4 Chapetones espaciadores Pza acero inoxidable hueco 13 * 19 mm $10.00 $40.00
2 Copero Pza Acero inoxidable de 3 * 8 in $21.67 $43.33
4 Hule espuma Pza hule espuma en 5cm D17 firme 2 cortes 55 *39 cm / 55*30 $74.34 $74.34
1.5 Tela Mts Tela tipo lona 1.5m $84.00 $126.00
Vidrio
1 Pza Material inorganico duro, frágil, transparente amorfo de 70* 55* 6 mm $100.00 $100.00

T O T AL $702.46

Tabla 12: Determinación de costos en materia prima

4.6 Etapa 6: Plan de acción

En el proyecto de innovación de la Multimesa para aquellas medidas que se establecieron


para el plan de acción a nivel de producto:

Medida de
Plazo Acciones
mejoras
Unificación de los
materiales de Estudio de la situación de los materiales
Mediano
origen reciclado reciclados, chequear avances en el uso de
Plazo
donde sea materiales reciclables.
posible.
Mayor espesor-
peso del cuerpo Largo Plazo Realizar ensayos de resistencia en prototipo.
de la mesa
Reducción del Mediano Estar al tanto del uso de materiales más limpios
uso de madera Plazo en la producción del mueble.
Sillas más
Largo Plazo Buscar nuevos materiales alternativos.
duraderas.

Tabla 13: Planes de acción

5
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con este plan de acción se busca que a un cierto tiempo se pueda perfeccionar el producto
para satisfacer las necesidades del consumidor sin afectar tanto al entorno natural.

4.7 Etapa 7: Evaluación

Al producto Multimesa la evaluación le sirvió para obtener datos del consumo de hojas de
triplay para el cuidado del medio ambiente que le suena interesante a los consumidores
(clientes) y en base a ello elaborar su campaña de marketing.
En la evaluación del proyecto se comprobó que:
 La reducción del uso de madera afectaba el medio ambiente ya que parece que el
ecodiseño en su sector está centrado en facilitar su uso, el ahorro del consumo de
madera para no afectar al medio ambiente.
 Es interesante por lo tanto el deber es informarle a los clientes en términos
reciclaje y su uso en toda la vida del producto.

5
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Producto: Multimesa
Descripción: Esta diseñado para
multiples usos, el 80%
esta compuesto de
material de segundo uso
y el 20% de distintos
materiales de primer uso.

Dimensiones: 70*55*80
Materia prima

Cantidad Material Unidad de Descripción


medida
Triplay de pino (1.2 * 80) Compuesto de varias capas
de hoja delgadas de madera
10 Pza deserollada de pino.
Aheridas con resina urea-
folmaldehído y Urea
formaldehído-melanina.
Tablon de parota Es ligera, resistente al agua,
menos densa y con un peso
1 Pza menor al que otras maderas.

Troncos de palo dulce Tallos ramificados color café


obscuro de textura
ligeramente rugorosa,
escamosa al secado.

Resistol blanco Litros Gran fuerza de pegado.


Viscosidad ideal para
2 penetrar diversos tipos de
materiales. Secado
transparente. No tóxico.
100 Pijas para madera Pza 1/2 in, acero, cabeza plana,
acabado fosfatado
100 Pza 3/4 in, acero, cabeza plana,
acabado fosfatado
100 Pza 1 in, acero, cabeza plana,
acabado fosfatado

5
8
200 Clavos 1 in, acero, caabeza plana

Gramos

1 Disel Hidrocarburo líquido de


densidad sobre 823kg/m3.
Litros

Chapopote Sustancia negra y espesa


obtenida del petroleo
100 Gramos

Correderas Acero galvanizado, delgada


de 35mm, de 25 cm mas
2 Juego con 2 extensible.

Escuadras para repisa Material metalico, medidas 4


x 5 in, color blanco.
2 Pza

Chapetones espaciadores acero inoxidable hueco 13 *


19 mm
4 Pza

Copero Acero inoxidable de 3 * 8 in

2 Pza
Hule espuma hule espuma en 5cm D17
firme 2 cortes 55 *39 cm /
4 Pza 55*30

Tela Tela tipo lona 1.5m

1.5 Mts

Vidrio Material inorganico duro,


frágil, transparente amorfo
1 Pza de 70* 55* 6 mm

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Herramienta utilizada
Nombre (Equipo o herramienta) Actividad de trabajo

Caladora Realizar corte en triplay

Taladro Se utilizo para atornillas las pijas de 1/12, 3/4


in para unir algunas piezas

Pulidora Pulir todo el controrno de cada una de las


piezas

Martillo Fue utilizado para clavar o sacar clavos.

Flexometro Se utilizo para medir y trazar cada una de las


partes del producto

Brocha Recubrimiento de superficies

Trabajos citados
+, F. (s.f.).

6
0
Agencia Navarra de Innovación, A. (2008). Guía práctica: La gestión de la innovación en 8
pasos. Obtenido de
https://www.google.com.mx/#q=Gu%C3%ADa+pr%C3%A1ctica:+La+Gesti%C3%B3
n+de+la+Inn ovaci%C3%B3n+en+8+pasos
Esquembre, J. F. (2014). Innovación y gestión estrategica de proyectos. Buenos Aires:
CENGAGE.
Fernández, F. C. (08 de Mayo de 2002). Implementando Eco-Diseño. Obtenido de ECOIGN:
http://www.ecosign-project.eu/wp-
content/uploads/2018/09/BASIC_UNIT07_ES_Lecture.pdf
Miranda, W. C. (2012). La Rueda de la sostenibilidad coclowen, una referencia sistémica e
integradora para alcanzar productos industriales respetuosos con el medio
ambiente. 12.
Santelices, B., F. L., T. C., & J. A. (2013). Innovación basada en conocimiento científico .
Santo Domingo de Chile: Academia Chilena de Ciencias .

6
1