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I: IDENTIFICACIÓN
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II. DESARROLLO
Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos
físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan
verdadero valor a las organizaciones. Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de
activos intangibles? Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a
la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable.
También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización
cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de
capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo
intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no
contabiliza.
Esta definición de GC es bastante más amplia que las que uno puede encontrar en la
literatura, tanto empresarial como académica, sobre el tema. Para empezar se refiere a
un proceso, lo que implica un carácter dinámico - es decir, no estamos hablando de
algo que se diseña, se implanta, se utiliza y ya está. Por otro lado, incluye el desarrollo
de conocimiento, lo cual implica aprendizaje - es decir, estamos hablando también de
gestionar los procesos de aprendizaje en la empresa. . Explicita como objetivo la
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Conocimiento e Información
En este contexto, “acción” se refiere a las aptitudes y competencias físicas (el tenis o la
carpintería), a la actividad cognitiva o intelectual (la resolución de problemas) o a ambas
(la cirugía, que conlleva tanto aptitudes manuales como elementos cognitivos, en la
forma del conocimiento de la anatomía humana y de la medicina). Las definiciones de
conocimiento que figuran en la literatura sobre sistemas de información (SI) distinguen,
además, entre conocimientos, información y datos..
Las organizaciones son unidades sociales con un propósito y están formadas por
personas que llevan a cabo tareas diferenciadas, coordinadas para contribuir a las
metas de la organización.
Las organizaciones influyen en las personas, que se vuelven cada vez más
dependientes de la actividad organizacional.
Las organizaciones están conformadas por personas, de las cuales dependen para
conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones.
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A su vez las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos
individuales.
Nos encontramos en un nuevo mundo. Esta nueva era puede ser llamada “Era de la
información”.
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Para desarrollar este proceso, muchas compañías encargan a otras para que
encuentren la mejor manera de difundir los conocimientos, lo que les dará una mayor
ventaja sobre sus competidores, y adicional, los empleados se sentirán más motivados
para trabajar, más unidos con la organización y más comprometidos para alcanzar los
resultados y objetivos de la compañía.
El mayor propósito de todo lo anterior es lograr un aumento cada vez más significativo
de la productividad en todo sentido y en todas las áreas y dependencias de la
organización.
Los mayores logros y beneficios con este flujo permanente de ideas y conocimientos,
son desarrollar tanto personal como profesionalmente a los empleados de una
compañía, tratar de sacar a flote todo el potencial guardado de los mismos, mejorar la
producción de la empresa y obtener así mismo, una ventaja competitiva sobre sus
rivales.
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Muchas empresas no tienen conocimiento de lo que saben o tienen, lo que produce que
ésta sea más lenta al no tener capacidad de explotar todo el potencial que puedan tener
guardado. Así mismo, se puede presentar el caso que todo el conocimiento sobre un
área o dependencia determinada, está en manos de una sola persona y ésta no se
esfuerce por compartirla con las demás.
Esta individualidad y egoísmo hará que los procesos no sean tan ágiles como deberían
ser y es allí donde se fomenta y crea la ineficacia organizacional. Por tal razón, es
necesario cambiar las ideas o pensamientos de los empleados en cuanto a difusión de
la información, para que exista un mayor aprendizaje y crecimiento para beneficio de
ellos mismos y de la organización en general.
Toda esta búsqueda y difusión de conocimientos, no tiene más propósito que aumentar
la habilidad para poder asimilar cambios o nuevas ideas y traducirlas en mejores actos,
para crear mejores productos y servicios con una mayor velocidad que los
competidores. Esto se traduce en una mayor productividad y hará que los empleados se
sientan más motivados trabajando en la empresa.
Lo importante es mirar hacia adelante, dejar los viejos métodos en el pasado y tener
una visión más futurista de la compañía, donde se luche por ser más modernos, ágiles y
eficaces y tener la posibilidad de mirar los retos que se vayan a presentar, no como
problemas, sino como oportunidades de seguir creciendo y mejorar cada vez más.
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Capacitamos muy bien a nuestros Pero no les permitimos usar lo que saben
empleados
Aprendemos a través de nuestros Pero no comunicamos nuestras
proyectos experiencia
Contamos con expertos en distintos temasPero muy pocas personas saben cómo
encontrarlos
Documentamos lo que hacemos Pero no tenemos buenas formas de
acceder a ellos
Tenemos muchos datos acerca del Pero sabemos poco de nuestra propia
mercado cultura
Pedimos que se comparta el conocimiento Pero nos guardamos lo que cada uno sabe
Buscamos aprender de otros Pero no tenemos claros nuestros objetivos
de aprendizaje
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EL POTENCIAL INDIVIDUAL
Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias
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EL POTENCIAL GRUPAL
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TECNOLOGÍA/HERRAMIENTAS %
Navegador 90
Correo electrónico 84
Herramientas de búsqueda/descarga 73
Depósitos de información 52
Servidor de internet 42
Agentes/filtros 36
Servicios de servidores externos 31
Videoconferencia 23
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Eficacia:
- Resolución del tiempo para la resolución de problemas
- Reducción del tiempo de propuesta
- Resultados más rápidos
- Lanzamiento al mercado más rápido
- Mayor eficacia en conjunto
Financieros
- Aumento de las ventas
- Reducción de costos
- Aumento de rentabilidad
De Marketing
- Mejora de servicios
- Enfoque dirigido al cliente
- Marketing orientado
- Marketing proactivo
Generales
- Propuestas consistentes a clientes multinacionales
- Mejora de la gestión de proyectos
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CLASE 8
Otra manera de ver a las redes de colaboración es verlas como un solo cerebro, una
entidad única integrada por millones de células generadoras de ideas, este es el
fenómeno mejor conocido como “El Cerebro Global”.
Es asombroso ver el resultado que estas redes de colaboración han logrado en los
últimos años, la velocidad con la que se alcanzan los objetivos están mas allá de lo que
un grupo finito de personas organizadas y con un horario de trabajo fijo puedan lograr,
el concepto es muy simple, mas cerebros piensan más que menos.
Este fenómeno ha cambiado el paradigma de una gran cantidad de industrias las cuales
basan su negocio en las ideas innovadoras, muchas han optado por cambiar el método
de investigación tradicional por la búsqueda de talento mas allá de la frontera de la
propia organización, finalmente ahora la innovación es abierta, democrática, distribuida
y dirigida por comunidades.
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CLASE 9
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CLASE 10
Son los públicos con lo que está en contacto asiduamente la empresa o institución.
Grupo de personas que tienen interés en las actividades de la empresa.
(EJ:Inversionistas)
Ejemplo: Una empresa que cotiza en la bolsa los accionistas son público prioritario,
mientras que en una universidad son los alumnos y profesores.
De la relación que tenga la empresa con los públicos se forjará una reputación y un
vínculo a largo plazo.
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CLASE 11
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Cultura Organizacional
Por ejemplo, la formalidad de las operaciones de una empresa puede medirse por la
existencia de buenas relaciones personales dentro de ella y por el estilo de vestir de sus
empleados. En el siguiente cuadro se advierte una representación esquemática de tales
inferencias en una compañía hipotética.
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COSAS COMPARTIDAS
1-En mangas de camisa
2.Colaboradores de la compañía
3-Oficinas abiertas
PALABRAS COMPARTIDAS
4-“Hay que salir a la calle” para entender
al cliente (Aceptación de la necesidad de
viajar)
5-“No podemos confiar en los sistemas”
para satisfacer las necesidades de los IDEAS CULTURALES COMPARTIDAS
clientes. (Servicio que toma mucho en
cuenta al cliente) A Se ofrece un servicio de alta calidad
6-“No damos alta prioridad al rango”. orientado al servicio de clientes (4, 8, 11).
(Ausencia de privilegios de estaciona-
miento). B Las cosas se hacen bien y rápidamente
(4, 7, 10, 11).
ACCIONES COMPARTIDAS C Se opera de manera informal (1, 6, 9, 12)
7-Se participa en muchas reuniones. D Se considera que la compañía es parte de
8-Se asegura que la organización se oriente la familia (2, 12, 13, 14, 15).
a los detalles a fin de ofrecer calidad de
servicio a los clientes. E Se estimula el desacuerdo constructivo
9-Se buscan las relaciones personales y la ( 3, 7).
comunicación.
10-Se hacen reuniones para satisfacer las
necesidades de los clientes en una crisis.
11-Se agilizan los trabajos para prestar un
buen servicio.
12-Se mantienen relaciones estrechas con el
sindicato.
SENTIMIENTOS COMPARTIDOS
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Bases valóricas
Los valores son aquellas cualidades positivas que influyen en el juicio moral de las
personas al tomar decisiones, regulan su conducta y dan sentido a sus vidas.
Ejemplos:
Algunos de los valores más apasionadamente defendidos por las personas son:
- La actitud positiva: mirar lo que es útil, beneficioso o vale la pena en cada situación.
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Es importante que en una empresa sus miembros compartan valores comunes para
homogeneizar las formas de actuar de todos sus integrantes.
Estos valores definidos y aceptados por sus miembros, regularán las acciones en el
interior de la empresa como también en sus relaciones con su entorno (clientes,
proveedores, comunidad, etc.).
“Un hombre se quedó solo en la selva, sin saber que en ese lugar rondaba un león
hambriento. Como era de esperar, en un momento se encontraron frente a frente. La
actitud de la fiera era sumamente clara: se iba a comer a su presa. Sin tener ninguna
salida, el hombre se dio vuelta y se puso a rezar, entregando su alma a Dios. Pero,
mientras transcurría su oración, notó que el león ni siquiera se le acercaba. Entonces,
se dio vuelta y observó que aquél estaba de rodillas orando. “ ¡Cómo! –exclamó el
hombre -, ¿es que tenemos la misma religión?”. “Así es”, exclamó el león. “¿Entonces
estoy salvado y no me vas a devorar?. “No es así- respondió el león -, yo le estoy dando
gracias a Dios por el alimento que voy a recibir”.
Esta historia nos enseña que no obstante el león y el hombre compartían creencias
religiosas comunes (valores) sus objetivos eran divergentes.
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Procesos de Comunicación
Tipos y dirección de las comunicaciones al interior de la empresa
• La comunicación vertical
Si se mira el organigrama de una empresa cualquiera, se podrá ver en él la forma
deseada de conexión entre comunicaciones, desde los puntos directivos hasta los
inferiores (vertical descendente). Las comunicaciones originadas en la cúspide van
transformándose en comunicaciones cada vez más específicas, en la medida que se
desciende en la pirámide. Es posible detectar en esta característica, uno de los más
frecuentes problemas que tienen las organizaciones con sus esquemas
comunicacionales. En efecto, a menudo sucede que las comunicaciones van siendo
especificadas en forma distinta por los diferentes mandos medios e incluso ocurre que
algún mando intermedio tiene una idea distinta acerca de lo que es informar y de cuánto
debe estar informado el personal a su cargo.
Cuando ésto sucede, es posible que el personal de una gerencia esté menos informado
que el de otras gerencias y que, por esta razón, procure obtener información en ellas o
en otros lugares, donde no recibirá información oficial.
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• La comunicación horizontal
Esta comunicación, entre niveles similares de la organización, esta orientada a
conseguir la mejor coordinación entre los distintos Departamentos de la Empresa. Sin
embargo, es una comunicación que debe vencer grandes dificultades debido a las
barreras de lenguaje entre las distintas áreas.
La comunicación horizontal puede hacerse tan difícil, que no es poco frecuente que en
lugar de ser horizontal, efectivamente, adopte la forma de una U invertida. Es decir, que
para solicitar algo de una persona del mismo nivel de otra gerencia, sea necesario
elevar la solicitud a lo alto de la cúspide, para que lo solicitado se transforme en un
orden.
• La comunicación informal
La comunicación horizontal se encuentra muy relacionada con la comunicación
informal. Parte importante de las comunicaciones que ocurren en una organización son
llevadas a cabo en forma paralela a los canales formales. Se producen amistades y
enemistades, que tienen lugar al interior de la empresa, pero que no están referidas
necesariamente al logro de los objetivos de ésta. Gran parte de la comunicación
informal es irrelevante para la organización. Sin embargo, parte importante de ella, es
favorable a la organización y contribuye a agilizar los canales formales: el jefe de un
departamento, que es amigo de un empleado de otro, puede llamarlo informalmente
para pedirle que avance en el cumplimiento de algo que está comenzando a ser pedido
formalmente.
• El rumor
Los intentos de canalizar las comunicaciones, restringiendo los canales, temas
destinatarios, etc., van a generar insatisfacciones y necesidades de información en
todas aquellas personas que -por alguna razón- hayan quedado excluidas.
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Las fuentes del rumor son múltiples, pero siempre se asegura que son “buenas”. “Sé de
buena fuente que.....” es una frase que abre la confidencia del rumor. La persona que
sirve el café en la reunión de directorio, el chofer del gerente general, la telefonista de la
central, etc., son personas altamente solicitadas para que entreguen retazos de
información que luego, deberán ser hechos creíbles, sistematizados, complementados
y, en este proceso, transformados en una información que poco tiene que ver con la
original, pero resulta sumamente convincente.
“En esta empresa uno siempre tiene que enterarse de lo que pasa por el rumor”, es
una queja frecuente y que permite detectar los grandes problemas comunicacionales de
esa organización.
Una forma de lograr una buena comunicación es seguir los siguientes consejos:
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Cambio Organizacional
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Cualquier factor del ambiente interno que afecta la manera que la organización realiza
sus actividades, también constituye un motivo para el cambio.
Fuerzas externas
Una enorme diversidad de fuerzas externas, desde los adelantos tecnológicos hasta las
acciones competitivas, pueden presionar a las organizaciones para que modifiquen su
estructura, metas y métodos de operación.
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Fuerzas internas
Las presiones del cambio pueden provenir de varias fuentes dentro de la organización,
en particular de nuevas estrategias, tecnologías, actitudes y comportamientos de los
empleados.
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El cambio indeseado
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Las razones antedichas, entre otras, explican lo difícil que es para las personas
innovadoras conseguir que los cambios propuestos tengan lugar. Intentar mover la
pesada maquinaria organizacional sin contar con el respaldo de quienes tienen el peso
en la toma de decisiones e influencia en las personas, es una tarea de titanes que no
siempre resulta recompensadora.
Son muchos los innovadores que se retiran amargados por la falta de reconocimiento
encontrada.
A modo de resumen, podemos decir que en este mundo cambiante en que todo se
modifica, no sólo falta capacidad de innovación, sino que los escasos innovadores
deben enfrentar la oposición de algunos y arrastrar la inercia de muchos, para
conseguir introducir algún cambio en sus empresas.
El cambio omnipresente
Y, sin embargo, el cambio en las empresas hoy en día es tan frecuente como en el
resto de la sociedad.
Los cambios al interior de las empresas se producen como consecuencia del impacto
que tienen, en la organización, las modificaciones del ambiente, entendiéndose por tal
al sistema social más amplio, a la cultura, a las organizaciones y también a los propios
miembros de la organización, que constituyen el ambiente interno de ésta.
“Que Apple que comenzó en el garage de una casa pudiera competir más tarde con
IBM”
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El que el cambio pueda ser imperceptible no significa que no haya tenido lugar, sino
que no ha sido visto por un observador adecuado. Es como el paso de los años, que no
lo vemos en nosotros, pero sí en antiguos amigos a los que volvemos a ver después de
un tiempo.
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El cambio planificado
Hay grupos más proclives al cambio y otros que lo tienden a rechazar. Al interior de la
organización también hay diferencias entre quienes son favorables y están dispuestos
al cambio y quienes prefieren marginarse de él. Un adecuado diagnóstico de estos
grupos permitirá orientar el proceso de cambio apoyándose en unos y mostrando
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- Evaluación : En ella, en forma muy breve, se recogen datos que permitan conocer el
estado actual de la organización y compararlo con los objetivos deseados, para
determinar si es conveniente hacer modificaciones.
Existen varios medios con que se puede reducir o eliminar la resistencia a los cambios
planeados:
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• Hacer que los empleados y otros grupos a quienes afecta el cambio, participen en
su etapa de planificación.
• Suministrar más información a los empleados acerca de los planes y sus posibles
consecuencias, con el objeto de que entiendan la necesidad del cambio, los
beneficios que se esperan y lo que se requiere para realizarlos en forma eficaz.
• Estar consciente del impacto que los cambios propuestos tienen en los miembros de
la organización y reducir al mínimo las alteraciones innecesarias.
Si la introducción de un nuevo proceso de fabricación provocó en el pasado grandes
despidos, cabe prever que la implantación de un nuevo proceso en el futuro será
objeto de sospecha y resistencia. En tal caso, las garantías de empleo serán un
medio de atenuar la sospecha.
Materiales y sitios complementarios
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CLASE 14
visualizamos especialmente en los sectores con mayores problemas como las pymes,
microempresas, los programas de reforma del sector público, las ONGs, entre otras.
Las caracterrísticas del capital Intelectual que se administra a través de un sistema de
GC, va a depender del medio ambiente y de la dinámica que éste tenga. En cuanto a
esto se han diferenciando claramente tres tipos de ambientes: los de actividad
mecánica, los de actividad orgánica o sistema organizacional, y los más dinámicos
como los sistemas de innovación. La GC se hace más intensa en los ambientes de
innovación, ya que el flujo de información es caótico y requiere de soportes especiales
para encauzarlo, o de lo contrario se corre el riesgo de fracasar y producir pérdidas de
tal magnitud que pueden llevar extremos como la desaparición misma del
sistema.
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