Modelo Utsa

Transferencia del modelo SBDC para el desarrollo
de la MYPIME en República Dominicana

Módulo 1
Minerva García
Julio García de las Mestas
Diplomado, Módulo 1 | Santo Domingo, República Dominicana | 24- 26 de julio de 2013

 Proyecto Adaptando y replicando el modelo SBDC en
Centroamérica y República Dominicana
 Colaboración entre UTSA y CENPROMYPE bajo la
iniciativa de Caminos a la Prosperidad del Departamento de
Estado de Estados Unidos, que cuenta con el apoyo de
Educación Superior para el Desarrollo (HED)
 Objetivo: creación de redes nacionales SBDC en Costa
Rica, Guatemala, Honduras, Panamá y República
Dominicana
 El MIC lidera la iniciativa SBDC en República Dominicana
 Participación de El Salvador: CONAMYPE y la red
CDMYPE
Objectivo general
 Conocer el modelo impulsado por la
Universidad de Texas en San Antonio, sobre los
Centros de Desarrollo de la Pequeña Empresa
(SBDC), a fin de explorar la posibilidad de
adoptarlo y viabilizar su implementación para la
atención de las micro y pequeñas empresas del
país
Equipo presente
 Minerva García
 Julio García de las Mestas
 Rafael Ortiz
Centro para el Desarrollo de la Pequeña Empresa
Small Business Development Center (SBDC)

 La principal fuente de asesoría
técnica y administrativa para las micro
y pequeñas empresas
Nuestra misión:
 Promover el crecimiento, la innovación,
la productividad y las ganancias de las
MIPYME a través de mejoras en la
administración empresarial
 Creación de empleos
 Diversificación económica
 Promoción de la estabilidad y
crecimiento de la economía
 Incremento de la recaudación fiscal
Mercado dominante de MIPYME en todos los países:
Crecimiento agregado de Bien público en términos

MIPYME atendidas = de desarrollo económico y
social
 Asesoría técnica individual
 Confidencial y gratuita (siempre)
 De corto a largo plazo
 Talleres grupales
 Capacitación en temas especializados y
generales de interés para la MIPYME
 Investigación de mercado adaptada a los
requisitos del cliente
 Apoyo (advocacy)
Servicios básicos para emprendedores
 Primero capacitación:
 Cómo empezar su propio negocio
 Estudio de viabilidad
 Después asesoría y capacitación:
 Plan de negocios
 El enfoque es crear impacto económico
asistiendo a MIPYME establecidas pero sin
olvidar a los emprendedores
Servicios básicos para MIPYME establecidas:
 Plan de negocios – operaciones
 Plan de negocios – presupuestos, estados
contables, flujo de fondos, estado de
resultados, balance, etc.
 Mercadotecnia y ventas
 Contaduría y uso de software de contaduría
Servicios para MIPYME más avanzadas
(gacelas):
 Cumplimiento de regulaciones
 Contratos con el gobierno
 Recursos humanos
 Administración de impuestos y beneficios
 Diplomados en gestión de empresas con
enfoque en las “gacelas”
Servicios para MIPYME más avanzadas
(gacelas):
 Comercio exterior
 Comercialización de alta y bio-tecnología
 Incubadoras
 Apoyo para fabricantes
 Muchos centros especializados
Personal de un SBDC promedio:
 Director
 2 asesores senior
 2 asesores junior
 1 secretaria administrativa
 Estudiantes/pasantes
Director
Secretaria -
Asesor Sr. 1 Asesor Sr. 2 Asesor Jr. 1 Asesor Jr. 2 Coordinador
Pasantes
Pasante 1 Pasante 2 Pasante 3

 Más de 1.100
centros
SBDC en los
EE.UU., Islas
Vírgenes,
Guam y
Puerto Rico
 Todos son
miembros
acreditados
de la ASBDC
 Incluye centros domésticos y centros
especializados:
 Comercio internacional
 Contratos con el gobierno
 Negocios rurales
 Comercialización de tecnología
 5.000 profesionales de tiempo completo en
asesoría y capacitación para la MIPYME
 750.000 clientes-empresas asistidas
anualmente
 Apoyo financiero proviene de la agencia federal
U.S. Small Business Administration
 Además de cantidades equivalentes- en efectivo

o especie- aportadas por gobiernos locales,
estatales, instituciones privadas y por las
mismas universidads, sedes de cada SBDC
 Los SBDC de EE.UU. utilizan la definición de la
SBA de la pequeña empresa
 Depende de la industria de la PYME
 SBA usa el sistema de NAICS
 http://www.sba.gov/services/contractingopportu
nities/sizestandardstopics/
 Más de 1.200 clasificaciones
Ejemplos:
 Fabricantes – la mayoría tiene menos de 500
empleados, hay algunos de 1.000 o 1.500
 Mayoristas y distribuidores – 100 empleados
 Oficinas, servicios y restaurantes – $6,5 a $8
millones
 Contratistas de construcción – $13 millones
 Construcción de casas y edificios nuevos – $31
millones
 Agricultura – $750.000
 Asistimos al mercado de la micro y pequeña
empresa de EE.UU.
 Nuevos negocios por año: más de 700.000
 Un 40% cuenta con ayuda del programa SBDC
en la etapa crítica de formación:
 Estudios de viabilidad
 Plan de negocios
Demografía de clientes por sector industrial:
 Menudeo 19,3%
 Servicio 48,2%
 Mayoreo 4,7%
 Fabricantes 6,1%
 Construcción 4,0%
 Otros 17,7%
 Asesoría de alto valor,
individual y a largo plazo
 El trabajo diario de
asesoría a la MIPYME es
la única forma de crear
impacto económico
Objetivo de la asesoría SBDC:
 Incrementar la capacidad gerencial del
empresario; es un proceso EDUCATIVO
 El cliente realiza la mayor parte del trabajo
 Escribe su plan de negocio
 Hace tareas asignadas
 El asesor aporta su experiencia, consejo,
investigación aplicada, etc.
 Invertir tiempo en clientes con potencial y
ganas de trabajar
 ¡El SBDC es parte del
equipo asesor de la
MIPYME!
 Las grandes ya tienen
esta capacidad
 Los emprendedores,
micro y pequeñas
empresas no tienen
equipos de contadores o
asesores ni el tiempo
disponible
 Cada asesor SBDC trabaja simultáneamente
con cientos de clientes al año
 Masificación de los servicios prestados
 Mayor cobertura y presencia en la
comunidad
 Eficiencia en la generación de resultados
 Un asesor
trabaja con un
promedio de
150 -175
clientes al año
 La razón de ser de los SBDC es ayudar a sus
clientes MIPYME a crear impacto económico:
 Nuevas empresas
 Empleos nuevos y retenidos
 Aumento de ventas
 Acceso a financiamiento
Diferencia en el Aumento Diferencia en el Aumento
de las Ventas de Empleos
Resultados del año 2012

Resultados de la red nacional SBDC en 2012
Empleos Creados 75.166

Empleos Retenidos 83.268
Nuevas MIPYME Establecidas 24.501
Aumento de Ventas $7,3 MM

Financiamiento Obtenido $3,4 MM
Incremento de la Recaudación Fiscal $539 M
Relación Beneficio-Costo $2,23/$1
Una red nacional que provee todo lo necesario para crear,

administrar y hacer crecer una pequeña empresa.
 Todos los profesionales de los SBDC son
evaluados en base a los resultados generados
por sus clientes MIPYME
 Cada éxito/fracaso del cliente MIPYME asistido
por el SBDC es un éxito/fracaso del SBDC
 Medición del desempeño de los centros y
asesores SBDC a través de NeoCATS -
Sistema de Monitoreo de las Actividades de
Clientes
Objetivos
de impacto
económico
por asesor
Evalución del
desempeño a
través de
NeoCATS
 Co-inversión de esfuerzos y
financiamiento
 Educación superior
 Gobierno
 Sector privado
 Garantiza la sustentabilidad
del programa
 Optimiza acciones y
recursos
Ejemplo de la estructura de la
Red SBDC de la Región Suroeste del Estado de Texas
Rol de la universidad
 Proporciona estabilidad
 Aporta infraestructura existente: edificios,
oficinas, computadoras, recursos de
investigación, estudiantes y la capacidad de
gestionar fondos estatales y federales
 Sirve como centro de apoyo para las MIPYME
Beneficios para la universidad
 Recibe fondos estatales y federales
 Refuerza su imagen como integrante valioso
dentro de la comunidad
 Genera un vínculo importante con el sector
privado
 PYME exitosos = más estudiantes
 PYME exitosos = trabajos para estudiantes
Ejemplo: Beneficios para la Universidad de Texas
en San Antonio (UTSA):
 La misión de UTSA: “Un diploma en cada hogar”
 La economía local está dominada por las PYME
 99% de los negocios y 80% de los trabajos
 Egresados trabajarán para las PYME
 La mayoría de los estudiantes proceden de
familias de dueños o empleados de PYME
 La misión de UTSA está completamente alineada
con el programa SBDC
Rol del gobierno federal
 Proporciona el financiamiento
 Asiste al desarrollo de estándares nacionales
de servicio
 Asiste al desarrollo de las metas de ayuda a la
pequeña empresa
 Promueve programas de préstamos con los
servicios del SBDC
Beneficios para gobiernos federal y estatal:
 Gestión de recursos financieros:
 1/3 de recursos locales
 1/3 de recursos estatales
 1/3 de recursos federales
 Proporcionar el 100% de los servicios
a 1/3 del costo
 Cada SBDC tiene la capacidad de
adaptar sus servicios según las
necesidades de su comunidad local
 Prestación de servicios de asistencia que
cubren las necesidades específicas de la
MIPYME
Arkansas: Servicios para veteranos por la presencia de bases militares
Michigan: Servicios para comercialización de tecnología por la alta concentración
de empresas en este rubro
Texas: asistencia en comercio internacional por la importancia
del comercio global para el estado
California: servicios en español y chino por el gran número de
hispanos y chinos en la comunidad
Vermont: servicios para el sector agrario
Centros en ciudades grandes - New York City: 8.175.133 habitantes
Centros en ciudades pequeñas - Alpine: 5.905 habitantes
 El programa SBDC genera impuestos
federales y estales, superiores a sus costos
operativos
 En el año 2012 cada $1 invertido en el
programa SBDC generó $2,23 de retorno
 Justificación de la continuidad del programa
SBDC
 El programa SBDC es un modelo sencillo, flexible y
probado que creará impacto económico para el país
 Crea MIPYME nuevas y genera empleo
 Fortalece la economía formal y captura más
impuestos
 Genera una relación beneficio-costo positiva de
corto a mediano plazo
 Co-inversión para crear una red integrada y
evitar duplicar esfuerzos
 El secreto del éxito de los SBDC de EE.UU. es
la asesoría a largo plazo
 El trabajo diario con las PYME es la única
forma de crear impacto
económico
 Otras organizaciones
no tienen las ganas,
la paciencia ni la
constancia para
hacer ese trabajo
 Estabilizar las economías de la región
 Los SBDC están alineados con las
estrategias de la OEA y muchos gobiernos
en Latinoamérica
 Favorecer la integración económica de las
Américas
 Fomentar alianzas entre los sectores
público, privado y académico a través de
los SBDC
 Lograr una red de programas SBDC en toda
Latinoamérica que conecte a los clientes
MIPYME, los centros SBDC y las universidades y
permita la colaboración en todo tipo de proyectos:
 MIPYME: acceso a mercados internacionales
 Centros/SBDC: intercambio de conocimiento y
mejores prácticas
 Universidad: intercambios de programas,
investigación y desarrollo
 Pionero en la expansión del modelo
 Inicia transferencia a partir de una misión comercial a
Guadalajara en 1999
 En el 2003 comienza el primer acuerdo de colaboración
entre UTSA y la Universidad de Guadalajara con el
apoyo de USAID para transferir la metodología SBDC
 UTSA ha realizado 12
diplomados capacitando a
más de 1.000
profesionales de
universidades de todo el Diplomado
2003
país
Diplomado
Guadalajara 2009
 Inicia transferencia en el
2009
Diplomado en El Salvador 2010
 Actualmente tiene una red
de 11 centros
 Continúa la capacitación
de personal para la
apertura de centros
adicionales
 Parte de la iniciativa de Caminos a la Prosperidad
del Departamento de Estado de los EE.UU. y con
el apoyo de HED, CENPROMYPE y el programa
SBDC de UTSA
 El proyecto inicia en 2011 y tiene como meta crear
5 redes nacionales de SBDC en Costa Rica,
Guatemala, Honduras, Panamá y República
Dominicana para el año 2013
 Parte de la iniciativa de Caminos a la Prosperidad
del Departamento de Estado de los EE.UU. y con
el apoyo de HED y el SBDC de UTSA
 El proyecto inicia en 2012 y tiene como meta crear
redes nacionales de SBDC en Colombia y Perú
 Los primeros Diplomados se iniciarán en Bogotá y
Cali, Colombia a finales del mes de julio
 Colaboración entre la Misión de la OEA del
Departamento de Estado de los EE.UU., la OEA,
Caribbean Export y UTSA
 La meta es crear 5 redes nacionales de SBDC en
Barbados, Belice, Dominica, Jamaica y Sta. Lucia
 Belice inauguró el primer SBDC en octubre de
2012; Jamaica y Sta. Lucía finalizaron el
diplomado y están actualmente adaptando el
modelo al contexto de sus respectivos países
 Los servicios principales de
un SBDC – asesoría y
capacitación
 La meta siempre es
producir resultados –
maximizar la creación y
captura de impacto
económico
 Es confidencial, individual e instructiva
 Está disponible para todos sin costo
alguno
 No cobramos por la asesoría
 Supone un compromiso de largo plazo
 Es la Única manera de crear impacto
económico
 ¿A quiénes asesoramos?
 Emprendedores
 Empresas establecidas
 Áreas de asistencia:
 Iniciar un negocio
 Gerencia de negocio
 Crecimiento de negocio
 Es un medio, una
herramienta
 La meta final es prestar
servicios de asesoría-
única manera de crear
impacto económico
1. Mayor eficiencia al atender clientes nivel 1 a
través de cursos básicos
Asistir a 15/20 clientes nivel 1 al mismo
tiempo
2. Atraer clientes Nivel 2/3 con potencial de
crear resultados
3. Mantener la relación con clientes existentes
y contactos
4. Promover al centro y su proposición de valor
en la región
SBDC tienen presupuesto limitado de
marketing
Los grupos de interés no ven los esfuerzos
de la asesoría uno-a-uno en proceso
5. Oportunidades de desarrollo profesional
6. Ingresos para el centro
Ejemplos y Coste
 Programas básicos de capacitación - $15 a $35
por un curso de 2 a 3 horas
 Como iniciar su propio negocio, plan de
negocio, finanzas, etc.
 Programas técnicos de capacitación - $50 a
$100 por un curso de 3 a 4 horas; incluye libro u
otros materiales
 Contabilidad, recursos humanos, contratos
con el Gobierno
Ejemplos y Coste (Cont.)
 Diplomados especiales - $100 a $250 por un
curso de 6 a 8 horas
 Programas con expertos externos
 Programas especializados – comercio
internacional, estrategia empresarial,
liderazgo, etc.
 Ofrecidos en colaboración con socios
 El director del SBDC local tiene mucha libertad en
la organización de su programa SBDC
Tiene control sobre el presupuesto y la estructura

del centro
 Pero es un trabajo con varios jefes, grupos de

interés, empleados, socios y el director tiene que ser
muy flexible
 El enfoque siempre es el de producir resultados –

impacto económico
 Crear claridad sobre la misión del
centro
 Desarrollar una visión y un plan
estratégico de largo plazo para el
centro
 Establecer y desarollar los recursos
humanos
 Fomentar una cultura de valores
 Gestionar el presupuesto y buscar
fondos
 Administrar el desempeño del centro
 Optimizar el tipo y la combinación de servicios
basados en la misión, la visión y el plan del centro
 Establecer y comunicar las metas con los asesores
 Revisar los resultados
 Mantener buenas relaciones con los grupos de interés
 Promover el centro SBDC en la comunidad
 El papel del director del centro SBDC también
depende del tamaño del centro
 Más de 5 asesores = poco tiempo para dar asesoría
y capacitación
 Menos de 5 = un porcentaje del tiempo dando
asesoría y capacitación y el otro administrando el
centro
 Ejemplo – SBDC de San Antonio con 15 asesores y
de Alpine con 2
Administración 30%
Asuntos financieros 20%
Desarrollo profesional 5%
Vinculación/promoción 10%
Planeación 5%
Proyectos especiales 20%
Recursos humanos 10%
¿Por qué es importante la planificación estratégica
para un SBDC?
¿Por qué es importante la planificación
estratégica para un SBDC?
 Tenemos que maximizar la creación de
resultados
 Hay limitaciones en recursos (gente, tiempo y
dinero)
 Trabajamos con grupos de interés distintos
 Hay muchas oportunidades y también muchas
amenazas
 Hay cosas que hacemos bien y otras que no
hacemos bien
Un plan estratégico debe crear claridad en:
 Nuestra misión (por qué estamos aquí)

 La visión del centro (a dónde queremos ir)
 Cómo vamos a llegar a la visión tomando en cuenta:
 Nuestra gente
 Nuestros procesos internos
 El valor que tenemos que dar a nuestros clientes
 Nuestros grupos de interés
Siempre considerando:
 Las oportunidades y amenazas externas

 Nuestras fortalezas y qué hacemos bien
 Nuestras debilidades y qué no hacemos bien
 Nuestra diferencia y competencia de mercado
 Cuáles son las prioridades y qué podemos
lograr en un año
Un plan estratégico debe ser:
 Conciso y breve
 Con leguaje sencillo
 Comunicado constantemente
 Se utiliza todo el tiempo cuando tomamos
decisiones
 Los avances deben ser medidos a lo largo del
tiempo y revisados con los cambios en el mercado
Misión
Visión
Misión
Visión
Recursos humanos
Misión
Visión
Procesos internos
Recursos humanos
Misión
Visión
Valor que estamos ofreciendo clientes

Procesos internos
Recursos humanos
Misión
Visión
Los grupos de interés (resultados)
Valor que estamos ofreciendo clientes
Procesos internos
Recursos humanos
Misión
Ayudamos a las PYME a empezar y crecer con servicios de
asesoría y capacitación que generan impacto económico
Ser la mejor organización en el país que ayuda a las
PYME a empezar, crecer y producir impacto económico

Ser la mejor organización en el país que ayuda las
Contratar y desarrollar los mejores

profesionales
Atraer y retener los clientes de nivel II y III

profesionales
Dar un servicio excepcional

al cliente
profesionales
Exceder las expectativas de los grupos de
interés
Dar un servicio excepcional
al cliente
profesionales
Planeación es una inversión en el futuro
 Normalmente no invertimos suficiente tiempo

porque el proceso es demasiado complicado y
estamos ocupados con otras cosas
 El resultado es una pérdida de enfoque
 Cada mes hay miles de decisiones tomadas dentro
un SBDC…
 La diferencia entre un SBDC exitoso y un
centro mediocre es la relación con los grupos de
interés:
 Siempre tenemos que comunicar el valor
percibido de un SBDC
 Entendimos las necesidades de los grupos
interés
 ¿Qué pasaría si olvidamos uno de los grupos
de interés?
 Clave - entender bien las necesidades obvias y
no obvias de los grupos de interés
 Necesidades obvias – la misión de un grupo de
interés, su enfoque, el contrato o convenio
 Necesidades no obvias – necesidades que son
importantes pero no se publican
 Ejemplo – Oficina local/distrito de SBA San
Antonio
 Es muy importante pensar en la fórmula de valor
percibido cuando estamos trabajamos con los
grupos de interés
 Especialmente con la sede, agencias de
financiamiento y la oficina estatal
 ¿Cuáles son los beneficios del SBDC en relación
a su costo?
 ¿Cuál es el valor que el SBDC está dando?
Valor percibido de un SBDC desde la
perspectiva de un grupo de interés
=
Beneficios percibidos
/
Costos percibidos
Manejando las relaciones con la sede
 Los profesionales del SBDC son empleados

de la sede universitaria
 Pero los fondos del SBDC local proceden de
la oficina estatal SBDC específicamente para
el centro y bajo el “acuerdo de colaboración” y
los estándares de acreditación de la ASBDC
Manejando las relaciones con la sede (cont.)
 Primer paso es educar a la sede sobre los

beneficios del programa SBDC, las obligaciones
del “acuerdo de colaboración” y el sistema de
acreditación de los SBDC
 Entender bien las necesidades obvias y ocultas
de la sede que están fuera del “acuerdo de
obligación”
Manejando las relaciones con la sede (cont.)
 El SBDC local puede cubrir estas necesidades si

están alineadas con el acuerdo de colaboración y el
sistema de acreditación
 Si no están alineadas el director del SBDC local
puede utilizar la influencia de la oficina estatal y
tiene el riesgo de perder los fondos
Valor Percibido de un SBDC desde la perspectiva de la
sede universitaria =
Beneficios Percibidos
(vinculación con la comunidad empresarial, mejora de la
imagen, colaboración con estudiantes y profesores,
apoyando iniciativas especiales, ingresos)
/
Costos Percibidos
(manejando los recursos, mayor riesgo con un programa
trabajando en la comunidad y menos control)
Manejando las relaciones con socios en la
comunidad
 Cámaras de comercio
 Agencias del gobierno (estatales y locales) con el
enfoque en desarrollo económico
 Programas de financiamiento
 Proveedores de servicios a PYME – bancos,
abogados, contadores, etc.
comunidad (cont.)
 Evaluar las necesidades de cada socio

 Evaluar las fortalezas y debilidades de cada socio
 Bajo el plan estratégico de un SBDC y el análisis
(FODA) el centro tiene que evaluar y dar prioridad a los
socios que van a producir más resultados
comunidad (cont.)
 Hay organizaciones que son buenos socios

 Traen otras habilidades o fortalezas
 Están alineados con el trabajo de producir
resultados
 Son importantes políticamente
 Hay otros que no van a ser buenos socios
 Está bien decir NO
Valor percibido de un socio =
(valor que va contribuir al SBDC local)
/
Costos Percibidos
(los costos asociados a trabajar con un socio)
Manejando las relaciones con agencias de
financiamiento
 Prestar buenos servicios al sector PYME

 Cumplir con el “acuerdo de colaboración”
 Producir y comunicar resultados
 Participar en encuestas de impacto económico
 Participar en las actividades de influir y educar a los
legisladores y otros grupos de interés
Manejando las relaciones con agencias de
financiamiento (cont.)
 Manejar bien los fondos proporcionados

 Colaborar con otros centros en la región y con
iniciativas especiales
 Contribuir con la creación e implementación del plan
estratégico de la red SBDC
Manejando las relaciones con otras agencias de
financiamiento
 Evaluar si los fondos y nuevos contratos están

alineados con el plan estratégico del centro y el enfoque
de producir resultados
 Si está fuera de la ventaja competitiva del centro
(asesoría y capacitación a las PYME) es mejor no recibir
los fondos
Manejando las relaciones con los legisladores
 Primer paso es coordinar los esfuerzos con la oficina

estatal y la ASBDC
 Educar a los diputados y senadores sobre los
beneficios del programa SBDC
 El crecimiento del sector PYME es de interés de
todos los partidos
Manejando las relaciones con los legisladores
(cont.)
 Muy importante comunicar los casos de éxito y el

impacto económico del centro a las oficinas de los
diputados y senadores
 Ellos pueden utilizar la información y transmitir que el
gobierno está prestando servicios de calidad al pueblo
 Hablar como la voz de la red SBDC
¿Cuál es el
grupo de
interés más
importante?
Empleados – lo más importante
 El valor de un SBDC es el conocimiento y

experiencia de los profesionales del centro
 Los asesores necesitan la libertad de innovar y
crear nuevos programas y procesos
 Es muy difícil encontrar un asesor que “funcione”
bien
Empleados – seleccionando lo mejor
 Las habilidades más importantes de un profesional

SBDC son los valores de servicio e integridad
 Servicio – creando resultados, activo, quiere
colaborar, tiene iniciativa y provee soluciones y valor
 Integridad – toma responsabilidad de sus acciones,
ético y honesto
Empleados – seleccionando lo mejor
 Si no tienen las habilidades de servicio e integridad,

ellos no deben trabajar en un centro SBDC
 Si es el asesor más famoso del mundo en temas de
PYME pero no tiene los valores básicos de servicio e
integridad será un desastre
 Engañará a los clientes/ socios y arruinará la
reputación del SBDC – es inevitable
Empleados – otras habilidades importantes
 Innovador – alguien que puede tomar riesgos, tiene

creatividad y siempre quiere aprender, porque los
SBDC siempre están mejorando e innovando
 Éxito – un líder, que siempre intenta brindar un mayor
apoyo del que los grupos de interés esperan,
apalancando recursos y conocimientos externos
La manera de administrar empleados es como un
director técnico en fútbol
 Seleccionar los mejores profesionales que tienen

los valores alineados con un SBDC
 Dar la preparación y las herramientas necesarias
para tener éxito
 Dar la libertad y espacio de producir, innovar y crear
La manera de administrar es como un director técnico
en fútbol (cont.)
 Explicar plenamente la misión, visión, los valores y las

metas del centro
 Vincular los aumentos de sueldo de los asesores con
su revisión anual de desempeño
 Proveer información sobre desempeño del centro y
de cada asesor a todos los empleados constantemente
 Dinero y metas se envía de la oficina estatal al SBDC local
 El director de un SBDC local divide los recursos y las metas del
centro entre cada uno de los asesores
en fútbol (cont.)
 Dar mayor aplauso, libertad y dinero a los que

producen más y exhiben los valores del centro
 Los profesionales que no producen, dar mayor
apoyo, motivación y crear un plan de mejora de
desempeño
en fútbol (cont.)
 Si no mejoran su productividad o si están actuando

en contra de los valores del centro
= adiós
 Porque todo los profesionales del SBDC tienen que
“jalar” juntos
Valor Percibido de un SBDC desde la perspectiva de un
empleado SBDC
=
(libertad de innovar, satisfacción de ayudar a la PYME, trabajo de
responsabilidad, estabilidad)
/
Costos Percibidos
(burocracia de la universidad, trabajo de responsabilidad, menos
sueldo que sector privado)
Desarrollo profesional
 100% del valor de un SBDC es el conocimiento y

experiencia de los profesionales del centro
 La diferencia entre nuestro SBDC y la competencia
es nuestra gente
 Es una inversión en el futuro
 Debe ser un enfoque del plan estratégico de un
SBDC
Visión – Ser reconocidos nacionalmente como la organización de asistencia empresarial que permite que los negocios alcancen el éxito
6. Crear el mejor retorno a la inversión 7. Crecimiento del financiamiento proactivo

Estrategia IV: en la región posicionando al centro y tomando riesgos
Exceder las 6.1 % Respuestas a la encuesta Chrisman ● 6.2 Costo 7.1 Crecimiento en nuevo financiamiento● 7.2
expectativas de por trabajo creado y retenido por año ● 6.3 Propuestas de financiamiento por año
nuestros socios Crecimiento del financiamiento principal anual
Estrategia III: 5. Proveer la experiencia de una firma de asesoría del sector privado
Ofrecer servicios de 5.1 % de NIVEL II/III CGA ● 5.2 % de NIVEL II/III horas de asesoría ● 5.3 # de
excelencia nuevas expansiones de negocios por año
Estrategia II: 2. Atraer clientes clave 3. Estar cerca de nuestros 4. Comunicar nuestros éxitos en
Atraer y retener a 2.1 Sesiones mensuales de clientes forma consistente
clientes clave e vinculación• 2.2 # de 1ª. vez 3.1 % CGA recolectados• 3.2 # de 4.1 Casos de éxito por año • 4.2 LinkedIn
Niveles II/III clientes por Mes• NIVEL II/III seguimiento clientes Recomendaciones por Año • 4.3
informar sobre los 2.3 Tweets por Mes mes• 3.3 # de Cliente leales mes Contacto mensuales con socios clave
casos de éxito
Estrategia I: 1. Invertir en Desarrollo Profesional

Desarrollar al mejor 1.1 Desarrollo profesional horas por mes•1.2
personal Encuesta de liderazgo basado en valores
Misión - Ayudamos a las empresas a ser competitivas ofreciendo asesoría de alto valor, capacitación e investigación de mercado que
producen impacto económico
 Muy importante asignar tiempo y dinero para

desarrollo profesional
 Tenemos que establecer metas factibles de alcanzar y
fácilmente medibles
 4 horas por mes por cada profesional
 Medir cada semana para evaluar el progreso
 Normalmente el desarrollo profesional es la primera

actividad que olvidamos cuando estamos ocupados
 El trabajo de un director SBDC es asegurar que el
centro está invirtiendo en su recurso más importante
 Si no hay tiempo, tenemos que hacer menos de otras
actividades
El perfil DiSC – manejando un equipo
 Director dominante
 Meta primaria– DOMINIO
 Compadre social
 Meta primaria– INFLUENCIA
 Confidente estable
 Meta primaria– ESTABILIDAD
 Pensador cauteloso
 Meta primaria – CONCIENCIA
 Tenemos asesores preparados, motivados y
que comparten los valores de integridad,
servicio, excelencia e innovación
 Atraemos clientes con potencial para crear
impacto económico (Nivel 2 y 3)
 Proveemos servicios de asesoría individual
de largo plazo que ayudan al empresario a
iniciar o mejorar su negocio
 El director tiene que contratar profesionales que
compartan los valores de integridad, servicio,
excelencia e innovación, que tengan las habilidades
y experiencia requeridas para tener éxito en su
trabajo
 Tenemos que ejecutar procesos internos para
atraer clientes con potencial de crear impacto
económico (Nivel 2 y 3)
 Tenemos que sensibilizar a los clientes sobre los
servicios ofrecidos de un SBDC, el compromiso y la
responsabilidad del asesor y del cliente y la importancia
de documentar el impacto económico
 Proveer servicios de asesoría individual de largo plazo
que ayudan al empresario a mejorar su negocio, reducir
costos y aumentar ventas
 Ofrecer servicios con la calidad del sector privado
 Tenemos que documentar constantemente
información demográfica del cliente y sus actividades
de asesoría, capacitación y impacto económico en el
sistema informático (NeoCATS)
 Tenemos que dar seguimiento a los clientes
existentes para mantener una relación cercana y
estrecha con el cliente, continuar la prestación de
servicios de alto valor y capturar el impacto
económico
 El director tiene que contratar profesionales que
compartan los valores de integridad, servicio,
excelencia e innovación, que tengan las
habilidades y la experiencia requerida para tener
éxito en su trabajo y que su trayectoria
profesional “encaje” con la oportunidad
 Todo el equipo del SBDC tiene claridad de la
misión (por qué estamos aquí), visión (dónde
queremos ir como organización), las necesidades de
los grupos de interés y un plan sencillo para llevar
al centro a su visión
 Tomando en cuenta el análisis FODA, nuestra
diferencia y las ventajas competitivas
 Ser realistas en lo que podemos lograr en un
año y en el establecimiento de prioridades
Todo el equipo del SBDC entiende bien el contrato
anual con la agencia de financiamiento y las
expectativas de resultados
 Números de clientes atendidos, horas de
asesoría, seminarios y participantes
 Impacto económico– trabajos creados, trabajos
retenidos, aumento de ventas, acceso a
financiamiento, contratos con el gobierno, etc.
 Cada persona entiende su rol en el plan anual
del SBDC y el director optimiza las horas por
semana que cada persona va a dedicar a asesoría
(niveles 1, 2 y 3), capacitación, proyectos
especiales, vinculación, desarrollo profesional y
administración
 Hay transparencia en todas las metas
establecidas
 Cómo ejecutamos nuestro plan anual
 Invertimos en desarrollo profesional para
mejorar los conocimientos y habilidades de los
profesionales SBDC
 Tiene que ser un enfoque estratégico
 Cada profesional necesita un plan de
desarrollo profesional individual
 Tiene que haber tiempo y dinero asignado
 Necesitamos medir nuestro progreso
 Establecer y ejecutar procesos internos para atraer
clientes con potencial de crear impacto económico
 Capacitación, promociones, relaciones públicas,
etc.
 Firmar convenios y hacer vinculación con socios
que pueden referir clientes potenciales Nivel 2 y 3
 Asignar metas de vinculación y medir los
resultados constantemente
 Implementar y ejecutar procesos internos para
canalizar clientes en función de su segmento (Nivel 1,
2, 3) y sus necesidades
 Asignar
los mejores clientes a los asesores con
más experiencia
 Permite mayor eficiencia y masificación de servicios
 Un asesor junior de los SBDC de los EE.UU. puede
atender de 120 a 260 clientes al año
 Tenemos que sensibilizar a los clientes sobre los
servicios ofrecidos y la misión de un SBDC
 El compromiso y responsabilidad del asesor y del
cliente trabajando en su proyecto (plan de acción)
 La importancia de documentar el impacto
económico
 Informar al cliente sobre las encuestas futuras de
calidad de servicios e impacto económico
 Proveer servicios de asesoría de largo plazo que
ayuden al empresario a mejorar su negocio, reducir
costos y aumentar sus ventas
 Ofrecer servicios de nivel del sector privado
 El director tiene que optimizar la combinación y
tipo de servicios ofrecidos para cumplir con las
necesidades de las PYME y maximizar la creación
de impacto económico
 Servicios de los segmentos Nivel 1, 2 y 3
 Tenemos que documentar información
demográfica del cliente y sus actividades
recibiendo asesoría, capacitación e impacto
económico con el SBDC en el sistema
informático (NeoCATS)
 Si no está en el sistema, no existe
 Comunicamos el desempeño de cada persona
constantemente para crear una cultura de
resultados
Documentación de actividades - la información de
NeoCATS permite medir los resultados
Horas Asesoría Casos Corto Casos Largo
YTD Actual YTD Goal YR Total YTD Actual YTD Goal YR Total YTD Actual YTD Goal YR Total
Asesor 1 700 542 1,084 27 12 24 14 15 30
Asesor 2 451 568 1,135 49 13 26 12 18 36
Asesor 3 972 568 1,136 20 10 20 17 18 35
Asesor 4 389 578 1,157 41 16 32 18 20 40
Asesor 5 306 578 1,157 11 13 26 13 20 40
Horas de Asesoría Casos Corto Plazo (5<Hrs)

1,400 60
1,200 1,135 1,157 1,157
1,084 1,136 50
1,000
40
800 32
30 24 26 26
600 568 568 578 578 20
542
20
400 16
12 13 13
200 10 10
700 451 972 389 306 27 49 20 41 11
- -
Asesor 1 Asesor 2 Asesor 3 Asesor 4 Asesor 5 Asesor 1 Asesor 2 Asesor 3 Asesor 4 Asesor 5
YR Total YTD Actual YTD Goal YR Total YTD Actual YTD Goal
 Tenemos que dar seguimiento a los clientes
existentes para mantener una relación cercana y
estrecha
 Utilizando el sistema informático
 Tener la disciplina de enfocar esfuerzos con los
clientes con mayor potencial pero no olvidar a los
emprendedores
 Continuar la prestación de servicios de alto
valor y capturar el impacto económico
 Capturar y publicar los casos de éxito para los
grupos de interés de manera constante
 Evaluar el desempeño de cada profesional
del SBDC basado en cumplimiento de sus metas,
su alineamiento con el plan del centro, valores
organizacionales y vincular aumentos de sueldo,
libertad y responsabilidades para los empleados
que producen mejores resultados
Cada miembro del equipo del SBDC tiene claridad
sobre…
 La misión (por qué estamos aquí) - estamos
aquí para ayudar a nuestros clientes a
maximizar la creación de impacto económico
 La visión futura de la organización (dónde
queremos ir), las necesidades de los grupos
de interés y un plan anual sencillo para llevar
al centro a su visión
Visión – Ser reconocidos nacionalmente como la organización de asistencia empresarial que permite que los negocios alcancen el éxito
6. Crear el mejor retorno a la inversión 7. Crecimiento del financiamiento proactivo

Estrategia IV: en la región posicionando al centro y tomando riesgos
Exceder las 6.1 % Respuestas a la encuesta Chrisman ● 6.2 Costo 7.1 Crecimiento en nuevo financiamiento● 7.2
expectativas de por trabajo creado y retenido por año ● 6.3 Propuestas de financiamiento por año
nuestros socios Crecimiento del financiamiento principal anual
Estrategia III: 5. Proveer la experiencia de una firma de asesoría del sector privado
Ofrecer servicios de 5.1 % de NIVEL II/III CGA ● 5.2 % de NIVEL II/III horas de asesoría ● 5.3 # de
excelencia nuevas expansiones de negocios por año
Estrategia II: 2. Atraer clientes clave 3. Estar cerca de nuestros 4. Comunicar nuestros éxitos en
Atraer y retener a 2.1 Sesiones mensuales de clientes forma consistente
clientes clave e vinculación• 2.2 # de 1ª. vez 3.1 % CGA recolectados• 3.2 # de 4.1 Casos de éxito por año • 4.2 LinkedIn
Niveles II/III clientes por Mes• NIVEL II/III seguimiento clientes Recomendaciones por Año • 4.3
informar sobre los 2.3 Tweets por Mes mes• 3.3 # de Cliente leales mes Contacto mensuales con socios clave
casos de éxito

Desarrollar al mejor 1.1 Desarrollo profesional horas por mes•1.2
personal Encuesta de liderazgo basado en valores
Misión - Ayudamos a las empresas a ser competitivas ofreciendo asesoría de alto valor, capacitación e investigación de mercado que
producen impacto económico
 Operar un SBDC enfocado en la producción de
impacto económico es totalmente diferente…
 La tendencia es pensar más en el largo plazo
 Invertimos más en el desarrollo profesional
 Habilidades y conocimiento de los asesores
para dar mejor asesoría
 Ser más eficientes para atender más clientes
 Mejor gestión de los proyectos de nuestros
clientes
 Pensar más en cómo atraer buenos clientes
 Mantener relaciones más cercanas y estrechas
con los clientes existentes
 Trabajamos con más empresas establecidas
 Todo el centro tiene que estar orientado a
maximizar la creación y captura de impacto
económico
 Nueve asesores sénior a tiempo completo
 Dos asesores en negocios internacionales
 Un especialista en gestión de clientes
Un coordinador de programas de capacitación,
marketing y especialista en medios
 Un director y un asistente administrativo
Cinco especialistas en investigación de
mercados internacionales
¡Maximizar la creación
y captura de impacto
económico!
 ¿Con qué clientes debo trabajar hoy?
 ¿A qué eventos de promoción debo asistir?
 ¿Cómo debo contestar el teléfono?
¿A cuántas capacitaciones debo asistir este
año?
 ¿Cómo debo diseñar este folleto?
 Cada decisión debe basarse en cómo
maximizar la creación y captura de impacto
económico
 Los clientes exitosos atraen nuevos y buenos
clientes
 Atraerá nuevas fuentes de financiamiento al
programa y apoyos clave por parte de nuestros
socios financieros:
Director estatal del SBDC, fondos
internacionales, gobiernos locales, etc.
 Aumentar el apoyo de nuestros socios
 Fortalecer nuestra posición en el mercado
Tipos de clientes dentro de un SBDC:
 Emprendedores
 MIPYME establecidas
 Gacelas
Emprendedores nivel 1:
 No tienen una idea específica
 Están buscando otras oportunidades
Emprendedores nivel 2:
 Tienen una idea concreta
 Quieren investigar la viabilidad del proyecto
 No tienen una idea específica
 Están buscando otras oportunidades
 Quiero abrir un negocio, creo que un
restaurante o tal vez una tienda de
artesanías… también me interesa un
negocio de exportación tal vez café o mejor
de importación o mejor aún, de las dos
cosas… creo que podría abrirlo aquí en
Santo Domingo aunque también podría ser
en Santiago de los Caballeros
 No tienen potencial de crear impacto económico
 Queremos dar un servicio profesional porque
pueden retomar la idea en el futuro, regresar al
centro con otro proyecto, comentar a otros la
experiencia, etc.
 Necesidades:
 Orientación básica
 Conocer proceso, requisitos e inversión
necesaria en tiempo y dinero
 Curso de
capacitación
Cómo iniciar su
propio negocio
 No necesitan
asesoría
 Resultado: un cliente feliz
 El SBDC no utiliza muchos recursos
 Tienen una idea concreta
 Quieren saber si su proyecto es viable o no
 Quiero abrir un negocio, un restaurante
de comida española en Santo
Domingo…he mirado locales en la Zona
Colonial… tengo unos ahorros que
quisiera invertir en el proyecto, pero
necesito ayuda para saber si es buena
idea o no iniciar este negocio…
 Necesidades:
 Evaluar una oportunidad específica
- viabilidad del proyecto
 Conocer proceso, requisitos e
inversión necesaria en tiempo y
dinero
 Curso de
capacitación
Cómo iniciar su propio
negocio
 Asesoría básica de 1
a 2 horas para evaluar
viabilidad del proyecto
 Si el proyecto es viable,
cursos de capacitación
 Plan de Negocios I –
narrativa
 Plan de Negocios II –
finanzas
 Asesoría avanzada para la creación del plan
de negocios
 El cliente desarrolla el plan con el apoyo y
supervisión del asesor SBDC
 Normalmente 3 o 4 sesiones de asesoría de una
hora
 Duración de la asistencia: promedio de 6
meses a 1 año, en función del tiempo
disponible del cliente
 Resultado: el cliente inicia su negocio, está
contento con los servicios del SBDC y el
asesor captura el impacto económico
Pine Creek Realty, California
Perfil cliente – Henry Giovannetti quería ser dueño de su propio
negocio. Tuvo noticia de los cursos de capacitación para
emprendedores impartidos por el SBDC de Contra Costa, California.
Necesidades - Giovannetti planeaba comprar una franquicia de bienes
raíces. Necesitaba aprender rápidamente las “intrigas” de tener su propio
negocio y un plan de negocios que le ayudarse a formalizar su sueño.
Asistencia - Giovannetti comprobó que los cursos para emprendedores
ofrecían capacitación del "mundo real“, presentadores profesionales,
grupos de discusión y retroalimentación de compañeros de clase. Después
del curso, obtuvo asesoría de gestión empresarial en el mismo SBDC de
Contra Costa.
Resultados - Giovannetti abrió su propio negocio, comenzando con una
primera oficina. Posteriormente abrió oficinas adicionales, así como
diferentes oficinas virtuales. Contrató a 27 vendedores en su primer año y
12 en el siguiente, mientras que sus ventas aumentaron un 39% y el 18%
respectivamente.
 Emprendedores
 Gacelas
 MIPYME proactivas
 MIPYME con necesidad específica
 MIPYME en crisis
 Quieren expandir y mejorar su negocio
 Buscan nuevas oportunidades
Pollution Systems
 Empresa con amplia experiencia
en el diseño y fabricación
de sistemas de control de
contaminación
 Su propietario, Kevin Stevens
decide explorar varias
oportunidades de expansión,
incluido México
 Acude a su SBDC local en San
Antonio, TX
 Necesidades:
 Evaluar sus operaciones actuales
 Analizar ideas concretas para
aumentar ventas o reducir costes
 Asesoría para analizar áreas de
mejora y nuevas oportunidades
 El asesor hace una revisión del
negocio
 Define el plan de acción con el cliente
para aprovechar oportunidades y
mejorar deficiencias
 El cliente puede
asistir a cursos de
capacitación
técnica para mejorar
sus habilidades
 Cliente y asesor
colaboran a largo
plazo
 Investigación
aplicada, consulta a
especialistas y
expertos externos, etc.
 Duración de la asistencia:
 Promedio de 6 a 18 meses, en
función del tiempo disponible del
cliente (avances plan de acción)
 Un asesor puede invertir 60 a 100
horas al año
 Resultado: el cliente mejora su negocio, establece
lealtad con el centro, y el asesor captura el impacto
económico
 Muchas veces puede ser un caso de éxito
Pollution Systems (cont.)
 Trabajo conjunto SBDC San Antonio
y SBDC Comercio Internacional
 Revisión del negocio e identificación
de oportunidades:
 Asesoría para obtener un
préstamo
 Asesoría para explorar el
mercado de México
 Resultados:
 $125.000 crédito
 5 nuevos trabajos
 12 trabajos retenidos
SeeKing HR
 En 2008, en un desayuno de
contratistas del SBDC Contratos
Gobierno, Leanne King ganó una
suscripción gratuita a Bidmatch
 Leanne encantada de explorar
nuevas oportunidades tuvo su
primera sesión de asesoría
(2008) con Patricia Suárez –
SBDC Contratos Gobierno
 Resultados:
 $1.500.000 /año sub-contrato
de TxDOT
 4 nuevos trabajos
 Tienen un problema
o una necesidad
específica
 Empresa con producto en el mercado
desde varios años que necesita asistencia
en marketing
 Asistencia del SBDC San Antonio, TX
 Cuantificación del mercado
 Estrategia canales de distribución
 Marketing plan
 Necesidades:
 Resolver su problema o cubrir su
necesidad específica
 Ser atendidas de forma rápida y
profesional
 Asesoría directa para ayudar con su
problema o necesidad
 Muchas veces la primera sesión es por teléfono o
correo electrónico y siempre después de llenar el
formulario de solicitud de cliente
 El asesor desarrolla un plan de acción breve
para definir el problema o la necesidad, los
siguientes pasos y el resultado esperado
 Duración de la
asistencia: muy rápida,
de una semana a tres
meses dependiendo del
proyecto
 Resultado: el cliente
mejora su negocio, está
agradecido con el
centro, y el asesor
captura el impacto
económico
D.E. Web Works
 David y Erin Arnold inician su
negocio de servicios
profesionales de web
 Posteriormente, necesitan
ampliar sus oficinas y piden
asistencia al SBDC de Victoria,
TX para la ubicación de su nuevo
local
 Resultados:
 $370.000 inversión
 $103.000 incremento ventas
 2 nuevos puestos de trabajo
 8 trabajos retenidos
 Después de resolver su problema, el
asesor puede contactar al cliente para
analizar nuevas áreas de mejora y
buscar nuevas oportunidades
 La meta es ayudar el cliente a largo
plazo, establecer una relación de
lealtad y continuar capturando
resultados
 Tienen un problema grave
 Tengo una academia de baile desde hace 2
años… hace unos meses otra academia
franquicia abrió sus puertas muy cerca de mi
local… tienen muy buenos precios… pierdo
clientes cada día… no puedo hacer frente a
los pagos del préstamo… voy a perder mi
negocio si no encuentro como pagar al
banco… no sé que hacer…
 Necesidades:
 Resolver su grave problema
 Ser atendidas de forma rápida y
profesional
 Asesoría para ayudar con su problema
 Escuchar, preguntar y reafirmar para entender el
problema del negocio
 El asesor desarrolla un plan de acción breve para
definir el problema, los siguientes pasos y el resultado
esperado
 Muchas veces no hay mucho que el asesor pueda
hacer
 Ser honesto con el cliente
 Documentar bien el plan de acción
 Duración de la asistencia: muy rápida, de
una semana a tres meses dependiendo
del proyecto
 Resultado esperado: el cliente evita la
crisis u obtiene información para mejorar
su negocio, establece gran lealtad con el
centro, y el asesor captura el impacto
económico
 Puede ser un caso de éxito muy fuerte
Taylor’s Flowers
 En 1972 ,María Perea compra la
floristería Taylor’s Flowers donde había
trabajado durante muchos años
 Cuando la crisis llega a Texas, María se
ve en dificultades para seguir con el
negocio y decide contactar al SBDC
Universidad Sul Ross quien le ayuda
con su plan de negocios y
proyecciones financieras
 Resultados:
 Negocio “salvado”
 $35.000 crédito SBA
 4 puestos de trabajo retenidos
 Después de resolver su problema, el
asesor puede contactar al cliente para
analizar áreas de mejora y buscar
nuevas oportunidades
 La meta es ayudar al cliente a largo
plazo, mejorar sus operaciones y
continuar capturando resultados
 Emprendedores
 Gacelas
 MIPYME establecidas con potencial de
crecer rápidamente
 Comencé mi negocio de diseño de joyas en
mi casa, vendiendo a mis amigas y
conocidas… inauguré mi primera tienda
hace 24 meses… en la actualidad cuento
con 10 tiendas y más de 25 empleados… las
proyecciones son favorables, pero necesito
ayuda para poder gestionar el negocio, no
puedo hacerlo sola…
 Necesidades: ¿cómo administrar un
negocio que está creciendo
rápidamente y cambiando de pequeña
a mediana empresa?
 Asesoría para analizar áreas de mejora y
nuevas oportunidades
 El asesor hace una revisión del negocio
 Define el plan de acción con el cliente-
cómo administrar una empresa
mediana y aprovechar nuevas
oportunidades
 Capacitación
diplomados especiales
en liderazgo,
planificación
estratégica, recursos
humanos, MIPYME
familiares, etc.
 Creando negocios
excelentes -
Ejemplo diplomados
para empresas
gacelas
Josie y René Benavidez–

The Mariachi Connection
SBDC San Antonio, TX
 Resultado: el cliente mejora su negocio,
establece lealtad con el centro, y el asesor
captura el impacto económico
 Muchas veces puede ser un caso de éxito
Valerie González –
Empresa Delicious Tamales
SBDC San Antonio, TX
 Segmentar los clientes nos hace más eficientes
 tipo cliente – necesidades – tipo servicios
 Clientes menos avanzados y con menos
potencial
 Capacitación básica
 Múltiples tareas a realizar por ellos
 Clientes más avanzados y con mayor potencial
 Capacitación especializada (si necesaria)
 Asesoría, atención y seguimiento continuos
 Estamos aquí
para ayudar a
las MIPYME…
debemos
trabajar con
todas y darles
todos los
servicios
disponibles…
 Maximizar la creación y captura de impacto
económico
 Centrar nuestra atención en clientes con mayor
potencial de crear ese impacto económico:
MIPYME establecidas y gacelas, pero sin olvidar
los emprendedores (impacto económico futuro)
 Buscar el equilibrio entre necesidades- servicios
prestados- potencial de impacto económico
 Para ser eficientes
 Permiten una gestión
de clientes
sistemática y continua
 Para marcar el rumbo a
seguir y acciones a
realizar
 Cada persona en el
SBDC entiende su
papel en la gestión de
clientes
 Proceso para canalizar
nuevos clientes
 Proceso de asesoría a
nuevos clientes
 Proceso de
seguimiento clientes
existentes
 Proceso de captura de
información e impacto
económico
DIAGRAMA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE CLIENTES
Paso 4: Paso 6: Paso 7:

Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 5:
Reportando Programando Seguimiento y
Clasificación de Requisitos previos a Primera reunión con Investigación y
sesiones en próximas satisfacción al
Clientes en TIERS la primera reunión el Cliente análisis
WebCATS reuniones Cliente
Trimestralmente, la
Durante la primera encuesta de Satisfacción
Solicitar la Forma 641
TIER I reunión, programar la
“Solicitud de al Cliente se envía
Empresa no Solicitar próxima cita o tan
Asesoramiento” y el electrónicamente a todos
establecida; Repasar la Visión Añadir la sesión Investigaciones; pronto se obtengan los Clientes que por 1era.
Cuestionario de
Empresa general del Centro & de asesoría a la Analizar los avances en el proyecto. vez solicitaron asistencia
Evaluación de la
emprendedora; y/o usar el Acuerdo de base de datos Resultados; & Al final de cada durante el año fiscal.
Empresa.
Empresa sin Acciones del Proyecto WebCATS Prepararse para la proyecto, solicitar la Asesores reciben un
Asistir a los seminarios
oportunidad proxima reunión Evaluación de reporte general de
esenciales de Comercio
especifica Crecimiento respuestas y participación
Internacional
Empresarial. de clientes en la encuesta
una vez concluida.
TIER II
Empresa establecida Solicitar la Forma 641 Durante la primera
con poca o ninguna “Solicitud de reunión, programar la
Mensualmente,
experiencia Asesoramiento” y el Solicitar próxima cita o tan
Repasar la Visión asesores reciben
internacional; Cuestionario de Añadir la sesión Investigaciones; pronto se obtengan
general del Centro & la lista de clientes
Empresa Evaluación de la de asesoría a la Analizar los avances en el proyecto.
usar el Acuerdo de con quienes no
emprendedora con Empresa. base de datos Resultados; & Al final de cada
Acciones del Proyecto han tenido
oportunidad Asistir a los seminarios WebCATS Prepararse para la proyecto, solicitar la
(opcional) contacto en más
especifica; y/o esenciales de Comercio proxima reunión Evaluación de
de 120 días.
Empresa capacitada Internacional Crecimiento
para importar/ (opcional) Empresarial.
exportar
Durante la primera
reunión, programar la
Mensualmente,
TIER III Solicitar próxima cita o tan
asesores reciben
Empresa Añadir la sesión Investigaciones; pronto se obtengan
Solicitar la Forma 641 la lista de clientes
establecida con Repasar la Visión de asesoría a la Analizar los avances en el proyecto.
“Solicitud de con quienes no
experiencia en General del Centro base de datos Resultados; & Antes de finalizar el
Asesoramiento” han tenido
comercio WebCATS Prepararse para la año fiscal, solicitar la
contacto en más
internacional proxima reunión Evaluación de
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.

Trimestralmente, la
Cuestionario de
Evaluación de la
Empresa.
Internacional
una vez concluida.
TIER II
Mensualmente,
de 120 días.
exportar
Durante la primera
Mensualmente,
asesores reciben
contacto en más
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.
 Clasificar a los clientes de acuerdo a sus
necesidades y fase operativa:
 Nivel 1- Emprendedores
 Nivel 2- MIPYME establecidas
 Nivel 3- Empresas gacelas
 Finalidad: aplicar procesos de asistencia y
seguimiento diferentes para cada segmento
de clientes

Trimestralmente, la
Cuestionario de
Evaluación de la
Empresa.
Internacional
una vez concluida.
TIER II
Mensualmente,
de 120 días.
exportar
Durante la primera
Mensualmente,
asesores reciben
contacto en más
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.

Trimestralmente, la
Cuestionario de
Evaluación de la
Empresa.
Internacional
una vez concluida.
TIER II
Mensualmente,
de 120 días.
exportar
Durante la primera
Mensualmente,
asesores reciben
contacto en más
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.
 Obligatorio para TODOS
los clientes
 Parte I: información del
solicitante - contacto
 Parte II: información de
la empresa
 SIEMPRE firma del
cliente

Trimestralmente, la
Cuestionario de
Evaluación de la
Empresa.
Internacional
una vez concluida.
TIER II
Mensualmente,
de 120 días.
exportar
Durante la primera
Mensualmente,
asesores reciben
contacto en más
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.
 Obligatorio para clientes
Nivel 1 y 2
 Análisis de necesidades
de la empresa
 Ayuda al cliente a
aclarar sus ideas, sobre
todo si no tiene su plan
de negocios

Trimestralmente, la
Cuestionario de
Evaluación de la
Empresa.
Internacional
una vez concluida.
TIER II
Mensualmente,
de 120 días.
exportar
Durante la primera
Mensualmente,
asesores reciben
contacto en más
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.
 Obligatorio para todos
los emprendedores

Trimestralmente, la
Cuestionario de
Evaluación de la
Empresa.
Internacional
una vez concluida.
TIER II
Mensualmente,
de 120 días.
exportar
Durante la primera
Mensualmente,
asesores reciben
contacto en más
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.

Trimestralmente, la
Cuestionario de
Evaluación de la
Empresa.
Internacional
una vez concluida.
TIER II
Mensualmente,
de 120 días.
exportar
Durante la primera
Mensualmente,
asesores reciben
contacto en más
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.
 Obligatorio para TODOS
los clientes
 Explicamos nuestros
servicios y compromiso
con el cliente
 Su compromiso con
nosotros - participar en
nuestras ENCUESTAS
 Servicios de asesoría
gratuitos - información
100% confidencial
 Su participación en
nuestras encuestas
permite que nuestro
SBDC siga operando
 Firmado por cliente y
asesor

Trimestralmente, la
Cuestionario de
Evaluación de la
Empresa.
Internacional
una vez concluida.
TIER II
Mensualmente,
de 120 días.
exportar
Durante la primera
Mensualmente,
asesores reciben
contacto en más
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.
 Obligatorio para
emprendedores (opcional
Nivel 2)
 Herramienta sencilla para
marcar metas claras:
obtener préstamo,
desarrollar plan de negocios,
estrategia de mercadeo, etc.
 Identifica las tareas a
realizar y el responsable
(asesor o cliente) de cada
una de ellas

Trimestralmente, la
Cuestionario de
Evaluación de la
Empresa.
Internacional
una vez concluida.
TIER II
Mensualmente,
de 120 días.
exportar
Durante la primera
Mensualmente,
asesores reciben
contacto en más
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.

Trimestralmente, la
Cuestionario de
Evaluación de la
Empresa.
Internacional
una vez concluida.
TIER II
Mensualmente,
de 120 días.
exportar
Durante la primera
Mensualmente,
asesores reciben
contacto en más
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.
Client Activity Tracking System
Sistema de Monitoreo de Actividades del

Cliente
Historia del cliente y/o de la empresa
Temas tratados durante la sesión de asesoría
Descubrimientos por el asesor y el cliente
Plan de acción
Impacto económico previsto

 Si no está en NeoCATS
no existe
 Solamente cuentan las
sesiones incluidas en
NeoCATS
 Si el asesor olvida añadir
una sesión, pierde el
tiempo de preparación y
contacto dedicado a esa
sesión y a ese cliente
 Obligatorio para
TODOS los clientes
Nivel 1 y 2
de la empresa
 Obligatorio para todos
los emprendedores
 Formulario de solicitud
de asesoramiento
 También si el cliente se
registra a capacitación
 Crear la carpeta archivo
del nuevo cliente,
conservando original del
formulario de solicitud de
asesoramiento del cliente
 Obligatorio TODOS los
clientes
 Nuestros servicios y
compromiso con cliente
 Compromiso cliente-
nuestras ENCUESTAS
Nivel 1 y 2
de la empresa
 Obligatorio emprendedores
(opcional Nivel 2)
 Tareas a realizar y
responsable -asesor o
cliente-
 Si no está en
NeoCATS no existe

Trimestralmente, la
Cuestionario de
Evaluación de la
Empresa.
Internacional
una vez concluida.
TIER II
Mensualmente,
de 120 días.
exportar
Durante la primera
Mensualmente,
asesores reciben
contacto en más
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.

Trimestralmente, la
Cuestionario de
Evaluación de la
Empresa.
Internacional
una vez concluida.
TIER II
Mensualmente,
de 120 días.
exportar
Durante la primera
Mensualmente,
asesores reciben
contacto en más
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.

Trimestralmente, la
Cuestionario de
Evaluación de la
Empresa.
Internacional
una vez concluida.
TIER II
Mensualmente,
de 120 días.
exportar
Durante la primera
Mensualmente,
asesores reciben
contacto en más
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.
 Finalidad: documentar el
impacto económico
resultado de la asistencia
del SBDC
 Nivel 1 y 2 – al finalizar
cada proyecto (momento
cliente más dispuesto a
colaborar)
 Nivel 3 – antes de finalizar
año fiscal

Trimestralmente, la
Cuestionario de
Evaluación de la
Empresa.
Internacional
una vez concluida.
TIER II
Mensualmente,
de 120 días.
exportar
Durante la primera
Mensualmente,
asesores reciben
contacto en más
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.
 El administrador de
clientes obtiene
mensualmente un
listado de clientes que
requieren seguimiento
 Nivel 3: Sin
actividad de
asesoría en más
de 90 días
 Nivel 2: Sin
actividad de
asesoría en más
de 120 días
Mayo 2013 – Listado Seguimiento Clientes
TIER 3
Clientes sin sesión de asesoría en 90 días o más. Última sesión antes de 1/31/2013
Información obtenida de NeoCATS
TIER 2
Clientes sin sesión de asesoría en 120 días o más. Última sesión antes de 12/31/2012
Información obtenida de NeoCATS
Nombre del Nombre Última Teléfono Email TIER del

Cliente Contacto sesión Cliente
Compañía 1 Eduardo Pérez 1/4/2012 210 123 456 xxx@xxx TIER 3
Compañía 2 Pedro Fuentes 12/15/2011 210 123 456 xxx@xxx TIER 3
Compañía 3 Elena Smith 10/30/2011 210 123 456 xxx@xxx TIER 2
Compañía 4 Javier Castillo 5/23/2011 210 123 456 xxx@xxx TIER 2
Compañía 5 María Martinez 7/13/2011 210 123 456 xxx@xxx TIER 2
CLIENTES 5
 El asesor revisa su
listado de clientes y la
última sesión de
asesoría de cada
cliente antes de
contactarles para
ofrece servicios de
asesoría y
capacitación técnica
Estimado NOMBRE DEL CLIENTE,
Espero que se encuentre bien. Ha pasado tiempo desde que recibió asistencia del
NOMBRE DEL SBDC. Queremos hacer seguimiento con usted para ver si necesita ayuda
adicional. Nuestra meta es proveerle con la información más reciente que le ayudará a
tomar mejores decisiones, aumentar sus ventas y mejorar su competitividad.
Asimismo, recordarle que podemos ofrecerle servicios de asesoría y capacitación en una

gran variedad de temas tales como contabilidad y finanzas, promoción y marketing, así
como investigación de mercado por industria o productos específicos. Durante los
próximos meses, NOMBRE DEL SBDC ofrecerá los siguientes cursos de capacitación y
oportunidades de desarrollo profesional:
Global Sourcing Essentials: The Mechanics of Importing into the U.S.

Ubicación, Día/Mes/Año, de 9:00 a 11:30 a.m.
Global Exporting Essentials: The Mechanics of Selling your Products Globally

Ubicación, Día/Mes/Año, de 9:00 a 11:30 a.m.
El registro on-line, nuestros casos de éxito y el blog del NOMBRE DEL SBDC están
disponibles en nuestra página web www.texastrade.org
El éxito de su empresa es importante para el NOMBRE DEL SBDC así que por favor no
dude en ponerse en contacto conmigo si necesitas cualquier cosa. Espero tener noticias
suyas pronto.
 El asesor contacta al
cliente y ofrece
servicios de asesoría
y capacitación técnica
 Mantiene una
relación “cercana”
con el cliente
 Mayor posibilidad de
capturar impacto
económico
 El asesor tiene sesión
de asesoría con el
cliente
 Aporta valor al
cliente
 Mayor posibilidad de
crear y capturar
impacto económico
 Importante añadir
SIEMPRE la sesión
en NeoCATS
 En ambos casos
mayor posibilidad de
crear y capturar
impacto económico
 ¿Cómo lograr la lealtad de los clientes?
 Seguimiento continuo y sistemático en
proyectos específicos y en sus actividades
en general
y además
 Disponibilidad inmediata para la solución
de problemas
 El objetivo es brindar la calidad y experiencia
de una empresa asesora del sector privado

Trimestralmente, la
Cuestionario de
Evaluación de la
Empresa.
Internacional
una vez concluida.
TIER II
Mensualmente,
de 120 días.
exportar
Durante la primera
Mensualmente,
asesores reciben
contacto en más
de 90 días.
Crecimiento
Empresarial.
TIER I Proceso Detallado
Administración del Cliente Control de Calidad
Usando la Forma de 1 Recordar 8
Info. de Contacto, se mensualmente de
identifica TIER I como: dar seguimiento a 9
· Empresa no los clientes
Janette
establecida - Recibir la Forma

Janette
(opcional). Enviar
· Empresa 641 por el intructor trimestralmente la
Emprendedora del seminario
· Empresa sin
Encuesta
- Asignar asesor electronica de
oportunidad
específica Satisfacción al
- Registrarles a los Cliente en su 1era
seminario esenciales visita del año fiscal
- Llenar la Forma 641 2 7

- Completar su parte en el Acuerdo de Al final de cada
“Solicitud de 3 Proyecto llenar la
Asesoramiento” Acciones del Proyecto
Cliente
Evaluación de
Cliente
- Asistir a los 4 - Analizar los resultados de las

Investigaciones Impacto del
seminarios esenciales Proyecto antes de
- Completar la - Proveer retro-alimentación y
preguntas adicionales iniciar con otro
Evaluación de la Proyecto
Empresa - Prepararse para la proxima reunión
Durante las cita Inicial con el Cliente: 5

- Repasar la Visión General del Centro y Al final de cada
6
el compromiso de ambos: - Plantear metas Proyecto solicitar
- Programar cita · Evaluación del Impacto del usando el Acuerdo de al Cliente la
con el Cliente Proyecto Acciones del Proyecto Evaluación de
Asesor
·
Asesor
- Recordar al Encuesta de Satisfacción al Cliente Reunión con el - Solicitar Impacto del

Cliente · Encuesta “Chrisman” Cliente Investigaciones Proyecto.
completar la - Hacer uso del Acuerdo de Acciones - Analizar los resultados Iniciar con otro
Evaluación de la del Proyecto - Prepararse para la Proyecto usando
Empresa - Recibir la Evaluación de la Empresa proxima reunión el Acuerdo de
- Informar al Cliente de los servicios que Acciones
ofrece el SBDC en su área, con copia
al asesor del centro
Añadir sesiones (1062) Añadir EIP para el

Añadir la Forma 641
Webcats para el día 5 de cada mes fin del año fiscal
Constant Añadir la Información

Contact del Contacto
Archivo del 641 & Forma de Info. Evaluación de la Archivar las 1062 el Acuerdo de Acciones Evaluación Impacto
Cliente del Contacto - Original Empresa - Original día 6 de cada mes del Projecto - Original del Proyecto - Original
641 & Forma de Info. Evaluación de la Acuerdo de Acciones Evaluación Impacto

Asesor del Contacto - Copia Empresa - Copia del Projecto - Copia del Proyecto - Copia
TIER II Proceso Detallado
- Usando la Forma de Info. de
1
Contacto, se identifica TIER II como:
· Empresa establecida con poca Enviar 9
Enviar 8
o sin experiencia internacional trimestralmente
mensualmente a
Janette
· Empresa Emprendedora con la Encuesta

Janette
los asesores la
oportunidad específica electronica de
lista de clietnes
· Empresa capacitada para Satisfacción al
que no se ha
importar/exportar Cliente en su
contactado en más
- Solicitar al Cliente la Forma 641 & 1era. visita del
de 120 días.
el Cuestionario de Evaluación de la año fiscal
Empresa (opcional)
- Asignar Asesor
- Completar su parte en el Acuerdo de Al final de cada

2 7
- Llenar la Forma 641 Acciones del Proyecto (opcional) proyecto llenar la
Cliente
Cliente
- Completar la Evaluación 3 - Analizar los resultados de las Evaluación de

de la Empresa (opcional) Inverstigaciones. Impacto del
- Asistir a los seminarios 4 - Proveer retro-alimentación y Proyecto antes de
esenciales (opcional) preguntas adicionales. iniciar con otro
- Prepararse para la próxima reunión proyecto
5
Durante la cita Inicial con el Cliente:
- Repasar la Visión General del Centro y el 6 Al final de cada
compromiso de ambos (Asesor/Cliente): - Planear metas proyecto solicitar al Mandar un
- Programar cita · Evaluación del Impacto del Proyecto usando el Acuerdo de Cliente llenar la correo
Asesores
con el Cliente · Encuesta de Satisfacción al Cliente Acciones del Proyecto

Asesores
Evaluación de electrónico de
- Recordar al · Encuesta “Chrisman” - Solicitar Impacto del seguimento a
Reunión con el
Cliente completar - Hacer uso del Acuerdo de Acciones del Investigaciones Proyecto. los clientes que
Cliente
la Evaluación de Proyecto (opcional) - Analizar los Iniciar con otro no han tenido
la Empresa - Recibir la Evaluación de la Empresa resultados proyecto usando el actividad en más
(opcional) (opcional) - Prepararse para la Acuerdo de de 120 días
- Informar al Cliente de los servicios que próxima reunión Acciones (opcional)
ofrece el SBDC en su área, con copia al
asesor del centro
Añadir la Forma 641 Añadir sesiones (1062) Añadir EIP para el

Webcats para el día 5 de cada mes fin del año fiscal

Archivo 641 & Forma de Info. Evalución de la Archivar 1062 el Acuerdo de Acciones Evaluación de Impacto
del Cliente del Contacto - Original Empresa - Original día 6 de cada mes del Proyecto - Original del Proyecto - Original
641 & Forma de Info. Evalución de la Acuerdo de Acciones Evaluación de Impacto

Asesor del Contacto - Copia Empresa - Copia del Proyecto - Copia del Proyecto - Copia
TIER III Proceso Detallado
1 9
- Usando la Forma de Info. de Enviar
Enviar 8
Contacto, se identifica TIER III trimestralmente
mensualmente a
Janette
como: la Encuesta
Janette
los asesores la
· Empresa establecida con electronica de
lista de clientes
experiencia en comercio Satisfacción al
que no se han
internacional Cliente en su
contacto en más
- Solicitar la Forma 641 1era. visita del
de 90 días
- Asignar Asesor año fiscal
Al final de cada 7
- Analizar los resultados de las Proyecto llenar la
Cliente
Cliente
2 Inverstigaciones Evaluación de
Llenar la - Proveer retro-alimentación y Impacto del
Forma 641 preguntas adicionales Proyecto antes de
- Prepararse para la próxima reunión iniciar con otro
proyecto
Durante la cita Inicial: 5

- Repasar la Visión General del
Mandar un correo
Centro, y el compromiso de
electrónico de
ambos (Asesor/Cliente): Al final de cada
- Solicitar seguimiento a los
Asesores
· Evaluación del Impacto proyecto o del Año

Asesores
Investigaciones clientes que no

Programar del Proyecto Fiscal solicitar al
- Analizar los Reunión con el han tenido
cita con el · Encuesta de Satisfacción Cliente llenar la
resultados Cliente actividad en más
Cliente al Cliente Evaluación de
- Prepararse para de 90 días
· Encuesta “Chrisman” Impacto del
la próxima reunión (Se puede incluir
- Informar al Cliente de los Proyecto
Investigación
servicios que ofrece el SBDC
actualizada)
en su área, con copia al asesor
del centro
Añadir sesiones (1062) Añadir EIP para el

Webcats Añadir la Forma 641
para el día 5 de cada mes fin del año fiscal

Archivo del 641 & Forma de Info. Archivar 1062 el Evaluación de Impacto
Cliente del Contacto - Original día 6 de cada mes del Proyecto - Original
641 & Forma de Info. del Evaluación de Impacto

Asesores Contacto - Copia del Proyecto - Copia
 Encuesta de satisfacción del cliente
 Encuesta de impacto económico
 Encuesta Chrisman de impacto
económico
económico
 Conducida por el SBDC cada 3 meses a
nuevos clientes para medir:
 Calidad de servicio
 Velocidad de respuesta de servicio
 Conocimientos del asesor
 Calidad y rapidez del
servicio
 Nombre del asesor

asignado al cliente
 Conocimiento y
experiencia del asesor
 Valoración de la asesoría
y/o investigación de
mercado
 Impacto de la asistencia
en el negocio
 Lo más memorable
durante la visita al SBDC
 Motivos por los que

recomendar al SBDC
Counselor Name # Surveys Sent # Response Response Rate Service Rate
Asesor 1 8 2 25.00% 92.00%
Asesor 2 36 9 25.00% 90.50%
Asesor 3 32 5 15.63% 98.67%
Asesor 4 32 6 18.75% 94.40%
Asesor 5 11 3 27.27% 96.00%
FY11 SBDC Total 119 25 21.01% 94.31%
FY10 SBDC Total 214 35 16.36% 83.34%

FY09 SBDC Total 164 50 30.49% 81.92%
Client Satisfaction Survey FY11

Counselors Survey Participation Client Satisfaction Survey FY11
40 36
Counselors Survey Rate
35 32 32 120.00%
98.67% 94.40% 96.00%
30 100.00% 92.00% 90.50%
25
80.00%
20
15 11 60.00%
8 9
10 5 6 40.00% 27.27%
2 3 25.00% 25.00%
5 15.63% 18.75%
20.00%
0
Asesor 1 Asesor 2 Asesor 3 Asesor 4 Asesor 5 0.00%
Asesor 1 Asesor 2 Asesor 3 Asesor 4 Asesor 5
# Surveys Sent # Response
Response Rate Service Rate
económico
 Finalidad:
documentar el
impacto económico
-cualitativo y/o
cuantitativo-
resultado de la
asistencia prestada
por el SBDC
 Ejemplos de impacto cualitativo:
 Desarrollo del Plan de Negocio
 Análisis de mercado
 Proyecciones financieras
 Plan de marketing
 Comercialización de nuevos productos
 Penetración en nuevos mercados
 Ejemplos de impacto cuantitativo:
 Nuevos empleos
 Empleos retenidos
 Incremento ventas
 Obtención financiamiento
 Nombre empresa,
proyecto, contacto…
 Nuevos empleos,
empleos retenidos,
incremento ventas,
préstamos…
 Firma del cliente,

asesor y director SBDC
 TODOS los SBDC utilizan
esta encuesta, es la única
forma de documentar y
mostrar los resultados de
su centro
 Comunicamos los
resultados a nuestros
grupos de interés
 Mostramos que tenemos
un impacto efectivo en
nuestros clientes
 Los resultados
se muestran en
la página web y
publicaciones
del SBDC
económico
 Estudio anual de impacto económico
conducido por el Dr. Chrisman para nuestra
agencia de financiamiento SBA y ASBDC
 Enviada a los clientes dos años después de
haber recibido asistencia del SBDC – e.g.
clientes asistidos en el 2011 participan en el
estudio 2013
 Finalidad es medir resultados de impacto
económico a lo largo del tiempo
Encuestas
30% porcentaje
Encuestas Encuestas Encuestas Respuesta necesarias
Asesor respuesta
enviadas completas restantes actual % para completar
requerido
30%
Asesor 1 35 14 21 40.00% 10 -4
Asesor 2 31 15 16 48.39% 9 -6
Asesor 3 26 12 14 46.15% 8 -4
Asesor 4 9 6 3 66.67% 3 -3
Asesor 5 6 2 4 33.33% 2 0
TOTAL 107 49 58 45.79% 32 -17
FY09 126 43 34.13%
FY08 120 13 10.83%
 La red SBDC del suroeste de Texas comunica los
resultados a sus grupos de interés
 Muestra que la red regional tiene un impacto efectivo en
sus clientes
 ASBDC comunica los
resultados a sus grupos de
interés
 Muestra que la red nacional
tiene un impacto efectivo en
sus clientes
 Nuestra misión –
ayudamos a las PYME a
ser competitivas
ofreciendo asesoría de
alto valor, capacitación e
investigación de mercado
que producen impacto
económico
 Integridad
 Excelencia
 Servicio
 Innovación
Dónde queremos estar
como organización en los
próximos 3 / 5 años
 Nuestra visión – ser

reconocidos nacionalmente
como la organización de
asistencia empresarial que
permite que los negocios
alcancen el éxito
Qué priorizar y cumplir
para llegar a nuestra meta
final considerando:
 Nuestra gente
 Nuestros procesos
Valor que damos a
nuestros clientes
Resultados que
tenemos que producir
Visión – Ser reconocidos nacionalmente como la organización de asistencia empresarial que
permite que los negocios alcancen el éxito
Misión - Ayudamos a las PYME a ser competitivas ofreciendo asesoría de alto valor,
capacitación e investigación de mercado que producen impacto económico
Visión – Ser reconocidos nacionalmente como la organización de asistencia empresarial que
permite que los negocios alcancen el éxito
 Estrategias – representan las

prioridades generales adoptadas
por una organización en
reconocimiento de su entorno
operativo y en cumplimiento de
su misión y visión
 En general como organización,
qué vamos a hacer y qué no
vamos a hacer
Misión - Ayudamos a las PYME a ser competitivas ofreciendo asesoría de alto valor,
Visión – Ser reconocidos nacionalmente como la organización de asistencia empresarial que permite que
los negocios alcancen el éxito
Estrategia I:
Desarrollar al mejor personal
Misión - Ayudamos a las PYME a ser competitivas ofreciendo asesoría de alto valor, capacitación e
investigación de mercado que producen impacto económico
Estrategia II:
Atraer y retener a clientes clave e
informar sobre los casos de éxito
Estrategia I:
Estrategia III:
Ofrecer servicios de excelencia
Estrategia II:
informar sobre los casos de éxito
Estrategia I:
Estrategia IV:
Exceder la expectativas de
nuestros socios
 Objetivos – lo que
Estrategia III: tenemos que hacer dentro
Ofrecer servicios de excelencia
de nuestra organización
para lograr alcanzar cada
Estrategia II: una de las estrategias
informar sobre los casos de éxito contempladas
Estrategia I:
Desarrollar el mejor personal
Misión - Ayudamos a las PYME a ser globalmente competitivas ofreciendo asesoría de alto valor,
Visión – Ser reconocidos nacionalmente como la organización de asistencia empresarial que permite que los negocios
alcancen el éxito

Desarrollar al 1.1 Desarrollo profesional horas por mes•1.2
mejor personal Encuesta de liderazgo basado en valores
Misión - Ayudamos a las PYME a ser competitivas ofreciendo asesoría de alto valor, capacitación e investigación de
mercado que producen impacto económico
alcancen el éxito
Estrategia II: 2. Atraer clientes clave 3. Estar cerca de 4. Comunicar nuestros

Atraer y retener a 2.1 Sesiones mensuales de nuestros clientes éxitos en forma consistente
clientes clave e vinculación• 2.2 # de 1ª. vez 3.1 % CGA recolectados• 3.2 # 4.1 Casos de éxito por año • 4.2
Niveles II/III clientes por NIVEL II/III seguimiento clientes LinkedIn Recomendaciones Año • 4.3
informar sobre los Mes• 2.3 Tweets por Mes mes• 3.3 # Clientes leales mes Contacto mensuales con socios clave
casos de éxito

alcancen el éxito
Estrategia III: 5. Proveer la experiencia de una firma de asesoría sector privado

Ofrecer servicios 5.1 % de NIVEL II/III CGA ● 5.2 % de NIVEL II/III horas de asesoría ● 5.3 # de
de excelencia nuevas expansiones de negocios por año

Niveles II/III clientes por NIVEL II/III seguimiento clientes LinkedIn Recomendaciones Año • 4.3
informar sobre los Mes• 2.3 Tweets por Mes mes• 3.3 # Cliente leales mes Contacto mensuales con socios clave
casos de éxito

alcancen el éxito
Estrategia IV: 6. Crear el mejor retorno a la 7. Crecimiento del financiamiento

Exceder las inversión en la región proactivo posicionando al centro y
6.1 % Respuestas a la encuesta Chrisman ● 6.2 tomando riesgos
expectativas de Costo por trabajo creado y retenido por año ● 6.3 7.1 Crecimiento en nuevo financiamiento● 7.2
nuestros socios Crecimiento del financiamiento principal anual Propuestas de financiamiento por año
Estrategia III: 5. Proveer la experiencia de una firma de asesoría sector privado

Ofrecer servicios 5.1 % de NIVEL II/III CGA ● 5.2 % de NIVEL II/III horas de asesoría ● 5.3 # de
de excelencia nuevas expansiones de negocios por año

informar sobre los Niveles II/III clientes por Mes• NIVEL II/III seguimiento clientes LinkedIn Recomendaciones Año • 4.3
2.3 Tweets por Mes mes• 3.3 # de Cliente leales Contacto mensuales con socios clave
casos de éxito
mes

Es la razón de ser de la organización
Debe ser clara, concisa y compartida, siempre orientada
hacia el cliente y no hacia el producto o servicio. Refleja el
propósito fundamental de la organización en el mercado
Define lo que la organización quiere lograr en el futuro, es

lo que aspiramos llegar a ser
Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la
misión. Marca el fin último que la estrategia debe seguir y
proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar
Son el conjunto de principios, reglas y
aspectos culturales con los que se rige la
organización, son las pautas de
comportamiento que rigen a la
institución
 Por favor, divídanse en grupos
 Cada grupo debe elegir a un portavoz
 Cada persona trabajará en forma
individual durante 15 minutos, sin hablar
o interactuar con sus compañeros, para
comenzar a crear la misión, visión &
valores para el centro
 Cada grupo tiene ahora 60 minutos para
compartir las ideas de todos y alcanzar un
consenso de lo que consideran debería ser
su misión, visión y valores
 El portavoz de cada grupo contará con 5
minutos para compartir con todos los
presentes el acuerdo alcanzado de lo que
será su misión, visión y valores
Clientes
 ¿Quiénes serán los clientes a los que asistirá

nuestro SBDC?
 ¿Cuáles serán los segmentos de clientes que
atenderá?
 ¿Existe algún sector en específico de clientes en el
cual su SBDC va a centrar sus servicios?
 ¿Cuál será la región geográfica en la que ofrecerá
sus servicios?
Socios
 ¿Quiénes van a ser los socios de nuestro

SBDC?
 ¿Con quiénes va a trabajar y en quién se va a
apoyar para dar un mejor servicio a sus
clientes?
 ¿Qué socios pueden ayudar a referir clientes a
su SBDC ?
Empleados
 ¿Qué tipo de perfil profesional va a trabajar en

nuestro SBDC?
 ¿Cómo se van a distribuir las tareas del centro?
 ¿Quiénes van a dar asesoría, capacitación,
administración, dirección del SBDC ?
 ¿Con qué valores deben contar los empleados
de su centro?
Agencias de
Financiamiento
 ¿De dónde va a obtener su SBDC dinero para

operar y ofrecer sus servicios?
 Imagine la composición de recursos al corto
( 1 a 2 años) y al mediano plazo ( 2 a 5 años)
 ¿Qué otras actividades llevará a cabo su SBDC
para obtener recursos alternativos al
programa?
Sede Universitaria
Institución Anfitriona
 ¿Dónde se va a albergar su SBDC?

 ¿Qué va a aportar la sede universitaria o
institución anfitriona para operar el programa de
su SBDC?
 ¿Con qué recursos humanos se puede apoyar
para complementar las actividades del centro,
como alumnos, investigadores, profesores?
Funcionarios Electos
 ¿Qué agencias municipales, estatales o

federales pueden apoyar a su centro?
 ¿Qué funcionarios pueden ayudar a conseguir
nuevos recursos para su centro?
 ¿Qué agencias cuentan con programas que
pueden ser complementarios para aquellos que
proporcione su SBDC?
individual durante 10 minutos, sin hablar
o interactuar con sus compañeros, para
comenzar a determinar los principales
grupos de interés para el centro
consenso sobre los principales grupos de
interés para el centro
presentes el acuerdo alcanzado de los que
serán los principales grupos de interés
 Para cada uno de los socios de su programa
SBDC hay que determinar los objetivos que
los mueven a participar en su centro SBDC
 Diferentes socios pueden tener intereses
diferentes
 Por ejemplo, el interés de una Agencia Federal en
su programa puede ser su capacidad para
generar desarrollo económico en las PYME, en
tanto que para su sede universitaria el interés
puede ser su disposición para trabajar con
profesores y alumnos apoyando al sector
empresarial
individual durante 5 minutos, sin hablar o
interactuar con sus compañeros, para
comenzar a determinar los objetivos de
los principales grupos de interés para el
centro
consenso sobre los objetivos de los
principales grupos de interés para el centro
presentes el acuerdo alcanzado de los
objetivos de los principales grupos de
interés
 ¿Qué papel va a jugar su SBDC en el desarrollo
económico de su región?
 ¿Cómo se va a diferenciar su centro de otros
competidores y por qué sus clientes van a utilizar
sus servicios en lugar de aquellos que ofrece la
competencia?
 ¿Cuáles son las necesidades de las PYME de su
comunidad? ¿Cómo va a determinar y priorizar
estas necesidades?
 ¿Qué diferentes niveles de clientes hay en su
comunidad y cómo define estos niveles?
comenzar a determinar el papel que
jugará el SBDC en el desarrollo
económico de su región
 Tienen ahora 30 minutos para compartir las
ideas de todos y alcanzar un consenso sobre
el papel que jugará el centro en el
desarrollo económico de su región
presentes el acuerdo alcanzado sobre el
papel que jugará el centro en el desarrollo
económico de su región
 ¿Por qué su institución anfitriona estaría
interesada en albergar un centro SBDC?
 ¿Están su misión, visión y valores alineadas
con los de la universidad u organización sede?
 ¿Considera trabajar con profesores e
investigadores en su SBDC?
 ¿Está planteando el trabajar con estudiantes
que apoyen en las labores del centro al tiempo
que adquieren experiencia profesional?
 ¿Recibirá recursos la institución por albergar
el centro SBDC?
 ¿Cuenta la institución con otros programas
complementarios al SBDC como pueden ser
programas de emprendedores, centros de
investigación aplicada, centros de servicio a la
comunidad?
 ¿Tiene su institución anfitriona una vocación
empresarial?
comenzar a determinar el papel que
jugará el SBDC en dentro de su
institución anfitriona
 Tienen ahora 30 minutos para compartir las
ideas de todos y alcanzar un consenso
sobre el papel que jugará el centro en
dentro de su institución anfitriona
presentes el acuerdo alcanzado sobre el
papel que jugará el centro dentro de su
institución anfitriona
 ¿Qué personal requiere para operar su
SBDC?
 ¿Cuenta con recursos humanos externos
que pueden ayudar a operar su centro?
 ¿Está considerando utilizar personal de
tiempo completo o recursos compartidos
con la sede universitaria u otros socios de su
programa SBDC?
 ¿Cuenta con suficiente flexibilidad para
contratar personal para su centro?
Ejemplo de estructura organizacional para un SBDC
que inicia operaciones
Director SBDC
Asistente
Administrativo
SS /Investigador SS /Investigador
Asesor Sr. Asesor Sr. Asesor Jr. Asesor Jr. ½ Tiempo ½ Tiempo
comenzar a determinar el estructura
organizacional con la que contará su
SBDC
 Tienen ahora 30 minutos para compartir
las ideas de todos y alcanzar un consenso
sobre la estructura organizacional de su
centro
presentes el acuerdo alcanzado sobre la
estructura organizacional con la que
contará su SBDC
 ¿Quién va a cubrir cada una de las áreas de
trabajo de su centro?
 ¿Cuenta con perfiles profesionales
detallados para cada puesto a ocupar en su
SBDC?
 ¿Cuenta con personal especializado en
cada una de estas áreas o deberá
entrenarlo para llevar a cabo sus funciones?
 ¿Qué tan grande va a ser el centro SBDC?
 Administra los diferentes programas del centro
de acuerdo a los requisitos de los grupos de
interés
 Promueve los servicios del centro en su región
 Administra las asesorías, la capacitación y los
esfuerzos promocionales del centro
 Administra los presupuestos y obtiene recursos
para el centro SBDC
 Administra los recursos humanos
 Elabora reportes
 Dan asesoría y capacitación empresarial
enfocada en crear impacto económico
 Administran los proyectos especiales a los que
han sido asignados y atienden sus zonas de
cobertura
 Promueven los servicios del centro a socios de
su comunidad y a clientes potenciales
 Preparan informes sobre clientes,
documentación de capacitación, todo en
NeoCATS
 Pueden apoyar en labores de capacitación
 Asiste en el servicio al cliente, responde a
preguntas sobre servicios del SBDC y direcciona
clientes hacia los diferentes servicios del centro
 Mantiene los archivos de los clientes
 Lleva a cabo el papeleo de viajes y reembolsos
 Administra actividades cotidianas del centro,
como hacer compras o contratar servicios
 Coordina programas de asesoría con los
asesores, incluyendo procesos para nuevos
clientes y de seguimiento de clientes existentes
 Ayuda a los asesores a capturar impacto
económico y coordina el envío de encuestas
 Consiguen todo tipo de información de mercado
y análisis para los asesores del centro
 Asisten y apoyan en los esfuerzos de los
asesores del centro y participan en todos sus
programas
 Asisten en áreas particulares del SBDC como
asuntos administrativos, diseño e imagen,
capacitación o ligados a programas especiales
del centro
comenzar a identificar las principales
responsabilidades de cada uno de los
empleados de su SBDC
 Tienen ahora 30 minutos para compartir
las ideas de todos y alcanzar un consenso
sobre la principales responsabilidades de
cada uno de los empleados del SBDC
presentes el acuerdo alcanzado las
responsabilidades del personal del SBDC
Todos los derechos reservados © 2011-2013 The University of
Texas at San Antonio.
Esta presentación y todo el contenido son propiedad intelectual de The

University of Texas at San Antonio. Ninguna parte de esta presentación
puede ser reproducida, distribuida, o transmitida en cualquier forma o
por cualquier otro medio, incluyendo fotocopias, grabaciones u otros
medios electrónicos o mecánicos, sin la previa autorización por escrito
de la Universidad.
Para información adicional o solicitud de permiso para usar cualquier

parte de esta presentación, por favor contacte a Cliff Paredes, Director
del Centro de Comercio Internacional (Cliff.Paredes@utsa.edu).
Minerva García: Minerva.Garcia@utsa.edu
Julio Garcia de las Mestas: Julio.Mestas@utsa.edu
Transferencia del Modelo SBDC para el Desarrollo de la MIPYME
Diplomado, Módulo 1 | Santo Domingo, República Dominicana | 24- 26 de julio de 2013
Esta publicación se realiza con el apoyo del Departamento de Estado de los EE.UU.. El contenido de esta publicación es responsabilidad
exclusiva de la Universidad de Texas en San Antonio y no refleja necesariamente las opiniones del Departamento de Estado de los EE.UU.,
USAID, el Gobierno de los Estados Unidos o Educación Superior para el Desarrollo

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Transferencia del modelo SBDC para el desarrollo

de la MYPIME en República Dominicana

Diplomado, Módulo 1 | Santo Domingo, República Dominicana | 24- 26 de julio de 2013

Small Business Development Center (SBDC)

Crecimiento agregado de Bien público en términos

Pasante 1 Pasante 2 Pasante 3

 Además de cantidades equivalentes- en efectivo

Resultados del año 2012

Empleos Creados 75.166

Aumento de Ventas $7,3 MM

Una red nacional que provee todo lo necesario para crear,

Tiene control sobre el presupuesto y la estructura

 Pero es un trabajo con varios jefes, grupos de

 El enfoque siempre es el de producir resultados –

 Nuestra misión (por qué estamos aquí)

 Las oportunidades y amenazas externas

Valor que estamos ofreciendo clientes

Ayudamos a las PYME a empezar y crecer con servicios de

Contratar y desarrollar los mejores

Atraer y retener los clientes de nivel II y III

Dar un servicio excepcional

 Normalmente no invertimos suficiente tiempo

 Los profesionales del SBDC son empleados

 Primer paso es educar a la sede sobre los

 El SBDC local puede cubrir estas necesidades si

 Evaluar las necesidades de cada socio

 Hay organizaciones que son buenos socios

 Prestar buenos servicios al sector PYME

 Manejar bien los fondos proporcionados

 Evaluar si los fondos y nuevos contratos están

 Primer paso es coordinar los esfuerzos con la oficina

 Muy importante comunicar los casos de éxito y el

 El valor de un SBDC es el conocimiento y

 Las habilidades más importantes de un profesional

 Si no tienen las habilidades de servicio e integridad,

 Innovador – alguien que puede tomar riesgos, tiene

 Seleccionar los mejores profesionales que tienen

 Explicar plenamente la misión, visión, los valores y las

 Dar mayor aplauso, libertad y dinero a los que

 Si no mejoran su productividad o si están actuando

 100% del valor de un SBDC es el conocimiento y

6. Crear el mejor retorno a la inversión 7. Crecimiento del financiamiento proactivo

Estrategia I: 1. Invertir en Desarrollo Profesional

 Muy importante asignar tiempo y dinero para

 Normalmente el desarrollo profesional es la primera

Asesor 1 700 542 1,084 27 12 24 14 15 30

Asesor 2 451 568 1,135 49 13 26 12 18 36

Asesor 3 972 568 1,136 20 10 20 17 18 35

Asesor 4 389 578 1,157 41 16 32 18 20 40

Asesor 5 306 578 1,157 11 13 26 13 20 40

Horas de Asesoría Casos Corto Plazo (5<Hrs)

6. Crear el mejor retorno a la inversión 7. Crecimiento del financiamiento proactivo

Estrategia I: 1. Invertir en Desarrollo Profesional

Josie y René Benavidez–

Paso 4: Paso 6: Paso 7:

Paso 4: Paso 6: Paso 7:

Paso 4: Paso 6: Paso 7:

Paso 4: Paso 6: Paso 7:

Paso 4: Paso 6: Paso 7:

Paso 4: Paso 6: Paso 7:

Paso 4: Paso 6: Paso 7:

Paso 4: Paso 6: Paso 7:

Paso 4: Paso 6: Paso 7:

Paso 4: Paso 6: Paso 7: