Estrategia Empresarial 2

UNIVERSIDAD DE LAS REGIONES AUTÓNOMAS DE LA COSTA CARIBE
NICARAGÜENSE
URACCAN
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
UNIDAD I: ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Objetivos: a) Discutir orígenes, antecedentes, conceptos, objetivos e importancia

de la Estrategia Empresarial, b) Identificar las características y criterios de
evaluación de las Decisiones Estratégicas, c) Analizar los niveles de Estrategias
Empresariales y la relación Estrategia – Empresa Entorno Local.
1) Orígenes y Antecedentes de la Estrategia
Para empezar a estudiar lo que es la Estrategia Empresarial es conveniente saber

de dónde viene el origen de la palabra Estrategia. Esta tiene su origen en la
estrategia militar y el termino procede del término griego strato que significa
“ejército” y ag. que significa “dirigir”, pero es importante saber que de acuerdo
investigaciones la primera vez que aparece el concepto no es con los griegos,
sino mediante el libro escrito hace mas de 2.500 años por Sun Tzu “ El arte de la
Guerra” Julio Cesar y Alejandro Magno fueron los primeros en realizar estrategia.
De acuerdo a la lectura realizada sobre el origen de la estrategia y el arte de la
guerra, el interés por la estrategia surgió en EE.UU. a mediados de los años 50 y
principios de los 60 debido al auge de la dirección de grandes compañías. De
manera que se asocia la estrategia militar que habla el libro con la estrategia
empresarial que se expone actualmente en la actividad empresarial mundial ya
que se da nuevos enfoques y dinámica al campo empresarial, se debe de tener en
cuenta que la estrategia militar que nos habla el libro siempre es en pro de
destruir al enemigo mediante diferentes estrategias de acuerdo a las
circunstancias, tiempo y el espacio en que tenga que enfrentar a sus enemigos y
las estrategias empresariales siempre van en pro de generar riqueza dentro de
un mercado pero en la mayoría de los casos sin querer acabar a su enemigo sino
entrando a un escenario de competitividad que en muchas ocasiones se convierte
en una guerra por mantenerse en el mercado. Las estrategias que realicen las
empresas son a criterio de cada gerente basadas en los objetivos que persigue la
organización, que acciones se deberán desarrollar o diseñar para el logro de los
objetivos, basados en metas coherentes, largo plazo, conocimiento de la
competencia, valoración de los recursos con los que se cuentan y una excelente
plan de acción para ser productivos y generar valor para la compañía.
Por esta razón es tan importante la Estrategia, dentro de la cual se toman unas
decisiones que tienen las siguientes características:
 Son importantes.
Lic. Máximo Baldelomar
1 Ciencias Administrativas
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 Comprometen recursos significativos.
 No son fácilmente reversibles.
Pese a la similitud que hemos comentado entre estrategia militar y empresarial y

al hecho cierto de que muchos conceptos empresariales tienen su origen en
antecedentes militares, existen al mismo tiempo importantes diferencias entre los
que se entiende como competencia en uno y otro campo. Mientras que en el
ámbito militar, el principal objetivo reside en la derrota del enemigo para ganar la
guerra, desde la empresa se entiende la competencia más como la coexistencia
con sus competidores que la definitiva eliminación de los mismos.
2) Concepto, Objetivos e Importancia de la Estrategia Empresarial
A. Concepto de Estrategia
Estrategia: Es el conjunto de acciones que en el presente hace una institución,

empresa u organización, encaminadas al logro de resultados a futuro, que le
permitirán tomar decisiones con la mayor certidumbre posible, organizando eficaz
y eficientemente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones y darles
el seguimiento correspondiente, todo ello en el marco de las contingencias por las
que pueda atravesar la organización en el corto, mediano y largo plazo.
Concepto Estrategia Empresarial
Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su
gente para que:
1) Hagan las cosas correctas y;

2) Hagan las cosas correctamente.
La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y

otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es
la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio).
La Estrategia Empresarial, a veces también llamada Gestión Estratégica

de empresas o Estrategia Corporativa o de Negocio: Es la búsqueda
deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una
empresa y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado
reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de
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la empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus
componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables.
Idealmente, el análisis estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas
existentes entre las elecciones que realizan la alta dirección y los resultados
económicos que obtiene la empresa. (Wikipedia la enciclopedia libre virtual
B. Objetivos de la Estrategia Empresarial
Podemos definir los objetivos de la empresa como los resultados que se desean
alcanzar o como los fines hacia los cuales se dirige su comportamiento una
organización o empresa. También lo podemos definir como la posición
preconcebida o planificada que se desea alcanzar. Para comprender mejor lo que
son los objetivos de la empresa vamos a ver cuáles son sus funciones.
FUNCIONES
 Los objetivos de la empresa sirven para guiar y coordinar las acciones en el

seno de la empresa.
 Proporcionan una base de evaluación y control de los resultados.
 Motivación hacia los empleados.

 Transmiten al exterior las intenciones de la empresa en busca de apoyos e
imagen.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
 Los objetivos deben ser claros y específicos, para que los miembros de la
organización entiendan perfectamente donde quiere ir la empresa y lo que se
espera de ellos, y de esta forma los objetivos servirán de guía y de motivación.
 Los objetivos deben ser reales, ya que unos objetivos inalcanzables

desanimarían, y unos objetivos fáciles de alcanzar no servirían de movilización
de esfuerzos.
 Los objetivos deben ser medibles para poder apreciar perfectamente cual es la
diferencia a cubrir y que se tiene que hacer para cubrir esa diferencia.
 Cuando el objetivo se medible es mucho más fácilmente controlable.

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TIPOS DE OBJETIVOS
Existen dos tipos de objetivos:
 Los Cerrados: En los que se define la variable (Ejem: crecimiento), la cantidad

(Ejem: incrementar un 5%) y el plazo (Ejem: para alcanzarlo en determinado
período).
 Abiertos: Sólo se fija la variable, sin determinar ni cantidad ni plazo. Misión,

objetivos generales y objetivos operativos.
El sistema de objetivos de la empresa es el primer paso en el proceso de

administración. Está íntimamente relacionado con la estructura organizativa de la
empresa, y viene condicionada por el tipo de entorno en el que la empresa opera,
así como por el ámbito interno de la propia empresa. El sistema de objetivos ha de
concretarse en los distintos niveles que existen en la empresa.
Distintos Niveles de Objetivos:
1) El Nivel de Misión o Fin de la Empresa: En este nivel se trata de definir las

aspiraciones generales de la empresa, es decir, su papel en la sociedad, su
filosofía con respecto a trabajadores, clientes y proveedores. Por lo tanto la
misión de la empresa es el resultado del sistema de valores y de las creencias
imperantes en la empresa, que son el resultado de su historia y heredados de
sus fundadores (Ejemplo: Realizar un producto de alta calidad con precios
justos, salarios justos y utilizando clientes y proveedores adecuados).
2) Los Objetivos Generales: Éstos deben expresar las metas que se propone
alcanzar la empresa a nivel global y a largo plazo. Deben estar subordinados a
la misión de la empresa, pero su concreción se realizará según la situación
actual del entorno, y según también la situación actual e interna de la empresa.
3) Los Objetivos Operativos o Específicos: Son los que se fijan en todos los
niveles de decisión de la empresa. Los objetivos operativos son los que ayudan
a conseguir los objetivos generales, por lo tanto tienen que estar subordinados
a ellos y deben posibilitar su ejecución.

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Importancia de los objetivos
Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen

un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de
la empresa. Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección. Sirven de
guía para la formulación de estrategias. Sirven de guía para la asignación de
recursos. Sirven de base para la realización de tareas o actividades.
C. Importancia de la Estrategia Empresarial
La estrategia empresarial es posiblemente el factor más importante a tener en

cuenta a la hora de escoger una empresa en la que invertir nuestros ahorros. De
manera que la Estrategia Empresarial es importante porque:
 Determina los objetivos a largo plazo de una compañía, así como la adopción
de medidas y utilización de los recursos necesarios para lograr esos objetivos.
 El objetivo principal de la estrategia es asegurar la supervivencia y la
prosperidad de la compañía a largo plazo. La estrategia tiene que responder a
la pregunta: ¿Cómo crea valor la compañía?
 Define las diferentes líneas de acción que debe asumir cada uno de los
individuos que desempeñan las funciones dentro de la misma.
 Permite a toda organización generar una ventaja competitiva en el mercado en
el que desenvuelve sus actividades, generando mayores utilidades y
permitiendo aprovechar cada una de las oportunidades dándole un valor
agregado.
 Implica diversos procesos para los individuos que toman las decisiones ya que
deben asumir la responsabilidad de cada una de ellas, además de planificar
paso a paso su implementación.
3) Características y Criterios de Evaluación de las Decisiones

Estratégicas
El aumento de la competencia está obligando a las empresas a tener un

pensamiento estratégico cada vez más innovador y sofisticado. Las empresas
buscan en forma continua el conseguir un posicionamiento y sustentarlo con sus
ventajas para competir.

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Características de Evaluación de las Decisiones Estratégicas
1. Las decisiones estratégicas tienen que ver con el alcance que tienen con su
organización y entorno.
2. Toda decisión estratégica debe ajustar las actividades de la organización con

relación a su entorno.
3. La estrategia tiene que ver con la capacidad y disponibilidad de los recursos.
4. Las decisiones estratégicas afectan o condicionan las decisiones

operacionales.
5. Las decisiones estratégicas generalmente son a más largo plazo que otras en
el resto de la organización.
Criterios de Evaluación de las Decisiones Estratégica
1. Certeza: El ambiente de certeza es aquél en el que el decisor conoce con

absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.
2. Riesgo: Es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se

pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.
3. Incertidumbre Estructurada: Es aquél en el que se conocen los estados de la

naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos.
4. Incertidumbre no Estructurada: Aquél en el que ni siquiera se conocen los

posibles estados de la naturaleza.
4) Niveles de Estrategias Empresariales
Se pueden considerar tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a

distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le
asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas,

es decir, que actúan con distintos productos o mercados, en las cuales es posible
distinguir la actuación global de la empresa, entendida como un conjunto de
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actividades o negocios, respecto a su comportamiento específico en cada una de
estas actividades. En aquellas empresas que desarrollan una única actividad, los
dos primeros niveles se confunden, al limitarse a buscar la mejor actuación posible
en dicha actividad.
1) Estrategia Corporativa o de Empresa: Se considera a la empresa en relación

con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es
la combinación más adecuada de éstas. La estrategia corporativa constituye el
plan general de actuación directiva de la empresa diversificada y está referida a
las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las
acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados. En este nivel cobra
importancia el componente estratégico campo de actividad y el componente de
búsqueda del efecto sinérgico resultante de la integración y complementariedad
de las distintas actividades de la cartera de negocios.
2) Estrategia de Negocio: Se refiere al plan de actuación directiva para un solo

negocio, o mejor dicho, para las denominadas unidades estratégicas de
negocio. Se denomina este nivel también como de estrategia divisional, ya que
la mayoría de las empresas diversificadas adoptan dicha estructura de
organización divisional. Se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor
posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica. La
principal cuestión en este nivel es cómo construir una posición competitiva
mejor, para lo cual hay que desarrollar las potencialidades internas. Hace
énfasis en la sinergia que produce la integración acertada de las distintas áreas
funcionales dentro de cada actividad.
3) Estrategia Funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad
estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las
áreas funcionales más caracterizadas son: producción, comercialización,
financiación, recursos humanos, tecnología y compras. El efecto sinérgico se
deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y
acciones que se diseñen dentro de cada área funcional.
Los tres niveles de estrategia descritos forman algo así como una jerarquía de
estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la
organización.

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5) Análisis Estrategia – Empresa y Entorno Local
Hasta hace unos pocos años el entorno reinante posibilitaba que las empresas
pudieran triunfar con estrategias poco dinámicas, y con modelos de gestión
basados en la continuidad y hasta cierto punto, en la tradición. La competencia no
era agresiva y las ventajas competitivas se mantenían en el tiempo con pocas
dificultades.
El cambio en el entorno no estaba previsto, no se aceptaba y tampoco se

controlaba. Sin embargo, en la actualidad las cosas han cambiado. El entorno se
ha ido acelerando progresivamente como respuesta a la necesidad de adaptación
continua, en un ámbito extremadamente dinámico y competitivo, donde el cambio
es el factor esencial. Ni siquiera las empresas más flexibles tienen asegurada hoy
su supervivencia.
Nos encontramos, cada vez más, ante un mercado agresivo y creciente, se vende
sólo lo mejor, los clientes son cada vez más exigentes, la calidad está obligada a
ser una necesidad. Todo esto es consecuencia de los rápidos avances en materia
de procesos y gestión, y de las mejoras tecnológicas. Ante esta situación cualquier
empresa que pretenda funcionar adecuadamente y obtener resultados
satisfactorios, debe prestar interés por conocer lo mejor posible el entorno que la
rodea, así como tratar de adaptarse al mismo. De esta manera logrará conocer las
amenazas y las oportunidades que se la presentan y estará en situación de
obtener ventaja de ello.
Empresa y Entorno
La empresa se puede considerar según la “Teoría de Sistemas”, como un sistema

abierto, es decir, como un conjunto de elementos relacionados entre sí,
constituyendo un todo indisociable y sinérgico, orientado hacia la consecución de
unos objetivos determinados, en un entorno específico. Las empresas no son
entes aislados, existen en un entorno que las afecta y al que responden. Está
formado por la localización física, la competencia, la comunidad local o regional, la
facilidad para adquirir los recursos, etc., en resumen por todo el conjunto de
elementos que rodean la organización.
El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la

empresa, y está formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen,

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directa o indirectamente. El análisis del ambiente externo es esencial para conocer
el origen de las oportunidades y amenazas con las que se encuentra la empresa.
La capacidad que tenga la dirección para analizar y predecir la forma en que las
fuerzas del entorno van a afectar a la compañía resulta fundamental para
desarrollar una estrategia empresarial adecuada. El entorno representa el medio
externo de la empresa y puede ser definido como:
a) Condiciones ambientales o fuerzas que “influyen o modifican”.

b) Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes,
lengua, religión, organización política y económica, que influyen en la vida
de un individuo o comunidad (organización).
Por tanto, se puede definir el entorno como todo aquello que es ajeno a la
empresa como organización (H. Mintzberg, 1984).
El entorno así definido es algo extraordinariamente amplio, que desde un punto de

vista operativo sería casi imposible de analizar por su amplia generalidad. Es por
ello, que se puede convenir que el entorno se refiere a todos aquellos factores
externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia
empresarial y que la misma no puede controlar.

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UNIDAD II: PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Objetivos: a) Explicar la nueva Visión Estratégica, relacionándolo con la Ética y

los Factores que moldean la Estrategia de una Empresa. b) Reconocer los
Beneficios de un Enfoque Estratégico y las Tres Tareas que determinan la
Dirección de una Empresa. c) Analizar los Factores que moldean la Estrategia de
una Empresa. d) Relacionar la Globalización con las Estrategias de una Empresa.
1) Los Cambios en la Planeación Estratégica
El ejercicio de la planeación en una organización industrial constituye uno de los

elementos centrales de su proceso de toma de decisiones para la elección de la
mejor alternativa y la asignación óptima de los recursos económicos. La
planeación estratégica, a diferencia de la planeación tradicional, contempla no solo
el corto y el largo plazo, sino que hace énfasis en respuestas lógicas a
necesidades de un futuro incierto, complejo y cambiante; busca prever los eventos
futuros, y con ello, la posibilidad de describir el futuro de las decisiones actuales.
Por su función, la planeación estratégica se convirtió en la herramienta
administrativa de uso más común entre las empresas estadounidenses exitosas
después de la Segunda Guerra Mundial. Pero ¿Cuáles fueron las circunstancias
en las que surgió la planeación estratégica? ¿Cuáles son sus características
particulares que le dan ventaja frente a la planeación tradicional? y ¿cuáles son
sus perspectivas y limitaciones dentro de la empresa?
La planeación en forma más amplia es un proceso que permite la identificación de

oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la
técnica y el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento
integral de dichas oportunidades. En otras palabras, la planeación es la
determinación racional de a dónde queremos ir y cómo llegar allá, es una relación
entre fines y medios. La planeación no intenta eliminar el riesgo, pero asegura que
los riesgos sean tomados en el tiempo correcto. Intenta asegurar el uso efectivo
de los recursos disponibles que conduzcan al logro de los objetivos más
importantes.
La planeación no pronostica las ventas de un producto, va más allá de pronósticos

actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho más
fundamentales, por ejemplo: ¿tenemos el negocio adecuado?, ¿cuáles son
nuestros objetivos básicos?, ¿cuándo serán obsoletos nuestros productos
actuales?, ¿están aumentando o disminuyendo nuestros mercados?.
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Una planeación debe basarse en hechos y no en emociones vagas y genéricas,
para ello los pronósticos y la investigación realizados cuidadosamente son clave
de la planeación correcta. La planeación, por ser un trabajo mental, es de índole
intelectual, se necesita reflexionar y ayudar a la imaginación para elaborar un
modelo completo de actividades a desarrollar.
Un administrador debe planear los esfuerzos que le permitan alcanzar los

resultados deseados. La planeación es tan importante porque la eficiencia es un
resultado del orden, no puede venir del azar ni de la improvisación. Si administrar
es "realizar a través de otros", se necesita primero hacer planes sobre la forma en
que esa acción habrá de coordinarse y controlarse. Todo control es imposible si no
se compara con un plan previo. Sin plan se trabaja con los ojos vendados. Ningún
administrador puede organizar, ejecutar y controlar con éxito por mucho tiempo, a
menos que antes haya planeado. Para planear es necesario tener en cuenta dos
elementos: el futuro y la relación entre las metas finales y la manera de obtenerlas.
La necesidad de planear, esencialmente, se deriva del hecho de que toda

empresa opera en un medio que experimenta constantes cambios; de tipo
tecnológico, político y gubernamental, cambios en el grado y carácter de la
competencia, en las actitudes o normas sociales y en la actividad económica. Los
cambios registrados durante las últimas décadas hicieron crecer la complejidad de
los problemas de la administración al mismo ritmo que la actividad económica e
industrial, de tal suerte que el hombre de empresa debe hacer conciencia y
razonar que en un ambiente de cambios acelerados, la administración de los
mismos es un desafío y una oportunidad que debe ser afrontada con un método y,
ese método se llama planeación.
La planeación estratégica puede concebirse como un proceso dinámico y

sistemático basado en una actitud por analizar el futuro en busca de
oportunidades. Sin embargo, la planeación estratégica no representa un esfuerzo
para sustituir la intuición y criterio de los directores, pero tampoco es nada más un
conjunto de planes; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante
un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr sus metas planteadas. La
planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro, sino más bien para lograr anticiparse a los
acontecimientos, incluso influir en ellos. Y, en esta tarea la alta dirección
desempeña un papel muy importante; pero ¿qué debemos entender como alta
dirección? la alta dirección es el órgano que dirige, determina la visión y establece
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normas, afronta tareas específicas, requiere su propia organización y resuelve
problemas estructurales y estratégicos específicos, en relación con el tamaño, la
complejidad, la diversidad, el crecimiento, el cambio y la innovación.
Cada unidad administrativa fuera de la alta dirección está diseñada para una tarea
importante y de carácter especifico, sobre la base de la descentralización y
aplicando el enfoque de sistemas. Cada elemento constitutivo de la organización
se define por una contribución específica. No hay una tarea de la alta dirección,
solo hay tareas. (Peter Drucker, 1995).
En primer lugar, se tiene la tarea de meditar la misión de la empresa, es decir, de

formular la pregunta ¿cuál es nuestra actividad y cuál debería ser? Lo anterior nos
lleva a la determinación de objetivos, el desarrollo de estrategias y la elaboración
de las decisiones actuales en vista de los resultados del futuro. Es evidente que
todo esto sólo puede estar a cargo de un órgano de la empresa que pueda
abarcar el panorama total de la actividad y que pueda tomar decisiones que
afectan a toda la organización, que pueda equilibrar los objetivos y las
necesidades actuales con las necesidades futuras; y que pueda distribuir los
recursos humanos y materiales en vista de los principales resultados.
También es necesario meditar la estructura y el diseño de la organización y poder

adoptar decisiones relacionadas con esa misión global. Las relaciones con
clientes, proveedores, comunidad financiera, instituciones públicas, afectan
esencialmente la capacidad del desempeño de la empresa. Afrontar las crisis
importantes para asumir el control cuando las cosas se desvían gravemente es de
capital importancia. Lo anterior es, a lo sumo, una lista parcial que muestra que si
bien hay una auténtica función de la alta dirección, no existe una fórmula general
para las tareas que le corresponden. Todas las empresas necesitan de una
función de la alta dirección. Cada una tiene tareas específicas y particulares.
Es necesario desarrollarlas a partir de un análisis específico de la visión y el

propósito de la empresa, sus objetivos, sus estrategias y sus actividades
fundamentales. En este sentido debemos preguntarnos cuáles son las cosas
especificas que deben ejecutarse en la empresa en relación a su importancia
fundamental para el éxito y la supervivencia de la misma y cuáles son las cosas
especificas que pueden estar a cargo de las personas que ven la totalidad del
panorama desde la empresa para equilibrar las necesidades actuales con las
necesidades del futuro.

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2) La Nueva Visión Estratégica
La necesidad de enfoques alternativos para la reconcepción de la planificación

estratégica, según Smith, ha llevado a cierto número de autores -Leavy, 1998- a
explorar la noción de aprendizaje como planificación.
La planificación de la estrategia mediante contextos explícitos de aprendizaje si

bien no es un concepto nuevo, sólo recientemente se ha convertido en terreno
fértil de interés con el crecimiento de enfoques como el aprendizaje
organizacional, el capital intelectual, y la gestión del conocimiento. Por supuesto,
como plantea Smith, este nuevo enfoque resulta lógico en los actuales entornos
dinámicos donde la capacidad para el aprendizaje estratégico por medio del
pensamiento estratégico innovador y divergente-pensamiento que, debido su
complejidad, “busca a la vez, la distinción y la unión” y la asunción del desafío de
la incertidumbre, que es más conveniente que la planificación estratégica
conservadora y convergente, se convierte en clave para la creatividad y la
sustentabilidad de la ventaja competitiva. Esto se inserta en un escenario, donde
es cada vez más evidente que toda organización con fines comerciales o sin ellos
tendrá que acrecentar su dimensión de aprendizaje; porque, el progreso del
modelo de aprendizaje ampliamente difundido “coincide con el de innovación de
todos los ámbitos de la actividad humana “.
Por consiguiente, esta relación entre la planificación estratégica y el aprendizaje

organizacional pudiera sustentarse en el principio dialógico, enunciado por Morín,
que une dos nociones que si en sus prístinas concepciones se asumieron como
excluyentes, hoy resultan indisolubles en y por la misma compleja realidad intra y
extraorganizacional. Particularmente, el aprendizaje circunscrito a la organización
se concibe por Schein como “el proceso de ganar conocimiento y desarrollar
habilidades que nos potencian para comprender y así actuar efectivamente dentro
de las instituciones social“, mientras Senge especifica que “El aprendizaje
organizacional no es la obtención de información; el aprendizaje es mejorar
nuestra capacidad para iniciar acciones y lograr una mejora sostenida en el
desempeño “. El Aprendizaje que “consolida el sentido de pertenencia a una
misma comunidad de conocimientos“, vista así, la organización promueve la
confianza y el intercambio y estimula el deseo de aprender en cada una de las
estructuras organizacionales formales y no formales; que permita mantener un
estado de consonancia, equilibrio cognoscitivo y de consistencia, y lograr una
actuación uniforme y coherente en función del objetivo organizacional común.

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Desde esta perspectiva, que asume la relación dialógica del proceso de
planificación estratégica con el aprendizaje organizacional, la cultura se convierte
en variable crítica. Smith señala que algunos autores avizoran la importancia que
adquiere la realidad organizacional tácita, y hacen clara alusión a la cultura, ese
mecanismo regulador y dinamizador del aprendizaje, que controla la existencia de
la organización y que facilita la articulación de la conciencia individual y social, y
su auto organización.
Se trata de una creación eminentemente social, producto del devenir histórico y de

la interacción e interrelación activa entre los individuos y entre estos y el mundo.
Tiene un marcado carácter orientador y cohesionador en los diversos planos en
que los individuos desarrollan su actividad (individual o grupal) y se integra en el
sistema de regulación de la propia personalidad del individuo; por lo que el sujeto
deviene agente activo en el desarrollo y fomento de la cultura.
Antonio Lucas destaca que para identificar algún rasgo cultural, deben distinguirse
tres características:
 Si se expresa en un comportamiento social.

 Si puede ser transmitido.
 Si es posible su aprendizaje (socialización), este último como un factor que
garantiza la continuidad y supervivencia del colectivo.
Si la cultura regula y orienta la actitud de los individuos al determinar sus

comportamientos como resultado de un proceso activo de interiorización,
apropiación, asimilación, aprehensión y aprendizaje de un conjunto de normas,
valores, concepciones y significados compartidos, resulta clave entonces la
asunción e inserción coherente de la planificación estratégica en la cultura
organizacional, en esa “cultura del aprendizaje”. Una cultura que en el presente,
se construye necesariamente, con base más en el modelo de la creatividad y la
renovación que en el modelo de la permanencia y la reproducción, lo que acentúa
el valor del aprendizaje como contrapartida lógica de la inestabilidad permanente
que suscita la propia cultura de la innovación, la que compele a las sociedades del
siglo XXI con un importante desafío; “armonizar la cultura de la innovación con una
visión a largo plazo“, que significa la necesidad y desarrollo de una visión y
pensamiento estratégicos y la planificación como imperativo organizacional. En
este sentido, se debe prestar atención a los tres niveles que constituyen la cultura
organizacional y manifiestan su multidimensionalidad y necesaria relación
dialéctica:
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 El nivel de los artefactos o elementos visibles de la cultura, como el desarrollo
tecnológico, la estructura administrativa y funcional, las reglamentaciones, las
condiciones en las que se han adaptado a trabajar los miembros de la
organización, la interacción visible, la atención fácilmente observable hacia
clientes u otras partes interesadas en el diálogo con la organización, las ideas
rectoras que se han plasmado en los documentos, el sistema de información y
sus flujos y otros recursos creados o adquiridos por la cultura y que la
condicionan al mismo tiempo.
 El nivel de los valores expuestos, que se refiere al conjunto de ideas,

capacidades, destrezas, actitudes, sentimientos, valores…, que constituyen la
causa y consecuencia de los artefactos y que existen en el plano de la
conciencia de los miembros de la organización.
 El nivel de los supuestos básicos subyacentes que son patrones de aceptación,

de percepción, pensamiento y sentimientos inconscientes y que se han
aceptado, no se cuestionan y constituyen la fuente de orientación de los
valores y de la acción de los miembros de la organización.
Y especialmente, se debe centrar la atención en las tres subculturas señaladas

también por Shein:
 La de los trabajadores que ejecutan la acción principal en la organización.

 La de los trabajadores del conocimiento.
 La de los especialistas en economía y finanzas.
Las Subculturas, por supuesto, con determinados modelos mentales pero que
logran integrarse armoniosa, consistente, coherente y sinérgicamente, a partir de
la asunción y compromiso con los valores centrales y primarios compartidos
cultura dominante es imprescindible, porque, en opinión de Ackoff, es beneficioso
y fundamental para la planificación estratégica, ser interactiva y participativa, así
como focalizarse en “hacer que suceda”, que es posible sólo con el aprendizaje y
existencia de situaciones de exploración y explotación de los conocimientos
distribuidos como resultado del fomento de “un modelo de relaciones sociales
basado en la colaboración colectiva“, por medio de “redes heterárquicas” que se
sustentan en la cooperación, confianza y la acción recíproca en ese espacio
abierto al aprendizaje mutuo entre los miembros de la organización.
Según Schraeder, muchos son los investigadores; Hamel y Rusell, por ejemplo
que también enfatizan el valor de la participación de los miembros de la
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organización en el proceso formal de planificación estratégica. Schraeder y
Hamel sugieren que involucrar a miembros del personal en el proceso, puede
contribuir al desarrollo de empleados especializados en la elaboración de
estrategias, que puede reducir los tradicionales retos asociados a la conformación
de un grupo elite dedicado exclusivamente a la confección de los planes
estratégicos. No obstante, el autor agrega que la participación de los miembros es
rara vez pretendida. Schraeder señala además en torno a los planes estratégicos,
que el mejoramiento de su calidad, con la participación en el proceso de
decisiones de los empleados puede producir beneficios secundarios como: la
satisfacción con el trabajo mejorado; Daniels y Bailey señalan la disminución de la
ansiedad relativa a la seguridad de su empleo.
3) Estrategia y Ética
Algunas de las consecuencias de no implementar estrategias que fomenten la

ética dentro de las estructuras operativas de una empresa son el pago de multas
legislativas, la producción de artículos de baja calidad por parte de sus
empleados, la baja posibilidad de conseguir contratos con grandes
compañías al no ser capaces de comprobar el grado de compromiso que
tienen con ciertas tareas, pérdida de la reputación ante los clientes, hasta la
quiebra económica. De manera que una empresa debe ser ética para evitar
infracciones legales, tomando como ética empresarial al conjunto de acciones que
se toman en una organización y que determinaran el impacto que tendrán en el
entono social, con los proveedores y clientes; además serlo les permitirá a sus
marcas construir un capital social, es decir; les ayudará a obtener la confianza a
sus proveedores y clientes”. “La ética como pilar en el desarrollo de las pequeñas,
medianas y grandes empresas”, implementan certificaciones ISO o de
responsabilidad social empresarial para lograr ser éticos en sus operaciones. “Sin
embargo, pueden empezar por implementar un código de ética que esté disponible
para los empleados y los proveedores, además de la elaboración de un reporte
que muestre las sanciones impuestas a quienes no cumplan con las normas
internas, con lo que se ganaran el respecto de otras empresas y de sus clientes”.
La ética es una cuestión estratégica para las organizaciones modernas. Esta es

una afirmativa incuestionable. Sin embargo, eso no es lo mismo que decir que la
atención estratégica a la dimensión consecuencialista de la ética, de la
responsabilidad, hace de la empresa una empresa ética. Tener una política de
atención a los stakeholders o desarrollar proyectos de responsabilidad social
empresarial tiene, por supuesto, una dimensión ética. Sin embargo, eso no
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significa que la empresa afirme una ética de humanidad en sus procesos
organizativos, tampoco que el ethos de la empresa tenga una praxis generadora
de moral convencional y de valorización de la persona humana. Por tanto, se
puede afirmar la importante distinción entre la dimensión ética de la gestión
estratégica y la ética organizacional, comprendida como el elemento vertebrador
de la actuación organizacional. Así, rechazamos el reduccionismo que hace de la
EN una simple variable de la gestión del negocio y, también, el reduccionismo que
hace de la ética un discurso ideológico, legitimador del control organizativo y
distante de la práctica efectiva de la empresa.
La asociación entre ética y estrategia ha sido festejada por muchos autores que
buscan demostrar que la ética da beneficios financieros a la empresa. Como
estrategia, entonces, ha de ser un recurso válido, sin los prejuicios de su utilidad
instrumental. Concordamos con Lipovetsky (1997), para quien la contribución ética
de la empresa, mismo que con fines instrumentales, estratégicos, no tiene por qué
ser objeto de críticas puristas. En el ámbito de la Ética de Negocios (E.N), sin
embargo, la ética tiene una dimensión estratégica, pero no se reduce a ella.
Hemos presentado la Business Ethics como la intersección de tres dimensiones
interdependientes.
Pensar la ética de las organizaciones aislando una de estas dimensiones, es

producir los reduccionismos que intentamos rechazar. Del mismo modo, la
relación global e integrada entre ética y estrategia va a exigir comprender la
estrategia en estos tres vértices de la EN.
Comprendemos la estrategia como un concepto que tiene múltiples significaciones

en el campo de la administración. Reconocemos que la adecuación de la
organización a su ambiente (Meirelles y Gonçalves, 2001) constituye el punto
común de las definiciones de estrategia como plano, posición y estratagema
(Mintzberg et al., 2003). Desde esa concepción, la estrategia tiene como origen el
sistema, aunque sus demandas tengan reflejo interiormente, en las prácticas y la
cultura organizativa, motivando la adaptación y la mudanza. Teniendo como origen
el sistema, la ética se torna una exigencia (externa y contingente) por causa de las
demandas sociales en torno a la ética. La ética, como demanda de la sociedad
organizada en entidades civiles, pide una empresa que responda con rectitud en
sus relaciones con el ambiente. En esa perspectiva, la ética es un elemento
fundamental en la estrategia de la empresa, que busca adaptar su sistema formal
a esa necesidad de la sociedad.
En definitiva, hay que pensar la ética a la luz de un marco teórico referencial para
no coger el riesgo de hablar de ética sin el marco teórico que el tema exige.
Cuando eso sucede, la ética puede convertirse en instrumento de marketing, en
instrumento de control y, todavía, en instrumento de legitimación ideológica de
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antiguas prácticas de gestión. Podríamos hasta decir que la ética puede
transformarse en una estratagema, en el sentido de estrategia propuesto por
Mintzberg et al. (2003), para iludir la opinión pública y los consumidores. La
relación entre ética y estrategia debe, pues, ser objeto de la pregunta: ¿Se trata de
una estrategia que envuelve la ética o de una ética organizacional que envuelve la
estrategia? Esa es la cuestión a la cual intentamos traer alguna contribución de
respuesta.

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4) Las Cinco Tareas de la Administración Estratégica
El proceso de creación de la estrategia y la puesta en práctica de esta se

componen de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1. Desarrollo de una visión estratégica y de la misión del negocio
Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y

hacia a donde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a
largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la
compañía e infundir en la organización el sentido de una acción con un propósito
determinado.
Una visión estratégica es un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la

dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que
planea desarrollar.
Establecimiento de Objetivos
2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en

resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.
Los objetivos son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de

una organización.
3. Creación de una Estrategia
 Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
 La estrategia de una organización consiste en las acciones y enfoques de

negocios que emplea la administración para lograr el desempeño
organizacional promedio. La estrategia de una compañía es en parte
cambiante y en parte reactiva a las circunstancias cambiantes.
 La estrategia es tanto proactiva (intencional) como reactiva (de adaptación).

 Las estrategias de la compañía son en parte visibles y en parte ocultas a la
vista de los observadores externos.

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 La creación de una estrategia es fundamentalmente una actividad de
espíritu emprendedor, impulsada por el mercado y por el cliente; la
temeridad, la creatividad en el negocio, la atención para detectar las
nacientes oportunidades de mercado, una observación perspicaz de las
necesidades del cliente y un deseo de correr riesgos, son aspectos
inherentes de la tarea de crear las estrategias de la compañía.
 La creación de una buena estrategia es más de fuera hacia adentro que a

la inversa.
4. Puesta en práctica y ejecución de la estrategia
 Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente y

efectiva.
 La puesta en práctica de la estrategia es fundamentalmente una actividad
orientada a la acción; las actividades de desarrollo de competencias y
habilidades, de preparación y de presupuestos, de creación de políticas, de

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motivación, de creación de una cultura y de guía, son todas, parte del
proceso.
5. Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos e

iniciación de ajustes correctivos
 Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección

a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de
la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y
de las nuevas oportunidades.
 La visión, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la compañía a la

puesta en práctica nunca son concluyentes; la evaluación del desempeño,
la supervisión de los cambios en el medio ambiente que la rodea y los
ajustes son partes normales y necesarias del proceso de administración
estratégica.
5) Los Beneficios de un Enfoque Estratégico
En la actualidad, los gerentes deben pensar estratégicamente en la posición de la

compañía y en el impacto de las condiciones cambiantes. Deben supervisar muy
de cerca la situación exterior, lo suficiente para saber qué clase de cambios
estratégicos deben iniciar. Dicho de una manera sencilla, es necesario conducir el
enfoque entero de los fundamentos de la administración estratégica a la
administración de las organizaciones.
Las Ventajas o Beneficios de un pensamiento estratégico de primera clase y de

una administración consciente de la estrategia, incluye:
1) Proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el punto decisivo de

“qué es lo que estamos tratando de hacer y de lograr”.
2) Hacer que los administradores estén más atentos a los vientos de cambio, a las
nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores.
3) Ayudar a unificar la organización.
4) Crear un punto de vista administrativo más proactivo.
5) Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante evolución, que
produzca un éxito final sostenido para la empresa.
6) Promocionar a los administradores un fundamento para evaluar solicitudes
presupuestarias rivales; un conjunto de razones que justifiquen con solidez
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recursos, por parte de la dirección, para áreas que apoyen la estrategia y
produzcan resultados.
Las estrategias innovadoras pueden ser la clave para un mejor desempeño a largo
plazo. La historia de los negocios muestra que las empresas con un elevado
desempeño a menudo inician y guían, no sólo reaccionan y se defienden. Inician
ofensivas estratégicas para superar las innovaciones y las maniobras de sus
rivales y asegurar una ventaja competitiva; después utilizan su ventaja de mercado
para lograr un desempeño financiero superior.
La búsqueda agresiva de una estrategia creativa y oportuna puede impulsar a una

empresa hacia una posición de liderazgo, allanando el camino para que sus
productos y servicios se conviertan en estándar de la industria. Las empresas de
un logro elevado, casi siempre, son producto de una administración astuta y
activa, más que resultado de coyunturas afortunadas o de una prolongada racha
de buena suerte.
La calidad de la elaboración de la estrategia administrativa y su puesta en

práctica, tiene un impacto significativo sobre el desempeño de la organización.
Una empresa que carece de una dirección bien definida, que tiene objetivos
confusos o poco exigentes, cuya estrategia es desordenada o imperfecta, o no
halla la forma de llevar a cabo su estrategia, de manera competente, es una
compañía con un desempeño que probablemente es deficiente, cuyo negocio está
en riesgo a largo plazo y en la cual, su personal administrativo es incompetente.
Mientras mejor esté concebida la estrategia de una empresa, y mientras más

perfecta sea su puesta en práctica, mejores serán las oportunidades de que ésta
se convierta en líder en su mercado y merecería realmente la reputación de contar
con una administración talentosa.
6) Las Tres Tareas que determinan la Dirección de la Empresa
a) Dirección Comercial
Se puede decir que en toda empresa, la función comercial cumple un rol

prioritario, ya que como lo decía Oscar Johansen, la empresa adquiere materiales
con los cuales crea un producto o servicio, lo comercializa y con lo obtenido

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adquiere nuevos materiales con los cuales crea productos o servicios los cuales
comercializa, etc.
Se puede decir que si no existe esta dinámica comercial que permita obtener
lucros que financien el funcionamiento de la empresa, la misma deberá
desaparecer en el corto plazo. Es decir, toda empresa necesita financiamiento
para poder funcionar, y dicho financiamiento en la empresa privada, deriva de la
función comercial. Será entonces tarea del administrador de la pequeña y mediana
empresa, el establecer las políticas comerciales por donde transitará su empresa
en esta labor. Vale decir, que será el administrador de la empresa quien
determinara si se venderá al contado, al crédito, en efectivo, con tarjetas de
crédito, en cuotas mensuales, a consignación, etc. Digamos que la función
comercial incluye, no solo las ventas, sino también las compras, y cada área
tendrá sus propias políticas de funcionamiento, las cuales serán establecidas por
el administrador de dicha empresa.
b) Dirección de Recursos Humanos
En lo que tiene que ver con esta área, el administrador de empresas, entra en un
terreno muy susceptible, ya que este tema se refiere a su relación con las
personas que forman parte de la empresa, en cualquiera de sus puestos de
trabajo dentro del organigrama de la misma.
En esta área, entran en juego conceptos tales como: delegación, motivación,

controles de eficiencia, manejo de metas y objetivos, trabajo en equipo, bienestar
social del funcionario, sindicatos de empleados, convenios colectivos, reuniones
de trabajos, entrevistas personalizadas, visitas a terreno, etc. Del buen manejo del
empresario en este área de responsabilidad de la dirección de su empresa,
depende si va a ser un administrador eficiente o un mal administrador, ya que
como decía Issac Allen: "Administrar es lograr los objetivos de la empresa a través
del buen uso de las personas y estamos inmersos en un mundo laboral en el cual
las personas, tienen mayores índices de preparación y exigencias que en el
pasado, por lo tanto este es realmente un terreno clave para demostrar capacidad
como administrador.
c) Dirección Administrativa
Se refiere a la capacidad del administrador para usar a sus personas de confianza,

aquellas que colocó en puestos administrativos y ejecutivos dentro del
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organigrama de la empresa, para asegurarse que éstos, a su vez, motiven al
personal, gestionen las tareas, cumplan con las metas y se logren los objetivos.
La dirección administrativa, es el corazón del administrador organizado y eficiente,

ya que se dice que un buen administrador, es aquel que no necesita estar
presente para que las cosas funcionen bien. Esto sólo se puede lograr, cuando
usted ha sabido rodearse de personas eficientes y comprometidas, que serán
capaces de llevar adelante a la empresa como lo haría usted mismo si estuviera
presente, o aún mejor.
7) Desarrollo de una Visión y Misión Estratégica
Visión Estratégica
Se entiende como Visión Estratégica aquello en lo que la organización aspira a

transformarse o ser durante un período futuro (dentro de dos, tres, cinco años). No
es un ejercicio periódico (anual) que define los inputs para el proceso de
planificación o presupuesto y control; es el direccionamiento de la empresa en
términos de posicionamiento competitivo, objetivos estratégicos y económicos (o
financieros), habilidades que deben ser desarrolladas y acciones y enfoques que
permitan alcanzar los resultados buscados. La visión estratégica deja claramente
expuesto el conjunto de acciones que la empresa debe ejecutar para sostener su
valor económico en el futuro, avalando y explorando sus ventajas competitivas.
Estrategia Ventaja Competitiva Valor Económico
La estrategia es lo que hacemos para incrementar y sostener el valor económico

de los stakeholders (accionistas, empleados, clientes, etc.) en el futuro, el que
puede crecer y ser sostenido si la estrategia está fundamentada en las ventajas
competitivas dentro del mercado.
El desarrollo de una visión estratégica (o proceso de gestión estratégica, o

proceso de dirección estratégica, o planeamiento estratégico) consta de un
conjunto de actividades que apuntan a:

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 El desarrollo del concepto de negocio y formación de una misión de hacia

dónde se necesita dirigir a la organización.
 La determinación de los objetivos específicos de resultado.
 La especificación completa de la estrategia de una organización.
 El desarrollo de planes de implantación.
 La asignación de responsabilidades para su ejecución.

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Misión Estratégica
Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía
identifica dentro de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la
razón de ser de nuestra empresa? ¿Para qué hemos creado a la empresa?
Por tanto, la misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u

organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué
tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades;
por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se
sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del
empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que
orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de
decisiones estratégicas".
En la Misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del

macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para
que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa
en dicho mercado.
 Dimensión del negocio (Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en

el mercado de dicho negocio).
 Tendencia del negocio.
 Dimensión del negocio por línea del producto.
 Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.
 Segmentación interna del negocio.
 Barreras de entrada (Economía de escala, Diferenciación de productos,

Requerimientos de capital, Acceso a canales de distribución, Costos de
transformación, Política gubernamental).
 Barreras de salida (Activos especializados, Costos fijos de entradas,

Interrelaciones estratégicas y entre otros negocios, Barreras emocionales).

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 Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los
consumidores.
 Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.
 Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las

demás industrias gaseoseras.
 Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa.
 A quien se dirige la empresa, con que tecnología.
Para que la Misión cumpla su importante función, debe tener la capacidad

de mover a las personas (propietarios, inversionistas, empleados, clientes y
proveedores), a ser parte activa de lo que es la razón de ser o propósito general
de la empresa u organización. Para ello, debe: 1) definir los principales campos de
competencia de la compañía, 2) ser motivante, 3) enfatizar en las principales
políticas a las que la empresa quiere honrar, y 4) proporcionar a la compañía
dirección durante los próximos 10 o 20 años.
Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de
discusiones al momento de definir la misión de la empresa u organización), es
que la misión no necesita ser exclusiva de la empresa u organización porque sirve
para guiar pero no necesariamente para diferenciar.
8) Factores que modelan la estrategia de una Empresa
En una misma industria los factores situacionales difieren lo suficiente de una

compañía a otra, de manera que las estrategias de los rivales resultan ser
bastante distinguibles una de la otra, en vez de ser imitaciones.
Varios factores situacionales, tanto externos como internos, es el punto de partida

en la creación de la estrategia.
Presiones externas, grupos de interés especial, reportes de investigación, temor a

una acción política indeseable, estigma de la opinión negativa. Preocupaciones de
la sociedad por la salud y la nutrición, el abuso del alcohol y de las drogas, la
contaminación ambiental, el acoso sexual, la reducción del volumen corporativo y

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el impacto de los cierres de plantas sobre la comunidad local, han hecho que las
compañías moderen o revisen ciertos aspectos de sus estrategias.
Factores Externos para la compañía que modelan la estrategia
 Consideraciones de la sociedad, políticas, reguladoras y de pertenencia a la

comunidad.
 Condiciones competitivas y atractivo general de la industria.
 Oportunidades y amenazas para la compañía.
Factores Internos para la Compañía que Modelan la Estrategia
 Fortalezas y debilidades de los recursos, competencias y capacidades

competitivas de la compañía.
 Ambiciones personales, filosofías de negocios y principios éticos de los

ejecutivos clave.
Preguntas para realizar una Estrategia de la Empresa
¿Cómo es la competencia?
¿Cuáles son los impulsores del cambio?
¿Cuáles son los competidores fuertes y Débiles?
¿Qué medidas estratégicas seguirán?
¿Cuáles son los factores clave de éxito?
¿Es atractiva la industria?
¿Qué rendimiento debemos tener para superar el promedio de la industria?
9) Globalización y Estrategia Empresariales
Uno de los impactos fundamentales de la globalización económica en el ámbito

empresarial, y particularmente en las PYMES, es la pérdida de la discrecionalidad
de la gerencia para la fijación de los precios de los bienes y servicios producidos,
a partir de sus respectivas estructuras de costos y sus expectativas de ganancias.

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En una economía abierta donde confluyen diferentes oferentes, el precio de los
bienes y servicios transados son establecidos por las empresas más eficientes,
obligando al resto de empresas a adoptar alguna de dos opciones: o bien reducir
los costos para poder ubicarlos por debajo de los precios de la competencia, o
bien fijar un margen de ganancia y, de acuerdo al precio del competidor más
eficiente, deducir el costo objetivo con el cual deberían producir.
Desafortunadamente los procesos de apertura de las economías no han estado

exentos de distorsiones, siendo las más sentidas por los empresarios la
competencia desleal, las prácticas antidumping (acción legal que protege los mercados
internos de la competencia desleal), y la debilidad del marco jurídico de los países para
que las empresas locales enfrenten con rapidez y eficiencia estas dificultades.
En la búsqueda de las estrategias más viables para enfrentar la competencia

derivada de las aperturas, los directivos de las empresas, independientemente del
tamaño de éstas, pueden apelar a un conjunto de opciones las cuales se pueden
clasificar en dos grandes categorías, no excluyentes: Las individuales y las
colectivas.
a) Las Estrategias Individuales: Son de absoluta discrecionalidad de la gerencia.
b) Las Estrategias Colectivas: Requieren el concurso de numerosos participantes,

al menos más de dos.
Tanto las estrategias individuales como las colectivas están ensambladas con las
respectivas estrategias genéricas (liderazgo total en costos, diferenciación y
enfoque) que formal o informalmente adelantan las empresas (Porter, 1980).
Estrategias Individuales
 Mejoramiento continuo (Calidad total) Reingeniería, Ingeniería de reversa,

Alianzas estratégicas, Fusiones, adquisiciones.
Estrategias Colectivas
 Inserción en redes verticales de producción, Conformación de redes

horizontales de producción, Asociación de cooperativas, Asociatividad
Benchmarking.

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10) Mercadeo Estratégico
Es la función cuya finalidad es orientar la empresa hacia las oportunidades

económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus cursos
y a su saber-hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. El
mercadeo estratégico trata de escoger el mercado, la meta y la creación
y mantenimiento de la mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades
del consumidor con un producto o servicio específico.
Mercadeo Estratégico
Ya definido el concepto teórico de mercadeo estratégico podemos orientar

nuestros esfuerzos hacia su entendimiento operacional. Podríamos decir que a
diferencia de un mercadeo operacional, el estratégico está ligado al largo plazo
por lo que su responsabilidad estará ligada siempre a los niveles más altos de la
organización. Fundamentalmente el mercadeo estratégico se puede subdividir en
dos grandes áreas: La selección del mercado escogido como meta de la
organización y La creación y mantenimiento de la mezcla de mercadeo que
satisfaga las necesidades del mercado entendidas éstas como las necesidades
insatisfechas de los consumidores del producto o servicio.
Con el propósito de sintetizar el concepto de mercadeo estratégico, el lector puede

revisar el gráfico abajo detallado y podrá analizar cómo interactúan las variables
de largo plazo en el proceso. Mercadeo estratégico inicia con la definición de
la misión y visión de la empresa. Éste será el marco de referencia para proceder a
establecer los lineamientos mercadológicos de largo plazo que a la vez nos
permitirá el establecimiento de un plan de mercadeo y dentro de éste la mezcla de
mercadeo.

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UNIDAD III: ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO
Objetivos: a) Realizar análisis de las fuerzas del entorno de una empresa de la

región. b) Reconocer las cinco fuerzas competitivas para el análisis de las
estrategias empresariales. c) Relacionar la gerencia y desarrollo de una macro
empresa con la de una micro empresa. d) Ilustrar los factores claves para el éxito
en la gerencia y desarrollo de las empresas.
1) Análisis de las fuerzas del Entorno: Económicos, Socio-Cultural,

Demográficos, Ambientales, Políticas Gubernamentales Jurídicas,
Tecnológicas y Competitivas
a) Económicos
Dentro de los factores generales del entorno de la empresa, se encuentra la forma

en que la sociedad en que se inserta la misma, organiza la producción y
distribución de los bienes y servicios. Podemos citar aquí; la evolución de la renta
que actúa sobre la capacidad de consumo; la evolución y el nivel de inflación, que
suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas y sobre el poder
adquisitivo de las personas, la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la
tasa de interés, ingreso per cápita, tendencias de desempleo, devaluación de la
moneda, balanza comercial, balanza de pagos, déficit fiscal, etc.; el hecho de que
la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en
las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión.
Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del
mercado, el nivel de desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones, las
infraestructuras, las disponibilidades de factores físicos y financieros, el precio del
dinero, el índice de inflación. Todas ellas reflejan aspectos no controlables
directamente por la empresa, ni afectan de forma distintiva a cualquiera de ellas;
sin embargo, su influencia es perceptible.
La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto,

del tipo de actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. No
deja lugar a dudas que la actuación de la empresa puede variar por sucesos como
la rebaja o subida notable del precio del dinero; las modificaciones en la estructura
de la población; o la facilidad de las comunicaciones terrestres con otras zonas o
naciones.

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b) Socio-Cultural
Está constituido por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores
básicos, percepciones, preferencias y comportamientos de la sociedad. También
tiene ver tanto sus oportunidades como amenazas. Representa una oportunidad
cuando hay una tendencia, por ejemplo, de salud. Las compañías aprovechan esa
tendencia para destacar, dar a conocer sus productos, expandir su negocio, etc.
Pero representa una amenaza para otras industrias, por ejemplo, la tabacalera.
Debido a que se promueve la salud, puede suceder que los consumidores
empiecen a preocuparse por su salud y dejen de comprar.
Las siguientes características culturales pueden influir en la toma de decisiones de

marketing:
 La auto-imagen: autosatisfacción.
 Relación de la gente con la sociedad.
 Relación con las organizaciones
 Visión del universo.
 Subculturas.
 Cambios en los valores culturales secundarios: Modas, tendencias de la
sociedad que van evolucionando y abriendo paso a nuevas necesidades
que las empresas pueden ver como oportunidades de negocio.
c) Demográfico
La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a

dimensiones, densidad, ubicación, raza, sexo, edad, ocupación y otras muchas
variables. El ambiente demográfico que afecta a la empresa es muy importante en
el marketing puesto que involucra a las personas las cuales constituyen los
mercados. Por tanto, en la variable demográfica del Macroentorno podemos
estudiar diversos aspectos, como por ejemplo:
 Cambios en la estructura de edad de la población.

 Cambios en la familia.
 Cambios geográficos en la población.
 Crecimiento en la población mundial.

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d) Ambientales
El entorno Ambiental se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa,

tales como: el régimen de lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra
para un determinado producto, la topografía, el potencial de pesca, el potencial
hidroeléctrico. Tales recursos se aprovecharán acorde a las actividades de la
empresa.
Éste afecta las actividades de marketing de la empresa, principalmente son cuatro

las tendencias a tener en cuenta respecto al ambiente natural:
1. Escasez de materias primas: Para las empresas que utilizan recursos que
son escasos los costes se incrementan sin remedio pero habría problemas en
traspasar estos costes al consumidor.
2. Incremento en los costes de energía: Como ejemplo, de la problemática que

representa, esta la crisis del petróleo de los años 70 y de hoy en día.
3. Incremento en los niveles de contaminación: Es una situación que

trasciende a la opinión pública que se siente preocupada por lo que puede
suponer una oportunidad para las empresas vigilantes.
4. Intervención del gobierno en la administración de los recursos naturales:

Las empresas pueden verse afectadas por medidas gubernamentales y grupos
de presión que reglamenten la utilización de los recursos.
e) Políticas Gubernamentales Jurídicas
Las decisiones en el ámbito del marketing tienen mucho de influencia por parte del
estrato político y las decisiones que se toman en él. El entorno político está
formado por las leyes, las agencias gubernamentales y los grupos de presión que
influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad determinada. Dentro
de este ambiente político cabe destacar las siguientes fuerzas que influyen en el
entorno de la empresa:
 Legislación para las empresas: Estas leyes suelen ser de diversas

características: de protección a las empresas unas de otras (leyes de
competencia desleal); de protección de los consumidores de las prácticas
comerciales desleales o con el objetivo de proteger los intereses de la
sociedad en contra del comportamiento comercial sin restricciones.
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Estas leyes siguen desarrollándose, con lo cual las empresas deberán estar
atentas a este desarrollo con el fin de acoplar sus programas de marketing a las
legislaciones actuales y venideras.
 Desregulación y menor intervención del Estado.

 Los Tratados de Libre Comercio.
 El Alba.
El control gubernamental de la disponibilidad de créditos mediante su política fiscal

tiene efectos significativos no sólo sobre los negocios sino también sobre
operaciones que no se le relacionan. En forma similar la política de impuestos de
gobierno afecta cada segmento de la sociedad.
El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de
esta rodeado de una maraña de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no sólo a
nivel nacional sino también estatal y municipal. Es relativamente poco lo que
puede hacer el gerente de cualquier empresa que no esté en cierta forma
relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o norma.
Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas.

Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se
espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus
acciones. Por lo tanto, es comprensible que los administradores de toda clase de
organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de
ellos un experto legal para tomar decisiones.
f) Tecnológicas
El ambiente tecnológico está formado por fuerzas que influyen en las nuevas
tecnologías y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de mercado. Las
tecnologías son elementos de cambio que pueden suponer tanto el éxito como el
fracaso de una empresa, por el simple hecho de que las tecnologías nuevas
desplazan a las viejas. Por ello las empresas deben estar pendientes de las
nuevas tendencias. Principalmente:
 Cambios tecnológicos más rápidos: Las empresas que no se mantengan al

día en cuanto a los cambios tecnológicos pronto verán que sus productos
quedan desfasados y dejarán pasar nuevos productos y oportunidades de
mercado.
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 Oportunidades ilimitadas: La única traba es que los nuevos productos que
surjan de las tecnologías ahora en desarrollo deberán ser prácticos y no
demasiado costosos.
 Presupuestos elevados para la investigación y el desarrollo: Este hecho
provoca que las empresas se interesen más por resolver problemas científicos
que por inventar nuevos productos vendibles, por ello se están integrando cada
vez más las funciones del marketing dentro de las áreas de investigación y
desarrollo.
 Mayor cantidad de reglamentos: Ante la creciente complejidad de los
productos el público precisa saber si son seguros, con lo cual se suelen
establecer controles sanitarios y de seguridad sobre los productos a fin de que
no se entrañe peligro hacia el consumidor. Esto obliga a las empresas a
adaptarse a los reglamentos de control de este tipo que se imponen a la hora
de lanzar un producto al mercado.
g) Competitivas
Es estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de aquellas empresas que

desde un punto de vista amplio compiten con los bienes y servicios de nuestra
empresa. Hay que estudiar variables como:
 La competencia actual y potencial (puntos débiles y fuertes).

 Estrategias pasadas y actuales.
 Barreras de entrada al sector.
 Productos sustitutivos de los nuestros.
2) Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas
El análisis de Porter es aquel que nos permite determinar el nivel de competencia

que existe entre las empresas que forman parte de un sector industrial y
establecen que la situación de la competencia depende de:
1. Poder de Negociación de los Compradores o Clientes
En este punto el cliente tiene más posibilidades de negociar precios más bajos y
otras ventajas, pero depende en muchos casos de las escases del producto, la
especialización del producto y el volumen de las compras.

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 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos
fijos.
 Volumen comprador.
 Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información para el comprador.
 Capacidad de integrarse hacia atrás.
 Existencia de productos sustitutos.
 Ventaja diferenciada.
 Ventajas de los clientes
2. Amenaza de Productos y Servicios Sustitutivos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o

tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen
normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
3. Poder de Negociación de los Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria

por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por
su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las
empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen
un alto poder de Negociación con los clientes. De la misma manera, una
empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de
negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se
considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que
pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría
indiferenciados.

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Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
 Comprador tendencia a sustituir.

 Evolución de los precios relativos de sustitución.
 Los costos de cambio de comprador.
 Percepción del nivel de diferenciación de productos.
 Número de productos sustitutos disponibles en el mercado.
 Facilidad de sustitución. Información basada en los productos son más
propensos a la sustitución, como productos en línea puede sustituir
fácilmente a los productos materiales.
 Producto de calidad inferior.
 La calidad de la depreciación.
4. Amenaza de Nuevos Competidores
Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos

necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho
mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la
entrada de nuevos actores.
Algunos factores que definen ésta fuerza son:
 Ventajas en la curva de aprendizaje.

 Represalias esperadas.
 Acceso a canales de distribución.
 Mejoras en la tecnología.
 Demandas judiciales.
 Acceso a canales de predistribución.
5. Rivalidad entre los Competidores Existentes
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de
un sector: cuanto menos competidores se encuentren un sector, normalmente
será más rentable y viceversa. La rivalidad aumenta a medida de nuevos
competidores, pero también nos permite medir la capacidad de la empresa, y
permitirá mejorar las estrategias de venta.

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Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de

entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades
que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.

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3) Factores Claves de Éxito
Los Factores Claves de Éxito Incorpora los aspectos relacionados con

oportunidades y amenazas externas a la empresa, así como fortalezas y
debilidades internas, que tendrán marcado efecto en el cumplimiento de la misión
y la estrategia, es decir, tener en cuenta el FODA como herramienta para sustraer
insumo de información en la detección del Factor Clave de Éxito.
Preguntas para identificar los Factores Claves de Éxito
a) ¿Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la organización?

b) ¿Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la rentabilidad
y crecimiento de largo plazo?
c) ¿Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con asuntos del entorno?
d) ¿Qué datos/información se tiene o se necesita obtener para validar estos
asuntos?
e) ¿Cuál es el verdadero Asunto?
f) ¿El asunto está claramente identificado?
g) ¿Estarán identificados sus síntomas?
h) ¿Por qué es un Asunto Crítico?
i) ¿Cuál es la Posición Futura que se desea alcanzar?

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Identificación de factores críticos
Pasos en el Análisis de Factores Claves de Éxito
 Identificar asuntos estratégicos potenciales.

 Priorizar.
 Analizar.
 Resumir.
 Actuar
 Dar seguimiento.
De manera que un factor clave de éxito es una condición indispensable para tener
éxito. Es una exigencia que el entorno le plantea a la empresa. Si la empresa no
cumple esa exigencia, no tendrá éxito, no podrá sobrevivir. No se trata de algo
sólo deseable ni de característica alguna de la empresa.

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Los factores claves de éxito no se pueden compensar con virtudes del producto en
otros campos. Al igual que con las oportunidades y las amenazas, los factores
claves de éxito no son iguales para todas las empresas ni para todos los
productos. Tener una clara percepción de cuáles son los que afectan a una
empresa o producto específico, es fundamental para la buena conducción de las
actividades. La indagación de cuáles son esos factores demanda del
administrador mucha observación, mucho análisis y mucha creatividad porque
esos elementos muchas veces no son conocidos por los mismos clientes. El
procedimiento más sano consiste en averiguar cuáles son las cosas que el cliente
considera indispensables en el producto, y proveerlas para que el producto llegue
al mercado sin el lastre de su carencia. Esta indagación debe hacerse antes de
lanzar un producto al mercado, y debe continuarse toda su vida comercial.
4) Perfil de Oportunidades
Una oportunidad es cualquier elemento externo a la empresa, que sirva para

satisfacer mejor al cliente, para aumentar las ganancias, para disminuir el riesgo,
para mejorar las posibilidades de sobrevivir a largo plazo. La existencia de
cualquier elemento del entorno que posibilite la disminución del riesgo, es una
oportunidad.
Las posibilidades de supervivencia a largo plazo se mejoran cuando se robustecen

los recursos que la empresa pone en juego en sus actividades. Todos los
elementos existentes en el entorno, que puedan contribuir a aumentar las
posibilidades de supervivencia, son oportunidades.
La posibilidad es la característica que tiene un suceso de no ser imposible. Las

oportunidades y las posibilidades no son lo mismo. La posibilidad sólo se convierte
en una oportunidad cuando se puede señalar un conjunto de acciones factibles
que conduzcan a su aprovechamiento. Como el señalamiento de una oportunidad
requiere que se indique el camino para aprovecharla, es necesario que las
oportunidades se señalen con exactitud. La oportunidad es previa a la acción. El
descubrimiento de las oportunidades es uno de esos talentos “intuitivos” del
administrador de empresas que no pueden ser aprendidos en una escuela.
La oportunidad por sí misma sólo es uno de los componentes necesarios para la

acción eficaz. La otra es la capacidad que la empresa tenga para aprovechar la
oportunidad. En esos dos componentes está la materia prima para la acción
eficaz. La acción eficaz es la elaboración artística por medio de la cual, las
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capacidades de la empresa se ponen al servicio del aprovechamiento de la
oportunidad. La oportunidad por sí sola no basta. Alrededor de su
aprovechamiento debe tejerse un conjunto de acciones.
Aunque precede a la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del

proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente
externo como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la
planeación. Convendría hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades
futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber dónde se encuentran dé
acuerdo con los puntos fuertes y débiles personales, comprender qué problemas
se desea resolver y por qué, así como saber lo que se espera ganar. El
establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento. La
planeación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de
oportunidades.
5) Gerencia y Desarrollo de Microempresa
En este punto, tendremos presente que como en toda empresa se realizan

distintos trabajos, funciones, y acciones. Estas se interrelacionan entre sí dando
como resultado final entre otros puntos la calidad del producto final y del valor
agregado. Pudiendo ser este último el servicio. En una microempresa muchas
veces los propios jefes o dueños desarrollan estas funciones, llámense:
operativas, administrativas, repartos, etc. Y deberán sacarlas al frente paso a paso
a pesar de probablemente tener recursos limitados y no estar fuertemente
preparado para todas estas tareas enumeradas.
Si bien el empresario podrá sacar adelante todos los ítems anteriormente

descriptos se recomienda tercializar ciertos servicios como: Un abogado para
representaciones legales (redacción de contratos, etc.), un contador quien nos
llevará la contabilidad de nuestra microempresa, un experto en comercio, el que
será de gran utilidad en nuestra primera etapa, un consultor que colabore en
procesos industriales y administración.
Para esto debemos tener en cuenta las distintas áreas que necesitaremos
desarrollar dentro de nuestra microempresa:
 Director o Gerente General.

 Gerente del área de Producción.

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 Director Técnico en el área de control de calidad de nuestros productos
hasta finalizar el proceso de empaque.
 Gerente de Marketing.
 Gerente Administrativo.
El desarrollo óptimo de cualquier empresa requiere de la determinación y

selección adecuada del personal que en ella participará.
Es imprescindible conocer las especialidades y habilidades requeridas con objeto

de cumplir cabalmente con todas las actividades que se necesitan para lograr los
propósitos del negocio. Conocido el tipo de empresa y sobre todo los objetivos de
ésta hay que localizar mediante las diversas fuentes de reclutamiento al personal
que reúna los requisitos para cada puesto, de acuerdo al perfil establecido.
 Régimen Laboral: Para que nuestra Empresa se desarrolle de manera positiva

deberemos tener en cuenta diferentes normas de trabajo. Como por ejemplo
las laborales en cuestión de contratos (por ejemplo) que radicará en un buen
entendimiento entre el dueño y los empleados de nuestra empresa. Tener
empleados en blanco mediante un contrato es una necesitad administrativa que
es de suma utilidad tanto para el empleado como para el empleador.
 Capacitación de los empleados: Ofreciendo a nuestros empleados capacitación
en cada área que desempeñen mejoraremos el rendimiento en el trabajo.
Por este motivo no se debe tomar este ítem como una mala inversión, pérdida de
tiempo o como un simple requisito. Sino que veremos sus frutos en tiempos no
lejanos.
Podríamos nombrar dentro de los puntos a tratar en los cursos de capacitación del
personal:
El proceso durante la elaboración de nuestros productos.

Manejo y desenvolvimiento con la maquinaria (si la tuviéramos).
El control de Calidad de las Materias Primas que adquirimos para la
elaboración, empaque y/o producto terminado.
Seguridad en el Trabajo: En base a los riesgos laborales. Tal vez sea necesario
contar con un equipo de seguridad y protección para el área de producción.

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Adentrándonos en este último punto es posible que se deba tener en cuenta la
implementación de guantes, uniformes, gafas de seguridad. Sobre la higiene
debemos prestar suma atención.
Por Ejemplo: Es indispensable el cuidado extremo más si la microempresa se

dedicará o dedica a la producción de alimentos. Los empleados deben vestir
siempre uniformes limpios, guantes y cabello recogido y tapado. Quedan excluidos
empleados dentro del área de elaboración que porten barba, bigote o cabello
largo. Deberemos también llevar a cabo libretas sanitarias de cada uno de los
empleados de nuestra empresa. Cualquier trabajador al que se le observen
cortaduras, enfermedades, erupciones cutáneas o infecciones en sus uñas no
podrán incorporarse al trabajo hasta no obtener un alta médica.

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UNIDAD IV: ANÁLISIS DE LA GESTION Y LOS PROCESOS
Objetivos: a) Diseñar la matriz FODA para el análisis estratégico de una empresa.

b) Realizar el análisis estratégico de una empresa. c) Elaborar el análisis
estratégico de los costos. d) Realizar estudios de caso de una empresa de la
Región.
1. Análisis de la Gestión y los Procesos
Se llama Gestión o Administración por Procesos de Negocio (Business

Process Management o BPM en inglés) a la metodología corporativa cuyo
objetivo es mejorar el desempeño (Eficiencia y Eficacia) de la Organización a
través de la gestión de los procesos de negocio, que se deben diseñar, modelar,
organizar, documentar y optimizar de forma continua. El Modelo de Administración
por Procesos, se refiere al cambio operacional de la empresa al migrar de una
operación funcional a una operación de administrar por procesos.
Una Organización tiene sentido si puede satisfacer con sus productos o servicios
las necesidades de los clientes. En la organización también hay otros grupos de
interés (empleados, proveedores, administración, etc.) a cuyas necesidades y
expectativas también hay que dar respuesta.
En base a la gestión de procesos, tenemos que tener muy claro qué es lo que
quieren nuestros clientes y demás grupos de interés, y en función de sus
requisitos, identificar, definir y desarrollar los procesos necesarios para conseguir
los objetivos establecidos.
La gestión de procesos ha de buscar el factor de éxito
Cuando los empleados reconocen que sus actividades individuales son parte de
algo mayor, se alinean en torno a metas comunes:
 La estrategia general de la EMPRESA.

 La satisfacción del cliente.
Y se animan, a ir más allá del día a día, estimulando su talento creativo.
Si no, es posible que ocurra que las personas de la empresa no conozcan los
procesos en los que están involucrados. Existiría una falta de alineación entre los
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procesos y los objetivos. Los procesos que están detectados no se viven en el día
a día porque no están actualizados, y la empresa se dedica a solucionar los
problemas diarios.
Pasos a seguir en la Gestión de Procesos
1. Compromiso de la Dirección: La Dirección tiene que ser consciente de la

necesidad de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en este
punto es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.
2. Sensibilizar, Educar, Entrenar: El Equipo Directivo recibe formación relativa a

la gestión por procesos. Se basa en conseguir que todos los empleados de la
empresa se sientan comprometidos en este proceso y no se sientan obligados.
3. Identificar Procesos: A partir del análisis de todas las interacciones con los
clientes externos se realiza un inventario de los procesos.
4. Clasificar: Entre los procesos que hemos identificado, cuáles son claves, los
estratégicos y los de apoyo. Se crea una matriz multicriterio para identificar
cuáles son claves.
5. Relaciones: Establecer una matriz de relaciones ente procesos (unos pasan

instrucciones, información, comparten recursos, equipos, etc.).
6. Mapa de Progresos: Diagramas en bloques de todos los procesos que son

necesarios para el sistema de gestión de calidad.
7. Alinear la Actividad a la Estrategia: Los procesos clave nos van a permitir

implantar de forma sistemática nuestra política y estrategia. Se crea una matriz
de doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés.
8. Establecer en los Procesos unos Indicadores de Resultado: Las decisiones

se tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados y las
metas previstas, que nos permitirán analizar la capacidad de nuestros procesos
y sistemas; así como saber el cumplimiento de las expectativas de nuestros
grupos de interés y compararnos con los rendimientos de otras organizaciones.

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9. Realizar una Experiencia Piloto: Para desarrollar la implantación,
concentramos los esfuerzos en un área piloto. Hay que establecer un criterio de
selección.
10. Ciclo PDCA para mantener resultados: Utilizamos esa metodología en el

área piloto escogida. Tras haber conseguido la dinámica de mantenimiento en
ese proceso clave, elegimos otros y ampliamos el área de actuación.
Seguimiento, Medición y Mejora de los Procesos
Facultando a las personas a que se impliquen en la gestión de la mejora continua

e innovación. Al crear equipos de procesos, donde se van a analizar las
actividades, se fijan objetivos de rendimientos; se está estableciendo un sistema
de aprendizaje interno, que nos permite detectar oportunidades de mejora. Es
posible crear equipos de mejora, equipos de proceso, fichas de seguimiento,
análisis de resultados y un plan de mejora.
2. Análisis de las Fortalezas y Debilidades
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA o DAFO
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente. Para realizar el análisis interno de una
corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de
la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el
resto de sus competidores.
FORTALEZAS
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

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¿Qué consistencia tiene la empresa?
¿Qué ventajas hay en la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Ejemplo de Fortalezas:
 Abundante capital de trabajo.

 RRHH capacitados y motivados.
 Misión y objetivos claros.
 Procesos de control eficientes.
 Alta tecnología.
 Posicionamiento de marca y producto.
DEBILIDADES
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organización.
También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos

financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:
¿Qué se puede evitar?

¿Que se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

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Ejemplo de Debilidades:
 Falta de planificación.
 RRHH escasos en cantidad y calificación.
 Problemas de Logística y distribución.
ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Fortalezas Debilidades
Capacidades distintas Recursos y capacidades escasas
Análisis
Ventajas naturales Resistencia al cambio
Interno
Recursos superiores Problemas de motivación del personal
3. Identificación de Capacidades y Recursos
Capacidades
Los recursos aislados, no generan ventajas competitivas ni son productivos. Como

capacidades operativas y administrativas se consideran las formas en que los
recursos interactúan, están integrados, organizados y se complementan en rutinas
organizativas, compuestas por acciones secuenciales, estrechamente coordinadas
sin necesidad de una especial dirección o comunicación verbal. (Nelson y Winter
(1982).
Las capacidades organizativas también se denominan competencias distintivas o

esenciales o Core Competences, según el término usado por Hamel y Prahalad
(1990), las cuales se distinguen porque son fundamentales para el logro de los
resultados y la efectividad de las estrategias de la firma. Según los autores, esto
ocurre cuando se hacen una contribución desproporcionada al valor final del
cliente o a la eficiencia con la que se entrega y cuando se proporciona una base
para entrar en nuevos mercados.
Para comprender la estructura y determinantes de las capacidades, así como su

identificación, se pueden usar dos criterios: de un lado, el de capacidades
funcionales, por las distintas áreas funcionales; en segundo lugar, el de las
actividades de la cadena de valor, integrando actividades secuenciales,
clasificadas a su vez en primarias (transformación de materias primas y relación
con los clientes) y en actividades de apoyo.

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Cualquiera de los dos criterios anteriores implica realizar procesos complejos, en
la medida en que las capacidades funcionales comprenden muchas capacidades
especializadas relacionadas con tareas individuales, y hay algunas de ellas que
requieren integración interfuncional, como la capacidad de emprendimiento, los
presupuestos de capital, la planeación estratégica, entre otras; por ello, el análisis
de capacidades se puede hacer en forma general o especializada y desagregada
en niveles menores, generándose mayor dificultad cuando se evalúan
capacidades de más alto nivel y que requieren de la integración del conocimiento
de los especialistas funcionales (Grant, 2006).
La importancia de los recursos se acentúa cuando están integrados de una

manera flexible y eficiente para aventajar a la competencia; por consiguiente,
disponer de recursos únicos y especiales, que sean difíciles de observar, de imitar
y de ser adquiridos, son los criterios que deben tener los recursos y capacidades
para lograr potencial de beneficios.
Recursos
La Economía ha determinado como recursos los factores productivos: tierra,

capital y trabajo. A nivel estratégico, los recursos productivos de la empresa se
clasifican en físicos, financieros, tecnológicos, humanos y de capital
organizacional, los cuales se integran en procesos y rutinas operativas y
administrativas denominadas capacidades.
Cuando miramos el proceso de negocio de la empresa privada desde este punto

de vista, el tamaño de la firma es mejor calibrado a través de la medición de los
recursos productivos que emplea.
Al descomponerse los distintos tipos de recursos, encontramos los recursos

físicos que hacen referencia a tecnología física, planta y equipo, localización
geográfica, acceso a materia prima, infraestructura en lotes y construcciones y
otros factores que afectan el costo de producción. También se consideran en este
grupo los recursos financieros, considerados como fuentes para financiar las
inversiones de la empresa y provenientes de los fondos que se genera
internamente, o de afuera, como son los aportes de capital de los dueños y los
otorgados por terceros en forma de créditos. (Weston y Brigham, 1994).
A su vez, los activos de la empresa se clasifican en tangibles e intangibles, siendo

estos últimos los que tienen mayor relevancia cuando se integran en capacidades
empresariales; sin embargo, pocas organizaciones los identifican y valoran
adecuadamente, porque contablemente, las inversiones de esta clase de activos
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que generan impacto en los resultados de la empresa en el largo plazo, se
registran como gastos, tal como sucede con las erogaciones en investigación y
desarrollo (I+D), formación del recurso humano, publicidad y posicionamiento de
marca, desarrollo de software, entre otros.
Entre los activos intangibles se tiene la marca, como valor y como potencial de
ampliar los ingresos por los ámbitos de productos o mercados; la reputación, con
relación a las relaciones con el cliente, la calidad de los productos, las relaciones
con los proveedores y con otros entes; las patentes y propiedad intelectual en la
que se apoya la protección legal del conocimiento y la generación de mayores
ingresos, entre otros (Barney y Arikan, 2001; Grant, 2006).
Como recursos de capital humano, se cuenta con las personas que ejercen los
distintos cargos de la compañía y sus competencias, entre otros: su grado
capacitación, la experiencia, la forma de razonar y de tomar decisiones, el
potencial de aprendizaje, la apertura al cambio, la capacidad de adaptación,
habilidad de trabajo en equipo, las relaciones personales, el liderazgo, el espíritu
emprendedor, así como aspectos sicológicos y sociológicos (Barney, 1991; Grant,
2006).
Al igual como sucede con los activos intangibles, la contribución del recursos
humano de la empresa es difícil de valorar y tampoco aparece en sus balances;
sin embargo, el desarrollo del sistema de competencias ha contribuido en parte a
superar este problema.
De acuerdo a esta técnica, se evalúa el grado de cumplimiento de dichos perfiles,

se estructuran los procesos de capacitación, formación y experiencia que deben
cumplirse para lograr que las habilidades técnicas y profesionales del recurso
humano, específicas y generales, se integren a los de otros integrantes de la
organización y a los demás recursos, para desarrollar las capacidades esperadas
y alcanzar los beneficios.
Entre los recursos de capital organizacional, pueden incluirse la estructura

organizacional, líneas de autoridad, forma de reportes, la planeación formal e
informal, el control, la coordinación de sistemas; la forma como los empleados
integran sus esfuerzos y habilidades, depende no sólo de sus habilidades
personales, sino también del contexto organizativo. La cultura organizacional se
relaciona también con los valores, tradiciones y normas sociales de la

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organización, y es considerado un recurso intangible clave y fuente fundamental
de ventajas competitivas sostenibles (Barney, 1991; Grant, 2006).
Para Burns y Stalker (1961), así como para Harrison (1987) y Rialp (2003), la
estructura organizacional en la que se apoya la empresa para lograr las ventajas
competitivas, debe ser de carácter orgánico-contingente, es decir, flexible para
ofrecer los productos que se ajusten a los requerimientos de los ambientes
dinámicos, con estructuras horizontales, altamente participativas, que motiven la
creatividad, la innovación continua y el emprendimiento corporativo; este tipo de
estructura es contraria a una de carácter mecánica, caracterizada por estructura
rígida, jerarquizada, altamente rutinaria, poco participativa y que no estimule el
emprendimiento.
Recursos y Capacidades
Sintetizando, los recursos y las capacidades esenciales orientan las estrategias y

contribuyen a lograr el potencial de beneficios de la empresa. Grant, 2006.
Los recursos de la empresa se integran en capacidades que le permiten llevar a

cabo acciones específicas con propósitos estratégicos.

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4. Matriz de FODA
Análisis FODA
El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar

elementos internos o externos de programas y proyectos, se representa a través
de una matriz de doble entrado, llamado MATRIZ FODA, en la que el nivel
horizontal se analiza los factores positivos y los negativos.
En la Lectura Vertical se analizan los Factores Internos y por tanto son

controlables del programa o proyecto y los Factores Externos, considerados no
controlables.
Las Fortalezas: Son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Las Oportunidades: Son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan

en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Debilidades: Son problemas internos, que una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las Amenazas: Son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
En síntesis:
 Las Fortalezas deben utilizarse.

 Las Oportunidades deben aprovecharse.
 Las Debilidades deben eliminarse.
 Las Amenazas deben sortearse.

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MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
Controlables No Controlables
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
(+) (+)
DEBILIDADES AMENAZAS
(-) (-)
Efectividad mediante el empleo de la matriz FODA
En lo descrito anteriormente se aprecia la importancia de la planeación

estratégica, la vinculación de las capacidades y posibilidades de la organización
con el entorno, ahora profundizaremos en cuanto a la planeación estratégica como
un estilo de dirección y las posibilidades de identificar y analizar las amenazas y
oportunidades del entorno, así como las fortalezas y debilidades de la
organización.
La matriz que estudiaremos acá denominada como análisis de la matriz FODA o

situacional, así como las variables de esta no son nada nuevas pues se remontan
a los finales de la década del ´60.
Son varios los autores que se refieren a la importancia de emplear las fortalezas
para aprovechar las oportunidades, pero en ocasiones se ignora lo significativo
que resulta el reto de superar las debilidades en la organización para explotar
adecuadamente las oportunidades. Si se profundiza bien, una debilidad es la
ausencia de fuerza y para vencer o superar esa debilidad real, el desarrollo
organizacional, puede convertirse en una estrategia positiva dentro de la
organización.
La matriz FODA, obliga a los dirigentes de la entidad a analizar sistemáticamente

la situación de su organización y por lo tanto a planear estrategias, tácticas y
acciones para alcanzar la efectividad deseada.
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FODA
Ahora bien, como los problemas no se pueden resolver todos al mismo momento y
como es difícil aprovechar todas las oportunidades o evitar todas las amenazas o
riesgos, es necesario establecer PRIORIDADES, esto es, lo más importante que
hay que atender. Para esto es fundamental que "la fotografía" haya sido bien
tomada, que no hayamos confundido los síntomas con las verdaderas causas del
problema.
Las prioridades se establecen determinando la "CAUSA DE LAS CAUSAS" de los

problemas más importantes sabiendo que:
 Hay que hacer crecer las fortalezas

 Hacer crecer las oportunidades
 Disminuir las debilidades
 Disminuir las amenazas
En la vida práctica administrativa no se pueden atender todos los problemas o

debilidades al mismo tiempo ni se puede atender sólo uno. La clave está en saber
determinar cuáles son entonces los más importantes. El mismo "FODA" nos va a
ayudar a definir las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas con que
contamos para resolver un problema.
Atendiendo las prioridades
Una vez establecidas las prioridades para el futuro inmediato, se procede a

planear cuidadosamente la solución de los problemas seleccionados y la manera
en que se aprovecharán las oportunidades, Se mejorarán las fortalezas o se
evitarán las amenazas. El "Proceso decisorio" es particularmente útil en esta
etapa, este proceso consiste brevemente en:
1) Plantear y justificar ampliamente el problema.

2) Determinar cuáles son los objetivos, características y restricciones que debería
tener la solución al mismo.
3) Establecer las alternativas que mejor satisfacen esos criterios, objetivos,
características y restricciones.
4) Evaluar las ventajas y desventajas (a la luz de los objetivos) de cada opción o
alternativa.

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5) Seleccionar la mejor alternativa, la que mejor logra cumplir con los requisitos
establecidos en el punto 2.
6) Establecer un detallado plan de acción para poner en marcha la solución.
La práctica constante del "proceso para tomar decisiones" en forma ordenada y

con base en el FODA permite a los Consejos de Administración y Gerentes
mejorar notablemente los resultados de su gestión. En algunas ocasiones la
complejidad y variedad de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
en que se encuentra la organización obligan a pensar en la necesidad de tomar
decisiones más” estratégicas" que cotidianas. Es decir, más en decisiones que
tiene que ver con el largo plazo.
LA MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

En blanco FUERZAS-F DEBILIDADES-D
Anotar las fuerzas Anotar las debilidades

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
Anotar las fuerzas para Superar las debilidades
Anotar las oportunidades aprovechar las aprovechando las
oportunidades oportunidades
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
Anotar las amenazas Usar las fuerzas para Reducir las debilidades
evitar las amenazas y evitar las amenazas.
Nótese que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro
celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre
se deja en blanco (la celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la
estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro
celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.
La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

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7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en

generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué
estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz
FODA, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación.
5. Matriz de Perfil Competitivo
Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de

una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los
resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de
factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de
clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el
proceso de la toma de decisiones, la cual responde a los siguientes
cuestionamientos:
¿Quiénes son nuestros competidores?

¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la
industria?
¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito den la
industria?
¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor
decisivo del éxito?
En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?
Procedimiento para su desarrollo
1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los

competidores más representativos del mercado.
2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de
indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
NOTA: La suma debe ser igual a 1.

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3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa
que se está estudiando, a la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor
clave de éxito.
1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante
4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación

correspondiente otorgada a cada empresa.
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más

alto indicará al competidor más amenazador y el menor al más débil.
Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo
Variables
 Gama de productos.
 Calidad de los productos.
 Tecnología.
 Experiencia.
 Competitividad.
MPC de la empresa CEDRIS S.A.

Factor Clave de Éxito Ponderación CEDRIS S.A. VIDEO JET DOMINO PRINT
1.- Gama de productos 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40
2.- Calidad de los productos 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60
3.- Tecnología 0.30 3 0.90 4 1.20 2 0.60
4.- Experiencia 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30
5.- Competitividad 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45
TOTAL 1.00 2.70 3.35 2.35
Por lo tanto VIDEO JET es el competidor más amenazador para CEDRIS.
La Matriz del Perfil Competitivo da como resultado información muy valiosa en

varios sentidos, por ejemplo:

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 En el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print
que le resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35 esto quiere
decir que con Video Jet están así las cosas: a) Calidad del producto y en
competitividad empatan por lo tanto Cedris tiene que fortalecer estos renglones
y además en Gama de productos y tecnología, b) Video Jet nos supera así que
es necesario fortalecer nuestra posición en el mercado y concretamente en los
factores que marca la M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en desventaja.
Justificación de Ponderaciones
Factor Clave de Éxito CEDRIS S.A. VIDEO JET DOMINIO PRINT

3 3 2
Tiene como variedad una Tiene como variedad una No tiene una línea
1.- Gama de productos gama de productos de gama de productos de definida de productos
por lo menos 20. por lo menos 20. que los identifique dentro
del mercado.
2.- Calidad de los 3 3 3
productos Calidad aceptable a Calidad aceptable a Calidad aceptable a
través de los años través de los años través de los años
(Francesa). (inglesa). (americana).
3 4 2
3.- Tecnología Tecnología actual. Utiliza tecnología de Tecnología estándar.
vanguardia.
2 3 2
4.- Experiencia Es mínima pero conocen Experiencia razonable y Poca experiencia en el
el mercado (5 años). agresiva en el mercado mercado (3 años.
(10 años).
2 2 3
5.- Competitividad Precios altos debido a las Precios justos y poco Mantienen precios
cuentas de importación. margen de negociabilidad nacionales que les
al distribuidor. permiten competir entre
ellos.

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MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Para 3 competidores

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6. Análisis Estratégico de Costos
Las empresas se ven abocadas a adoptar decisiones que afectan a su posición

competitiva y a su rentabilidad a largo plazo. La planificación estratégica y la
adopción de decisiones requieren, entre otras informaciones, una información de
costes más amplia que la proporcionada por el coste de los productos. La infor-
mación de costes relacionada con: los clientes, los proveedores, y los costes aso-
ciados a diferentes diseños de productos, es necesaria para respaldar o apoyar
los objetivos de gestión estratégica.
Esta ampliación de la información de costes puede contribuir a satisfacer dos

requerimientos: por un lado, permite incluir información acerca del entorno de las
empresas, así como de las tareas o trabajos internos de las mismas. Por otra par-
te, esta información debe ser prospectiva para así proporcionar una visión acerca
de las futuras actividades que podría cometer la empresa. El análisis del valor
vinculado con la información de costes asociada a este análisis de la cadena de
valor, puede contribuir a satisfacer el primer requerimiento. La información de cos-
tes relacionada con el análisis del ciclo de vida del producto es necesaria para sa-
tisfacer el segundo requerimiento.
Uno de los signos más reveladores de la fortaleza de la posición competitiva de

una empresa es su nivel de costes en relación con el de sus competidores. Las
comparaciones de costes son especialmente críticas en los mercados de
productos no diferenciados donde, por lo general, domina la competencia de
precios y las empresas con menores costes tienen ventaja. Sin embargo, incluso
en mercados donde los productos están diferenciados y la competencia se basa
en otros factores, además del precio las empresas deben mantener sus costes en
línea con los de sus competidores, o corren el riesgo de poner en peligro su
posición competitiva.
Por todo ello, es destacable que los competidores no necesariamente incurren en

los mismos costes al suministrar sus productos a los usuarios finales; las dis-
paridades en las estructuras de costes de empresas rivales pueden venir origina-
das por diferencias como las siguientes:
a) Los precios de compra de algunos factores como: materias primas, com-

ponentes, energía, y cualquier otro factor comprado a los proveedores.
b) La tecnología básica y antigüedad de las plantas y los equipos: Debido a que
los competidores suelen invertir en plantas y piezas clave del equipo en
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momentos diversos, sus instalaciones alcanzan diferentes eficiencias tec-
nológicas y distintos costes fijos. Por lo general, las instalaciones más antiguas
son menos eficientes, aunque si se pudieran construir o adquirir a menores
costes, quizás pudieran seguir siendo razonablemente competitivas en coste
con respecto a las instalaciones modernas.
c) Diferencias en los costes operativos internos debidos a las economías de es-
cala relacionadas con los diferentes tamaños de las plantas, los efectos de las
curvas de aprendizaje o experiencia, los distintos niveles salariales, los
diferentes niveles de productividad, los diversos gastos generales adminis-
trativos, las diferentes tasas de impuestos, etcétera.
d) Diferencias en las formas en que la inflación y las modificaciones en los tipos
de cambio afectan a los competidores, como puede suceder en mercados
globales donde los competidores tienen plantas localizadas en naciones
diferentes.
e) Diferencias en costes de marketing: Gastos de ventas y promoción, y en gastos
de publicidad.
f) Diferencias en los costes de transporte de los inputs y de los outputs.
g) Diferencias en los costes de los canales de distribución (los costes y márgenes
de los distribuidores, mayoristas y minoristas que llevan el producto del
fabricante hasta el usuario final).
Como se ha mencionado con anterioridad para que una empresa tenga éxito
competitivo sus costes deben estar en línea con los de los competidores (a ser
posibles inferiores), justificándose cierta disparidad en los costes cuando los
productos de las empresas competidoras son diferenciados.
Debido a las numerosas posibilidades que pueden acarrear cierta disparidad en

los costes, las empresas deben analizar y comparar el estado de sus costes
respecto de los costes de sus competidores. De esta forma es como surge
la gestión estratégica de costes, encaminada a evaluar la posición de los costes
de una empresa, en coherencia con su estrategia y en relación con la de sus
competidores.
La gestión estratégica de costes es una noción que pretende, mediante diferentes

procedimientos, ampliar el alcance de los informes de contabilidad y control de
gestión, de forma tal que tengan cabida informaciones relativas a: tiempo de
obtención o lanzamiento de un producto, niveles de implicación o de motivación
del factor humano, costes de reprocesamiento o de no calidad, número y costes
derivados de las interrupciones del proceso, nivel de progreso en la gestión del
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despilfarro. El nivel o base de información será ampliada de forma tal que abarque
desde las cifras contables hasta incluir medidas y estadísticas de las variables
estratégicas de éxito a largo plazo. Estas amplias miras de la actuación de la em-
presa permite centrar la atención en consideraciones estratégicas, tales como:
cambios en las necesidades o expectativas del cliente, eficacia a largo plazo, me-
didas de calidad, etc., así como abordar cuestiones de carácter más táctico como
son: niveles de eficiencia, o reducción del coste de los productos. Todos estos
análisis deben formar parte de un proceso continuo y dinámico, dado que los
escenarios competitivos evolucionan, asimismo, de forma dinámica y continua.
La gestión estratégica de costes supone un análisis de los costes que se inscribe

en un contexto más a largo plazo, y donde los elementos estratégicos se hacen
más visibles, explícitos y formales. Los aspectos relacionados con los costes
sirven para formular las estrategias punteras a fin de alcanzar una ventaja
competitiva sostenible. Tener un conocimiento preciso de la estructura de costes
de una empresa puede constituir una ocasión formidable para determinar cómo
alcanzar una ventaja competitiva duradera.
En este sentido, los costes deben gestionarse conforme a criterios estratégicos;

por ello se entiende por Gestión Estratégica de Costes la obtención, análisis y
optimización de los costes de las actividades de la empresa, de forma coherente
con la estrategia de la misma, particularmente en lo relativo al nivel y tendencia en
el consumo de sus recursos.

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7. Ventaja Competitiva y su Determinación
Dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el mercado, con

índices de rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas que ésta
tiene y potenciarlas. Una ventaja competitiva no puede existir en sí misma, por lo
que la empresa debe poner gran empeño en. descubrirlas, potenciarlas y
ofrecerlas al mercado. Esto se logra haciendo un análisis profundo de la
competencia y sobre todo de la escala de valores de la propia empresa, y la
percepción que nuestro mercado o nicho de mercado tiene para nosotros.
“Una Ventaja Competitiva es una característica que diferencia a un producto,

servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta característica
sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial, estratégicamente valorada
por el mercado y sobre todo comunicada. La ventaja competitiva es la ventaja que
tiene una compañía respecto a otras. Es hacer algo distinto de lo que hace la
competencia”.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
1. Única.
2. Posible de mantener.
3. Difícil de igualar.
4. Netamente superior a la competencia.
5. Aplicable a varias situaciones.
Una ventaja competitiva no sólo es una característica tangible en un producto o

perceptible en un servicio, sino que ésta, también puede desarrollarse con un
producto igual o similar al de la competencia, pero presentado de manera
diferente, exaltando posiblemente sus canales de distribución o su precio. Una
marca también puede significar una ventaja competitiva con respecto a la
competencia, pues es un valor que el mercado percibe y que crea confianza. Es
por ello que en muchas ocasiones algunos productos o servicios nuevos, que no
precisamente son tan innovadores o diferentes, al venir con el sello de una marca,
ya tienen o se benefician de la ventaja competitiva en si misma.

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Tipos de Ventajas Competitivas
a. Ventaja de Costes
La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes
más bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus
actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de
producto, sean más reducidos que los de cualquier competidor.
b. Diferenciación
La ventaja en diferenciación significa que la empresa posee una propiedad

diferencial, algo que las demás no tienen y que le permite poner un precio de
venta superior al de otras compañías. Se trata de incorporar algún atributo
específico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se
genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.
Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.
8. Posición Estratégica de la Empresa
Se ha cuestionado usted y a sus colaboradores: ¿Cuál es el objetivo y para qué

sirve mi empresa? ¿Realmente les importa a sus colaboradores la empresa? La
posición estratégica para una empresa es similar a la identidad fundamental de
una marca (y muchas veces relacionada con las asociaciones aspiracionales).
En algunos casos dos conceptos, productos o servicios son similares, pero la

posición estratégica puede ser la diferencia abismal ante el mercado La cara de
una estrategia de negocio, misma que específica el cómo debe ser percibida la
empresa (por clientes, colaboradores y socios) ante sus competidores y mercado,
es el posicionamiento estratégico. Las iniciativas y programas de comunicación
son dirigidas por el posicionamiento estratégico, y da lineamientos también a la
cultura organizacional y valores.
Por lo anterior, es crucial tener un adecuado posicionamiento estratégico, pero lo

será aún más, el mantenerlo congruente. Usted empresario y líder, como noción
básica debe tener en mente que su posicionamiento debe ser: Estratégico: debe
reflejar el esfuerzo a largo plazo que le permitirá ganar participación de mercado
contra sus competidores, y no debiera ser cambiada hasta que la estrategia por si
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misma haya cambiado; en contraste una campaña de publicidad y propaganda
solo refleja un objetivo de comunicación, el cual es táctico y puede cambiar
durante el ciclo de vida de la estrategia de negocio.
Diferenciarse hacia el mercado: Dado que los negocios no están aislados, debe
tener muy claro como se diferenciará de sus competidores. La cara de su negocio:
a diferencia de una imagen que es controlada por sus clientes, el posicionamiento
estratégico debe ser controlado por la empresa, ya que los clientes pueden tener
una falta de conocimiento de su estrategia de negocio a largo plazo.
La necesidad de articular un posicionamiento estratégico adecuado, involucra una

disciplina y claridad en la formulación de los procesos estratégicos, y
generalmente tiene varios roles. El rol inicial es cómo darle sustento a la expresión
de los valores y cultura de la organización y de nuestros socios de negocios,
misma que es vital para tener éxito conforme vamos teniendo clientes.
Otro de los roles es guiar y dirigir las iniciativas a través de toda la organización,
desde la manufactura y operaciones hasta investigación y desarrollo y la selección
de proyectos. El cual debe ser impulsado por diversas iniciativas y programas que
capturarán el posicionamiento estratégico. Por ejemplo, si queremos ser una
empresa de consultoría de software, ¿Qué herramientas y programas esperan de
nosotros los clientes? Lo que no aporte valor a estas expectativas debe ser
descartado.
Otro rol es el guiar el programa de comunicación. Un posicionamiento estratégico

que realmente diferencia nuestro producto o servicio y haga eco en los clientes,
proveerá no solo un impacto inmediato, también generará consistencia a través de
la perspectiva de largo plazo. A menos que usted haya contestado si a las dos
preguntas iniciales, lo cual casi le garantiza que sus colaboradores y socios de
negocios entienden y creen en su estrategia de negocios y esta lista para explotar
su potencial; su organización puede tener una falta de sentido organizacional, y
porque no decirlo, sin un alma, sin tener una dirección clara con la apariencia de
estar en el mercado sin un interés particular. ¿Es usted un jugador de calidad, con
foco de negocio, una opción de valor, innovador, experimentado? ¿Cuál es su
posicionamiento estratégico?

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UNIDAD V: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Objetivos: a) Analizar las Distintas Opciones Estratégicas Existentes. b)

Diferenciar las Estrategias Ofensivas de las defensivas. c) Analizar el
emprendimiento y la innovación como Estrategia Empresarial. d) Discutir los
Resultados del Estudio de Caso.
1) Las Estrategias Genéricas
Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias

competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una
empresa. Estas estrategias buscan obtener una ventaja competitiva para la
empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque.
1) Liderazgo en Costos
Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a
través de una reducción en los costos. Se logra reducir costos, por ejemplo, a
través de la fabricación de productos estándar, a través de la producción de
grandes volúmenes, uso de economías de escala, uso de suministros eficientes de
materia prima, uso de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos
indirectos, creación de una cultura de reducción de costos en los trabajadores,
reducción de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.
A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una

mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo
incluso, al tener precios más bajos que la competencia, sacar algunos
competidores del mercado. La estrategia de liderazgo en costos se recomienda
utilizar en mercados masivos, cuando el mercado está compuesto por
consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de
obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa
demasiado las diferencias entre una y otra marca.
Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada por la
competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras
características del producto, y no sólo al precio.

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2) Diferenciación
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original,
que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por
ésta. Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus
atributos o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o
atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega,
etc.
A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los

consumidores, pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos
reconozcan las características diferenciadoras del producto. La estrategia de
diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por
consumidores que son insensibles a los precios.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar

a copiar las características diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta
estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser difícilmente imitables
por competencia.
3) Enfoque
Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento

específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender
productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de
consumidores. La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en
un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por
ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias
específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características.
La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio,

cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las
empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden

identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y
decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a características
del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala

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segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros
mercados.
2) Las Distintas Opciones Estratégicas Existentes
La principal preocupación a la hora de definir la estrategia de una empresa es

definir su posición estratégica. El Modelo Delta tiene como singularidad el
proporcionar una orientación acerca de la posición estratégica a adoptar por tu
empresa y proporciona las herramientas analíticas para conseguirlo.
Como es de conocimiento, objetivo estratégico fundamental es obtener la

vinculación del cliente, resultado de la atracción primero, satisfacción de sus
necesidades después y finalmente retención del mismo. El Modelo Delta propone
tres opciones distintas para alcanzar dicho objetivo. Se concretarán después en
diferentes posiciones estratégicas que puedan llevarse a cabo de manera
individual con cada uno de los clientes.
Las tres opciones estratégicas que se corresponden con otras tantas maneras de
establecer una determinada vinculación con el cliente son: La del Mejor Producto,
La Solución Total para el Cliente y La del Sistema en Red.
A. La opción denominada como la del Mejor Producto se corresponde con la

forma clásica de competir y tiene las siguientes características:
 El cliente es atraído por las características propias del producto bien por su
bajo coste, lo que proporciona una ventaja para el cliente, bien por su
diferenciación, que proporciona unas características singulares, funcionalidad,
marca, apariencia, que lo diferencian de otras ofertas competitivas. Son bien
valoradas por el cliente, hasta el punto de estar dispuesto a pagar un
sobreprecio.
 Los productos tienden a presentarse de manera estándar y desagregada, y no
formando parte de un todo.
 Los clientes son vistos y considerados de una manera genérica, impersonal,
como si formaran parte de una masa anónima y muy numerosa. Se les sirve a
través de canales distribución masiva.
 El centro de toda la atención es el competidor a quien se trata de igualar o
sobrepasar.

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 La ventaja competitiva descansa sobre aspectos económicos relacionados con
el producto y la cadena de aprovisionamiento interna, y son ellos los que
quienes determinan las herramientas a utilizar para conseguir una producción
eficiente del producto.
 La innovación se centra en los procesos internos de desarrollo del producto,
con la aspiración de llegar a convertirse en el estándar del sector.
La limitación propia de este posicionamiento es que no genera vinculación alguna

con el cliente, lo que hace que las empresas sean vulnerables frente a la entrada
de nuevos competidores.
Esta opción estratégica, a pesar de todas sus limitaciones, es la que suele adoptar
el mayor número de empresas.
B. La opción estratégica denominada como la Solución Total para el Cliente, en

ella el cliente se siente atraído porque tu oferta va más allá del producto en sí
mismo ya que incluye la transferencia de conocimiento y servicios que dan
respuesta a necesidades verdaderamente críticas para él. Esta opción
estratégica es significativamente distinta a la del Mejor Producto y se
caracteriza porque:
 No se considera al cliente como un ente genérico, sino que se busca el llegar a

comprenderlo en profundidad y desarrollar propuestas valiosas y que den como
resultado una vinculación estable con cada uno de los clientes individuales.
 Exige una segmentación adecuada de la base de clientes y una cercanía muy
próxima con cada uno de ellos para descubrir la manera de proporcionarles la
ayuda apropiada.
 Lo anterior se acompaña de una mejor comprensión de los determinantes de la
rentabilidad del negocio del cliente y se está en condiciones de diseñar
maneras de incrementar su productividad y rentabilidad.
 Más que desarrollar y comercializar productos estándares e independientes, se
busca establecer un conjunto de productos y servicios coherentes, dirigidos a
facilitar en el cliente el desarrollo de las capacidades que le permitan crear su
propio valor económico.
 En vez de concentrarse en los aspectos internos y propios de la cadena de
aprovisionamiento, se busca desarrollar una cadena de aprovisionamiento
integradora que vincule a la empresa con sus proveedores clave y con sus
clientes: la empresa extendida.

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 Más que preocuparse de imitar a los competidores, se redefinen las maneras
de captar y dar servicio al cliente, conjuntando todas las capacidades de la
empresa, e incluso tratando de incorporar recursos externos de terceros que
ayuden a mejorar el producto ofertado.
 El proceso de innovación se orienta hacia la puesta en marcha de iniciativas
conjuntas con los clientes clave para llegar al desarrollo de productos de
interés mutuo.
Esta opción estratégica impulsa a la empresa a abrirse hacia fuera, tratando de

obtener ventajas económicas para sus clientes. La estrategia se describe no como
una guerra con los competidores sino como el establecimiento de una relación
de amistad con los clientes.
C. La opción estratégica denominada como la del System Lock-In, es decir, la

opción como Sistema en Red o Sistema Cautivo, en ella, la empresa
consigue una posición dominante en el mercado, de carácter monopolístico,
dado que los clientes no podrán acceder a uno propuesta mejor.
Esta opción estratégica del Sistema Cautivo es la que muestra un abanico de

opciones más amplio:
 Incluye en el concepto de empresa ampliada, formada por la propia empresa,

los clientes, y los proveedores, a los complementadores como elemento más
destacable. Un complementador es una empresa proveedora de productos y
servicios que mejoran el portafolio de productos y servicios de la empresa a la
que complementan.
 La llave para alcanzar esta posición estratégica es identificar, atraer y hacer
crecer a los complementadores. Esta estrategia debe iniciarse teniendo
presente el más amplio nivel corporativo, y no sólo a partir de la consideración
de un determinado producto o negocio, y debe continuar con la identificación e
incorporación de aquellos socios externos clave que podrían llegar a
convertirse en complementadores.
 El cliente continúa siendo el centro de atención de las actividades de la
empresa, pero en este caso la relación se amplía al máximo nivel.
 Se presta atención al sistema global de la cadena de aprovisionamiento, no
sólo la de un producto, y se busca que las iniciativas de innovación beneficien a
todo el Sistema.

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 La riqueza y profundidad con que los complementadores dan apoyo
al producto o servicio de la empresa consiguen hacerlos cautivos dentro del
Sistema y dejan fuera a la competencia.
 La gestión de los canales de distribución suele ser uno de los instrumentos
fundamentales para conseguir el posicionamiento del Sistema Cautivo. El
disponer de la propiedad de los canales de distribución, o tener la posibilidad
de establecer restricciones de acceso a ellos, puede servir para dejar a los
competidores fuera.
Esta opción estratégica, con ser la más deseable, no resulta factible en muchos
casos o sectores. Lo cual no quiere decir que sea irrelevante. Es posible tratar de
construirla en torno a clientes individuales o a grupos de ellos. Es una barrera que
los competidores no pueden traspasar ni el cliente desea abandonar. La propuesta
de valor es tan singular y beneficiosa para la empresa y su cliente que genera un
vínculo mutuo difícilmente quebrantable.
3) Uso de Estrategias Ofensivas y Defensivas para Asegurar y

Proteger la Ventaja Competitiva
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Las 6 maneras básicas para montar Estrategias Ofensivas son:
1) Ataque a los Puntos Fuertes de los Competidores: Para tener éxito, el

iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por
lo menos una participación en el mercado de los rivales objetivo.
2) Ataque a los Puntos Débiles de los Competidores: Tiene mayores

probabilidades de éxito retar a los rivales donde son más vulnerables que
retarlos donde son más fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las
áreas donde los rivales son débiles.
3) Ataque Simultáneo en muchos Frentes: Es lanzar una gran ofensiva

competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de
desequilibrar al rival, distraer su atención y forzarlo a canalizar sus recursos a
fin de proteger todos sus frentes simultáneamente.

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4) Ofensivas Laterales: Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se
concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances
tecnológicos y la entrada temprana en los mercados geográficos menos
competidos.
5) Ofensivas Tipo Guerrilla: Están adaptadas para los pequeños retadores que
no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar
un ataque a toda escala contra las compañías.
6) Golpes de Apropiación: Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor

en una posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o
frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar.
Las Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Buscan la consolidación de la

empresa en el mercado.
a) Concentración: Un solo producto, línea o servicio.

b) Diversificación Concéntrica: Productos o servicios relacionados con la
especialización primaria.
c) Integración Vertical: Agregar una etapa a la cadena de su proceso actual.
d) Diversificación de conglomerado: Productos o servicios No relacionados
con su especialización primaria.
e) Fusiones: Combinación de operaciones de dos empresas en una sola.
f) Adquisiciones: Compra que una compañía hace de otra, pero que deja
que la firma adquirida opere como empresa independiente de la
adquiriente.
g) Alianzas estratégicas: La unión de empresas, sin que cada aliado pierda
su identidad.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas

de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por
empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado. El
propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el
impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta
la ventaja competitiva de una compañía.

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Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía:
 Ampliar líneas de productos de la compañía para ocupar los nichos y las

brechas vacantes que podrían tomar los retadores.
 Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la
competencia.
 Mantener precios bajos en dichos modelos.
 Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
 Capacitación barata o libre de costo.
 Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
 Reducir los tiempos de entrega.
 Aumentar las coberturas de garantías.
 Patentar tecnologías alternativas.
 Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
 Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
 Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos
legales.
 Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una
compañía, sino que también presentan a los competidores un objetivo móvil.
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de
la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos
de los posibles agresores.
Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque

de la estrategia defensiva incluye el envió de señales de contra defensivas fuertes
en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles
retadores por medio de:
 Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del

mercado.
 Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a
fin de satisfacer el crecimiento de la demanda.
 Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva
tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los
retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones
anunciadas.

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 Comprometer públicamente a la compañía con una política de igualar los
precios o términos ofrecidos por los competidores.
 Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para
aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.
4) La Cadena de Valores
La Cadena de Valor Empresarial o Cadena de Valor, es un modelo teórico que

permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial
generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su
obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (1985).
Actividades Primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño,

fabricación, venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse
en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la
cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
1. Logística Interna Bilateral: Comprende operaciones de recepción de OS,

gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los
componentes. Es decir: recepción, almacenamiento, control de existencias y
distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se
incorporan al proceso productivo.
2. Operaciones (producción): Procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura
minimizar los costos.
3. Logística Externa Lateral: Almacenamiento y recepción de los productos y

distribución del producto al consumidor.
4. Marketing y Ventas: Actividades con las cuales se da a conocer el producto.
5. Servicio: De posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a

mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías,
servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

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Actividades de Apoyo
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también

denominadas actividades secundarias:
1. Abastecimiento: Almacenaje y acumulación de artículos de mercadería,

insumos, materiales, etc.
2. Infraestructura de la Organización: Actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
3. Dirección de Recursos Humanos: Búsqueda, contratación y motivación del

personal.
4. Desarrollo de Tecnología, Investigación y Desarrollo: Generadores de

costes y valor.
El Marco de la Cadena de Valor
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de

empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación
estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se
minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se
traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por
adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de
costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha
afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el
pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas
de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo
óptimo a la demanda.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias

distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido
también por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se
compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un
margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa
debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el
fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena
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de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de
actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le
llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias
corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto
de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis
de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales.

También puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como
a redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto
de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores
económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las
interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena
de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo
largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos
estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia
arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar
los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
El Modelo de la Cadena de Valor resalta las actividades específicas del negocio

en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más
probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. El
modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de
apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las
actividades primarias están más relacionadas con la producción y distribución de
los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las
actividades primarias incluyen logística de entrada, operaciones, logística de
salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la
infraestructura (administración y gerencia), recursos humanos, tecnología y
adquisiciones de la organización.
El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la

comparación de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con
otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prácticas de
la industria. El benchmarking implica la comparación de la eficiencia y efectividad
de sus procesos de negocios contra estándares estrictos y luego la medición del
desempeño contra esos estándares.

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La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de
sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas
de información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el
uso de estándares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera
más eficiente con sus socios de valor.
Análisis de la Cadena de Valor como Herramienta Gerencial
El análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar

fuentes de Ventaja competitiva. El propósito de analizar la Cadena de Valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la
capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor
que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
1) Las Actividades Directas: Son aquellas directamente comprometidas en

la creación de valor para el comprador. Ejemplo: Las operaciones de la
fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de
piezas, etc.
2) Las Actividades Indirectas: Son aquellas que le permiten funcionar de

manera contínua a las actividades directas como podrían ser el
mantenimiento y la contabilidad.
3) El Aseguramiento de la calidad: Es el desempeño de todas las

actividades de la empresa.
Diagnóstico de las Capacidades Competitivas
Lo anterior está indicando al gerente que:
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas
desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y
proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle
satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.
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Utilizar un Benchmarketing para hacer las comparaciones internas y
externas que le permitan:
 Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.

 Comparar la estructura de costos de la empresa con las de sus rivales.
 Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del
sistema de valor de su industria.
 Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos
estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras
empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus
estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente
del interior de su empresa sino también fuera de ésta.

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5) Estrategias Funcionales
Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área
funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la
productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales más caracterizadas son:
producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y
compras.
Se ocupa del desarrollo y cuidado de una capacidad funcional para proporcionar

una ventaja competitiva a una empresa o unidad de negocio. Del mismo modo que
una corporación multidivisional tiene varias unidades de negocio, cada una con su
propia estrategia particular, cada unidad posee su propia serie de departamentos,
cada uno con su estrategia funcional.
La orientación de una estrategia funcional la dicta la estrategia de su unidad de

negocio principal. Por ejemplo, una unidad de negocio que aplica una estrategia
competitiva de diferenciación concentrándose en una excelente necesita una
estrategia funcional de manufactura que destaque los costosos procesos de
garantía de la calidad por encima de una producción más barata de alto volumen;
una estrategia funcional de recursos humanos que destaque la contratación y
capacitación de una fuerza laboral altamente capacitada, aunque costosa, y una
estrategia funcional de marketing que destaque la "atracción" del canal de
distribución mediante anuncios para aumentar la demanda de consumo, sobre el
"empuje", que recurre a descuentos promocionales de vendedores al detalle. Sin
embargo, si una unidad de negocio deseara seguir una estrategia competitiva de
costos bajos, se requeriría una serie distinta de estrategias funcionales para
apoyar la estrategia de negocio.
Del mismo modo que las estrategias competitivas necesitan variar de una región
del mundo a otra, las estrategias funcionales necesitan variar de región a región.
Por ejemplo, cuando Mr. Donut se expandió a Japón, tuvo que vender sus donas
no como desayuno, sino como bocadillo. Como los japoneses no acostumbraban
tomar café y donas en el desayuno, preferían comer las donas por la tarde o la
noche. De este modo, los restaurantes Mr. Donut se ubicaron cerca de estaciones
de ferrocarril y supermercados. Todos los letreros estaban en inglés, para
estimular los intereses occidentales de los japoneses.

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6) Estrategias Operativas
La Estrategia Operativa o de operaciones determina cómo y dónde se fabricará un

producto o servicio, el nivel de integración vertical del proceso de producción, el
despliegue de recursos físicos y las relaciones con los proveedores. Debe
ocuparse también del nivel óptimo de tecnología que la empresa debe usar en sus
procesos de operaciones. La estrategia operativa pretende establecer los
procesos clave en los que debe concentrarse la organización para dar respuesta a
la estrategia competitiva y la articulación de dichos procesos en una arquitectura
organizativa adecuada.
Si consideramos que estas estrategias pueden ser muy útiles para una situación
como la actual, pues son estrategias de un valor incalculable para aquellas
empresas que operan en sectores de escaso crecimiento y de baja rentabilidad, y
que se sustentan en las decisiones y acciones llevadas a cabo por el responsable
de departamento de cada empresa. A continuación vemos algunas de ellas:
 Estrategia de Marketing: La función del área de marketing es ampliar el

entorno en el que se conoce la organización, así como actuar con grupos de
interés externos como clientes y competidores. También debe encargarse de
obtener información esencial sobre las necesidades de nuevos clientes, las
demandas previstas, las acciones de los competidores y las nuevas
oportunidades.
 Estrategia de Producción: La función del área de producción es crear los

productos y servicios con los que la empresa pueda competir en el mercado.
Una unidad de operaciones y/o producción eficaz es aquella que se ajusta a las
necesidades de la empresa, que concentra sus esfuerzos en adaptar su
capacidad y sus políticas con las ventajas competitivas que persigue la
sociedad.
 Estrategia de Investigación, Desarrollo e Innovación: En muchas

organizaciones, los esfuerzos en I+D+I son necesarios para mantener la
capacidad de una compañía para no perder el tren y, por supuesto, para
promover la sostenibilidad de la empresa a largo plazo.
 Estrategia de Sistemas de Información: El objetivo de esta estrategia es

proporcionar a la organización la tecnología y los sistemas mínimos necesarios
para operar, planificar y controlar su actividad. En algunos casos, unos
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sistemas de información muy bien diseñados sirven de base para una ventaja
competitiva al permitir una gestión de costes más agresiva que la competencia,
un uso más efectivo de la información pertinente del mercado o la integración
de las operaciones en la cadena de suministros de clientes y proveedores.
 Estrategia de Recursos Humanos: Esta estrategia permite actuar de nexo

entre la dirección y los empleados, y entre la organización y grupos externos
como sindicatos y Administración. Además, es necesaria para consolidar una
plantilla estable y formada.
 Estrategia Financiera: Proporciona a la organización la estructura de capital y

fondos adecuados para implantar estrategias de crecimiento y competitivas.
Por tanto, hay recordar que no se trata de realizar estrategias y acciones

excepcionales, sino que se trata de que cada departamento y sus responsables
hagan excepcionalmente bien lo cotidiano; y todo ello, bien encajado con la
estrategia corporativa y competitiva de la empresa.

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7) Estrategias en Industrias Maduras
Una industria se entenderá como madura cuando su tasa de crecimiento comience

a reducirse, con unos niveles de crecimiento escasos, llegando incluso a ser
nulos. Una vez que la empresa entra en este nivel de industria, las posibilidades
para que la empresa crezca son muy reducidas, lo que lleva aparejado un
aumento de la competencia entre todas las empresas que se encuentran
asentadas en dicha industria.
Estrategias de las Industrias Maduras
Las empresas que se encuentran en industrias en su fase de madurez pueden

optar por dos caminos estratégicos:
1) Obtención de una Ventaja Competitiva
El hecho de que una empresa asentada en una industria madura obtenga una
ventaja competitiva le dará oportunidades para mantenerse y tratar de crecer en el
mercado. Opciones a seguir:
a. Liderazgo en Costes: La primera opción que una empresa puede utilizar

para conseguir obtener una ventaja competitiva es la reducción de sus
costes. Para ello puede beneficiarse de la curva de experiencia, obtener
economías de escala, reducir sus costes de aprovisionamiento, aumentar
su eficiencia.
b. Diferenciación del Producto: Si la empresa no centra sus esfuerzos en

reducir sus costes y de esta manera obtener una ventaja competitiva,
puede orientarse a mejorar la calidad del producto o servicio, obtener un
mayor prestigio de la empresa.
c. Segmentación del Mercado: si las dos alternativas anteriores no les

parecen las más idóneas para obtener una ventaja competitiva en el
mercado y de esta forma tratar de crecer en la industria, pueden optar por
buscar segmentos de mercado que presenten unos mayores niveles de
rentabilidad.

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2) Reorientación del Campo de Actividad de la Empresa
Al igual que en la anterior alternativa, la empresa tiene distintas opciones para

reorientar su campo de actividad:
a. Estrategias de Diversificación: La organización puede invertir

en industrias nacientes o en crecimiento los excedentes que obtenga a los
largo de su actividad.
b. Estrategias de Crecimiento Externo: Esta estrategia consistirá en adquirir

empresas con el principal objetivo de aumentar su cuota de mercado y/o su
poder de mercado.
c. Internacionalización de la Empresa: De esta manera trataremos de

alargar el ciclo de vida de la industria.
8) Estrategias de Diversificación
La Estrategia de diversificación es la amplitud de productos de la empresa. Con

una estrategia de diversificación la empresa llega a nuevos mercados. Es decir,
con esta estrategia una empresa puede incrementar su oferta presentando a los
clientes varios productos, ya sean relacionados o no con el giro del negocio.
Por tanto, se conoce como diversificación al proceso por el cual una empresa pasa
a ofertar nuevos productos y entra en nuevos mercados, por la vía de las
adquisiciones corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios.
MATRIZ DE ANSOFF

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El motivo por el que las compañías se diversifican es la búsqueda de sinergias o
una reducción del riesgo global de la empresa.
Existen Cinco Tipos de Estrategia de Diversificación
1. Diversificación Concéntrica
Es la incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con el

giro del negocio (actividad fundamental de la empresa).
Esta estrategia se puede aplicar cuando:
 La empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada.

 Cuando la venta de otros productos nuevos elevaría notablemente las ventas
de los productos actuales.
 Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles elevados de
venta en determinadas épocas que equilibren las altas y bajas de la empresa.
 Cuando los productos de la organización están decayendo en las ventas o su
demanda está decreciendo. (Etapa de declinación del ciclo de vida del
producto).
Es importante tener un equipo gerencial sólido con capacidad para poder solventar
y administrar esta amplitud.
2. Diversificación Horizontal
Esta estrategia se basa en la creación o incorporación de productos nuevos, no

relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales.
Esta estrategia se aplica cuando:
 Cuando la venta de productos nuevos no relacionados incrementan los

ingresos de la empresa.
 Cuando la empresa compite en un sector de poco crecimiento donde existen
bajos márgenes de ingreso.
 Cuando se tiene canales de distribución capaces de comercializar productos
nuevos a los clientes actuales.

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Para realizar esta estrategia debemos de tener en cuenta el perfil del cliente, es
decir conocerlo muy bien.
3. Diversificación Conglomerada
Continuando con las estrategias de diversificación ahora es turno de la

conglomerada que consiste en la incorporación de productos nuevos no
relacionados, pero en este caso son destinados a clientes potenciales (futuros
clientes).
Se puede aplicar cuando:
 Cuando la industria en la que se desarrolla la empresa está registrando ventas

y utilidades bajas anuales.
 Cuando se cuenta con el capital y la capacidad gerencial necesaria para
competir en otra industria.
 Cuando la empresa tiene la oportunidad de adquirir un nuevo negocio con
perspectiva a ser rentable.
 Cuando los mercados existentes para el producto están saturados.
Utilizar las estrategias de diversificación es una buena opción para hacer crecer la
empresa y alcanzar nuevos mercados.
4. Diversificación Relacionada
Es un tipo de diversificación que se basa en la búsqueda de sinergias entre las

antiguas y las nuevas actividades. Esta se puede deber a una
similitud tecnológica o a similitudes en los sistemas de comercialización.
 Integración Vertical: Un tipo especial de diversificación relacionada serían

las integraciones verticales, que suponen para la empresa la entrada en
negocios de los que se provee, por ejemplo fabricando las mercaderías
necesarias para el proceso productivo de su antiguo producto y pasando
así a ser su proveedor, lo que es conocido como integración hacia atrás, o
bien convirtiéndose en su propio cliente al entrar en negocios en los que
participaba su producto como la fabricación de nuevos bienes y servicios, o
la distribución del mismo, lo que se conoce como integración hacia delante.
Lo que se pretende cuando se busca la integración vertical es mejorar
la eficiencia de la empresa integrando bajo una misma estructura de
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gobierno procesos que se complementan, incurriendo en una reducción de
los costes de transacción.
La integración Vertical, sin embargo, presenta problemas como un incremento del

riesgo global de la compañía, una pérdida de la flexibilidad, una posible pérdida de
la rentabilidad derivada de no disfrutar del efecto experiencia o de las economías
de escala y una mayor complejidad organizativa.
 Integración Horizontal: La nueva actividad estará colocada en la mitad de

todo el embrollo en el mismo nivel de las actividades que ya tiene la
empresa. Es decir supone añadir productos o servicios sustitutivos o
complementarios a la actividad de la empresa.
5. Diversificación No Relacionada
La Diversificación no relacionada supone la forma más radical de diversificación,

ya que no existe ninguna relación entre las actuales y nuevas actividades de la
empresa. Su objetivo es financiero, no busca aprovechar habilidades o buscar
sinergias, sino que persigue una reducción del riesgo global de la empresa.
Ejemplos de diversificación no relacionada serían Nokia (compañía finlandesa,
inicialmente una empresa papelera, hoy el principal productor de móviles del
mundo), ACS (compañía española constructora en sus orígenes, pero que está en
negocios como la energía o las telecomunicaciones) o Bouygues (compañía
francesa constructora que tiene intereses en segmentos como el audiovisual, la
telefonía móvil o las concesiones).
9) El Emprendimiento y la Innovación como Estrategia

Empresarial
El impacto del emprendimiento y la innovación sobre los negocios avanza de una

manera tan rápida y tiene un alcance tan vasto, que resulta difícil entender cómo
actuar para lograr los resultados que un país como Nicaragua busca en este
frente. El problema es complejo, pues el emprendimiento y la innovación se
realizan realmente en tres niveles: el nivel macro del país y el entorno, el nivel
intermedio de las empresas y el nivel básico de los individuos.
El emprendimiento innovador es una actitud en las personas, una cultura y una

capacidad en las empresas y una característica del entorno competitivo en los

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países. Estos tres niveles tienen que funcionar al mismo tiempo, pues cada uno de
ellos se alimenta de los demás. Para lograr una sociedad más emprendedora, es
necesario activar el potencial de las personas, las empresas y el contexto macro.
El emprendimiento es una actitud básica hacia la identificación de oportunidades y

la toma de riesgos por parte de los individuos, en organizaciones de todos los
tamaños.
La innovación es el desarrollo de nuevos productos, servicios y modelos de

negocio que generen valor para las organizaciones y está relacionada con el
crecimiento económico, el tamaño y la dinámica de los mercados, la estrategia de
las empresas, la identificación de necesidades latentes en los consumidores, la
generación y adaptación de conocimiento y tecnología, la capacidad de los
individuos para crear y actuar en grupos interdisciplinarios y la gestión de
procesos para mantener un flujo de nuevos productos y servicios, por mencionar
solamente algunos temas. El espacio que estos conceptos abarcan es amplio y,
cuando se introducen los tres niveles de análisis (macro, empresas e individuos),
las combinaciones posibles se multiplican.
Ciertas empresas han optado por la estrategia de intraemprendimiento, es decir,

por impulsar las capacidades de emprendimiento de sus empleados con el
objetivo de aportar a su desarrollo profesional y al mismo tiempo potenciar un
ambiente interno de innovación. Otras han apoyado el emprendimiento de sus
distribuidores o proveedores pyme de manera de mejorar sus negocios. También
hay las que prefieren incentivar las habilidades para emprender en sus clientes,
para generar innovaciones que pueden ser utilizadas por la empresa, dar acceso a
productos para emprendedores o fidelizar a sus clientes con perfil emprendedor.
Elementos para una Estrategia de Apoyo al Emprendimiento
 Una iniciativa de apoyo al emprendimiento debe traer ventajas a todas las

partes involucradas para cumplir la condición estratégica. Por lo tanto, el
programa debe identificar claramente los beneficios que los potenciales
emprendimientos generarían para la empresa y los que obtendrían los
emprendedores.
 Impulsar programas de emprendimiento es estratégico siempre y cuando se
aborde desde un punto de vista ético y moral acorde a los valores de cada
empresa, al tipo de negocio y a las necesidades estratégicas de sus grupos de
interés.
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 Las iniciativas de emprendimiento pueden ser enfocadas a uno o más grupos
de interés. Por ejemplo, la empresa puede apoyar el desarrollo de la capacidad
emprendedora de alguno de sus clientes, empleados, familias de empleados,
comunidades locales, proveedores, distribuidores, u otros.
 Como toda iniciativa de Responsabilidad Social Empresarial, para impulsar el
emprendimiento se necesita la convicción y apoyo de los altos directivos.
El emprendedor ¿nace o se hace?
Emprender es una manifestación íntima del ser humano con la que manifiesta sus
inquietudes, intereses y sentimientos. El emprendimiento es una actitud de vida
que lleva a las personas a satisfacer sus necesidades y que le da sentido de
realización. Formar una familia, escribir un libro o instalar una empresa son el
resultado de un espíritu emprendedor que ha logrado formarse e instalarse en la
persona, afectando directamente su sentido de realización y aumentando su nivel
de felicidad.
El Desarrollo del Espíritu Emprendedor depende fundamentalmente de

Cinco Aspectos:
1) La historia familiar: En familias donde el emprendimiento ha sido el motor

económico, existe más propensión por parte de sus integrantes para
embarcarse en proyectos personales, sociales o familiares. Son ambientes
donde el riesgo no inmoviliza a las personas y la necesidad por hacer cosas
es alta.
2) La formación en el hogar: Si la persona ha crecido en una familia donde
constantemente lo motivan para concretar sus motivaciones, el fracaso es
tomado como instancia de aprendizaje y la creatividad es desarrollada de
una manera adecuada; tendrá mejores herramientas para emprender.
3) La educación: Últimamente muchos establecimientos educativos están
enfocados en trabajar ciertas habilidades ligadas al emprendimiento como
la tolerancia a la frustración o el trabajo en equipo, lo que va en directo
beneficio del desarrollo del espíritu emprendedor.
4) El imaginario social: Se refiere a si creemos que emprender algún
proyecto es una alternativa válida, viable y deseable.
5) Lo que uno mismo hace: es la más importante de las cinco, precisamente
porque es la única que depende de nosotros mismos.

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Si creamos las condiciones necesarias y actuamos a pesar de las condiciones
externas (independiente de si son buenas o malas), podremos desarrollar el
espíritu emprendedor pese a no tener los cuatro factores anteriores.
Por lo tanto, el emprendimiento se puede y se debe educar. Para ello es necesario

propiciar reflexiones profundas sobre ¿quién soy, qué quiero y hacia dónde voy?
Responder estas preguntas ayudará a encontrar la fuerza y motivos necesarios
para emprender. Asimismo, deben fomentarse competencias (habilidades +
actitudes + conocimientos) ligadas al espíritu emprendedor. Dentro de las más
importantes, se destacan:
1. Motivación por el logro.

2. Identificación de nuevas oportunidades.
3. Iniciativa, innovación/creatividad.
4. Planificación y organización.
5. Autoconcepto positivo.
6. Capacidad de asumir riesgos.
7. Flexibilidad.
8. Perseverancia.
9. Disciplina.
10. Autoconocimiento.
11. Liderazgo.
12. Ética.
Es común confundir emprendimiento con innovación, pero este pensamiento no se

debe de dar puesto que Innovar es crear o modificar productos o procesos y que,
a ojos del mercado, agregan valor. Para la Real Academia Española, emprender
significa acometer una acción, especialmente si encierra peligro. En este sentido,
es posible distinguir fácilmente el emprendimiento si la acción que estamos
llevando a cabo cumple con los siguientes requisitos: pasión, riesgo, disciplina,
compromiso y esfuerzo.
El emprendimiento es el primer paso para la innovación. Bajo la premisa vista en

el párrafo anterior, nadie puede innovar sin antes haber emprendido, tal como se
ve en la siguiente gráfica:

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La innovación no es lo mismo que la creatividad. Ser creativo puede dar lugar

a un sin número de ideas, pero traducirlas en algo de valor requiere de un proceso
de innovación efectivo. Esto puede definirse como la transformación de las ideas
creativas en productos innovadores, en servicios, en procesos y en modelos de
negocio que proporcionan un valor superior a los clientes. Así, la innovación
efectiva requiere de la creatividad y de la gestión de procesos empresariales.
¿Qué debe contener una estrategia de innovación? En esencia, debe contener los
siguientes elementos: el primero es el posicionamiento de la innovación, en
segundo lugar, los objetivos y la gestión de los procesos y los planes de mejora.
Posicionamiento
Al igual que cualquier otra estrategia, la estrategia de innovación debe comenzar

con una meta objetiva y clara. Las empresas innovan sus productos y servicios
para ser los líderes del mercado o para mantenerse al día y seguir siendo
relevantes en el ámbito empresarial. La posición específica de la organización
debe ser definida y acordada, teniendo en cuenta sus recursos y capacidades.
Esta meta de posicionamiento puede cambiar a medida que la organización crece
y se desarrolla. Una vez que la posición se defina, los objetivos tienen que ser
desarrollados.
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Objetivos
Estos deben establecerse para hacer frente a las necesidades de innovación que
cubren las necesidades de la empresa a corto y largo plazo. Los esfuerzos de la
innovación pueden ser dirigidos hacia áreas tales como productos, procesos,
servicios y modelos de negocio.
Las metas a largo plazo tendrán un objetivo más innovador, mientras que los
objetivos de corto plazo se centrarán más en las modificaciones, mejoras y
adaptaciones destinadas a la entrega de un valor superior a los clientes frente a
alternativas de la competencia. Debe establecer metas de innovación de una
perspectiva multidimensional, las áreas típicas donde se establecen estos
objetivos incluyen: producción, los ingresos de las ventas de nuevos productos,
mejoras en la productividad a través de procesos de innovación, número de ideas
de innovación generadas, porcentaje de nuevos productos terminados, entre
otros.
La Gestión de Procesos
La adopción de una perspectiva empresarial ayuda a las organizaciones a

administrar e identificar las áreas de mejora que permite el diseño de estrategias e
iniciativas concretas para mejorar la cadena de innovación con el tiempo. La
innovación como proceso puede ser dividido en tres etapas: la generación de la
idea a la conceptualización, la verificación y la comercialización. Estos procesos
deben trazar, gestionar y medir el rendimiento de los mecanismos para fortalecer
la capacidad de innovación definida con anterioridad.
Los emprendedores no están hechos para ser los reyes del carisma, ni tampoco
para dedicarle horas enteras a la lectura sesuda. Sin embargo, sí están obligados
a liderar equipos, motivar a su gente, desarrollar estrategias comerciales,
negociar. En definitiva, relacionarse con gente distinta y diversa.
Innovar es crear o modificar un producto e introducirlo en el mercado. Según

Michael Porter afirma que:
"La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para

innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas si consiguen
innovar"

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Algunas ideas iluminadoras:
1. “Vale más hacer la cosa más insignificante del mundo, que estar media hora
sin hacer nada.” Goethe.
2. “Hay una diferencia entre ser pobre y estar quebrado. Robert Kiyosaki, autor de
“Padre rico padre pobre”.
3. “Un emprendedor ve oportunidades allá donde otros solo ven problemas”.
Michael Gerber.
4. “El fracaso derrota a los perdedores e inspira a los ganadores”. Robert T.
Kiyosaki.
5. “El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse”. Winston
Churchill.
6. “Invertir en conocimientos produce siempre los mejores beneficios”. Benjamín
Franklin.
7. “El éxito no es para los que creen que lo pueden hacer, sino para los que lo
hacen”. Anónimo.
8. “El fracaso más grande es nunca haberlo intentado.” Proverbio chino.
9. “No nos atrevemos a muchas cosas porque son difíciles, pero son difíciles
porque no nos atrevemos a hacerlas”. Lucio Anneo Séneca.
10. “El cerebro no es un vaso por llenar, sino una lámpara por encender.” Plutarco.

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UNIDAD VI: MECANISMOS Y TÉCNICAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL
Objetivos: a) Analizar las diferentes formas de poner en práctica las estrategias.

b) Relacionar los presupuestos con las estrategias y el desarrollo de la
organización a corto, mediano y largo plazo. c) Analizar lo que es el liderazgo
estratégico y como incide la cultura en la estrategia. d) Realizar estudio de caso en
algunas empresas de la región.
1) Tareas para puesta en práctica de la Estrategia
Investigación: Martha Ally y Rosa Hernández
“Las estrategias son intelectualmente sencillas, su ejecución no lo es.”
No basta con el simple hecho de poder concebir nuevas estrategias temerarias. El

administrador general también debe ser capaz de traducir su visión estrategia en
pasos concretos que logren que se hagan las cosas. Richard G. Hamermesh.
Una vez que los administradores han decidido una estrategia, se procede a
convertirla en acciones y buenos resultados. La puesta en práctica de una
estrategia y el hecho de lograr que la organización la ejecute bien, requiere un
conjunto diferente de tareas y habilidades administrativas. Aun cuando el diseño
de una estrategia es en gran parte una actividad empresarial impulsada por el
mercado, la puesta en práctica es principalmente una actividad impulsada por la
organización, que gira alrededor de la administración de las personas y de los
procesos de negocios.
Mientras el diseño de una estrategia exitosa depende de la visión del negocio, de

un buen ajuste de los recursos, la puesta en práctica exitosa depende del buen
desempeño para guiar a los demás y trabajar con y a través de ellos, de asignar
recursos, desarrollar y consolidar capacidades competitivas, establecer políticas
que apoyen la estrategia y ajustar la forma en la cual la organización desempeña
sus actividades fundamentales con los requerimientos para una buena ejecución
de la estrategia.
La puesta en práctica es una tarea orientada a la acción, con el fin de que

sucedan las cosas, que pone a prueba la capacidad de un administrador para
dirigir el cambio organizacional, desarrollar capacidades organizacionales
valiosas, lograr un mejoramiento continuo en el proceso de negocios, crear una
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cultura corporativa que apoye la estrategia y cumplir con los objetivos del
desempeño, o bien superarlos.
Los administradores experimentados son enfáticos al declarar que es mucho más

fácil desarrollar un plan estratégico sólido, que lograr que suceda. Según un
ejecutivo, para nosotros ha sido bastante fácil decidir hacia donde queríamos ir. La
parte difícil es lograr que la organización actué conforme a las nuevas prioridades.
La tarea del encargado de la puesta en práctica de la estrategia es convertir el
plan estratégico en una acción y seguir adelante con lo que se necesita para hacer
lograr la visión y los objetivos que se han fijado.
El solo hecho de que los administradores anuncien una nueva estrategia no

significa que sus subordinados estén de acuerdo con ella, o que cooperen para
ponerla en práctica.
Se requiere de un liderazgo administrativo experto para vencer los focos de duda y

desacuerdo, crear un consenso sobre cómo proceder, lograr el compromiso y la
cooperación y poner en su lugar e integrar todas las partes de la puesta en
práctica. Dependiendo de qué tanta creación de un consenso y de qué grado de
cambio organizacional esté involucrado, el proceso de la puesta en práctica puede
llevar de varios meses a varios años.
Las Principales Tareas de la Puesta en Práctica de la Estrategia:
Aun cuando los enfoques de los administradores se deben ajustar a la situación,

es necesario cubrir ciertas bases, sin importar cuales sean las circunstancias de la
organización:
1. Desarrollar una organización con las competencias, capacidades y fortalezas

de recursos para llevar a cabo la estrategia con éxito.
2. Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia aquellas
actividades de la cadena de valor que son decisivas para el éxito estratégico.
3. Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia.
4. Instituir las mejores prácticas y presionar para el logro de mejoramientos
continuos en la forma en la cual se desempeñan las actividades de la cadena
de valor.
5. Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación que permitan
que el personal de la compañía pueda desempeñar con éxito sus papeles
estratégicos, día tras día.
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6. Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos del
desempeño y de una buena ejecución de la estrategia.
7. Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que respalden a la
estrategia.
8. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y
mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia.
Una o dos de estas tareas por lo común son más decisivas o llevan más tiempo
que otras, dependiendo de lo radicalmente diferentes que sean los cambios de
estrategia que se deban poner en práctica, de las condiciones financieras y las
capacidades competitivas de la organización, que sí hay debilidades de recursos
importantes que se deban corregir o nuevas competencias que se deban
desarrollar, del grado hasta el cual la compañía ya es capaz de cumplir con los
requerimientos de recursos para crear una ventaja competitiva sostenible, de la
fortaleza de los patrones de conducta arraigados que se deban cambiar, de las
relaciones personales y organizacionales en la historia de la empresa, de
cualesquiera presiones para lograr resultados rápidos y mejoramientos financieros
a corto plazo y tal vez de otros factores importantes.
Guía del Proceso de la Puesta en Práctica
Un factor determinante de una puesta en práctica exitosa de la estrategia es lo

bien que la administración guía el proceso. Los administradores pueden emplear
cualquiera de varios estilos de liderazgo para impulsar el proceso de la puesta en
práctica.
La forma en la cual los administradores guía la tarea de la puesta en práctica

tiende a ser una función de:
1) Su experiencia y sus conocimientos del negocio.

2) Si son nuevos en el trabajo o veteranos.
3) Su red de relaciones personales con otros en la organización.
4) Sus propias capacidades de diagnostico, administrativas, interpersonales y de
resolución de sus problemas.
5) La autoridad que les han conferido.
6) El estilo de liderazgo con el cual se sienten cómodos.
7) Su punto de vista del papel que necesitan desempeñar para lograr que se
hagan las cosas.

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Aun cuando el director ejecutivo y otros funcionarios por lo común deben guiar las
iniciativas, los administradores a nivel superior deben confiar en el apoyo y la
cooperación activos de los administradores a niveles medio e inferior para
impulsar los cambios en la estrategia y cerciorarse de que las actividades clave se
desempeñen bien sobre una base diaria. Los administradores a nivel medio e
inferior no solo son responsables de iniciar y supervisar el proceso de la puesta en
práctica en sus áreas de competencia, sino que también deben ayudar a que sus
subordinados mejoren continuamente la forma en la cual se desempeñan las
actividades de la cadena de valor decisivas para la estrategia y que produzcan
resultados en la línea del frente que permitan cumplir con los objetivos de la
compañía. Lo exitosos que son los administradores a niveles medio e inferior
determinan la eficiencia con que la compañía ejecuta la estrategia sobre una base
diaria, su papel en el equipo de la puesta en práctica de la estrategia de ninguna
manera es mínimo.
La verdadera habilidad en la puesta en práctica de la estrategia es ser competente

para averiguar qué es lo que se necesita para ejecutar la estrategia de una
manera efectiva.
2) Desarrollo de la Organización a Corto, Mediano y Largo

Plazo
Investigación: Nora
3) Vinculación de los Presupuestos con las Estrategias
Investigación: Iria
4) Sistemas de Apoyo Administrativos
Investigación: Iria
5) Sistemas de Recompensas e incentivos
Investigación: Diana

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6) Cultura que Apoye la Estrategia
7) Liderazgo Estratégico

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UNIVERSIDAD DE LAS REGIONES AUTÓNOMAS DE LA COSTA CARIBE

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Concepto Estrategia Empresarial

1) Hagan las cosas correctas y;

La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y

La Estrategia Empresarial, a veces también llamada Gestión Estratégica

B. Objetivos de la Estrategia Empresarial

 Los objetivos de la empresa sirven para guiar y coordinar las acciones en el

 Proporcionan una base de evaluación y control de los resultados.

 Motivación hacia los empleados.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

 Los objetivos deben ser reales, ya que unos objetivos inalcanzables

 Cuando el objetivo se medible es mucho más fácilmente controlable.

Existen dos tipos de objetivos:

 Los Cerrados: En los que se define la variable (Ejem: crecimiento), la cantidad

 Abiertos: Sólo se fija la variable, sin determinar ni cantidad ni plazo. Misión,

El sistema de objetivos de la empresa es el primer paso en el proceso de

Distintos Niveles de Objetivos:

1) El Nivel de Misión o Fin de la Empresa: En este nivel se trata de definir las

Lic. Máximo Baldelomar

Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen

C. Importancia de la Estrategia Empresarial

La estrategia empresarial es posiblemente el factor más importante a tener en

3) Características y Criterios de Evaluación de las Decisiones

El aumento de la competencia está obligando a las empresas a tener un

Lic. Máximo Baldelomar

2. Toda decisión estratégica debe ajustar las actividades de la organización con

3. La estrategia tiene que ver con la capacidad y disponibilidad de los recursos.

4. Las decisiones estratégicas afectan o condicionan las decisiones

Criterios de Evaluación de las Decisiones Estratégica

1. Certeza: El ambiente de certeza es aquél en el que el decisor conoce con

2. Riesgo: Es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se

3. Incertidumbre Estructurada: Es aquél en el que se conocen los estados de la

4. Incertidumbre no Estructurada: Aquél en el que ni siquiera se conocen los

4) Niveles de Estrategias Empresariales

Se pueden considerar tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas,

1) Estrategia Corporativa o de Empresa: Se considera a la empresa en relación

2) Estrategia de Negocio: Se refiere al plan de actuación directiva para un solo

3) Estrategia Funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y

Lic. Máximo Baldelomar

El cambio en el entorno no estaba previsto, no se aceptaba y tampoco se

La empresa se puede considerar según la “Teoría de Sistemas”, como un sistema

El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la

Lic. Máximo Baldelomar

a) Condiciones ambientales o fuerzas que “influyen o modifican”.

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Lic. Máximo Baldelomar

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