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1.

Diagnóstico y evaluación de la situación actual:

El Diagnóstico en una empresa se constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a


los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su
crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Es un proceso de varios estudios realizados en las
empresas de producción, servicios y de comercio. Nos permite identificar y conocer una
serie de problemas para plantear un plan de acción que oriente el porvenir de la
organización.

El diagnóstico del Sistema de Gestión de Calidad es un análisis que puede ser realizado a
través de herramientas, tiene como propósito identificar las áreas deficientes de los
procesos de la empresa y aquellas que ofrecen mayor potencial. Es un elemento que
permite conocer mejor a la organización, al identificar necesidades y proponer
recomendaciones. El diagnóstico del sistema de calidad permite obtener información sobre:

 Análisis del nivel de cumplimiento con respecto a los requisitos de la norma del Sistema
de Gestión de Calidad.

 Acciones necesarias para lograr el cumplimiento pleno de los requisitos, tales como el
listado de procedimientos, otros documentos a desarrollar y las recomendaciones para
mejorar las prácticas existentes, entre otros.

Metodología: Para desarrollar el diagnóstico del Sistema de Gestión de la Calidad


(S.G.C.), se definen los siguientes criterios, los cuales permiten analizar de una mejor
manera el estado inicial del S.G.C., en la empresa:

 Analizar si el requisito aplica o no aplica para la empresa.

 Definir si el requisito cumple y aplica para la empresa

 Determinar si el requisito se encuentra en la fase de diseño, desarrollo o implementación.

 Establecer si el requisito ha sido auditado y si este es implementado o no adecuadamente.

 Justificar la exclusión del requisito que no aplique para la empresa.


Esquema de un diagnóstico para implementar un SGC
EJEMPLO DE EVALUCION DE SGC EN UNA EMPRESA
Con esta evaluación realizada a la Alta Dirección se observa que REMARQ SAS tiene
mucha información e implementado algunos requisitos que pide la norma, pero no
tienen todavía el concepto de sistema, pero como una gran fortaleza el deseo de
implementar un SGC bajo los parámetros de la norma ISO 9001:2015
CAPITULO FORTALEZAS DEBILIDADES
NORMA
4.Contexto de la Identificación de las partes No hay interrelación directa con
organización interesadas la gran mayoría de las mismas.
No hay una interrelación de los
Procesos
5. Liderazgo Tienen dominio y conocimiento del No se tiene documentado.
capítulo, puede ser el más
completo.
6. Planificación Objetivos de calidad La planificación del cambio y
los riesgos no les fue fácil
identificarlos dentro de la
empresa.
7. Apoyo Tienen claridad del tema de apoyo El tema de comunicaciones es
a los recursos que identifica la muy débil.
norma.
8. Operación Se tiene todo el conocimiento del No se tiene documentado
negocio y sus procesos. Se manejan
formatos (evidencias)
9. Evaluación del Se llevan actas de reuniones de la No se tiene evidencias de las
desempeño Gerencia y se realizan ejercicios auditorias.
informales de auditoria
10. Mejora Tienen nociones del tema, pero son No se lleva de una forma
empíricos. documentada como lo exige la
norma (registros)
2. ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE IMPLANTACIÓN

Cuando la organización toma la decisión de implantar un Sistema de Gestión de


Calidad certificado bajo los requisitos del estándar ISO 9001:2015, es importante
considerar una serie de retos y desafíos a los que tendrá que hacer frente y para lo que se
requiere previamente preparar a tu equipo para la implementación de ISO 9001.

1.- Surgen opiniones diferentes


Al estar formada la oganización por varios miembros, es normal que tienda a surgir
opiniones diferentes respecto a cómo debería ser el Sistema de Gestión de la Calidad,
la accesibilidad al mismo, así como sobre los objetivos previstos.
La solución ante tal desafío es planificar una reunicón con el la Alta Dirección, para dar
orientaciones sobre la forma considerada más óptima para lograr una alineación del
SGC que permita dar cumplimiento a los principios de la norma ISO 9001, así como poder
tomar las decisiones oportunas respecto al formato y objetivos del mencionado Sistema de
Gestión de la Calidad.
Tras esta reunión, es aconsejable hacer una presentación de todo lo decidido respecto a
tal SGC, al resto de empleados. A través de esta presentación también se puede recoger
opiniones y sugerencias que puedan aportar valor al SGC.
Con esta presentación, estamos dando comienzo al proceso de formación y capacitación de
nuestros empleados. El mayor o menor éxito de este proceso va a influir en el grado de
suavidad con el que se lleve a cabo la implementación.

2.- Hacer uso de consultas y participación como manera de eliminar los temores
A través de las consultas y el fomento de la participación de todos los miembros,
logramos una mayor involucración de todos estos en el proceso de implementación del
SGC, lo cual ofrece una mayor garantía de que contaremos con el apoyo de todos ellos a
futuro.
De esta forma, hacer partícipes a nuestros empleados en la construcción de mapas de
procesos o en los procesos de documentación de información vital para la organización
puede generar importantes beneficios para la organización.
3.- Garantizar la efectiva aplicación del Liderazgo
Otros de los desafíos que surgirán y para lo que es necesario preparar a tu equipo para la
implementación de ISO 9001 es el hecho de asegurar de que los líderes de la
organización en cuestión aplican de manera adecuada los requisitos sobre Liderazgo
que recoge la citada norma.
El comportamiento adoptado por la Alta Dirección y la aplicación efectiva del liderazgo
será un ejemplo a seguir para todos los empleados de la organización, logrando de esta
forma que la implementación se lleva a cabo sin problemas.

4.- Disipar rumores y malestar

Cuando se inicia un proyecto de implementación del SGC en la organización, suele


comenzar ciertos rumores sobre el por qué se está llevando a cabo. Uno de los
pensamientos más frecuentes entre los empleados es que con ello, se pretende reducir el
número de trabajadores, lo que lleva a generar malestar y cierta desconfianza entre los
miembros.

Por ello, para evitar tal situación, es más que recomendable, que la Alta Dirección, aclare
los objetivos perseguidos con tal implementación del SGC, a través de una clara
acción de liderazgo, una comunicación precisa y una regulación adecuada de la
fuerza de trabajo durante el citado proyecto de implementación.

5.- Asignación de recursos correcta


La organización debe asegurar que los recursos han sido asigandos en la forma
correcta para que el proyecto pueda implementarse con éxito. Esto supone que al
realizar el reparto de tareas adicionales que conlleva el citado proyecto entre los empleados,
la Dirección se asegure de que tales empleados tienen a su disposición todos los recursos
disponibles para poder realizarlas sin impedimentos.

6.- Seguimiento de los procesos del SGC durante su ejecución


Es importante definir unos indicadores de rendimiento clave de nuestros Sistema de
Gestión de Calidad, para lograr tener una revisión de cómo están funcionando los procesos
integrantes del SGC a fin de poder detectar posibles errores y aplicar las medidas
correctivas necesarias.
A ello, le sumamos la importancia de realizar eficientes procesos de auditoría interna.

Así pues, como vemos la correcta aplicación del liderazgo, la consulta y participación
de los empleados junto con la comunicación a los mismos, unido a las pertinentes
auditorías internas y procesos de revisión por parte de la Dirección, hacen que el
proceso de implementación del SGC resulte exitoso y vaya encaminado hacia la mejora
continua.

3. INFORMACIÓN, FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO

Un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001 2015, la competencia y la
formación son una parte integral de la planificación y la gestión de los procesos del SGC.

Es la columna vertebral para tener un bienestar en el proceso en lugar de confiar en


la documentación de manera absoluta.

Sin embargo, para que esto funcione correctamente se necesita una manera de garantizar
que la formación cubre las carencias que los trabajadores tenían y hayan adquirido las
competencias necesarias en el desempeño de las actividades de trabajo.

Gestión de las necesidades de formación

La gestión adecuada de las necesidades de formación es fundamental si se quiere conocer si


la formación que se ha presentado es eficaz o no.

El primer paso debe ser la correcta identificación de las necesidades de formación. Al


identificar adecuadamente las competencias necesarias para satisfacer la función de su
proceso, sus necesidades de mejora continua y los requisitos para sus objetivos de calidad,
se puede comparar las competencias que necesita contra las competencias que se tienen
como punto de partida.

Tal identificación será clave para poder concluir si la formación ejecutada ha sido efectiva
o no. Podremos medir resultados más fácilmente.
La medición de la efectividad del entrenamiento: Algunos ejemplos prácticos

Un ejemplo sencillo de la formación que se utiliza comúnmente en la norma ISO 9001 de


implementación es la formación de la conciencia ISO 9001. Cuando haya comenzado a
implementar la norma ISO 9001 2015, muy pocas personas en su organización
comprenderán de lo que trata un SGC.

Inicialmente, es esencial crear conciencia y cultura de calidad en base a la norma ISO


9001 2015 entre los trabajadores, para que comprendan perfectamente qué está pasando en
su organización y por qué están implantando la norma ISO 9001 2015.

Más tarde, se llevará a cabo un seguimiento durante el proceso de implantación y


auditoría interna para mejorar el entendimiento por parte de los trabajadores del
funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad dentro de la organización.

En este punto ya podremos conocer si la capacitación ha sido efectiva o no.

Podemos poner otro ejemplo, en este caso cómo usar una formación para mejorar los
procesos en un SGC.

Imaginemos que se ha identificado que uno de los objetivos de calidad es reducir los costos
de realización de los procesos, haciéndolos más eficientes y eficaces.

Después de algunas investigaciones, se decide que la mejor manera de hacerlo es


incrementando el número de pequeñas mejoras en los procesos mediante el uso del
concepto de eficiencia en la fabricación de kaizen: una estrategia que incorpora a cada
uno de los empleados necesarios para encontrar los cambios incrementales que
mejoren la fabricación del proceso.

Si resulta que ninguno de los trabajadores va a entender este concepto de manufactura


esbelta, se identifica así la necesidad de formación con el fin de cumplir con este
objetivo de calidad.

El siguiente paso lógico es localizar el entrenamiento que se necesita a través de un


proveedor de capacitación externa. Esta formación se vuelve a poner a disposición de todos
los trabajadores para que entiendan en qué consiste la manufactura esbelta y, en particular,
cómo funciona el kaizen.

Esto puede hacerse exclusivamente con la organización de un instructor exterior, o se


puede formar a algunas personas internas que luego pueden capacitar al resto del personal
en la organización.

Al final de la formación, se puede evaluar si las personas han aprendido la habilidad antes
de salir de la formación, que es el primer nivel de verificación de la eficacia.

Sin embargo, después de regresar de la formación que van a recibir los trabajadores es
recomendable que comiencen a desempeñar funciones en las que puedan utilizar
sus nuevas habilidades.

Por ejemplo, una de las herramientas puede ser una Blitz Kaizen (mejora continua), donde
un pequeño grupo de individuos trabajará en un proceso para encontrar maneras de mejorar
en un corto periodo de tiempo. Éstas generarán mejoras y ahorro de costes en los
posteriores procesos.

Durante este tiempo, recogerá los datos en cuanto a los ahorros de costes que se han
generado por estas mejoras en los procesos. Después de un período de tiempo, estos datos
mostrarán el nivel en el que los trabajadores han sido capaces de poner en práctica su
nueva formación hacia su objetivo de reducir el coste de realización de los procesos,
haciéndolos más eficientes y eficaces.

4. DEFINICIÓN DE ELEMENTOS

Todo proceso (al menos, según es entendido por el entorno de la gestión de calidad), se
caracteriza por estar formado por los siguientes elementos:

 Finalidad: Todo proceso es un conjunto de tareas elementales necesarias para la


obtención de un resultado. Cada proceso posee unos límites claros y conocidos (el
primer y último paso del mismo), comenzando con una necesidad concreta de un
cliente (que de nuevo, puede ser interno o externo), y finalizando una vez que la
necesidad ha sido satisfecha.
 Requerimientos del cliente: Lo que el cliente espera obtener al terminar la
actividad. Los requerimientos de salida de un proceso condicionan los requerimientos
de entrada del siguiente. Los requerimientos deben estar expresados de una manera
objetiva, por ejemplo: “recubrimiento final de la capa de pintura: x micras”.
 Entradas: Las entradas de un proceso responden a criterios de aceptación definidos,
por ejemplo: la factura del suministrador con todos los datos necesarios. También
puede haber alguna entrada con información proveniente de un proveedor interno,
por ejemplo: una normativa de la administración, un procedimiento. Las entradas del
proceso pueden ser tanto elementos físicos (por ejemplo materia prima, documentos,
etc.), como elementos humanos (personal) o técnicos (información, etc.). En
definitiva, son elementos que entran al proceso sin los cuales el proceso no podría
llevarse a cabo. Para establecer la interrelación entre procesos se deben identificar los
procesos anteriores (proveedores internos y externos) que dan lugar a la entrada de
los procesos.
 Salidas: Un output con la calidad exigida por el estándar del proceso: por ejemplo: el
impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento… ; un
material conforme a las especificaciones, etc. De forma similar, las salidas de un
proceso pueden ser productos materiales, información, recursos humanos, servicios,
etc. En general, son la entrada del proceso siguiente. Para establecer la interrelación
entre procesos se deben identificar los procesos posteriores (clientes internos y
externos) a los que se dirigen las salidas del proceso.
 Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso siempre bien y
a la primera. Por ejemplo, una persona con las calificaciones y nivel de experiencia
necesarias para realizar un proceso de soldadura, hardware y software para procesar
las facturas, un impreso e información sobre qué proceso y cómo (calidad) y cuando
(tiempo) entregar el elemento de salida al siguiente eslabón del proceso
administrativo, etc.
Figura 6: Elementos de un proceso

 Propietarios: Son las personas que asumen la responsabilidad de llevar el proceso tal
y como está definido y que controlan la estabilidad del mismo. El propietario del
proceso supervisa los indicadores que demuestran que el proceso está bajo control y
permiten establecer objetivos de mejora. Es preferible no usar nombres sino
actividades, por ejemplo: Mecánico ajustador, Departamento de Compras, etc.
 Indicadores: Crean un sistema de control medible del funcionamiento del proceso y
del nivel de satisfacción del usuario (interno la mayoría de las veces). Por ejemplo:
Temperatura de cocción, número de rechazos del producto fabricado, número de
quejas por plazos de entrega excesivos…
 Clientes: Son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser internos (otro u otros
departamentos de la misma empresa) o externos (cliente final)

5. ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE CALIDAD

1. Título y alcance:

Es una especie de preámbulo del documento. En esta parte se presenta el trabajo y se


relaciona con la norma que se toma como referencia, en este caso la ISO 9001. A veces
también es posible enlazarla con los estándares de mejora continua, como por ejemplo la
norma ISO 9004 o la norma ISO 14001.

2. Tabla de contenido:
En ella se indican las secciones que integran el documento en su totalidad y todo lo que la
empresa considere necesario para avalar su Gestión de Calidad.

3. Documentos:

Para que el texto tenga validez, deben incluirse los documentos de ISO que acrediten la
certificación de la norma ISO 9001.

4. Política y objetivos:

Toda política de calidad requiere de unos objetivos. En esta parte del documento deben
mencionarse, aunque sin proporcionar demasiados detalles.

5. Estructura:

¿Cómo está estructurada la empresa en la Gestión de Calidad? En esta parte es preciso


incluir cargos, responsabilidades, niveles directivos e interrelaciones derivadas de la
estructura de calidad. Pueden incluirse diagramas u otros recursos visuales.

6. Referencias:

El documento debe establecer relación con otros textos o fuentes de información que le
sirvan de marco para definir su Manual de Calidad.

7. Descripción del sistema:

Es la parte central del manual. Todos los aspectos que anteriormente se han enunciado
confluyen en este apartado. La descripción pone el foco en cada uno de los métodos que
emplea la organización para satisfacer sus necesidades en el área de Gestión de Calidad. Lo
ideal es puntualizar cada elemento y no dejar cabos sueltos.

8. Anexos:

Finalmente, los redactores del manual pueden incluir en esta sección cualquier texto,
informe, valoración o diagrama que sirva de apoyo al tema central. No hay que olvidar que,
además de estar dirigido a los integrantes de la propia organización, el documento también
tiene como destinatarios los auditores y los clientes.
6. AUDITORIAS INTERNAS Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS

¿Qué es una auditoría interna?

Con el fin de entender el programa de auditorías internas, primero es importante conocer en


qué consiste una auditoría interna. En pocas palabras, en una auditoría interna, bajo la
mirada de la persona designada para el proceso, deberán compararse los resultados de los
procesos con los de las medidas previstas, y asegurarnos que coinciden.

En primer lugar, se debe crear una lista de comprobación para definir las
disposiciones planificadas que serán comprobadas. El auditor revisará los resultados de
los procesos para ver si se están produciendo los datos identificados.

La auditoría incluirá la revisión de los registros del proceso, las entrevistas con los
empleados, y ser testigo del proceso que se lleva a cabo para asegurar que lo que está
sucediendo con el proceso es lo que estaba previsto que sucediese. El auditor buscará que
las salidas se ajusten al proyecto. Y dado el caso de que esto no ocurra, identificará los
problemas que se encuentren de manera que el responsable del proceso pueda detectar la
causa raíz del problema y aplicar medidas correctoras para garantizar que no vuelva a
suceder.

Cada auditoría debe tener sus criterios y alcances identificados y los auditores deben
ser elegidos para ser objetivos e imparciales. A su vez, los resultados deben ser
reportados a la administración. Y la acción tiene que ser aplicada para hacer frente a los
incumplimientos señalados.

¿Qué requiere el programa de auditoría?

Los requisitos de la norma ISO 9001:2015 para el programa de auditoría requieren de


planificación, establecimiento, implementación y mantenimiento. Esto significa que es
necesario tener un programa en curso vigente. El programa de auditoría se basa en gran
medida en un horario de todas las auditorías, que puede ser tan simple como una hoja
de cálculo o el calendario de las auditorías a realizar. Pero es algo más que un programa
de auditoría, es todo el procedimiento que se seguirá para mantener las auditorías internas.
El programa de auditoría también debe tener en cuenta la siguiente información, propia de
la empresa objeto de la auditoría:

 Proceso de importancia. Es común para garantizar que todos los procesos son auditados al
menos una vez al año. Sin embargo, para los procesos que se han identificado como más
críticos sería recomendable planificar más de una auditoría con el objetivo de garantizar el
continuo cumplimiento.

 Los cambios que afectan a la organización. Si se conoce algún cambio para el Sistema de
Gestión de Calidad, como las nuevas necesidades de los clientes o los esfuerzos para
cambiar dicho SGC con la norma ISO 9001:2015, estos requisitos deben de formar parte
del programa de auditoría.

 Los resultados de las auditorías previas. Parte del aprendizaje de las auditorías internas
es el hecho de ir realizando cambios en el programa de auditoría a medida que se adquiera
la información de las auditorías.

¿Qué debería incluirse?

Junto con las consideraciones anteriores, estos elementos deben ser incluidos en el
programa:

 Frecuencia de las auditorías. ¿Con qué frecuencia se va a auditar cada proceso? ¿Se va a
auditar un determinado proceso más que el resto? Su programa de auditoría debe incorporar
las frecuencias de las auditorías que se incluyen.

 Los métodos de control. ¿Qué registros se van a revisar para evaluar la conformidad del
proceso? Esta información puede ser capturada en una lista de comprobación para cada
auditoría.

 Responsabilidades. ¿Quién es el responsable de mantener el programa de auditoría? ¿Qué


empleados llevarán a cabo cada auditoría? Recuerde que la objetividad y la imparcialidad
de los auditores es una necesidad para un buen programa de auditoría interna.
 Requisitos para la planificación. ¿A qué distancia se programan las fechas de auditoría?
¿Quién se pone en contacto para programar la auditoría? ¿Quién tiene que estar en las
reuniones de apertura y cierre de las auditorías?

 Informes de auditoría. Cuando se ha completado la auditoría, ¿cuánto tiempo puede llevar


la emisión del informe de auditoría? ¿Quién tiene que emitir el informe y qué necesita ser
revisado y aprobado?

Evaluación del desempeño

La razón por la que se realizar una evaluación del desempeño es porque es muy importante
reunir toda la información necesaria para tomar decisiones acertadas, basadas en hechos
reales y no en conjeturas. Según la recopilación y el análisis de los datos reales del Sistema
de Gestión de la Calidad serán capaces de realizar mejoras reales en lugar de adivinar lo
que puede hacer mejor. Además se permiten determinar si los cambios que se realizan
trabajaron para proporcionar beneficios sostenidos para la empresa y las partes interesadas.
Se recopilan datos de rendimiento apropiado y así saber cómo y dónde está mejorando, por
lo que se debe implementar la norma ISO 9001 2015.