Propuesta 4 PDF

UNIVERSIDAD METROPOLITANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
PROPUESTA DE MEJORA EN LA DISTRIBUCIÓN DE

ALMACENES DE MATERIA PRIMA: CIGARRERA BIGOTT C.A.
PLANTA CARACAS
Autor:
Valeria De Martinis Pacifico
Tutor académico:
Ing. Siro Tagliaferro
Tutor Industrial:
Ing. Evelyn Gómez
Caracas, octubre de 2018

DERECHO DE AUTOR
Quien suscribe, en condición de autor del trabajo titulado

“PROPUESTA DE MEJORA EN LA DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES DE
MATERIA PRIMA: CIGARRERA BIGOTT C.A. PLANTA CARACAS” declara
que: Cedo a título gratuito, y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a
la Universidad Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial
que me corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta
cesión patrimonial sólo comprenderá el derecho para la Universidad de
comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la
oportunidad que ella así lo estime conveniente, así como, la de salvaguardar
mis intereses y derechos que me corresponden como autor de la obra antes
señalada. La Universidad en todo momento deberá indicar que la autoría o
creación del trabajo corresponde a mi persona, salvo los créditos que se
deban hacer al tutor o a cualquier tercero que haya colaborado o fuere hecho
posible la realización de la presente obra.
__________________________
C.I. 24.408.009
En la ciudad de Caracas, a los 26 días del mes de octubre del año

2018.
II
APROBACIÓN
Considero que el Trabajo Final titulado
PROPUESTA DE MEJORA EN LA DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES DE

MATERIA PRIMA: CIGARRERA BIGOTT C.A. PLANTA CARACAS
Elaborado por el ciudadano
Para optar al título de
Ingeniero de Producción
reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ingeniería de

Producción de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como
para ser sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del
jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los 26 días del mes de octubre del año

2018.
_________________ _________________
Ing. Siro Tagliaferro Ing. Evelyn Gómez
Tutor Industrial Tutor Académico
III
AGRADECIMIENTOS
A Dios, que nunca se aparta de mí y siempre guía cada uno de mis pasos.
A mis padres, por su apoyo incondicional en cada una de las etapas de mi vida, por
todas las oportunidades que me han brindado y por hacer de mí la persona que soy hoy
en día.
A mi alma mater, por haberme brindado la formación académica necesaria para

alcanzar los objetivos profesionales que me he propuesto.
A mi tutor académico Siro Tagliaferro, quien siempre tuvo buena disposición para
ayudarme en lo que necesitara.
A la Familia Bigott, por haberme permitido formar parte de su equipo de trabajo y por
haberme brindado su apoyo.
A mis amigos, que son mi segunda familia, a quienes formaron parte de mi vida
universitaria e hicieron de esta una experiencia increíble.
Valeria De Martinis Pacifico.
IV
ÍNDICE GENERAL
AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................................... IV
LISTA DE ACRÓNIMOS ....................................................................................................................... X
RESUMEN ........................................................................................................................................ XII
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 17
I.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................................................................... 17
I.2 OBJETIVOS DE ESTUDIO ...................................................................................................................... 19
I.2.1 Objetivo General ................................................................................................................... 19
I.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................................. 19
I.3 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................. 19
CAPÍTULO II ..................................................................................................................................... 21
II.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA .............................................................................................. 21
II.2 UBICACIÓN Y LOGO DE LA EMPRESA .............................................................................................. 22
II.3 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA.................................................................................... 23
II.4 MARCAS DE LA EMPRESA ............................................................................................................ 24
II.5 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA .................................................................................. 25
II.6 DESCRIPCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES ........................................................................... 26
II.7 DESCRIPCIÓN DE LA GERENCIA DE CADENA DE SUMINISTRO .............................................................. 27
II.8 SISTEMA DE TRABAJO INTEGRADO (INTEGRATED WORK SYSTEM Ó IWS) ............................................. 28
II.9 SISTEMA DE DIRECCIÓN DIARIA (DAILY DIRECTION SETTING Ó DDS)................................................... 29
II.10 SISTEMA DE SEGUIMIENTO DIARIO (DAILY MANAGEMENT SYSTEM Ó DMS) ........................................ 30
II.11 MANUFACTURA ESBELTA ........................................................................................................... 31
II.11.1 Principios del Pensamiento Esbelto ............................................................................. 32
II.11.2 Los 7 Desperdicios ....................................................................................................... 33
II.12 GESTIÓN DE ALMACENES............................................................................................................ 36
II.12.1 Principios de la Gestión de Almacenes ........................................................................ 37
II.12.2 Tipos de Almacenes ..................................................................................................... 38
II.12.3 Procesos de la Gestión de Almacenes ......................................................................... 40
II.13 GESTIÓN DE INVENTARIOS .......................................................................................................... 42
II.13.1 Importancia del Inventario .......................................................................................... 43
II.13.2 Clasificación ABC ......................................................................................................... 44
II.14 INVENTARIO DE SEGURIDAD ........................................................................................................ 44
II.15 INDICADORES ........................................................................................................................... 45
CAPÍTULO III .................................................................................................................................... 47
III.1 TIPO DE ESTUDIO ...................................................................................................................... 47
III.2 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS ........................................................................... 48
III.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................................... 48
FASE I. Comprensión del Proyecto Loss Analysis Logistic. ............................................................. 48
FASE II. Recopilación de datos del Sistema IWS............................................................................ 49
FASE III. Propuesta de mejora en la distribución del Almacén. ..................................................... 49
FASE IV. Comparación del escenario actual vs. Escenario propuesto ........................................... 49
III.4 DEMANDA HISTÓRICA POR MARCA............................................................................................... 49
V
III.4.1 Clasificación ABC ......................................................................................................... 51
III.5 PLAN DE PRODUCCIÓN HISTÓRICO POR MARCA ............................................................................... 52
III.6 COMPARACIÓN ENTRE DEMANDA Y PLAN DE PRODUCCIÓN ................................................................ 53
III.7 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA ................................................................. 54
III.7.1 Elaboración del producto ............................................................................................ 54
III.7.2 Descripción de los Productos ....................................................................................... 55
III.7.3 Descripción del Sistema de Transporte y Distribución ................................................ 57
III.7.4 Descripción del proceso de almacenamiento .............................................................. 61
III.7.4.1 Política de Inventario .................................................................................................. 63
III.8 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO LOSS ANALYSIS LOGISTICS.................................................................... 64
III.9 ROTACIÓN DE MATERIALES POR PRODUCTO .................................................................................... 65
CAPÍTULO IV .................................................................................................................................... 68
IV.1 ALMACÉN FISCAL 2 – ALMACÉN DE MATERIALES PLANTA CARACAS .................................................... 68
IV.1.1 Problemas de la distribución actual de los materiales ................................................ 72
IV.2 PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS EN EL ALMACÉN FISCAL 3 – PLANTA VALENCIA.................. 81
IV.3 PLANIFICADOR DE DESPACHOS AF3 .............................................................................................. 86
IV.4 PRONÓSTICOS .......................................................................................................................... 92
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................................... 103
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................... 105
ANEXOS ........................................................................................................................................ 109
ANEXO A- DEMANDA DE CIGARRILLOS BELMONT ....................................................................................... 109
ANEXO B - DEMANDA DE CIGARRILLOS BELMONT CÁPSULA ......................................................................... 109
ANEXO C- DEMANDA DE CIGARRILLOS LUCKY BLUE .................................................................................... 110
ANEXO D- DEMANDA DE CIGARRILLOS LUCKY WILD.................................................................................... 110
ANEXO E- DEMANDA DE CIGARRILLOS LUCKY CÁPSULA ............................................................................... 111
ANEXO F- DEMANDA DE CIGARRILLOS LUCKY RED ...................................................................................... 111
ANEXO G- DEMANDA DE CIGARRILLOS PALL MALL ..................................................................................... 112
ANEXO H- DEMANDA DE CIGARRILLOS UNIVERSAL ..................................................................................... 112
ANEXO I - FLOTA DE CIGARRERA BIGOTT SUCS........................................................................................... 113
ANEXO J- DIAGRAMA FÍSICO DE LAS RUTAS DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTO TERMINADO A NIVEL NACIONAL DE
CIGARRERA BIGOTT SUCS. ..................................................................................................................... 114
ANEXO K - DIAGRAMA DE LA RUTA DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS SEMI-TERMINADOS Y MATERIALES PRODUCTIVOS A
NIVEL NACIONAL. ................................................................................................................................. 115
ANEXO L- ESTRUCTURA DE COSTOS: TRANSPORTE CON NPR ........................................................................ 116
ANEXO M- ESTRUCTURA DE COSTOS: TRANSPORTE CON 750 ....................................................................... 117
ANEXO N- ESTRUCTURA DE COSTOS: TRANSPORTE CON GANDOLA ............................................................. 117
ANEXO O- PLANO ALMACÉN FISCAL I ...................................................................................................... 118
ANEXO P- PLANO ALMACÉN FISCAL II ...................................................................................................... 126
ANEXO Q - CAPACIDAD ALMACÉN FISCAL I ............................................................................................... 127
ANEXO R - CAPACIDAD ALMACÉN FISCAL II ............................................................................................... 127
ANEXO S- POSICIONES OCUPADAS EN EL ALMACÉN DE MATERIALES DE PLANTA VALENCIA ................................. 129
ANEXO T- PARÁMETROS EVALUADOS EN EL PROYECTO LOSS ANALYSIS LOGISTICS ............................................. 130
ANEXO U- CUADRO MODELO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.................................................................. 131
ANEXO V- LISTA BOM: UNIVERSAL......................................................................................................... 132
VI
ANEXO W- LISTA BOM: BELMONT ......................................................................................................... 132
ANEXO X- LISTA BOM: LUCKIES ............................................................................................................. 133
ANEXO Y- LISTA BOM: PALL MALL ......................................................................................................... 134
ANEXO Z- MATERIALES EN COMÚN, CON CANTIDADES ................................................................................ 135
ANEXO AA - PLANO DEL PISO 2, CIGARRERA BIGOTT PLANTA CARACAS .......................................................... 136
ANEXO BB- SEPARACIÓN DEL NUEVO ALMACÉN DE MATERIALES.................................................................... 137
ANEXO CC- PLANO ALMACÉN FISCA 3: PLANTA VALENCIA .......................................................................... 138
ANEXO DD - VARIABLE "DEMANDA", HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN ......................................................... 139
ANEXO EE - VARIABLES "INVENTARIOS" Y "TRÁNSITO", HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN ................................. 140
VII
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1- UBICACIÓN CIGARRERA BIGOTT, PLANTA CARACAS ............................................................................ 23
FIGURA 2- EDIFICIO BIGOTT, CARACAS. .......................................................................................................... 23
FIGURA 3- LOGO DE LA EMPRESA .................................................................................................................. 23
FIGURA 4- ORGANIGRAMA PARCIAL DE LA EMPRESA.......................................................................................... 26
FIGURA 5- ORGANIGRAMA PARCIAL DE LA GERENCIA DE CADENA DE SUMINISTRO. ................................................. 27
FIGURA 6- PASOS DEL DDS .......................................................................................................................... 30
FIGURA 7- FASES DEL PROYECTO ................................................................................................................... 47
FIGURA 8- PARTES DE UN CIGARRILLO ............................................................................................................ 56
FIGURA 9- ELEMENTOS DEL FORMATO "CAJA SUAVE" ....................................................................................... 56
FIGURA 10- ELEMENTOS DEL FORMATO "CAJA DURA" ...................................................................................... 57
FIGURA 11- DIAGRAMA DEL SISTEMA DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN DE CIGARRERA BIGOTT SUCS. ......................... 60
FIGURA 12- CAUSAS DE LAS PÉRDIDAS LOGÍSTICAS DE CIGARRERA BIGOTT EN EL AÑO 2017 ..................................... 64
FIGURA 13 - PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN DE ESPACIO PARA EL NUEVO ALMACÉN DE MATERIALES............................ 76
FIGURA 14 - PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN DE SKU EN AF3 ............................................................................... 85
FIGURA 15 - PLANIFICADOR DE DESPACHOS AF3 ............................................................................................. 89
FIGURA 16 - PASO 1, PLANIFICADOR .............................................................................................................. 91
FIGURA 17 - PASO 2, PLANIFICADOR. ............................................................................................................. 91
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1- DEMANDA DE CIGARRILLOS, PRIMER SEMESTRE AÑO 2018. .................................................................. 50
TABLA 2- CLASIFICACIÓN ABC DE LAS MARCAS ................................................................................................ 52
TABLA 3- PLAN DE PRODUCCIÓN, PRIMER SEMESTRE DEL 2018. .......................................................................... 52
TABLA 4- VARIACIÓN ENTRE LA DEMANDA PROMEDIO MENSUAL Y EL PLAN DE PRODUCCIÓN PROMEDIO MENSUAL ........ 53
TABLA 5- PRODUCTOS DE CIGARRERA BIGOTT SUCS.......................................................................................... 55
TABLA 6- ALMACENAMIENTO POR FORMATO. .................................................................................................. 61
TABLA 7 - CAPACIDAD DE LOS ALMACENES: UTILIZACIÓN ................................................................................... 62
TABLA 8- DÍAS DE COBERTURA EN AF............................................................................................................. 63
TABLA 9- CLASIFICACIÓN ABC DE ACUERDO A LA ROTACIÓN ............................................................................... 66
TABLA 10 - DISTRIBUCIÓN DE POSICIONES EN EL ALMACÉN DE MATERIALES ............................................................ 71
TABLA 11- ALMACÉN DE VALENCIA ............................................................................................................... 73
TABLA 12 - CAPACIDAD DE BINES: NUEVO ALMACÉN DE MATERIALES ................................................................... 77
TABLA 13 - NUEVA DISTRIBUCIÓN DE ALMACENAMIENTO EN EL ALMACÉN DE PB ................................................... 77
TABLA 14 - DISTRIBUCIÓN DE RACKS.............................................................................................................. 79
TABLA 15 - POSICIONES REQUERIDAS DURANTE EL MES DE AGOSTO ..................................................................... 80
TABLA 16- CIGARRILLOS A MANEJAR EN AF3 ................................................................................................... 82
TABLA 17 - CANTIDAD DE PALETAS DIARIAS A ALMACENAR EN AF3 ...................................................................... 83
TABLA 18 - PROYECCIÓN BELMONT 10'S ........................................................................................................ 94
TABLA 19 - PROYECCIÓN BELMONT 20'S ........................................................................................................ 95
TABLA 20 - PROYECCIÓN BELMONT CÁPSULA .................................................................................................. 96
TABLA 21 - PROYECCIÓN LUCKY RED ............................................................................................................. 97
TABLA 22 - PROYECCIÓN LUCKY BLUE ............................................................................................................ 98
VIII
TABLA 23 - PROYECCIÓN LUCKY CÁPSULA ....................................................................................................... 99
TABLA 24 - PROYECCIÓN PALL MALL 10'S .................................................................................................... 100
TABLA 25 - PROYECCIÓN PALL MALL 20'S .................................................................................................... 101
TABLA 26 - PROYECCIÓN UNIVERSAL ........................................................................................................... 102
ÍNDICE DE ECUACIONES
DEMANDA TOTAL MENSUAL ..................................................................................................................... 50
DEMANDA PROMEDIO............................................................................................................................... 50
DÍAS DE COBERTURA................................................................................................................................. 63
CANTIDAD NECESARIA PARA CUBRIR PLAN DE PRODUCCIÓN .......................................................................... 65
ESTIMADO DE VENTAS SEMANAL ................................................................................................................ 87
DESPACGO SUGERIDO DÍAS ........................................................................................................................ 88
BULTOS SUGERIDOS 10′S .......................................................................................................................... 90
PALETAS A DEPACHAR10′S ....................................................................................................................... 90
BULTOS SUGERIDOS 20′S .......................................................................................................................... 90
PALETAS A DEPACHAR 20′S....................................................................................................................... 90
BULTOS SUGERIDOS HL ............................................................................................................................ 90
PALETAS A DEPACHAR HL ......................................................................................................................... 90
IX
LISTA DE ACRÓNIMOS
AF1 Almacén Fiscal 1 (Planta Caracas)
AF2 Almacén Fiscal 2 (Planta Caracas)
AF3 Almacén Fiscal 3 (Planta Valencia)
BAT British American Tobacco (Tabaco Británico Americano)
BOM Bill of materials (Lista de Materiales)
BSC Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
CIM Clean, Inspect & Monitor (Limpieza, Inspección y Monitoreo)
CMI Cuadro de Mando Integral
DDS Daily Direction Setting (Sistema de Dirección Diaria)
DMS Daily Management System (Sistema de Seguimiento Diario)
FIFO First In First Out (Primero en entrar primero en salir)
HL High Line (Línea Alta)
IWS Integrated Work System (Sistema de Trabajo Integrado)
PMD Primary Supply Chain (Cadena de Suministro Primaria)
SKU Storage Keeping Units (Unidades de mantenimiento de

almacenamiento)
SKU Storage Keeping Units (Código de Artículo)
SMD Secondary Supply Chain (Cadena de Suministro Secundaria)
SPI Strategic, Planning & Insights (Estrategias, Planificación y

Estadísticas)
X
TDB Trade Development Board (Junta de Desarrollo Commercial)
WIP Work in Process (Trabajo en proceso)
XI
PROPUESTA DE MEJORA EN LA DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES DE
MATERIA PRIMA: CIGARRERA BIGOTT C.A. PLANTA CARACAS
Realizado por: Valeria De Martinis Pacifico
Tutor académico: Siro Tagliaferro.
Tutor Industrial: Evelyn Gómez
Caracas, octubre 2018.
RESUMEN
Como parte de una estrategia de incremento de su competitividad a nivel

mundial, la empresa Cigarrera Bigott ha adquirido un sistema global aplicable
a todos sus procesos de producción, denominado IWS (Sistema de Trabajo
Integrado, Integrated Work System en inglés), el cual es un modelo de
manufactura integrado que se apoya en los principios de Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing en inglés), en la cultura de mejora
continua.Dentro de las herramientas IWS se encuentra el proyecto Loss
Analysis Logistic (Análisis de Pérdidas Logísticas en español). “Tiene el
propósito de identificar y entender el 100% de las pérdidas dentro de la
organización para priorizar, concentrar y motivar al 100% de las personas
dentro de la organización a eliminar esas pérdidas” (BAT, 2016). Al utilizar
este sistema se obtuvo que los almacenes de Cigarrera Bigott a nivel
nacional están siendo subutilizados.Se propone diseñar una nueva
distribución de espacio que permita aumentar la utilización de los almacenes
de producto terminado y materia prima en Cigarrera Bigott, planta Caracas.
Se elaboró una nueva distribución en el Almacén Fiscal que permite
almacenar materia prima y aprovechar más el espacio, basándose en un
sistema de almacenamiento con clasificación ABC de cada material de
acuerdo con su nivel de rotación en el inventario. La distribución propuesta
permite eliminar el almacén de materia prima ubicado en el piso 2 de planta
Caracas, disminuyendo así los costos de mantenimiento y aumentando la
utilización del almacén de producto terminado.
XII
Palabras claves: manufactura esbelta, gestión de almacenes, clasificación ABC,
inventario de seguridad, indicadores.
XIII
INTRODUCCIÓN
La lucha entre las empresas por alcanzar una ventaja competitiva ha

estado presente a lo largo de la historia. En un mercado ampliado por la
globalización, en el cual reina la constante innovación de productos y
procesos, se presentan cada día una mayor cantidad de ofertas que
consiguen satisfacer las necesidades de los consumidores; es por esto que
la habilidad para enfrentar retos y superarlos, aprender, adaptarse, crecer y
evolucionar es un factor crítico de éxito.
Igualmente, los entornos altamente competitivos y sensibles al cambio

como el identificado anteriormente traen como consecuencia que las
empresas presenten un mayor riesgo. Es por esto que el desarrollo de
estrategias globales, que permitan integrar nuevos escenarios y facilitar la
gestión empresarial se convierten en una necesidad; la creación de una
visión dentro de la empresa sobre el alcance de sus operaciones, metas y
objetivos, así como de los programas y demás acciones indispensables para
lograr la diferenciación dentro de los mismos (Gerstein, 1988).
El reporte de Cigarrera Bigott C.A. – Venezuela indicó que,en

promedio, la utilización de los almacenes de planta Caracas y planta
Valencia en el año 2017 fue de 42% como consecuencia de la disminución
de la producción.
British American Tobacco (BAT), es una compañía internacional que

se encuentra en la necesidad de cambiar los lineamientos por los cuales se
rige, desarrollando una empresa completamente esbelta; proyecto que han
estado implementando empresas de la industria automotriz desde hace más
de dos décadas demostrando un incremento notable en su productividad
laboral.
A raíz de esto, industrias de bienes de consumo reconocidas

internacionalmente, como Procter & Gamble y Nestlé, han adoptado esta
14
metodología a través de la creación de sistemas integrados de manufactura,
con el propósito de establecer modelos que comprometan a todo el personal
con el mejoramiento continuo de los procesos. Es por esta razón que BAT
crea una estrategia de incremento en la competitividad mundial a través de
lineamientos basados en la cultura de mejora continua y Manufactura
Esbelta.
El objetivo de este trabajo es recopilar información sobre el Proyecto

Loss Analysis Logistic y sobre el proceso actual de logística en cuanto a
transporte y almacenes para poder analizar el sistema IWS y determinar
oportunidades de mejora que contribuyan a diseñar una nueva distribución
de espacio en los mismosy así aumentar su utilización. En relación con el
área de gestión de inventarios, el análisis de Pareto sugiere que no todos los
ítems de una empresa deben ser controlados de la misma forma, es por esto
que se propone la clasificación ABC, metodología de segmentación de
productos de acuerdo a criterios preestablecidos, indicadores de importancia
como: costo unitario del producto y volumen anual demandado. (Castro,
Vélez Gallegos, & Castro Urrego, 2011)
 Grupo A. Ítems más importantes que deben tener sistemas de

control más sofisticados. Corresponden al 80% de la valorización
del inventario. Deben contar con ventajas de ubicación y espacio
en los almacenes.
 Grupo B. Corresponden al 15% de la valorización del inventario, y

deben ser controlados mediante sistemas computarizados.
 Grupo C. Corresponden al 5% de la valorización del inventario,

pero representan el 80% de los productos ofrecidos por la
empresa.
El trabajo de grado está estructurado en cuatro (4) capítulos, los

cuales se describen a continuación:
15
CAPÍTULO I. Contiene el planteamiento del problema con su objetivo
general y sus objetivos específicos, y el alcance del proyecto industrial.
Seguido de esto, se encuentran las posibles limitaciones que presentará el
proyecto.
CAPITULO II. Contiene la reseña histórica de Cigarrera Bigott, misión,

visión y valores de la empresa junto con las marcas actuales de cigarrillos.
Abarca el marco teórico referencial indispensable para cubrir las áreas de
estudio tales como la descripción de metodologías de trabajo y sus
beneficios.
CAPÍTULO III. Describe el marco metodológico del estudio, en donde

se levanta la información de la situación actual de la empresa y se procede a
diseñar una nueva propuesta de distribución.
CAPÍTULO IV. En este capítulo se analizan los resultados del estudio

y los beneficios de implementar la propuesta.
Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones

relacionadas a los resultados y planteamientos cumpliendo así con los
objetivos de la presente investigación.
El entregable final del proyecto es la “PROPUESTA DE MEJORA EN

LA DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES DE MATERIA PRIMA: CIGARRERA
BIGOTT C.A. PLANTA CARACAS”, que permitirá disminuir las pérdidas
económicas que están siendo generadas por la subutilización de los
almacenes.
16
CAPÍTULO I
TEMA DE ESTUDIO
I.1 Planteamiento del problema
Cigarrera Bigott Sucs. es una compañía global perteneciente al grupo

British American Tobacco, que está en proceso de adaptación de tal manera
que los países seguirán lineamientos regionales y no nacionales. Venezuela
pertenece a la región de SANCAR (South American North and Caribbean,
Norte de Sur América y el Caribe en español) en la cual se está
implementado IWS (Integrated Work System, Sistema de Trabajo Integrado
en español), un proceso de manufactura integrado que se apoya en los
principios de Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta en español) y en la
cultura de mejora continua. Fue implementado en el Departamento de
Manufactura en el área de producción y en base a los resultados obtenidos
se decidió aplicarlo en la Gerencia de Cadena de Suministros.
Dicha gerencia se encarga del control de materia prima y producto

terminado a través de dos principales ramas: transporte y almacenamiento,
teniendo como principal objetivo mantener la continuidad de la operación de
fabricación de cigarrillos y entregar el producto de manera efectiva y a tiempo
al departamento de ventas para apostar a la sustentabilidad del negocio y a
su vez garantizar el cumplimiento de las políticas de niveles de inventario por
marca en cada almacén de Cigarrera Bigott Sucs.
Dentro de las herramientas del Sistema IWS se encuentra el proyecto

Loss Analysis Logistic (Análisis de Pérdidas Logísticas en español). “Tiene el
propósito de identificar y entender el 100% de las pérdidas dentro de la
organización para priorizar, concentrar y motivar al 100% de las personas
17
dentro de la estructura a eliminar esas pérdidas” (BAT, 2016). Los resultados
del análisis arrojaron que los almacenes de Bigott a nivel nacional están
siendo subutilizados, creando un área de oportunidad de mejora para la
empresa.
A continuación, el reporte de Cigarrera Bigott C.A. – Venezuela

entregado al conglomerado de SANCAR respecto a la utilización de los
almacenes:
 Planta Caracas, tres (3) almacenes distribuidos de la siguiente

manera:
 Almacén Fiscal 1 y 2: utilización de 43%.
 Almacén de materia prima: utilización de 80%.
 Planta Valencia, doce (12) almacenes distribuidos de la
siguiente manera:
 Un (1) almacén de producto terminado: utilización de
35%.
 Un (1) almacén de materia prima: utilización de 20%.
 Diez (10) almacenes de tabaco: utilización de 35%.
En promedio, la utilización de los almacenes de Cigarrera Bigott en el

año 2017 fue de 42%.La principal causa de este problema es el
decrecimiento de la demanda a lo largo del tiempo, disminuyendo la
producción de(12) billones de cigarrillos anuales, fabricados en el año 2012,
a siete (7)billones de cigarrillos producidos el año pasado.A su vez, el
ambiente inflacionario que vive actualmente el país hace que no sea rentable
para las empresas tener altos niveles de inventario. Lo descrito anteriormente
trajo como consecuencia una disminución en la producción del 41%, que se
evidencia en el porcentaje de utilización de los almacenes, siendo menor al
50% de la capacidad total.
18
La propuesta de mejora en la distribución de almacenes de materia
prima de Cigarrera Bigott C.A., planta Caracas, busca aumentar la capacidad
de utilización de éstosy eliminar aquellos que se encuentran subutilizados en
Caracas y en Valencia, disminuyendo así los costos de mantenimiento, mano
de obra y traslado de materia prima de una planta a otra.
I.2Objetivos de Estudio
I.2.1 Objetivo General
Diseñar una nueva distribución de espacio que permita aumentar la

utilización de los almacenes de producto terminado y materia prima en
Cigarrera Bigott, planta Caracas.
I.2.2 Objetivos Específicos
 Recopilar información sobre el Proyecto Loss Analysis Logistic
 Realizar levantamiento de información del proceso actual de

Logística en cuanto a transporte y almacenes.
 Analizar el Sistema IWS y los procesos que se ejecutan a través de

él.
 Determinar oportunidades de mejora en la ejecución de los

Sistemas de Gestión Diaria.
I.3 Limitaciones de la investigación
 El tiempo disponible para la elaboración del proyecto es una

limitación, debido a que se tienen 12 semanas para el desarrollo
completo y la entrega del informe.
 La fuente de información para el desarrollo del proyecto se obtuvo

mediante data histórica de la empresa, consulta de libros y páginas
19
web. La data histórica de los indicadores inició en el año 2017, lo
cual limita la exactitud de los datos por el aspecto novedoso en las
mediciones.
 El proyecto incluye un estudio completo de la situación actual de las

operaciones del almacén y el desarrollo un plan de mejora. Pero no
abarca la implementación y ejecución de éste. Esto depende
exclusivamente de la empresa.
20
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
II.1 Reseña histórica de la empresa
Cigarrera Bigott es una empresa internacional dedicada a la manufactura

y comercialización de cigarrillos en Venezuela. Es miembro de la empresa
British American Tobacco (BAT), grupo multinacional cuya casa matriz se
encuentra ubicada en Londres. El grupo British American Tobacco
comercializa más de 200 marcas en 200 países, detenta el liderazgo en
ventas en más de 50 mercados, emplea a más de 57 mil personas alrededor
del mundo y es una de las corporaciones de mayor prestigio a escala
mundial. (Cigarrera Bigott Sucs, 2018)
La empresa Cigarrera Bigott nace gracias a la visión de Luis Bigott, uno

de los más respetados industriales venezolanos del siglo XX, quien en 1915
decide establecer una fábrica de cigarrillos que llamó B.B., ubicada en lo que
hoy se conoce como la avenida Baralt de Caracas. Esta empresa atrajo la
atención de la compañía transnacional British American Tobacco, interesada
en incursionar en el mercado venezolano. Se inician entonces, las
conversaciones con Luis Bigott y es así como el 7 de enero de 1921 se crea
C.A. Cigarrera Bigott Sucs. (Cigarrera Bigott Sucs, 2018)
En 1957 estrena su sede principal en Los Dos Caminos, donde hasta el

día de hoy permanecen la fábrica y oficinas administrativas. El 28 de octubre
de 1961 se inaugura en Valencia la Planta Procesadora de Tabaco, ubicada
cerca de las zonas de cultivo para facilitar la recepción y clasificación de la
materia prima. (Cigarrera Bigott Sucs, 2018)
21
En 1995 se da un nuevo paso al conformar Distribuidora Bigott, empresa
con personalidad propia, cuya finalidad es manejar la logística de la
colocación de los productos en el punto de venta y optimizar el servicio al
cliente en el ámbito nacional. (Cigarrera Bigott Sucs, 2018)
En 2002, Bigott es la primera filial latinoamericana de British American

Tobacco que obtiene la certificación de Calidad clase A, otorgada por la
consultora internacional Oliver Wight, lo que ratifica su excelencia en
procesos de Planificación Estratégica, Planificación y Control, Desarrollo de
Nuevos Productos, Calidad Total y Mejoramiento Continuo. (Cigarrera Bigott
Sucs, 2018)
Bigott representa una importante fuente de ingresos para el Fisco

Nacional. Es una de las primeras empresas contribuyentes dentro del sector
privado. Mantener esta posición de liderazgo en el contexto nacional es el
resultado de varios factores: un portafolio de productos cuya calidad satisface
las diversas preferencias del público, el esfuerzo colectivo por parte de
empleados y proveedores, y la convicción de mejorar continuamente cada
una de las áreas del negocio, como son: Operaciones, Recursos Humanos,
Finanzas, Legal, Relaciones Corporativas, Tecnología de la Información,
Mercadeo, Trade Marketing y Distribución. (Cigarrera Bigott Sucs, 2018)
II.2 Ubicación y logo de la empresa
Cigarrera Bigott planta Caracas se encuentra ubicada en la Avenida

Francisco de Miranda, Edificio Bigott, Los Ruices – Caracas (Cigarrera Bigott
Sucs, 2018). En laFigura 1se observa de forma más detallada la ubicación
exacta, en la Figura 2se muestra el Edificio Bigott en el cual se ubican las
oficinas, y laFigura 3representa el logo de la empresa.
22
Figura 1- Ubicación Cigarrera Bigott, Planta Caracas
Fuente: Google Maps, mayo de 2018.
Figura 2-Edificio Bigott, Caracas.
Fuente: Google, mayo 2018.
Figura 3- Logo de la empresa

Fuente: Cigarrera Bigott Sucs, 2018.
II.3 Misión, visión y valores de la empresa
La misión de C.A. Cigarrera Bigott es“garantizar al consumidor

momentos de consumo y la defensa de su libertad de elección, esto implica
ofrecer un producto de la mejor calidad, que satisfaga sus más exigentes
23
expectativas”, dedicándose al mismo tiempo a defender la libertad de
elección del fumador adulto en un entorno cada vez más adverso. (Cigarrera
Bigott Sucs, 2018)
“Ser la Mejor y Más Respetada Empresa de Tabaco en el Mundo”. Su

visión es ser la empresa más reconocida de Venezuela y del grupo British
American Tobacco, modelo mundial por sus principios, logros, calidad de
gestión, innovación y enfoque al cliente, en un ambiente de trabajo que
maximiza la creatividad, compromiso y potencial de nuestra gente. (Cigarrera
Bigott Sucs, 2018)
Los valores corporativos de Bigott son una mezcla de verdades no

escritas y aspiraciones, son cualidades representativas las cuales significan
el enfoque que tienen los empleados en la empresa.Estos ocho valores
reflejan su esencia, que se muestra a través de: (Cigarrera Bigott Sucs,
2018)
 Orientación al consumidor.
 Mercados nacionales.
 Alineación global.
 Diversidad.
 Buenos Líderes.
 Diversión y cordialidad.
 Preparados para la contienda.
 Conscientes de su responsabilidad.
II.4 Marcas de la empresa
Bigott es una empresa de bienes de consumo masivo y su éxito

depende de marcas de alta calidad que atraen a los consumidores. En
Venezuela, cuenta con más de 80% de participación de mercado gracias a la
24
comercialización de sus marcas, las cuales se describen a continuación:
(Cigarrera Bigott Sucs, 2018)
 BELMONT: marca líder en el mercado de cigarrillos

venezolanosdesde 1986.Fue creada y lanzada en Venezuela en
noviembre de 1973 en su versión "Extra Suave", innovando con
este concepto en el mercado local.Durante los últimos años,
Belmont ha renovado y ha cambiado su diseño, convirtiendo la ola
en su elemento más resaltante.Su éxito se ha expandido a otros
mercados, convirtiendo a esta marca en una de las preferidas por
los consumidores en Chile, Colombia, Costa Rica, Guatemala,
Honduras, Nicaragua y Paraguay.
 PALL MALL:desde el año 2015 es la marca preferida de los

fumadores del segmento value for money (valor por dinero, en
español). Es una marca de alto reconocimiento internacional que
ofrece a sus consumidores más valor y garantiza un producto de
alta calidad.
 LUCKY STRIKE: ofrecida en dos versiones Lucky Strike Red y

Lucky Strike Blue están ubicadas en el segmento Premium. En el
2011, incursionan con su versión Click & Roll que ofrece al
venezolano la posibilidad de cambiar su fumada, a través de la
ubicación de una cápsula mentolada ubicada en el filtro.
 UNIVERSAL:lanzado en el mercado zuliano en el 2011 para

ofrecer una opción más asequible a los consumidores de esta
región del país.
II.5 Estructura organizativa de la empresa
En laFigura 4se muestra la estructura organizativa de la empresa con sus

ocho (8) direcciones principales. El proyecto se llevó a cabo dentro de la
25
Dirección de Operaciones, específicamente en el Departamento de Cadena
de Suministro.
Figura 4- Organigrama parcial de la empresa
Fuente: elaboración propia.
II.6 Descripción de la Dirección de Operaciones
La Dirección de Operaciones de Cigarrera Bigott garantiza el

suministro de tabaco de “Calidad Mundial” en la cantidad requerida y a un
precio competitivo, mediante una gestión de alta productividad, con la
participación de su gente y proveedores en un ambiente laboral seguro y
motivador. Además, es responsable de la manufactura de productos de
tabaco a nivel de categoría mundial, de acuerdo con las estrategias
corporativas para satisfacer las necesidades de los mercados que la
26
.
empresa abastece. El compromiso está en mejorar continuamente los
procesos y proveer productos y servicios de calidad a costos competitivos y
entregas a tiempo, que reflejen la excelencia del trabajo, calidad y mística de
la gente. (Cigarrera Bigott Sucs, 2018)
II.7 Descripción de la Gerencia de Cadena de Suministro
En la Figura 5se presenta el organigrama parcial de la Gerencia de

Cadena de Suministro, con las distintas áreas que la conforman, las cuales
tienen como objetivo en común garantizar la calidad de la empresa Cigarrera
Bigott.
Figura 5- Organigrama parcial de la Gerencia de Cadena de Suministro.

Dicha gerencia se encarga del control de materia prima y producto

terminado a través de dos principales ramas: transporte y almacenamiento.
Esto se logra a través del control del flujo de materiales y suministros
necesarios para la fabricación y distribución de los productos. Para ello,
27
planifica y compra la materia prima y demás materiales necesarios para la
elaboración, realiza la planificación de producción para cumplir con la
demanda fijada, gestiona las actividades referentes a exportación e
importación de producto terminado y, por último, distribuye el producto final a
lo largo del país.
II.8 El Sistema de Trabajo Integrado (Integrated Work System ó IWS)
El Sistema de Trabajo Integrado (IWS) es una estrategia de creación

de un modelo de capacidad organizativa destinada a lograr y mantener los
resultados del negocio como vanguardia, a través del aumento de la
productividad de la fábrica. Este sistema de gestión fue creado por Procter &
Gamble, basado en los principios de Manufactura Esbelta y adoptado por
British American Tobacco como estrategia de negocio para aumentar los
indicadores con los que se evalúan las Empresas que forman parte de
BAT.IWS fue implementado en Brasil, Rusia y Suecia en 2013- 2014 con
excelentes resultados. En marzo del 2015 se inicia la implementación en
Venezuela.
El objetivo del proyecto IWS para las empresas es tener cero

pérdidas, para lo cual se deben incorporar los siguientes aspectos a la
metodología de trabajo:
 Mejorar operaciones.
 Alta flexibilidad en los procesos productivos.
 100% cumplimientos de estándares de Calidad/Cero defectos.
 Cero incidentes laborales.
 Cero operaciones que no añadan valor al producto.
28
II.9 Sistema de Dirección Diaria (Daily Direction Setting ó DDS)
El Sistema de Dirección Diaria es una herramienta de gestión de

liderazgo, para sostener los sistemas fundamentales y las mejoras de las
actividades. Incluye una sesión diaria estratégica, entrenamiento día a día a
los trabajadores y operadores para desarrollar habilidades de solución de
problemas, pensamiento de cero defectos, empoderamiento de la
maquinaria, etc.
El objetivo es tener una gestión sistémica a través de la cual se

puedan establecer las prioridades y organizar la información, que permitirá
tomar decisiones efectivas y a tiempo. Este seguimiento diario debe ser
establecido desde los inicios de la implementación para ayudar a monitorear,
gestionar y mantener los resultados en los rangos y valores esperados. Se
organizan reuniones y de acuerdo con el área de la empresa deberá asistir
personal del departamento y asumir responsabilidades.
Al Warehouse DDS (DDS de Almacenes en español), deben asistir el

Supervisor de los Almacenes de producto terminado y el Supervisor de los
Almacenes de materia prima; de las plantas de Caracas y Valencia.
Diariamente deberán revisar aquellos indicadores que se encuentren fuera
de target y tomar decisiones de cuáles serán las acciones a realizar. En la
Figura 6se muestra un esquema gráfico de los pasos comprendidos en el
Sistema de Dirección Diaria, por un lado se define el problema en el piso y de
acuerdo a si es un defecto conocido o no se aplica la medida de solución
estándar o se crea una nueva; por otro lado se tiene la ejecución diaria de los
DMS, en donde se revisa que los indicadores estén dentro de target.
29
Figura 6- Pasos del DDS
Fuente: Cigarrera Bigott, Sucs.
II.10 Sistema de Seguimiento Diario (Daily Management System ó

DMS)
En el Sistema IWS se requiere la gestión diaria de ocho (8) pilares que

son fundamentales para lograr la implementación de la metodología y
mejorar los indicadores de ejecución de IWS, los cuales se deben
implementar en forma sistemática (en orden y programada) para asegurar el
aprendizaje y cumplimiento de cada uno. La finalidad de aplicar todos los
DMS es estandarizar los procesos y tener sentido de pertenencia para
mejorar las medidas de confiabilidad.
Los ocho (8) pilares que conforman el Sistema de Gestión Diaria,

son los indicados a continuación:
 Limpieza, Inspección y Monitoreo (Clean, Inspection &

Monitoring, CIM)
 Integridad de la Data (Data Integrity)
 Manejo de Defectos (Defect Handling)
30
 Eliminación de Incidentes (Incident Elimination)
 Inspección (Inspection)
 Disponibilidad de Inventario (Inventory Availability)
 Eficiencia de Inventario (Inventory Efficiency)
 Ahorros(Savings)
II.11 Manufactura Esbelta
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), nació en Japón luego de

que sus creadores (William Edward Deming, Taiichi Ohono, Shigeo Shingo y
Eijy Toyoda entre otros) se dieran cuenta de que el sistema de producción en
masa de Ford era impensable en su país por las instalaciones y la inversión
que exige dicho sistema.
Según la Facultad de Estudios Superiores de Cuautitlán (México), la

Manufactura Esbelta son aquellas herramientas que ayudan a eliminar las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y procesos;
reducen los desperdicios y mejoran las operaciones.
A su vez, en el libro “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth

in Your Corporation”, Womack, P. y Jones, T. (2003) describen Manufactura
Esbelta como lo siguiente:
“Proveer la manera de especificar valores, alineando las acciones en

la mejor secuencia, creando actividades que no generen contratiempos de
una forma más efectiva. Es la manera de lograr más actividades con
menosesfuerzo humano, menos equipos, menos tiempo y espacio, brindando
al cliente lo que espera”.
31
Por consiguiente, se entiende como principal objetivo de la
Manufactura Esbelta mejorar la productividad de los procesos, reducir los
inventarios y mejorar la calidad a través de la eliminación de los desperdicios.
II.11.1 Principios del Pensamiento Esbelto
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta conllevan a la

implantación de una filosofía de mejora continua que les permita a las
compañías reducir costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios
para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de
utilidad.
El pensamiento esbelto proporciona un modo de trabajar más

satisfactorio ofreciendo una respuesta inmediata de los esfuerzos para
convertir el desperdicio en valor, proporcionando un método para crear
nuevos trabajos, en lugar de simplemente destruir puestos de trabajo en
nombre de la eficiencia. (Womack y Jones, 2003)
La producción esbelta (Evans y Lindsay, 2008), se basa en cinco

principios claves:
 Valor: entender el valor del trabajo realizado mediante su definición

como algo por lo que los clientes quieren pagar.
 Cadena de valores: diagramar los pasos del proceso en toda la

cadena de suministro mediante la identificación de aquellos que
agregan valor y la eliminación de aquellos que aumentan el
desperdicio.
 Demanda: eliminar las fuentes de desperdicio produciendo sólo lo

que los clientes quieren, cuando lo quieren. Esto significa iniciar la
producción sólo cuando el cliente lo demanda.
32
 Flujo: eliminar otras fuentes de desperdicio importantes
garantizando que los bienes fluyan de manera continua en toda la
cadena de suministro y nunca dejen de hacerlo.
 Mejora continua: luchar por la eliminación total del desperdicio a

través de una sucesión de eventos menores orientados hacia la
acción en el proceso de producción.
Los principios y fundamentos que conllevan la filosofía de

Manufactura Esbelta están directamente relacionados con la creación de
valor al consumidor, eliminación de los desperdicios, compromiso de las
personas y manejo visual de los procesos (Womack y Jones, 2003).
II.11.2 Los 7 Desperdicios
Desperdicio es toda aquella actividad humana que absorbe recursos,

pero no crea valor: fallos que precisan rectificación, producción de artículos
que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de existencias y
productos sobrantes, pasos en el proceso que realmente no son necesarios,
movimientos de empleados y transporte de productos de un lugar a otro sin
ningún propósito, grupos de personas en una actividad aguas abajo, en
espera porque una actividad aguas arriba no se ha entregado a tiempo, y
bienes y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente. (Womack y
Jones, 2003)
Los desperdicios mencionados anteriormente fueron clasificados en

siete grandes categorías desde hace más de 50 años por Taichii Ohno
durante el desarrollo del Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas
en inglés). A continuación, se muestra la lista de los siete desperdicios:
(Womack y Jones, 2003)
1. Sobreproducción: consiste en producir por encima del volumen

programado y requerido (producción cuantitativa) o antes del momento
33
necesario (producción anticipada). Este es considerado el desperdicio
más perjudicial y dañino del grupo, ya que contribuye con la aparición
de los otros seis tipos.
2. Tiempo de espera: la espera se produce cuando los procesos de

manufactura no se encuentran completamente sincronizados,
generando tiempo ocioso entre los operadores. Suele ser causado por
la falta de partes a lo largo del proceso, métodos y estándares poco
precisos, largos tiempos de arranque y equipo inadecuado entre otros,
causando así altos gastos operativos. También ocurre en procesos
administrativos cuando un empleado espera por alguna información
requerida para realizar una actividad.
3. Transporte: el movimiento de materiales o productos a lo largo de la

cadena de suministro es un proceso que requiere de personal y
recursos económicos que conducen al incremento de los costos de
producción, por lo tanto, un transporte de producto innecesario se
considera un desperdicio.
4. Proceso innecesario: consiste en la realización de etapas innecesarias

que, de ser eliminadas, no afectarían la calidad del producto. Este
desperdicio suele generarse en etapas de empaque y desempaque de
piezas o bienes terminados.
5. Inventario: asociado directamente al almacenamiento de productos, la

mayoría de las compañías almacenan mucho más de lo que realmente
requieren debido a planes de producción ineficientes o programas de
control de inventarios no confiables.
6. Movimiento innecesario: se refiere al movimiento innecesario de los

colaboradores para la ejecución de una tarea. El desperdicio en el
desplazamiento de maquinaria y búsqueda de herramientas,
34
estándares confusos, pobre manejo visual y una distribución de piso
deficiente son los principales generadores de movimientos
innecesarios.
7. Defectos de calidad: se refiere a la producción de elementos o piezas

que presentan características de calidad por debajo de las
especificaciones o patrón establecido. Suele generar retrabajo (en
forma de inspecciones de rechazo) y suele estar oculto en el “trabajo
en proceso” (WIP, por sus siglas en inglés). Suele ser causado por un
pobre flujo en las líneas de producción, estándares e instrucciones
inadecuadas o personal con deficiencias de entrenamiento. Este tipo
de desperdicio es particularmente negativo ya que puede ocasionar
daños en las relaciones con los clientes y generar reclamos de
consumidores.
Ninguno de estos desperdicios del lean manufacturing aportan un

valor añadido al producto o al servicio que paga un cliente, son considerados
daños de producción o de procesos dentro de la empresa por lo cual afectan
el sistema de gestión de la compañía y representan un costo adicional directo
para la organización. (Vélez, 2017)
Como empresa se deben tener muy en cuenta estos desperdicios

porque su eliminación o reducción lleva a una mejora de la rentabilidad y por
tanto a ser más competitivos, dando una mayor eficacia, eficiencia y
flexibilidad al proceso productivo. “Todo el personal de la empresa se debe
convertir en un especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la
dirección de la organización debe propiciar un ambiente que promueva la
generación de ideas y la eliminación continua de desperdicios”. (Menéndez,
2014)
35
II.12 Gestión de Almacenes
Alfonzo García Cantú (1991), define el almacén como “una unidad de

servicio en la estructura organizativa y funcional de una empresa comercial o
industrial, con objetivos bien definidos.” Pág. 16 En otras palabras, se
pueden definir como todos aquellos lugares destinados a guardar los
diferentes tipos de mercancías, herramientas, materiales, materias primas,
suministros y piezas de una organización, dentro de un marco de condiciones
y estándares necesarios para controlar su inventario y mantenerlos en buen
estado para que esté disponible en el momento que necesiten en un proceso
productivo.
La gestión de almacenes es un proceso clave que busca regular los

flujos entre la oferta y la demanda, optimizar los costos de distribución y
satisfacer los requerimientos de ciertos procesos productivos. Esto se logra a
través de una gestión de la materia prima y de los productos terminados para
garantizar el cumplimiento de los pedidos de los clientes. (Mauleón, 2006)
Por su parte, Gunasekaran, Lai y Cheng (2008) destacan que la

gestión de almacenes contribuye a una efectiva gestión de la cadena de
suministro debido a que indirectamente implican el intercambio de
información y bienes entre proveedores y clientes.
Como definición moderna de gestión de almacenes se tiene que “Es el

proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y
movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de
cualquier material, semielaborado, terminado, así como el tratamiento e
información de los datos generados” Gamir 2007 (p.67)
Dentro de la gestión de almacenes es importante considerar las

instalaciones y su diseño para validar su función principal y así determinar el
tipo de almacén que se debe utilizar o gestionar. “Las instalaciones de los
36
almacenes se diseñan o se fundamentan en función a cuatro actividades
principales mantenimiento o pertenencia, consolidación, carga fraccionada
(break-bulk) y mezcla” Ballou 2004 (p.490)
II.12.1 Principios de la Gestión de Almacenes
Entre los principios para la gestión óptima de almacenes se considera

la coordinación con otros procesos logísticos, el equilibrio en el manejo de
niveles de inventario y en servicio al cliente.
De esta forma, Mulcahy (1993), Urzelai (2006) y Mauleón (2006)

indican que los objetivos a buscar en dicha gestión son:
Minimizar:
 El espacio empleado para aumentar la rentabilidad.
 Las necesidades de inversión y costos de administración de

inventarios.
 Los riesgos relacionados con el personal, con los productos y la

planta física.
 Pérdidas causadas por robos, averías e inventario extraviado.
 Las manipulaciones de los materiales y productos.
 Los costos logísticos a través de economías de escala,

reducción de faltantes y retrasos en la preparación de
despachos.
Maximizar:
 La disponibilidad de productos para atender los pedidos de los

clientes.
37
 La capacidad de almacenamiento y la rotación de los productos.
 Operatividad del almacén.
 La protección de los productos.
Es importante destacar que los dos primeros objetivos de

maximización son parcialmente contrapuestos, por lo cual es importante
equilibrar su nivel de implementación, debido a que mayor capacidad de
almacenamiento se tiene a reducir la operatividad del almacén.
II.12.2 Tipos de Almacenes
Es importante distinguir los diferentes tipos de almacenes, para

determinar si la empresa está haciendo un buen uso de sus instalaciones y sí
sus productos se están almacenando correctamente. Según Ballou (2004),
los almacenes se clasifican en:
Operativo o planta de producción
 Almacén de materia prima: garantizar un nivel de inventario de

materia prima suficiente para mantener el funcionamiento
normal de la línea de producción.
 Almacén de producto en proceso: mantener un nivel de

inventario para proteger el sistema productivo contra daños de
máquinas, interrupciones inesperadas, ineficiencias y falta de
coordinación entre operaciones que retrasan el cumplimiento de
órdenes de entrega.
 Almacén de producto terminado: permite desarrollar un conjunto

de procesos logísticos y garantizar un nivel adecuado de
inventarios en cumplimiento de la demanda de los clientes.
38
 Almacén auxiliar: mantener un nivel de inventario para
garantizar la disponibilidad de material auxiliar. Este material
puede ser el embalaje usado o los repuestos de la maquinaria.
Logístico
 Almacén de fábrica: se encuentra en las propias instalaciones

de la empresa y desde éste se despachan los pedidos de los
clientes a los centros de distribución de la empresa.
 Centro de distribución intermedio: encargado de administrar el

flujo de productos a los diversos canales de distribución,
centraliza y soporta altos niveles de inventarios. Envía
productos a los distribuidores y clientes. Suele estar cerca de la
fábrica.
 Distribuidores: son almacenes secundarios que atienden una

zona o región geográfica especifica. Su uso se ve disminuido
con el avance en infraestructura de transporte.
 Plataforma de tránsito: almacena temporalmente los productos

y realiza operaciones de consolidación y separación de cargas
con el fin de maximizar el flujo de productos, la ocupación de
camiones y minimización de costos de mantenimiento de
inventario.
Para que un almacén adquiera un nivel competitivo debe ser visto

como un centro de distribución y consolidación de productos en donde se
realizan labores mucho más complejas y de mayor responsabilidad sobre el
producto final (Marín, 2000).
39
II.12.3 Procesos de la Gestión de Almacenes
La gestión de almacenes cuenta con cuatro procesos básicos:

(Urzelai, 2006)
 Recepción, control e inspección
Consiste en el registro de los productos que llegan al almacén,

realización de inspecciones cualitativas y cuantitativas para determinar si el
producto cumple con las condiciones.
Krajewski (2008) define el control de stocks como la verificación física

de los productos, lo cual debe de realizarse durante todo el ciclo de
almacenamiento, desde la recepción hasta el despacho. Los aspectos a
verificar son:
a. Tipo de producto
b. Cantidad de producto
c. Estado de conservación del producto
 Almacenamiento
Se debe considerar la categorización ABC para priorizar posiciones de

acuerdo con el nivel de rotación del inventario y a su vez, guardar
físicamente el producto hasta que el cliente lo solicite.
Dobler (1996) manifiesta que es una buena práctica ubicar a los

productos de mayor índice de rotación de inventarios o demanda cerca de las
zonas de recepción o despacho, evitando así recorridos largos e
innecesarios. Asimismo, aquellos productos que por su naturaleza son
complementarios, es decir, que se despachan juntos, tales como tuercas,
pernos, accesorios de aluminio, entre otros, se deben almacenar lo más
40
cerca posible unos de otros, para evitar, de esta forma, recorridos
innecesarios al momento de preparar los pedidos.
Métodos para la ubicación de productos en el almacén
Cuando la mercadería llega al almacén, debe colocarse en alguna

estantería o zona de almacenamiento, respetando los principios de ubicación
de productos dentro del almacén. Existen dos métodos para la ubicación de
los productos en el almacén: (Ramos, 2013)
o Método de la ubicación fija
Este método asigna a cada producto una zona determinada o un

número fijo de estantes. Definir el tamaño del espacio físico de
almacenamiento de cada producto es muy importante, pues puede resultar
insuficiente en las épocas de alta demanda, o más que suficiente en las
épocas de baja demanda. Es muy utilizado en almacenes con poca variedad
de productos por su simplicidad y porque, en casos extremos, no requiere
ningún código de la ubicación.
o Método de ubicación aleatoria
Consiste en almacenar la mercadería en cualquier zona que esté libre

dentro del almacén. Este método produce una mejor utilización del espacio
que el anterior, pero requiere la utilización de un código de ubicación para la
zona o estante que permita una rápida ubicación de las mercancías para su
despacho. Es muy utilizado en los sistemas automatizados de
almacenamiento y preparación de pedidos, en los que la principal restricción
reside en el espacio disponible para el almacenamiento.
41
 Preparación de pedidos
Consiste en atender las solicitudes de los clientes. Se debe establecer

una zona de preparación de pedidos, donde se irán ubicando los productos
hasta completar la orden de compra.
Para Carreño (2007) la ejecución de la preparación de pedidos

requiere la elaboración de listas de recogida de los productos. Estas listas
pueden ser electrónicas o manuales, dependiendo del nivel de
automatización del almacén. La elaboración adecuada de estas listas es un
factor decisivo para la realización eficiente de esta actividad.
 Embalaje y despacho
Se debe chequear, embalar y cargar los productos en el medio de

transporte. Preparar las órdenes de despacho, incluyendo facturas, listas de
chequeo y etiquetas con dirección de entrega también forma parte de la
gestión de los almacenes.
II.13 Gestión de Inventarios
Chase, Aquilano y Jacobs (2000) definen el sistema de inventario

como: “serie de políticas y controles que monitorean los niveles de inventario
y determinan los niveles que se deben mantener, el momento en que las
existencias se deben reponer y el tamaño que deben tener los pedidos”.
Valentina Gutiérrez (2007) realizó un trabajo de grado de Modelos de

Gestión de Inventario en Cadenas de Abastecimiento, y recalcó que la
gestión de un sistema de inventarios es “una actividad transversal a la
cadena de abastecimiento que constituye uno de los aspectos logísticos más
complejos en cualquier sector de la economía”. Las inversiones en los
inventarios son cuantiosas y el control de capital asociado a las materias
42
primas, los inventarios en proceso y los productos finales constituyen una
potencialidad para lograr mejoras en el sistema.
II.13.1 Importancia del Inventario
“Las causas fundamentales para la necesidad del mantenimiento de

inventarios en cualquier empresa son, inicialmente, el desfase de los
consumidores y la producción o suministro de dichos productos y,
principalmente, las fluctuaciones aleatorias de la demanda y de los tiempos
de reposición en la cadena de suministro. Las estrategias más comunes para
manejar estas fluctuaciones son el mejoramiento de la calidad de la
información, el mantenimiento de inventarios de seguridad y la colaboración
en la cadena de abastecimiento.” (Vidal, Londoño y Contreras, 2006)
Rodrigo Montera (2012) afirma que contar con inventarios trae consigo
la disminución de las devoluciones, mayor satisfacción con el cliente y una
disminución general del stock del inventario. Además, si se cuenta con un
nivel adecuado de stock, es decir conociendo el equilibrio óptimo entre el
nivel de demanda y la inversión del inventario se podría realizar más con
menos.
En consecuencia, como mencionan Domínguez et. al. (1997: 120) “…

la meta fundamental que hay que alcanzar es la de disponer del stock
necesario justo en el momento que va a ser utilizado. El énfasis debe
ponerse más en el cuándo pedir que en el cuánto, lo cual hace que sea más
necesaria una técnica de programación de inventarios que de gestión de
estos; el objetivo básico, pues, no es vigilar los niveles de stocks como se
hace en la gestión clásica, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad
deseada, en el momento y lugar adecuados”
43
II.13.2 Clasificación ABC
En relación con el área de gestión de inventarios, el análisis de Pareto

sugiere que no todos los ítems de una empresa deben ser controlados de la
misma forma, por lo que se propone la clasificación ABC, la cual es una
metodología de segmentación de productos de acuerdo con criterios
preestablecidos; indicadores de importancia como: costo unitario del
producto y volumen anual demandado. (Castro, Vélez Gallegos, & Castro
Urrego, 2011)
 Grupo A. Son los ítems más importantes y deben tener sistemas de

control más sofisticados. Corresponden al 80% de la valorización
del inventario. Debe contar con ventajas de ubicación y espacio en
los almacenes.
 Grupo B. Corresponden al 15% de la valorización del inventario, y

deben ser controlados mediante sistemas computarizados con
revisiones periódicas.
 Grupo C. Corresponden al 5% de la valorización del inventario,

pero representan el 80% de los productos ofrecidos por la
empresa.
II.14 Inventario de Seguridad
El inventario se seguridad es el volumen de mercancía para hacer

frente a las fluctuaciones no previstas de la demanda y/o a los retrasos en la
recepción de pedidos que llegan a la empresa bien de fábrica o de
proveedores. (Mauleón, 2013)
Según Matalobos (2007) los inventarios de seguridad son

fundamentales para una empresa, ya que los inventarios derivan de una
44
demanda de un bien o servicio que proviene usualmente de estudios de
mercados que difícilmente ofrecen una precisión total.
Este inventario se rige por dos variables principales: (Mauleón, 2013)
 Variación de la demanda. Aunque la empresa disponga de

buenas previsiones de ventas (forecasting optimizado) el
consumo es a veces errático y no controlado. Los pronósticos
están hechos para interpretarlos y plantear escenarios, pero no
necesariamente implica que se vayan a cumplir en su totalidad.
 Plazo de respuesta de fabricación/proveedores. En este caso

depende de situaciones ajenas a la empresa, en el caso de
proveedores, o de un retraso en el proceso productivo de la
empresa.
II.15 Indicadores
El ingeniero Luis Mora (2018) se refiere a los indicadores de gestión

como los signos vitales de una organización, y su continuo monitoreo permite
establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan
del desarrollo normal de las actividades.
Los indicadores son estadísticas, serie estadística o cualquier forma

de indicación que nos facilita estudiar dónde estamos y hacia donde nos
dirigimos con respecto a determinados objetivos y metas, así como evaluar
programas específicos y determinar su impacto (Bauer, 1966).
Otras definiciones:
Un indicador es un punto de referencia que brinda información

cuantitativa o cualitativa conformada por uno o varios datos, constituidos por
percepciones, hechos, opiniones o medidas, que permiten seguir el
45
desenvolvimiento de un proceso y su evaluación, y que deben guardar
relación con el mismo.
Deben poseer la mayor precisión posible, tener pertinencia con el

tema a analizar, ser sensibles a los cambios, confiables, demostrables y ser
datos fáciles de obtener. Permiten precisar la magnitud, intensidad, evolución
y pronóstico dado un fenómeno determinado. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Dentro de las funciones asociadas al Control de Gestión se

encuentran: (Beltrán)
 Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones.
 Controlar la evolución en el tiempo de los procesos y las

variables.
 Racionalizar el uso de la información.
 Adopción de normas y parámetros efectivos y útiles para las

organizaciones.
 Base de planificación y prospección de la organización.
46
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
III.1 Tipo de estudio
La siguiente investigación se basa en un tipo de estudio cuantitativo, en

tal sentido Aníbal Bar (2010) establece que “en las estrategias cuantitativas,
el análisis de la información se realiza siempre luego de concluida la
recolección de datos” (p.13). El proyecto por realizar utiliza una metodología
paso a pasoen cuatro (4) fases, mostradas en la Figura 7.
Figura 7- Fases del Proyecto

Por su alcance es un estudio descriptivo, ya que se realizó un análisis

exhaustivo sobre todo lo que conlleva el Proyecto Loss Analysis Logistic y el
Sistema IWS a través de la recolección de datos que describen la situación
actual. El tipo de investigación realizada también es proyectiva, pues tuvo
como objeto final la propuesta de un nuevo diseño de distribución de los
almacenes.
47
III.2 Instrumentos para la recolección de datos
Para llevar a cabo el levantamiento de la información de la Fase I y la

Fase II fue necesario recurrir a la data registrada por la empresa y se
realizaron entrevistas a los Gerentes de Transporte, Almacén y Estadísticas
de Logística para entender a mayor detalle el funcionamiento de los
procesos. En Bigott se tiene registro de las pérdidas económicas producidas
por cada área del año 2017.
Actualmente se puede ubicar data desde el mes de enero del año

2018 hasta la fecha de hoy de cada uno de los indicadores: demanda de los
productos, nivel de utilización de los almacenes y transportes utilizados por
contratista, los cuales se encuentra en archivos y formatos tipo Excel
compartidos en línea para que todos los trabajadores del área de Logística
puedan tener acceso. Se utilizaron estos registros históricos durante este
proyecto y para sintetizar la amplia información se utilizaron tablas formato
Excel, donde se evaluó la demanda de cada marca para poder determinar
aquella que presenta mayor rotación de inventario y así proceder a realizar la
clasificación de materia prima en los almacenes.
III.3 Diseño de la investigación
FASE I. Comprensión del Proyecto Loss Analysis Logistic.
Identificar los factores que evalúa dicho Proyecto, y soportar los planes de
mejora que permitan disminuir las pérdidas económicas anuales causadas
por actividades de logística.
El conglomerado de SANCAR, en base a los resultados del análisis,

hizo énfasis en la importancia de aumentar la utilización de los almacenes de
Cigarrera Bigott, planta Caracas.
48
FASE II. Recopilación de datos del Sistema IWS.
Entender el Sistema IWS, el cual sirve como modelo de manufactura

integrado que se apoya en los procesos de manufactura esbelta, en la cultura
de mejora continua. Observar y analizar su funcionamiento para garantizar la
correcta implementación de este, haciéndole seguimiento a los planes de
acción que involucra dicha forma de trabajo.
Comprender el funcionamiento y la medición de cada uno de los

parámetros en los Daily Management Systems (Sistemas de Gestión Diaria,
en español)
FASE III. Propuesta de mejora en la distribución del Almacén.
Plantear un nuevo diseño, que permita aumentar la capacidad de

almacenamiento de materia prima en Planta Caracas y disminuir la cantidad
de materia prima que se encuentra almacenada en Planta Valencia. Esto se
realizará a través de una mejora en la distribución de los almacenes de
producto terminado.
FASE IV. Comparación del escenario actual vs. Escenario

propuesto
Realizar un estudio paradeterminarlos beneficios del proyecto y

determinar con las mejoras propuestas cuáles de las problemáticas actuales
lograrían eliminar.
III.4 Demanda histórica por Marca
El equipo de Estrategia, Planificación y Estadísticas (Strategic,

Planning & Insights, SPI) se encarga de coordinar todos los procesos de
planificación de la compañía y de lograr un entendimiento superior del
consumidor, el cliente y el mercado con el objetivo de garantizar el desarrollo
de las estrategias de la corporación de manera eficiente y rentable.
49
Cada mes SPI determina cuál es la demanda mensual en millones de
cigarrillos para toda Venezuela por marca (Anexo A, Anexo B, Anexo C,
Anexo D, Anexo E, Anexo F, Anexo G y Anexo H). Los datos históricos del
primer semestre del año 2017 se muestran en la Tabla 1.
Tabla 1- Demanda de cigarrillos, primer semestre año 2018.

DEMANDA DE CIGARRILLOS 2018
DEMANDA % DE LA
MARCA Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
PROMEDIO DEMANDA
Belmont 10's 55,266,220 42,459,620 37,081,805 44,428,672 40,158,790 37,666,165 42,843,545 7.51%
Belmont 20's 204,183,500 147,255,280 117,741,857 169,061,735 151,333,620 134,517,180 154,015,529 27.00%
Belmont Cápsula 8,244,040 8,651,060 9,500,000 10,902,070 9,345,220 9,987,340 9,438,288 1.65%
Lucky Blue 4,512,000 3,634,140 4,000,000 4,401,250 4,352,080 5,149,186 4,341,443 0.76%
Lucky Wild - 1,450,000 1,250,000 2,070,000 2,673,615 2,166,580 1,922,039 0.34%
Lucky Cápsula 5,489,080 4,820,980 4,960,000 5,919,850 5,884,720 7,233,942 5,718,095 1.00%
Lucky Red 3,969,000 3,819,400 3,680,000 4,092,740 3,944,620 4,871,836 4,062,933 0.71%
Pall Mall 10's 89,261,250 67,995,070 48,017,925 66,687,703 65,479,600 59,903,036 66,224,097 11.61%
Pall Mall 20's 320,182,760 248,783,020 163,810,967 243,488,991 211,330,130 182,082,180 228,279,675 40.02%
Universal 48,000,000 45,452,060 51,000,000 90,079,113 50,339,000 36,800,000 53,611,696 9.40%
DEMANDA
445,663,100 359,070,280 275,282,772 405,382,686 328,028,175 285,957,229 570,457,340 100%
MENSUAL TOTAL
Fuente: Comunicación personal, Departamento de SPI.
Con esos datos, se calculó la demanda promedio por marca y la

demanda total mensual en millones de cigarrillos con las siguientes fórmulas:
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 = ∑𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑀𝑎𝑟𝑐𝑎 (1)
∑𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑐𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑠 (2)

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
Luego de obtener la demanda promedio, se utilizó un diagrama de

Pareto para organizar la cartera de productos de acuerdo con la parte relativa
del mercado que cada uno está ocupando. (Pinto, 2007). En la Gráfico 1se
muestra que porcentaje de mercado posee cada marca de cigarros.
50
Gráfico 1- Cobertura del mercado por marca
De esta forma, se observa que el 80% del mercado lo representan el

20% de las marcas, Pall Mall 20’s, Belmont 20’s y Pall Mall 10’s, que son las
que le generan mayores ingresos a la empresa por su importante volumen de
ventas. Mientras que el resto de las marcas solamente cubren el 20% del
mercado.
III.4.1 Clasificación ABC
Una vez que se determinó el promedio de demanda mensual por

marca y el porcentaje de mercado que ocupa cada una, se realizó la
clasificación ABC de los productos de acuerdo a su demanda, en donde el
78.62 % del mercado es ocupado por Pall Mall 20’s, Belmont 20’s y Pall Mall
10’s, el 16.91 % del mercado es ocupado por Universal y Belmont 10’s, y el
4.47 % restante es ocupado por el resto de las marcas. En la Tabla 3 se
observa la clasificación.
51
Tabla 2- Plan de producción, primer semestre del 2018.
PLAN DE PRODUCCIÓN 2018
PRODUCCIÓN
MARCA Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio MENSUAL PROMEDIO
Belmont 10's 44,319,000 48,738,000 43,023,000 35,148,000 40,888,000 28,500,000 40,102,667

Belmont 20's 134,064,000 251,483,000 103,674,000 147,371,000 121,630,000 125,073,000 147,215,833
Belmont Cápsula 6,795,000 8,535,000 7,540,000 12,412,000 10,500,000 7,000,000 8,797,000
Lucky Blue 3,980,000 7,271,000 2,755,000 4,950,000 5,410,000 4,045,000 4,735,167
Lucky Wild 1,160,000 1,130,000 2,535,000 3,620,000 1,800,000 2,500,000 2,124,167
Lucky Cápsula 5,660,000 4,918,000 2,918,000 6,496,000 9,290,000 5,370,000 5,775,333
Lucky Red 2,640,000 2,595,000 2,260,000 3,818,000 5,950,000 2,800,000 3,343,833
Pall Mall 10's 74,182,000 81,766,000 36,043,000 59,364,000 66,181,000 49,561,000 61,182,833
Pall Mall 20's 264,069,000 277,405,000 146,877,000 228,904,000 213,980,000 181,080,000 218,719,167
Universal 51,110,000 36,510,000 50,210,000 44,800,000 65,700,000 29,210,000 46,256,667
PRODUCCIÓN
587,979,000 720,351,000 397,835,000 546,883,000 541,329,000 435,139,000 538,252,667
MENSUAL TOTAL
Tabla 3- Clasificación ABC de las marcas
III.5 Plan de Producción histórico por marca
La fábrica tiene ocho (8) líneas de producción, las cuales no trabajan

todas al mismo momento ni tampoco se pueden producir todas las marcas en
todos los módulos. Los planes de producción se realizan de forma mensual
con modificaciones semanales, en donde se planifica la semana en curso
más las tres (3) siguientes. Esto quiere decir que los productos rotan
semanalmente cada vez que empiezan las nuevas producciones. En la Tabla
3 se muestra el plan de producción detallado por cada mes del primer
semestre del año 2018.
CLASIFICACIÓN ABC
% DE LA
MARCA ACUMULADO CLASIFICACIÓN
DEMANDA
Pall Mall 20's 40.02% 40.02% A
Belmont 20's 27.00% 67.02% A
Pall Mall 10's 11.61% 78.62% A
Universal 9.40% 9.40% B
Belmont 10's 7.51% 16.91% B
Belmont Cápsula 1.65% 1.65% C
Lucky Cápsula 1.00% 2.66% C
Lucky Blue 0.76% 3.42% C
Lucky Red 0.71% 4.13% C
Lucky Wild 0.34% 4.47% C
Fuente: Comunicación personal, Gerencia de Manufactura.
52
III.6 Comparación entre demanda y plan de producción
El Departamento de SPI realiza el pronóstico de la demanda en base

al comportamiento del mercado en los tres (3) meses anteriores. Sin
embargo, por la vulnerabilidad económica del mercado y los cambios
constantes de precio dicha demanda se ve sometida a una revisión continua
para verificar si es necesario cargar una nueva demanda positiva o negativa
para el mes en curso.
El Departamento de Producción realiza el plan de producción en

función de la demanda y de los inventarios disponibles en los almacenes,
teniendo siempre presente la política de tener un inventario no menor a cinco
(5) días de cobertura. La política es de cinco (5) días para garantizarle
producto al mercado durante una (1) semana en caso de qué no se produzca
alguna marca. Sin embargo, los volúmenes a producir en cada semana
también dependen de la estrategia económica que la compañía tenga en ese
momento. En la Tabla 4 se observa una comparación entre la demanda y el
plan de producción.
Tabla 4- Variación entre la demanda promedio mensual y el plan de

producción promedio mensual
DEMANDA vs. PLAN DE PRODUCCIÓN
DEMANDA PRODUCCIÓN
Diferencia
PROMEDIO PROMEDIO VARIACIÓN
MENSUAL MENSUAL porcentual
42,843,545 40,102,667 2,740,878.67 -6%
154,015,529 147,215,833 6,799,695.33 -4%
9,438,288 8,797,000 641,288.33 -7%
4,341,443 4,735,167 -393,724.00 9%
1,922,039 2,124,167 -202,127.67 11%
5,718,095 5,775,333 -57,238.00 1%
4,062,933 3,343,833 719,099.33 -18%
66,224,097 61,182,833 5,041,264.00 -8%
228,279,675 218,719,167 9,560,508.00 -4%
53,611,696 46,256,667 7,355,028.83 -14%
570,457,340 538,252,667 32,204,672.83 -6%
53
Se evidencia que en la mayoría de los casos el plan de producción
tiene en promedio un 6% menos de volumen con relación a la demanda. Lo
correcto es que el plan de producción sea mayor a la demanda para poder
garantizar la cobertura del mercado y disponer de un porcentaje de inventario
de seguridad. Sin embargo, debido a las fluctuaciones de la demanda se
evidencia que no está ocurriendo de esa forma. Esto se puede mejorar con la
utilización de un modelo de pronósticos.
III.7 Descripción general de los procesos de la empresa
Para poder evaluar de manera correcta la rotación de materiales en la

planta de producción es necesario conocer con detalle la materia prima
necesaria para la elaboración de los productos. La zona de elaboración se
encuentra dividida en dos cadenas de suministro: Primary Supply Chain
(Cadena de Suministro Primaria en español) que abarca la elaboración de
filtros, cultivo y procesamiento del tabaco en planta Valencia junto con la
realización de las mezclas del tabaco en planta Caracas y; Secondary Supply
Chain (Cadena de Suministro Secundaria en español) la cual abarca el
proceso de elaboración del cigarrillo en sus diferentes formatos,
almacenamiento y distribución.
III.7.1 Elaboración del producto
De manera general, para iniciar cualquier proceso de elaboración se

deben verificar las condiciones de temperatura y humedad respectivas para
cada producto, así como también la existencia de la materia prima necesaria,
equipos, utensilios y personal de elaboración encargado.
Los planes de producción se elaboran de forma mensual con ajustes

semanales de acuerdo con la demanda estimada, para a partir de estos
hacer el requerimiento de los materiales. En general los procesos de
elaboración consisten en cultivar el tabaco y procesarlo para luego preparar
54
la mezcla de cada cigarrillo y asífabricarlos en los módulos de producción.
Una vez empaquetados los cigarros en sus diferentes formatos son enviados
al Almacén Fiscal para ser distribuidos a las diferentes sucursales y
distribuidores independientes.
Cigarrera Bigott Sucs.ofrece un total de 10 productos divididos en

cuatro marcas y tres formatos, que son caja suave de 20 cigarrillos, caja
suave de 10 cigarrillos y High Line (Línea Alta en español), que son los
productos Premium presentados en caja dura. En la Tabla 5se presentan con
detalle los productos.En el formato de 20´s cada bulto contiene 10.000
unidades de cigarrillos, el de 10´s contiene 9.600 unidades de cigarrillos y el
formato HL un bulto trae 5.000 unidades de cigarrillos.
Tabla 5- Productos de Cigarrera Bigott Sucs.
III.7.2 Descripción de los Productos
En la Figura 8se muestran los componentes esenciales por los que

está compuesto un cigarrillo. Las variaciones entre las marcas vienendadas
por los tipos de tabaco que se utilizan para elaborar la mezcla, las esencias
utilizadas y los tipos de filtro. En las Figura 9 y Figura 10 se muestran los
materiales que son necesarios para la elaboración de una cajetilla de cigarro
en formato caja suave y en formato caja dura respectivamente.
55
Figura 8- Partes de un cigarrillo
Figura 9- Elementos del formato "Caja Suave"

56
Figura 10- Elementos del formato "Caja Dura"
III.7.3 Descripción del Sistema de Transporte y Distribución
El sistema de distribución de Cigarrera Bigott Sucs., está compuesto

por tres etapas: almacenamiento, distribución y comercialización. Para que
los cigarrillos lleguen al cliente final (consumidores) deben recorrer distancias
extensasque pueden sobrepasar los 900km hasta llegar a los puntos de
venta.
El Almacenamiento es la etapa donde se acopia el producto terminado

hasta su distribución. Esta etapa ocurre en el Almacén Fiscal de Bigott, y el
mismo se encuentra dentro de las instalaciones de planta Caracas.
La Distribución es la etapa donde el producto terminado es

transportado hasta los depósitos o sucursales. Cigarrera Bigott Sucs., cuenta
con 13 Sucursales que pertenecen a la empresa ubicadas alrededor de todo
el territorio nacional y, abastece también a 15 distribuidores independientes,
los cuales son clientes fijos de la empresa y se conocen como mayoristas.
57
En la Figura 11podemos observar un esquema que muestra la
Cadena de Distribución de materiales productivos, semi terminados y
producto terminado.
Bigott utiliza un operador logístico de tipo Second Party Logistic, ya

que se encarga del almacenamiento y transporte de sus productos. Para su
proceso de distribución, cuenta con una flota de camiones muy limitada
debido a que la misma no es propiedad de la compañía. Esta flota pertenece
a proveedores externos que prestan el servicio de transporte.
Los patrones de seguridad de la compañía evalúan la factibilidad de

las rutas de transporte, así como la seguridad de estas y, a su vez, los
riesgos que el trasporte de los materiales y productos terminados corren
durante su traslado de un punto a otro. Es por esto, que el equipo de
seguridad se encarga del resguardo de los materiales y seguridad tanto de
los equipos de transporte (camiones) como del personal encargado de estos
(transportistas y madrinas); han definido un esquema el cual solo permite
hacer traslados en tres tipos de camiones, camión tipo Gandola, tipo 750 y
tipo NPR, sin embargo, no necesariamente los tres están permitidos para
todos los destinos. (Anexo I)
Por lo tanto, la distribución se realiza a través de la tercerización,

teniendo como compañías principales a: Transporte Prevese, Corporación
Delher y Corporación Hermanos González, quienes son los encargados de
realizar las entregas y traslados de mercancía que requiera el sistema entre
las diferentes plantas de producción y desde el almacén fiscal hasta las
distintas sucursales y distribuidores independientes, ubicados a lo largo de
todo el territorio nacional. (Anexo K)
La contratación de estos proveedores se basa en el reconocimiento

por parte de Cigarrera Bigott Sucs., de todos los gastos incurridos por las
compañías de transporte basándose en la modalidad de cobro por destino
58
del viaje. Cada compañía cuenta con una estructura de costos que especifica
el valor de cada viaje a cada destino que están dispuestos a cubrir. Estos
costos, son previamente estudiados y aprobados por el departamento de
compras de la compañía.
En los Anexo L, Anexo M y Anexo N se presentan las estructuras de

costos de cada transportista de acuerdo con el destino que debe recorrer y al
tipo de camión que se utilizaría para el traslado deseado. Las cantidades en
estas tablas se expresan en Bolívares Fuertes (BsF).
59
Figura 11- Diagrama del sistema de transporte y distribución de Cigarrera Bigott Sucs.
Fuente: Comunicación personal, Departamento de Distribución Cigarrera Bigott Sucs.
60
III.7.4 Descripción del proceso de almacenamiento
Cigarrera Bigott cuenta con almacenes de producto terminado en todo

el territorio nacional y con almacenes de materia prima en Caracas y en
Valencia. En cuanto a materia prima, en Valencia existen diez (10)
almacenes de tabaco y un (1) almacén de materiales. En cuanto a producto
terminado, hay dos Almacenes Fiscales ubicados en planta Caracas y cada
una de las quince (15) sucursales posee un (1) almacén desde el cual
suministran las diferentes rutas de despacho, mientras que en Valencia se
encuentra el almacén de filtros.
En todos los almacenes de Cigarrera Bigott se aplica la metodología

FIFO, los primeros productos en ingresar al almacén son los primeros en
salir. Esto es controlado con Storage Keeping Units (Código de Artículo en
español) que varían cada vez que aparece una nueva versión de precio de
cada producto.Los productos son almacenados en racks acumulativos, que
permiten el acceso y manejo de montacargas en su interior. En los
almacenes hay racks con bines de 3, 6,8, 10 o 12 posiciones. El producto
terminado es almacenado en paletas de 32, 36 o 50 bultos dependiendo del
tipo de formato, en la Tabla 6 se muestra el detalle. La materia prima es
almacenada en racks o en piso, dependiendo del tipo de material. En los
Anexo O y Anexo P encontrarán los planos del AF1 y AF2, y en los Anexo Q
y Anexo R se muestra la capacidad de cada uno.
Tabla 6- Almacenamiento por formato.

UNIDADES DE ALMACENAJE
Cigarrillos por Bultos por
MARCA
bulto paleta
Belmont 10's 9,600 32
Belmont 20's 10,000 36
Belmont Cápsula 5,000 50
Lucky Blue 5,000 50
Lucky Wild 5,000 50
Lucky Cápsula 5,000 50
Lucky Red 5,000 50
Pall Mall 10's 9,600 32
Pall Mall 20's 10,000 36
Universal 10,000 36
61
La capacidad de los almacenes de Cigarrera Bigott en cantidad de
posiciones se muestra en laTabla 7. La utilización presentada en la tabla fue
calculada en base la cantidad de posiciones que estaban ocupadas en los
almacenes el día 17 de julio de 2018.
Tabla 7 - Capacidad de los Almacenes: Utilización

CAPACIDAD DE ALMACENES
POSICIONES POSICIONES %
UBICACIÓN ALMACÉN BINES
DISPONIBLES OCUPADAS UTILIZACIÓN
Materiales 162 712 443 62.2%
Planta Caracas Fiscal 1 227 1402 365 26.0%
Fiscal 2 125 886 0 0.0%
Planta Valencia Materiales 2,222 2,222 515 23.2%
Durante los primeros seis (6) meses del año 2018, los indicadores
arrojaron que la utilización de los almacenes de producto terminado en planta
Caracas fue deun 30%, en elGráfico 2 se muestra el detalle.En cuanto al
almacén de materia prima en Valencia, en promedio se están utilizando 547
posiciones de las 2,222 opciones que presenta el almacén, es decir, que
solamente se está utilizando un 24,62% de su capacidad. (Anexo S)
Gráfico 2- Utilización del Almacén Fiscal primer semestre

del 2018
Fuente: Comunicación personal, Supervisor de Almacenes.
62
III.7.4.1 Política de Inventario
Cigarrera Bigott cuenta con una política de inventarios en los

almacenes manejada en “días de cobertura”, que se calcula en función de los
días de ventas, a través de la siguiente ecuación:
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 (3)

𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 =
𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 (𝑑í𝑎𝑠 ℎá𝑏𝑖𝑙𝑒𝑠)
Hasta enero del año 2018 la política en Almacén Fiscal era de un

máximo de quince (15) días y un mínimo de diez (10) días promedio. Sin
embargo, por la inflación y el pago de impuesto por cigarrillo esta política se
vio forzada a reducirse a un máximo de diez (10) días y a un mínimo de cinco
(5) días de cobertura, debido a que tener volúmenes de inventarios tan
elevados equivalía a una acumulación de capital que representaba un riesgo.
En la Tabla 8se muestra que en los meses transcurridos del año en curso los
días de cobertura han estado en promedio en 11,3 días de inventario, a
excepción delos meses de febrero y marzo, en donde la compañía se vio
afectada por una alta demanda en Carnavales y se preparó para los
volúmenes de venta de Semana Santa respectivamente. Cabe destacar que
la constante variación de precios conlleva a una variación de la demanda, lo
que convierte en un reto mantener los días de inventario dentro de las
políticas establecidas por la empresa.
Tabla 8- Días de cobertura en AF

Días de inventario en AF según las ventas
MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
Inventario en AF (cigarrillos) 406,936,341 250,456,480 406,295,140 346,958,580 253,803,800 232,835,670 216,236,850
Ventas Diarias (cigarrillos) 34,095,811 32,372,956 22,401,058 30,127,601 25,107,705 23,842,389 21,674,266
Días de Inventario AF 11.9 7.7 18.1 11.5 10.1 9.8 10.0
63
III.8 Descripción del Proyecto Loss Analysis Logistics
Es un proyecto que busca identificar y entender el 100% de las

pérdidas de la compañía y así poder reducirlas al máximo. El propósito es
que, a través de IWS todos los miembros de Cigarrera Bigott estén
concentrados en eliminar todas las pérdidas y no centrar la atención
solamente en aquellas que están teniendo mayor impacto.
En febrero del año en curso una delegación de SANCAR visitó

Venezuela y recolectó la información necesaria para evaluar el desempeño
de la Gerencia de Cadena de Suministro en el año 2017 a través de
diferentes parámetros y así poder determinar su impacto económico. (Anexo
T, Anexo U)
Los resultados de la evaluación identificaron que una de las mayores

pérdidas económicas era generada porque la capacidad de los camiones no
estaba siendo aprovechada al máximo y, los mantenimientos de los
almacenes subutilizados también representaban una carga económica
importante para la empresa. En la Figura 12 se muestra con detalle el resto
de las causas. El detalle económico de las pérdidas no se muestra por ser
información confidencial de la empresa.
Figura 12- Causas de las pérdidas logísticas de Cigarrera Bigott en el año 2017
Fuente: Comunicación personal, delegación de SANCAR.
64
Es importante destacar que la utilización de los almacenes se ve
directamente afectada por la capacidad de los camiones, ya que al aumentar
la cantidad de materia prima o producto terminado que se traslada en los
camiones podría aumentar la utilización de los almacenes siempre y cuando
no se reduzca la frecuencia de los viajes.
III.9 Rotación de materiales por producto
Luego de haber determinado el plan de producción promedio mensual

de cada producto, se realizó la lista BOM de cada marca para poder
determinar la cantidad de materia prima necesaria para cubrir con la
producción de cada producto. La información suministrada por la empresa
establecía las cantidades necesarias de cada materia prima para elaborar
1.000.000 cigarrillos, por eso para determinar la cantidad mensual que se
necesitarían para cubrir el plan de producción se utilizó la Ecuación 4. (Anexo
V, Anexo W, Anexo X, Anexo Y)
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑐𝑢𝑏𝑟𝑖𝑟 𝑝𝑙𝑎𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 (4)

𝑃𝑙𝑎𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 ∗ 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙
=
1.000.000
Luego, se establecieron cuáles eran los materiales comunes y no

comunes entre las marcas para definir las cantidades totales de cada uno de
ellos necesarias para poder cumplir con el plan de producción. (Anexo Z)
Con la determinación de cantidades mensuales necesarias de cada

material, se realizó la clasificación ABC de acuerdo con el nivel de rotación
de estos. En primer lugar, se obtuvo la información de cómo eran
almacenados los materiales en cuanto a las cantidades que contiene cada
paleta, para luego determinar la cantidad de paletas necesarias al mes y así
saber cuántas posiciones ocuparían dichos materiales en el almacén.
65
En la Tabla 9 se muestra la cantidad de paletas mensuales que se
utiliza de cada material. En cuanto a las “Cintas Adhesivas”, éstas no son
almacenadas en paletas sino en cajas de 60 rollos. Su rotación es casi
insignificante, por lo que no se almacena en paletas sino en posiciones en el
piso del almacén y el control de las cantidades disponibles en los rollos es
netamente visual. Por otro lado, en cuanto a los “Filtros normales” éstos no
son almacenados en el almacén de materiales, sino que existe otro almacén
en Planta Caracas que se encarga de su almacenamiento y del proceso de
suministro de filtros a fábrica.
Los productos “A” son aquellos que necesitan un mayor número de

paletas mensuales para cubrir con la producción, lo que quiere decir que son
los que tienen mayor rotación dentro de los almacenes. Caso contrario ocurre
con los productos “C”, que necesitan un menor número de paletas para cubrir
con la producción lo que implica que tienen poca rotación.
66
MATERIALES EN COMÚN CLASIFICACIÓN
CANTIDAD
CANTIDAD PROMEDIO CANTIDAD POR PALETAS % DE LA %
MATERIAL FORMATO PROMEDIO UNIDAD ABC
MENSUAL PALETA AL MES ROTACIÓN ACUMULADO
MENSUAL
Cinta Adhesiva Cinta transparente 35.15 KM Cajas 60 rollos - - -
Cinta Adhesiva Cinta amarilla 14.00 KM Cajas 60 rollos - - -
Cinta Adhesiva Cinta roja 3.68 KM Cajas 60 rollos - - -
Cinta Adhesiva Cinta azul 2.31 KM Cajas 60 rollos - - -
Filtro Normal 85,579,698.94 EA - - - - -
Cajas Cajas 20's 41,219.17 EA 800 51.52 19.56% 19.56% A
Filtro Cápsula 4,174,125.00 EA 157,320 26.53 10.07% 29.63% A
Marquilla Pall Mall 20's 10,935.96 TH 480 22.78 8.65% 38.27% A
Papel Cigarrillo Universal 18,431.36 KM 910 20.25 7.69% 45.96% A
Marquilla Belmont 20's 7,360.79 TH 470 15.66 5.94% 51.90% A
Interior Impreso Pall Mall 20's 1,651.33 KM 118 13.99 5.31% 57.22% A
Papel Cigarrillo Belmont 20´s 10,302.52 TH 770 13.38 5.08% 62.29% A
Papel envoltorio de filtro Pall Mall 20's 4,403.14 KM 440 10.01 3.80% 66.09% A
Interior Impreso Belmont 20's 1,111.48 KM 115 9.67 3.67% 69.76% A
Marquilla Pall Mall 10's 6,118.28 TH 850 7.20 2.73% 72.49% A
Cajas Cajas HL 4,955.10 EA 800 6.19 2.35% 74.84% A
Interior Impreso Pall Mall 10's 676.07 KM 115 5.88 2.23% 77.07% A
Cajas Cajas 10's 4,265.78 EA 800 5.33 2.02% 79.10% A
Papel envoltorio de filtro Belmont 10's 2,528.80 KM 525 4.82 1.83% 80.93% A
Marquilla Belmont 10's 4,010.27 TH 860 4.66 1.77% 1.77% B
Interior Impreso Belmont 10's 443.13 KM 112 3.96 1.50% 3.27% B
Marquilla Belmont Cápsula 439.85 TH 117 3.76 1.43% 4.70% B
Marquilla Universal 2,312.83 TH 630 3.67 1.39% 6.09% B
Adhesivo Anclaje 3,570.47 KG 1,000 3.57 1.36% 7.45% B
Interior Impreso Universal 349.24 KM 115 3.04 1.15% 8.60% B
Sellos Pall Mall 10's 6,118.28 TH 2,520 2.43 0.92% 9.52% B
Marquilla Lucky Wild 288.77 TH 121 2.39 0.91% 10.43% B
Marquilla Lucky Blue 236.76 TH 121 1.96 0.74% 11.17% B
Poly Paquete Innovia 20's 515.24 KM 280 1.84 0.70% 11.87% B
Marquilla Lucky Red 167.19 TH 121 1.38 0.52% 12.39% B
Sellos Belmont 20's 7,360.79 TH 6,102 1.21 0.46% 12.85% B
Papel envoltorio de filtro Lucky Blue 63.92 KM 54 1.18 0.45% 13.30% B
Interior Impreso Lucky Cápsula 61.22 KM 60 1.02 0.39% 13.69% B
Sellos Belmont 10's 4,010.27 TH 4,116 0.97 0.37% 14.06% B
Marco Interno Lucky Cápsula 12.88 KM 14 0.92 0.35% 14.41% B
Sellos Pall Mall 20's 10,935.96 TH 11,936 0.92 0.35% 14.75% B
Marco Interno Belmont Cápsula 29.27 KM 32 0.91 0.35% 15.10% B
Marquilla Lucky Cápsula 106.21 TH 121 0.88 0.33% 0.33% C
Papel envoltorio de filtro Belmont Cápsula 118.76 KM 139 0.85 0.32% 0.66% C
Adhesivo Papel cigarrillo 845.80 KG 1,000 0.85 0.32% 0.98% C
Papel envoltorio de filtro Lucky Red 45.14 KM 54 0.84 0.32% 1.30% C
Cinta Desgarradora Transparente HL 4,625.43 KM 6,000 0.77 0.29% 1.59% C
Papel envoltorio de filtro Lucky Wild 77.97 KM 105 0.74 0.28% 1.87% C
Adhesivo Marquilla y sello 690.50 KG 1,000 0.69 0.26% 2.13% C
Interior Impreso Belmont Cápsula 68.18 KM 99 0.69 0.26% 2.39% C
Interior Impreso Lucky Blue 62.61 KM 99 0.63 0.24% 2.63% C
Poly Paquete Innovia 10's 188.39 KM 303 0.62 0.24% 2.87% C
Papel envoltorio de filtro Lucky Cápsula 28.68 KM 54 0.53 0.20% 3.07% C
Papel Cigarrillo Lucky Red 510.67 KM 1,022 0.50 0.19% 3.26% C
Papel Cigarrillo Lucky Blue 265.17 KM 552 0.48 0.18% 3.44% C
Tinta Tinta azul 15.49 KG 36 0.43 0.16% 3.61% C
Sellos Universal 2,312.83 TH 6,102 0.38 0.14% 3.75% C
Etiquetas Etiquetas térmicas 57.32 TH 288 0.20 0.08% 3.83% C
Papel Cigarrillo Lucky Wild 118.95 KM 785 0.15 0.06% 3.88% C
Poly Paquete HL Innovia 35.68 KM 280 0.13 0.05% 3.93% C
Tinta Tinta negra 0.16 KG 2 0.08 0.03% 3.96% C
Cinta Desgarradora Transparente 129.43 KM 4,600 0.03 0.01% 3.97% C
PALETAS MENSUALES 263.47 100.00%
Tabla 9- Clasificación ABC de acuerdo con la rotación
67
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y ANÁLISIS
Con las propuestas presentadas en este capítulo Cigarrera Bigott

aumentaría la utilización de los almacenes y disminuiría las pérdidas
económicas ocasionadas por este problema. A su vez, la propuesta de
distribución en el AF3 de Valencia permite tener un flujo continuo de
mercancía basado en el método de clasificación ABC, y se complementa con
el planificador de despachos que indicará la cantidad de paletas que deben
ser despachadas al almacén para mantener la política de inventario. Por lo
último, se presentan unos modelos de proyección de demanda de cada
producto para tratar de determinar de una forma más acertada los
requerimientos del mercado.
IV.1 Almacén Fiscal 2 – Almacén de Materiales planta Caracas
Los materiales en su mayoría son almacenados a nivel de piso ya que

no son necesarios los racks para poder apilar las paletas. Los únicos
materiales que deben ser almacenados en racks son: marquillas, papel
envoltorio de filtro, poli, adhesivos, cintas, sellos, tintas, interiores impresos y
papel cigarrillo; debido a que su presentación es en bobinas o en pequeñas
cajas que no permiten que se apilen en paletas. En una paleta se pueden
almacenar un mismo material para familias diferentes.
La cantidad de posiciones que puede contener un Bin se ve limitada

por el tipo de material que se vaya a almacenar. Los materiales de cocina,
utilizados por PMD, solo pueden tener dos posiciones a lo alto porque vienen
en cargas líquidas muy pesadas que limitan la movilidad de los montacargas
existentes en la planta.
68
El almacén de materiales de Planta Caracas está distribuido en tres
espacios diferentes:
1. Almacén PB: ubicado en planta baja. En este se colocan los

materiales de cocina que son utilizados por PMD cuando realizan
las mezclas de tabaco ya que la cocina de la planta está ubicada
en ese mismo piso y, los materiales de SMD cuando son recibidos
y están esperando para ser traslados al piso dos (2); teniendo la
función de almacén transitorio.
2. Almacén de materiales: está ubicado en el segundo piso de la

planta y es en donde se encuentran los materiales de empaque del
cigarrillo. En este espacio, los operadores ya tienen identificados
bines específicos para cada material o para cada familia de
materiales. Cuenta con un buffer (almacén regulador en español),
que son cuarenta (40) posiciones pertenecientes al departamento
de fábrica en donde colocan aquellos materiales que utilizarán para
la producción del día o de la semana, pero qué no tienen un lugar
disponible para su almacenamiento momentáneo en el área de
producción. Dichas posiciones ya no son responsabilidad del
almacén de materiales, y su utilización promedio en lo que va del
año ha sido de un 56% según el Departamento de Producción.
3. Almacén ZS3: se encuentra ubicado en el segundo piso de la

planta al lado del almacén de materiales, y es un almacén
transitorio en donde se puede colocar cualquier tipo de material
que no tenga posiciones disponibles en el almacén de materiales o
en el almacén de filtros.
En la Tabla 10 se muestra cuántas posiciones existen en cada una de

sus partes. Los bines O-01, O-02 y del O-11 al O-19 del Almacén PB están
designados actualmente para materiales de cocina, por eso su capacidad
69
máxima actual es de dos (2) posiciones; mientras que los once (11) bines
restantes están designados para materiales de SMD. En los espacios HS3 y
RS3 la capacidad máxima de cada Bin es de una posición porque están
parametrizados a paletas de filtros; una (1) paleta de filtro equivale en
tamaño a dos (2) paletas de otro material, por lo tanto, estos bines cuentan
con una (1) posición si hablamos de paletas de filtros o con dos (2)
posiciones si hablamos de paletas de otro material. Las posiciones RN3 son
las correspondientes a cuatro (4) racks para los materiales previamente
mencionados.
En total, el almacén de materiales cuenta con 712 posiciones

disponibles de las cuáles solo se utilizan un promedio del 62%, según el
supervisor del almacén. En el Anexo AA se muestra la ubicación del almacén
ZS3, del almacén de materiales y de los ascensores de la planta.
70
Tabla 10 - Distribución de posiciones en el almacén de materiales
ALMACÉN DE MATERIALES
Almacén PB Almacén ZS3 BS3 HS3 RS3 RN3
Bin Cap. Máx Bin Cap. Máx Bin Cap. Máx Bin Cap. Máx Bin Cap. Máx Bin Cap. Máx
O-01 2 A-40 5 A-01 8 01-06-01 1 01-06-02 1 01-01-01 1
O-02 2 A-41 5 A-02 8 01-07-01 1 01-06-03 1 01-01-02 1
O-03 10 A-42 5 A-03 8 01-08-01 1 01-07-02 1 01-01-03 1
O-04 10 A-43 5 A-04 8 01-09-01 1 01-07-03 1 01-02-01 1
O-05 10 A-44 5 A-05 8 01-10-01 1 01-08-02 1 01-02-02 1
O-06 10 A-45 5 A-06 8 01-11-01 1 01-08-03 1 01-02-03 1
O-07 10 A-46 5 A-07 8 01-12-01 1 01-09-02 1 01-03-01 1
O-08 10 A-47 5 A-08 8 01-13-01 1 01-09-03 1 01-03-02 1
O-09 10 A-48 5 A-09 (bloqueado) 8 01-14-01 1 01-10-02 1 01-03-03 1
O-10 14 A-49 5 A-10 8 01-15-01 1 01-10-03 1 01-04-01 1
O-11 2 A-50 5 A-11 8 01-16-01 1 01-11-02 1 01-04-02 1
O-12 2 A-51 5 A-12 8 02-06-01 1 01-11-03 1 01-04-03 1
O-13 2 A-52 6 A-13 8 02-07-01 1 01-12-02 1 01-05-01 1
O-14 2 A-53 6 A-14 8 02-08-01 1 01-12-03 1 01-05-02 1
O-15 2 A-54 6 A-15 8 02-09-01 1 01-13-02 1 01-05-03 1
O-16 2 A-55 6 A-16 15 02-10-01 1 01-13-03 1 15 15
O-17 2 A-56 6 A-17 15 02-11-01 1 01-14-02 1
O-18 2 A-57 6 A-18 15 02-12-01 1 01-14-03 1
O-19 2 A-58 6 A-19 15 02-13-01 1 01-15-02 1
19 106 A-59 6 A-20 9 02-14-01 1 01-15-03 1
A-60 6 A-21 9 02-15-01 1 01-16-02 1
A-61 6 A-22 9 02-16-01 1 01-16-03 1
A-62 6 A-23 9 22 22 02-06-02 1
A-63 6 A-24 (bloqueado) 9 02-06-03 1
24 132 A-25 12 02-07-02 1
A-26 12 02-07-03 1
A-27 12 02-08-02 1
A-28 12 02-08-03 1
A-29 12 02-09-02 1
A-30 12 02-09-03 1
A-31 12 02-10-02 1
A-32 12 02-10-03 1
A-33 12 02-11-02 1
A-34 12 02-11-03 1
A-35 12 02-12-02 1
A-36 12 02-12-03 1
A-37 12 02-13-02 1
A-38 12 02-13-03 1
A-39 12 02-14-02 1
38 393 02-14-03 1
02-15-02 1
02-15-03 1
02-16-02 1
02-16-03 1
44 44
El flujo de la materia prima dentro de Planta Caracas es de la

siguiente forma: recibimiento de materiales y colocación de estos en el
almacén PB, si son usados en PMD se mantienen ahí hasta que sean
requeridos para la producción y, si son usados en SMD son trasladados al
segundo piso por medio del ascensor número 1. Si hay disponibilidad en el
almacén de materiales se colocan allí en los bines correspondientes, de no
71
haber posiciones utilizables se colocan en el almacén ZS3. Posteriormente,
cuando los materiales son requeridos en fábrica se colocan en el buffer, para
luego ser bajados a fábrica (piso 1) por medio del ascensor 1, 2 o 3.
IV.1.1 Problemas de la distribución actual de los materiales
 El flujo que siguen los materiales no es continuo, ya que se

utilizan dos veces los ascensores para movilizarlos antes de
llevarlos al área de producción.
 El buffer (que es responsabilidad de fábrica) se encuentra en el

mismo espacio que el almacén de materiales (que es
responsabilidad de almacenes) lo que trae problemas cuando
se realizan los inventarios, ya que si faltan materiales en
algunos de los espacios se pueden mover con facilidad de un
lado a otro trayendo problemas en los cuadres de inventario.
 El buffer está siendo subutilizado y a su vez, ocupa un espacio

importante en el almacén que no se puede utilizar para
almacenar materiales.
 La materia prima utilizada por PMD tiene una capacidad

limitada en el almacén de planta baja debido a que el mismo se
utiliza como transitorio para los materiales de SMD. Uno de los
ingredientes más afectado es el azúcar industrial, que es
almacenado en Valencia y su movilización a planta Caracas
representa un problema legal debido a que el rubro fue
eliminado de la página de SUNAGRO. A su vez, la capacidad
para almacenar una mayor cantidad del rubro en el almacén PB
se ve limitada debido a su condición de almacén transitorio.
72
 El Almacén de materiales en Planta Valencia contiene materia
prima utilizada por los cosecheros de tabaco, por SMD
(materiales de cocina) y por PMD (elaboración del cigarrillo). Su
cierre no es factible ya que no existe otro espacio disponible en
Valencia para colocar el material utilizado para la cosecha. En
la Tabla 11se puede observar cuantas posiciones del almacén
están siendo dedicadas a cada área, 40% agricultura, 16 %
SMD y un 44% PMD.
Tabla 11- Almacén de Valencia

MATERIA PRIMA ACTUAL EN VALENCIA
ÁREA UBICACIÓN POSICIONES
Agricultores Valencia 199
SMD (cocina) Caracas 87
PMD (cigarrillo) Caracas 229
TOTAL 515
 Duplicación del uso de los ascensores. Los ascensores tienen

un uso promedio de 10 movimientos diarios, y esto representa
un desgaste significativo en su vida útil.
 Como los materiales se almacenan de forma “fija” en bines

específicos, los que son importados, por ser en cantidades
industriales, se ven afectados y en ocasiones no tienen
ubicaciones disponibles o se colocan en lugares que no le
corresponden.
Para resolver los problemas descritos anteriormente se plantea lo

siguiente: habilitar el Almacén Fiscal 2 que se encuentra completamente
vacío como Almacén de Materiales y cerrar el Almacén de Materiales
ubicado en el piso 2.
73
Los racks existentes en dicho almacén no pueden ser utilizados
debido a que sus estructuras no soportan la fuerza que ejerce el peso de los
materiales, por lo tanto, habría que desarmarlos. Se plantea seguir
manteniendo los materiales en “almacenamiento a nivel de piso”, menos
aquellos que deben ser almacenados en racks. Para ello, se trasladan los
racks que se están utilizando actualmente en el Almacén de Materiales al
AF2. En cuanto a la oficina, el Departamento de Ingeniería de Bigott movería
la oficina que se encuentra en el Almacén de Materiales al Almacén Fiscal 2,
ya que la misma es de paredes de Drywall que pueden ser reubicadas.
Por otro lado, se tendría que separar el área de recepción de bultos de

fábrica del nuevo almacén de materiales, colocando una pared entre los
espacios antes mencionados (Anexo BB). Mientras tanto, la entrada peatonal
al almacén permanecerá tal como se encuentra actualmente y, se pondrá
nuevamente en funcionamiento un portón que ya existe en el área para que
sea la entrada de los materiales. Dicho portón sólo se abriría los lunes a
inicios del primer turno y se cerraría durante los fines de semana, por
practicidad se agregaría una reja de media altura a dicho almacén para
mantener los materiales resguardados mientras el portón esté abierto
durante la semana. Para realizar la distribución de los bines en el almacén,
se tomó en cuenta el radio de giro de los montacargas de 3 metros y, un
espacio dedicado al almacenamiento de éstos cuando están en reposo
tomando en cuenta los puntos de corriente para poder cargar los equipos.
Las salidas de emergencia y los sanitarios se mantendrán igual a como se
encuentran actualmente.
En la Figura 13se plantea la distribución del nuevo almacén de

materiales, y la capacidad de cada uno de los bines se muestra en la Tabla
12. La altura del almacén permite que se aprovechen 3 posiciones hacia
arriba, y esto arroja un total de 613 posiciones. El almacén de materiales
utiliza aproximadamente 445 posiciones diarias, lo que nos deja 168
74
posiciones para traer materiales del almacén de Valencia del área que sea
más conveniente.
En cuanto al Almacén PB se plantea una nueva distribución en la

utilización de los bines. Como se muestra en la Tabla 13, se plantea colocar
el buffer en cuatro (4) bines de este almacén, y el resto de los bines
dedicárselos a materiales de cocina de PMD. Esto sería la solución a dos de
los problemas planteados anteriormente, en primer lugar, no se tendrían
problemas con los inventarios del almacén de materiales y el buffer porque
los mismos se encontrarían en áreas separadas para evitar confusiones y, en
segundo lugar, el área de PMD ganaría 14 posiciones nuevas para poder
almacenar una mayor cantidad de azúcar en planta Caracas y estar
prevenidos ante cualquier inconveniente.
Al mejorar el flujo de los materiales solo se tendría que usar el

ascensor para subirlos al piso de fábrica (piso 2), lo que disminuiría su uso
de diez (10) movimientos diarios a seis (6) movimientos diarios.
75
Figura 13 - Propuesta de distribución de espacio para el nuevo Almacén de Materiales
76
Tabla 12 - Capacidad de bines: nuevo Almacén de Tabla 13 - Nueva distribución
Materiales de almacenamiento en el
ALMACÉN DE MATERIALES
ZONA A ZONA B ZONA C ZONA E
Almacén de PB
Bin Cap. Máx Bin Cap. Máx Bin Cap. Máx Bin Cap. Máx
A-1 9 B-1 3 C-1 6 E-1 9 Almacén PB
A-2 9 B-2 3 C-2 6 E-2 9
A-3 9 B-3 3 C-3 6 E-3 9 Bin Cap. Máx Área
A-4 9 B-4 3 C-4 6 E-4 9 O-01 2 PMD
A-5 9 B-5 3 C-5 6 E-5 9
A-6 9 B-6 3 C-6 6 E-6 9 O-02 2 PMD
A-7 9 B-7 3 C-7 6 E-7 9 O-03 2 PMD
A-8 9 B-8 3 C-8 6 E-8 9
A-9 9 B-9 3 C-9 6 E-9 9
O-04 2 PMD
A-10 9 B-10 3 C-10 6 9 81 O-05 2 PMD
A-11 9 B-11 3 C-11 6 RACKS O-06 2 PMD
A-12 9 B-12 3 C-12 6 Bin Cap. Máx
A-13 9 B-13 3 C-13 6 R-1 4 O-07 10 BUFFER
A-14 9 B-14 3 C-14 6 R-2 4 O-08 10 BUFFER
A-15 9 B-15 3 C-15 6 R-3 4
A-16 9 B-16 3 C-16 6 R-4 4
O-09 10 BUFFER
A-17 9 B-17 3 C-17 6 R-5 4 O-10 14 BUFFER
A-18 9 17 51 17 102 R-6 4
O-11 2 PMD
A-19 9 ZONA D R-7 4
A-20 9 Bin Cap. Máx R-8 4 O-12 2 PMD
20 180 D-1 9 R-9 4 O-13 2 PMD
D-2 9 R-10 4
D-3 9 R-11 4
O-14 2 PMD
D-4 9 R-12 4 O-15 2 PMD
POSICIONES D-5 9 R-13 4 O-16 2 PMD
D-6 9 R-14 4
613 D-7 9 R-15 4 O-17 2 PMD
D-8 9 R-16 4 O-18 2 PMD
D-9 9 16 64
D-10 9 O-19 2 PMD
D-11 9 19 74
D-12 9
D-13 9
D-14 9
D-15 9
15 135
77
La distribución de las posiciones del nuevo almacén está determinada
por la facilidad con la que se consigan los materiales. El 20% de los
materiales de envoltorio del cigarrillo son importados, por lo tanto, las
cantidades a almacenar van a depender su disponibilidad en el mercado, por
esto no es conveniente asignar un material a un Bin en específico. Sin
embargo, de acuerdo con la Clasificación ABC de los materiales, podrían
distribuirse las posiciones en los racks como se muestra en la Tabla 14,
colocando los materiales “A” en las posiciones más cercanas a la puerta del
almacén y los materiales “C” en las puertas más alejadas a la puerta del
almacén. Las posiciones sobrantes en los racks se podrán utilizar para
colocar los materiales que se encuentran en Valencia actualmente. Por
confidencialidad de la empresa, no se comparte el detalle de cuáles son
dichos materiales.
De esta manera, de las 229 posiciones utilizadas actualmente en el

almacén de Valencia se podían trasladar 168 al nuevo Almacén de
Materiales en Caracas. A su vez, cerrar el almacén ZS3 y el de materiales
ubicados en el segundo piso traería como beneficio una disminución en los
costos de mantenimiento y un incremento en la utilización de los almacenes.
Para comprobar que las posiciones estimadas por cada material

fueran las correctas, se realizó el mismo ejercicio de clasificación de
productos ABC que son almacenados en racks con la demanda real del mes
de agosto. Los resultados se muestran en la Tabla 15, en donde se evidencia
que la cantidad de material consumido cambia muy poco y que el
requerimiento sigue siendo de 16 posiciones.
78
Tabla 14 - Distribución de Racks
DISTRIBUCIÓN DE LOS RACKS

% TIPO DE PALETAS POR PALETAS POR
MATERIAL ABC
ACUMULADO ALMACENAMIENTO MATERIAL ABC
Cinta Adhesiva - - RACK
Cinta Adhesiva - - RACK MATERIAL C
3 PALETA AL DÍA
Cinta Adhesiva - - RACK (3 PALETAS)
Interior Impreso 57.22% A RACK
Interior Impreso 77.07% A RACK MATERIAL A
Interior Impreso 3.27% B RACK (1 PALETA)
1.3 PALETAS AL DÍA
Interior Impreso 8.60% B RACK MATERIAL B Y C
Interior Impreso 2.39% C RACK
Marquilla 38.27% A RACK
Marquilla 1.77% B RACK MATERIAL A
Marquilla 4.70% B RACK (2 PALETAS)
2.14 PALETAS AL DÍA
Marquilla 6.09% B RACK MATERIAL B Y C
Marquilla 10.43% B RACK (1 PALETA)
Marquilla 11.17% B RACK
Marquilla 0.33% C RACK
Papel Cigarrillo 45.96% A RACK
MATERIAL A
(2 PALETAS)
Papel Cigarrillo 3.26% C RACK 1.16 PALETAS AL DÍA
MATERIAL C
Papel Cigarrillo 3.44% C RACK
(1 PALETA)
Papel envoltorio de filtro 66.09% A RACK
MATERIAL A Y B
Papel envoltorio de filtro 13.30% B RACK
(1 PALETAS)
Papel envoltorio de filtro 0.66% C RACK 0.63 PALETAS AL DÍA
MATERIAL C
Papel envoltorio de filtro 1.30% C RACK
(1 PALETA)
Poly 11.87% B RACK
MATERIAL B Y C
Poly 2.87% C RACK 0.09 PALETAS AL DÍA
(1 PALETA)
Poly 3.93% C RACK
Sellos 9.52% B RACK
Sellos 12.85% B RACK
MATERIAL B Y C
Sellos 14.06% B RACK 0.18 PALETAS AL DÍA
(1 PALETA)
Sellos 14.75% B RACK
Sellos 3.75% C RACK
Tinta 3.61% C RACK MATERIAL C
Tinta 3.96% C RACK (1 PALETA)
TOTAL POSICIONES 16
79
Tabla 15 - Posiciones requeridas durante el mes de agosto
MATERIALES EN COMÚN: REQUERIMIENTO DE POSICIONES EN AGOSTO

% TIPO DE PALETAS POR PALETAS
MATERIAL ABC
ACUMULADO ALMACENAMIENTO MATERIAL POR ABC
Cinta Adhesiva - - RACK MATERIAL C
3 PALETA AL DÍA
Cinta Adhesiva - - RACK (3 PALETAS)
Interior Impreso 66.03% A RACK MATERIAL A
Interior Impreso 5.48% B RACK MATERIAL B Y
Interior Impreso 11.24% B RACK C (1 PALETA)
Marquilla 1.70% B RACK MATERIAL A
Marquilla 4.95% B RACK (2 PALETAS)
Marquilla 5.24% B RACK MATERIAL B Y
Marquilla 7.40% B RACK C (1 PALETA)
Marquilla 0.00% C RACK
MATERIAL A
(2 PALETAS)
Papel Cigarrillo 2.42% C RACK 1.13 PALETAS AL DÍA
MATERIAL C
(1 PALETA)
Papel envoltorio de filtro 69.73% A RACK MATERIAL A Y
Papel envoltorio de filtro 11.00% B RACK B
Papel envoltorio de filtro 0.41% C RACK 0.64 PALETAS AL DÍA (1 PALETAS)
Papel envoltorio de filtro 0.99% C RACK MATERIAL C
Papel envoltorio de filtro 1.23% C RACK (1 PALETA)
Poly 9.02% B RACK MATERIAL B Y
Poly 2.19% C RACK 0.09 PALETAS AL DÍA C
Poly 2.90% C RACK (1 PALETA)
Sellos 6.63% B RACK
Sellos 10.42% B RACK MATERIAL B Y
Sellos 11.60% B RACK 0.2 PALETAS AL DÍA C
Sellos 11.98% B RACK (1 PALETA)
Sellos 2.85% C RACK
Tinta 2.82% C RACK MATERIAL C
Tinta 2.94% C RACK (1 PALETA)
TOTAL POSICIONES 16
80
IV.2 Propuesta de distribución de productos en el Almacén Fiscal 3 –
Planta Valencia.
Los traslados del producto terminado hacia las sucursales ubicadas en

Occidente son las rutas más complicadas a las que se enfrenta el
Departamento de Distribución de Cigarrera Bigott. Para solventar esta
disyuntiva la empresa va a construir un Almacén Fiscal 3 en Planta Valencia,
que será el encargado de suplir la demanda en dichas sucursales.
Lo que se busca es reducir los días de cobertura en el Almacén Fiscal

1 ubicado en Planta Caracas. Junto con este almacén, aparece una nueva
política de inventarios en la cual se tendrán 4 días de inventario en cada
almacén, en el cual el Almacén Fiscal 1 cubrirá la demanda de Caracas y
sucursales de Oriente y el Almacén Fiscal 3 cubrirá la demanda de las
sucursales del centro del país y Occidente.
El Departamento de Ingeniería ha presentado una propuesta de

diseño para dicho almacén que se adapta al espacio disponible y toma en
cuenta las medidas necesarias para permitir la movilidad de los montacargas,
el tamaño de los racks a utilizar y las condiciones de seguridad industrial
(Anexo CC). Para empezar, los productos se van a almacenar en piso ya que
el espacio es suficiente para cubrir 4 días de inventario. Esto permitirá que no
se genere un gasto en la adquisición de los racks. Sin embargo, el almacén
posee la altura necesaria para poder sustituir el almacenamiento en piso por
almacenes en racks y así aumentar la capacidad de almacenaje de este en el
momento que la empresa lo requiera.
Para la distribución de los productos en el almacén se utilizó la

metodología ABC, en donde los productos de mayor rotación se colocaron
cercanos a la zona de carga y descarga, mientras que los productos C se
colocaron más alejados de dichas zonas ya que son los que tienen menor
movimiento. En la Tabla 16 se muestra la cantidad de cigarrillos diarios
81
aproximados que manejaría dicho almacén basándose en los días de venta
del mes de julio.
Días de inventario en AF según las ventas

MES Julio AF3
Inventario en AF (cigarrillos) 216,236,850 86,697,063
Ventas Diarias (cigarrillos) 21,674,266 21,674,266
Días de Inventario AF 10.0 4.0
Tabla 16- Cigarrillos a manejar en AF3
Se tomó el inventario del día 02 de julio que se encontraba en el

almacén de Caracas, para poder estimar la cantidad de paletas diarias que
maneja cada marca. El inventario de ese día equivalía a 10 días de
cobertura, por lo tanto, se obtuvo el 50% del mismo para tener un
aproximado de cuantos cigarrillos y paletas equivalían a 5 días de cobertura.
Posteriormente, mediante una regla de tres se llevaron la cantidad de paletas
a 4 días de cobertura, en la Tabla 17se muestran los resultados. Para el caso
de la marca Lucky Wild, no se va a almacenar en AF3 ya que es un producto
que solamente se vende en la ciudad de Caracas, por lo que no conviene
enviar el producto al nuevo almacén de Valencia.
Las cantidades de “Paletas diarias AF3” se redondearon al número

inmediato inferior debido a que en el almacén se establecerá una Picking
Zone (Área de selección en español) en la cual se colocarán aquellas paletas
que no tienen la cantidad de bultos completos y son utilizadas para llenar
aquellos pedidos que no llevan paletas completas.
82
Tabla 17 - Cantidad de paletas diarias a almacenar en AF3
Inventario Almacén Fiscal I y III
Inventario aprox. a Paletas
Paletas Paletas Paletas
MARCA JULIO manejar en Valencia aproximadas
aproximadas diarias diarias AF3
(50 %) AF3
Pall Mall 20's 86,442,620 43,221,310 120.1 120 96.9 96
Belmont 20's 56,690,600 28,345,300 78.7 78 63.0 63
Pall Mall 10's 23,119,720 11,559,860 37.6 37 29.9 29
Belmont 10's 10,612,250 5,306,125 17.3 17 13.7 13
Universal 25,532,200 12,766,100 35.5 35 28.3 28
Belmont Cápsula 4,155,400 2,077,700 8.3 8 6.5 6
Lucky Cápsula 2,758,600 1,379,300 5.5 5 4.0 4
Lucky Red 2,468,860 1,234,430 4.9 4 3.2 3
Lucky Blue 2,731,200 1,365,600 5.5 5 4.0 4
TOTAL 214,511,450 107,255,725 313.4 314 254 246
Para la distribución de los productos dentro del almacén Cigarrera

Bigott impuso las siguientes condiciones:
 La capacidad del almacén debe cubrir 4 días de inventario,

basados en las ventas diarias del mes de julio.
 Se recomienda colocar los cigarrillos de la familia Lucky en

diferentes filas para que los operarios no se equivoquen cuando
se hace el predespacho. Esto se debe a que las marcas no
poseen diferenciación en el tamaño de los bultos.
 Las marcas de cigarrillos de 20’s y de 10’s deben colocarse

separadas, para evitar equivocaciones entre los bultos de Pall
Mall y Belmont.
 El área de Picking debe colocarse en los racks de los costados.
En la Figura 14se muestra la distribución propuesta para el Almacén

Fiscal 3 junto con la cantidad de posiciones asignadas para cada SKU,
cumpliendo en su totalidad con las condiciones establecidas por la empresa.
En el caso tal de que los volúmenes a manejar en el almacén aumenten, se
recomienda cambiar el almacenamiento en piso por almacenamiento en
83
racks para poder aprovechar la altura del almacén y seguir manteniendo el
orden dentro del mismo.
84
Figura 14 - Propuesta de distribución de SKU en AF3
PROPUESTA POSICIONES - AF3
Oficinas
G ZONE
PICKIN
LUCKIES UNIVERSAL BELMONT 10'S BELMONT 20'S PALL MALL 10'S PALL MALL 20'S BELMONT 10'S Zona de
LUCKY BLUE UNIVERSAL UNIVERSAL
pre-despacho
BELLMONT 20'S LUCKY RED LUCKY CAPSULA
BELMONT 20'S BELMONT 20'S
BELMONT CAPSULA PALL MALL 10'S PALL MALL 10'S
PALL MALL 20'S PALL MALL 20'S
PALL MALL 20'S PALL MALL 20'S
Monta
Zona de descarga
cargas
MARCA Posicio.
Pall Mall 20's 96
Belmont 20's 62
Pall Mall 10's 29
Belmont 10's 13
Universal 28
Belmont Cápsula 6
Lucky Cápsula 4
Lucky Red 5
Lucky Blue 6
85
IV.3 Planificador de despachos AF3
Por políticas de Cigarrera Bigott al Almacén Fiscal de Valencia solo se

le enviarán desde Planta Caracas paletas completas de producto terminado,
debido a que a nivel de sistema y control se puede tener un mejor registro de
los volúmenes.
Para poder mantener los días de cobertura en el AF3 se propone la

siguiente herramienta en Excel, la cual a través del inventario actual
determina cuántas paletas habría que despachar para mantener el inventario
dentro de las políticas establecidas. En este caso no se toma en cuenta el
tiempo del despacho, ya que Valencia es un destino de un día en donde los
camiones salen en el transcurso de la mañana para garantizar el recibimiento
de la mercancía durante el transcurso de ese día.
FUNCIONAMIENTO DE LA HERRAMIENTA
Las variables por considerar son las siguientes:
 Inventario actual en AF3 (en miles de cigarrillos). Esta

información se puede obtener a cualquier hora a través de una
transacción en SAP.
 Inventario en tránsito hacia AF3 (en miles de cigarrillos). Esta

información se puede obtener a cualquier hora a través de una
transacción en SAP.
 Estimado de ventas semanal. Esta información se obtiene con

la demanda compartida por el departamento de SPI.
La herramienta contará con 3 pestañas, “PLANIFICADOR”,

“DEMANDA”, “INVENTARIOS”. En primer lugar, se deberán descargar los
inventarios de los almacenes de las sucursales y los inventarios de los
productos en tránsito y colocarlos en las celdas especificadas, en la pestaña
86
correspondiente. En segundo lugar, se debe colocar la demanda de la
semana en curso en el lugar especificado. (Anexo DD, Anexo EE).
Con los datos suministrados anteriormente, el planificador indicará la

cantidad de paletas que se deben despachar para que el almacén cumpla
con las políticas de inventario establecidas por la empresa. La herramienta
está diseñada para que calcule el estimado de ventas semanal por marca
tomando en cuenta solo las sucursales que dicho almacén debe abastecer.
En la Figura 15se muestra el “Planificador”. En la celda E4 la persona

colocará la semana del mes con la cual trabajará la demanda, en la E5 los
días hábiles que tiene la semana y en la celda E7 se deberá colocar el
código que tendrá el AF3 en SAP una vez iniciado su funcionamiento. En el
espacio “Sucursales a abastecer” se colocaron aquellas sucursales con sus
respectivos códigos a las cuáles les va a despachar el almacén, en caso tal,
de querer sustituir alguna sucursal solamente habría que cambiar el código
de ésta para que la herramienta empiece a tomar en cuenta su demanda.
En el cuadro se observará el inventario actual existente de cada marca

en el almacén, junto con el tránsito en caso tal de que un camión estuviera
en camino. La columna de Estimado de ventas semanales calculará cuánto
se debe vender diario según la demanda en las Sucursales en cuestión a
través de la siguiente ecuación:
𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 (5)

∑𝑛𝑖=1 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑆𝑢𝑐𝑢𝑟𝑠𝑎𝑙 𝑖
=
𝐷í𝑎𝑠 ℎá𝑏𝑖𝑙𝑒𝑠
Con el estimado de ventas, se calculará los días de cobertura actuales

de cada marca tomando en cuenta el tránsito. Posteriormente, se obtiene
cuál es el despacho sugerido en días para cumplir con la política:
87
𝐷𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐𝑔𝑜 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 (𝑑í𝑎𝑠) (6)
= 𝑃𝑜𝑙í𝑡𝑖𝑐𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 − 𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
Para finalizar, la herramienta calculará cuántos bultos son necesarios

para cumplir con la política y cuántas paletas representan dichas cantidades
de acuerdo con cómo viene empaquetado cada formato.
88
Figura 15 - Planificador de Despachos AF3
Fuente: elaboración propia
89
Formato de 10 cigarrillos
𝐵𝑢𝑙𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠 10′𝑠 (7)

𝐷𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 (𝑑í𝑎𝑠) ∗ 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
=
9.6
𝑃𝑎𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑑𝑒𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑟10′ 𝑠 (8)

𝐵𝑢𝑙𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
= 𝑅𝑒𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒𝑎𝑟 𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑡𝑜 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟( )
32
Formato de 20 cigarrillos (SC)
𝐵𝑢𝑙𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠 20′ 𝑠 (9)

=
10
𝑃𝑎𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑑𝑒𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑟 20′ 𝑠 (10)

36
Formato de 20 cigarrillos (HL)
𝐵𝑢𝑙𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠 𝐻𝐿 (11)

=
50
𝑃𝑎𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑑𝑒𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑟 𝐻𝐿 (12)

50
Al utilizar esta herramienta se tendría una planificación de despachos

más asertiva al momento de calcular las cantidades que deben ser enviadas
al nuevo almacén fiscal. A continuación, un ejemplo de cómo funcionaría la
herramienta para planificar los despachos de la segunda semana de agosto.
El almacén fiscal de Valencia todavía no posee código en el sistema, por lo
tanto, se utilizó el código del almacén de Sucursal Valencia. Una vez
90
asignado el código al AF3 se modifica en el planificador y se comienza a
utilizar.
1. Actualizar la demanda semanal en la pestaña “DEMANDA”.

Automáticamente la columna “A” de la hoja de Excel indicará de
qué producto se está hablando. Ver Figura 16.
Figura 16 - Paso 1, planificador

2. Actualizar los inventarios de las sucursales en la pestaña

“INVENTARIOS”, los de la capacidad actual en almacenes y la
de cigarrillos que están en tránsito. Automáticamente la hoja de
Excel indicará de qué producto se está hablando. Ver Figura
17.
Figura 17 - Paso 2, planificador.

3. Verificar cuántos días hábiles tiene la semana para asegurarse

de que el estimado de ventas semanal se esté calculando de
forma correcta. Verificar que el código del AF3 y el de las
sucursales a abastecer sean los correctos, para que el
planificador tome en cuenta dichas sucursales. Ver Figura 18.
91
PLANIFICADOR VALENCIA
SEMANA 2
DÍAS HÁBILES 5 Sucursales a abastecer
CENTRO AF3 Valencia Barquisimeto Maracaibo Mérida San Cristóbal Maracay Cabimas
VE21 VE21 VE22 VE23 VE24 VE25 VE26 VE27

4. Planificar la cantidad de paletas a despachar en función de los

resultados del planificador. Por ejemplo: la marca Belmont 20
tiene actualmente en inventario 1.29 días de cobertura, para
llegar a la política de inventarios habría que despacharle 2.71
días lo que equivale a 9 paletas. Caso contrario ocurre con
Belmont Cápsula, en donde tienen actualmente 13.18 días de
cobertura, 6 paletas más de las que debería. Ver Figura 19. En
estos casos la empresa no devolvería el producto a AF1, se
evaluaría la posibilidad de esperar a que este producto se agote
y de no ser posible se enviarían esas paletas hacia alguna
sucursal de Oriente que lo necesite.
Estimado de ventas Días de cobertura

Inventario Actual Tránsito hacia Política de Despacho sugerido Bultos sugeridos a Paletas a
Marca semanal (Centro - actuales (Inventario +
en AF3 (TH) AF3 (TH) cobertura en AF3 (días) despachar despachar
Occidente) (TH) Tránsito)
BELMONT 20' 1,289.20 153.60 1,115.94 4 1.29 2.71 302.09 9
BELMONT 10' 232.32 45.00 465.14 4 0.60 3.40 164.92 6
BELMONT CAPS 130.40 1,800.00 146.52 4 13.18 -9.18 (268.87) -6
PALL MALL 20' 1,114.20 614.40 2,608.58 4 0.66 3.34 870.57 25
PALL MALL 10' 242.88 45.00 896.96 4 0.32 3.68 343.74 11
LKY CAP 20' 79.20 20.00 84.14 4 1.18 2.82 47.48 1
LKY BL 20' 71.60 - 57.43 4 1.25 2.75 31.63 1
LKY RED 20' 77.20 - 52.37 4 1.47 2.53 26.45 1
UNIV BLUE 20' - - 525.60 4 0.00 4.00 210.24 6

IV.4 Pronósticos
Desde el año 2017 la demanda de los cigarrillos ha variado

constantemente, por lo que se plantean los siguientes modelos de
92
pronósticos para determinar demandas futuras. Se realizaron a través de una
regresión polinómica de grado 4 con la función de Excel “Línea de tendencia”
a través de dos variables: X es el mes y Y la demanda o el valor a
pronosticar. La empresa solo pudo proporcionar la demanda de todo el año
2017 hasta la del mes de julio del año 2018.
Luego, a través de esta función se obtuvo el coeficiente de correlación

(𝑅 2 ), que refleja la bondad del ajuste de un modelo a la variable que pretende
explicar para determinar la capacidad aclarativa del modelo. Un 𝑅 2 igual a 1
significa un ajuste lineal perfecto. Con dichos modelos se pronosticó la
demanda del mes de julio y se comparó el valor pronosticado con el valor
real para determinar la efectividad del modelo planteado. En el caso
particular de la marca Lucky Wild no se realizó ningún pronóstico debido a
que fue lanzada al mercado en el mes de enero del 2018 y los datos
recolectados hasta el mes de julio no son suficientes para poder realizar una
estimación.
En las marcas Lucky, Belmont Cápsula y Pall Mall 10’s las

proyecciones variaron en promedio un 6,6% lo que significa que los modelos
tienen un nivel de asertividad de alrededor del 94%. Caso contrario ocurrió
con las marcas Belmont 20’s, Universal y Pall Mall 20’s en donde las
proyecciones variaron en promedio un 449%, lo que implica que habría que
aplicar otros métodos de estimación de demanda para estos productos.
93
Tabla 18 - Proyección Belmont 10's
Belmont 10's
Meses Demanda (Real) x y Pronóstico
Enero 36,916,030 1 36,916,030 40,078,494
Febrero 42,070,470 2 42,070,470 40,251,161
Marzo 47,369,940 3 47,369,940 40,520,432
Abril 39,865,160 4 39,865,160 40,880,249
Mayo 44,598,740 5 44,598,740 41,316,070
Junio 42,834,130 6 42,834,130 41,804,866
Julio 38,307,780 7 38,307,780 42,315,121
Agosto 44,658,350 8 44,658,350 42,806,834
Septiembre 44,998,000 9 44,998,000 43,231,515
Octubre 43,378,840 10 43,378,840 43,532,190
Noviembre 48,828,291 11 48,828,291 43,643,398
Diciembre 52,807,853 12 52,807,853 43,491,191
Enero 55,266,220 13 55,266,220 42,993,136
Febrero 42,459,620 14 42,459,620 42,058,311
Marzo 37,081,805 15 37,081,805 40,587,310
Abril 44,428,672 16 44,428,672 38,472,240
Mayo 40,158,790 17 40,158,790 35,596,721
Junio 37,666,165 18 37,666,165 31,835,888 Variación %
Julio 33,616,300 19 33,616,300 27,056,387 -6,559,913 -20%
Gráfico 3 - Proyección Belmont 10's

94
Tabla 19 - Proyección Belmont 20's
Belmont 20's
Meses Demanda x y Pronostico
Enero 149,706,560 1 149,706,560 191,915,686
Febrero 132,415,220 2 132,415,220 187,328,455
Marzo 171,800,620 3 171,800,620 185,743,538
Abril 133,427,940 4 133,427,940 186,675,059
Mayo 164,908,420 5 164,908,420 189,646,031
Junio 133,726,020 6 133,726,020 194,188,359
Julio 135,308,500 7 135,308,500 199,842,838
Agosto 153,017,540 8 153,017,540 206,159,155
Septiembre 135,705,840 9 135,705,840 212,695,886
Octubre 156,359,000 10 156,359,000 219,020,500
Noviembre 188,891,743 11 188,891,743 224,709,354
Diciembre 182,599,933 12 182,599,933 229,347,699
Enero 204,183,500 13 204,183,500 232,529,674
Febrero 147,255,280 14 147,255,280 233,858,311
Marzo 117,741,857 15 117,741,857 232,945,531
Abril 169,061,735 16 169,061,735 229,412,147
Mayo 151,333,620 17 151,333,620 222,887,862
Junio 134,517,180 18 134,517,180 213,011,271 Variación %
Julio 116,063,233 19 116,063,233 199,429,858 83,366,625 72%
Gráfico 4 - Proyección Belmont 20's

95
Tabla 20 - Proyección Belmont Cápsula
Belmont Cápsula
Meses Demanda (Real) x y Pronóstico
Enero 7,681,600 1 7,681,600 7,340,314
Febrero 6,698,820 2 6,698,820 7,557,956
Marzo 9,181,040 3 9,181,040 7,692,377
Abril 6,603,760 4 6,603,760 7,777,485
Mayo 9,086,840 5 9,086,840 7,841,653
Junio 7,742,400 6 7,742,400 7,907,714
Julio 7,204,520 7 7,204,520 7,992,964
Agosto 8,938,900 8 8,938,900 8,109,161
Septiembre 7,868,240 9 7,868,240 8,262,522
Octubre 8,525,180 10 8,525,180 8,453,730
Noviembre 8,799,122 11 8,799,122 8,677,926
Diciembre 10,724,279 12 10,724,279 8,924,715
Enero 8,244,040 13 8,244,040 9,178,163
Febrero 8,651,060 14 8,651,060 9,416,797
Marzo 9,500,000 15 9,500,000 9,613,608
Abril 10,902,070 16 10,902,070 9,736,045
Mayo 9,345,220 17 9,345,220 9,746,024
Junio 9,987,340 18 9,987,340 9,599,918 Variación %
Julio 9,191,640 19 9,191,640 9,248,564 56,924 1%
Gráfico 5 - Tendencia Belmont Cápsula

96
Lucky Red
Enero 1,622,280 1 1,622,280 1,107,570
Febrero 1,199,000 2 1,199,000 1,245,212
Marzo 1,997,960 3 1,997,960 1,404,913
Abril 1,629,660 4 1,629,660 1,579,704
Mayo 2,720,620 5 2,720,620 1,763,659
Junio 2,455,480 6 2,455,480 1,951,896
Julio 2,017,960 7 2,017,960 2,140,576
Agosto 2,916,800 8 2,916,800 2,326,903
Septiembre 2,538,720 9 2,538,720 2,509,124
Octubre 2,805,280 10 2,805,280 2,686,530
Noviembre 3,390,647 11 3,390,647 2,859,455
Diciembre 3,403,504 12 3,403,504 3,029,276
Enero 3,969,000 13 3,969,000 3,198,414
Febrero 3,819,400 14 3,819,400 3,370,333
Marzo 3,680,000 15 3,680,000 3,549,539
Abril 4,092,740 16 4,092,740 3,741,583
Mayo 3,944,620 17 3,944,620 3,953,058
Junio 4,871,836 18 4,871,836 4,191,602 Variación %
Julio 4,778,220 19 4,778,220 4,465,895 -312,325 -7%
Tabla 21 - Proyección Lucky Red
Gráfico 6 - Tendencia Lucky Red

97
Tabla 22 - Proyección Lucky Blue
Lucky Blue
Enero 3,162,680 1 4,512,000 3,627,394
Febrero 2,779,720 2 2,779,720 3,397,241
Marzo 3,418,800 3 3,418,800 3,281,638
Abril 2,409,220 4 2,409,220 3,255,593
Mayo 3,304,120 5 3,304,120 3,297,018
Junio 2,907,960 6 2,907,960 3,386,731
Julio 2,583,200 7 2,583,200 3,508,460
Agosto 3,623,900 8 3,623,900 3,648,839
Septiembre 2,899,600 9 2,899,600 3,797,406
Octubre 3,443,340 10 3,443,340 3,946,610
Noviembre 3,977,459 11 3,977,459 4,091,804
Diciembre 3,974,139 12 3,974,139 4,231,249
Enero 4,512,000 13 4,512,000 4,366,113
Febrero 3,634,140 14 3,634,140 4,500,470
Marzo 4,000,000 15 4,000,000 4,641,303
Abril 4,401,250 16 4,401,250 4,798,498
Mayo 4,352,080 17 4,352,080 4,984,852
Junio 5,149,186 18 5,149,186 5,216,066 Variación %
Julio 4,994,500 19 4,994,500 5,510,750 516,250 10%
Gráfico 7 - Tendencia Lucky Blue

98
Tabla 23 - Proyección Lucky Cápsula
Lucky Cápsula
Enero 4,343,260 1 4,343,260 4,299,285
Febrero 2,992,820 2 2,992,820 3,882,029
Marzo 4,219,460 3 4,219,460 3,686,990
Abril 3,049,580 4 3,049,580 3,659,738
Mayo 3,962,680 5 3,962,680 3,752,660
Junio 3,941,480 6 3,941,480 3,924,958
Julio 3,376,500 7 3,376,500 4,142,649
Agosto 4,305,460 8 4,305,460 4,378,564
Septiembre 4,132,320 9 4,132,320 4,612,351
Octubre 4,669,620 10 4,669,620 4,830,470
Noviembre 5,271,922 11 5,271,922 5,026,199
Diciembre 5,255,025 12 5,255,025 5,199,631
Enero 5,489,080 13 5,489,080 5,357,671
Febrero 4,820,980 14 4,820,980 5,514,041
Marzo 4,960,000 15 4,960,000 5,689,280
Abril 5,919,850 16 5,919,850 5,910,739
Mayo 5,884,720 17 5,884,720 6,212,584
Junio 7,233,942 18 7,233,942 6,635,799 Variación %
Julio 6,639,620 19 6,639,620 7,228,180 588,560 9%
Gráfico 8 - Tendencia Lucky Cápsula

99
Tabla 24 - Proyección Pall Mall 10's
Pall Mall 10's
Enero 67,127,460 1 67,127,460 76,861,389
Febrero 73,758,940 2 73,758,940 75,200,942
Marzo 83,989,760 3 83,989,760 74,673,927
Abril 63,765,980 4 63,765,980 74,965,194
Mayo 75,864,690 5 75,864,690 75,789,175
Junio 74,406,710 6 74,406,710 76,889,886
Julio 64,795,780 7 64,795,780 78,040,923
Agosto 72,983,700 8 72,983,700 79,045,466
Septiembre 72,809,580 9 72,809,580 79,736,277
Octubre 76,481,230 10 76,481,230 79,975,700
Noviembre 81,167,696 11 81,167,696 79,655,663
Diciembre 84,625,589 12 84,625,589 78,697,674
Enero 89,261,250 13 89,261,250 77,052,825
Febrero 67,995,070 14 67,995,070 74,701,790
Marzo 48,017,925 15 48,017,925 71,654,825
Abril 66,687,703 16 66,687,703 67,951,770
Mayo 65,479,600 17 65,479,600 63,662,045
Junio 59,903,036 18 59,903,036 58,884,654 Variación %
Julio 50,612,780 19 50,612,780 53,748,183 3,135,403 6%
Gráfico 9 - Tendencial Pall Mall 10's

100
Tabla 25 - Proyección Pall Mall 20's
Pall Mall 20's
Enero 270,992,200 1 270,992,200 232,816,907
Febrero 213,755,580 2 213,755,580 241,133,421
Marzo 323,113,400 3 323,113,400 236,806,427
Abril 210,343,240 4 210,343,240 228,147,866
Mayo 299,668,340 5 299,668,340 220,396,563
Junio 225,776,400 6 225,776,400 216,190,054
Julio 253,196,180 7 253,196,180 216,036,418
Agosto 250,183,680 8 250,183,680 218,786,099
Septiembre 254,513,040 9 254,513,040 222,103,738
Octubre 263,202,080 10 263,202,080 222,940,000
Noviembre 311,165,570 11 311,165,570 218,003,402
Diciembre 327,563,381 12 327,563,381 204,232,141
Enero 320,182,760 13 320,182,760 179,265,922
Febrero 248,783,020 14 248,783,020 141,917,786
Marzo 163,810,967 15 163,810,967 92,645,938
Abril 243,488,991 16 243,488,991 34,025,574
Mayo 211,330,130 17 211,330,130 -28,779,287
Junio 182,082,180 18 182,082,180 -87,543,981 Variación %
Julio 158,141,820 19 158,141,820 -130,511,367 -288,653,187 -183%
Gráfico 10 - Tendencia Pall Mall 20's

101
Tabla 26 - Proyección Universal
Universal
Enero 15,123,440 1 15,123,440 674,990
Febrero 22,337,800 2 22,337,800 45,277,680
Marzo 35,082,760 3 35,082,760 77,399,610
Abril 40,860,460 4 40,860,460 100,265,600
Mayo 83,421,240 5 83,421,240 116,733,750
Junio 104,497,860 6 104,497,860 129,295,440
Julio 91,931,840 7 91,931,840 140,075,330
Agosto 69,657,780 8 69,657,780 150,831,360
Septiembre 58,961,680 9 58,961,680 162,954,750
Octubre 36,666,660 10 36,666,660 177,470,000
Noviembre 45,000,000 11 45,000,000 195,034,890
Diciembre 29,000,000 12 29,000,000 215,940,480
Enero 48,000,000 13 48,000,000 240,111,110
Febrero 45,452,060 14 45,452,060 267,104,400
Marzo 51,000,000 15 51,000,000 296,111,250
Abril 90,079,113 16 90,079,113 325,955,840
Mayo 50,339,000 17 50,339,000 355,095,630
Junio 36,800,000 18 36,800,000 381,621,360 Variación %
Julio 33,786,000 19 33,786,000 403,257,050 369,471,050 1094%
Proyección Universal
450,000,000
y = -15280x4 + 690270x3 - 1E+07x2 + 7E+07x - 6E+07
400,000,000 Demanda
Series1
R² = 0.5078
350,000,000 Proyección
Series2
300,000,000 Poly. (Series1)

Polinómica
(Demanda)
250,000,000
200,000,000
150,000,000
100,000,000
50,000,000
0
0 5 10 15 20
-50,000,000
Gráfico 11 - Tendencia Universal

102
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Cigarrera Bigott Sucs., cuenta con productos de gran calidad y

demanda en lo referente a la manufactura de cigarrillos, lo cual justifica su
posición en el mercado nacional. La creación del Sistema IWS ha
comenzado un proceso de evolución que involucra a toda la empresa y
busca afianzar la cultura de mejora continua ya existente. Esta gestión
permite evaluar el desarrollo de la empresa en todas sus áreas a través de la
medición de indicadores, para identificar aquellos procesos que presenten
oportunidades de mejora.
El sistema IWS se basa en los principios de manufactura esbelta para

la aplicación de la mejora continua. En el área logística de la empresa esto
se logra fundamentalmente a través del Proyecto Loss Analysis Logistics, el
cual identifica aquellos procesos en los cuáles la empresa está teniendo las
mayores pérdidas económicas para poder tomar acciones al respecto.
A través de este Proyecto se identificó la subutilización de los

almacenes de producto terminado y materia prima de la empresa, por esto,
como propuesta principal de este Proyecto Industrial se tiene transformar el
AF2 en un nuevo almacén de materiales de mayor capacidad, para aumentar
la utilización de dicho almacén y así alcanzar un 100% de su utilización.
Otros beneficios que traería la realización de este proyecto sería el aumento
de la capacidad de almacenamiento de materia prima para PMD y para SMD.
Cigarrera Bigott cuenta con una red de distribución sólida que permite
llevar el producto terminado a todas las áreas del país donde el mismo es
demandado, a través de sus diferentes Sucursales en los diferentes estados.
103
Para el nuevo Almacén Fiscal se plantea una distribución de productos
dentro del almacén que permite utilizar toda su capacidad y que facilita la
rotación del inventario dentro de los mismos, lo que representa un aporte
significativo en flujo de los productos dentro del almacén. Para garantizar que
dicho almacén se mantenga dentro de las políticas de inventarios
establecidas por la empresa se propone una herramienta en Excel que
determiné la cantidad de paletas que se deben enviar para poder satisfacer
la demanda establecida.
La demanda de cigarrillos mensuales en el último año se ha visto

afectada por la situación económica del país y se ha convertido en un reto
para la compañía, siendo esto un área de mejora importante para la
empresa. Como recomendación se plantea la realización de un modelo de
pronósticos que se ajuste a la realidad de la demanda para poder planificar
con un nivel mayor de asertividad todos los procesos de la compañía, desde
el área de producción hasta el área de distribución y así optimizar los
Sistemas de Gestión Diarios.
104
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Womack, J., & Jones, D. (2003). Significance of Innovation in Business

Process of Value Chain. Journal of Behavioural Economics, Finance,
Entrepreneurship, Accounting and Transport.
108
ANEXOS
Anexo A- Demanda de cigarrillos Belmont
Anexo B - Demanda de Cigarrillos Belmont Cápsula
109
Anexo C- Demanda de cigarrillos Lucky Blue
Anexo D- Demanda de cigarrillos Lucky Wild
110
Anexo E- Demanda de cigarrillos Lucky Cápsula
Anexo F- Demanda de cigarrillos Lucky Red
111
Anexo G- Demanda de cigarrillos Pall Mall
Anexo H- Demanda de cigarrillos Universal
112
Anexo I - Flota de Cigarrera Bigott Sucs.
113
Anexo J- Diagrama físico de las rutas de distribución de producto terminado a nivel nacional de Cigarrera Bigott
Sucs.
114
Anexo K - Diagrama de la ruta de distribución de productos semi-terminados y materiales productivos a nivel
nacional.
115
Anexo L- Estructura de costos: Transporte con NPR
COSTOS JUNIO 2018
PROVEEDOR
DESTINO DEL NPR
Delher Prevese H. González
ALTAGRACIA 80,444,460.18 139,997,859.00 -
BARINAS 191,590,184.27 260,089,883.00 350,046,077.33
BARQUISIMETO 169,721,564.23 219,289,479.00 227,703,082.00
CABIMAS 286,397,710.78 413,563,152.00 563,612,887.83
CALABOZO 99,675,527.03 186,841,296.00 186,015,474.67
CARACAS 31,731,079.53 - -
CARÚPANO 187,018,635.11 305,427,071.00 384,433,151.17
CHARALLAVE 40,061,545.82 68,663,435.00 -
CIUDAD BOLÍVAR 205,685,653.54 330,531,901.00 345,154,974.00
CORO 209,595,428.02 282,036,212.00 264,368,072.00
CUMANÁ 190,474,816.23 257,324,550.00 242,299,526.00
EL TIGRE 169,579,430.94 255,053,676.00 279,148,056.00
EL VIGIA 253,561,634.78 255,053,676.00 426,078,496.00
HIGUEROTE 44,773,865.47 70,493,555.00 -
LA GUAIRA 18,320,585.01 40,202,983.00 -
MARACAIBO 306,427,320.71 448,560,711.00 541,217,799.33
MARACAY 71,774,218.24 108,206,767.00 103,221,757.50
MATURIN 186,778,904.13 305,186,562.00 301,148,292.00
MERIDA 311,876,306.89 438,026,569.00 462,837,671.00
PORLAMAR 159,176,820.65 243,755,748.00 -
PUERTO LA CRUZ 135,125,227.54 190,822,565.00 203,201,369.83
PUERTO ORDÁZ 245,601,953.95 420,404,711.00 411,382,174.50
PUNTO FIJO 217,000,206.90 335,846,757.00 315,794,071.00
SAN CRISTÓBAL 336,177,521.30 466,123,943.00 504,373,064.33
SAN FERNANDO 148,029,979.17 233,195,210.00 -
UPATA 306,093,139.01 451,033,352.00 443,374,032.17
VALENCIA 88,651,236.00 132,051,924.00 122,644,375.83
VALERA 200,889,151.60 331,463,614.00 337,806,037.00
VALLE DE LA PASCUA 134,034,772.62 223,038,501.00 225,157,273.33
Fuente: Comunicación personal, Departamento de Distribución Cigarrera
Bigott Sucs
116
Anexo M- Estructura de costos: Transporte con 750
COSTOS JUNIO 2018

PROVEEDOR
DESTINO DEL 750
Delher Prevese H. González
BARQUISIMETO 307,391,887.36 386,962,933.00 377,688,152.00
CABIMAS 517,787,133.71 683,729,061.00 929,638,717.33
CARÚPANO - 594,916,709.00 -
CIUDAD BOLÍVAR 317,152,312.28 555,273,964.00 -
CORO - 421,011,522.00 -
CUMANÁ - 366,862,649.00 -
EL TIGRE 285,098,837.58 436,833,960.00 -
EL VIGIA - 685,563,748.00 -
MARACAIBO 462,070,165.27 638,473,373.00 893,288,206.33
MARACAY 69,681,397.23 162,381,781.00 172,985,967.00
MATURÍN 276,335,215.81 420,412,423.00 -
PORLAMAR - 408,424,958.00 -
PUERTO LA CRUZ 222,768,451.99 318,756,805.00 337,248,480.58
PUERTO ORDÁZ 413,494,161.99 638,828,668.00 -
PUNTO FIJO - 511,757,388.00 -
SAN CRISTÓBAL 624,684,707.31 721,216,059.00 -
VALENCIA 114,455,925.28 193,448,691.00 205,005,938.33
VALERA - 547,696,199.00 -
Fuente: Comunicación personal, Departamento de Distribución Cigarrera Bigott Sucs
Anexo N- Estructura de costos: Transporte con GANDOLA
COSTOS JUNIO 2018

DESTINO DE LA PROVEEDOR
GANDOLA Prevese H. González
BARQUISIMETO 711,709,706.00 654,624,441.75
MARACAIBO 1,343,001,949.00 -
MARACAY 286,337,437.00 287,399,886.75
PUERTO LA CRUZ 644,883,572.00 582,090,788.83
PUERTO ORDÁZ 1,343,001,949.00 -
VALENCIA 356,843,435.00 344,890,385.83
Fuente: Comunicación personal, Departamento de Distribución Cigarrera Bigott Sucs
117
Anexo O- Plano Almacén Fiscal I
Fuente: Comunicación personal, Departamento de ingeniería Cigarrera Bigott Sucs .
118
Anexo P- Plano Almacén Fiscal II
Fuente: Comunicación personal, Departamento de ingeniería Cigarrera Bigott Sucs
119
Anexo R - Capacidad Almacén Fiscal II
ALMACÉN FICAL 2
RACKS BINES CAPACIDAD POSICIONES
50 13 6 78
51 4 6 24
52 11 6 66
53 15 8 120
54 19 8 152
55 5 8 40
56 10 8 80
57 19 8 152
58 9 6 54
59 20 6 120
Total bines 125 Total posiciones 886
Anexo Q - Capacidad Almacén Fiscal I

ALMACÉN FISCAL 1
RACKS BINES CAPACIDAD POSICIONES
1 14 6 84
2 20 6 120
3 10 8 80
4 18 8 144
5 10 4 40
6 18 4 72
7 11 10 110
8 18 10 180
9 10 5 50
10 18 5 90
11 12 8 96
12 18 6 108
13 6 3 18
14 18 3 54
15 7 6 42
16 19 6 114
Total bines 227 Total posiciones 1402
120
Anexo S- Posiciones ocupadas en el Almacén de Materiales de Planta Valencia
Fuente: Comunicación personal, Supervisor de Almacén.
121
Anexo T- Parámetros evaluados en el Proyecto Loss Analysis Logistics
PROCESO PARÁMETROS
Capacidad del camión
Cantidad de viajes al año realizados en la ruta estándar
Cantidad de viajes al año realizados en la ruta alterna a la estándar
Distribución de Cantidad de viajes al año realizados con escoltas
Producto Terminado Cantidad de viajes realizados como excepción
Volúmen anual que maneja la ruta
Cantidad de viajes al año realizados para retornar productos
Cantidad de viajes al año entre Sucursales para evitar el quiebre de stock de alguna de ellas
Capacidad del camión
Cantidad de viajes al año realizados en la ruta estándar
Cantidad de viajes al año realizados en la ruta alterna a la estándar
Cantidad de viajes al año realizados con escoltas
Importación de
Cantidad de viajes realizados como excepción
Tabaco y Materiales
Volúmen anual que maneja la ruta
Cantidad de viajes al año realizados para retornar productos
Cantidad de viajes al año entre Sucursales para evitar el quiebre de stock de alguna de ellas
Costos aduanales
Volúmen promedio anual que manjea el almacén diario
Política de días de cobertura
Promedio de días de cobertura durante el año 2017
Porcentaje de utilización del almacén
Almacenamiento Porcentaje de utilización del almacén dedicado a producto obsoleto
Cantidad de horas de sobretiempo al año
Cantidad de horas perdidas por falla de internet
Cantidad de días perdidos por falta de vehículos
Cantidad promedio de montacargas al año
Fuente: Comunicación personal, Gerente de Estadísticas de Logística.
122
Anexo U- Cuadro modelo de recolección de información
Fuente: Comunicación personal, Gerente de Estadísticas de Logística.
123
Anexo W- Lista BOM: Belmont
COBERTURA DE MATERIALES
CANTIDAD POR 1.000.000 DE CIGARRILLOS PLAN DE PRODUCCIÓN 20's 10's Cápsula

PROMEDIO MENSUAL 147,215,833.33 40,102,666.67 8,797,000.00
20's 10's Cápsula CANTIDAD PARA CUBRIR PLA DE PRODUCCIÓN PROMEDIO
MATERIAL UNIDAD DESPERDICIO MENSUAL
Marquilla 50.00 100.00 50.00 TH 2% 7,360.79 4,010.27 439.85
Adhesivo para el anclaje 6.43 6.43 10.85 kg 0% 946.60 257.86 95.45
Adhesivo para la marquilla y sellos 1.30 0.50 - Kg 6% 191.38 20.05 -
Adhesivo para papel cigarrillo 1.57 1.57 1.60 Kg 6% 231.13 62.96 14.08
Cajas 100.00 105.00 200.00 EA 1% 14,721.58 4,210.78 1,759.40
Cinta adhesiva (transparente) 0.10 0.11 0.23 Km 10% 14.72 4.41 2.02
Cinta desgarradora 8.10 12.00 8.10 Km 1,192.45 481.23 71.26
Etiquetas térmicas 0.10 0.11 0.20 TH 3% 14.72 4.41 1.76
Filtro 166,667.00 166,667.00 250,000.00 Unidades 3% 24,536,021.29 6,683,791.15 2,199,250.00
Interior impreso 7.55 11.05 7.75 Km 2% 1,111.48 443.13 68.18
Marco interno - - 1.83 - - 16.10
Papel cigarrillo 55.00 55.00 56.00 Km 3% 8,096.87 2,205.65 492.63
Papel envoltorio de filtro 13.50 13.50 13.50 Km 3% 1,987.41 541.39 118.76
Poli 1.25 1.86 1.44 TH 6% 184.02 74.59 12.67
Sello 50.00 100.00 - TH 4% 7,360.79 4,010.27 -
Tinta (azul) 0.03 0.03 0.01 Kg 5% 4.42 1.20 0.09
CANTIDAD DE TABACO PARA: 8,000,000,000 Cigarrillos
TABACO 5,405 Kg
Anexo V- Lista BOM: Universal

CANTIDAD POR 1.000.000 PLAN DE PRODUCCIÓN 20's

DE CIGARRILLOS PROMEDIO MENSUAL 46,256,666.67
CANTIDAD PARA CUBRIR PLAN DE
MATERIAL 20's UNIDAD DESPERDICIO PRODUCCIÓN PROMEDIO
MENSUAL
Marquilla 50.00 TH 2% 2,312.83
Adhesivo para el anclaje 6.43 kg 0% 297.43
Adhesivo para la marquilla y sellos 1.30 Kg 6% 60.13
Adhesivo para papel cigarrillo 1.57 Kg 6% 72.62
Cajas 100.00 EA 1% 4,625.67
Cinta adhesiva (azul) 0.05 Km 10% 2.31
Cinta desgarradora 8.10 Km 0% 374.68
Etiquetas térmicas 0.10 TH 3% 4.63
Filtro 166,667.00 Unidades 3% 7,709,459.86
Interior impreso 7.55 Km 2% 349.24
Papel cigarrillo 55.00 Km 3% 2,544.12
Papel envoltorio de filtro 13.50 Km 3% 624.47
Poli 1.25 TH 6% 57.82
Sello 50.00 TH 4% 2,312.83
Tinta 0.03 Kg 5% 1.39
TABACO 4,930 Kg
124
Anexo X- Lista BOM: Luckies
CANTIDAD POR 1.000.000 DE CIGARRILLOS PLAN DE PRODUCCIÓN Lucky Red Lucky Blue Lucky Cápsula Lucky Wild
Lucky PROMEDIO MENSUAL 3,343,833.33 4,735,166.67 5,775,333.33 2,124,166.67
Lucky Red Lucky Blue Lucky Wild
MATERIAL Cápsula UNIDAD DESPERDICIO CANTIDAD PARA CUBRIR PLAN DE PRODUCCIÓN PROMEDIO
Adhesivo para el anclaje 10.85 10.85 10.85 10.85 kg 0% 36.28 51.38 62.66 23.05
Adhesivo para papel cigarrillo 1.60 1.60 1.60 1.60 Kg 6% 5.35 7.58 9.24 3.40
Cajas 200.00 200.00 200.00 200.00 EA 1% 668.77 947.03 1,155.07 424.83
Cinta adhesiva (roja) 0.23 0.23 0.23 0.23 Km 10% 0.77 1.09 1.33 0.49
Cinta desgarradora 8.10 8.10 8.10 8.10 Km 27.09 38.35 46.78 17.21
Etiquetas térmicas 0.20 0.20 0.20 0.20 TH 3% 0.67 0.95 1.16 0.42
Filtro 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 Unidades 3% 835,958.33 1,183,791.67 1,443,833.33 531,041.67
Interior impreso 7.75 7.75 7.75 7.75 Km 2% 25.91 36.70 44.76 16.46
Marquilla 50.00 50.00 50.00 50.00 TH 2% 167.19 236.76 288.77 106.21
Marco interno 1.63 1.63 1.63 1.63 5.45 7.72 9.41 3.46
Papel cigarrillo 56.00 56.00 56.00 56.00 Km 3% 187.25 265.17 323.42 118.95
Papel envoltorio de filtro 13.50 13.50 13.50 13.50 Km 3% 45.14 63.92 77.97 28.68
Poli 1.44 1.44 1.44 1.44 TH 6% 4.82 6.82 8.32 3.06
Tinta (negra) 0.01 0.01 0.01 0.01 Kg 5% 0.03 0.05 0.06 0.02
TABACO 5,405 Kg
Anexo Y- Lista BOM: Pall Mall

CANTIDAD POR 1.000.000 DE CIGARRILLOS PLAN DE PRODUCCIÓN 20's 10's

PROMEDIO MENSUAL 218,719,166.67 61,182,833.33
20's 10's CANTIDAD PARA CUBRIR PLAN DE
MATERIAL UNIDAD DESPERDICIO PRODUCCIÓN PROMEDIO MENSUAL
Adhesivo para el anclaje 6.43 6.43 kg 0% 1,406.36 393.41

Adhesivo para la marquilla y sellos 1.30 2.20 Kg 6% 284.33 134.60
Adhesivo para papel cigarrillo 1.57 1.57 Kg 6% 343.39 96.06
Cajas 100.00 105.00 EA 1% 21,871.92 6,424.20
Cinta adhesiva (transparente) 0.05 0.05 Km 10% 10.94 3.06
Cinta adhesiva (amarilla) 0.05 0.05 Km 10% 10.94 3.06
Cinta desgarradora 8.10 12.00 Km 1,771.63 734.19
Etiquetas térmicas 0.10 0.11 TH 3% 21.87 6.73
Filtro 166,667.00 166,667.00 Unidades 3% 36,453,267.35 10,197,159.28
Interior impreso 7.55 11.05 Km 2% 1,651.33 676.07
Marquilla 50.00 100.00 TH 2% 10,935.96 6,118.28
Papel cigarrillo 55.00 55.00 Km 3% 12,029.55 3,365.06
Papel envoltorio de filtro 13.50 13.50 Km 3% 2,952.71 825.97
Poli 1.25 1.86 TH 6% 273.40 113.80
Sello 50.00 100.00 TH 4% 10,935.96 6,118.28
Tinta (azul) 0.03 0.03 Kg 5% 6.56 1.84
TABACO 5,220 Kg
125
Anexo Z- Materiales en común, con cantidades
MATERIALES EN COMÚN
Belmont Lucky Lucky CANTIDAD
MATERIAL FORMATO Belmont 20's Belmont 10's Pall Mall 10's Pall Mall 20's Universal Lucky Red Lucky Wild UNIDAD
Cápsula Blue Cápsula PROMEDIO MENSUAL
Adhesivo Papel cigarrillo 231.13 62.96 14.08 96.06 343.39 72.62 5.35 7.58 9.24 3.40 845.80 KG
Adhesivo Marquilla y sello 191.38 20.05 134.60 284.33 60.13 690.50 KG
Adhesivo Anclaje 946.60 257.86 95.45 393.41 1,406.36 297.43 36.28 51.38 62.66 23.05 3,570.47 KG
Cajas Cajas HL 1,759.40 668.77 947.03 1,155.07 424.83 4,955.10 EA
Cajas Cajas 10's 4,210.78 55.00 4,265.78 EA
Cajas Cajas 20's 14,721.58 21,871.92 4,625.67 41,219.17 EA
Cinta Adhesiva Cinta transparente 14.72 4.41 2.02 3.06 10.94 35.15 KM
Cinta Adhesiva Cinta azul 2.31 2.31 KM
Cinta Adhesiva Cinta roja 0.77 1.09 1.33 0.49 3.68 KM
Cinta Adhesiva Cinta amarilla 3.06 10.94 14.00 KM
Cinta Desgarradora Transparente 27.09 38.35 46.78 17.21 129.43 KM
Cinta Desgarradora Transparente HL 1,192.45 481.23 71.26 734.19 1,771.63 374.68 4,625.43 KM
Etiquetas Etiquetas térmicas 14.72 4.41 1.76 6.73 21.87 4.63 0.67 0.95 1.16 0.42 57.32 TH
Filtro Normal 24,536,021.29 6,683,791.15 10,197,159.28 36,453,267.35 7,709,459.86 85,579,698.94 EA
Filtro Cápsula 2,199,250.00 1,443,833.33 531,041.67 4,174,125.00 EA
Interior Impreso Universal 349.24 349.24 KM
Interior Impreso Pall Mall 10's 676.07 676.07 KM
Interior Impreso Pall Mall 20's 1,651.33 1,651.33 KM
Interior Impreso Belmont 10's 443.13 443.13 KM
Interior Impreso Belmont 20's 1,111.48 1,111.48 KM
Interior Impreso Lucky Cápsula 44.76 16.46 61.22 KM
Interior Impreso Lucky Blue 25.91 36.70 62.61 KM
Interior Impreso Belmont Cápsula 68.18 68.18 KM
Marco Interno Belmont Cápsula 16.10 5.45 7.72 29.27 KM
Marco Interno Lucky Cápsula 9.41 3.46 12.88 KM
Marquilla Belmont 20's 7,360.79 7,360.79 TH
Marquilla Belmont 10's 4,010.27 4,010.27 TH
Marquilla Universal 2,312.83 2,312.83 TH
Marquilla Pall Mall 20's 10,935.96 10,935.96 TH
Marquilla Pall Mall 10's 6,118.28 6,118.28 TH
Marquilla Belmont Cápsula 439.85 439.85 TH
Marquilla Lucky Red 167.19 167.19 TH
Marquilla Lucky Blue 236.76 236.76 TH
Marquilla Lucky Wild 288.77 288.77 TH
Marquilla Lucky FIC 106.21 106.21 TH
Papel Cigarrillo Belmont 20´s 8,096.87 2,205.65 10,302.52 TH
Papel Cigarrillo Lucky Cápsula 118.95 118.95 KM
Papel Cigarrillo Universal 492.63 3,365.06 12,029.55 2,544.12 18,431.36 KM
Papel Cigarrillo Lucky Red 187.25 323.42 510.67 KM
Papel Cigarrillo Lucky Blue 265.17 265.17 KM
Papel envoltorio de filtro Belmont 10's 1,987.41 541.39 2,528.80 KM
Papel envoltorio de filtro Lucky Cápsula 28.68 28.68 KM
Papel envoltorio de filtro Lucky Wild 77.97 77.97 KM
Papel envoltorio de filtro Pall Mall 20's 825.97 2,952.71 624.47 4,403.14 KM
Papel envoltorio de filtro Lucky Blue 63.92 63.92 KM
Papel envoltorio de filtro Lucky Red 45.14 45.14 KM
Papel envoltorio de filtro Belmont Cápsula 118.76 118.76 KM
Poly Paquete Innovia 20's 184.02 273.40 57.82 515.24 KM
Poly Paquete Innovia 10's 74.59 113.80 188.39 KM
Poly Paquete HL Innovia 12.67 4.82 6.82 8.32 3.06 35.68 KM
Sellos Universal 2,312.83 2,312.83 TH
Sellos Belmont 20's 7,360.79 7,360.79 TH
Sellos Belmont 10's 4,010.27 4,010.27 TH
Sellos Pall Mall 20's 10,935.96 10,935.96 TH
Sellos Pall Mall 10's 6,118.28 6,118.28 TH
Tinta Tinta azul 4.42 1.20 0.09 1.84 6.56 1.39 15.49 KG
Tinta Tinta negra 0.03 0.05 0.06 0.02 0.16 KG
126
Anexo AA - Plano del piso 2, Cigarrera Bigott Planta Caracas
Fuente: Comunicación personal: Departamento de Ingeniería Cigarrera Bigott Sucs. y elaboración propia.
127
Anexo BB- Separación del nuevo almacén de materiales
128
Anexo CC- Plano Almacén Fisca 3: Planta Valencia
Fuente: Comunicación personal:Departamento de Ingeniería Cigarrera Bigott Sucs..
129
Anexo DD - Variable "Demanda", herramienta de planificación
130
Anexo EE - Variables "Inventarios" y "Tránsito", herramienta de planificación
131
132

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UNIVERSIDAD METROPOLITANA

PROPUESTA DE MEJORA EN LA DISTRIBUCIÓN DE

Valeria De Martinis Pacifico

Ing. Siro Tagliaferro

Ing. Evelyn Gómez

Caracas, octubre de 2018

Quien suscribe, en condición de autor del trabajo titulado

Valeria De Martinis Pacifico

En la ciudad de Caracas, a los 26 días del mes de octubre del año

Considero que el Trabajo Final titulado

PROPUESTA DE MEJORA EN LA DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES DE

Elaborado por el ciudadano

Valeria De Martinis Pacifico

Para optar al título de

reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ingeniería de

En la ciudad de Caracas, a los 26 días del mes de octubre del año

A mi alma mater, por haberme brindado la formación académica necesaria para

Valeria De Martinis Pacifico.

AF1 Almacén Fiscal 1 (Planta Caracas)

AF2 Almacén Fiscal 2 (Planta Caracas)

AF3 Almacén Fiscal 3 (Planta Valencia)

BAT British American Tobacco (Tabaco Británico Americano)

BOM Bill of materials (Lista de Materiales)

BSC Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)

CIM Clean, Inspect & Monitor (Limpieza, Inspección y Monitoreo)

CMI Cuadro de Mando Integral

DDS Daily Direction Setting (Sistema de Dirección Diaria)

DMS Daily Management System (Sistema de Seguimiento Diario)

FIFO First In First Out (Primero en entrar primero en salir)

HL High Line (Línea Alta)

IWS Integrated Work System (Sistema de Trabajo Integrado)

PMD Primary Supply Chain (Cadena de Suministro Primaria)

SKU Storage Keeping Units (Unidades de mantenimiento de

SKU Storage Keeping Units (Código de Artículo)

SMD Secondary Supply Chain (Cadena de Suministro Secundaria)

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