A EMERGENCIA DAS CORPORACOES EDITORIAIS O surgimento de grandes conporagéeseditoras€ 0 terciro ator ‘que, nas itimas décadas, vem moldando a evolugéo do mercado editorial de lingua inglesa. Para muitos observadores, essa é a mudanca mais notével que ocorreu no mundo editorial; portanto, pode parecer estranho que s6 ‘agora tenhamos chegado a ela, mas tenho bons motives para ter postergado até este momento a andlise dessa evolucao. E fundamental perceber que o ‘campo de publicagSes comercials nfo consiste apenas de editoras: outros players habitam esse campo e exercem grande poder dentro dele, e jamais entendetemos 0 que acontece dentro das editoras se nao percebermos que suas agbes so, até certo ponto, reagées a forcas e movimentos que estio além de seu controle direto, Pode parecer que as grandes editoras so 03 principals players e que elas tém muito poder (e, de fato, ém); mas, na ca- deia de suprimento de livros, a editora&, de muitas maneiras, apenas mais um intermediio, um jogador de meio de campo. E 0 poder da editora, por taior que se, 6 sempre cerceado ~ e equilibrad ~ pelo poder de dois ou- 110s jogadores em campo: de um lado, o poder dos varejistas, que controlam em grande parte 0 acesso aos clientes, isto é, 0s leitores;¢, de outro lado,na JOHN 8, THOMPSON ‘ poder dos agentes, que controlam em grande parte o acesso ao conteiido aos criadores de contetdo, isto 6, os autores. As proprias editoras sf0 intermedirias que, gracas aos avangos que vém transformando a drea, se encontram na posi¢io de jogadores que precisam competir com outros para ter acesso a0 contetido mais valorizado € & atengdo dos consumidores, aqueles que decidem quais livros devem disputar a atengio dos consumi- dores, em um mercado cada vez maior. Esse contexto é necessario para explicar 0 surgimento da moderna em- presa editorial. Evidentemente, o crescente papel de grandes empresas nao se restringe apenas a0 mundo editorial: grandes corporagées véin demons- trando atuago importante em todas as indistrias da midia, da informacao € da comunicagio e, na verdade, na economia como um todo; € muitas empresas que adquiriram participagao em editoras sao conglomerados dle :idia diversificados, com interesse em outros setores a miia ¢ do entre- tenimento." Contudo, a maneira como essa consolida¢io ocorreu no campo de publicacées comercais, as raz6es para isso ¢ as consequencias disso s20, em alguns aspectos, Gnicas e esto intimamente entrelagadas com os dois ‘outros avangos que moldaram a evolugdo da érea. Nio deve haver diivida de que o surgimento das grandes empresas transformou profundamente 0 panorama de publicagdes comerciats - tan- to que, hoje, ele pouco se parece com o mundo editorial que existia meio século atris. Nos anos 1950 e mesmo antes -, havia dezenas de editoras independentes em Nova York, Boston ¢ Londres. Entre as editoras norte- -americanas mais conhecidas estavam a Random House, aSimon & Schuster, a Scribner, a Doubleday, a Harcourt, a Harper, a Boni & Liveright, a Henty Dolt, a Dutton, a Putnam, a Viking, a Alfred Knopf, a Farrar, a Straus & Giroux, a William Morrow, a W.W.Norton, a Houghton Mifflin e a Little, Brown, para mencionar apenas algumas delas. Londres também tinha sua abundancia de editoras independentes, ineluindo a Macmillan, a Longman, John Murray, a Routledge & Kegan Pual, a Heinemann, a Allen & Unwin, & J. M. Dent, a Champman & Hall, a Golancz, a Jonanthan Cape, a Faber, a Secker & Warburg, a Michael Joseph, a The Bodley Head e a Penguin. ‘Muitas dessas casas editoriais eram administradas por individuos que eram seus tinicos proprietérios ou tinham participagao majoritéria, e outros membros da familia normalmente estavam envolvidos no negécio. Esses Tested surgmeno dos conglomerados de mi, ver Bgikian, The ow Mal Mops Hermans McChesney, The Goal Meir McChesney Rik Mei, Pb Donec, Snith The Agof Beno. MERCADORES DE CULTURA us editores-proprietarios eram, muitas vezes, homens de forte personalidade e copiniao ~e quase sempre eram homens. Eles sabiam o que queriam publicar e construiam suas proprias carteiras com base em sua prépria avaliacio e {gosto ~e, i medida que progrediam, delegavam mais responsabilidade aos editores, com base na avaliacio € no gosto desses editores. A tendéncia era de haver editores que trabalhavam na mesma editora por muitos anos, Frequentemente, durante toda a carreira, ¢ autores que permaneciam leais 2 editora que publicava suas obras. Em algumas editoras, reuniées eram coisa rara, eas decis6es eram tomadas pelos editores-proprietarios, ou pelos editores, ou por ambos. “Temos uma norma na Random House”, explicou Bennett Cerf em suas memérias, “nossos editores séniores podem aceitar qualquer livro que quiserem sem questionamentos, a menos que haja um adiantamento muito grande relativo a royalties, em cujo caso discutimos o assunto, Ha duas maneiras de fazer isso na Random House. Uma é por meio de reunides regulares, em comissGes, que eu abomino, devesto e das quais ‘fo participo. Ou entio, quando quero uma reunio, chamo as pessoas de ue preciso e conversamos ~ é dessa maneira que acho que uma editora deve ser administrada”.* Esses negécios eram administrados com variados ‘graus de eficiéncia e disciplina financeira. Algumas, como a Random Hou- se, prosperaram e transformaram-se em editoras grandes e bem-sucedidas, fenquanto outros ndo se deram to bem. Horace Liveright, ex-empregador de Bennett Cerf e editor de muitos autores celebrados ~ de E2ra Pound a William Faulkner, 6 famoso por ter dissipado seus recursos em tudo, desde {estas deslumbrantes e adiantamentos excessivos a musicais da Broadway ce especulagses na Wall Street; no fim, ele foi forcado a sair e morreu pobre, em 1933, no mesmo ano em que a faléncia da empresa foi declarada? No inicio dos anos 1960, o panorama de publicagGes comerciais nos Estados Unidos e no Reino Unido, que até entio se caracterizara por uma pluralidade de editoras independentes, comecou a mudar. Grandes empresas, comecaram a se interessar pela inddstria editorial ao mesmo tempo que mui- tos dos proprietitios de editoras se mostravam interessados em vend@-las. ‘Uma onda de fus6es e aquisigdes espalhou-se rapidamente pela indiis comerando no inicio da década de 1960 e continuando até os dias atuais. ‘Nos anos 1990, o perfil da indistria era radicalmente outro: num campo em que, anteriormente, havia dezenas de editoras independentes, cada qual reletindo os gostos,estilose idiossincrasias de seus proprietatios eeditores, 2 Cer, At Random, p21, 43 Ver Dads, Fcrend16 JOHN 8. THOMPSON hhavia agora cinco ou seis grandes empresas, cada qual operando como uma organizagéo “guarda-chuva” para virios selos, muitos dos quais ainda man- tinham os nomes das editoras independentes, que agora eram parte de uma ‘organizacio maior, operando com variados graus de autonomia, dependendo das estratégias e politicas adotadas pelos proprietarios corporativos. Como cexplicar essa radical transformacio do campo? ‘0 surgimento das corporagées editoriais é uma histéria complexa que desafia simples explicag6es. Para compreendermos essa transforma, & inecessério notar que havia diversos fatores envolvidos, alguns pessoais, ou- twos estruturais, e que cada fusdo, cada aquisicio, envolvia uma combinacio especifica desses fatores, dependendo das circunstdncias dos individuos e ‘das organizagbes envolvidos. Também precisamos ver que havia fatores push e fatores pull, ou seja, havia fatores que levavam ou impeliam uma editora a vender e outros fatores que faziam a empresa se interessar em compra. Entre os fatores push estava o fato de que muitas grandes editoras, tanto nos Estados Unidos quanto no Reino Unido, foram fundadas no inicio do século XX por individuos empreendedores que, dos anos 1960 em diante, comecaram a pensar na aposentadoria ¢ em uma forma de garantir melhor © futuro da editora em sua auséncia, enquanto, ao mesmo tempo, per- ritia que eles tirassem algum proveito financeiro do tempo e do esforgo investidos na empresa por tantos anos, Outro fator push que, em alguns ‘casos, teve sua importancia foi o fato de que algumas editoras tradicionais de propriedade familiar comegaram a achar cada vez mais dificil operar de forma viivel, porque o negécio estava sendo mal administrado, ou porque a empresa estava subcapitalizada, ou porque nao tinha condigées de con- correr efetivamente nas novas circunstancias (ou uma combinacio desses elementos). Em suma, elas lutavam, ea venda ou fusdo da empresa era vista como uma forma de resolver o que havia se tornado um conjunto refratério de problemas financeiros, Os fatores pull eram uma gama de consideracGes estratégicas que variavam de uma empresa para outra e mudaram no decorrer do tempo; incluiam, entre outras coisas, a busca de sinergia, a presséo por crescimento, 0 desejo de expansio para o exterior e, mais especificamente, © desejo de estabelecer ou aumentar a base no mercado de lingua inglesa, seja nos Estados Unidos, seja no Reino Unido, ou ambos. Embora isso envolva certo grau de simplificacio, ¢ «il distinguir duas fases principais no processo de consolidacio, primeiro indo mais ou me- nos do inicio da década de 1960 ao inicio da década de 1980; o segundo, do inicio dos anos 1980 até hoje. Cada uma dessas fases caracterizou-se por seu préprio conjunto distinto de fatores pull, que estimulavam grandes MERCADORES DE CULTURA ny corpotagSes a mostrarem interesse genuino pela aquisicao de editoras, comerciais. Essas duas fases mostram alguns elementos de continuidade e também quio instaveis podem ser as estratégias de negécios, com aquisigdes de grandes empresas logo seguidas de desencanto e desinvestimento, Como disse um perceptivo comentarista: “A hist6ria do livro ilustra generosamente 0 paradoxo ~ que, entretanto, de forma alguma, est confinado a essa in- diistria — de que as estratégias que dominam um periodo sio substituidas por outras, que podem até levar a uma completa reversio das politicas”.* AFASE DA “SINERGIA” AA primeira fase caracterizou-se pelo envolvimento ativo no campo editorial de grandes corporacées que tinham interesses substanciais em outras indistrias, incluindo as de informacdo, entretenimento, educacso ea emergente indiistria da informatica. Para os gestores do alto escaléo dessas empresas, as editoras pareciam aquisigdes atrativas porque davam a impressio de oferecer perspectivas de prover contetido que poderia ser readaptado para outros setores do negocio e vice-versa — da mesma forma que, digamos, livros poderiam ser transformados em filmes ¢ filmes em livros, ou 0 contetdo de livros poderia ser adaptado para as “méquinas de ensino” que estavam sendo contempladas por alguns dos principais players na nascente indistria da computacdo. Essa ideia de “sinergia”, quer tenha sido entre diferentes formatos de mia, quer tenha sido entre equipamento (hardware) e contetido (software), forneceu um argumento de gestio con- vincente e aparentemente incontestavel para grandes empresas adquirirem editoras: esse foi um poderoso fator pull. Ao mesmo tempo, muitas editoras comerciais bem-sucedidas nos anos 1950 e 1960 eram casas fundadas entre 1920 e 1930 por individuos empreendedores que estavam chegando a uma dade em que contemplavam a ideia da aposentadoria e pensavam na melhor forma de lidar com o problema da sucesso, algumas vezes na auséncia de herdeiros familiares 6bvios para continuar administrando o negécio. A fusd0 com uma concorrente ¢/ou a venda a uma empresa eram, do ponto de vista de algumas editoras, formas de resolver o problema da sucessio ~ esses eam poderosos fatores push ‘A historia da Random House, no final da década de 1950 e inicio de 1960, ilustra muito bem a interacdo desses fatores. Fundada por Bennet “De Belague, ish Book Publishing sa Busines Sine the 1960s,ns JOHN 8. THOMPSON Cerf e Donald Klopfer, em 1925, a Random House se transformara em ‘uma empresa editorial grande e bem-sucedida, em cujo catélogo constavam rnomes muito conhecidos — James Joyce, Sinclair Lewis, William Faulkner, Gertrude Stein, Truman Capote, John O'Hara e muitos outros. Porém, no final dos anos 1950, Cerf e Klopfer comesaram a se preocupar com 0 que aconteceria com a empresa se um deles morresse. “Donald e eu sabfamos {que o valor real da empresa havia aumentado ano apés ano, mas ninguém sabia quanto”, escreveu Cerf em suas memérias.* “Se o seu valor fosse alto demais, como o s6cio sobrevivente teria condigdes de comprar a outrameta- de, e como poderia a viiva do que havia falecido levantar fundos suficientes para pagar 0 imposto de transmissdo causa mortis2” Eles comecaram a pensar seriamente em mudara situacio financeira da empresa. A primeira grande ‘mudanga ocorreu em 1959, quando contrataram uma instituicio financeira da Wall Street para fazer oferta piiblica de 30% de suas agdes. “Isso mar- cou tuma enorme mudanga”, pensou Cer, “jé que no momento em que se faz uma oferta piiblica, gente de fora passa a possuir parte de suas ages € € preciso apresentar-Ihes relatérios periédicos. Em ver de trabalhar para si mesmo e fazer 0 que bem entender, disposto a arriscar-se a softer perdas com algo que quer fazer, se vocé é0 tipo de homem honesto, voce sente que ‘tem uma real responsabilidade para com os acionistas... A partir de entio, publicévamos com um olho e prestavamos atengao em nossas ages com o outro” * Seis meses mais tarde, bem supridos como dinheiro da emissao de agdes, ocorreu a préxima mudanca significativa na sorte da Random House: cles compraram a Knopf. Hé muito tempo, Cerf admirava Alfred Knopf ea carteira de clientes que ele e Blanche Knopf haviam construfdo desde «que Alfred fundara a empresa, em 1915; com grande talento para descobrir fos melhores autores europeus € uma dedica¢ao incansével a padroes de producio de alta qualidade, a Knopf era considerada por todos a propria definigdo de uma editora de alta qualidade. Em 1959, Alfred A., Jr (*Pat”, ‘como era conhecido),filho de Alfred e Blanche, deixou a empresa da fami lia para fundar a Atheneum Publishers com dois amigos, privando Alfred e Blanche de uma sucesso dbvia. Eles sabiam que Cerf e Klopfer estavam interessados em adquirir a Knopf; enti, eles os convidaram a fazer uma oferta, 0 que ocorreu em abril de 1960; ¢ os Knopf aceitaram-na. No ano seguinte, a Random House adquiriu a Pantheon, fundada em 1942 por dois refugiados alemaes, Kurt e Helen Wolff ' Cer, At Random, 276, 6 thd, p78 MERCADORES DE CULTURA ns Com os negécios em expansio, grandes empresas comecaram a se ineressar pela Random House. “As grandes empresas de computasio e a8 empresas fabricantes de equipamentos estavam entrando no setor da educa- «0 com suas méquinas de ensino e perceberam o valor potencial que uma companhia editorial representava para seu grupo sobretudo uma empresa com um catélogo como o nosso... assim, grandes companhias comegaram a nos sondar. Todos estavam atentos e, portanto, nés também.” Discuss6es com a Time-Life foram canceladas quando ficou caro que o Departamento de Justica dos Estados Unidos provavelmente se oporia a uma fuséo, com base nas leis antitruste. Quando a RCA fez uma proposta, eles responderam positivamente, “porque era uma das grandes corporacBes do pais”. Cerf sus- tentou o prego de 40 milhdes de délares, eo negécio fo fechado no final de dezembro de 1965. A Random House agora pertencia a RCA, cujs interesses principas estavam em tecnologia de ridio e televisio e era, no inicio dos anos 1960, um dos maior players na emergente indstria da informatica ‘Coma vendaa RCA, Cerf deixou a presidéncia e também deixou de ser a grande presenca que havia sido na editora desde o inicio, na décadade 1920. Sob a presidéncia de seu sucessor, Bob Bernstein, a Random House cresceu rapidamente na década seguinte, ripicando suas vendas para 97 milhdes de délares em 1975. Entretanto, como ocorreu com muitas aquisigées de editoras por grandes corporacdes, a RCA, no fim, cansou-se da nova aquisigéo ‘edecidiu vender a Random House, em 1980. As grandes empresas que se envolveram na area editorial durante a primeira fase de fus6es e aquisigbes bem-sucedidos esperavam ser recompensados com adiantamentos maiores. A ‘medida que aescala dos adiantamentos aumentava, tornava-se cada vez mais, MERCADORES DE CULTURA 2 dificil para as editoras independentes remanescentes competir pelos me- Ihores autores. “Quando havia quarenta companhias bem pequenas, todas pagando o minimo possivel pelos livros, a competicdo era por alguma coisa mais", comentou uma gerente sénior que vivenciou as mudancas. “Mas quan- doo dinheiro se tornou rei, a cor de sua anagua era muito menos importante. Sempre tivemos uma andgua muito bonita, mas é preciso conseguir avistat aconcorréncia.” Os proprietirios e gerentes das companhias que permane- ‘ceram independentes percebiam que estavam sendo ejetados do mercado por questdes de contetido. Em décadas anteriores, eles podiam dispor tanto de seu capital simbélico quanto de seu capital econmico para atrair e reter autores, mas, com as mudancas que ocorriam no setor, agora precisavam de um volume muito maior de capital econémico para continuar no jogo. ‘Accor da andgua nao era suficiente; eles também precisavam de bolsos bem fundos. Vender-se para uma grande corporacdo, o que thes daria acesso a recursos muito maiores, era uma forma de sobreviver num campo em que as balizas haviam ficado to altas que era dificil para eles continuar por conta prépria. ‘Quanto ao aspecto pull, os tipos de corporagdes interessadas em adquirir ceditoras comerciais nos Estados Unidos eno Reino Unido mudaram, como ‘mudaram as razées para querer adquiri-las. Embora grandes corporagSes piblicas americanas se tornassem cada vez mais desencantadas com editoras ‘comerciais e buscassem se livrar das editoras que haviam adquirido, varios conglomerados internacionais da midia, geralmente baseados fora dos Es- tados Unidos e do Reino Unido e, na maioria dos casos, com interesse no setor editorial, trnavam-se cada vez mais interessados em adquir-las. Dois conglomerados alemaes de midia, a Bertelsmann e a Holtzbrinck, ambos com grande interesse na indkstria editorial na Alemanha e em outros paises, tomaram-se protagonistas no campo de publicages comerciais de lingua inglesa; a mesma coisa ocorreu com 0 conglomerado francés Lagardere, proprietério da maior editora da Franca, a Hachette Livre. Outros players relevantes eram a Pearson ~ conglomerado de midia com base no Reino Unido ~ e a News Corporation, conglomerado multimidia fundado por Rupert Murdoch. As raz6es para esses conglomerados adquirirem editoras comerciais nos Estados Unidos no Reino Unido variavam de um grupo para outro, mas trés fatores foram especialmente importantes Primeiro, os conglomerados de midia com grande interesse em publi cages em alemao ¢ em franc8s sempre teriam limitada oportunidade de ‘crescimento, tanto porque atingiriam um ponto em que a legislacio ant tuuste os impediria de expandir seus mercados domésticos quanto porque12 JOHN B. THOMPSON as oportunidades de expansio no exterior seriam limicadas pelo uso restrito das linguas. Para esses conglomerados expandirem seus negécios editoriais, eles teriam de, em algum momento, expandir-se para além de seus campos domésticos originais; e, considerando o dominio mundial da lingua inglesa a importancia das indiistrias editoriais norte-americanas e britanicas na arena global, adquirir participacdo substancial na érea editorial nos Esta- ddos Unidos e/ou no Reino Unido era uma maneira especialmente atrativa de obter esse crescimento. Segundo, para esses conglomerados de midia que operavam em inglés, mas que nao eram dos Estados Unidos ~ como a Pearson e a News Corp -, adquirir grande participacio em um negécio nos Estados Unidos seria sempre importante, dada a inequivoca escala do ‘mercado norte-americano ¢ sua importéncia como centro de criagao. Iss0 valia tanto para o mercado editorial como para os outros setores 20s quais cesses conglomerados estavam ligados, fossem eles de publicagSes educacio- nais (no caso da Pearson), fossem de jornais, cinema e televisd0 (no caso da News Corp). ‘A terceira razdo para esses conglomerados de midia tornarem-se altamente aquisitivos nos campos de publicagées comerciais de lingua inglesa é bem diferente, e provém do que poderiamos chamar de “enigma do crescimento”. O enigma se manifesta porque toda corporacio precisa crescer e gerar bom nivel de lucratividade, A maneira precisa como esse imperativo se articula e € vivenciado vatia de empresa para empresa ¢ de- pende, entre outros fatores, do fato de a empresa ser de capital aberto ou fechado; no h como escapar desse imperativo. O problema das editoras ccomerciais nos Estados Unidos e no Reino Unido é que esses mercados si0 ‘muito maduros, ¢ esto estaticos hé muitos anos; o total de vendas de livros ‘comerciais nesses mercados tende a crescer mais ou menos de acordo com ‘a taxa de inflagdo de ano para ano, mas nao muito mais. Portanto, 0 desafio biisico que os grandes administradores tém de enfrentar nessas corporagées 60 seguinte: como obter crescimento significativo de ano para ano quando ‘o mercado € essencialmente estético? Esse € o enigma do crescimento, A varias maneiras de tentar lidar com esse desafio, mas trés estraté- sias sfo especialmente importantes. Primeiro, pode-se tentar rtirar uma parcela do mercado dos concorrentes. Para fazer isso, hd varios caminhos: tenta-se melhorar sua taxa de sucesso e publicar mais best-sellers do que 0s concorrentes; tenta-se restringir os concorrentes em certos géneros ou subéreas, onde acha que pode aumentar sua participacdo no mercado, ex- pandindo estrategicamente sua atividade editorial; tenta-se trazer um autor de best-seller para seu catilogo, fazendo uma oferta melhor do que a da MERCADORES DE CULTURA 3 ceditora com a qual ele trabalha quando o agente apresentar o novo liveo; assim por diante. Segundo, pode-se procurar meios de inerementar 0 crescimento dentro de seu mercado principal, abrindo novos canais e ven- dencdo em pontos de venda néo tradicionais (algumas vezes chamados de ‘vendas especiais), como museus, lojas de presentes, varejistas de vestuario «etc, eaumentando as vendas fora de seu mercado principal - por exemplo, aumentando 0s negécios no exterior. E terceiro, pode-se adquirir outras ‘editoras. A maioria dos grandes grupos editorias faz essas tr85 coisas 20 mesmo tempo. Eles tentam constantemente aumentar sua participacio no ‘mercado, melhorando as axas de acerto etc; estio constantemente tentando “roubar” autores de best-sellers dos concorrentes e esto sempre & espreita de novas oportunidades de aquisicd. ‘A grande vantagem na aquisigao de outras editoras esté no fato de que {sso permite que um conglomerado cresca e aumente muito rapidamente sua participagzo no mercado; da um grande impulso ao crescimento, o que evita 0 longo e trabalhoso processo de investimento em novas inicativas cditoriais e de crescimento orginico. Dependendo da aquisiso, sso tam- bém pode permitir que o conglomerado se expanda em areas nas quais ele € relativamente frégil, produzindo, assim, um programa de publicagbes mais harmonioso. Crescer por meio de aquisigées nao s6 permite que se resolvao enigma do crescimento (pelo menos temporariamente) e satisfaga (0s imperativos de crescimento da empresa, mas também pode trazer outras vvantagens que surgem em escalacrescente, como alavancar maiso mercado nas negociagSes com varejstase fornecedores. Entretanto, potencialmente, hhé também muitas desvantagens ~ apenas para mencionas algumas, a qua- lidade do catélogo pode ser desigual, o preco pode estar alto demais e os ccustos envolvidos na fusio das companhias podem ser excessivos. Além disso, como o processo de consolidacio continuou nos anos 1980 ¢ 1990, ‘ cons6rcio de companhias disponiveis para compra tornou-se menor tanto 1nos Estados Unidos como no Reino Unido e, portanto, as oportunidades de crescimento pelas aquisigSes tornaram-se ainda mais raras. ‘Além do enigma do crescimento, houve outro fator estrutural, ja men- cionado em capital anterior, que desempenhou papel relevante nas fusBes ¢ aquisigées de editoras:anecessidade de abterintegragao vertical entre inhas de capa dura e brochura. A medida que a revolugio da brochura, que teve inicio nas décadas de 1930 e 1940, ganhou terreno nos anos 1950 1960, tomnava-se cada vez mais claro para as editoras maiores que elas precisavam desenvolver suas prépriaslinhas de brochura ou adquirir editoras de bro- cchura para que pudessem publicar suas prOprias edigdes em brochura, em14 JOHN B, THOMPSON vez delicencd-las para editoras de brochura externas; isso ndo s6 permitiu que elas construfssem sua backliste aumentassem sua receitaa longo prazo, em ver de ceder 0 controle de direitos autorais a terceiros, como também 45 colocou em uma posicio muito mais forte frente a agentes e autores, jé aque eles poderiam pagar royalties totais na venda de brochuras, em vez de 50% dos royalties (como normalmente acontecia se os direitos de brochura fossem licenciados para uma editora de brochura). Contudo, quanto mais as editoras de capa dura desenvolviam ou adquiriam suas pr6prias linhas de brochura, mais importante era para as editoras de brochura proteger sua prépriacadeia de suprimentos, seja adquirindo editoras de capa dura, seja langando seus préprios selos de capa dura e desenvolvendo, dentro da casa, ‘capacidade de publicacSo dos originais em capa dura e em brochura. Edito- ras de brochura independentes perceberam que suas fontes de suprimento estavam secando, enquanto editoras de capa dura, que, tradicionalmente, dependiam da venda de direitos de brochura para compensar os altos adian- tamentos e fornecer grandes injegSes de capital, viram-se em posicao cada ‘vez mais vulnervel, pressionando ainda mais aquelas que permaneciam independentes para unir forgas com um grupo integrado verticalmente. Embora eu tenha dividido 0 processo de consolidagio das editoras comerciais em duas fases envolvendo diferentes players e estratégias ou prineipios, € importante enfatizar que esses players ndo se inserem muito claramente nos dois periodos de tempo que caracterizei, Hé algumas gran- des editoras comerciais, como a Simon & Schuster, que continuam como propriedade de grandes corporagbes americanas (nesse caso, aCBS), eoutras, como a Little, Brown, eo que agora se chama Grand Central Publishing, que 6 recentemente foram vendidas por uma grande empresa americana a um conglomerado estrangeiro (a Time Warner vendeu-as & Hachette em 2006). 'Nio obstante, embora haja estruturas corporativas herdadas no campo de publicagbes comercais, isso nio deve obscurecer a ampla mudanca estru- tural que ocorreu. (HA anos, vém circulando boatos de que a CBS venderia 1 Simon & Schuster se conseguissem o preco que esti pedindo, ou se, 1 bilo de délares.) 0 processo de consolidacio no campo de publicacbes comerciais esta em andamento desde o inicio da década de 1960, mas o universo de editoras comercais corporativas no inicio do século XXI nao é ‘o mesmo que comecou a surgir com as primeiras aquisibes corporativas nos anos 1960 e 1970 Entlo, por que hoje as grandes corporagées norte-americanas no se {nteressam por editoras comerciais, ao passo que os conglamerados de midia MERCADORES DE CULTURA 125 ‘europeus se mostram dispostos a adquirir e manter editoras comerciais nos Estados Uniclos e no Reino Unido? “E coisa da Wall Street”, explicou um executivo de alto escaléo de um grande grupo editorial norte-americano, "Como a drea editorial era um empreendimento que apresentava pouco ou ‘nenhum crescimento, pequena margem de lucro e investimento intensivo no ativo permanente, o pessoal de Wall Street olhava negativamente para quem {quer que fosse ~ Paramount, CBS, Viacom, Time Warner ~ se sentisse que estavam tentando construir esse ativo. Eles sempre fingiam estar tentando se livrar disso, o que mantinha Wall Street a distancia.” Para Wall Street, a publicagdo de livros nao é apenas midia antiga, é midia velha, muito velha. “Comparada a um Google ou 0 que quer que seja, a televisio comercial é vista como midia antiga. Portanto, somos rotulados como sendo realmente ‘iia velha.” Além disso, para essas grandes corporag6es norte-americanas, 1 rea editorial de livros representava uma parcela muito pequena de seu portfilio. “Mal éramos um blip no radar deles", disse outro executivo de alto escalao. “Quero dizer, se tivéssemos um ano ruim, nao faria a menor diferenca para eles.” Por que persistir em um negécio que representa a fragdo minima de sua receita total, em que as margens de lucro so mui- ‘to menores do que em seus outros negécios ¢ em que as perspectivas de crescimento so minimas? Nao é facil para um executivo que tem os olhos voltados para Wall Street dar uma resposta convincente a essa questo. Em contrapartida, para os conglomerados europeus, o mercado de livros uma patcela significativa do que fazem. Para eles, investir em editoras comerciais americanas e briténicas ¢ uma maneira efetiva de obter crescimento fora dos mercados domésticos europeus, de obter acesso aos mercados norte- -americanos e britanicos e de adquirir uma base nos campos editoriais que operam em lingua inglesa, permitindo, dessa forma, que eles vendam rnaquelas partes co mundo onde o inglés & usado como lingua principal ‘ou como lingua secundaria, Em alguns casos, os conglomerados europeus continuam propriedade privada—o grupo de midia alemao Bertelsmann, por ‘exemplo, éde propriedade majoritéria (76,9%) da Bertelsmann Foundation, ‘organizacéo sem fins lucrativos, estabelecida pela familia fundadora Mohn, eos restantes 23,1% sao de propriedade da propria familia. les nlo tém de lidar com a mentalidade trimestral da Wall Street e poder se dar a0 luxo de adotar uma visio estratégica a longo prazo. Portanto, as grandes cor- poragdes norte-americanas e os conglomerados de midia europeus tém orientagdes muito diferentes, sedimentadas em suas circunstancias dife- rentes e nas distintas pressGes financeiras que enfrentam.126 JOHN B. THOMPSON (OS GRUPOS EDITORIAIS DOMINANTES NOS ESTADOS UNIDOS © resultado desse processo de consotidagio foi que, no final dos anos 1990, havia quatro grupos grandes e poderosos no campo de publicagbes ‘comerciais nos Estados Unidos. O mais importante - ¢ por uma margem considerdvel - era a Random House. Em 1980, a RCA vendeu a Random House por 60 milhées de d6lares para. I. (conhecido como “Si”) Newhouse, «um rico empresério, proprietério de uma variada linha de jornas, revistas € canais de televiséo a cabo. Newhouse fez outras aquisigGes no decorrer dos anos 1980 e 1990 e depois, em 1998, vendeu todo o grupo Random House por mais de 1 bilhio de délares para o grupo Bertelsmann. © grupo Ber- telsmann jé havia entrado no campo de publicagées comerciais dos Estados Unidos a0 adquirir a Bantam Books, em 1980, e a Doubleday, em 1986, fandindo-as como o grupo editorial Bantam Doubleday Dell. (A Doubleday havia adquirido a editora de brochuras Dell em 1976.) Com a aquisi¢#o do grupo Random House, a Bertelsmann tornou-se o maior grupo de publi- cages comerciais dos Estados Unidos e, na verdade, do mundo. Em 2007, as receitas globais da Random House no mercado de edig@es comerciais € populares foram de cerca de 2,39 bilhées de délares; 1,27 bilhao de délares esse valor, ou cerca de 53%, referia-se a vendas nos Estados Unidos." Os -vrios selos da Random House nos Estados Unidos agora incluem a Bantam, a Delacorte, a Del, a Doubleday, a Broadway, a Crown, a Knopf, a Pantheon, 4 Anchor, a Vintage, a Ballantine e a Modern Library (ver apéndice 1 para ‘uma lista mais ampla dos selos das maiores corporagGes editoriais). (Os trés outros grandes grupos de publicacSes comerciais nos Estados Unidos eram a Penguin, a HarperCollins e a Simon & Schuster. A Penguin é de propriedade da Pearson, 0 conglomerado de midia com base no Reino Unido, desde 1971. Em 1996, eles compraram o grupo editorial Putnam and Berkley, que pertencia & MCA desde 1975, e uniu-o a Penguin nos Estados Unidos para formar a Penguin Putnam, subsequentemente rebatizada como Grupo Penguin, Em 2007, a receita global da Penguin no campo de publi- cages comerciais e de massa foi de cerca de 1,69 bilho de délares, ¢ nos Estados Unidos foi de cerca de 1 bilhao de délares, 60% do total. Além da Penguin e da Putnam, entre os muitos selos americanos da Penguin esto a ‘Viking, a Gotham, a Riverhead, a Dutton, a Berkley ¢ a New American Library ‘A HarperCollins é de propriedade da News Corporation, o conglomerado internacional de midia controlado por Rupert Murdoch. A HarperCollins 3 Dados Formecs pela Open Book Publishing, 2008. formou-se com 2 fusdo da Harper & Row, que a News Corp adquiriu em 1987, com a antiga editora brtanica William Collins Sons & Co, cujas ages remanescentes foram adquiridas pela News Corp em 1989 (a News Corp jé hhavia adquirido 30% de participacéo na Collins em 1981, por meio de sua subsididria News International). Em 2007, a receita global da HarperColins rno mercado editorial comercial e de massa foi de cerca de 1,29 bilho de délares, dos quais cerca de 903 milhdes, ou 70% do total, referiam-se aos Estados Unidos. Os selos americanos da HarperCollins incluem a William Morrow, a Avon e a Ecco; ela também & proprietéria da editora religiosa Zondervan, que publicou o livro de Rick Warren, Uma vida com propésitos, ‘um enorme sucesso. (© quarto grande grupo editorial comercial dos Estados Unidos 60 Simon & Schuster, que vem mudando de proprietario desde meados dos anos 1970, Fundada em 1924 por Richard Simon e Max Schuster, a Simon & Schuster foi adquirida em 1975 pela Gulf & Western, uma grande e diversificada empresa americana com interesses em muitas indistrias diferentes ~ de construcio ¢ fabricacio a entretenimento e cinema. Em 1989, a Gulf & Wes- {em foi reestruturada e renomeada como Paramount Communications, que foi, ea prépria, adquirida em 1994 pela Viacom, um grande conglomerado americano da midia. Em 2000, a Viacom adquiriu a CBS, mas em 2005 a Viacom/CBS dividiu-se em duas companhias, e a CBS herdou a Simon & Schuster. Embora a Simon & Schuster estejaclassificada como a quarta entre as grandes editoras comerciais dos Estados Unidos, seu negécio é muito mais focado nos Estados Unidos do que suas trés maiores concorrentes. Em 2007, a receita da Simon & Schuster com edges comerciais e de mas- sa foi de cerca de 886 milhées de délares, dos quais 730 milhes, ou 82%, referiam-se aos Estados Unidos. Esse enfoque concentrado no mercado norte-americano deve-se ao fato de que, desde 1975, a Simon & Schuster & de propriedade de corporacGes americanas de capital aberto que nao viam utras aquisigSes no campo de publicagdes comerciais daméstico ou do exterior como prioridade de investimento. Com a aquisigo da Macmillan, em 1994, a Scribner e a The Free Press somaram-se a divisio comercial da Simon & Schuster, mas grande parte do crescimento da Simon & Schuster na érea de edigbes para 0 consumidor era organica,e eles ndo conseguiram adquirir um ativo no exterior para se expandir internacionalmente. “A inca- Pacidade de adquirir continuow a nos atormentar nos anos 1990 e no inicio deste século”, explicou um executivo de alto escalao da Simon & Schuster. “Entdo, nunca tivemos a chance de comprar da mesma maneira que nossos grandes concorrentes compraram.”128, JOHN 5. THOMPSON Abaixo desses grandes grupos editorais, hd varios grupos e companhias de porte médio operando no campo de publicagGes comerciais nos Estados Unidos. Els ineluem 0 que até 2006 constituia o grupo Time Warner Book, a divisio de publicagSes de livros do conglomerado de midia Time Warner. ‘Antes da fusdo da Time Inc. com a Warner Communications, a Time Inc. hhavia adquirido, em 1968, a antiga editora norte-americana Little, Brown, fundada em Boston, em 1837. Quando a Time e a Warner consolidaram sua fusio, em 1990, para formar o conglomerado de multimidia eentretenimento ‘Time Warner, a Little, Brown foi agregada & Warner Books para formar 0 ‘grupo Time Warner Book. Em 2001, 2 Time Warner consolidou sua fusto com a AOL, 2 gigante de servigos de internet e de midia, e nas reorganiza- «Ges que se seguiram, a fusio Time Warner buscou livrar-se de varios ativos, incluindo sua divisio editorial de livros. Em 2006, 0 grupo Time Warner Book acabou sendo vendido ao conglomerado de midia francés Hachette, por 537 milhdes de délares. A Hachette conservou o selo Little, Brown, mas mudou 0 nome de Warner Books para Grand Central Publishing. A Hachette j4 era a maior editora da Franca e a maior no Reino Unido; ento, ‘com a aquisigao do grupo Time Warner Book, 0 grupo Hachette passou a ter também uma atuago importante no campo de publicagdes comerciais dos Estados Unidos. Outro grupo de porte médio atuando na érea de edig6es comerciais dos Estados Unidos € 0 grupo de propriedade da familia Holtzbrinck. © grupo Holtzbrinck foi fundado na Alemanha nos idos dos anos 1940, quando Georg von Holtzbrinck colaborou com outros para formar um clube do livro, Na década de 1960, esse clube adquiriu a S. Fischer Verlag, uma das rmaiores companhias editoriais da Alemanha, e, em seguida, adquiriu outras participagdes societérias em editoras alemas. Holtzbrinck entrou no campo editorial norte-americano em 1985, quando comprou a divisio de edicées comerciais da Holt, Rinehart & Winston, que passou ase chamar Henry Holt Book Company. Em 1994, ela comprou a Farrar, Straus & Giroux, que Roger Straus decidira vender a Holtzbrinck, depois de ter resistido as corporagées or muitos anos. Em 1995, Holtzbrinck comprou 70% de participacio so- cietaria no grupo Macmillan e adquiriu as agdes restantes quatro anos mais tarde. Atualmente, os selos comerciais da Holtzbrinck nos Estados Unidos incluem a Henry Holt, a FSG, a St. Martin’s Press e a Picador. ‘O conglomeradio de midia francs Vivendi fez uma pequena incursao no campo de publicagées comerciais norte-americano, adquirindo, em 2001, a editora Houghton Mifllin, com base em Boston. Com sua origem remontando MERCADORES DE CULTURA 129 A década de 1830, a Houghton Mifflin era uma das editoras americanas mais antigas. No século XIX, publicou alguns dos escritores nacionais mais co- hecidos, incluindo Henry Wardsworth Longfellow, Ralph Waldo Emerson, Nathaniel Hawthorne, Harriet Beecher Stowe, Mark Twain Henry David ‘Thoreau e, no decorrer de todo o século XX, manteve uma divisdo comercial lado a lado com um programa de expansio répida de publicacaes educativas para escolas e faculdades. Em 2001, a Houghton Mifflin foi adquirida pela Vivendi Universal por cerca de 2,2 bilhdes de délares. Entretanto, as crescentes dificuldades financeiras da Vivendi forgaram-na a vender parte de seu ativo, e em 2002 a Houghton Mifflin foi vendida por 1,66 bithao de délares a um consércio de empresas de investimento privadas, encabegado por Thomas H. Lee Partners e Bain Capital ¢ incluindo fundos do grupo Blackstone, Em 2006, a Houghton Miffin foi novamente vendida a editora de software educativo Riverdeep por 3,36 bilhoes de délares. Fundada em 1995 pelo empresario irlandés Barry O'Callaghan, a Riverdeep entrou no ‘campo norte-americano de publicagBes educativas no final dos anos 1990, com varias aquisigées, incluindo a The Learning Company. Em 2007, apés 4 aquisicio da Houghton Mifflin, o grupo adquiriu a Harcourt Education, que inclui a diviséo de edigSes comerciais da Harcourt, pertencente &corpo- rasio editorial anglo-holandesa Reed Elsevier. Criado a partir da Riverdeep Software, da Houghton Miffin e da Harcourt, o grupo fot entdo renomeado ‘epassou a se chamar Education Media and Publishing Group. A posicao da divisio comercial da Harcourt Mifllin/Harcourt, dentro da EMPG permanece tum pouco instével. Foi posta a venda em marco de 2009, mas se retirou do mercado quando as ofertas recebidas ~ houve rumores de que ficaram em torno de 250 milhées de délares ~ estavam abaixo do esperado.’ Uma reestruturacio das financas da companhiia em 2009 ¢ 2010 contribuiu para reduzir o pesado énus da divida que a EMPG havia acumulado e facilicou ‘um pouco a pressao financeira sobre a divisdo comercial ‘A Tabela 3.1 mostra os doze principais players no campo de publica- ‘es comerciais dos Estados Unidos entre 2007 e 2008. A Random House, de propriedade do grupo Bertelsmann, continuow no topo, com receitas ‘comerciais de 1,266 bilhfo de délares; a Penguin ficou em segundo, com 1,015 bilhao de délares; a HarperCollins ficou em terceiro, com receitas comerciais estimadas em 903 milhées de délares; ¢ a Simon & Schuster ficou em quarto lugar, com uma estimativa de 730 milhoes de délares. 9 Subir, 14 2.11, p2.130 JOHN 8. THOmPsoN MERCADORES DE CULTURA 11 Noti-se uma queda significativa do grupo seguinte. Apos a aquisicio do grupo Time Warner Book, o Grupo Hachette ficou em quinto lugar no Campo de publicacdes comerciais dos Estados Unidos, com uma receita tstimada em 515 milhées de délares (os némeros da tabela se referem fpenas a divisdo de livros da Hachette nos Estados Unidos e nao incluem recetas da participagio societéria da Hachette na Franga eno Reino Unido). ‘A principal editora indepencente no campo de publicagoes comerciais dos Estados Unidos é a John Wiley, com uma rceita de sua divisdo profissional/ comercial chegando a 390 milh6es de délares. A Scholastic, editora de l- ‘ros educacionais e infantis, subiu para o sétimo lugar entre 2007 e 2008, fracas a0 sucesso fenomenal do sétimo e tiltimo volume da série Harry Potter, Harry Porter eas regu da mort, langado em julho de 2007, e ue se transformou no livro de vendas mais répidas de todos os tempos —vendendo 11 milhes de exemplares no primeiro dia no Reino Unido e nos Estados Unidos. Somente esse titulo mais do que duplicou a receita da Scholastic zo ano, acrescentando 270 milhes de délares a uma linha de receita que, ‘sem 0 novo Harry Potter, teria permanecido em 153 milhdes de délares; entre 2008 ¢ 2009, a Scholastic escorregou para 0 décimo lugar. O grupo Holtzbrinck, com receitas comercais estimadas em 225 millGes de délares, ficou em oitavo. A Rodale, editora independente com base na Penslvania, conhecida sobretudo por sua linha de saide e boa forma, e que langou 0 enorme sucesso A deta de South Beach em 2003, ficou em nono lugar, com vedas estimadas em 193 milhées de délares. A Thomas Nelson, que obteve ‘0 décimo lugar, com vendas comerciaisestimadas em 190 milhoes de déla- res, é uma editora de obras religiosas com base em Nashville; em 2006, ela foi adquitida pela InterMedia, empresa com partcipagdo socievaria. Apés a aquisigdo da Harcourt, a Houghton Mifflin/Harcourt Group ficou em 11° lugar, com vendas estimadas em 180 milhdes de délares, A Sterling, que publica uma variedade de livros de interesse geral e livros “guia para”, € {que foi adquirida pela rede Barnes & Noble em 2003, ficou em 12° lugar, ‘com vendas estimadas em 150 milhoes de détares. ‘Quanto a0 market shar, a Random House respondia por cerca de 13% do ‘mercaclo comercial norte-americano; a Penguin, po cerca de 10,5%; a Harper, por cerca de 9,4%%;e a Simon & Schuster, por cerca de 7,4%. Juntos, esses {quatro grupos respondiam, entre 2007 e 2008, aproximadamente por 40,6%% das vendas cometciais nos Estados Unidos. Quando os grupos Hachette e Holtzbrinck foram acrescentados, esses sels maiores grupos editoriais, odos de propriedade de grandes corporagdes e conglomerados de midia, respon- diam por quase metade ~ 48,2% — das vendas totais nos Estados Unidos. Juntas, as daze editoras respondiam por 63,7% do total (mercado comercial ede total |enassa nos BUA" 37 dowel 53 oo 70 @ 30 nH 2 6 100 10 3 0 Vendas Wade sundial comercial» [rescenento|aoe BUA| $98 $85; $28 29) FEF 16 15 a (undid ao ‘de dolates) 2368 1.652 1390 386 1.687 469 as 350 193 190) 197 50 [Recetas 2007 Mereado 31 de derrbro de 2007. Nimers so apenas a visto american da Hache, de dares) ‘nos EUA (em| de massa (em mills |desde 2006| -% do 1266 101s 303 730, S07 180 150 S38 Wiley. ecom as demas exexSe abso ‘Recetas 2007 Mercado comercial ¢ ocho mereado de masa dems News Crp Eduction Maia and Publishing Group Barnes & Noble a Random Ho cas Hachette Book Group USA" | Lande [ohn Wily & Sons? Seto John Wiley Scholle Holebrinck Rede Intech Pearson apetas pra ererclo fac ncaa cm 31 de arg de 2008 ‘ap dae brochara nf 1 Warner Boo Group, Vedas estima no ano enced "Segment rfsonaomereal mundial parser el eceradn em 30 ce ab de 100. das concn etiorns spens par cero acl enetad cat demo de 2008 ditora Simon & Sehuser™ Hokebrinek Book Group? Rodale Howson Min” Harcourt, Seeing Toul HiuperColine Thomas Neon Random Howe Penguin @ Recetas mondiale sores desdobraentos das ects dos EUA so et eri aca encerad es 30 dejo de 2007 Inca Zondervan 3 i 1 ; Posigdo T 2 3 4 5 7 © i : : i 3 8 i 3 5 é 2 i ; j i q é 3 : g 5 : i 2 Reclnscomerlls mundi etimadas pars oexereco fal enerado cn 1 de desembro de 2007 Tabela 3.1, As doze majors eitoras comerciais nos Estados Unidos, 2007 e 2008 Marcie Berslemnn j i E i inci capa dra eBrochara al i i 5 : 3 t j :132 JOHN B. THOMPSON OS GRUPOS EDITORIAIS DOMINANTES NO REINO UNIDO ‘A partir do inicio dos anos 1960, um processo semelhante de consoli- ago ocorreu no mercado editorial do Reino Unido. A nocio de sinergia era ‘menos preponderante no contexto britanico, em que corporagées grandes e diversificadas como a RCA e a Gulf & Western nao se envolveram demasi damente na publicagio de livros. Contudo, embora as fusdes e aquisicdes ‘no campo de publicagbes comerciais britanica tivessem suas caracteristicas préprias e as mudangas que ocorreram fossem labirinticas em sua complexi- dade, a medida que editoras eram compradas e vendidas (em alguns casos, varias vezes) no decorrer de cerca de quarenta anos, a trajet6ria geral de consolidago, bem como o resultado geral, foram bastante semelhantes."° Nos anos 1960 ¢ inicio da década de 1970, uma geragio de editores briténicos Jonathan Cape, Michael Joseph, Jamie Hamilton, Stanley Unwin, Victor Gollancz ¢ Allen Lane, entre outros ~ estava chegando 20 final de suas carteiras produtivas, e as companhias editoriais que haviam fundado ou revigorado entrentavam problemas de sucessfo e futuros incertos. Ao mesmo ‘tempo, as corporagdes norte-americanas que tinham interesse em editoras comecaram a dirigir um olhar “aquisitivo” para as editoras comerciais bri- ‘nicas, trafdas pela lingua em comum e pela libra em desvalorizacao, Uma das primeiras grandes empresas norte-americanas a fazer isso foi a entao conhecida Thomson Organization, com base no Canada. Roy Thomson ha- via comecado sua carreira nas indiistrias de midia abrindo uma estacio de ridio e adquirindo um jornal local em Timmins, Ontatio, no inicio da década de 1930. Nas duas décadas seguintes, ele expandiu o negécio, adquirindo ‘um grupo de jornais e companhias canadenses. No inicio dos anos 1950, ‘Thomson voltou sua atengao para o Reino Unido, comprando 0 Scotsman ¢ ‘uma série de outros jornais nacionais e regionais; ele também diversificou, abrindo-se para outras éreas, incluindo a de publicagio de livros, e adquirit ‘Michael Joseph, em 1961, a escocesa Thomas Nelson, em 1962, ea Hamish Hamilton, em 1965, embora sua empresa, logo em seguida, se livrasse delas, pois mudara o foco para a area de publicagSes educativas e profissionais. ‘Acditora de brochura Penguin, fundada por Allen Lane, em 1935, eque nos anos 1950 havia se tornado uma editora importante no Reino Unido, transformou-se em empresa aberta em 1961, e logo se viu como objeto 10 Nesta parte, recor muito aos excelentesensais de Erie Ballsigue sobre atransormacio do campo de publcages comercials bianco; verde Bellaigue, Dit Bot Push Ver também outlissime Whe Owes Whom n British Book Publhng de Gasson. MERCADORES DE CULTURA 133, de crescente interesse da McGraw-Hill, editora norte-americana, que, no decorrer da década de 1960, aumentara sua participagao acionéria na Pen- guin de 10% para 17%." Logo em seguida, em 1970, com a morte de Allen Lane, a Penguin consolidou uma fuséo com a Pearson Longman, em parte para evitar ser adquirida por uma corporagao norte-americana, o que Lane ‘emia. A Pearson comegara como uma pequena empresa de construgdo em Yorkshire, no norte da Inglaterra, em 1644, ¢ havia expandido para negécios de midia na década de 1920, adquirindo um grupo de jornais regionais. Em 11968, a Pearson adquiria editora de livios Longman, fundada em 1724 por ‘Thomas Longman e transferida de geracio em geracio da familia até que, em 1948, tornou-se uma empresa aberta. Depois das aquisigBes da Longman da Penguin, a Pearson aumentou sua participacio na érea de publicagoes ceducativas adquirindo o setor de educagdo da HarperCollins, da Simon & Schuster ¢ da Prentice Hall, e deu Penguin recursos para se expandir € entrar no campo de publicagGes comercias. Em 1975, a Penguin compro 1 Viking Press, uma aquisi¢ao que aumentou muito a presenca da empresa 1nos Estados Unidos (a Viking, com vendas de 15 milhdes de délares, era trés vezes maior do que os negécios da Penguin nos Estados Unidos),!* além de fortalecer a posicéo da Penguin no universo de edicées norte-americanas em capa dura, o que compreendia trés quartos dos negécios da Viking. Em 1983, a Penguin adquiriu a Frederic Warne, que Ihe deu o controle dos direitos autorais dos livros infantis de Beatrix Potter, e, dois anos mais tarde, comprou da Thomson a Hamish Hamilton e a Michael Joseph, duas editoras de livros em capa dura que permitiram a Penguin atingit um nivel _muito mais alto de integracdo vertical no Reino Unido, Em 1986, a Penguin ‘comprou a New American Library, uma das cinco maiores editoras norte- -americanas de brochura, com forte presenga no mercado de massa, ¢ dez anos mais tarde ela adquiriu a Putnam Berkley, que havia sido comprada pela MCA em 1982, e da qual estavam se livrando agora. A Putnam Berkley, com forte énfase em fcro comercial de frontlst, trouxe uma nova linha de autores de sucesso para a carteira americana da Penguin, incluindo Tom Clancy, Patricia Cornwell e Dick Francis. Em trés décadas, com 0 respaldo financeiro da Pearson, a Penguin havia passado de editora lider em brochura 1no Reino Unido para uma grande corporagio editorial internacional, com uma lista diversificada, integrada verticalmente ¢ forte presenga tanto nos Estados Unidos quanto no Reino Unido. TT Les gia pec 9.397 12 Detelapoe, Bh Bk Puig134 JOHN 8. THOMPSON As renomadas ~ e, antes, editoras independentes ~ Chatto & Windus (fundada em 1855) e Jonathan Cape (fundada em 1921) fundiram-se em 1969, apés a morte de Jonathan Cape, em 1960. O objetivo da fusdo era conseguir alguma economia de escala, fornecendo armazenagem centraliza- da, servigos de distribuicdo e infraestrutura ¢, a0 mesmo tempo, mantendo a singularidade e a autonomia editorial de cada casa. Em 1973, juntou-se a clas a The Bodley Head (fundada em 1887), para formar a Chatto, Bodley Head and Jonathan Cape - ou CBC -, e, em 1982, 0 grupo adquiriu a edi- tora feminista Virago (fundada em 1972). Essa incomparavel constelagao de editoras britanicas sobreviveu até 1987, quando, apés varios anos de resultados financeiros decepcionantes e endividamento crescente (0 grupo declarou prejuizo sem contar o imposto de renda de 2,5%, em 1985 e em 1986, e dividas liquidas de 3,4 milhGes de libras, em dezembro de 1986),!” 0 ‘grupo foi vendido & Random House por 20 milhdes de libras. Paraa Random House, que tentava expandir sua presenca no exterior, a aquisi¢ao da CBC forneceu uma excelente base no Reino Unido (a Virago livrou-se da venda por meio de uma aquisi¢ao de agGes pelos administradores e continuow independente até ser vendida a Little, Brown, que, & época - 1996 ~ fazia parte do grupo editorial Time Warner). A Random House fortaleceu ainda ‘mais sua presenga no Reino Unido, adquirindo a Century Hutchinson, em. 1989, por 64 milhdes de libras. A Century Hutchinson havia sido formada em 1985, quando a Century Publishing, empresa iniciante, criada em 1981 por Anthony Cheetham, adquitiu a Hutchinson — fundada em 1987 - da London Weekend Television, que havia comprado a Hutchinson em 1978, na esperanca ~ muito frustrada — de que poderia combinar de forma produtiva ‘com seus interesses em televisGo. Quando a Bertelsmann adquitiu a Random House, em 1998, a participaclo societéria da Bertelsmann no Reino Unido, que inclufa a Transworld, tornou-se parte da Random House UK, fazendo dela um dos maiores grupos editoriais comerciais do Reino Unido. ‘As companhias que acabaram passando para o controle da Hachette no Reino Unido evoluiram por meio de uma complexa série de fusdes e aquisigdes. Da mesma forma como ocorreu com a Century Hutchinson, alguns desses foram exemplos em que uma empresa iniciante,relativamente jovem, adquiriu uma editora antiga e estabelecida, seja porque a editora mais antiga enfrentava uma sequéncia de problemas, seja porque havia passado por tempos dificeis e buscava maneiras de fortalecer sua posicao. Em 1991, ‘Anthony Cheetham, que havia fundado a Century e consolidado uma fuso Bid, p.148-7 MERCADORES DE CULTURA 135 com a Hutchinson antes de vendé-la a Random House, fundou uma nova companhia, a Orion, e adquiriu a Weidenfeld & Nicolson, a conceituada ceditora fundada em 1949 pelo lorde Weidenfeld, um refugiado austriaco; ‘Weidenfeld, que nessa época tinha mais ou menos 70 anos, sentiu-se atraido pela ideia de vender a companhia, da qual possu‘a 80% das agdes, aalguém ‘com quem havia tido lagos comerciais no passado, Em 1998, a maioria das agbes da Orion foi vendida a Hachette, que adquiriu as ages restantes em 2003. Em 1998, 0 grupo adquiriu a Cassell, cujos selos incluiam a Victor Gollancz, e, em 2002, a Hachette aumentou muito sua participacao no ‘mercado do Reino Unido adquirindo o grupo Octopus Publishing. ‘A Octopus havia sido fundada em 1971 pelo empresério Paul Hamlyn. ‘Hamlyn ganhara alguma experiéncia em empresas iniciantes, tendo estabele- ido a Paul Hamlyn Books como livraria de saldos em 1949, transformando-a ‘em uma importante editora para o mercado de massa, antes de vendé-Ia International Publishing Corporation, em 1964, por 2,275 milhes de libras. Com o compromisso da Hamlyn de publicar livros para o mercado mais am- plo possivel ("Sé entencdlo umn tipo de publicagao: livros de aceitagio ampla, {que agradem a todos, que melhorem a qualidade de vida, do estOmago & ‘mente”),!* a Octopus passou rapidamente de uma receita de 1,85 milhio de libras, em 1972, para 30,75 milhées de libras, em 1982.'* Tomou-se empresa aberta em 1983, com a Hamlyn detendo 67% do capital. Em 1985, a Octopus adquiriu a William Heinemann, editora fundada em Londres, em 1890, que havia adquirido a Secker & Warburg, em 1956, e havia sido adquirida pelo conglomerado industrial Thomas Tilling, em 1961; a propria Tilling foi adquirida por outro conglomerado industrial, o BTR, em 1983, €0 BTR vendeu a Heinemann & Octopus dois anos mais tarde, por uma pparticipaco de 35% na companhia recém-incorporada por meio de fusio. ois anos mais tarde, em 1987, a Octopus foi vendida a Reed International por significativos 535 milhbes de libras, “no auge da euforia aquisitiva que tomava conta do mercado editorial” Depois da fusio, em 1993, da Reed com a Elsevier ~a grande corporacio editorial holandesa STM ~ eap6s varios ‘anos de resultados decepcionantes, a Reed resolveu dispor de seus interesses ‘em publicages comerciais. A divisio comercial para adultos, incluindo a Heinemann e a Secker & Warburg, foi vendida & Random House em 1997, TH Paul Hay no Sunday Telauph 1984), cltado em de Bellaigue, Bish Book Publishing, pis. 15 De Bellaigue, arith Hook Publishing, p98, 16 Bid, ptt136 JOHN 8. THOMPSON Por um valor relativamente modesto ~ 17,5 milhées de libras -, a0 passo que a divisdo de livros ilustrados foi revigorada com 0 nome de Octopus Publishing Group, pela aquisicio de agGes pelos administradores. Em 2001, © Octopus Publishing Group foi vendido & Hachette. terceiro fio da participagao da britanica Hachette surgiu em 2004, com a aquisicao da Hodder Headline, que pertencia a WH Smith. A Hodder Headline fora instituida com a aquisicZo de uma antiga editora inglesa, a Hodder & Stoughton, fundada em 1868 por uma empresa iniciante, a Headline, criada em 1986 pelo empresério da rea editorial Tim Hely Hutchinson. A Hodder & Stoughton era uma empresa familiar, com 80% das ages pertencentes aos descenclentes do fundadot, Matthew Hodder, No final da década de 1980, ela se viu em grandes dificuldades financeiras, necessitando de capital adicional e sem interessados institucionais a quem apelar. Para a Headline, que havia entrado no mercado em 1986, com uma rontlise declaradamente comercial e que se tornou empresa aberta quatro anos mais tarde, os atrativos de adquirir uma antiga editora, com quase metade da receita proveniente de sua backlist,eram bastante evidentes. Em. 1993, a Headline comprou a Hodder & Stoughton por 49 milhées de libras, apesar de ser muito menor do que sua aquisicio mais antiga (0 faturamento da Headline em 1992 foi de cerca de 16 milhes de libras, comparados ao da Hodder & Stoughton, de cerca de 56 mithdes de libras)..” A recém-criada Hodder Headline foi, logo em seguida, vendida a WH Smith, a varejista de ‘grandes centros comerciais, por 192 milhes de libras, em 1999. Em 2002, WH Smith incorporou a John Murray 4 Hodder Headline. Fundada em 1768, a John Murray havia se mantido como um negécio familiar por mais de dois séculos e publicara alguns dos maiores autores ingleses, incluindo Lord Byron, Charles Dickens e Jane Austen, mas, com faturamento anual de cerca de 8 milhdes de libras, ela ndo estava mais em condigSes de competir ‘com seus concorrentes maiores, que dispunham de mais recursos finance’ ‘0s, Entretanto, como a WH Smith comegava a enfrentar concorréncia cada vex mais forte no mercado varejista ela decidiu vender a Hodder Headline, que foi adquirida pela Hachette por 223 milhées de libras, em 2004, tendo ‘Tim Hely Hutchinson continuado como CEO. Com a aquisigo do grupo ‘Time Warner Book pela Hachette, em 2006, os negécios com livros da Time ‘Warner no Reino Unido, incluindo a Little, Brown, foram acrescentados 4s, ‘operagdes da Hachette britdnica. 17 Bid, pa MERCADORES DE CULTURA 137 [A Tabela 3.2 faz um resumo das dez maiores editoras do Reino Unido por receita em 2007, a partir de dados da Nielsen BookScan.* A receita da Hachette, estimada em 298,8 milhdes de libras, em 2007, fez dela a maior player no campo de publicagées comerciais do Reino Unido, dando-Ihe um market share de 16,6%, e entre seus varios selos no Reino Unido estavam agora a Hodder & Stoughton, a John Murray, a Headline, a Octopus, a Orion, a Weidenfeld & Nicolson, a Gollancz, a Phoenix, a Little, Brown e a Virago. ‘Tiela 3.2. As dex maiores editoras comerciais do Reino Unido, 2007 xine 7 so] ran | nn |e gg | Sey ‘aa Reino Unido Geode 2008 | ‘toa no de libras) pase 1 |fasiewetine —flapacive | 3988 | 951] 68 ox 2 [Rann Hous? | Bencanann | —aasa | a5 | a | Pa anon [1773 | —-08 [a8 4 | Harpecotis [News Gop_|—1ea7| 0s | 79 5 | aeonsiury | oonsbary | 747 | —s1an0 [a2 | Pan acnan' | olavink | a4 | +120 | 34 7) Oxf Uv m1] +03} a8 Pre 3 | Remon uct [Reason [a | vos | 08 9 [Simon & sehr | cB5 269 yaa] 18 10 | emer Fenn] ae | +8, 1a eee Teal wanes on apis do tal Casa Mates TC du Nien BooScan go ore als e908 sarod rts nis Undo evens pon eae tee Sena nea 8 Eien d oe “lt ed aaa veda patna Pia, dg pela tle, Bown en 20 Sih deott “nel ents earn da Vig Boks #9 rep, aus peta Rinnions em 307 a esi ie ea rat King od vos nfs Com vendas no Reino Unido estimadas em 263,4 milhées de libras, ‘em 2007, a Random House ocupava o segundo lugar, com um market share TB The Bookel, 24 jn, 2008,138 JOHN B. THOMPSON de 14,6%; entre seus mais de trinta selos no Reino Unidos agora esto a Jonathan Cape, a Chatto & Windus, a William Heinemann, a Harvll Secker, ‘a Bodley Head, a Century, a Hutchinson, a Ebury, a Transworld, a Double- day, a Bantam, a BBC Books ¢ varios outros em brochura, como a Vintage, 4 Arrow, a Corgi e @ Black Swan. A Penguin ficou em terceiro lugar, com ‘vendas estimadas em 177,3 miles de libras em 2007 e um marketshare de 9,8%; além da Penguin, entre seus selos no Reino Unido estao a Allen Lane, a Viking, a Hamish Hamilton, a Michael Joseph, a Dorling Kindersley e a Rough Guides. A HarperCollins, com vendas estimadas em 142,7 milhes de libras em 2007, ficou em quarto lugar, com 7,9% do mercado; entre seus selos estdo a Harper Press, a Collins, a Fourth Estate, a Voyager e a Avon. Juntos, esses quatro grupos respondiam por quase metade ~ 48,9% — das vvendas comerciais em 2007 (varejoe internet) O fato de a editora independente Bloomsbury ocupara quinta posigao em 2007 deveu-se principalmente 20 enorme sucesso do sétimo e ciltimo volume da série Harry Potter, cujos direitos autorais no Reino Unido so controlados por ela. A Bloomsbury teve suas vendas estimadas em cerca de 74,7 milhes de libras em 2007, mas Harry Potter e as religuias da morte, sozinho, respondeu por praticamente a metade desse valor (37 milhdes de libras). As vendas desse livro levaram a Bloomsbury a quinta posigo em 2007 e auumentaram seu marketshare para 4,2%, emora em 2008 ela tivesse voltado para a sexta posicio, com vendas de 43,3 milhes de libras e seu marketshare tivesse cao para 2,4%." © Grupo Holtzbrinck, que adquiriu 70% de participagao na Macmillan em 1995 e comprou as agGes remanes- centes em 1999, normalmente ocupava a quinta posigdo (8 qual retornou ‘em 2008), mas, com vendas estimadas em 61,4 milhes de lbras em 2007, & consideravelmente menor do que os quatro principals grupos. Além da Macmillan, entre 08 selos comerciais da Holtzbrinck no Reino Unido esto Pan, a Picador, a Tor ¢ a Sidguwic & Jackson. Somadas, as dez principais editoras respondiam por quase dois tergos (63%) das vendas no varejo no Reino Unido. ‘Os quatro maiores grupos no campo de publicagbes comercais do Reino Unido estao também entee os cinco maiores grupos editoriais comerciais dos Estados Unidos. As Gnicas diferencas significativas esto no fato de que a Hachette é muito mais dominante no Reino Unido do que nos Estados Unidos (embora a aquisigfo do grupo Time Warner Book a tenha colocado nna quinta posigéo nos Estados Unidos), ¢ @ Simon & Schuster tem uma 19 “Review of 208°, The Boose, 23 jan, 2008,» 26-9. MERCADORES DE CULTURA 139 atuago muito mais relevante nos Estados Unidos do que no Reino Unido (consequéncia do fato de seus proprietarios americanos, historicamente, no terem disponibilizado os recursos necessarios para se expandir para o exterior, como jé mencionamos antes). CONCENTRAGAO E CRIATIVIDADE Atualmente, para as grandes empresas editoriais, as principais van- tagens em fazer outras aquisigoes tém dois lados: essas aquisigdes per- item que elas tenham um crescimento rapido da receita bruta!® em um mercado maduro relativamente estético, aumentando assim seu market share e fornecendo-Ihes os beneficios provenientes disso (tais como maior alavancagem em suas negociagdes com fornecedores e varejistas);e oferecem também oportunidades para melhorar o resultado liquido, organizando € racionalizando operagées administrativas e servigos editorias, tais como finangas, produgao, vendas e distribuigdo. Porém, ha riscos envolvidos no porte crescente de corporagdes editoriais: um deles é o perigo de afetar e prejudicar as atividades criativas que se encontram no amago da empresa ‘editorial. Essa é uma das principais quest6es que todas as grandes empre- ‘sas editoriais tém de enfrentar: como conciliar as economias que podem ser obtidas por meio de maior escala de vendas com a racionalizagéo do trabalho editorial criativo, do qual, em tltima anslise, depende o sucesso futuro da empresa. Como lidar com isso? Diferentes corporacGes tém reagido aessa questo de maneiras diversas. ‘Simplificando um pouco, poderiamos distinguir dois enfoques bsicos — um, que poderiamos chamar de modelo centralizado, e outro, que poderfamos chamar de modelo federado. Cada modelo 6 um tipo ideal no sentido we- beriano ~ isto é, uma idealizacio da realidade que realca alguns tragos em dettimento de outros. O modelo centralizaco provavelmente prevaleceu nas fases iniciais da corporativizagao, quando as empresas que faziam as aquisi- 60s se dispunham a tentar racionalizar e reformular as editoras que haviam adquirido. Nos iltimos anos, o modelo federado vem se tornando, segundo gestores de alto escaldo, umm meio mais eficaz de onganizar um grupo editorial corporativo, embora, na prética, esse modelo tenha diferentes niveis, "3 ea eres aca ol gua pve den ern es de canon, epau cot ens seh dads pr sto eda 09 lucro, também conhecide como “resultado liquide” zJOHN 8. THOMPSON ERCADORES DE CULTUR, 140 Mi DE CULTURA 141 © modelo centralizado busca obter 0 méximo de beneficios de econo- mia de escala, combinando forcas onde for possvele eorganizando todos, 0s aspectos da operasio editorial, desde sistemas de apoio até vendas, marketing e servos editoriais. Apés uma fusto ou aquisglo, acompanhia audquirda €realocada para a insalagBes da matrz (ou, no caso de fusdes fou aqusigBes em grande escala, novas instalagées sio compartilhadas), 0 (que reduz sigificativamente as despesas gerais. As operagdes comercial ¢ financeras se fundem, geralmentelevando & demissio de funcionarios € mais redusao de custos. As forga de vendas também se fundem para criar tama tnica forc integrada para toda a empresa, o que resulta em economia de custos ainda maior. As operagSes editoriais também so reestruturadas; as carteira de ulos so recombinadas e provavelmente renomeadas para refleti anova visio da companhia editorial. Diferentes tipos e generos de publicagSes podem se reatribuidos a selos novos ou diferentes ~ por exem- plo, um selo para fice literdria, um para ficclo comercial, um para feg30 Cientifica, um para nao ficgio, um para estilos de vida, um para esportes, e assim por diante. Nesse processo, 05 nomes anteriores das companias addguiridas podem ganhar nova identidade ~ que era uma editora comercial pode ser renomeada como editora de um tipo ou género especial de livros Alguns dos antigos nomes podem desaparecer ou ser preservados apenas como parte de um novo nome. A companhia que surge esse processo de reorganizagio & reestruturada por inteiro. Nao serd uma continuacio das antigas empresas sob o controle de um proprietrio diferente, mas uma nova fempresa com uma nova visio de si mesma e da forma como esti tentando se posicionar no campo. Sera também muito mais enxutae eficiente do que a5 companhias anteriores, que operavam como entidades separadas — em termos de despesas gerais indietas ecustos operacionais, néo 1 + 1 mas 1 + 1 = 1,5 (ou menos). (© modelo fecerado é menos radical em termos de amplitude da rees- truturagdo, Ele procura colher 0s beneficios da economia de escala , 20 ‘mesmo tempo, preserva parte da autonomia das antigas unidades editriis. Como afirmou um gestor sénio, refleindo sobre a mancira como eles ‘empreenderam a reestruturacio da organizacio apés uma grande aquisigio: “Tinhamos de ser grandes e pequenos ao mesmo tempo. Precisivamos ser realmente grandes onde era importante e preistvamos ser realmente pe- ‘quenos onde era importante”. £, de fato, importante ser grande, quando se esti lidando com fornecedores como arificas e negociando com varejista, em que o tamanho propiciaalavancagem e forca. Ser grande também ajuda «quando se trata de forecer servigos como estoque, dstribuicio, finangas ‘TI, nos quais é preciso investir somas substanciais de dinheiro para garantir eficigncia, e com os quais ¢ possivel obter economia real de escala. Entre- tanto, numa indtistriacriativa como essa, ha areas - como a editori que ser pequeno faz diferenga: (Os beneficios de ser pequeno sio que se est trabalhando com talentos crat- +05, e eles ndo.querem se sentir como se estivessem trabalhando com uma méquina de fazer salsicha, Entio, eles precisam ter seu editor, seu publicitirio, a pessoa da producdo que se importa com eles etc. ~a pessoa com quem eles sabem que podem conversar.Eles precisam de contato pessoal nfo querem se sentir como se estivessem trabalhando para qualquer um, Outra coisa sobre ser pequeno & que, ‘quando se pertence a um grupo pequeno de pessoas apaixonadas por uma gama pequena de livros, cada um deles receberd atenclo, 20 passo que, quando se € uma grande organizacio, que olha para livos apenas em termos de quais sio os mais importantes ¢ passa todo o tempo lidando cam eles, haveré muitos livros que nfo ‘eceberdo atencio em termos de divulgacio, marketing etc. Portanto, & preciso ser {grande onde importa ser grande e pequeno onde importa ser pequeno. (utra razlo pela qual é importante ser pequeno em um negécio como 1 campo de publicagoes comerciais é que hé tum grande componente de avalacio e gosto pessoal envolvdo no processo de aquisigGes - na deciso ‘de que obras comprar e quanto pagar por elas ~e também um grande com- pponente de sorte envolvido em quais livros acabam se tornando sucesso, Nem tudo é questio de sorte, sem diivida, e hé atitudes que podem ser tomadas para esclarecer e conduzir decisées sobre aquisigSes. Por exemplo, podl-se examinar o desempenho hist6rico de titulos semelhantes, pode-se introduzir procedimentos orgamentérios mais formalizados, pode-se atribuir aos diretores de vendas e marketing alguma fungio nas decis6es sobre as aquisigBes, e assim por diante. A maior parte das empresas (na verdade, a maioria das editoras comerciais, fgam elas parte ou no de corporardes) introduziu procedimentos desse tipo no decorrer dos anos 1980 e 1990 Porém, no fim das contas, hé um componente inescapével de avaliacio ¢ de gosto envolvido no processo de aquisigio, sobretudo quando se trata de contratar novos autores que ndo tém um histérico estabelecido, além de tum componente que ndo se pode eliminar a sorte, que esté envolvido no sucesso ou fracasso de certos livros, e, se tentarmos padronizar e raciona- lizar demais 0 processo de aquisigdo, corremos o risco de inibir a prépria ‘atividade da qual depende o sucesso da organizagio, Algumas vezes, a decisdo de um editor de seguir seuinstinto eaceitar um livro que fi rejeitadowe JOHN B. THOMPSON por outros acaba sendo uma decisio inspirada, eo livro se torna um enorme sucesso. As pequenas editoras independentes séo especialmente afinadas para se beneficiarem desse tipo de feliz descoberta ~ahistéria de Harry Porter €oexemplo cléssico, mas néo é, de forma alguma, um caso isolado, Contu- do, hé muitos nos grupos corporativos que acreditam que, numa indiistria ctiativa como é a de edic6es comerciais, transferir a tomada de decisdes para pequenas equipes editoriais, operando com alto nivel de autonomia dentro de certos paramettos financeiros, 6 melhor forma de maximizar as, chances de sucesso. Como afirmou um executivo de uma grande empresa: “Estamos dando alguém um campo de ogo, e estamos colocando uma cerca 0 redor dele e izendo: ‘Se voc® ultrapassar aquela cerca, reré de fazer uma pergunta, mas, se estiverjogando dentro dele, voct pode fazer o que quiser’. Vocé ds pessoas bastante liberdade de ago, mas Fornece uma estrutura dentro da qual podem aut.” er corpora eitorial pe, aqualquer momento situa em atgum pores ong de epetro cenalzaorfeerado, desde lament Geaaleaa em wma das etemiads at fderada ve, nfo coninada a cnidadeseivrais com um minim de cenralzago na ta etemiade (er fgua3.). A Fapercolins, radkionalnt, sie penoda exe nda cenatzada do especto, 20 paso que grpos comoa Hachetee ottebrinc tendem ae stuarha extemidade edrad, cor corprsres como a Simon fe Schuster a Penguin ¢ «Random House em slg pont Imecrmediro Simon & Schuster ea Penguin prevaerente um poco nai centralizes do que 3 Random Howse (pela menos no Reino Uni, simon & Schuster ‘Random House Hacker Penguin ais centralizada mais fderada Holtzbrinck Figura 3.1 Principais corporagdeseditriais no espectro centralizado-federao. MERCADORES DE CULTURA a onde seus executivos de alto escaldo defendem publicamente um modelo federado). O mais descentralizado dos grupos federados permite que algumas de suas editoras preserver suas préprias instalagSes e mantenham forcas de vvendas separadas para diferentes selos ou divis6es, mesmo que esses arranjos aumentem sua base de custos. "Nao se pode fazer uma editora que seja meio federada”, explicou o executivo de um dos grupos mais descentralizados. “#56 se podem manter os selos separadamente se eles forem totalmente separados; com isso, quero dizer que eles controlam suas préprias vendas, seu proprio marketing, sua prépria arte, sua propria publicidade. Assim, eles precisam ter uma natureza bem diferente.” ‘A maioria das grandes corpora;Ses nio chega a esse ponto,jé que, ‘quanto mais se descentraliza, menos se consegue reduzir a base de custos « ganhar as economias de escala que podem ser obtidas com a consolidacao. Entdo,tipicamente, eles organizam os selos em grupos ou divisdes, que 80 tratados como se fossem centros de Iucro em separado. Cada selo pode ter sua prépria equipe de marketing e divulgaglo, embora, em alguns c2s0s, eles possam estar centralizados no nivel da divisio. Para o grupo como um todo, a producdo e as vendas normalmente sfo centralizadas, embora algumas divis6es possam manter seu proprio departamento de producio e forga de vendas ~ muitas permutagses diferentes s4o possiveis. Trata-se de um ato de equilibrio entre lucratividade de um lado e ctiatividade de outro, e 0s executivos de alto escalio estio sempre pensando em como conseguir o tipo de equilibrio que acham que seria melhor para a empresa. Eles mantém essa questo sob constante avaliacao e podem mudar sua po- siggo com o decorrer do tempo, dependendo das pressées financeiras que enfrentam e daquilo que percebem, em qualquer momento especial, como a maneira mais efetiva de estruturar a organizaglo. Além disso, a forma como a filial de uma corporacao em determinado pais, como por exemplo © Reino Unido, se posiciona nesse espectro pode no ser a mesma forma como outra filial da mesma corporagio em outro pafs, como os Estados Unidos, se posiciona -essas filiais podem operar com grande autonomia, ¢ 0s executivos podem ganhar da matrz alto rau de liberdade para organizar sua filial como Ihes convier. Considerandlo que diferentes empresas, e mesmo diferentes Alias da ‘mesma empresa, posicionam-se de maneiras diversas a0 longo do espectro centralizado/federado, e que os grupos mais federados delegam bastante autonomia para seus selos ou divis6es, conclui-se que hé grande variacao nas formas como as diferentes empresas e selos operam. © mundo editorial corporativo é, na prética, uma pluralidade de mundos, cada um dos quais44 JOHN 8, THOMPSON MERCADORES DE CULTURA VG coperando sua prépria maneira. Certos procedimentos so comuns a todos 0s grupos editoriais, mas as maneiras como editores ¢ outros envolvidos ftuam varia consideravelmente de uma empresa para outra, e mesmo de tum selo para outro dentro da mesma empresa, © quartel-general de uma fempresa, como o imponente arranha-céu da Random House, no nimero 1.475 da Broadway, em Nova York, pode parecer para o observador casual "umacasa com uma burocraca bem organizada, onde todos os procedimentos | foram formalizados e padronizados, mas, na realidade, é mais uma estufa aque abriga uma pluralidade de microambientes, cada um com permissao para cultivar sua propria e exbtica variedade de vegetarlo, desde que sats fagam certas condigbes. ntremos num desses microambientes por alguns minutos. A Star é um antigo selo adquirido algam tempo ateés por uma editora que passou por virios proprietirios e €agora parte de uma grande corporacao internacional ‘com significativa participacio na area editorial Selo de prestigio, a Star jé / teve seu proprio escritério em Manhattan, mas agora ocupa um dos andares superiores de um grande eificio comercial. Em alguns aspectos, é um selo especial, em parte por causa de seu histérico ¢ sua posi¢ao: em termos de capital simbélico, ela € ricamente dotada. Mas agora se encontra 20 lado de vitios outros selos num dos mundos editoriais corporativos. Muitos que trabalham para a Star passaram por duas ou trés mudancas de proprietirio, viram patrGes corporativos entrarem e sairem e vivenciaram varios ciclos de reforma.Porém, de maneia gral, suportaram bem o impacto disso tudo. “HA ‘uma norma ticita’ explica um editor senior, que trabalhou na Star durante cerca de trinta anos, “ponha um dedo do pe fora do elevador e interfira em nosso trabalho que n6s iremos amputar suas pernas.E a tnica coisa que ros permite aceitar essa atitude & a lucratividade. Contanto que geremos 0 dinheito, podemos mandi-los para o inferno. £ simples e antiquado assim. [No minuto em que dé errado, estamos perdidos. Se deixamos de gerar lucto, a incurs6es comegamn" Na Sta, os editores continuam a ter grande liberdade para comprar os livros que querem, e as decisdes sobre o que comprar sio tomadas em discussbes entre o editor e 0 publisher ~isto 6, o diretor da Star. “Nossas reunides editoriaisacontecem uma vez por més se X (o publisher] pader ser incomodado, e ele sempre detestou reunides; entéo, meses podem passar sem que haja uma Gnicareunifo ~ e essas reuni6es existem apenas para 6s editores anunciarem 0 que compraram, A reunio editorial nao € para discutir 0 que devemos comprat.” Quando um editor quer comprar um li ‘10, ele deve preparar um estudo de caso, 0 que incluiré um demonstrativo de lucros e perdas, ou “L&P". O L&P é um resumo financeiro da provavel receita que sera gerada e dos custos que a editora incorrer4 na publicago do livro. Um modelo padrao ¢tipicamente utilizado, enele sao inseridos certas variéveis — por exemplo, vendas de livros em capa dura no primeiro ano, vvendas subsequentes em brochura, precos etc. O modelo utiliza despesas fixas, como custo de vendas, royalties, descontos, devolugées, custos de ‘marketing, despesas gerais indiretas etc., e mostra a contribuicdo finan- ceira projetada do livro - isto 6, 0 lucto liquido, ow as perdas.”' Ao fazer ‘uma estimativa dos royalties que seriam pagos se a previsdo de vendas se revelasse exata, o demonstrativo de L&eP também dé a0 publisher algum pardmetro, pelo menos em teoria, do patamar do adiantamento que ele po- deria, usando o bom senso, pagar pelo livro. Porém, 0 L&P é, na melhor das hipéteses, uma aproximacao tosca do desempenho financeiro de um livro; pode forneceralgumas orientag6es itis, mas, para muitos editores e publi- shers, © L&P 6 uma espécie de fantasia corporativa. “E pura invencionice, ¢, além do mais, ninguém presta atencio nele", disse um ex-publisher da Star, agora aposentado. Os gerentes corporativos introduziramn o L&P como tuma forma de tentar incutir maior grau de disciplinafinanceira no processo de aquisigdes, mas os editores e publishers sabem que os ntimeros podem ser maquiados para refletir 0 que se pretende fazer. Veja 0 que acontece, segundo a explicagdo de uma ex-publisher da Star ‘Vou comprar um livro, Para justificaracompra de um livo, emos de preencher uum demonstrativo de lucros eperdas. Agora, suponhamos que eu esteja comprando ‘a biografia que vocé fez de Vanessa Bell e vocé esté prestes a comegar um periodo de cinco anos de pesquisa e trés anos escrevendo sobre ela. E devo justificar 0s 50 ‘mil ddlares de adiantamento, Entio, presume-se que eu saiba quantos exemplares ‘vamos imprimir, quantas imagens vamos ter, quanto custard o papel, qual sera o prego do livroe, o mais importante se ele seri bom ou no. Bem, & pura idiotice ~& ‘impossivel que alguma pessoa consiga fazer isso. EntZo, voce diz a0 seu assistente: “Vamos gastar 50 mil dlares. Prepare niimeros que fagam sentido e os insira li.” ‘Todos sabem que € tudo mentira. Embora sejarelevante, 0 L&P nao é a parte crucial do argumento do editor Muito mais signficativa€ a avaliagio que o editor faz da qualidade e “Bi Pasa dcomposii si dos elements pcos de wna pana LAP para um lize comer yr Creo: Recgue: Wharton, The Cale ond Comme of Ping te 2 cnt, p 1-4 Eten oq no soem deme andi eal dene poe alge srt dingo gu oA elient em id da deters ples146 JOHN 8, THOMPSON da importancia do livro e suas proves vendas com base em uma leiturada proposta ou do original e a experiéncia e o conhecimento do mercado que cle tem. Considerac6es comerciais entram em cena como partes integrantes da avaliacio do projeto e do seu potencial, mas ndo excluem 2 qualidade. “E claro que penso muito nas questées comerciais”, disse uma editora sénior, “Se nio gerarmos dinheiro como uma empresa, ninguém ficaré ‘aqui: mas, ao mesmo tempo, nunca abandono talentos. Se vejo um ralento incrivel, mesmo que eu nio acredite que iremos ganhar dinheiro com ele, cu o acolho entusiasticamente.” O editor pode pedir a um ou dois colegas que encontrar no corredor que examine uma parte do material para obter outros pareceres; ele pode consultar alguém da Area de marketing ou de vvendas para conhecer a opiniao deles quanto as perspectivas de promocio, « pode também falar com o publisher de brochuras para ver o que ele acha do potencial da livro em brochura — esses dados adicionais iro ajudé-lo a formar uma avaliacio e decidir se segue adiante camo livro , presumindo que o feedback dos colegas seja positivo, apresenta seu estudo do caso. O objetivo é persuadir aeditora a dar-Ihe permissio para comprar ou fazer uma oferta pelo livro. Essa decisio & tomada em discussdes com o publisher; em ‘ltimo caso, é 0 publisher que tem a palavra final. © ex-publisher da Star feza seguinte afirmagio: ‘Um ecitor vem até mim edi: "Acai de ler est liv gostl muitsimes acho «qe deveramos public-lo". Eu digo: “Oximo, dé-meo lio. Eu i naquea noite ‘Namanba seguint, digo: “Bom, nfo gost dele tanto quanto oe, mas voe® gosto, enti vamos compro. Eel diz: “Quant peemos gastc".E minha cabega vir 0 demonstrat LAP Depois de tina segundos, cleulo quanto acho que o lio podera vender, quanto serio os diritos da brochira, so vo teri alguma chance em um dle do livo, se pelos vende dtitos ao exterior e ent dio: "Voce pode gstar 35 mil, Esse era LAP Publicar era coisa mito simples: geralments, ‘um publisher ow editor est mais certo do que errado. Ninguém est cero 100% das ‘ees, ov mesmo 80% O negéci € ssim mesmo Es a se perde muito dinheio nosis que no funciona es hi oporanidade para ganar bastante dinheio com alguns ds que funciona, esse dentro do seo Entdo, enquanto a Star for rentavel esatisizer seus objetivos financei- ros, 0 pessoal dos departamentos de negécios efinancas os deixard em paz. “Quando se garante os lucros, tudo bem. Se no, deixam de existir normas, eso é muito claro”, explicou um editor sénior. Aqueles que esto nos al- tos escaldes da empresa valorizam o selo tanto pela contribuigdo financeira MERCADORES DE CULTURA way que ele oferece quanto pela qualidade de seus livros, qualidade medida por Coisas como premiacées, prémio Nobel, criticas positivas na primeira capa ‘no New York Times Book Review e assim por diante — ha muitas maneiras di- ferentes de certficar qualidade. Isso faz parte da mistica do selo, “e o que deixa proprietarios de empresa apavorados € envolver-se com mistica”, disse ‘utro editor senior. “Mistica éo que eles nao compreendem. Tudo o que eles sabem é: se funciona, ndo estrague.” O relato do ex-publisher refletia i ‘um dia desses, almocei com [AB], presidente da empresa, quando eu estava i Disse-the: "Sabe, [A], em meus dezenove anos de trabalho na empresa, voce nunca me perguntou nada sobre [a Star]. Tudo o que vocé queria era meu conselho sobre como administrar a corpora¢do”. Ele respondeu: "Bem, nfo & verdade”. Entfo, eu Alisse:“Acredite, eu teria notado. Vocé nem mesmo se preocupou em dizer Parabéns”. Ele falou: “Ah, isso éverdade, porque eu sabia que voc® estava administrando tudo rmaravilhosamente bem, estava obtendo lucro e sabia muito mais sobre como fazer {sso do que eu. Eu ndo poderia dar nenhuma contribuigZo; ent@o, por que iria me preocupar com isso?" Evidentemente, nem todo selo terd a mesma experiéncia da Star, nem seus procedimentos serdo 0s mesmos. A Star ocupa tma posigdo finica na drea, em parte gracas ao prestigio associado ao seu nome e seu consistente hist6rico de sucesso em termos tanto financeiros quanto simbélicos. A cul- ‘ura da editora vem sendo mantida com um notavel grau de continuidade por quatro décadas e varios proprietérios, uma continuidade ligada ao fato de que ela sofreu bem poucas mudangas nos altos escalées, € muitos de seus editores séniores continuaram em seus cargos apesar das mudancas. [Nem todas as editoras comerciais tiveram a mesma sorte. Entremos em outra editora comercial, a Cedar Press, que agora ocupa varios andares de um belo edificio comercial no centro de Londres. Algum ‘tempo atrés, a Cedar foi adquirida por uma grande corporagéo. Durante ‘muitos anos, ela seguiu adiante com o que estava fazendo, com ingeréncia ‘minima dos proprietarios da corporagao. Porém, a medida que a companhiia comegou a fazer novas aquisig6es, elacresceu demais para operar como uma entidade Ginica e foi desmembrada em departamentos separados, com dife- rentes selos agrupados em diversas divisdes. Um periodo financeiramente dificil coincidiu com aposentadorias de funcionarios de alto escalio, e uma nova equipe administrativa foi contratada. Alguns publishers e editores séniores que haviam trabalhado na Cedar por muitos anos deixaram @ ‘empresa na época; outros foram encorajados a fazer o mesmo. Individuos48 JOHN 8, THOMPSON de fora foram contratados para comandar algumas divis6es e selos, 0 que ajudou a injetar uma nova cultura na organizacao. O que fora uma cultura muito masculina ~ “inteligente, arguta, levemente cética” - tornou-se algo bastante diferente: mais jovern, mais feminina, mais voltada para o sucesso. Uma editora sénior que vivenciou as mudangas e ainda trabalha para a Cedar descreve assim a transformagio: tase trou mals yolnda pra mcs, avo para ciay eu dia que « eopreancomerdal deloou Se muito mals rao ceo, Provielnente hai ta ena de que, ada de 1980, avans nos oma bastante itis Snteremes alguns de esos concomentzs avn tnd nos ch comer aig que provement pelos edetcobric acho qu ete do + Princ fg os tno dex anos cons nove ae cena de Oo Comer popular, Um calega me dite ua vez que nosa neo ee erenciar com lpia odd [da Cl), e ache! so engrado que o exte 6 ag E tudo muito focado no sucesso. Quase toda tarde, recebemos um e-mail as quatro hora, lenr "Somos aimero uns" on "endemos 10 ai dag tm natn omemorse do ca omer Nessa cultura nova e mais comercial, coma-se muito mais diffeil para tama editora comprar um original para publicagao. No passado, um editor com certa experiéncia seguramente poderia comprar 0 livro que quisesse. Fle teria de passar pelo publisher, que quase sempre dizia sim, Mas agora € muito mais dificil, 08 obstéculos iniciais s40 muito mais altos. Por qué? “Porque eles querem reduzit 0 nimero de publicagBes e esto apenas in- teressados em obras que sio realmente grandes. Eles ndo querem muita conversa, nem t&m mais muita pacigncia com obras pequenas Foi-seo tempo ‘em que publicar um liv que vendesse 4 0u 5 mil exemplares em capa dura cera satisfatério e que depois continuava a vender de 8 a 10 mil exemplares em brochura; agora é mais ou menos como se perguntéssemos: ‘Por que perdiamos tempo?”.” Hi excegies. Um editor pode ainda ter permissao para publiar alguns livros de poesia, por exemplo, mesmo que ninguém espere que eles vendam apenas poucos milhares de exemplares; mas so excecdes. ‘Muitas vezes, ainda que os livros acabem vendendo menos do que se e3- perava quando foram comprados para publicaslo, & preciso partir da ideia inicial de que eles poderiam significar grandes vendas. “Algum tempo tras, publique’ lives que eu sabia que iriam ter poucas vendas, na esperanca de «que, de alguma forma, fossem potencialmente obras clissicas ou pudessem ficar em um nivel bem alto na backlit, ou de que o autor pudesse continuar MERCADORES DE CULTURA v9 aescrever grandes obras, ao passo que, agora, acho que ha um sentimento de que, caso se saiba que ele iré gerar um volume pequeno de vendas, néo se deve produzi-lo.” No passado, a Cedar era muito voltada para 0 aspecto editorial, ¢ as vendas ¢ o marketing raramente se envolviam no processo de aquisiclo. “Lembro-me de uma reunigo - jd faz muito tempo ~& qual compareceu 0 diretor de vendas e marketing, um cavalheiro muito simpético chamado [MN]. Eu me sentia um tanto inseguro quanto a uma proposta e acabei dizendo na reuniéo: ‘[M], eu gostaria de falar com vocé sobre uma proposta {que tenho aqui’. O diretor da empresa, que também estava presente, pediu- -me para aguardar e disse: ‘[Philip], vou Ihe ensinar uma coisa: vocé é 0 editor; eno, ndo pergunte ao pessoal de vendas e de marketing que livros publicar’. Iss0 hoje aqui é inconcebivel." Nos dias de hoje, um editor tem de defender a compra do livro que quer adquirir e tem de conseguir contra- tos com alguns autores-chave. A proposta tem de passar por uma reunio editorial local e depois por uma reunigo de compras, da qual participam 0 superintendende da dvisio eos publishers dos varios selos,além do diretor de vendas, do diretor de marketing e de varias outras pessoas. Pode ser uma reuniZo bem dificil ~ "Com certeza, nio é tarefa facil”. Propostas podem ser tejeitadas e recusadas. Editores tentam evitar reveses, preparando 0 terreno com antecedéncia ~ tanto quanto possivel. “Politicamente, acho que a methor coisa a fazer ¢ garantr vitéria, conseguindo gente a seu favor antes de ir para a reunio, sobretudo o sujeito que iré presidila, o supe- rintendente, porque, se ele estiver do seu lado, tudo certo. Mesmo que na Pequena reunio eles tenham gostado de sua proposta, se vocé a leva para a grande reunizo sem qualquer apoio, ela poder fcar & deriva; voc’ a esti deixando vulnerdvel vi gente sendo humilhada li. Nao 6 to raim como acho que ocorte em algumas reunies de pauta em jomais toda manh, mas pode ser bem complicado.” Do ponto de vista da administragéo da Cedar, submeter propostas a tum exame mais profundo significa fazer uma avaliagdo mais minuciosa e ponderar os riscos. Nao se trata de substicuir 0 poder do editor pelo poder do departamento de vendas e marketing, muito menos pelo poder dos con- tadores. E mais uma questdo de esclarecer de que tipo de livro se trata, que mercado ele poderé ter e que perspectivas de vendas se pode esperar dele realisticamente, Um executivo de alto escaléo da Cedar afirmou o seguinte: [Acho que todas as decis6es sobre compras ainda comegam com 0 editor. Os ‘ditores ainda tém permissdo para fazer alguma coisa por capricho,eissoesté certo;150 JOHN B. THOMPSON MERCADORES DE CULTURA 151 cles precsam exercitr seus gostose sua capacidade deavaligSo; les precisam ser empreendedores ¢enfrentatriscos. Mas nfo acho que se algo ruim a vox do depar- tamento de vendas e marketing se tornar mais poderosa para essas decsses sobre compras serem mais ponderadas. Se alguém estécomprando um ivzo para publica, a pessoa encarregada das vendas quer saber de que tipo de io se rata quanto 0 editor gostou dele, e depois o pessoal de vendas pode dizer “Bem, considerando 6 tipo deliv, 0 melhor cenério &X eo pior ceniro éY.Estou Ihe mostrando os doi; depois com voce”. Mas uma eitorana qual as decisbes de compras so fits ineiramente pelo departamento de vendase marketing seria um completo desatte, especialmente porque preciso deectar nova tendéncias,e alguns autores eros nventam mercado. E, no feigir das ovos, quando se discute uma brilhane obra de fis litera, o que alguém de vendas marketing podera dizer conta? f preciso confiar no gosto dos ediores. ‘A estrutura administrativa varia de corporacdo para corporagio e tende a ser mais complexa naquelas organizadas ao longo de linhas mais federadas, mas hd sempre uma nitida linha de poder e autoridade, para que, por exem- plo, 0s editores possam se reportar 4s diretorias dos selos (frequentemente chamados de publishers), os publishers se reportem a diretoria da divisio e as diretorias das divis6es se reportem ao presidente ou CEO. Dependendo da corporagao, os publishers ou diretores das divis6es so investidos de grande poder para decidir que livos aceitar e quanto pagar por cles. Em algumas editoras ou selos, as decisdes sobre quais livros comprar so tomadas pelo publisher apés discusses com 0 editor; em outras, as decisdes so tomadas pelo publisher e pelo diretor editorial apés discus- s6es com o editor. Fica por conta do editor filtrar as propostas submetidas pelos agentes, ler as propostas ¢ os originais e decidir que livros ele est interessado em comprar. O editor pode pedir a um ou dois outros editores que deem seu parecer (sobretudo s¢ ele é relativamente novo ou jinior na empresa), mas raramente (se € que isso acontece) ele pede opinio de outros fora da editora. Ele poder consultar o pessoal de vendas e de marketing, principalmente quando os riscos so altos, e poder4 também consultar 0 respectivo publisher do selo de brochura, cujo apoio pode ser crucial para alguns livros (aqueles em brochura cujas vendas espera-se que respondam por parte substancial de sua receita); quanto mais comercial for 0 selo ou a editora, mais importante tende a ser a opinigo do pessoal de vendas e de ‘marketing, Essas consultas so parte integrante da defesa e argumentacao a favor da compra de um livro. O editor precisa persuadir o publisher (ou © publisher eo diretor editorial) de que devem ter permissao para comprar olivro — e aprender como apresentar o argumento de forma efetiva é parte central das habilidades do editor. “£ mais ou menos como pescat com mosca artificial”, explicou 0 editor de um selo de uma grande corporacio. “E pre- ciso escolher 0 local e 0 momento, olhar para a luz na gua, escolher aisca cuidadosamente, jogé-la no lugar exato ¢ esperar que alguma coisa acontega Aqui também mais ou menos assim. f preciso escolher o momento certo € apresentaro livro de uma maneira que conquiste o publisher e deixe que ele veja como olivro pode dar certo e como pode ajudar aconstruir ocatélogo.” Reunides editoriais, ou reunides para compra de livros, so comuns ‘em muitas divisdes ou selos, mas sua funcao varia consideravelmente de ‘uma empresa para outra, de uma divisio ou selo para outro. Muitas vezes, sas reunides sfo ocasiées formais em que decis6es que jé foram tomadas sao simplesmente relatadas; os editores podem também falar a respeito das propostas ou dos originais que receberam de agentes e que interessam (O gerente editorial responsivel pela divisdo vé o processo de aquisides ‘como a montagem de um portfolio de risco. HA algumas areas do portfélio ‘em que se tem de correr grandes riscos com escritores novos, “porque gosto ‘e moda esto em constante evolugi, e um talento novo e brilhante pode ‘emergir de qualquer lugar”. Isso, porém, precisa ser contrabalangado com livros que tém perspectivas de vendas muito mais previsiveis. “Nao sei como quantificar isso", explicou o gerente, “mas talvez 20% de suas apostas sejam coisas novas e muito arriscadas, ¢ parte disso iré funcionar e parte, ‘ndo.” Embora a editora possa e deva continuar a aceitar novos escritores, 0s livros precisam ser criteriosamente escolhidos e no pode haver muitos, pela simples razdo de que eles representam uma das categorias mais arriscadas, no portfolio de risco do publisher. Por alguns instantes, entramos em dois microambientes do mundo editorial corporativo, cada um deles tinico, diferente um do outro; cada qual caracterizado por sua propria cultura, procedimentos e préticas. Cada selo ¢ cada microambiente mostram tragos peculiares préprios; até dentro da mesma empresa editorial, dois selos ou divis6es em andares diferentes cdo mesmo prédio podem operar de maneiras diferentes. Empresas editoriais estdo longe de ser burocracias sem personalidade, em que tudo foi padro- nizado e homogeneizado, ¢, quanto mais a corporagio demonstra adesio a ‘um modelo federado, maior é a probabilidade de variagao. Todavia, hi cer- tos temas comuns que podem ser identificados nas diferentes corporacdes editoriais ~ chamo a atengZo para alguns. [Em primeiro lugar, todas as empresas editoriais se otganizam em divi- 86es ou companhias, e 0s selos so geralmente agrupados nessas divis6es.152 JOHN B. THOMPSON muito ales, relatar o resultado de leildes etc. Na verdade, nenhuma decisao é tomada nas reunies; a discussao é sobretudo uma troca de informacées, Entretanto, em algumas divisées ou selos, as reunides acerca de aquisi- 6es vém, de fto, funco mais relevante. Em algumas divisbes, as decisées tomadas em nivel inferior acerca de aquisigées — por exemplo, entre 0 editor e 0 publisher de um selo da divisdo ~ tm de ser apresentadas em ‘uma reunido de aquisi¢des da divisio & qual estejam presentes os diretores de vendas e de marketing, bem como os publishers; pode acontecer de os editores terem de esperar do lado de fora, até que sejam chamados para apresentar sua proposta de compra do livro. Em reunides dessa natureza, 6 crucial para os editores fazerem a ligdo de casa de antemao, conseguir pessoas-chave antes da reunio e ~ mais importante ainda - ter certeza de que podem contar inteiramente com o publisher na retaguarda. Porém, ‘mesmo quando tudo foi preparado de maneira muito criteriosa, nao se pode sgarantir 0 resultado, jé que muita coisa pode depender do que acontece na propria reunido e como a diretoria da divisio, que, nesse contexto, tem a ‘altima palavra, reage a0 livro e proposta de compra, Em todas as corporagGes editoriais ~e, de fato, também em editoras comerciais independentes -, espera-se que os editores preencham um ‘demonstrativo de L&P para cada livro que adquirem. Contudo, embora 0 preenchimento do L&P seja parte rotineira do processo de compras, cil- ‘clos financeiros desse tipo geralmente desempenham uma funcio menos importante do que muitos observadores externos tendlem a pensar. Todos os publishers e editores podem néo ser tao céticos quanto 0 ex-diretor da Star, ‘mas muitos compartilham de sua opinigo de que cdlculos dessa espécie sfo formalidads procedimentais que t€m pouca relagao com o processo real de decidir que livros comprar e quanto pagar por eles. A maioria dos editores € publishers mais experientes tem uma ideia intuitiva de quanto devem pagar por um livro e nao precisam de um demonstrativo de L&P para Ihes dizer quais devem ser os niimeros. “Normalmente, o niimero que passo para 0 ‘meu chefe baseia-se apenas no palpite que tenho na cabega de quanto olivro vale”, explicou um editor sénior. ‘Acho que qualquer um de nés pode fazer de cabeca, e de trés para a frente, um demonstrative de L&R” ‘Em qualquer corporacao, ha regras que governam adiantamentos estipulam quanto pode ser autorizado e por quem. Um publisher ou um diretor de divisdo terd a autoridade para aprovar um adiantamento até um certo nivel, digamos 200 mil délares ou 100 mil libras. Acima desse valor, ele tera de obter a aprovacao de alguém em nivel superior na linha de co- mando, como o presidente, que pode exercer sua autoridade e aprovar um MERCADORES DE CULTURA 153 adiantamento até outto nivel, digamos 500 mil délares ou 250 mil libras. ‘Qualquer valor acima disso terd de ser autorizado por alguém com posicéo ais alta na rede, como o CEO. Haveré também regras que governam a concorréncia entre os selos ou divis6es. Em alguns casos, diferentes selos ‘ou divisées da mesma corporaco poderdo fazer um lance pelo mesmo projeto, desde que haja pelo menos um licitante de fora; em outros casos, a corporacSo faré um leilo interno, entendendo que, se forem bem-sucedidos, entZo 0 agente € 0 autor podem escolher em que selo publicar. “Toda corporacdo editorial opera com orcamentos. © orgamento € 0 ponto-chave no qual os requisitos financeiros dos proprietarios corporativos ‘eruzam com o oficio pritico de administrar a organizacao editorial. O or- samento é um trago central na vida da editora, e muito tempo, esforgo e reflexio entram no exercicio anual de sua elaboracio. le também exerce pressio financeira consideravel nas diretorias de divises ou selos, para as quais so designados objetivos financeiros especificos a cada ano, com ‘base no oreamento final, que € acordado com os proprietiios corporativos. ‘Uma das principais tarefas e responsabilidades de gestores na corporacao ‘editorial é traduzir 0 orcamento em metas financeiras concretas ¢ decidir como distribuir essas metas entre as diretorias das varias divisdes ou selos. Para os préprios diretores, isso significa que todo ano Ihes sao apresentados ‘objetivos que precisam tentar cumprit e, por sua vez, eles precisam trabalhar ‘com os publishers pelos quais so responsiveis para decidir 0 que podem fazer para atingir as metas. Conclui-se, entio, que os gerentes intermediarios ~ os publishers e i retores de dvisdes- sZo, om frequéncia, aqueles que vivenciam as maiores presses nas empresas editoriais, Eles so 0 ponto de troca, por assim dizer, ‘em que os requisitos financeiros dos proprietarios corporativos so tradu- idos na necessidade prética de gerar vendas extras, seja adquirindo novos livros, sejaextraindo mais dos livros que jé foram adquiridos. Com frequén-

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