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Control

Funciones de la Administración. Control. Es el proceso que usan los administradores para


asegurarse de que las actividades realizadas se corresponden con los planes, el control
también puede utilizarse para evaluar la eficacia del resto de las funciones administrativas:
la planeación, la organización y la dirección.

Definición Sintética

 Es la recolección sistemática de datos.


 Control sobre resultados.

Todo control implica, necesariamente la comparación de lo obtenido con lo


esperado, pero tal comparación puede realizarse al final de cada periodo, prefijado,
o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron,
superaron o se apartaron de lo que esperaron. Tal procedimiento constituye el
control sobre los resultados. El control puede considerarse como la detención o
corrección de las variaciones. La importancia de los resultados obtenidos por las
actividades premiadas, es probable que ocurran algunos errores, pérdida de
esfuerzos y ser causa de desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue.
Es de importancia tener presente que el propósito del control es positivo, es hacer
que sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas.

El proceso de control consiste en

 Establecer estándares y métodos para medir el rendimiento.


 Medir el rendimiento.
 Determinar si el rendimiento se corresponde con los estándares trazados y en
caso necesario.
 Tomar medidas correctivas.

Pasos para el funcionamiento del control

 Determinar el objetivo del control.


 Precisar los objetivos del control.
 Definir las normas.
 Conocer la realidad.
 Comparación de lo real contra el plan.
 Análisis de desviaciones.
 Adopción de medidas.

Precisar los tipos de control

 Control previo.
 Control directivo o de dirección.
 Control a corriente.
 Controla posterior.
Controles previos a la acción (precontroles). Garantizan que antes de emprender
una acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y
financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros son los más comunes
de este tipo de control (anticipar los gastos), aunque también lo es la
calendarización (identificar actividades a realizar y el tiempo que llevará cada una).
El concepto de estos controles es evitar que se presenten problemas y no
arreglarlos una vez ocurridos.

Controles directivos o de dirección: Llamados también de avance o cibernéticos,


tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y
permitir que se realicen acciones correctivas antes de terminar las acciones. Los
controles directivos dan resultado sólo si el administrador tiene información precisa
y oportuna de los cambios del entorno o en el avance hacia la meta deseada.

Control a corriente: Este tipo de control se realiza a lo largo de todo el proceso de


producción y/o servicio. Lo pueden realizar los directivos o administradores o los
mismos obreros.

Controles posteriores a la acción: Miden los resultados de una acción que ha


concluido. Así establecen las causas de cualquier desviación que se aleja del plan
o el estándar y los resultados que se aplican a actividades futuras similares. Se usan
también como base para recompensar o alentar a los trabajadores que prestan
servicios. Por ejemplo, sobrecumplir una norma puede conllevar un estímulo
salarial.

La definición de Mocker divide el control en 4 etapas

1. ESTABLECER PARÁMETROS Y MÉTODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO:


En una situación ideal, las metas y objetivos establecidos en el proceso de
planeación estarán definidos en términos claros y mensurables, que incluyen plazos
específicos. Esto resulta importante por varios motivos. En primer lugar, las metas
definidas vagamente, por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados del
departamento X” resultan palabras huecas hasta que los administradores empiezan
a especificar QUÉ quieren decir cuando plantean “mejorar” y lo que pretenden
HACER para alcanzar tal meta y CUANDO se proponen alcanzarla. En segundo
lugar, las metas definidas con exactitud (por ejemplo “mejorar las habilidades de los
empleados del Departamento X realizando seminarios y talleres sobre habilidades
de manipulación durante los meses de poca actividad comercial: marzo y abril “), se
pueden evaluar con más facilidad en cuanto a cumplimiento y utilidad que los
enunciados “huecos”. Por último, los objetivos establecidos con exactitud y
mensurables, se pueden comunicar con facilidad, así como traducirlos a parámetros
y métodos que se pueden usar para cuantificar el rendimiento. Esta capacidad para
comunicar metas y objetivos con la mayor exactitud es muy importante para el
control, pues por lo general, son varias y diversas las personas que intervienen en
el proceso de planeación y control.

2. MEDIR EL DESEMPEÑO: Todos los aspectos del control se manifiestan en un


proceso constante y repetitivo, dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que
se mida. Así los niveles de seguridad de las partículas sólidas del aire pueden
vigilarse continuamente en un laboratorio del Centro de Ingeniería Genética y
Biotecnología, mientras que el avance de los objetivos de expansión a largo plazo
de la organización hacia nuevos mercados, posiblemente sean revisados por la
dirección general uno o dos veces en el año. Sin embargo, debe precisarse que los
buenos administradores evitan que pase mucho tiempo entre una medición del
rendimiento y otra.

3. DETERMINAR SI EL RENDIMIENTO CONCUERDA CON EL ESTANDAR: En


muchos aspectos, este es el paso más fácil en el proceso de control. Se supone
que las complejidades ya fueron resueltas en los primeros pasos. Ahora se trata de
comparar los resultados medidos con las metas o criterios determinados con
anterioridad. Si el desempeño corresponde con los estándares establecidos, los
administradores supondrán que todo está bajo control y no tienen por qué intervenir
en las operaciones.

4. TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS: Este paso es necesario si el desempeño no


cumple con los niveles establecidos (estándares) y el análisis indica que se requiere
de la intervención. Las medidas correctivas pueden implicar un cambio en una o
varias de las actividades que se desarrollan en la organización, o bien un cambio
en las normas originalmente establecidas.

Es importante señalar que el control es un proceso dinámico. A no ser que el


administrador siga el proceso de control hasta el final, sólo estará vigilando el
rendimiento y no ejerciendo verdaderamente el control. Siempre se debe dar
importancia a encontrar vías constructivas para que el rendimiento satisfaga las
exigencias, y no limitarse a señalar errores o a identificar fracasos.

Técnicas de Control

 control selectivo: Se basa en el principio de que toda la causa que motivan un


fenómeno, solo un pequeño número de ella es determinante y de actuarse sobre
la misma puede lograrse un efecto significativo sobre el fenómeno completo.
 control por excepción: Centra su atención en las desviaciones de manera que
no se pierda tiempo en examinarlo todo, sino que vaya directamente y con mayor
rapidez a lo que demande una acción rectificadora.
 control por área de responsabilidad: Esta técnica descansa en el principio del
mando que establece la necesidad de una correspondencia entre la autoridad
que se otorga, la media que se pone a disposición para ejecutar tal autoridad y
la responsabilidad que se exige a cambio por tal ejercicio.
 control interno (mecanismos que se introducen en los controles para evitar
fraudes u omisiones).

Requisitos de un sistema de control

 responder objetivos.
 debe ser económico.
 debe ser flexible.
 debe ser preventivo.

El diseño de los sistemas de control

En apariencia, diseñar un sistema de control es un proceso sencillo, pero en la


práctica los administradores enfrentan una serie de desafíos cuando se diseñan
sistemas de control que deben ofrecer retroalimentación sobre lo “que está
pasando” de manera oportuna y barata y que además resulte aceptable para los
trabajadores. La mayor parte de los problemas que se presentan tienen su origen
en las decisiones sobre qué debe controlarse, y con qué frecuencia debe hacerse.

Cuando se trata de controlar demasiados elementos en las operaciones, de manera


excesiva y estricta, los trabajadores se pueden molestar y desmoralizar, los
administradores se pueden frustrar, y se perderá tiempo, dinero y energía. Es más,
los administradores se pueden centrar en cuestiones fáciles de medir, pero que
realmente tengan menos importancia. Por ejemplo, controlar el número de clientes
que entran a un restaurante, en lugar del nivel de satisfacción de los mismos, que a
la larga, es más importante.

Es por esto que para diseñar un sistema de control siempre hay que tener en cuenta
las áreas de resultados claves y los puntos estratégicos de control en la
organización.

Áreas de resultados claves: Son aquellas que deben funcionar de manera eficaz en
una organización para que esta tenga éxito. Sin ellas, la organización no es la que
debe ser. Son las que garantizan que se cumpla la misión. Son llamadas también
áreas funcionales del rendimiento.

Puntos estratégicos de control: Son puntos críticos en el sistema de los cuales hay
que tener necesariamente información para comprobar el estado del proceso, por
lo tanto, son los puntos que hay que dar seguimiento”.

Elementos de un sistema de control

 Objetivo del control.


 Objeto del control.
 Técnicas de control.
 Tipos de control.
 Tipos de riesgos.
 Puntos de control, discriminatorios o estratégicos.

Características de los sistemas eficaces de control

Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas características


comunes, cuya importancia relativa varia según las circunstancias individuales, pero
en general los sistemas de control se fortalecen con su presencia.
 Precisa. La información referente al desempeño tiene que ser precisa. Los datos
mal provenidos al control pueden hacer que la organización emprenda acciones
que no lograran corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la
precisión de la información que se recibe es una de las funcione más importantes
que deben cumplir los dirigentes.
 Oportunidad. La información debe reunirse, enviarse a quien corresponda y
evaluarse rápidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.
 Objetiva y completa. La información aportada por un sistema de control deberá
ser completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos
subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, mayores probabilidades habrá de
que las personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la
información que reciben. Un sistema de control difícil de entender provocará
errores innecesarios y conjunción o frustración entre los subordinados.
 Centrada en puntos estratégicos de control. El sistema de control ha de
centrarse en las áreas donde las desviaciones respecto a los estándares tienen
mayores probabilidades de causar daño. El sistema habrá de concentrarse así
mismo en los puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la
máxima eficacia.
 Económicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deberá ser
menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de
reducir al mínimo los gastos superfluos es en un sistema de control consiste en
hacer la cantidad mínima que se requiere para garantizar que la actividad
vigilada llegue a la meta deseada.
 Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con
las realidades de la organización. Por ejemplo, las personas han de ser capaces
de advertir una relación entre los niveles de desempeño que les pide alcanzar y
los premios que obtendrán con ellos. Más aún, todos los estándares del
desempeño deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha
de ser reconocida también. Aquellos que tienen la obligación de comunicar las
desviaciones a alguien que juzgan como un trabajador de nivel mas bajo quizá
dejen de tomar en serio el sistema de control.
 Coordinada con el flujo de trabajo de la organización. La información relacionada
con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la
organización por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el
proceso del trabajo afecte al éxito o fracaso de toda la operación. En segundo
lugar, la información debe llegar a cuantos la deben recibir.
 Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan
estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi
todas las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las
organizaciones puedan reaccionar rápidamente para superar los cambios
adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten.
 Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberían iniciarse
después de detectar una desviación respecto a los estándares, cuales son las
medidas correctivas que convienen aplicar. La información se concentrará en
una forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que
correspondan.
 Aceptable para los miembros de la organización. Para que los miembros de la
organización acepten a un sistema de control los controles deberán relacionarse
con metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje
y las actividades de aquellos que están directamente interesados en el control.

Principios
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un
fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que
se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en
tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.

De excepción.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratégicas requiere el control.
De la función controlada.
La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que
pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la
función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
2. Proceso de control.
Establecimiento de estándares.
Un estándar puede se definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o
patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son mas que los
objetivos definidos de la organización.

 Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la


empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y
el capital empleado en cada una de las funciones.
 Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de
algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicasmercadologicas.
 Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área
de producción, sino para todas las áreas de la empresa.
 Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en
cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.
 Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de
la gerencia, y su efectividad.
 Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el
trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los
limites de productividad del personal de la empresa.

Tipos
Control preliminar.
Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas,
procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán
ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es
promovida por los esfuerzos del control.
Control concurrente.
Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la
dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.
Control de retroalimentación.
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores,
para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.
LA SUPERVISIÓN
La supervisión como sistema de control es una de las necesidades vitales en las
organizaciones. Permite la medición de la actuación y el control de las acciones.
Raymond O. Loen citado por Bustos (1.981) define la supervisión como dar a los
subordinados la instrucción, orientación y disciplina día a día, según se requiere para que
ellos cumplan con sus obligaciones y responsabilidades.

Proceso de proceso
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando
a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de
esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino
que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión.
En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los
estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas
necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra
el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas
contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de
la función de control puede afectar el proceso de planeación.
3. Tipos De Control
Terry (1999) en su libro “Principios de Administración” expone que existen 3 tipos de control
que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones
e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y
compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener
que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e
información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de
que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por
escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún
precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su
departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un
mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar
los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según
ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en
el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un
administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador
puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas
que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando
equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle
por qué es el error.
Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información
de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar
aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado
y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando
de manera que puedan hacerse correcciones.

Elementos
 Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeación.
 Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
 Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
 Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los
errores.
4. Requisitos de un buen control

 Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de


planeación, organización o dirección.
 Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o
dirección.
 5. Importancia del control
 Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales
y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos
de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae,
advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser
"agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán,
prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado
adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y
de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso
de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance
de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.