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Descentralización, Estabilidad, Movilidad y Cumplimiento del Personal

Centro Universitario de Izabal “CUNIZAB”

Licenciatura en Administración de Empresas

Administración III

Lic. Luis Fernando Arango

Descentralización, Estabilidad, Movilidad y


Cumplimiento del Personal

Fredy Ademar Barillas Villeda 2011-42863


Walter Jeffry Reyes Williams 2018-45766
Celeste Analí Leiva Najera 2018-45775
Olga Lourdes Méndez Tobar 2018-45557
Iris Mariela Oliva 2018-46015
Luis Fernando Garza Rosales 2015-17869
Dennis Gabriel Telles Morales 2018-45769

Puerto Barrios, Izabal 02 de marzo de 2019


Índice

Introducción............................................................................................................................. I

Descentralización ................................................................................................................... 1

Descentralización de la autoridad....................................................................................... 1

Centralización y descentralización ..................................................................................... 1

Naturaleza de la descentralización ..................................................................................... 2

Diferentes tipos de centralización ...................................................................................... 3

Las tres principales ventajas de la descentralización son: .................................................. 4

Agilidad: ......................................................................................................................... 4

Independencia:................................................................................................................ 4

Nuevas Tecnologías: ...................................................................................................... 4

Factores de centralización o descentralización .................................................................. 5

Duración: ........................................................................................................................ 5

Impacto: .......................................................................................................................... 5

Costos: ............................................................................................................................ 5

La famosa descentralización de General Motors. .............................................................. 6

Descentralización como filosofía y política ....................................................................... 8

Delegación de autoridad ..................................................................................................... 8

El proceso de delegación implica: ...................................................................................... 8


El arte de delegar ................................................................................................................ 9

Puntos Importantes para delegar actividades ..................................................................... 9

1. Definir objetivos. ...................................................................................................... 10

2. Seleccionar un empleado. ......................................................................................... 10

3. Establecer parámetros............................................................................................... 10

Actitudes personales hacia la delegación ......................................................................... 10

Receptividad ................................................................................................................. 11

Disposición a conceder ................................................................................................. 11

Disposición a permitir errores de los subordinados ..................................................... 12

Disposición a confiar en los subordinados ................................................................... 12

Disposición a establecer y utilizar controles amplios .................................................. 13

Superar una delegación débil ........................................................................................... 13

• Defina las asignaciones y delegue la autoridad según los resultados esperados ....... 14

• Seleccione a la persona adecuada para la tarea a realizar. ......................................... 14

• Establezca los controles apropiados. .......................................................................... 14

• Premie a la delegación efectiva y al ejercicio exitoso de la autoridad ....................... 15

Ventajas de la descentralización....................................................................................... 15

Limitaciones de la descentralización ................................................................................ 16

Rotación de Personal ............................................................................................................ 17

Inconvenientes de la Rotación del Personal ..................................................................... 19


Ventajas de la Rotación del Personal. .............................................................................. 21

Movilidad Interna del Personal ............................................................................................ 23

Dentro de la movilidad del personal se dan los siguientes tipos principales: .................. 23

Tipos de Progreso de los Trabajadores............................................................................. 24

Actitudes Básicas ......................................................................................................... 24

Satisfechos. ................................................................................................................... 24

Confusos. ...................................................................................................................... 25

Fracasados. ................................................................................................................... 25

Espontáneo. .................................................................................................................. 25

Impulsado. .................................................................................................................... 26

Errático. ........................................................................................................................ 26

Frenado. ........................................................................................................................ 26

Retroceso. ..................................................................................................................... 26

Ausentismo y Retrasos ..................................................................................................... 26

Sus causas: ........................................................................................................................ 27

Sus remedios: ................................................................................................................... 27

Las Entrevistas Periódicas ................................................................................................ 28

Entrevista de Salida .......................................................................................................... 29

Conclusión ............................................................................................................................ 31

Recomendaciones ................................................................................................................. 32
Bibliografía ........................................................................................................................... 33

Anexos .................................................................................................................................. 34

Resúmenes ........................................................................................................................ 34

Resumen de Fredy Ademar Barillas Villeda: ............................................................... 34

Resumen de Walter Jeffry Reyes Williams:................................................................. 38

Resumen de Celeste Analí Leiva Najera ...................................................................... 44

Resumen de Olga Lourdes Méndez Tobar ................................................................... 47

Resumen de Iris Mariela Oliva ..................................................................................... 55

Resumen de Luis Fernando Garza Rosales .................................................................. 56

Resumen de Dennis Gabriel Telles .............................................................................. 56


I

Introducción

La transferencia de responsabilidades conlleva un proceso enfocado en la distribución de

autoridad dentro de la organización que busca dar una mayor autonomía en la toma de decisiones

y otros procesos administrativos a los niveles más bajos de la organización. Para que se pueda

llevar a cabo dicha descentralización de forma exitosa se deben establecer ciertos parámetros de

implementación como el grado de autoridad a otorgar, de lo cual ampliaremos en la presente

investigación. Los gerentes necesitan tener libertar para poder conseguir grandes logros, la

estructura descentralizada nos permite tal libertad y que este pueda desempeñarse de la mejor

manera.

La descentralización es una forma de administración implementada por varias compañías

exitosas como General Motors la cual mencionaremos pues logró colocarse como la mayor

compañía de autos, siendo una empresa nueva pero que baso su programa de organización en la

descentralización en sus diferentes departamentos, siento autosuficientes, dando la facultad para

decidir, pero siempre sometida al control de las directrices corporativas de General Motors.

La descentralización implica algo más que delegar autoridad, tiene sus ventajas y desventajas,

limitaciones, disposiciones que se deben tomar en cuenta, el administrador deberá cambiar ciertos

aspectos, además de que la confianza será un factor clave en su funcionamiento, por lo cual es una

herramienta administrativa de la cual podremos apoyarnos en la busca de una mejor

administración, pues conlleva un proceso de capacitación de personal, la selección cuidadosa de

que decisiones tomar, políticas y otros factores para poder implementarse y utilizarse de forma

eficaz por lo cual debemos tener claro en que consiste.


1

Descentralización

Descentralización de la autoridad

La Descentralización se enfoca en la distribución de la autoridad en la organización.

Centralización y descentralización

El grado de centralización o descentralización se refiere a cuanta autoridad para tomar

decisiones se concentra en la cima o se dispersa en la base de la organización.

Centralización significa que la autoridad para decidir se localiza en la cúpula de la

organización.

Descentralización significa que la autoridad para decidir está dispersa en los niveles

organizacionales más bajos. En general, las organizaciones emprenden varios intentos para saber

cuál es el nivel jerárquico más adecuado para tomar decisiones.

Organización centralizada

Organigrama 1. Organización Centralizada


2

Organización descentralizada

Organigrama 2. Organización Descentralizada

Naturaleza de la descentralización

La autoridad organizacional es simplemente la discrecionalidad conferida a las personas

para utilizar su juicio en la toma de decisiones y dar instrucciones.

La descentralización es el grado en que se distribuye la autoridad para la toma de decisiones

en una estructura organizada; es un aspecto fundamental de la delegación, al grado de que la

autoridad que se delega se descentraliza. ¿Cuánto debe concentrarse o distribuirse la autoridad en

una organización? Podría haber una centralización absoluta de la autoridad en una persona, lo que

supone que no hay gerentes subordinados y, por tanto, tampoco organización estructurada. En

todas las organizaciones hay cierta descentralización, pero ésta no puede ser absoluta, pues si los

gerentes delegan toda su autoridad, su estatus como gerentes dejaría de existir, sus cargos serían

eliminados y, de nuevo, no habría organización. La centralización y la descentralización son

graduales, como se indica en la figura 1.1.


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Figura 1 Proceso gradual de la centralización y descentralización

Los gerentes emprendedores (o de alto nivel) en ambientes corporativos requieren libertad

para conseguir grandes logros en sus organizaciones. La estructura descentralizada permite esta

libertad y, además, el desempeño óptimo del gerente emprendedor. Para innovar es necesario

asumir ciertos riesgos y tolerar ciertos fracasos. Los líderes corporativos determinan los objetivos

de innovación, las habilidades de sus gerentes emprendedores y la mejor estructura para permitir

que la innovación tenga éxito. Es necesario cultivar la confianza y el respeto, y definir las

directrices del comportamiento, para luego dar la libertad, el tiempo y los recursos que permitan a

los gerentes emprendedores lograr el éxito. La mejor forma de frenar la innovación en una

organización es tratar igual a todos los gerentes e imponer estructuras rígidas en todos los

departamentos. Cada vez más organizaciones adoptan estructuras que favorecen la innovación, en

especial en industrias de alta tecnología en las que los ciclos de vida cada vez más cortos de los

productos requieren que las empresas innoven o si no fracasan.

Diferentes tipos de centralización

El término centralización tiene varios significados:


4

• La centralización del desempeño se refiere a la concentración geográfica; un ejemplo sería

una compañía que opera en una sola ubicación.

• La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades

especializadas, casi siempre en un departamento; por ejemplo, un sólo departamento puede realizar

el mantenimiento de toda una planta.

• La centralización de la administración es la tendencia a restringir la delegación de la

toma de decisiones. Los gerentes en la cima de la jerarquía organizacional, o cerca de ella,

conservan un alto grado de autoridad.

El foco y la agilidad de las necesidades del cliente han llevado a muchas organizaciones a

cambiar resueltamente hacia la descentralización. Muchas empresas exitosas toman esta filosofía

como base del éxito de sus negocios.

Las tres principales ventajas de la descentralización son:

Agilidad: cuando el proceso decisorio se desarrolla localmente, la organización responde

con más rapidez a los clientes y las condiciones locales.

Independencia: la descentralización estimula la creatividad y la independencia en las

personas de los niveles más bajos, ayuda a construir espíritu de equipo y a preparar candidatos

para desempeñar posiciones más elevadas.

Nuevas Tecnologías: la tecnología de la información permite mayor descentralización de la

autoridad. Una de las principales razones para centralizar la autoridad es garantizar que la

administración de la cúpula sepa cómo va el negocio y sea influenciada por lo que ocurre en la

organización. La tecnología de la información permite delegar la autoridad en los niveles


5

inferiores, mientras la alta administración recibe información en tiempo real. Se descentraliza las

operaciones de decisión y se centraliza el control de los resultados.

Factores de centralización o descentralización

Las decisiones tomadas deben permanecer tan cerca como sea de la fuente de información y

del campo de acción, para que sean rápidas y estén bien informadas. Algunas decisiones se pueden

centralizar para el bien de toda la organización.

En muchas grandes organizaciones existe un sistema de delegación formal de la autoridad

que especifica las personas responsables de determinadas decisiones. Este es un tema que requiere

atención cuidadosa. Se deben considerar algunos factores en la delegación de autoridad:

Duración: ¿Cuáles son las consecuencias que una decisión proyecta en el futuro de la

organización? ¿Con qué rapidez se puede revertir? Tenga en cuenta que cuanto mayor plazo

implique y cuanto más difícil sean de revertir, más decisiones se deben tomar en el nivel

institucional. Las decisiones a largo plazo se deben tomar en la cúpula de la jerarquía.

Impacto: ¿Cuál es el efecto de la decisión sobre los otros departamentos o divisiones o sobre

la organización como totalidad? Cuanto más afecte la decisión a toda la organización o los demás

departamentos, más necesario será tomarla en el nivel institucional. Las decisiones de impacto se

deben tomar en la cúpula de la jerarquía.

Costos: ¿Cuál es el coso de una decisión? Se deben tener en cuenta no solo el costo de los

cursos involucrados, como la mano de obra, capital, materiales, etc., sino también algunos factores

importantes, como la posible pérdida de confianza de los clientes o la reducción de la moral de los

empleados ¿Cuál sería el costo de revertir la decisión y sus consecuencias? Cuanto más elevado

sea el costo más necesario será que el nivel institucional tome la decisión.
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Mayores Menores

Duración de la

Nivel Nivel
Impacto de la
decisión
institucional operacional

Costos de la
decisión

Centralización Descentralización

La famosa descentralización de General Motors.

Uno de los ejemplos más exitosos de descentralización ocurrió en General Motors alrededor

de la década de 1920, época en que Alfred Sloan Jr. fue su presidente. Además, Sloan fue el primer

presidente profesional de una gran organización. Al contrario de la Ford, que comenzó como una

pequeña industria individual y centralizada en extremo, General Motors fue creada en 1910 por

William C. Durant como una organización compuesta de varios negocios y empresas adquiridas

que siguieron administrando sus antiguos propietarios. Al asumir la presidencia de la compañía en

1921, Sloan decidió sustituir los antiguos dueños por gerentes profesionales y desarrollo un

programa de organización descentralizada que llevo a General Motors a la posición de mayor

empresa automovilística estadounidense en sus primeros cinco años. Así surgió el moderno

concepto de corporación. Esta filosofía de descentralización esta descrita con detalles en dos libros

clásicos. Drucker la bautizó como “ensayo de federalismo”, porque Sloan busco descentralizar por

completo la autoridad y las operaciones, pero conservar el control centralizado y coordinado en

sus manos. En otros términos, buscaba que cada división de la compañía tomase sus propias
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decisiones dentro de límites de ciertas directrices y políticas generales. Con esto, fortalecía la alta

administración y se concentraba en las tareas más importantes de la organización, al mismo tiempo

que concedía cierto grado de libertad e independencia a sus divisiones operacionales. Sloan partió

del supuesto de que el liderazgo dictatorial en una gran industria causaba profundos problemas a

la moral interna de la organización. Era exactamente la antítesis del estilo autocrático y centralista

ejercido por Henry Ford en sus últimos años de gestión.

El primer paso de Sloan fue transformar las antiguas industrias en divisiones de una

corporación.

General
Motors

División División División División División División


Chevrolet Buick Oldsmobile Cadillac Delco-Remy Frigidaire

Cada división era autosuficiente por completo, en términos de recursos organizacionales, y

tenía amplia libertad en sus negocios. Aunque sometida al control de las directrices y políticas

corporativas, cada división proyectaba, desarrollaba, fabricaba y comercializaba sus productos de

manera independiente y competía con los demás. Cada división efectuaba sus propias compras a

las otras divisiones de la compañía o a otras compañías teniendo como base el mejor precio y la

calidad necesaria, y establecía su propia organización de línea y staff, y tomaba sus propias

decisiones internas para alcanzar resultados que sometía a la consideración de la administración

central. Así, General Motors centralizo la formulación de directrices en la alta administración, así

como el control de contabilidad, finanzas y auditoria, etc., pero permitió la total descentralización

de la autoridad en las operaciones de cada división. Por un lado, existían principios orientadores

para toda la corporación y, por el otro, estilos de liderazgo orientados hacia los resultados. Esto

permitió a General Motors hacer frente a su principal competidor de la época, ofreciendo variedad
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de modelos y colores de automóviles en el mercado mientras Ford solo ofrecía su modelo T en

color negro. General Motors emprendió un profundo cambio organizacional para conquistar

mercados.

Descentralización como filosofía y política

La descentralización implica algo más que delegar: refleja una filosofía organizacional y

administrativa. Requiere tanto de una selección cuidadosa de qué decisiones impulsar hacia abajo

en la estructura de la organización y cuáles conservar cerca de la cima, como de la elaboración de

políticas específicas para orientar la toma de decisiones, la selección y la capacitación apropiadas

del personal, y los controles adecuados. Una política de descentralización afecta todas las áreas

de la administración y puede considerarse como un elemento esencial del sistema gerencial; de

hecho, sin ella los gerentes no podrían utilizar su discreción para administrar las siempre

cambiantes situaciones que enfrentan.

Delegación de autoridad

La delegación de autoridad se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado

para que tome decisiones. Está claro que los superiores no pueden delegar una autoridad que

no tienen, ya sean miembros del consejo, presidentes, vicepresidentes o supervisores.

El proceso de delegación implica:

1. Determinar los resultados esperados de un cargo.

2. Asignar actividades al cargo.

3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades.

4. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las actividades.
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En la práctica es imposible dividir este proceso, ya que esperar que una persona cumpla metas

sin darle la autoridad para alcanzarlas no es práctico, como tampoco lo es delegar autoridad sin

conocer los resultados finales a los que será aplicada; más aún, ya que la responsabilidad de un

superior no puede delegarse, un jefe debe hacer responsables a los subordinados de completar sus

asignaciones. Este proceso puede realizarse conforme al principio de la confianza, que es

fundamental para poder realizar el proceso de delegación: si no hay confianza, no habrá

delegación.

El arte de delegar

La mayor parte de los fracasos en la delegación efectiva ocurre, no porque los gerentes no

entiendan la naturaleza y los principios de la delegación, sino porque son incapaces o no están

dispuestos a aplicarlos. Delegar es, de cierto modo, un acto elemental de administración; sin

embargo, casi siempre los estudios demuestran que hacerlo mal o de forma inepta es una de las

causas de los fracasos gerenciales, y el motivo es sobre todo la actitud personal hacia la delegación.

Puntos Importantes para delegar actividades

Hay quienes consideran que delegar actividades es confiar a otros, tareas sencillas a las que

no se les puede dedicar suficiente tiempo, no obstante, en realidad implica asignar

responsabilidades a partir de objetivos, plazos y requisitos específicos para desarrollar una labor.

Si se toma en cuenta lo anterior, el empleado a quien se le delega una actividad puede ser más

eficiente en su trabajo y se sentirá más satisfecho con el logro de resultados positivos.

En seguida se desarrollan algunos puntos importantes para delegar actividades:


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1. Definir objetivos. Para llevar a cabo este primer paso es necesario reunir toda información

importante (costos, opciones de presentación y análisis de la competencia, entre otros) sobre la

actividad que se realizará.

2. Seleccionar un empleado. Para determinar quién realizará la labor que se delegará es

importante considerar la forma de trabajo de cada miembro del equipo, pues ésta tiene que ser afín

con la actividad para asegurar un mejor desempeño de la labor. Por ejemplo, si la actividad es de

investigación, es conveniente que la persona que la desarrollará sea metódica y capaz de buscar

información.

3. Establecer parámetros. La persona a quien se le delega una actividad debe tener claros

los objetivos, los plazos de entrega, las medidas de calidad, el presupuesto, los recursos con los

que dispone y los límites de su autoridad para poder desempeñar la labor de una manera

más precisa.

Una vez hecho lo anterior es importante que el empleado determine la línea de trabajo que

seguirá para el desarrollo de esa actividad y, si se presentan problemas, debe ser capaz de

resolverlos, pues él es responsable de la labor. En la delegación de actividades es de vital

importancia la confianza, pues sólo así se podrán seguir de forma efectiva los puntos antes

mencionados y, por tanto, la delegación será efectiva.

Actitudes personales hacia la delegación

Aun cuando establecer una organización y perfilar las metas y los deberes gerenciales ayuda

a tomar la decisión de delegar, del mismo modo que conocer los principios de delegación aportará

una base para ello, ciertas actitudes personales subyacen a la delegación real.
11

Receptividad

Un atributo que subyace a los gerentes que delegarán autoridad es su disposición a dar

oportunidad a las ideas de los demás. La toma de decisiones siempre supone cierta discrecionalidad

y la decisión de un subordinado no siempre será exactamente la que un superior habría tomado. El

gerente que sabe cómo delegar debe tener un mínimo del factor NIA (No Inventado Aquí) y ser

capaz no sólo de recibir bien las ideas de otros, sino de ayudarlos a presentar ideas y felicitarlos

por su ingenio.

Disposición a conceder

Un gerente que delega autoridad de forma efectiva debe estar dispuesto a conceder a sus

subordinados el derecho de tomar decisiones. Un error importante en quienes ascienden en la

escala ejecutiva (o del pionero que construyó una gran empresa a partir de algo pequeño, digamos

un taller mecánico) es que quieren seguir tomando las decisiones de los cargos que han dejado.

Presidentes y vicepresidentes corporativos que insisten en confirmar cada compra o aprobar la

designación de cada trabajador o secretaria no comprenden que eso les quita tiempo y atención de

decisiones mucho más importantes.

Si el tamaño o la complejidad de la organización obligan a la delegación de autoridad, los

gerentes deben comprender que hay una ley de ventaja gerencial comparativa, algo así como

la ley de ventaja económica comparativa que se aplica a las naciones. Muy conocida por los

economistas, y con una base lógica, esta ley de la ventaja económica comparativa establece que la

riqueza de un país se fortalecerá si exporta lo que produce con mayor eficiencia e importa lo que

produce con menor eficiencia, aunque sería bueno que produjera los bienes importados a un menor

precio que cualquier otra nación. De igual modo, los gerentes fortalecerán sus contribuciones a la

empresa si se concentran en las actividades en las que poseen una ventaja especial por ser una de
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sus fortalezas o habilidades, y que influyen directamente en las metas de la compañía; así asignarán

a sus subordinados otras actividades, aun cuando ellos mismos podrían hacerlas mejor. La

delegación no es un proceso fácil, pues requiere disciplina de los cargos más altos.

Disposición a permitir errores de los subordinados

Aunque ningún gerente responsable permitiría que un subordinado cometiera un error que

pusiera en peligro a la compañía o el propio cargo del subordinado, la verificación continua de

estos últimos para asegurarse de que no cometan estos errores hace imposible la verdadera

delegación.

Dado que todos cometemos errores, debe permitirse que un subordinado tenga algunos y su

costo debe considerarse como una inversión en el desarrollo personal.

Los errores graves o continuos pueden evitarse en mayor grado sin anular la delegación o

entorpecer el desarrollo de un subordinado. El asesoramiento paciente, hacer preguntas que

orienten o disciernan y explicar con cuidado la planeación estratégica de la empresa, así como dar

a conocer la planeación operativa en temas como los objetivos y las políticas, son algunos de los

métodos de los que disponen los gerentes para delegar bien. Ninguna de estas técnicas supone

desalentar a los subordinados con críticas intimidatorias o insistir en sus errores, sino darles un

marco de referencia que los oriente y sea claro, y que al mismo tiempo les dé espacio para usar su

propio criterio minimizando el riesgo para la empresa.

Disposición a confiar en los subordinados

Los superiores no tienen otra alternativa que confiar en sus subordinados, ya que la

delegación supone una actitud de confianza entre ambos. En ocasiones esta confianza es difícil de
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alcanzar: un superior pospone la delegación porque considera que los subordinados aún no tienen

la experiencia suficiente, no pueden dirigir a las personas, aún no desarrollan cierto juicio o no

consideran todos los hechos que influyen en una situación; en ocasiones estas razones son válidas,

pero entonces el superior debería capacitar a sus subordinados o seleccionar a otros que estén

mejor preparados para asumir la responsabilidad; sin embargo, a menudo los jefes desconfían de

sus subordinados porque o no los conocen lo suficiente, o quizá no quieren soltar las riendas e

incluso pueden sentirse amenazados por los éxitos de los subordinados, y por ello no saben cómo

delegar con prudencia o cómo establecer controles para garantizar el uso apropiado de la autoridad.

Disposición a establecer y utilizar controles amplios

Como los superiores no pueden delegar la responsabilidad por el desempeño, no deben

delegar autoridad a menos que estén dispuestos a encontrar medios para lograr la realimentación,

es decir, asegurarse de que la autoridad se utilizará para apoyar las metas y los planes de la empresa

o el departamento. Obviamente no se pueden establecer ni ejercer controles a menos que existan

metas claras y otros tipos de planes; por ejemplo, políticas que se utilizan como estándares básicos

para juzgar las actividades de los subordinados. A menudo la renuencia a delegar y confiar en los

subordinados proviene de una planeación inadecuada del superior y el comprensible temor de

perder el control, muchas veces la ausencia de mecanismos de información periódica es otra de las

razones por las que se limita la delegación: se teme a la desinformación.

Superar una delegación débil

La siguiente guía práctica facilitará una delegación exitosa:


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• Defina las asignaciones y delegue la autoridad según los resultados esperados. O, dicho

de otra manera, conceda suficiente autoridad para hacer posible el cumplimiento de las metas

asignadas, lo que refuerza el principio de paridad entre autoridad y responsabilidad, y permite, en

la práctica, que puedan lograrse los resultados.

• Seleccione a la persona adecuada para la tarea a realizar. Aunque el buen organizador

enfocará la delegación desde el punto de vista de la actividad a realizar, en el análisis final no

puede ignorarse la integración de personal como parte del sistema de delegación total; recuérdese

que los cargos no se construyen para las personas, sino que se selecciona a las personas según los

conocimientos, las capacidades y los talentos que el puesto requiere.

• Mantenga las líneas de comunicación abiertas. Ya que el superior no delega toda su

autoridad ni abdica a la responsabilidad (recuérdese el principio de la responsabilidad absoluta: a

toda delegación subyace el compartir la responsabilidad) y, por tanto, la independencia

administrativa no existe, la descentralización no debe conducir al aislamiento. Debe haber un libre

flujo de información entre superior y subordinado, que proporcione a éste los datos necesarios para

tomar decisiones e interpretar debidamente la autoridad delegada. La delegación, entonces,

depende de las situaciones.

• Establezca los controles apropiados. Dado que ningún gerente puede evadir la

responsabilidad, la delegación debe ir acompañada de técnicas para asegurar que la autoridad sea

utilizada como es debida; y si los controles deben fortalecer la delegación, deben ser relativamente

amplios y diseñarse para evidenciar desviaciones de los planes, más que interferir con las acciones

rutinarias de los subordinados. Además de esos métodos de control, fortalecer los mecanismos de

comunicación es clave para el éxito de este proceso.


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• Premie a la delegación efectiva y al ejercicio exitoso de la autoridad. Los gerentes

siempre deben estar atentos a los medios para reconocer y recompensar la delegación y el ejercicio

de la autoridad eficaces. Aunque muchas de estas recompensas serán monetarias, el otorgar mayor

discrecionalidad y prestigio (en el cargo actual y en una promoción a otro superior) a menudo son

más que un incentivo.

Recentralización de la autoridad y equilibrio como claves de la descentralización En

ocasiones puede decirse que una empresa reconcentra su autoridad: centraliza la autoridad que una

vez estuvo descentralizada. La recentralización no es una revocación total, de la descentralización,

pues no toda la delegación de autoridad se retira a los gerentes que la ejercen; el proceso es una

centralización de la autoridad sobre cierto tipo de actividad o función en cualquier punto de la

organización en que se encuentre. Para evitar escollos, cualquier programa de descentralización

de autoridad debe considerar las ventajas y desventajas que se presentan a continuación.

Ventajas de la descentralización

1. Descarga a la alta dirección de cierto peso de toma de decisiones y obliga a los

administradores de los niveles superiores a ceder autoridad.

2. Alienta la toma de decisiones y la asunción de autoridad y responsabilidad.

3. Concede a los administradores mayor libertad e independencia en la toma de

decisiones.

4. Promueve el establecimiento y uso de controles amplios, lo que puede elevar la

motivación.
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5. Hace posible la comparación del desempeño de las diferentes unidades

organizacionales.

6. Facilita el establecimiento de centros de utilidades.

7. Facilita la diversificación de productos.

8. Promueve el desarrollo de los administradores generales.

9. Contribuye a una mejor adaptación a condiciones sujetas a rápidos cambios.

Limitaciones de la descentralización

1. Dificulta el logro de políticas uniformes.

2. Implica mayor complejidad en la coordinación de unidades organizacionales

descentralizadas.

3. Puede resultar en pérdida de cierto grado de control por parte de los administradores

de niveles superiores.

4. Puede sufrir limitaciones a causa de técnicas de control inadecuados.

5. Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeación y control inadecuados.

6. Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de administradores

calificados.

7. Supone gastos considerables en capacitación de los administradores.

8. Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas (Sindicatos nacionales, controles

gubernamentales, políticas fiscales).

9. Puede verse desfavorecida por las economías de escala de ciertas operaciones.


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Rotación de Personal

Al descender de un macroenfoque (aspecto ambiental de mercado) a un microenfoque

(aspecto organizacional), resulta importante destacar otros aspectos de la interacción organización-

ambiente. Uno de los aspectos más importantes de la dinámica organizacional es la rotación de

recursos humanos o turnover.

El término rotación de recursos humanos se utilizan para definir la fluctuación de personal

entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la

organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización

y el de las que salen de ella. En general, la rotación de personal se expresa, mediante la relación

porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a la

organización en cierto periodo. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales,

con el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnósticos, dictar disposiciones o establecer

predicciones.

Como todo sistema abierto, la organización se caracteriza por el flujo incesante de recursos

necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por una parte, la organización

“importa” recursos y energía del ambiente (materias primas, equipos, máquinas, tecnología,

dinero, financiación, pedidos de clientes, informaciones, personal, agua, energía eléctrica, etc.),

los cuales son procesados y transformados dentro de la organización. Por otra parte, la

organización “exporta” al ambiente los recursos de sus operaciones y de sus procesos de

transformación (productos acabados o servicios, materiales usados, desechos, basura, equipos

obsoletos que deben sustituirse, resultados operacionales, utilidades, entregas a clientes,

informaciones, personal, contaminación, etc.). Entre los insumos que la organización “importa”

del ambiente y los resultados que “exporta” a ese ambiente debe existir cierto equilibrio dinámico
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capaz de mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles satisfactorios y

controlados. Si los insumos son mayores que las salidas, la organización congestionan sus procesos

de transformación y acumula el inventario de productos terminados. Por el contrario, si los

insumos son muchos menores que las salidas, la organización no cuenta con recursos para operar

las transformaciones y seguir produciendo resultados. Por consiguiente, la entrada y salida de

recursos deben mantener entre sí mecanismos homeostáticos capaces de autorregularse, mediante

comparaciones entre ellos, y garantizar un equilibrio dinámico y constante. Estos mecanismos de

control se denominan retroacción o retroalimentación (feedback).

En la actualidad, uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos del área de recursos

humanos de las organizaciones es precisamente el aumento de salidas o pérdidas de recursos

humanos, situación que hace necesario compensarlas mediante el aumento de entradas. Es decir,

los retiros de personal deben ser compensados con nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel

de recursos humanos en proporciones adecuadas para que opere el sistema.

La rotación de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos

(mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir

el tamaño del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones y reducir los

resultados.

La empresa tiene indiscutible interés en que su personal guarde una situación de estabilidad,

tanto en la misma, como en los diversos puestos, porque ella garantiza su eficiencia. Pero a la vez

tiene interés en cierto cambio del personal que aporta “nueva sangre a dicha empresa”.

Por otra parte, la asistencia asidua y puntual a sus labores, es una condición básica para la

eficiencia de su trabajo. Por ese motivo estudiaremos los principales fenómenos relacionados con
19

los aspectos antes mencionados: la rotación del personal, la movilidad interna, el control del

ausentismo y los retrasos, no solo en cuanto a los principios que rigen a cada uno, sino en cuanto

a los índices que nos permiten medir esos fenómenos, y los remedios que pueden usarse para

ajustarlos al nivel adecuado.

También puede definirse como: “el número de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en

relación con el total de una empresa, sector, nivel jerárquico, departamento o puesto”.

De la definición anterior se deduce que no se debe considerar como formando parte de la

rotación el número de trabajadores que salen pero que no son substitutos por otros, pues, en este

caso, puede tratarse de reajuste o contracción de la empresa. Del mismo modo, si determinado

número de trabajadores entra a formar parte de la empresa, mas no a substituir a otros que existían

antes, tampoco cuenta esto para la rotación, sino que se refiere más bien al crecimiento de la

institución.

Inconvenientes de la Rotación del Personal

El costo que representa, por trámites de selección, adiestramiento de los nuevos trabajadores,

su escasa eficiencia, etc., Pigors y Myers señalan como elementos de costo los siguientes:

Costos del departamento de empleo: tiempo y facilidades, usadas para entrevistar al

solicitante, preparar los registros necesarios, hacer los exámenes médicos, etc.

Costos de entrenamiento: tiempo del supervisor, del entrenador o de otro empleado que

explique el trabajo al nuevo trabajador.

Pago al entrenado, superior a lo que produce, especialmente si está a base de destajo y existe

un mínimo garantizado que, desde luego, no devenga al principio de sus actividades.


20

Roturas, desperdicios e inutilización de materiales al principio del periodo de aprendizaje o

entrenamiento.

Costos posibles por concepto de accidentes al propio trabajador o a los demás, en tanto

adquiere la habilidad necesaria.

Costos del tiempo extra de trabajo, necesario para mantener la producción a su nivel hasta

que el nuevo trabajador puede rendir su producción normal.

Perdida de producción en el intervalo comprendido entre la separación del empleado anterior,

y la fecha en que aquél que le reemplaza, se halla enteramente preparado:

a’) Perdida máxima, cuando el grupo se encuentra privado del reemplazo.

b’) Perdida en eficiencia de grupo, en tanto los trabajadores regulares se ajustan al nuevo

miembro.

Gastos de equipo productivo, que no se utiliza completamente mientras dura el periodo de

entrenamiento.

La falta de integración y coordinación. Cuando el personal está constantemente cambiando,

evidentemente es imposible vincularlo a la empresa en forma de que sienta formar parte de ella y

tome interés en los problemas de ésta. Por la misma razón, ese personal difícilmente se coordinará

con el resto de los trabajadores y empleados.

La imagen de la empresa. Cuando una negociación constantemente está viéndose en la

necesidad de cambiar su personal, muy frecuentemente se juzga que esto se debe a que el personal

que sale no encuentra en ella condiciones y tratos satisfactorios.

Posibilidad de divulgación de sistemas, formulas, etc. Cuando un personal numeroso de la

empresa sale de ella, fácilmente se cree en la licitud moral de aplicar, o por lo menos dar a conocer
21

sistemas, métodos, etc, usados en su empresa anterior, ya sea porque él los ideo, aunque en tiempo

y con elementos de la empresa, ya porque le ayuda en su nuevo trabajo o se gane con ello la

aceptación de sus nuevos jefes.

Pero, por encima de todas las razones anteriores consideramos debe tomarse en cuenta que

la rotación excesiva del personal es efecto y por lo tanto suele ser indicio, de alguna situación

indeseable para los trabajadores; la más frecuente: salarios o sueldos inadecuados. Pero puede ser

también trato inadecuado al personal por algunos jefes; nulas posibilidades de progreso; distancia

y transportes inconvenientes; etc. Por eso el medir la rotación puede indicar cosas muy

interesantes.

Ventajas de la Rotación del Personal.

1. La rotación tiene en cambio, entre sus principales ventajas las siguientes:

2. La empresa cuenta siempre con el personal más joven lo cual sobre todo tratándose

del que está en contacto con el público principalmente la dirección en materia del

personal.

3. Búsqueda de mejores salarios;

4. Trato inadecuado por parte de algún jefe;

5. Ausencia de todo progreso o asenso en un tiempo considerado;

6. Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado;

7. Condiciones de trabajo inadecuadas, entre ellos: la lejanía de su hogar.

8. Por despido. Cuando exista una razón que justifique la rescisión de un trabajador, o

que la empresa considere indispensable prescindir de él, aunque tenga que sustituirlo.
22

Por mala selección de acomodación. Cuando la selección del personal sea hecha

inadecuadamente, se darán en su trabajo razones de descontento para él y para la empresa, se

llevarán a la rotación.

Por razones personales o familiares. Muchas veces no puede enseñarle una causa propiamente

de descontento del trabajador por su puesto, sino que su salida se debe a problemas tales como:

cambio de domicilio.

Por inestabilidad natural. Existen trabajadores, que, por razones sociológicas, psicológicas o

de educación, en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una empresa, sino que

constantemente están necesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la selección del

personal, pues, por lo dicho anteriormente causa gastos innecesarios a la empresa.

Como ya señalamos, lo más importante en materia de rotación es llevar índices para toda la

empresa para cada uno de sus sectores, categorías de personal y quizá aún para cada uno de los

puestos que tiene un número mayor de empleados, a fin de conocer cuáles son las razones a las

que obedece la rotación, y fijar cual es la deseable en cada grupo o tipo de trabajo. Como algún

autor a dicho lo más importante es “no ser arrastrados, sino tener una rotación controlada”.

El proceso del cambio incluye tres pasos:

1. Descongelar.

2. Mover o cambiar.

3. Volver a congelar.

La primera etapa, descongelar, crea la motivación para el cambio: si las personas se sienten

incómodas con la situación actual, pueden ver la necesidad del cambio; sin embargo, en algunos
23

casos puede surgir un problema ético relativo a la legitimidad de deliberadamente crear una

incomodidad que pueda iniciar el cambio.

La segunda etapa es el cambio mismo: puede ocurrir a partir de la asimilación de nueva

información, la exposición a nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva distinta.

La tercera etapa, volver a congelar, estabiliza el cambio: para que sea efectivo debe ser

congruente con el autoconcepto y los valores de una persona. Si es incongruente con las actitudes

y comportamientos de otros en la organización, es probable que la persona vuelva al

comportamiento anterior; por tanto, el reforzamiento del nuevo comportamiento es esencial.

Movilidad Interna del Personal

Diferente a la rotación, pero íntimamente relacionada con ella, es la movilidad interna del

personal. Podemos definirla como “el número de trabajadores que cambian de puesto, sin salir de

la empresa, en relación con el número total de los que forman un sector, departamento, sección o

puesto.

Dentro de la movilidad del personal se dan los siguientes tipos principales:

Transparencia: entendemos por esta, el cambio estable a otro puesto que no supone mayor

jerarquía ni mayor salario. Si el cambio fuere de mayor utilidad, más que fundarse en cualidades

de ejecución o de realización en lo que debe basarse es en cualidades en el mando, desarrolladas

o latentes y demostradas: Un trabajador mediano puede ser excelente como jefe.

Los sistemas para el ascenso son fundamentalmente dos, los cuales pueden ser combinados

de diversos modos: Por antigüedad y por capacidad. Cada uno de estos sistemas tiene sus ventajas

y desventajas.
24

Tipos de Progreso de los Trabajadores

Consideramos que, tanto o más importante que fijar canales técnicos de asensos, es el

problema de analizar las actitudes de los trabajadores que en ellos se refleja, así como los tipos de

progreso que realiza.

Actitudes Básicas

Los trabajadores pueden revelarse como ambiciosos: Los que nunca quedan satisfechos, y

siempre buscan un nuevo mejoramiento, un nuevo ascenso. Esto que, a primera vista puede parecer

una cualidad a algunos les parece que no lo es, porque constantemente producirá trabajadores

“descontentos”, de algún modo “frustrados”. Con todo, es indiscutible que este tipo de empleados

constituye un enorme potencial humano, que, si es bien aprovechado y encauzado, pueda

ayudarnos a lograr las más grandes realizaciones, siempre y cuando tengamos en todo momento

la forma de satisfacer sus anhelos, o bien de encausar sus inquietudes.

Lo ideal es quizá, encontrar o desarrollar el trabajador responsable. En este caso, no es

impulsado por un fenómeno externo, a su situación, sino, como el nombre mismo lo indica, pone

en obra un tipo de respuesta, siempre de acuerdo con esa situación.

Lo anterior no implica de forma alguna que un trabajador responsable deba ser meramente

pasivo o inerte. Como ya señalamos en otra parte, las modernas corrientes de administración de

personal señalan, precisamente, que la responsabilidad se crea y se manifiesta a través de la

presentación de metas por el propio trabajador, y en el logro de las mismas.

Satisfechos. Los trabajadores que se hallan en esta categoría pueden estarlo por dos razones:

primera, porque consideran que su situación económica, jerárquica o social en la empresa, es la

adecuada. En este caso, se trata de una situación ideal. Pero puede ocurrir también que un entre
25

trabajador se encuentre en esa actitud, debido precisamente a su falta de iniciativa, de deseos de

mejorar, etc., lo cual es evidente indicio de sus limitaciones y de la poca posibilidad de

aprovecharlo.

Confusos. Muchos trabajadores, precisamente por la falta de orientación, o por problemas de

educación o temperamento, no aprecian, ni positiva ni negativamente, su situación frente a la

empresa. Desde luego se comprende la urgencia de tratar de ayudarlos y orientarlos, pues su

actuación nunca podrá ser positiva con esta actitud.

Fracasados. Son aquellos trabajadores que consideran normalmente culpando a la empresa

que no han podido obtener el desarrollo, el progreso y el status a que aspiraban, y, por lo mismo,

en el mejor de los casos, niegan su cooperación eficaz, cuando no –como es frecuente- adoptan

actitudes de antagonismo frente a los demás.

Es posible, por supuesto, una gama mayor y una combinación de estas actitudes

fundamentales. Lo importante es tratar de saber, a base de nuestros registros, pero sobre todo de

entrevistas y encuestas, el tipo de progreso que obtiene cada uno de nuestros empleados. ¡El avaluo

del capital humano, con ser el más valioso y activo en la empresa, desgraciadamente rara vez se

toma en consideración!

Las principales formas básicas en que puede darse este progreso pueden sintetizarse en las

siguientes:

Espontáneo. Cuando un trabajador está bien motivado, y recibe la atención adecuada, por sí

mismo –aunque sea en forma gradual- logrará siempre el progreso necesario en la empresa, en su

sueldo, en los puestos a los que asciende, en la calidad de su trabajo, etc.


26

Impulsado. Muchos trabajadores no son capaces de progresar si no es a base de un impulso,

que pronto pierde su fuerza hasta que reciben nuevamente otro impulso. Con mucha frecuencia,

esta situación se debe principalmente a que no se les ha sabido motivar y tratar adecuadamente.

Errático. Hay trabajadores que progresan, se detienen o retroceden, casi siempre debido a

los problemas personales que confrontan, sea ante la empresa, sea en su situación personal.

Frenado. En muchas ocasiones, trabajadores que por largo tiempo habían mostrado

progresos apreciables, bruscamente parecen estacionarse. Habrá necesidad de investigar las causas

a que se debe esto, para tratar de superarlas.

Retroceso. A veces, trabajadores que habían sido inmejorables, o que, por lo menos tendían

a desarrollarse, bruscamente pasan a situaciones de rendimiento y de actitud, totalmente inferiores

a las que ya habían alcanzado. Esto implica necesariamente algún problema personal, algún

disgusto, que habrá de ser investigado.

Ausentismo y Retrasos

Llegado con los aspectos anteriores, no solamente en cuanto a que es un indicie más que debe

llevarse para reconocer la moral o entusiasmo de los trabajadores, sino también porque las

investigaciones de estos aspectos no revelan muchas causas que están afectando la moral del

personal, se encuentran el ausentismo y los retrasos.

Para apreciar el daño que producen, no bastan con tomar en cuenta:

La dirección de materia de personal:

El que directamente ocasionan, por ejemplo: al dejar sin trabajar una máquina, sino el que

ocasionan al desorganizar toda la producción, daño, tanto mas grave, cuanto mayor sea la

complejidad e interdependencia de las diversas partes de la empresa, puede todavía hablarse de


27

una especie “efecto de rebote”, pues, cuando el ausentismo y los retrasos se multiplican, fácilmente

inducen a los demás a sumarse a los trabajadores que faltan o llegan tarde.

Sus causas:

Lo más importante en esta materia, es quizá la determinación precisa de las causas que están

produciendo el ausentismo y los retrasos, pues, de lo contrario puede adoptar medidas que, o bien

son inoperante, o hasta pueden agravarlo.

Entre las causas principales podemos mencionar las siguientes:

La lejanía de la empresa, y el hecho de contar con sistemas de transportes inadecuados o

insuficientes.

Las enfermedades, sobre todo tipo crónico, por ejemplo: parasitosis, que constantemente

ocasionando la necesidad de los empleados para faltar llegar tarde.

La lenidad por parte de la empresa al tolerar estas faltas de asistencia o de puntualidad, sin

sanción directa o indirecta.

La actitud de desconecto frente a la empresa, que se materializa en una especie de protesta

en esas inasistencias o retrasos.

El desacoplamiento de un trabajador en su puesto que le hace dejar de asistir a él con el menor

pretexto.

Sus remedios:

Por lo dicho antes, el primero será llevar índices de ausentismo y retrasos, clasificados por

causa tratando de precisar las que se expresan, y, hasta donde puedan investigarse, las reales.

La disciplina adecuada. Cuando una empresa no tiene ninguna sanción sobre las faltas de

asistencia, o sobre “las llegadas tarde”. Estas circunstancias fácilmente se multiplicarán.


28

Los premios sean de índole económica, administrativa, por ejemplo: concesión de mayor

número de días de vacaciones o un meramente morales: menciones y citaciones especiales.

La experiencia parece aconsejar que, cuando se trata de premios económicos, se procure

establecer varios, escalonados en forma tal que si un empleado, por una falta de asistencia perdió

el mejor premio, no pierda la motivación para obtener uno menor en caso de que no repita sus

faltas o retardos. Así, por ejemplo: muchas empresas ponen premios menores por mes, y otros

mayores por año o semestre, los que implican, naturalmente la posibilidad de alguna falta eventual.

El control de la salud de los empleados. La experiencia ha demostrado en algunas empresas

que, como ya señalamos, a veces las faltas de asistencia son resultado de alguna enfermedad,

sencilla, pero crónica y generalizada.

La resolución de los conflictos. De acuerdo con lo señalado por Mary Parker Follet, cuando

un conflicto está latente, aunque aparentemente ya no esté presionando, influye en la coordinación

y en la actitud del personal.

Entrevistas o encuestas de actitud. Son un medio muy valioso para poder conocer las razones,

particulares o generalizadas, y para poder influir en la motivación de los empleados.

Las Entrevistas Periódicas

Aunque en las clases de administración se han estudiado ya la entrevista y su técnica,

queremos bajar aquí a un mayor detalle sobre las que periódicamente conviene celebrar, según

varios autores, con cada uno de los empleados, por ejemplo, cada vez que estos cumplen un año

en la empresa.

Para que estas entrevistas produzcan el resultado apetecido sobre la moral del personal, deben

tomarse en cuenta los siguientes aspectos:


29

Deben tener como carácter fundamental el hacer sentir al empleado que se le toma en cuenta

individualmente; por ello, no deben convertirse en una mera rutina.

Deben hacerse notal al empleado los cambios y mejorías que durante este periodo ha logrado

en puesto, salario, etc. En caso de que no existan estas circunstancias, debe tratar de explicársele

el porqué.

Debemos tratar de hacerle sentir nuestro reconocimiento por sus logros, éxitos y cooperación

a la empresa.

Deben presentársele las limitaciones que ha podido tener en su trabajo, tratando de ser muy

objetivos a este respecto, por ejemplo: usando de la “apreciación por resultado”, los objetivos

señalados y no alcanzados, etc, o, por lo menos, citar hechos concretos, tratando se discutir con él

las formas que pueden emplearse para que mejore.

Especial importancia tiene responder a todas las preguntas u objeciones que el empleado o

trabajador desee hacernos.

Igualmente debemos ofrecerle al máximo nuestra ayuda, tanto personal como de los sistemas

de los que la empresa puede disponer, para colaborar con él en su mejoramiento.

Debe pedírsele al empleado que haga una evaluación de su actuación durante el tiempo que

ha estado en nuestra empresa.

Como resultado de la entrevista podemos obtener también el conocer qué trabajadores

necesitan mayor atención, mayor adiestramiento, promoción, etc.

Entrevista de Salida

Otro de los tipos de entrevista y muy reconocidos, es la que se realiza cuando un trabajador

renuncia a su puesto por cualquier motivo. Aunque sería deseable ponerla tener aun en los casos

en que la propia empresa es quien lo coloca fuera de ella –verbigracia: en caso de jubilación- se
30

comprende que será mucho más difícil de realizar en estos supuestos, sobre todo en el caso de

rescisión de contrato.

Independientemente de aplicar en esta entrevista todas las reglas dadas para esta forma de

comunicación, podemos señalarle los siguientes fines principales:

Ver si es posible conservar un trabajador que pretende salir de la empresa y que, a nuestro

juicio, conviene es ésta tratar de conservar. Muchas veces los trabajadores se van por malos

entendidos, faltas en comunicación, etc.

Nos servirá, sobre todo, para tratar de conocer las verdaderas causas por las que el trabajador

sale: muchas veces él afirma que lo hace por problemas de domicilio o salario, pero en realidad se

trata de un descontento por malos tratos o condiciones de trabajo.

La entrevista de salida nos sirve para conocer defectos que, de otra manera, solo se los habrían

revelado probablemente ya fuera de tiempo. El trabajador que va a continuar en la empresa tiene

a veces temor a represalias, y oculta muchas circunstancias. Aquel que se va, si conducimos la

entrevista en forma adecuada, estará dispuesto a decirnos muchas cosas que nos interesa conocer,

y que los demás empleados no nos dirán, por lo ya señalado.

En muchas ocasiones, el trabajador, preguntando por nosotros, puede inclusive presentarnos

iniciativas que no se atrevió a decirnos mientras estaba trabajando, y que pueden sernos de gran

interés.

Por lo menos, la entrevista de salida debe tender a dejar en el trabajador que sale la mejor

imagen posible de la empresa. Quizá no logremos ya detenerlo, o no convenga hacerlo, pero si

podemos borrar, o al menos suavizar, las causas que lo movieron a separarse, para que no influyan

en las relaciones públicas de la empresa.


31

Conclusión

En conclusión, la descentralización es una filosofía administrativa que se basa en la

distribución de la autoridad en la organización que ayudara a los altos gerentes a focalizarse en los

asuntos verdaderamente importantes pues dará mayor libertad, dando u otorgando a los diferentes

encargados de divisiones o departamentos mayor autonomía en la toma de decisiones, menor

dependencia de los mayores cargos y por ende mayor responsabilidad, promoviendo el desarrollo

de los administradores generales con una mejor capacidad y poder discrecional.

La descentralización es el grado en el que se distribuye la autoridad dentro de la organización. Para

innovar es necesario asumir ciertos riesgos y tolerar ciertos fracasos. Es necesario cultivar la

confianza y el respeto, y definir las directrices del comportamiento, para luego dar la libertad, el

tiempo y los recursos que permitan a los gerentes s lograr el éxito.

La rotación de personal es el volumen de personas que ingresan en una organización versus las

que salen. La rotación de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos

(mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir

el tamaño del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones y reducir los

resultados. Otro de los aspectos a tomar en cuenta será la movilidad interna del personal, los

trabajadores podrán ser ascendidos y aprovechados por la empresa dependiendo su actitud y

ambición.
32

Recomendaciones

✓ Se deben hacer varios intentos para saber cuál es el nivel jerárquico más adecuado para la

toma de decisiones.

✓ La descentralización en ningún caso deberá ser total, pues los gerentes deberán tener

siempre la autoridad y poder de decisión final.

✓ Para poder implementarse de manera de correcta previamente es necesario cultivar la

confianza y el respeto, así como definir directrices de comportamiento.

✓ Las decisiones tomadas deben permanecer tan cerca como sea de la fuente de información

y del campo de acción, para que sean rápidas y estén bien informadas. Algunas decisiones

se pueden centralizar para el bien de toda la organización.

✓ Para poder delegar se deben tomar en cuenta factores como duración, impacto y costos.

✓ El gerente de alto nivel deberá tener una mayor receptividad a recibir bien las ideas de

otros, ayudarlos y felicitarlos, capacitarlos, disposición a conceder la facultad para la toma

de decisiones, permitir errores, confiar en sus subordinados,

✓ La empresa deberá tener interés en que su personal guarde una situación de estabilidad,

tanto en la misma, como en los diversos puestos, porque ella garantiza su eficiencia. Pero

a la vez interés en cierto cambio del personal que aporta “nueva sangre a dicha empresa”.

✓ Se deberá llevar índices según sector, categoría a fin de conocer las razones de la rotación

y fijar cuales son los deseables para cada grupo.

✓ La movilidad interna se dará según antigüedad y capacidad del empleado.

✓ Sera conveniente realizar entrevistas al año al trabajador sobre su rol dentro de la empresa

a fin de hacerle sentir involucrado e importante para la misma


33

Bibliografía

Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice (2012) Administración una Perspectiva

Global, Décimo Cuarta edición. México Distrito Federal. ISBN 978-607-15-0759-4 México

Idalberto Chiavenato, (2004) Introducción a la teoría general de la Administración, Quinta

edición, Mc Graw Hill, Hill Interamericana, Bogotá Colombia. ISBN 85-352-0428-8. Colombia

Agustín Reyes Ponce, (1976) Administración de Personal, Relaciones Humanas. Primera

edición, Limusa SA. México Distrito Federal.


34

Anexos

Resúmenes

Resumen de Fredy Ademar Barillas Villeda:

Descentralización de la autoridad

La Descentralización se enfoca en la distribución de la autoridad en la organización.

Descentralización significa que la autoridad para decidir está dispersa en los niveles

organizacionales más bajos. En general, las organizaciones emprenden varios intentos para saber

cuál es el nivel jerárquico más adecuado para tomar decisiones.

Naturaleza de la descentralización

La autoridad organizacional es simplemente la discrecionalidad conferida a las personas

para utilizar su juicio en la toma de decisiones y dar instrucciones.

Las tres principales ventajas de la descentralización son:

Agilidad: cuando el proceso decisorio se desarrolla localmente, la organización responde

con más rapidez a los clientes y las condiciones locales.

Independencia: la descentralización estimula la creatividad y la independencia en las

personas de los niveles más bajos, ayuda a construir espíritu de equipo y a preparar candidatos

para desempeñar posiciones más elevadas.

Nuevas Tecnologías: la tecnología de la información permite mayor descentralización de

la autoridad. Una de las principales razones para centralizar la autoridad es garantizar que la

administración de la cúpula sepa cómo va el negocio y sea influenciada por lo que ocurre en la

organización.
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Factores de centralización o descentralización

Duración: ¿Cuáles son las consecuencias que una decisión proyecta en el futuro de la

organización? ¿Con qué rapidez se puede revertir? Impacto: ¿Cuál es el efecto de la decisión

sobre los otros departamentos o divisiones o sobre la organización como totalidad? Costos:

¿Cuál es el coso de una decisión?

Descentralización como filosofía y política

La descentralización implica algo más que delegar: refleja una filosofía organizacional y

administrativa. Requiere tanto de una selección cuidadosa de qué decisiones impulsar hacia abajo

en la estructura de la organización y cuáles conservar cerca de la cima, como de la elaboración de

políticas específicas para orientar la toma de decisiones, la selección y la capacitación apropiadas

del personal, y los controles adecuados.

Delegación de autoridad

La delegación de autoridad se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado

para que tome decisiones. Está claro que los superiores no pueden delegar una autoridad que no

tienen, ya sean miembros del consejo, presidentes, vicepresidentes o supervisores.

El proceso de delegación implica:

1. Determinar los resultados esperados de un cargo.

2. Asignar actividades al cargo.

3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades.

4. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las actividades.

Puntos Importantes para delegar actividades

En seguida se desarrollan algunos puntos importantes para delegar actividades:


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1. Definir objetivos. 2. Seleccionar un empleado. 3. Establecer parámetros.

Actitudes personales hacia la delegación: Receptividad, Disposición a conceder, Disposición a

permitir errores de los subordinados, Disposición a confiar en los subordinados, Disposición a

establecer y utilizar controles amplios, Superar una delegación débil

Rotación de Personal

El término rotación de recursos humanos se utilizan para definir la fluctuación de personal

entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la

organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización

y el de las que salen de ella.

La rotación de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos

(mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir

el tamaño del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones y reducir los

resultados.

Movilidad Interna del Personal

Diferente a la rotación, pero íntimamente relacionada con ella, es la movilidad interna del

personal. Podemos definirla como “el número de trabajadores que cambian de puesto, sin salir de

la empresa, en relación con el número total de los que forman un sector, departamento, sección o

puesto.

Tipos de Progreso de los Trabajadores

Actitudes Básicas

Los trabajadores pueden revelarse como ambiciosos: Los que nunca quedan satisfechos, y

siempre buscan un nuevo mejoramiento, un nuevo ascenso.

Satisfechos, Confusos, Fracasados, Espontáneo, Impulsado, Errático, Frenado, Retroceso.


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Ausentismo y Retrasos

Llegado con los aspectos anteriores, no solamente en cuanto a que es un indicie más que debe

llevarse para reconocer la moral o entusiasmo de los trabajadores, sino también porque las

investigaciones de estos aspectos no revelan muchas causas que están afectando la moral del

personal, se encuentran el ausentismo y los retrasos.

Sus causas:

La lejanía de la empresa, y el hecho de contar con sistemas de transportes inadecuados o

insuficientes.

Las enfermedades, sobre todo tipo crónico,

La lenidad por parte de la empresa al tolerar estas faltas de asistencia o de puntualidad, sin

sanción directa o indirecta.

La actitud de desconecto frente a la empresa, que se materializa en una especie de protesta

en esas inasistencias o retrasos.

El desacoplamiento de un trabajador en su puesto que le hace dejar de asistir a él con el menor

pretexto.

Las Entrevistas Periódicas

Aunque en las clases de administración se han estudiado ya la entrevista y su técnica,

queremos bajar aquí a un mayor detalle sobre las que periódicamente conviene celebrar, según

varios autores, con cada uno de los empleados, por ejemplo, cada vez que estos cumplen un año

en la empresa.

Para que estas entrevistas produzcan el resultado apetecido sobre la moral del personal, deben

tomarse en cuenta los siguientes aspectos:


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Deben tener como carácter fundamental el hacer sentir al empleado que se le toma en cuenta

individualmente; por ello, no deben convertirse en una mera rutina.

Deben hacerse notar al empleado los cambios y mejorías que durante este periodo ha logrado

en puesto, salario, etc. En caso de que no existan estas circunstancias, debe tratar de explicársele

el porqué.

Debemos tratar de hacerle sentir nuestro reconocimiento por sus logros, éxitos y cooperación

a la empresa.

Entrevista de Salida

Otro de los tipos de entrevista y muy reconocidos, es la que se realiza cuando un trabajador

renuncia a su puesto por cualquier motivo. Aunque sería deseable ponerla tener aun en los casos

en que la propia empresa es quien lo coloca fuera de ella –verbigracia: en caso de jubilación- se

comprende que será mucho más difícil de realizar en estos supuestos, sobre todo en el caso de

rescisión de contrato.

Resumen de Walter Jeffry Reyes Williams:

Centralización y descentralización

Centralización significa que la autoridad para decidir se localiza en la cúpula de la

organización, descentralización significa que la autoridad para decidir está dispersa en los niveles

organizacionales más bajos; la descentralización es el grado en que se distribuye la autoridad para

la toma de decisiones en una estructura organizada; es un aspecto fundamental de la delegación,

al grado de que la autoridad que se delega se descentraliza.

Tipos de centralización: La centralización del desempeño se refiere a la concentración

geográfica, la centralización departamental se refiere a la concentración de actividades


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especializadas, casi siempre en un departamento, la centralización de la administración es la

tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones.

Principales ventajas de la descentralización:

Agilidad: cuando el proceso decisorio se desarrolla localmente, la organización responde

con más rapidez a los clientes y las condiciones locales.

Independencia: la descentralización estimula la creatividad y la independencia en las

personas de los niveles más bajos, ayuda a construir espíritu de equipo y a preparar candidatos

para desempeñar posiciones más elevadas.

Nuevas Tecnologías: la tecnología de la información permite mayor descentralización de la

autoridad.

Factores de centralización o de descentralización

Duración: ¿Cuáles son las consecuencias que una decisión proyecta en el futuro de la

organización? ¿Con qué rapidez se puede revertir?

Impacto: ¿Cuál es el efecto de la decisión sobre los otros departamentos o divisiones o sobre

la organización como totalidad?

Costos: ¿Cuál es el coso de una decisión? ¿Cuál sería el costo de revertir la decisión y sus

consecuencias?

Delegación de autoridad
La delegación de autoridad se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para
que tome decisiones.
El proceso de delegación implica:
1. Determinar los resultados esperados de un cargo.
2. Asignar actividades al cargo.
3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades.
El arte de delegar
Delegar es un acto elemental de administración casi siempre los estudios demuestran que

hacerlo mal o de forma inepta es una de las causas de los fracasos gerenciales.
40

Puntos Importantes para delegar actividades

1. Definir objetivos. Para llevar a cabo este primer paso es necesario reunir toda información
importante sobre la actividad que se realizará.
2. Seleccionar un empleado. Para determinar quién realizará la labor que se delegará es
importante considerar la forma de trabajo de cada miembro del equipo.
3. Establecer parámetros. La persona a quien se le delega una actividad debe tener claros
los objetivos, los plazos de entrega, las medidas de calidad, el presupuesto, los recursos con los
que dispone y los límites de su autoridad para poder desempeñar la labor de una manera más
precisa.
Actitudes personales hacia la delegación
Aun cuando establecer una organización y perfilar las metas y los deberes gerenciales ayuda
a tomar la decisión de delegar
Receptividad
Un atributo que subyace a los gerentes que delegarán autoridad es su disposición a dar

oportunidad a las ideas de los demás.

Disposición a conceder
Un gerente que delega autoridad de forma efectiva debe estar dispuesto a conceder a sus

subordinados el derecho de tomar decisiones.

Disposición a permitir errores de los subordinados


Dado que todos cometemos errores, debe permitirse que un subordinado tenga algunos y su
costo debe considerarse como una inversión en el desarrollo personal.
Ventajas de la descentralización

1. Descarga a la alta dirección de cierto peso de toma de decisiones y obliga a los


administradores de los niveles superiores a ceder autoridad.
2. Alienta la toma de decisiones y la asunción de autoridad y responsabilidad.
3. Concede a los administradores mayor libertad e independencia en la toma de
decisiones
Limitaciones de la descentralización

1. Dificulta el logro de políticas uniformes.


2. Implica mayor complejidad en la coordinación de unidades organizacionales
descentralizadas.
3. Puede resultar en pérdida de cierto grado de control por parte de los
administradores de niveles superiores.

Rotación de Personal El término rotación de recursos humanos se utilizan para definir la

fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, la rotación de personal se expresa,


41

mediante la relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores

que pertenecen a la organización en cierto periodo.

Sus Inconvenientes

a) Costos del departamento de empleo: tiempo y facilidades, usadas para entrevistar


al solicitante, preparar los registros necesarios, hacer los exámenes médicos, etc.
b) Costos de entrenamiento: tiempo del supervisor, del entrenador o de otro
empleado que explique el trabajo al nuevo trabajador.
c) Pago al entrenado, superior a lo que produce, especialmente si está a base de
destajo y existe un mínimo garantizado que, desde luego, no devenga al principio
de sus
SUS VENTAJAS:

La rotación tiene en cambio, entre sus principales ventajas las siguientes:

La empresa cuenta siempre con el personal más joven lo cual sobre todo tratándose del que

está en contacto con el público principalmente la dirección en materia del personal.

a) Búsqueda de mejores salarios;


b) Trato inadecuado por parte de algún jefe;
c) Ausencia de todo progreso o asenso en un tiempo considerado;
d) Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado;
e) Condiciones de trabajo inadecuadas, entre ellos: la lejanía de su hogar.
Por despido. Cuando exista una razón que justifique la rescisión de un trabajador, o que la

empresa considere indispensable prescindir de él, aunque tenga que sustituirlo.

Por mala selección de acomodación. Cuando la selección del personal sea hecha

inadecuadamente, se darán en su trabajo razones de descontento para él y para la empresa, se

llevarán a la rotación.

Por razones personales o familiares. Muchas veces no puede enseñarle una causa

propiamente de descontento del trabajador por su puesto, sino que su salida se debe a problemas

tales como: cambio de domicilio.


42

Por inestabilidad natural. Existen trabajadores, que, por razones sociológicas, psicológicas

o de educación, en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una empresa, sino que

constantemente están necesitando cambiar de una a otra.

MOVILIDAD INTERNA DEL PERSONAL

Diferente a la rotación, pero íntimamente relacionada con ella, es la movilidad interna del

personal. Podemos definirla como “el número de trabajadores que cambian de puesto, sin salir de

la empresa, en relación con el número total de los que forman un sector, departamento, sección o

puesto.

Actitudes Básicas

Satisfechos. Los trabajadores que se hallan en esta categoría, pueden estarlo por dos razones:

primera, porque consideran que su situación económica, jerárquica o social en la empresa, es la

adecuada

Confusos. Muchos trabajadores, precisamente por la falta de orientación, o por problemas de

educación o temperamento, no aprecian, ni positiva ni negativamente, su situación frente a la

empresa

Fracasados. Son aquellos trabajadores que consideran normalmente culpando a la empresa

que no han podido obtener el desarrollo, el progreso y el status a que aspiraban

AUSENTISMO Y RETRASOS

Sus causas:

Lo más importante en esta materia, es quizá la determinación precisa de las causas que están

produciendo el ausentismo y los retrasos, pues, de lo contrario puede adoptar medidas que, o bien

son inoperante, o hasta pueden agravarlo.

Entre las causas principales podemos mencionar las siguientes:


43

1. La lejanía de la empresa, y el hecho de contar con sistemas de transportes


inadecuados o insuficientes.
2. Las enfermedades, sobre todo tipo crónico, por ejemplo: parasitosis, que
constantemente ocasionando la necesidad de los empleados para faltar llegar
tarde.
3. La lenidad por parte de la empresa al tolerar estas faltas de asistencia o de
puntualidad, sin sanción directa o indirecta.
4. La actitud de desconecto frente a la empresa, que se materializa en una especie
de protesta en esas inasistencias o retrasos.
5. El desacoplamiento de un trabajador en su puesto que le hace dejar de asistir a
él con el menor pretexto.
Sus remedios

La disciplina adecuada. Cuando una empresa no tiene ninguna sanción sobre las faltas de

asistencia, o sobre “las llegadas tarde”. Estas circunstancias fácilmente se multiplicarán.

El control de la salud de los empleados, a veces las faltas de asistencia son resultado de alguna

enfermedad, sencilla, pero crónica y generalizada.

LAS ENTREVISTAS PERIODICAS

1. Deben tener como carácter fundamental el hacer sentir al empleado que se le


toma en cuenta individualmente; por ello, no deben convertirse en una mera rutina.
2. Deben hacerse notal al empleado los cambios y mejorías que durante este periodo
ha logrado en puesto, salario, etc. En caso de que no existan estas circunstancias,
debe tratar de explicársele el porqué.
3. Debemos tratar de hacerle sentir nuestro reconocimiento por sus logros, éxitos y
cooperación a la empresa.
ENTREVISTA DE SALIDA

Otro de los tipos de entrevista y muy reconocidos, es la que se realiza cuando un trabajador

renuncia a su puesto por cualquier motivo.

Independientemente de aplicar en esta entrevista todas las reglas dadas para esta forma de

comunicación, podemos señalarle los siguientes fines principales:

1. Ver si es posible conservar un trabajador que pretende salir de la empresa y que,


a nuestro juicio, conviene es ésta tratar de conservar. Muchas veces los
trabajadores se van por malos entendidos, faltas en comunicación, etc.
44

2. Nos servirá, sobre todo, para tratar de conocer las verdaderas causas por las que
el trabajador sale: muchas veces él afirma que lo hace por problemas de domicilio
o salario, pero en realidad se trata de un descontento por malos tratos o
condiciones de trabajo.
La entrevista de salida nos sirve para conocer defectos que, de otra manera, solo se los habrían

revelado probablemente ya fuera de tiempo. El trabajador que va a continuar en la empresa tiene

a veces temor a represalias, y oculta muchas circunstancias.

Resumen de Celeste Analí Leiva Najera

“Descentralización es la distribución de la autoridad en la organización”

Delegar consiste en asignar a un trabajador del poder, autonomía y responsabilidad para

tomar decisiones, resolver problemas y realizar tareas sin la necesidad de nuestra supervisión.

Según lo que investigamos explicaba que en una organización puede haber cierta

descentralización, pero no completamente, porque entonces la posición como gerente dejaría de

existir, los cargos serían eliminados y no habría organización. Es necesario cultivar la confianza y

el respeto, y definir las normas del comportamiento, para luego dar la libertad, el tiempo y los

recursos que permitan a los gerentes emprendedores lograr el éxito.

En la mayoría de las organizaciones existe un sistema de delegación formal de la autoridad

que especifica las personas responsables de determinadas decisiones. A lo que entiendo que si yo

delego autoridad por departamentos, es como una cadena porque los empleados le van a responder

a los departamentos y los departamentos me tienen que responder a mí por las decisiones que

hayan tomado.

Como ya sabemos la delegación de autoridad es cuando una persona que está en un cargo

superior le otorga a un subordinado criterio propio. Pero un superior no puede delegar autoridad

que no tiene aunque sea miembro del consejo, presidente, Vicepresidente o supervisores.
45

El proceso de delegación implica:

1. Determinar los resultados esperados de un cargo.


2. Asignar actividades al cargo.
3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades.
4. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las actividades.

En la práctica es imposible dividir este proceso, ya que esperar que una persona cumpla metas
sin darle la autoridad para alcanzarlas no es práctico, como tampoco lo es delegar autoridad sin
conocer los resultados finales a los que será aplicada; más aún, ya que la responsabilidad de un
superior no puede delegarse, un jefe debe hacer responsables a los subordinados de completar sus
asignaciones. Este proceso puede realizarse conforme al principio de la confianza, que es
fundamental para poder realizar el proceso de delegación: si no hay confianza, no habrá
delegación.

Uno de los puntos importantes para delegar actividades es que hay quienes consideran que
delegar actividades es confiar a otros, tareas sencillas a las que no se le puede dedicar suficiente
tiempo, ya que el empleado a quien le vamos a delegar una actividad pueda ser más eficiente en
su trabajo y se sentirá más satisfecho con el logro de resultados positivos.
Receptividad (es estar abierto o dispuesto a recibir ideas, concepto o experiencias)

Un atributo que subyace a los gerentes que delegarán autoridad es su disposición a dar

oportunidad a las ideas de los demás. La toma de decisiones siempre supone cierta discrecionalidad

y la decisión de un subordinado no siempre será exactamente la que un superior habría tomado. El

gerente que sabe cómo delegar debe tener un mínimo del factor NIA (No Inventado Aquí) y ser

capaz no sólo de recibir bien las ideas de otros, sino de ayudarlos a presentar ideas y felicitarlos

por su ingenio.

Rotación de personal

Puede definirse como: “el número de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relación

con el total de una empresa, sector, nivel jerárquico, departamento o puesto”.

De la definición anterior se deduce que no se debe considerar como formando parte de la

rotación el número de trabajadores que salen pero que no son substitutos por otros, pues, en este

caso, puede tratarse de reajuste o contracción de la empresa. Del mismo modo, si determinado

número de trabajadores entra a formar parte de la empresa, mas no a substituir a otros que existían
46

antes, tampoco cuenta esto para la rotación, sino que se refiere más bien al crecimiento de la

institución.

Según algo de lo que investigue, leí una parte que me parecía importante agregar y era que

algunas veces se daba la rotación del personal cuando un empleado renuncia ya que los seres

humanos siempre estamos en búsqueda de la mejora continua, mejores comodidades, mejores

facilidades, etc. Cuando existe la posibilidad de tener un empleo donde se pueda percibir mejores

ingresos, menos carga de trabajo, horarios flexibles, oportunidades de desarrollo profesional, entre

otros, esto motiva al empleado a dejar de prestar servicios a la empresa donde labora actualmente

y a encaminarse a formar parte en aquella que le ofrece las posibilidades de crecer

profesionalmente y económicamente.

Las personas, sobre todo las que tienen conocimiento de su talento, se pueden dar el lujo de

escoger a qué empresa quieren ingresar, y si el puesto no los convence después de un tiempo de

ocuparlo, emigran a otro que les ofrezca lo que piden y que les brinde mayores comodidades. Y es

aquí cuando se da la retención del talento humano ya que toda empresa me imagino que va querer

tener al mejor personal.

A lo que vamos o que quería decir con todo esto es que la rotación del personal cuando es

por causa de una renuncia es algo así como que el superior contrata a una persona para que cubra

esta área en la que necesita al empleado pero el superior sabe que tiene un empleado que ya está

elaborando en la empresa que es muy eficiente en esta área por lo que puede ascenderla digamos

que sea un puesto más alto del que estaba este empleado y entonces la nueva persona que contrato

la coloca en antiguo puesto de la persona que ascendió.

Diferente a la rotación, pero íntimamente relacionada con ella, es la movilidad interna del

personal. Podemos definirla como “el número de trabajadores que cambian de puesto, sin salir de
47

la empresa, en relación con el número total de los que forman un sector, departamento, sección o

puesto.

Por ejemplo un superior puede cambiar a un empleado a otro puesto que no dispone de

mayor jerarquía, ni mayor salario, se puede dar simplemente porque es más útil en esa área. Y

también se puede dar por ascenso ya sea por antigüedad o por la capacidad del empleado, como

anteriormente hablábamos de la descentralización (delegación de autoridad o de criterio propio).

Si un superior le delega cierta autoridad o responsabilidad a un empleado x para una actividad y

el superior mira que este empleado es eficiente puede ascenderlo.

Resumen de Olga Lourdes Méndez Tobar

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

La centralización o descentralización en una empresa corresponde al grado de autoridad para

tomar decisiones que puede ya sea concentrarse en la cima (centralización) o dispersarse en los

niveles organizacionales más bajos (descentralización). En general, las organizaciones emprenden

varios intentos para saber cuál es el nivel jerárquico más adecuado para tomar decisiones.

Naturaleza de la descentralización

El tema de descentralización se refiere a cuando se le delega a un cierto grupo de personas el


juicio de tomar decisiones y dar instrucciones en una estructura organizada. En todas las
organizaciones hay cierta descentralización, pero ésta no puede ser absoluta, pues si los gerentes
delegan toda su autoridad, su estatus como gerentes dejaría de existir, sus cargos serían eliminados
y, de nuevo, no habría organización. La centralización y la descentralización son graduales.

Diferentes tipos de centralización

• La centralización del desempeño se refiere a la concentración geográfica; un ejemplo


sería una compañía que opera en una sola ubicación.
• La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades
especializadas, casi siempre en un departamento; por ejemplo, un sólo departamento puede
realizar el mantenimiento de toda una planta.
48

• La centralización de la administración es la tendencia a restringir la delegación de la


toma de decisiones. Los gerentes en la cima de la jerarquía organizacional, o cerca de ella,
conservan un alto grado de autoridad.
Tres principales ventajas de la descentralización

• Agilidad: cuando el proceso decisorio se desarrolla localmente, la organización responde con


más rapidez a los clientes y las condiciones locales.
• Independencia: la descentralización estimula la creatividad y la independencia en las personas
de los niveles más bajos, ayuda a construir espíritu de equipo y a preparar candidatos para
desempeñar posiciones más elevadas.
• Nuevas Tecnologías: Una de las principales razones para centralizar la autoridad es garantizar
que la administración de alto nivel sepa cómo va el negocio y sea influenciada por lo que ocurre
en la organización. La tecnología de la información permite delegar la autoridad en los niveles
inferiores, mientras la alta administración recibe información en tiempo real. Se descentraliza
las operaciones de decisión y se centraliza el control de los resultados.
Factores de centralización o descentralización

Al tomar una decisión debemos permanecer tan cerca de la información y del campo de

acción como sea posible, para que al momento de tomar la decisión sean rápidas y estén bien

informadas. Hay algunas decisiones que es necesario que se tengan que centralizar ya que pueden

ser decisiones de muy alto riesgo o que necesiten de una logística diferente.

Se deben considerar algunos factores en la delegación de autoridad:

• Duración: Debemos tener en cuenta que cuanto mayor plazo implique y cuanto más difícil
sean de revertir, más decisiones se deben tomar en el nivel institucional. Las decisiones a largo
plazo se deben tomar por el alto nivel de la jerarquía.
• Impacto: ¿Cuál es el efecto de la decisión sobre los otros departamentos o divisiones o sobre
la organización como totalidad? Cuanto más afecte la decisión a toda la organización o los
demás departamentos, más necesario será tomarla en el nivel institucional. Las decisiones de
impacto se deben tomar por el alto nivel de la jerarquía.
• Costos: ¿Cuál es el coso de una decisión? Se deben tener en cuenta no solo el costo de los
cursos involucrados, como la mano de obra, capital, materiales, etc., sino también algunos
factores importantes, como la posible pérdida de confianza de los clientes o la reducción de
la moral de los empleados ¿Cuál sería el costo de revertir la decisión y sus consecuencias?
Cuanto más elevado sea el costo más necesario será que el nivel institucional tome la decisión.

Descentralización como filosofía y política:


La descentralización se debe ver más allá que solo delegar, ya que ésta refleja una filosofía
organizacional y administrativa. Requiere tanto de una selección cuidadosa de qué decisiones
49

impulsar hacia abajo en la estructura de la organización y cuáles conservar cerca de la cima (para
evitar alto impacto, costos y duración), como de la elaboración de políticas específicas para
orientar la toma de decisiones, la selección y la capacitación apropiadas del personal, y los
controles adecuados, ya que no podemos delegar la toma de decisiones a un personal que no esté
relacionado en la toma decisiones. Una política de descentralización afecta todas las áreas de la
administración y puede considerarse como un elemento esencial del sistema gerencial; de hecho,
sin ella los gerentes no podrían utilizar su discreción para administrar las siempre cambiantes
situaciones que enfrentan.

Delegación de autoridad
La delegación de autoridad se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado
para que tome decisiones. Está claro que los superiores no pueden delegar una autoridad
que no tienen, ya sean miembros del consejo, presidentes, vicepresidentes o supervisores.
El proceso de delegación implica:
1. Determinar los resultados esperados de un cargo.
2. Asignar actividades al cargo.
3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades.
4. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las actividades.
En la práctica es imposible dividir este proceso, ya que esperar que una persona cumpla
metas sin darle la autoridad para alcanzarlas no es práctico, como tampoco lo es delegar
autoridad sin conocer los resultados finales a los que será aplicada; más aún, ya que la
responsabilidad de un superior no puede delegarse, un jefe debe hacer responsables a los
subordinados de completar sus asignaciones. Este proceso puede realizarse conforme al principio
de la confianza, que es fundamental para poder realizar el proceso de delegación: si no hay
confianza, no habrá delegación.

Puntos Importantes para delegar actividades

Delegar implica asignar responsabilidades a partir de objetivos, plazos y requisitos


específicos para desarrollar una labor. Si se toma en cuenta lo anterior, el empleado a quien se le
delega una actividad puede ser más eficiente en su trabajo y se sentirá más satisfecho con el logro
de resultados positivos.
Puntos importantes para delegar actividades:

1. Definir objetivos. Reunir toda información importante (costos, opciones de presentación


y análisis de la competencia, entre otros) sobre la actividad que se realizará.
2. Seleccionar un empleado. Para determinar quién realizará la labor que se delegará es
importante considerar la forma de trabajo de cada miembro del equipo, pues ésta tiene que ser
afín con la actividad para asegurar un mejor desempeño de la labor. Por ejemplo, si la actividad
es de investigación, es conveniente que la persona que la desarrollará sea metódica y capaz de
buscar información.
3. Establecer parámetros. La persona a quien se le delega una actividad debe tener claros
los objetivos, los plazos de entrega, las medidas de calidad, el presupuesto, los recursos con los
que dispone y los límites de su autoridad para poder desempeñar la labor de una manera
más precisa.
50

Una vez hecho lo anterior es importante que el empleado determine la línea de trabajo que
seguirá para el desarrollo de esa actividad y, si se presentan problemas, debe ser capaz de
resolverlos, pues él es responsable de la labor. En la delegación de actividades es de vital
importancia la confianza, pues sólo así se podrán seguir de forma efectiva los puntos antes
mencionados y, por tanto, la delegación será efectiva.

Recentralización de la autoridad y equilibrio como claves de la descentralización

En ocasiones puede decirse que una empresa reconcentra su autoridad: centraliza la


autoridad que una vez estuvo descentralizada. La recentralización no es una revocación
total, de la descentralización, pues no toda la delegación de autoridad se retira
a los gerentes que la ejercen; el proceso es una centralización de la autoridad sobre
cierto tipo de actividad o función en cualquier punto de la organización en que se
encuentre.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA DESCENTRALIZACIÓN.

Ventajas de la descentralización

4. Descarga a la alta dirección de cierto peso de toma de decisiones y obliga a los


administradores de los niveles superiores a ceder autoridad.
5. Alienta la toma de decisiones y la asunción de autoridad y responsabilidad.
6. Concede a los administradores mayor libertad e independencia en la toma de decisiones.
7. Hace posible la comparación del desempeño de las diferentes unidades organizacionales.
8. Promueve el desarrollo de los administradores generales.
9. Contribuye a una mejor adaptación a condiciones sujetas a rápidos cambios.

Limitaciones de la descentralización

4. Dificulta el logro de políticas uniformes.


5. Puede resultar en pérdida de cierto grado de control por parte de los administradores de
niveles superiores.
6. Puede sufrir limitaciones a causa de técnicas de control inadecuados.
7. Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeación y control inadecuados.
8. Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de administradores calificados.
9. Supone gastos considerables en capacitación de los administradores.

ROTACIÓN DE PERSONAL O TURNOVER

Es la variación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el

intercambio de personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de personas


51

que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. En general, la rotación de personal se

expresa, mediante la relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de

trabajadores que pertenecen a la organización en cierto periodo. Casi siempre la rotación se expresa

en índices mensuales o anuales, con el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnósticos, dictar

disposiciones o establecer predicciones.

Uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos del área de recursos humanos de las

organizaciones es precisamente el aumento de salidas o pérdidas de recursos humanos, situación

que hace necesario compensarlas mediante el aumento de entradas.

La rotación de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos

(mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir

el tamaño del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones y reducir los

resultados.

Se puede definir también como el número de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en

relación con el total de una empresa, sector, nivel jerárquico, departamento o puesto. No se debe

considerar como formando parte de la rotación el número de trabajadores que salen pero que no

son substitutos por otros, pues, en este caso, puede tratarse de reajuste o contracción de la empresa.

Del mismo modo, si determinado número de trabajadores entra a formar parte de la empresa, mas

no a substituir a otros que existían antes, tampoco cuenta esto para la rotación, sino que se refiere

más bien al crecimiento de la institución.

Sus Inconvenientes

El costo que representa, por trámites de selección, adiestramiento de los nuevos trabajadores,

su escasa eficiencia, se señalan como elementos de costo los siguientes:

d) Costos del departamento de empleo: tiempo y facilidades, usadas para entrevistar al


solicitante, preparar los registros necesarios, hacer los exámenes médicos, etc.
52

e) Costos de entrenamiento: tiempo del supervisor, del entrenador o de otro empleado que
explique el trabajo al nuevo trabajador.
f) Pago al entrenado, superior a lo que produce, especialmente si está a base de destajo y
existe un mínimo garantizado que, desde luego, no devenga al principio de sus actividades.
g) Costos del tiempo extra de trabajo, necesario para mantener la producción a su nivel hasta
que el nuevo trabajador puede rendir su producción normal.
h) Perdida de producción en el intervalo comprendido entre la separación del empleado
anterior, y la fecha en que aquél que le reemplaza, se halla enteramente preparado:
a’) Perdida máxima, cuando el grupo se encuentra privado del reemplazo.

b’) Perdida en eficiencia de grupo, en tanto los trabajadores regulares se ajustan al

nuevo miembro.

i) Gastos de equipo productivo, que no se utiliza completamente mientras dura el periodo de


entrenamiento.
La falta de integración y coordinación. Cuando el personal está constantemente cambiando,

evidentemente es imposible vincularlo a la empresa en forma de que sienta formar parte de ella y

tome interés en los problemas de ésta. Por la misma razón, ese personal difícilmente se coordinará

con el resto de los trabajadores y empleados.

La imagen de la empresa. Cuando una negociación constantemente está viéndose en la

necesidad de cambiar su personal, muy frecuentemente se juzga que esto se debe a que el personal

que sale no encuentra en ella condiciones y tratos satisfactorios.

Posibilidad de divulgación de sistemas, formulas, etc. Cuando un personal numeroso de la

empresa sale de ella, fácilmente se puede dar a conocer sistemas, métodos, etc, usados en su

empresa anterior, ya sea porque él los ideo, aunque en tiempo y con elementos de la empresa, ya

porque le ayuda en su nuevo trabajo o se gane con ello la aceptación de sus nuevos jefes.

La rotación excesiva del personal es efecto y por lo tanto suele ser indicio, de alguna

situación indeseable para los trabajadores; la más frecuente: salarios o sueldos inadecuados. Pero

puede ser también trato inadecuado al personal por algunos jefes; nulas posibilidades de

progreso; distancia y transportes inconvenientes, entre otros.


53

SUS VENTAJAS:

La empresa cuenta siempre con el personal más joven lo cual sobre todo tratándose del que

está en contacto con el público principalmente la dirección en materia del personal.

f) Búsqueda de mejores salarios;


g) Trato inadecuado por parte de algún jefe;
h) Ausencia de todo progreso o asenso en un tiempo considerado;
i) Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado;
j) Condiciones de trabajo inadecuadas, entre ellos: la lejanía de su hogar.
Lo más importante en materia de rotación es llevar índices para toda la empresa para cada

uno de sus sectores, categorías de personal y quizá aún para cada uno de los puestos que tiene

un número mayor de empleados, a fin de conocer cuáles son las razones a las que obedece la

rotación, y fijar cual es la deseable en cada grupo o tipo de trabajo.

MOVILIDAD INTERNA DEL PERSONAL

Está íntimamente relacionada con la rotación del personal, pero es diferente a ella. Es el

número de trabajadores que cambian de puesto, sin salir de la empresa, en relación con el número

total de los que forman un sector, departamento, sección o puesto.

AUSENTISMO Y RETRASOS

Entre las causas principales podemos mencionar las siguientes:

6. La lejanía de la empresa, y el hecho de contar con sistemas de transportes inadecuados o


insuficientes.
7. Las enfermedades, sobre todo tipo crónico.
8. La lenidad por parte de la empresa al tolerar estas faltas de asistencia o de puntualidad, sin
sanción directa o indirecta.
9. La actitud de desconecto frente a la empresa, que se materializa en una especie de protesta
en esas inasistencias o retrasos.
10. El desacoplamiento de un trabajador en su puesto que le hace dejar de asistir a él con el
menor pretexto.
54

Sus remedios: Por lo dicho antes, el primero será llevar índices de ausentismo y retrasos,

clasificados por causa tratando de precisar las que se expresan, y, hasta donde puedan investigarse,

las reales.

La disciplina adecuada. Cuando una empresa no tiene ninguna sanción sobre las faltas de

asistencia, o sobre “las llegadas tarde”. Estas circunstancias fácilmente se multiplicarán.

LAS ENTREVISTAS PERIODICAS

Cuando realizamos entrevistas estamos obteniendo información de las personas, y debemos

aprovechar esta técnica, ésta podría ser cada vez que un empleado cumple un año en la empresa.

Para que estas entrevistas produzcan el resultado apetecido sobre la moral del personal, deben

tomarse en cuenta los siguientes aspectos:

4. Deben tener como carácter fundamental el hacer sentir al empleado que se le toma en
cuenta individualmente; por ello, no deben convertirse en rutina.
5. Deben hacerse notar al empleado los cambios y mejorías que durante este periodo ha
logrado en puesto, salario, etc. En caso de que no existan estas circunstancias, debe tratar
de explicársele el porqué.
6. Debemos tratar de hacerle sentir nuestro reconocimiento por sus logros, éxitos y
cooperación a la empresa. Deben presentársele las limitaciones que ha podido tener en su
trabajo, tratando de ser muy objetivos a este respecto.
7. Especial importancia tiene responder a todas las preguntas u objeciones que el empleado o
trabajador desee hacernos.
8. Debe pedírsele al empleado que haga una evaluación de su actuación durante el tiempo que
ha estado en nuestra empresa y ofrecerle nuestro apoyo en su mejoramiento.
9. Como resultado de la entrevista podemos obtener también el conocer qué trabajadores
necesitan mayor atención, mayor adiestramiento, promoción, etc.
ENTREVISTA DE SALIDA

Se trata de realizar una entrevista al trabajador que renuncia a su puesto por cualquier motivo.

El principal fin de éste tipo de entrevista es:

3. Ver si es posible conservar un trabajador que pretende salir de la empresa y que, a nuestro
juicio, conviene es ésta tratar de conservar. Muchas veces los trabajadores se van por malos
entendidos, faltas en comunicación, etc.
4. Nos servirá, sobre todo, para tratar de conocer las verdaderas causas por las que el
trabajador sale.
55

5. Sirve para conocer defectos que, de otra manera, solo se los habrían revelado
probablemente ya fuera de tiempo.
6. Ésta entrevista nos puede ayudar en dejar una buena imagen en el trabajador que sale de la
empresa. Quizá no logremos ya detenerlo, o no convenga hacerlo, pero si podemos borrar,
o al menos suavizar, las causas que lo movieron a separarse, para que no influyan en las
relaciones públicas de la empresa.

Resumen de Iris Mariela Oliva

DESCENTRALIZACIÓN
La descentralización se enfoca en dispersar o distribuir funciones o poderes a los colaboradores
de una organización, las cuales aumentan las posibilidades para cada uno de ellos así como la
motivación. Según su grado se refiere al nivel de autoridad para tomar una decisión. La
descentralización quiere decir que la autoridad para poder tomar una decisión se concentra en los
niveles más bajos de la jerarquía
La autoridad organizacional se refiere en cuanto a la libertad que se le da al personal para poder
tomar decisiones importantes en la organización.
Entre las ventajas de la descentralización podemos distinguir

• Agilidad: cuando se responde a los clientes con más rapidez y efectividad.


• Independencia: la descentralización otorga a los miembros de la organización tal libertad
en que ellos puedan desarrollar su creatividad en la toma de decisiones.
• Nuevas tecnologías: la tecnología contribuye a llevar un mejor control en las operaciones
y obtener mejores resultados.
Delegación de autoridad: Esta se da cuando un superior delega a los demás colaboradores que
realicen actividades en las cuales deba el tomar decisiones.

El proceso de delegación implica:


• Determinar los resultados esperados de un cargo.
• Asignar actividades al cargo.
• Delegar autoridad para cumplir esas actividades.
• Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las
actividades.
Algunas Ventajas de la descentralización:
• Ayuda a la alta gerencia a descargar un cierto peso en la toma de decisiones
• Alienta la toma de decisiones y la asunción de autoridad y responsabilidad.
• Concede a los administradores mayor libertad e independencia en la toma de decisiones.

ROTACION DE PERSONAL

Uno de los aspectos más importantes en la organización es la rotación de recursos humanos.


56

El término rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal entre
una organización y su ambiente.
MOVILIDAD INTERNA DEL PERSONAL
Diferente a la rotación, pero íntimamente relacionada con ella, es la movilidad interna del
personal. Podemos definirla como “el número de trabajadores que cambian de puesto, sin salir de
la empresa, en relación con el número total de los que forman un sector, departamento, sección o
puesto.

Resumen de Luis Fernando Garza Rosales

El sistema de trabajo de una organización o administración de una empresa se identifica con

el término centralización también se relaciona con la administración de las instituciones públicas

y la gestión gubernamental. En este caso, todas las decisiones las toma la figura de mayor rango

de un gobierno y los demás departamentos o entes la cumplen.

Por ejemplo, las gobernaciones locales acatan y dependen de las órdenes del gobierno

nacional.

Ahora bien, la descentralización es la acción de transferir o delegar la autoridad a

otras jerarquías, es decir, otros departamentos o unidades de una organización o gobierno

pueden tomar decisiones y generar mayores beneficios. Se puede, incluso, tener un sistema

descentralizado de educación.

En política, la descentralización es un término que se refiere a ceder parte de la autoridad y

poder a otros entes u organizaciones gubernamentales a fin de que den solución a diversas

situaciones que les atañen directamente. En este caso, la descentralización puede ser en mayor o

menor grado, según sea designado.

Resumen de Dennis Gabriel Telles

Descentralización significa que la autoridad para decidir está dispersa en los niveles

organizacionales más bajos. En general, las organizaciones emprenden varios intentos para saber
57

cuál es el nivel jerárquico más adecuado para tomar decisiones. La autoridad organizacional es

simplemente la discrecionalidad conferida a las personas para utilizar su juicio en la toma de

decisiones y dar instrucciones. Los gerentes emprendedores (o de alto nivel) en ambientes

corporativos requieren libertad para conseguir grandes logros en sus organizaciones. La estructura

descentralizada permite esta libertad y, además, el desempeño óptimo del gerente emprendedor.

Descentralización como filosofía y política


La descentralización implica algo más que delegar: refleja una filosofía organizacional y
administrativa. Una política de descentralización afecta todas las áreas de la administración y
puede considerarse como un elemento esencial del sistema gerencial; de hecho, sin ella los gerentes
no podrían utilizar su discreción para administrar las siempre cambiantes situaciones que
enfrentan.
Delegación de autoridad
Este proceso puede realizarse conforme al principio de la confianza, que es fundamental para
poder realizar el proceso de delegación: si no hay confianza, no habrá delegación. La delegación
de autoridad se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado
para que tome decisiones El proceso de delegación implica:
1. Determinar los resultados esperados de un cargo.
2. Asignar actividades al cargo.
3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades.
4. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las actividades.

Puntos Importantes para delegar actividades

1. Definir objetivos, reunir toda información importante (costos, opciones de presentación y

análisis de la competencia, entre otros) sobre la actividad que se realizará.

2. Seleccionar un empleado, para determinar quién realizará la labor que se delegará es

importante considerar la forma de trabajo de cada miembro del equipo, pues ésta tiene que ser afín

con la actividad para asegurar un mejor desempeño de la labor.

3. Establecer parámetros, la persona a quien se le delega una actividad debe tener claros

los objetivos, los plazos de entrega, las medidas de calidad, el presupuesto, los recursos con los

que dispone y los límites de su autoridad para poder desempeñar la labor de una manera más

precisa.
58

Actitudes personales hacia la delegación

Receptividad: El gerente que sabe cómo delegar debe tener un mínimo del factor NIA (No
Inventado Aquí) y ser capaz no sólo de recibir bien las ideas de otros, sino de ayudarlos a presentar
ideas y felicitarlos por su ingenio.
Disposición a conceder: Un gerente que delega autoridad de forma efectiva debe estar
dispuesto a conceder a sus subordinados el derecho de tomar decisiones
Disposición a permitir errores de los subordinados: Dado que todos cometemos errores,
debe permitirse que un subordinado tenga algunos y su costo debe considerarse como una
inversión en el desarrollo personal. Los errores graves o continuos pueden evitarse en mayor grado
sin anular la delegación o entorpecer el desarrollo de un subordinado. El asesoramiento paciente,
hacer preguntas que orienten o disciernan y explicar con cuidado la planeación estratégica de la
empresa, así como dar a conocer la planeación operativa en temas como los objetivos y las
políticas, son algunos de los métodos de los que disponen los gerentes para delegar bien.
Disposición a confiar en los subordinados: Los superiores no tienen otra alternativa que
confiar en sus subordinados, ya que la delegación supone una actitud de confianza entre ambos.
Disposición a establecer y utilizar controles amplios Como los superiores no pueden

delegar la responsabilidad por el desempeño, no deben delegar autoridad a menos que estén

dispuestos a encontrar medios para lograr la realimentación, es decir, asegurarse de que la

autoridad se utilizará para apoyar las metas y los planes de la empresa o el departamento.

Superar una delegación débil: La siguiente guía práctica facilitará una delegación exitosa

Defina las asignaciones y delegue la autoridad según los resultados esperados. O, dicho de

otra manera, conceda suficiente autoridad para hacer posible el cumplimiento de las metas

asignadas,

Seleccione a la persona adecuada para la tarea a realizar. recuérdese que los cargos no se

construyen para las personas, sino que se selecciona a las personas según los conocimientos, las

capacidades y los talentos que el puesto requiere.

Mantenga las líneas de comunicación abiertas. Debe haber un libre flujo de información
entre superior y subordinado, que proporcione a éste los datos necesarios para tomar decisiones e
interpretar debidamente la autoridad delegada. La delegación, entonces, depende de las situaciones

Establezca los controles apropiados Además de esos métodos de control, fortalecer los

mecanismos de comunicación es clave para el éxito de este proceso.


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Premie a la delegación efectiva y al ejercicio exitoso de la autoridad. Los gerentes siempre

deben estar atentos a los medios para reconocer y recompensar la delegación y el ejercicio de la

autoridad eficaces.

ROTACION DE PERSONAL.

El término rotación de recursos humanos se utilizan para definir la fluctuación de personal

entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la

organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización

y el de las que salen de ella. En general, la rotación de personal se expresa, mediante la relación

porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a la

organización en cierto periodo. La rotación de personal puede estar destinada a dotar al sistema

con nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los

resultados o reducir el tamaño del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las

operaciones y reducir los resultados.

MOVILIDAD INTERNA DEL PERSONAL

Diferente a la rotación, pero íntimamente relacionada con ella, es la movilidad interna del

personal. Podemos definirla como “el número de trabajadores que cambian de puesto, sin salir de

la empresa, en relación con el número total de los que forman un sector, departamento, sección o

puesto.

AUSENTISMO Y RETRASOS

Llegado con los aspectos anteriores, no solamente en cuanto a que es un indicie más que debe

llevarse para reconocer la moral o entusiasmo de los trabajadores, sino también porque las

investigaciones de estos aspectos no revelan muchas causas que están afectando la moral del

personal, se encuentran el ausentismo y los retrasos.

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