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ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Se trata de hacer una línea de tiempo, viendo las características que van tomando y modificando una
respecto de la anterior. No significa que la teoría de sistemas es mejor que la clásica (Fayol, Taylor) porque
incluye más características, sino que fue un cambio de paradigma: no son comparables, corresponden a
distintos tiempos históricos y tampoco significa que escuelas viejas dejaron de existir hoy en día.

OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN: la organización  es una construcción social, es decir, está


compuesta por varias personas que tienen un fin común que no es esporádico, sino que tiene un sentido de
recursividad en sus procesos: todo lo hace de manera permanente y bien definido. Tiene un sistema, una
jerarquía con pautas y una estructura determinada: división de tareas específicas para cada uno de los
integrantes, quienes deben ser conscientes que pertenecen a la organización (condición de existencia).

Distintos enfoques según las organizaciones


 Mecanicista: la organización como una gran máquina
 Orgánico: se parece a un organismo viviente; tiene un ciclo de vida, diferentes conductas a lo largo del
tiempo (y además no todas se comportan de la misma manera). Para sobrevivir, tienen interacción con el
exterior, dan respuestas a un contexto cambiante
 Sistema social: se relaciona con el enfoque de sistemas, donde se le da énfasis a las interrelaciones; la
organización como un todo.

La organización atraviesa tres etapas: 1) ANÁLISIS (complejidad y viabilidad) 2) DISEÑO (estructura) 3)


GESTIÓN

Visión sincrónica: da la foto, explica la organización en un momento determinado


Visión diacrónica: da la película, explica la evolución de la organización

DOS ENFOQUES/PARADIGMAS
1) SIMPLICIDAD: concepción de que las organizaciones son previsibles y se pueden aplicar las mismas
técnicas para solucionar problemas en todas ellas por igual, ya que se considera que hay una relación causa-
efecto. Los objetivos son la eficiencia y eficacia: la racionalidad económica en la toma de decisiones.
2) COMPLEJIDAD: en las organizaciones existen otros factores a la hora de tomar decisiones, no en todas
se puede aplicar la racionalidad económica, sino que también influyen la social, la política. La organización
debe ser viable: poder gobernarse y mantenerse a lo largo del tiempo (idea de gobierno como respuesta
a la complejidad) y la eficiencia no es requisito necesario para la viabilidad, sino que hay que tomar
recaudos, a partir de dos conceptos:
-La auto-organización: las organizaciones son autónomas (funcionan por sí mismas) y pueden desarrollar
respuestas propias. Tienen la capacidad de funcionar sin importar el contexto, avanzan siguiendo objetivos,
pero se reestructuran, adaptándose a un mundo que cambia, innovándose.
-La identidad: si bien responde al contexto cambiante, la organización mantiene las características con las
que todos sus miembros se sienten identificados y que la formaron en un principio.

FACTORES DE LA COMPLEJIDAD
 Incertidumbre: aquello imprevisto que surge en la organización y que genera inseguridad a la hora de
planificar.
 Dualidad: a la hora de tomar decisiones, no hay un lado correcto o incorrecto, no existe una sola
racionalidad/lógica (económica), sino que hay otras: política, social, y todas infieren en las decisiones
 Contradicción: refiere al conflicto que surge entre los miembros de la organización por sus distintos
intereses.
No se trata de errores, sino de condiciones naturales de las organizaciones complejas.

Desde la complejidad, es necesario reconocer el lugar donde se está posicionado:


 Perspectiva autónoma: explica la organización desde adentro, su realidad interna, su cultura (relación
organización-individuo)
 Perspectiva heterónoma: explica la organización con el afuera (relación organización-medio ambiente).

ESTRUCTURA
 Formas y modos de relaciones entre las partes de una organización en un tiempo y lugar determinado
 Explican el funcionamiento de la organización a partir de los distintos tipos de racionalidades/lógicas
existentes en las mismas:
- Económica: se analiza a la organización en base a la eficiencia y la eficacia. Por lo general, se busca la
reducción de costos y la maximización de beneficios.
- Social: se ocupa de los distintos sectores de la organización, cada uno con distintas problemáticas. Además
se explica a la organización como vinculada con el contexto, inserta en la sociedad.
- Política: incluye los distintos intereses, la distribución de poder y los problemas relacionados con éste en la
organización.
 Da previsibilidad a la organización y define la responsabilidad, las funciones y los espacios de los
integrantes, es decir, da orden a los comportamientos para que no haya caos en los proyectos.
 No funciona tal como se la diseña, no hay un criterio lógico a la hora de diseñarse; la lógica está dada
por la actividad que realiza la organización (su identidad). Surgen contingencias (vinculado al paradigma de la
complejidad), Aparecen las estructuras no formalizadas que van a tensar las relaciones dentro de la
organización porque comprenden por fuera de lo institucional y pueden adaptarse a lo imprevisto.

Tres modelos de estructura (no quiere decir que sean exactamente así):
1) Mecanicista: la estructura es rígida y junto con los procesos, son totalmente formalizados y cerrados.
Cada “pieza” tiene una función específica y deben ajustarse a las demandas de las tecnologías y la
producción. Hay modificación sólo cuando hay una falla en el proceso o no se cumplen los objetivos
establecidos. Ejemplo: fábrica estandarizada de autos
2) Orgánico: estructura menos cerrada, menos definida, totalmente flexible. Prevalecen las relaciones que
forman parte de la organización (racionalidad social), donde hay, por ejemplo, capacitación para el personal y
las decisiones son descentralizadas. Hay pocos propósitos determinados ya que van cambiando. Ejemplo: las
organizaciones sociales.
3) De contingencia: no hay estructura para nada. Se maneja a través de equipos de trabajo y proyectos
(a través de contingencias). La organización se adapta según las necesidades que van surgiendo, no es un
mecanismo programado. El trabajo se da en áreas específicas, vinculadas a otras a su vez (relación entre los
sectores).

 Las estructuras se arman por unidad de negocio (áreas ordenadas por objetivos organizacionales), por
unidades funcionales (áreas ordenadas en función de las tareas que cumple cada uno) o son transversales
(incluye las dos formas de ordenamiento. Por ejemplo, pertenezco al sector de finanzas en el negocio agro-
químico)

Variables de diseño en una estructura


1) FORMALIZACIÓN: definición de los puestos de trabajo y las distintas tareas específicas que realizan
los integrantes. El objetivo de formalizar es dar previsibilidad para estabilizar la organización y cumplir con los
objetivos.
2) ESPECIALIZACIÓN: refiere a las formas de dividir el trabajo, los recursos y la autoridad en la
organización. Se habla de diferenciación vertical: tareas vinculadas a la autoridad respecto a otras personas
(hacer más tareas en relación a la tarea propia) u horizontal: tareas vinculadas con otras áreas (hacer muchas
tareas a la vez).
3) CENTRALIZACIÓN: tiene que ver con el grado en que la toma de decisiones se concentran o se
delegan. Si la estructura está más centralizada, la toma de decisiones es en la cúpula de la organización. Si
está menos centralizada, están distribuidas entre los distintos puestos de trabajo (una estructura con más
libertad y por ende, más eficiente).

PROCESOS
 Secuencia lógica de tareas que tiene por fin el cumplimiento de un objetivo.
 Tienen la característica de recurrentes: son habituales, terminan y vuelven a empezar. Por eso se
asocian a la visión diacrónica (análisis en el tiempo). Esta recurrencia tiene un peligro: cuando se hace todo el
tiempo lo mismo, se pierde la capacidad reflexiva de la organización, no se pueden analizar los problemas.
 Complementan la estructura, ya que explican cómo se lleva a cabo la tarea en ella.
 Puede haber fallas en los procesos (no en la estructura)
- La tecnología sirve para agilizarlos, pero éstos a la vez deben ser flexibles, para poder solucionarse, resolver
las dudas; se requieren también las personas
- Pueden no ser claros, entonces se definen políticas que resuelven las fallas.

Tipología de los procesos


× Políticos y de poder: actividades de mediación, superación de los conflictos, búsqueda de consenso,
concretar proyectos, etc., por parte de los grupos de interés y opinión en la organización.
× De conducción y decisión: actividades de resolver problemas, definir rutinas, siguiendo las metas de la
organización y basadas en la racionalidad económica.
× De influencia y motivación: actividades en las que se ejerce la autoridad reconocida y aceptada entre
los integrantes, como la fijación de pautas y criterios de comportamiento como guía.
× De comunicación y significación: actividades que relacionan a los integrantes a través de intercambio
de información y construcción de significados compartidos.
× De operaciones básicas: actividades técnicas que tienen que ver con el abastecimiento, la elaboración y
la distribución de productos y servicios de la organización.
× De evaluación y control: actividades que fijan normas y condiciones para las operaciones, seguimiento
de las mismas e información de su desviación.

Congruencia
- Análisis de la congruencia: las diversas tareas que fija la estructura deben ser complementarias. Pero como
va separándose de la realidad, ya que ésta cambia, la estructura queda desactualizada y con brechas (parte
de la dinámica de la organización). A veces la estructura hace que queden ámbitos superpuestos y no se sabe
de quién es la responsabilidad. Cuando hay funciones delimitadas también hay problemas: cada vez hay más
autonomía en las áreas y quedan espacios sin resolver, sin contemplarse. Estos sectores además avanzan
según sus intereses y no los del sistema en conjunto.
- La labor del diseño es saber que la organización es susceptible de cambios, entonces debe reanalizarse:
propiciar actividades que lleven al orden, que la estructura en conjunto sea coherente en sus objetivos y
ayude al funcionamiento de la organización.

PROCESOS DE CAMBIO: LO PLANEADO Y LO EMERGENTE


Luego de definir la estructura y los puestos de trabajo, ¿cómo se genera y explica el cambio? Según las
metáforas:
 MÁQUINA: el diseño divide los recursos y las tareas en forma jerárquica, así los empleados son como
una pieza en la organización. Las actividades que cumplen están vinculadas a la eficiencia y la eficacia, deben
seguir un programa en sus decisiones: todo está planeado y es deseado y correcto. El cambio se genera
cuando se produce un error dentro de la máquina, algo se está haciendo incorrectamente. En un principio,
frente a lo imprevisto, se busca mantener el esquema mental. Se modificaría mediante la actualización de
programas y redefinición de procesos.
 SER VIVIENTE: explica el cambio a partir de la capacidad de aprendizaje de la organización: sobrevive
y crece, porque cambia su estructura y procesos frente a las demandas del contexto. reconoce sus propias
insuficiencias y las actualiza (manteniendo su identidad).
 SISTEMA SOCIAL: la organización es un sistema abierto y adaptativo, donde interaccionan personas,
tienen pautas culturales y capacidad de aprendizaje. Para que la organización cambie debe actualizarse la
racionalidad dominante: lo instituido, el deber-ser de la organización, la que rige en la organización en la
toma de decisiones y se conoce como “modelo mental” de los integrantes de la organización, porque es lo
que todos piensan y nadie discute. El cambio también se genera por una modificación en las relaciones de
poder, como ideología dominante, ya que éstas llevan a oposiciones y resistencias. La organización debe
aprender a aprender: solucionar los problemas corriéndose de ese modelo mental a través de un proceso
reflexivo para generar cambios, que se basa en acuerdos donde hay que comprender la realidad, no tomarla
como dada.

Cambio emergente
En cada organización, los directivos se encargan de la definición de los planes de acción, asignación de
recursos, y la estructuración de tareas, que se conoce como “orden establecido”. En éste, muchas veces no se
toman en cuenta los procesos sociales y culturales que atraviesan la organización, las demandas de contexto,
(necesarias para re-planificar) y se piensa únicamente en términos de eficiencia y eficacia. La dirección toma
decisiones y cierra otros caminos (se imponen desde el poder). Esto genera desigualdades, sectores recluidos,
oposiciones y resistencias dentro de la organización.
El enfoque de la dialéctica refiere a la contradicción como conflicto y crisis, que pone en evidencia las
desigualdades de los intereses ideológicos, pero considera que dinamizan la organización, se tratan de
superar hacia una nueva estructura: el cambio emergente.

Tres etapas que propone el análisis dialéctico:


1. Afirmación/ universalidad: se establece el ordenamiento general a través de normas (diseño de la
estructura en la cúpula del poder)
2. Negación de lo establecido: es la resistencia del orden por los sectores e intereses de la organización
que se sienten desplazados,
3. Singularidad/ nuevo orden: refiere a los esfuerzos por superar las contradicciones a través de la
capacidad reflexiva, y entendiendo el cambio emergente a partir de la modificación de la racionalidad
dominante y de la estructura de poder.

CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO (ESCUELAS)


 La Revolución Industrial (fines s. XVIII, principio XIX) significó una transformación socioeconómica,
tecnológica y cultural importante.
 Surgen la fábrica industrial y las máquinas para aumentar la capacidad productiva.
 Se expande el comercio con la aparición del ferrocarril
 Trajo como consecuencias importantes la migración de la población del campo a la ciudad (que se
convirtieron en el proletariado u obreros industriales) y el desarrollo del capitalismo, caracterizado por la
propiedad privada y la regulación de los precios de mercado según la oferta y la demanda.

Teoría de la Administración Científica (Taylorismo)  racionalización y simplificación del trabajo


Impulsó un método de organización cuyo fin era aumentar la productividad donde era necesaria la división
de trabajo entre quienes mejores maneras tienen de hacerlo y quienes tienen la fuerza física para ejecutarlo
(obreros). Los primeros debían adiestrar a los segundos hasta obtener el mayor rendimiento que su cuerpo
pudiera dar (capataces funcionales). Consideraba al hombre holgazán y perezoso por naturaleza, por lo que
era importante medir todos los tiempos y movimientos de los trabajadores súper-especializados en sus tareas
para estudiarlos y encontrar aquellos que trajeran mayor eficiencia en la producción y eliminar los
considerados lentos o mal concebidos .La organización es autónoma y cerrada a las influencias del contexto y
es como una máquina, donde hay normas y no interesa el aspecto humano. Se empleó el pago a destajo, ya
que Taylor consideraba que el individuo sólo se motivaba con incentivos económicos, pero era bajo y llevaba
a tensiones sociales.

Fordismo
Surge en el siglo XX, generando una transformación en el esquema industrial. A través de la racionalización
de la producción, creó la línea de montaje o ensamble para producir en serie en menor tiempo (creando un
excedente de producción), que permitió reducir los costos delegando a cada trabajador una tarea específica y
especializada, empleando maquinaria desarrollada. Estableció un salario mínimo que permitía a los
trabajadores comprar los mismos coches que producían, lo que generó una transformación social, ya que
buscaba mejorar el nivel de vida del proletariado.

Teoría Clásica de la Administración (Fayolismo)


Describió las funciones básicas de la organización: técnicas, (producción de bienes y servicios), comerciales
(compra-venta de productos), financieras (búsqueda y administración de dinero), de seguridad (protección de
los bienes y las personas), contable (costos, registros balances) y administrativas (coordinan y sincronizan
todas las funciones).
Gobierno ≠ administración. El gobierno busca prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar en la
organización, mientras que la administración es un aspecto a gobernar.
Sistematizó el comportamiento gerencial, considerando que el gerente se preocupa por la eficiencia de la
organización a través de una estructura adecuada  los principios de la administración: división de trabajo
para lograr la eficiencia, una jerarquía con autoridad y responsabilidad, es decir que haya una unidad de
mando capaz de dar órdenes (y tomar decisiones) y que sean obedecidas (disciplina), unión de personal,
remuneración y no deben prevalecer los intereses personales.

Teoría de la Burocracia (Max Weber)


La burocracia es una estructura organizada que realza la eficiencia, la precisión, a través de la división de
tareas, la especialización de trabajo, la supervisión jerárquica y normas escritas y legales que regulan los
comportamientos (por eso es una organización formal). No se reconocen los conflictos y las tensiones.
Poder ≠ autoridad. El poder consiste en la capacidad de la autoridad de dar órdenes, y éste va a ser aceptado
socialmente (va a ser legítimo) en la medida en que existan normas que lo fundamenten. Existen tres
legitimaciones de poder:
-de carácter tradicional: se justifica por los usos y costumbres, en la tradición; se hereda, y existe autoridad
porque siempre fue así
-de carácter carismático: se justifica por las cualidades personales de líder
-de carácter racional, legal o burocrático: se justifica porque se apoya en un conjunto de normas, legitimadas,
a las que adhieren los subordinados (hay autoridad porque lo dice la ley).

Corriente Humanista (Elton Mayo)


La teoría de las relaciones humanas buscó estudiar la opresión del hombre en una organización
industrializada y tecnológica. Aparece el interés de conocer cómo se siente el trabajador, cuál es su estado de
ánimo y cómo afecta en su desempeño, así como también sus necesidades y su relación con las
recompensas monetarias y otros factores, como la supervisión: estudio de la motivación humana en el
trabajo.
Experimento de Hawthorne: se experimentó con un grupo de jóvenes cambios en las condiciones laborales:
tanto el salario basado en el esfuerzo individual y no grupal, la introducción de descanso con un refrigerio y
la reducción de días de trabajo significó un aumento de producción intenso. Además se determinó que una
supervisión menos rígida (un líder, en lugar de una autoridad jerárquica) les permitía trabajar con más
libertad y menos ansiedad, se formó un grupo social de amistad más allá de lo laboral y les gustaba trabajar
en ese ambiente, juntas tenían el objetivo de aumentar el ritmo de producción (cooperación en el trabajo, la
fábrica como un hogar). Prevalece el aspecto emocional de la organización.

Teoría de la Organización (Hebert Simon)


Criticó los principios de la administración, considerándolos poco claros y contradictorios.
Analizó el proceso de decisión, considerando a la toma de decisión como un comportamiento de todos los
niveles de la organización, que establece metas u objetivos
Consideró necesario reemplazar la autoridad por la influencia organizativa, porque no se trata de mandar,
sino de lograr influenciar la conducta de los demás para ajustarse a los objetivos.
En su Teoría del equilibrio, estableció que se logra el equilibrio en la organización en la medida en que ésta
sea capaz de generar los recursos necesarios para brindar los incentivos que mantendrán la participación de
los distintos actores de la misma (clientes, empresarios, empleados).
Definió a la comunicación como el proceso de relación formal o informal entre miembros de la organización.
La formal incluye los temas vinculados a las normas de la organización, mientras que en la informal, se habla
de temas personales.

Estructuralismo
Se buscó lograr un modelo integral de organización, vinculando tanto el modelo formal como informal,
donde la organización es un todo y sus partes se relacionan y dependen entre sí.

Teoría de Sistemas
Considera a la administración como un sistema social, donde hay interacciones entre sus miembros, con
sentimientos e identificaciones en común, pero también con problemas de intereses y poder, lo que genera
conflictos. La organización es un todo interrelacionado y está en constante interacción con el medio
ambiente, ofreciéndole los productos que necesita (sistema abierto) y se adapta al mismo, para mantener el
equilibrio interno (homeostasis). Existe una estructura para lograr un nivel de coherencia interna, de modo tal
que una modificación de sus elementos desencadena modificaciones en todos los niveles.