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DEFINICIONES BASICAS, CONTEXTO Y MARCO REFERENCIAL

FUNIBER
FUNOACl()N UNIVERSITARIA. 16ERO/I MEAICANA

Capítulo 1
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DEFINICIONES BÁSICAS,
CONTEXTO Y MARCO
REFERENCIAL
-
•O:

...
o:

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z
o

- Establecer un lenguaje común para la gestión de proyectos.

- Analizar la relevancia de los proyecto en el ámbito organizacional.

- Entender los conceptos de gobernabilidad en los proyectos.

- Entender las características de las clasificaciones de proyectos.

- Diferenciar las características del trabajo en los proyectos y en las operaciones.

- Entender la influencia de los tipos de organización sobre el desarrollo y la gestión de los proyectos.

1.1. LA GESTIÓN DE PROVECTOS

La gestión de proyectos es percibida actualmente como la forma más eficiente para


lograr objetivos estratégicos y para introducir los cambios necesarios en las
. .
orqaruzacrones y empresas.

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS 3


DEFINICIONES BÁSICAS, CONTEXTO Y MARCO REFERENCIAL

FUNIBER
FU.'lOAC ON UNIVERSi TAFlll\ ISEROAME~~ICAN.A

Consiste en un conjunto de procesos que conducen a la optimización en el uso de los


recursos humanos y materiales para el logro de los objetivos del proyecto.

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (PMI
2008) define la Gestión de Proyectos como la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir los requisitos del

mismo.

Los términos, gestión de proyectos, dirección de proyectos, administración de


proyectos, gerencia de proyectos, gerenciamiento de proyectos, inclusive el término
inglés project management son utilizados indistintamente, dependiendo del uso y
costumbre del área geográfica para referirse al mismo significado.

La lnternational Project Management Association (IPMA 1999), define la Gestión de


Proyectos como la planificación, organización, monitoreo y control de todos los
aspectos del proyecto y la motivación de todos los involucrados para el logro de los
objetivos, con seguridad y dentro de los criterios acordados de tiempo, costo y
desempeño.

El objeto de la gestión de proyectos son los proyectos, por lo cual debemos definir qué
es un proyecto.

De acuerdo con el PMBOK (PMI, 2008) un proyecto es un esfuerzo temporal que se


z
lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. ::)

z
-
.:.')

Puede definirse también (IPMA, 1999) como un conjunto de actividades coordinadas,


con inicio y fin definidos, llevadas a cabo por individuos u organizaciones para el logro !Vl

de objetivos específicos, dentro de parámetros de tiempo, costo y desempeño


definidos.

Conceptos relacionados con la gestión de proyectos son la gestión de programas y la


gestión de portafolio.

La Gestión de Programas (PMI, 2008) es la dirección coordinada centralizada de un


programa para lograr los objetivos y beneficios del mismo.

Dentro del contexto general de la gestión de proyectos, el término programa se utiliza


para referirse a un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de una
manera coordinada para lograr beneficios y control que no se obtendrían si se
gestionaran de forma individual.

4 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS


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FUNOACION UNIVERSllARIA 18EROAMEAICANA

Los proyectos que conforman un programa tienen objetivos estratégicos comunes, es


decir, los beneficios que derivan del programa solo se logran a través del conjunto de
todos los proyectos que lo conforman, no de cada uno de ellos por separado.

En un programa pueden estar incluidos trabajos relacionados que no pertenecen a


ninguno de los proyectos, pero que son necesarios para el logro de los objetivos del
programa.

La Gestión del Portafolio (PMI, 2008) es la dirección coordinada de los componentes del
portafolio para el logro de objetivos organizacionales específicos.

Un Portafoliode Proyectos es un conjunto de proyectos, programas y otros trabajos que


son agrupados para facilitar una gestión coordinada que facilite el logro de los objetivos
estratégicos de negocio.

En los gráficos siguientes se representan los proyectos, programas y portafolios de


forma esquemática y mostrando las interacciones básicas entre los componentes.

Portafolio
-<
<
O'.
>-

z
::::> Portafolio Proyectos Programas
z;
o
-

·C:
o
-....z-
,---- --·--·----
[ Otros
Programas
(\;>)
Programas Proyectos Proyectos
[ Trabajos

Proyectos Proyectos

Figura 1.1: Portafolios, programas y proyectos.


Fuente: PMI The Standard for Program Management (2008).

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FUNOACICN Ur-< Vc:.RS11A'11A 18EAOAMERICANA

Portafolio

• • •••••••••••••••••••••••••••••••• de Nivel ·····~························· ••


Más Alto ••
••• - Estrategias y prioridades - Estrategias y prioridades
••
- - Elaboración gradual - Elaboración gradual -

••
· Gobemab11idad •• - Gobemabilidad ••

--

Decisión sobre los cambios solicitados
• -
,------"'---... -
Decisión sobre los cambios solicitados
lmpactos de tos cambios en otros
;
:
••
••
•• ••
-
- Impactos de los cambios en otros 9Y
portafolíos,programas o proyectos ; •• ••• •
•• portafoUos,programa.s o proyectos

Portafolios de •••••••••••••••••••••••••
...• •
•• ••
••
••
························••t Proyectos
••• - Informes de desempeño
Menor Nivel - Informes de desempeño
•• - Solicitudes de cambio i;on
•••••••• •• - Solicitudes de cambio con • • •• Impacto en otros portal'ollos,
• Impacto en otros portafolios, •• •• •
- programas o proyectos
-
•• programas o proyectos •• • ••••••••••••••••••••••••••••• ....
..

-•• ••
: - Estra~tas y pñoridades •
•• : - Elaboración gradual

.. . . . .. . .

•• : - Gobemabllldad
• : - Decisión sobre los cambios solicitados
Programas de : - Impactos de los cambios en otros
Nivel Más Alto ~ portafolios,programas o proyectos Programas de

. . . ······• ..........
•••• •• Nivel Más Alto
•• •••••••••••••••••••••••••••• •• •

...
,,
•• • ••

••
••
••

-

• - Informes de desempelio :• ~===:¡:::::::::::;¡¡::::;::;/)
• -•-


• ••

•• ••

-•
••

- Solicitudes de cambio con
Impacto en otros port.afohos,
programas o proyectos :

•• •


••
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• •
• • •• •• •

•• ••
•• Programas de •
• •
• Programas de

..· .. ..
• Menor Nivel •
Proyectos •• menor Nfvel
........... •
•• •
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Proyectos ................
......


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•• ••• •
•• • • ...
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••
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Proyectos
~·······
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Proyectos

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Figura 1.2: 1 nteracciones entre la gestión de proyectos, programas y portafolio. iy)

Fuente: PMBOK (2008).


-

1.2. LOS PROVECTOS EN EL CONTEXTO


ORGANIZACIONAL

Las organizaciones planifican su estrategia para el logro de su visión. Para nuestro


propósito, diremos que la estrategia organizacional es un plan que describe cómo van a
ser usadas las fortalezas y capacidades de la organización para lograr sus objetivos,
aprovechando las oportunidades, minimizando el impacto de las amenazas, adaptándose
a los cambios del entorno, y enfocándose en las actividades operacionales críticas.

A través de la gerencia de portafolio la organización balancea el uso de los recursos


entre las actividades estratégicas y operacionales con el objeto de maximizar el valor.

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FUNOACION UNIVERSITARIA IBEROP.MERICANA

La figura siguiente representa las relaciones ente los procesos estratégicos y


operacionales en una organización.

Visión

Misión

Estrategia y objetivos
de ta organización

Planificación y Planificación y
gerencia de alto gerencia del
nivel de las portafolio
operaciones de proyectos

Gerencia de las Gerencia de programas y



operaciones en curso proyectos
(actividades recurrentes) (actividades proyectizadas)
(incrementan la capacidad para
(productoras de valor) producir valor)
<
·-
C!

"'-
1-
./)
O<

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>
z
::::)

z
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·-·
•<C
:::i
z
....::; Figura 1.3: Contexto organizacional.
Fuente: PMI The Standard for PortfolioManagement (2008).

La estrategia y los objetivos desplegados en al plan estratégico son implementados a


través de los planes operacionales , que contienen las actividades de carácter continuo
propias de la línea de negocio, o a través de los planes estratégicos orientados a
responder a los cambios en el ambiente y en el contexto del ámbito de acción de la
. .,
orqamzacron.

Tanto en los planes operacionales como en los planes estratégicos se establecen


iniciativas para el logro tanto de los objetivos operacionales como los estratégicos .
.
Estas iniciativas son, por definición, proyectos o programas de proyectos orientados al
logro de los objetivos.

En consecuencia, el conjunto de proyectos y programas priorizados que una


organización pretende acometer en un periodo determinado, constituye el portafolio de
proyectos de la organización.

1 NTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS 7


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1.3. LA GOBERNABILIDAD DE LOS PROYECTOS

La gobernabilidad del proyecto asegura que la toma de decisiones y las actividades


gerenciales estén consistentemente enfocadas al logro de los objetivos del proyecto,
abordando los riesgos de forma adecuada, satisfaciendo los requerimientos de las partes
interesadas (stakeholders).

En muchas organizaciones existe una brecha importante en la vigilancia y control de la


administración (gobierno de la organización/empresa) y las actividades de los proyectos.
Este distanciamiento debe ser eliminado en beneficio de la eficiencia y efectividad en el
desarrollo de los proyectos.

Se deben adoptar prácticas de excelencia con respecto al control de las actividades de


los proyectos y programas, con el objeto de:

• Optimizar el portafolio de proyectos de la organización.

• Prevenir y evitar muchas fallas comunes de rendimiento.

• Motivar al personal involucrado, clientes y usuarios a través de una buena


. .,
cornurucacron.
...--
<
:r.
...
• Minimizar los riesgos que los proyectos pueden provocar en la corporación. J.
..,,
:i:

-
>

• Maximizar los beneficios derivados de los proyectos.

• Asegurar el mejoramiento continuo en el desarrollo de la organización.

La gobernabilidad en la gerencia de los proyectos se refiere a aquellas áreas del gobierno


corporativo que están específicamente relacionadas con las actividades de los
proyectos.

Una efectiva gobernabilidad en la gerencia de los proyectos asegura que el portafolio de


proyectos de la corporación esté alineado con los objetivos de la corporación y que sus
proyectos sean llevados a cabo eficientemente y de manera sostenible.

Así mismo, soporta los medios mediante los cuales los comités, quienes toman las
decisiones y otros involucrados principales, son provistos de información oportuna,
relevante y confiable.

El gráfico siguiente despliega dos dimensiones de la gobernabilidad: la gobernabilidad


organizacional y la gobernabilidad del proyecto.

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f"UNOACION UNIVERSITARIA 18EROJIMEFllCANA

Corporad6n

Gerencia de
proyecto

Figura 1.4: El contexto de la gobernabilidad del proyecto.

La gobernabilidad organizacionalviene representada por las alternativas que la gerencia


de la organización toma en cuanto al proyecto: si emprende o no el proyecto, si debe
cambiar la forma de operar de la organización como consecuencia de los resultados del
z
:::)

z
proyecto con el objeto de materializar los beneficios que derivan de él, entre otros.
o

·C::
o
.L!
::)
u,
Está referida a las opciones independientes que están antes del proyecto o que siguen a
la realización del mismo.

La gobernabilidad del proyecto viene representada por las actividades de supervisión


que ocurren entre la decisión de llevar a cabo un proyecto y la utilización de los
resultados del mismo.

Una vez iniciado el proyecto, las decisiones de la organización recaen sobre los
representantes encargados de la supervisión del propio proyecto: el patrocinador y el
comité de dirección. Estos roles poseen el poder de decisión asociado a asegurar que el
proyecto entregue los resultados, y que esos resultados tengan el valor que espera la
organización.

Para facilitar y asegurar la gobernabilidad del proyecto hay un conjunto de actividades


claves que el patrocinador y los miembros del comité de dirección deben asumir:

1 . Entender claramente la justificación del proyecto desde el punto de vista del



negocio.

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FUNDACIÓN UNrVt:RSJTAl'llA li3EROAMEAICANA

2. Asegurarse de que el plan del proyecto producirá los resultados planteados en


el caso de negocio.

3. Asegurar el soporte de la organización para la realización del proyecto.

4. Asegurar los recursos necesarios para producir los resultados del proyecto.

5. Considerar, durante el desarrollo del proyecto, si vale la pena continuar con el


proyecto.

Los componentes clave de gobernabilidad en la gerencia de proyectos son:

1. La dirección del portafolio.

A través de la gestión del portafolio se busca asegurar que todos los proyectos
estén identificados dentro de un portafolio; y que este portafolio sea evaluado y
'---
dirigido cuidadosamente dentro de los fines y las restricciones de la
organización o empresa.

2. Patrocinio de los proyectos.


-=:
El patrocinio del proyecto busca asegurar que se establezca un vínculo efectivo 2:

--·..-·.
<".
'

entre el cuerpo ejecutivo de la organización y la gerencia del proyecto.

El patrocinador puede estar ubicado en varios de los niveles de la corporación;


pero cuanto más alto sea el nivel, mejor soporte brindará al gerente del
proyecto. -a:
;r,

"'>
z
3. Eficiencia y efectividad de la gerencia de proyectos. :::i
z
o
'..)

Debe procurarse que el equipo responsable del proyecto sea capaz de lograr los ·O:
:'.)
2:

objetivos definidos para el proyecto. La capacidad del equipo es guiada por ....
~~

ivi
varios factores, incluyendo las destrezas y experiencia del líder del proyecto, la
disponibilidad de recursos, las herramientas y procesos que es capaz de
desplegar.

Una gerencia de proyectos eficiente requiere efectiva delegación que permita


que sean tomadas decisiones en niveles consistentes con el sistema de control
de la organización.

4. Reportes de estado y progreso.

Este componente busca asegurar que los reportes sean hechos oportunamente
y que incluyan información relevante y confiable para soporte de los procesos
de toma de decisiones de la organización.

La figura siguiente resume los diferentes participantes en la gestión y ejecución de un


proyecto dentro del ámbito de una organización. En ella se puede identificar cómo el
gobierno sobre el proyecto es ejercido por alguien externo (no miembro del equipo del
proyecto).

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flJNOACION UNIVERSITAfllA IBEROAMERJCANA

El gobierno se materializa a través de quienes ejercen los roles de decisor o por el


comité directivo, con la facilitación del patrocinador.

Separación tradicional de
Decl$0f
responsabilidades

.... -·-·-·-·-·-·--··--·· --··-·.,..-·-··· .. '--·..·-··-·-·· --..-·-· ··--· -,


r; .' ---~--:----..
¡
',

,r-,~~~~~~¡~--! _
., .... -- 1
- 1
PatrodnadOr COmite directivo
consultores . .._ . .._...,
Independientes 1 . '

11.'\ .. ~ -- • • ,¡,,.~ Gerente del proy~ it------lH Panel de usuarios


¡ l .
¡
!
1
1
Equipo del proyecto
ll .• -·

!
.

Consultores Constructores
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.
1
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......
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I
1 Necesidades de integración l
ii
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...~·
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' -··" ·--·-·· .. ··-..-····-···-·-· .. ----··-----·------- ..--·· . "·-·--....---·"" I
-z
::;¡
z;

-
o
Figura 1.5: Separación tradicional de responsabilidades.

1.4. TIPOS DE PROVECTO

Los proyectos pueden ser clasificados en tipos que comparten características o rasgos
comunes. Existen múltiples clasificaciones y muchas formas y criterios de clasificación.
Un primer enfoque para la tipificación de los proyectos se puede basar en el hecho que
diferentes tipos de proyecto se benefician de diferentes metodologías y técnicas de
trabajo y estilos gerenciales.

El punto de partida es que para que los proyectos sean exitosos deben desarrollarse
diferentes tipos de trabajo, relacionados con diferentes tipos de productos que
necesitan ser gestionados de manera diferente, dependiendo del tipo de proyecto.

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FUNDACION UNrvEHSIT;\•llA l8EHOf-MffllC1\NA

Estas tipologías de proyectos pueden ser establecidas de varias maneras:

Según la naturaleza del producto

Dependiendo de la naturaleza del producto (o resultado del proyecto), estos pueden ser
clasificados en:

• Productos tangibles, en los que el valor generado está en el artefacto físico, como
puede ser un nuevo edificio.

• Productos intangibles, cuyo valor viene dado por la propiedad intelectual, como por
ejemplo un paquete de software.

Según la naturaleza del trabajo implicado

• Trabajo manual: trabajo repetitivo, destreza manual, adquirido a través de


entrenamiento principalmente en el trabajo (encofradores, mecánicos, etc.).

• Trabajo intelectual: requiere esfuerzo creativo importante, de naturaleza


exploratoria (nuevas teorías, nuevos procesos, inventos, etc.).

Utilizando estas dos dimensiones podemos tipificar los proyectos de la siguiente


·.<:
manera: ·-
...-
s:

Ejemplo: Ejemplo:
'.)

11
1 NTELECTUAL Desarrollo de un nuevo Desarrollo de una nueva •O:
o

TIPO DE carro eléctrico. teoría.


IVl
TRABAJO Ejemplo: Ejemplo:
MANUAL Detalle y construcción de Actualización de un manual
un nuevo edificio . de procedimientos.

TANGIBLE INTANGIBLE

TI POS DE PRODUCTO DEL PROYECTO

Tabla1.1. Clasificación de los proyectos.


Fuente: Aaron J. Shenhar & R. Max Wideman (2002).

Cabe mencionar que todos los proyectos involucran trabajo intelectual en su


planificación y su gestión en general. No obstante, si nos referimos al trabajo requerido
en la fase de implementación que conduce al producto final del proyecto, podemos
diferenciar el tipo de trabajo del cual puede derivarse la siguiente clasificación de
proyectos.

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.
' Características:
No repetitivo, primero en su clase
¡, Características : Esfuerzo creativo
No se ha hecho antes Minima repetición
Sujeto a una lógica lineal Recursos impredecibles
Requiere iteraciones Exploratorio
Recursos poco previsibles
1 NTELECTUAL Resultados:
(requiere Desarrollo de una nueva pieza de
~ Resultados:
.. educación) propiedad intelectual
Desarrollo de un nuevo artefacto
.
·'

Ejemplos: Ejemplos:
Nuevo invento, Un nuevo libro, poema, pelicula
Nuevo producto de 1 + D Nuevo algoritmo, teoría, idea
"' • Nuevo proceso tecnológico, nuevo
software
Características: Características :
Esfuerzo muy repetitivo Basados en modelos previos
TIPO DE ·
Aplica lógica lineal No iteraciones, solo correcciones
TRABAJO Efectos de la curva de aprendizaje
Aprendizaje por repetición
Se aprende haciendo
Recursos predecibles Requiere formato físico solo para
1 nvolucra relativamente altos costos distribución
Recursos predecibles
Resultados: Costos de producción
Típicos artefactos físicos relativamente bajos
MANUAL
z (requiere
:::;
Ejemplos: Resultados:
z entrenamiento)
e Nuevas plantas física nuevas Típicas piezas de trabajo
~~. '
.,,;
o
z
,_ 1 nfraestructura intelectual
=>
u, Edificios
• Vehículos Ejemplos:
.
. .
'
Sistemas tipicos

Actualizaciones
Manuales de polfticas y
procedimientos
Planes de paradas de planta
.
TANGIBLE INTANGIBLE
- -
TI PO DE PRODUCTO DEL PROVECTO ,,
. ~

Tabla 1.2. Clasificación mayor de los proyectos.


Fuente: Aaron J. Shenhar & R. Max Wideman (2002).

Otros tipos de clasificación de proyectos

A continuación, se mencionan algunas formas usuales de clasificación de proyectos:

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FUNOACK)N UN!VERSo TAMii• JSERCAMERK.•\NA

Por sus objetivos y campos de aplicación:

• Proyectos de ingeniería caracterizados por su complejidad, integralidad y


multidisciplinariedad. Normalmente orientados a los campos de los recursos
naturales, infraestructura, edificaciones, con poco énfasis en la definición de
. . .
rnaqumanas y equipos.

• Proyectos industriales. Orientados principalmente al campo de los servicios, que


incluyen la definición de un gran número de equipos, programas y sistemas. Se
pueden incluir en esta categoría las plantas industriales, petroleras, petroquímicas,
de fertilizantes, industrias de alimentación, farmacia, cemento papel, centrales
eléctricas, siderúrgicas y metalúrgicas, industria naval, aeronáutica y aeroespacial,
industria electrónica y de transformación, líneas de ensamblaje, astilleros.

Por su origen:

• Derivados de la planificación económica. Como son los proyectos de desarrollo


(nacionales, regionales y locales), aprovechamiento de los recursos naturales .-f.
z:
<l
(minería, electricidad, agua), políticos y estratégicos (generación de empleo, -.....
<>

•..
r:.

defensa). •!

"'.•.":;.
··'
00

• Originados por la demanda del mercado. Proyectos orientados a producir bienes de -


·.:
.'!:

exportación, satisfacción de necesidades y demandas específicas de mercado, -••...


.;,
(>.

sustitución de importaciones). ~

-
>
z;
:;)

:r..

Por el origen de los fondos y destino de los beneficios: -•<:


o
'.)

~
:z:
~
'-
¡;j¡
• Proyectos de inversión privada (productivos) que buscan qenerar rentabilidad
económica para sus promotores.

• Proyectos públicos o sociales que buscan impactar la calidad de vida de la


población, promovidos por los estados, organismos multilaterales, ONG' s y por las
misma empresas a través de sus políticas de responsabilidad social.

Por los objetivos perseguidos:

• Proyectos estratégicos: orientados a incrementar las capacidades de la


organización a través del logro de objetivos estratégicos.

• Proyectos de mejora, mantenimiento y soporte a las operaciones: orientados a


mantener las capacidades existentes durante el periodo de vida útil de las
instalaciones y/o servicios, así como a garantizar el mayor rendimiento y
productividad de las capacidades existentes.

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En la figura siguiente se esquematiza la forma en que se transforman las estrategias en


términos operativos a través del Cuadro de Mando Integral, derivando en la
identificación de iniciativas (proyectos o programas que comparten objetivos comunes).
Es decir, las iniciativas estratégicas son los instrumentos para materializar los objetivos
establecidos en la planificación estratégica en cada una de las dimensiones o
perspectivas del Cuadro de Mando Integral (BSC).

Objetivo Indicador Meta Inidab'Va

Objetivo Indicador Meta Iniciativa Objetivo Indicador Meta Iniciativa

<
o
o:
w
-
ce

.. . '
~

Formad6n y Crecimiento
.

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Figura 1.6: Cuadro de Mando 1 ntegral.

Pueden establecerse otras clasificaciones derivadas del contenido del proyecto, las
organizaciones participantes, la complejidad, del ámbito territorial, etc.

1.5. CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN LOS


PROVECTOS

La gestión de proyectos se ha vuelto sinónimo de gestión de cambios. Esto se traduce


en que siempre que se desee implantar cambios, introducir nuevos productos o nuevos
procesos de manera oportuna y eficiente se recurre a emprender proyectos que
conduzcan a tales fines.

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS 15


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FUNOACION UNIVERSITARIA 16EROAMERJ(..AN,~

El trabajo que se desarrolla en las organizaciones está orientado básicamente hacia las
operaciones (y otros procesos de negocio) y hacia los proyectos, de forma muchas
veces concurrente.

Las operaciones y los proyectos comparten muchas características:

• Son realizados por personas.

• Tienen generalmente restricciones de recursos.

• Son planificados, ejecutados y controlados.

Sin embargo, los proyectos difieren de las operaciones en varios aspectos como se
resume en la tabla siguiente:

PROVECTOS OPERACIONES

• Crean sus propias normas, organización y metas. • Tienen normas, organización y metas
• Son catalizadores del cambio. semi permanentes.
• Generan un producto, servicio o servicio único. • Están orientadas a mantener status quo.
• Utilizan equipos heterogéneos. • Generan productos o servicios estándar.
• Tienen fecha de inicio y fin predeterminados. • Utilizan equipos homogéneos.
• Buscan la continuidad.

Tabla 1.3. Contrastes entre los proyectos y las operaciones.

Otras características propias de los proyectos que los diferencian de las operaciones
son:

• La ventana de oportunidad para completar un proyecto viene normalmente


impuesta por la demanda del mercado, mientras que las operaciones tienen metas
de producción continuas.

• El personal asignado al proyecto tiene normalmente carácter temporal en contraste


con el asignado a las operaciones.

• El gerente de proyectos requiere destrezas de liderazgo ya que la autoridad que


posee usualmente no es suficiente para gestionar adecuadamente el proyecto.

• Emplea estructuras matriciales más que funcionales, o combinaciones de ambas.

Esta caracterización del trabajo en los proyectos facilita la comprensión de los retos
inherentes a la gestión de proyectos: características únicas, manejo de múltiples
expectativas, amplios requerimientos de colaboración, incertidumbre del entorno, etc.

16 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS


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FUNOACION UNIVERSITARIA ISEROAMERICANA

1.6. LA 1NFLUENC1 A DE LA ESTRUCURA


ORGAN 1ZAC1 ONAL EN LOS PROVECTOS

Los proyectos nacen habitualmente dentro de organizaciones y empresas existentes,


cuya estructura obedece al enfoque dado por sus promotores o directores en función de
los objetivos y las actividades que pretenden desarrollar.

Para entender las diferencias existentes entre los distintos enfoques organizacionales,
es necesario establecer algunas definiciones de términos propios del tema, ya que es
necesario precisar la forma en que se distribuye la autoridad y se asigna responsabilidad
de arriba hacia abajo en las estructuras organizacionales, y las implicaciones que eso
tiene sobre la rendición de cuentas que se espera en cada nivel de la organización.

• Autoridad: es el poder concedido a un individuo que confiere el derecho a imponer


algún grado de obediencia.

• Responsabilidad: es la condición que confiere la obligación en quien la recibe de


actuar con o sin guía detallada o especificación concreta.

• Confiabilidad(reliability): se refiere al grado hasta el cual se puede confiar en quien


recibe autoridad y responsabilidad.
-
:r.
• Rendición de cuentas (accountability): en el contexto de un proyecto es el grado en
t>:
"'
>
z
:::)

z
que un individuo o equipo de individuos es 'responsable' (se le pueden pedir
o
cuentas) y debe proporcionar evidencia visible de sus acciones.

Las estructuras organizacionales, desde la perspectiva de la gestión de proyectos,


pueden calificarse en:

• Funcionales.

• Matriciales:

Débiles.

Equilibradas (intermedias).

Fuertes.

Combinadas.

• Proyectizadas (orientadas a proyectos).

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS 17


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FUNIBER

• Organizaciones Funcionales

La organización funcional clásica es aquella en la que se establece una jerarquía en la


que cada empleado tiene un superior claramente definido y la estructura está dividida en
especialidades y funciones.

En un proyecto desarrollado en este tipo de organización, cada unidad funcional trabaja


independientemente en las actividades que le competen dependiendo de su
especialidad.

La coordinación y las decisiones que afectan al proyecto son ejercidas en las líneas
funcionales respectivas independientemente o de forma coordinada.

Director
Ejecutivo
Coordina ción

- --
del Proye cto~ ______ .,.. _____
--
I
,, -- 1

Gerente
1------..------
Gerente
1

Gerente
--. ......
--' \
1 1
Funcíonal Funcional Funcional
' .... ~
- --- --------- ------------- --- - - .-
...__
Personal- Personal ....__
Personal ~-
·<:

••

..._ ,__
Personal Personal ....__
Personal

.__
Personal .__
Personal - Personal
.
(Las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actividades del proyecto)
.. ,.
,,~':':"'·

Figura 1. 7: Organización Funcional.


Fuente: PMBOK (2008).

Organizaciones proyectizadas

Las organizaciones orientadas a proyectos (proyectizadas) se encuentran en el extremo


opuesto de las organizaciones funcionales. Normalmente cuentan con personal dedicado
al proyecto a tiempo completo y la autoridad del gerente del proyecto es muy grande o
total en lo que respecta a las decisiones requeridas durante el desarrollo del proyecto.
La mayoría de las empresas consultoras y constructoras caen en esta categoría. Ver
figura siguiente.

18 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS


DEFINICIONES BASICAS, CONTEXTO Y MARCO REFERENCIAL

FUNIBER
FUNOACION UNIVEASITAf.llA ISEROAMEAICANA

Director
Ejecutivo
Coordinación
del Proye~Q_~ _
/
.,.,. -- ...... -

'\
1 1
I'
I Director del Director del Director del
\
I proyecto \ proyecto proyecto
'
1
1
1
1
1
1
'-- Personal 1
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1
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Personal - Personal
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1

' \
...... Personal
I
I ' Pers<i>nal ...... Per$0nal

' ' ' .... ..... '-- Personal .,, /


_.. .,.,
I
- Personal
.
...._ Personal

(Las casillas sombreadas representan al personal Involucrado en actividades del proyecto)

Figura 1.8: Organización proyectizada (orientada a proyectos).


Fuente: PMBOK (2008).

<t.
--·
,_
Organizaciones Matriciales
4.
<.>
o:
....•..
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o<
cr.
•u
e: Estos tipos de organización constituyen situaciones intermedias que van desde el
..
<
<X enfoque funcional puro hasta el enfoque netamente orientado a los proyectos.
<
>-

Las organizaciones matriciales débiles son muy similares a las funcionales, pero ya se
::t'.~
establece el rol de coordinador o expedidor para el proyecto que integra algunas de las
-
o

actividades del proyecto, con poca o ninguna autoridad. Ver figura siguiente.

Director
Ejecutivo

1 1

Gerente Gerente Gerente


Funcional Funcional Funcional

.._
Personal ..__
Personal - Personal

- Personal
-- -------
..... Personal
-
- Personal
------- ·----- - ....
,,..-·.... ..... ·-- _..

- Personal
- -
-
Personal Personal \
\. .;

-------------------------
(Las casillas sombreadas representan al personal Involucrado en actividades del proyecto) Coordinación
del Proyecto

Figura 1.9: Organización Matricial Débil.


Fuente: PMBOK (2008).

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS 19


DEFINICIONES BÁSICAS, CONTEXTO Y MARCO REFERENCIAL

FUNIBER

Las organizaciones matriciales equilibradas reconocen la necesidad de contar con un


director, gerente o gestor del proyecto; pero no se le otorga autoridad plena sobre el
proyecto, sino que depende de alguna línea funcional de la organización. Ver figura
siguiente.

Director
Ejecutivo

1 1

Gerente Gerente Gerente


Funcional Funcional Funcional

•,
,__ ,._
Personal Personal '--- Personal

,__
Personal ,._ Personal ______ ,___
Personal
-- ------~,.,.....-- - -- -
.,..
,... ....
-
.... _
....
L. - - -

Director del proyecto


-,,.,
.__
Personal .__ \
\ Personal
-------------------------
(Las casillas sombreades representan al personal involucrado en actividades del proyecto) Coordinación
del Proyecto

Figura 1.1 O: Organización matricial equilibrada.


Fuente: PMBOK (2008).

Las organizaciones matriciales fuertes tienen características similares a las orientadas a


proyectos: cuentan con un gerente/director del proyecto con autoridad considerable y
personal dedicado a tiempo completo.

Entre las ventajas de este tipo de organización cabe mencionar que el personal es
asignado por un tiempo a un proyecto, al finalizar este se regresa a su unidad de origen,
a diferencia de la organización proyectizada en la que, de no existir otro proyecto al que
pueda ser asignado, sale de la organización.

Por otra parte, este tipo de organización conserva la experticia dentro de las líneas
funcionales, evitando así la pérdida de conocimiento y de activos de procesos que
significaría prescindir de personal que ha adquirido experiencia valiosa en un proyecto.

No obstante, el personal asignado a un proyecto está sometido a una doble


dependencia: del gerente del proyecto y del gerente funcional, lo cual puede conducir a
problemas relacionados con la administración de personal. Ver figura siguiente.

20 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS


DEFINICIONES BASICAS, CONTEXTO Y MARCO REFERENCIAL

FUNIBER
FUNDACIÓN UNIVERSITAAIA ISEROAMERJCANA

Director
Ejecutivo

1 1 1 1

Gerente Gerente Gerente Gerente de Directores


Funcional Funcional Funcional del Proyecto

¡....
Personal - Personal ~
Personal - Director del proyecto

..... Personal - Personal - Personal - Director del proyecto


--
.,.. ...
-
-------
------ - --- ---· "
- ....
---
--~--- --
- Personal - - Director del proyecto
' -- ------
'\
(
Personal Personal /

-----------------------------------~
(las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actMdades del proyecto) Coordinación
del Proyecto

Figura 1. 11 : Organización matricial fuerte.


Fuente: PMBOK (2008).

Las organizaciones matriciales combinadas responden al hecho que en una misma


empresa se pueden desarrollar proyectos que ameritan enfoques gerenciales diferentes,
en particular los proyectos intra-funcionales (dentro de una unidad administrativa o
funcional) no suelen ameritar un enfoque multifuncional como sí ocurre con los
proyectos que involucran a toda o gran parte de la organización. Ver figura siguiente .
...
.....
°'...>
z
::>
z Director
e
Ejecutivo
.

1 1 1 1

Gerente Gerente Gerente Gerente de Directores


Funcional Funcional Funcional del Proyecto

- Personal - Personal '- Personal - Director del proyecto ·


:
-····~··~··················~ ·,•
-
.'
•l_
Persorial •• Personal - Personal - Director del proyecto
------ - - - - - - -· - -------
Director del p~yecto --
---
••. ••
.
••
-- .

-
•~
..-: ••
... -
·- -
-
••
(
. Personal •
.•. ?ersonat Personal '\

-----
...... • ,;

·--- ---
"'.
. -~----------------------------------~ Coordinación del Proyecto A
...__ -
·········'\··~~;~i·~~ción del Proyecto B

(Las caslllas sombreadas representan a! personal involucrado en actividades del proyecto)

Figura 1.12: Organización combinada.


Fuente: PMBOK (2008).

El factor determinante que caracteriza y diferencia el tipo de estructura organizativa es


el balance de poder, la forma en las decisiones del proyecto son tomadas o
influenciadas por la o las gerencias funcionales y la gerencia del proyecto.

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS 21


DEFINICIONES BASICAS, CONTEXTO Y MARCO REFERENCIAL

FUNIBER
FUNOACION UNrVcRS iABI/\ IBEilOAl.AEi~l(.ANA

En la figura siguiente se representa el balance de poder entre la gerencia funcional y la


gerencia del proyecto que va desde los extremos (organizaciones funcionales o
proyectizadas puras) y las zonas intermedias en las que se ubican las estructuras
matriciales.

Influencia del
Proyecto en
la Toma de
Decisiones

Influencia
ro
e
Funcional en
o la Toma de
·o

:;::¡ ;
Decisiones
IJ..,i...-----~~~--~~~~~....;¡¡
Matricial Débil Matricial Fuerte
Balance de Poder

Figura 1.13: El balance de poder dependiente de los tipos de estructura.


Fuente: Stuckenbruck (1981 ).

La estructura organizacional es uno de los factores ambientales de la empresa que tiene


una marcada influencia sobre la disponibilidad de recursos y modo de gestionar los
proyectos.

La tabla siguiente muestra algunas características propias de un proyecto dependiendo


del tipo de organización en la que se desarrolla.

Matricial
Orientada a
Funcional Matricial
Matricial débil Matricial fuerte Proyectos
equilibrada
Poca o Baja a Moderada a Alta a casi
Autoridad del Director del Proyecto Limitada
Ninguna Moderada Alta Total
Poca o Baja a Moderada a Alta a casi
Disponibilidad de recursos Limitada
Ninguna Moderada Alta Total
Quién controla el presupuesto del Gerente Gerente Director del Director del
Mixta
Proyecto funcional funcional Proyecto Proyecto
Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
Rol del Director del Proyecto
parcial parcial completa completa completa
Personal Administrativo de la Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
Dirección de Proyectos parcial parcial parcial completa completa

Tabla 1.4. Influencias de la organización en los proyectos.


Fuente: PMBOK (2008).

22 1 NTRODUCC IÓN A LA GEST 1 ÓN DE PROYECTOS


DEFINICIONES BÁSICAS, CONTEXTO Y MARCO REFERENCIAL

FUNIBER
FUNDACCON UNM:RSITAAIA IBEAOAMl:RICANA

Básicamente, cualquier empresa, independientemente de su estructura permanente,


bien sea del tipo funcional, proyectizada o cualquier modalidad de estructura matricial,
emprende y desarrolla proyectos y siempre busca logra el éxito en cualquier proyecto
emprendido.

No obstante, las posibilidades de éxito de un proyecto están altamente influenciadas


por la estructura dominante en la organización .


En la tabla siguiente se muestra cómo la probabilidad de éxito de un proyecto estará
condicionada en gran medida por la estructura organizativa de la empresa y organismo
que lo emprenda. Según esta estadística, cuanto más orientada a los proyectos sea la
estructura de la organización, más probabilidad de éxito tendrán los proyectos que
e::a(lrenda.

<
z
< Funcional 34,0 154
-o:
u

Matriz con dominio funcional 34,4 •

Matriz balanceada 55,9 1.100

Matriz dominada por proyectos 70,7

Proyectizada 71,4 246


z
:::>
z
o 1.500
-'
:..>
·<(

-
:'.)
z
,J

u.
((°1) Tabla 1.5. Influencia del tipo de organización sobre el éxito del proyecto.
Fuente: Baker, Bud. PM Network, Dec. (2000).

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS 23