UNIDAD 4 Productividad por objetivos

• Raíces en que se apoya el programa de productividad por objetivos

La productividad por objetivos es un sistema implantado para elevar el rendimiento de los

trabajadores enfocado al incremento de la productividad.

Es un sistema de administración diseñado para facilitar la planeación y el control organizacional,

la organización y la asignación de labores, la solución de problemas y la toma de decisiones, la
motivación y el autocontrol, así como otras funciones y actividades administrativas importantes.
Es un sistema que permite que algunas de las cosas que la organización está haciendo (quizá
desordenadamente) se hagan en forma lógica y sistemática.

El centro de la investigación por objetivos está en establecer objetivos tangibles, mensurables y

comparables en las áreas clave de rendimiento.

Los administradores de los niveles superiores formulan los objetivos específicos que planean
alcanzar. Estos generalmente se relacionan con cada área de responsabilidad del administrador (o
del grupo) y, consecuentemente, son un poco más estrechos en alcance que las metas
organizacionales globales. Una vez aprobados por la alta gerencia los objetivos del administrador
estos son comunicados por él a sus subordinados. Los subordinados, a su vez, ejecutan el mismo
procedimiento de traducir las metas de sus superior a la acción requerida y de establecer las
metas en sus propias áreas de responsabilidad. El proceso se repite en cada nivel de la
administración hasta que se establece una jerarquía de los objetivos clara e integrada en toda la
organización.

El ejecutivo en jefe y su equipo deben proporcionar la dirección y el empuje para el sistema APO.
Es necesario que se comprometan activamente en el establecimiento de metas de largo alcance y
de planes estratégicos; en el suministro a la organización de los mecanismos para su implantación
y en el desarrollo de los objetivos de corto alcance para la organización.

Los objetivos administrativos individuales se derivan de las metas y de los objetivos

organizacionales los cuales tienden a “caer en cascada” a lo largo de la jerarquía organizacional,
dicho enfoque en cascada no implica una administración autocrática, por el contrario la
implantación exitosa de un sistema de productividad por objetivos requiere de un serio
compromiso y amplia participación en el proceso de establecimiento de metas, por parte de los
administradores en todos los niveles de la organización.

Es necesario que cada administrador desarrolle y establezca los objetivos de su unidad y la alta
gerencia debe de aprobar o rechazar dichos objetivos, pero su desarrollo es responsabilidad de un
administrador. Su propósito debe reflejar las necesidades objetivas de la empresa y debe
comprometerse con aquellas asumiendo actitud positiva o de aprobación.
Además el administrador debe participar en el desarrollo de los objetivos de la unidad superior a
la cual forma parte.

El señalamiento claro y conciso del propósito o misión es un importante marco de referencia para
muchas actividades organizacionales. Proporciona la base para el establecimiento de metas a largo
plazo y de planes estratégicos.

El definir su propósito proporciona a una organización un sentido claro de su misión básica y

establece el escenario para la planificación estratégica; pero el primer paso importante en el
proceso es establecer las metas de largo alcance y los planes estratégicos.

Insumos

externos

Metas de largo alcance y Establecimiento de

planes estratégicos metas

Insumos

internos

Para la formulación de los planes estratégicos, son necesarios dos elementos importantes: el
análisis de ambiente externo y una evaluación de los recursos internos de la organización.

El ambiente externo incluye aquellos factores que afectan el éxito o fracaso de la organización y
son fuerzas que la organización no puede ordenar ni controlar. Incluye situaciones económicas,
políticas, la actividad de los competidores, avances tecnológicos, y cambios sociopolíticos.

En la evaluación de las capacidades organizacionales (recursos internos) es necesaria una

evaluación realista tanto de los puntos fuertes como de los débiles. Proporciona la base para
desarrollar alternativas estratégicas a la luz de lo que la organización puede hacer en realidad para
asegurar su éxito y crecimiento continuo. Generalmente el análisis se basa en cuatro recursos
como son los: Físicos, Técnicos, financieros, Humanos.

El desarrollo de planes estratégicos sólidos se basa en un análisis sistemático de las fuerzas

relevantes en el ambiente externo y una valuación realista de los recursos internos. Es acoplar lo
que la organización puede hacer.

El segundo paso importante en el proceso es el traducir a la acción las metas de largo alcance y
los planes estratégicos. Sin embargo para ser operacionales, deben ser específicos y con avances
con posibilidad de ser medidos.

Metas de largo Establecimiento de Planificación de la

acción
alcance y metas:

planes estratégicos  De la organización

 Del individuo

Los objetivos vagamente expuestos son de poco valor para la organización y sus miembros. Los
objetivos globales deberían señalar el desempeño, las actividades y los resultados que la
organización tiene que alcanzar como un todo, en un periodo dado. Cubren tanto las áreas
económicas como las no económicas de la empresa.

El tercer paso implica desarrollar objetivos derivados precisos para las divisiones superiores,
departamentos y sub unidades. Aquí el grado de precisión debe de adaptarse a la organización y
es necesario:

1. Dividir cada área de resultado clave en sub áreas. Estas sub áreas pueden identificarse con
aquellos centros de actividad en los cuales un número relativamente pequeño de situaciones
producen un porcentaje relativamente alto de resultados.

2. Asignar objetivos derivados a las divisiones o departamentos: implica desarrollar los objetivos
derivados en las principales sub áreas y asignarlos a las divisiones o departamentos
apropiados.

3. Desarrollar y precisar medidas y estándares: las medidas y estándares pueden, ser

desarrolladas para cada área de resultado clave y para sus sub unidades relacionadas-

Establecimiento de un blanco y una fecha de mejoramiento: un blanco refleja el área de

mejoramiento deseado más allá de un estándar. Reflejaría un desafío realista y seria alcanzable en
un periodo razonable.
• Limites de responsabilidad

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO

RETROALIMENTACIÓN OBJETIVA DEL DESEMPEÑO.

El desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para mejorar la eficiencia

de la empresa. Aunque se utilizan diversas técnicas, con frecuencia incluye los pasos que se
muestran en la siguiente figura.

Desarrollo de una
estrategia de cambio

Reconocimiento Diagnóstico Retroalimentación Intervenciones

del problema organizacional

Medición y evaluación

MODELO DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Muchos sistemas se controlan así mismo mediante la retroalimentación de información, que

muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios. En otras
palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para retroalimentar información que compara el
desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.

Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación

similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este control administrativo que se
muestra en la siguiente figura.

Desempeño deseado Desempeño total Medición del Comparación del

desempeño real desempeño real

contra los
estándares

Aplicación de Programa de Análisis de las Identificación de

causas de las
las desviaciones
desviaciones
correctivos acción correctiva
CIRCUITO DE RETROALIMENTACIÓN DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
Este sistema presenta el control de una forma más compleja y realista que si se considera
solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de
desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los
estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias,
deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica, a fin de llegar al
desempeño deseado.

DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO

Las personas pasan tanto tiempo en el trabajo, por lo cual es importante diseñar los
puestos en forma tal que se sientan bien en el mismo. Esto requiere de una estructura de puestos
apropiada en términos de contenido, función y relaciones.

Diseño de puestos para personas individuales y equipos de trabajo. Los trabajos individuales se
pueden enriquecer al agrupar las tareas en unidades laborales naturales. Esto significa colocar en
una categoría las tareas que estén relacionadas y asignar a una persona para que las realice.

Una primera forma de enriquecer el trabajo es establecer relaciones directas con el consumidor o
cliente, una segunda sería que en lugar de poner a un número de empleados a instalar una bomba
de agua en la línea de montaje, organizar estaciones de trabajo en las que las personas realicen la
tarea completa de armar la unidad e incluso probarla (armado completo de la línea de montaje).

Se puede incluir en el sistema una retroalimentación rápida y específica, siempre que resulte
apropiado.
Los puestos se deben diseñar en forma tal que los grupos tengan una tarea completa a realizar.
Más aún, se les debe dar autoridad y libertad a los equipos para decidir que tan bien se realizarán
los trabajos, para lo cual es necesario una gran autonomía de los grupos. Dentro del equipo, con
frecuencia es posible entrenar a las personas para que puedan turnarse trabajos diferentes.

Factores que influyen sobre el diseño del puesto. Al diseñar los puestos se deben considerar los
siguientes puntos:
a) Las exigencias de la empresa
b) Las diferencias individuales
c) La tecnología utilizada
d) Los costos relacionados con reestructurar los puestos
e) La estructura organizacional y
f) El ambiente interno

Se debe considerar la naturaleza de la tarea y la tecnología relacionada con el trabajo. Los grupos
quizá funcionen bien en un ambiente que estimule la participación, el enriquecimiento del trabajo
y el trabajo autónomo, pero quizá no se adecuen a una empresa con un enfoque autocrático y
vertical de liderazgo ejecutivo.
CONDUCTA DEL TRABAJADOR Y SU RELACIÓN CON LA PRODUCTIVIDAD

La conducta, es toda actividad del organismo vivo como una unidad.

Una característica de la materia viva es la “sensibilidad” o sea, la posibilidad de reaccionar ante los
estímulos, tales como: amor, odio, belleza, placer, etc.
Los organismos como seres vivos, están ligados estrechamente a los ciclos biológicos: nacer,
crecer, reproducirse y morir, los cuales influyen sobre la conducta.
Tanto los mecanismos biológicos como el medio constituyen una situación; por tanto, el modelo
de estímulo - respuesta, puede convertirse ahora en un modelo más complejo que sería estímulo +
situación = espera.

En otras palabras, la conducta de una persona en relación con la productividad de una empresa
depende del estímulo y también de sus mecanismos biológicos, de sus experiencias pasadas, de
sus habilidades y experiencias en el trabajo, de las prestaciones e incentivos financieros, de las
metas proyectadas en conjugación con las de la empresa, de la comunicación y condiciones de
trabajo (temperatura, iluminación, humedad, ruidos, colores del ambiente, etc., y en general de su
personalidad).

Es muy importante señalar el reconocimiento en el trabajo o en equipos de productividad y

calidad para que tengan un efecto sinérgico en el área laboral, a fin de moldear la naturaleza
humana básica en un medio ambiente corporativo de tal forma que un empleado se involucre
emocionalmente con su trabajo.

Como consecuencia de ello, los resultados finales van a reflejar el incremento de productividad
total en la empresa, teniendo una gran influencia el factor humano.

LIMITES Y RESPONSABILIDAD

 Yo no intervengo, las cosas llegan por sí solas (del francés Laissz-Faire).

Liderazgo: autocrático, democrático y participativo.

 A veces chocan los valores contra los programas económicos.

Se concluye que un solo liderazgo no trae todos los resultados en productividad.
Por lo tanto se debe hacer una combinación. Cuando se quiere participar se puede hacer de tres
formas:

1. Indirectamente
2. Directamente
3. Amplia.
• Estructura organizacional y políticas

CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES

La idea de introducir e iniciar el programa de productividad por Objetivos no influye en la actitud y

el conocimiento de los supervisores con respecto al programa. Dicha información sugiere que los
empleados pueden ignorar los motivos por los que se está poniendo en práctica . Se debe admitir
que el personal suele temer a todo aquello que no comprende. Dicho temor conduce a la
sospecha y falta de confianza, con esto disminuyendo el entusiasmo del empleado, cuya
importancia es vital en las primeras etapas .

LAS CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL DE UNA EMPRESA SON:

* Deben ser capaces de desempeñar cualquier labor u operación,

* Produzcan a un nivel uniforme y constante, cubriendo el estándar mínimo que se requiera,
* Que sean capaces de alcanzar el estándar de desarrollo que se establezca en un periodo
normal. Estos datos se basarían en experiencias anteriores de empleados promedio,
* Elegir entre los empleados existentes algunos que puedan ocupar nuevos cargos o cargos de
mayor responsabilidad.

RELACIÓN ENTRE EL SUPERVISOR-SUBORDINADO

Se debe fomentar la habilidad de dirigir.

El proceso de determinación de objetivos propicia la interrupción entre el supervisor y el

subordinado en circunstancias que no afectan la dignidad del subordinado.

El supervisor deja de ser autoritario, presionando cuando las circunstancias lo obligan y juzgando
con espíritu crítico, para convertirse en punto de apoyo de su personal.

El supervisor motiva a sus subordinados a identificar los problemas que interfieren en el desarrollo
de los objetivos y a idear planes para hacer frente a esos problemas.

El supervisor debe orientar y aconsejar a sus subordinados para que los objetivos del mismo sean
desafiantes, pero siempre razonables. Estos objetivos le brindarán al subordinado grandes
oportunidades de superarse y de buscar su propia realización.

Para que la interacción entre el supervisor – subordinado sea positiva, es imprescindible que el
supervisor adquiera la habilidad de guiar y aconsejar.
El subordinado debe identificar las principales áreas de responsabilidad en su trabajo, determinar
mutuamente las medias de desarrollo e identificar su nivel actual de desarrollo, una vez aceptado
esto se llevará a cabo con la asistencia del supervisor.

El subordinado debe sentir que las metas de la organización están íntimamente ligadas con sus
necesidades personales, dando así la importancia que merece como individuo.

El paso inicial para dirigir al personal eficazmente consiste en definir los que el gerente espera del
empleado en lo que respecta al desempeño de sus actividades.

El subordinado persigue fines tales como:

* El reconocimiento,
* Ocupar un puesto importante,
* Lograr su propia realización,
* Tener nuevas experiencias,
* Libertad para trabajar,
* Oportunidades de superación y;
* Buena posición económica.

La base para integrar las exigencias del gerente y las exigencias del subordinado radica en llegar a
un mutuo acuerdo en las siguientes áreas:
* La labor que un individuo realiza o las principales actividades de las que es responsable.
* Los factores que se habrán de tomar en cuenta para evaluar la labor del empleado, tales como
calidad, costo, cantidad, innovación, precisión con que la desempeña, su rendimiento personal
y el servicio que preste a otros empleados o departamentos.
* Cómo se habrá de evaluar su rendimiento.
* Los resultados mínimos o las metas especificas que se habrán de alcanzar en cada una de las
áreas de responsabilidad que atañen al empleado.

Es necesario que el gerente y el empleado se reúnan para dialogar y llegar a un acuerdo acerca del
aspecto físico del trabajo (actividades que habrá de desempeñar el empleado) y el motivo por el
cual dichas actividades son importantes.

Una vez que se llega a un acuerdo entre el gerente y el empleado, o entre el gerente y un grupo de
empleados que realiza prácticamente una misma actividad es responsabilidad del gerente
cerciorarse de que cada individuo preste la debida atención a todas y cada una de las fases de las
actividades que realiza.

CARACTERÍSTICAS QUE TENDRA UN ADMINISTRADOR.

El proceso que se emplea para instituir un sistema de objetivos departamentales e individuales

tiende a modificar la relación superior-subordinado a la integración de la labor en equipo, donde
todos colaboran para el desarrollo de metas comunes. Esto implica que el supervisor actúa menos
como “jefe” para convertirse en guía y coordinador de su personal.

LA LABOR QUE DESEMPEÑA CON EL PERSONAL DE SU DEPARTAMENTO ES:

* Analiza el progreso alcanzado con respecto a los resultados que se pretende obtener.
* Asiste a cada individuo en la evaluación de sus planes y estrategias y les ayuda a fijar nuevos
planes de desarrollo.
* Les brinda todo el apoyo necesario para obtener los resultados que pretende alcanzar.
* Fija nuevos objetivos que sea realistas y que representan un desafío para el personal.
* Crea nuevos planes que incrementen la superación y el desarrollo de su personal.
* Estar consciente de que hasta que punto puede ser alabada y aprobada por los superiores una
labor positiva y progresista.
* Un amplio conocimiento de las exigencias del puesto.
* Una completa comprensión hacia las personas con quién se esta colaborando.

REGLAS PARA EL DIRECTOR.

* Actúa siempre desde la barrera. (No se puede dirigir y actuar al mismo tiempo).
* Admite que existen diferencias individuales. (No pretende que todos los miembros del equipo se
comporten de igual modo o en manera similar a aquella en que él se comporta).
* Esta consciente de que la mejor manera de aprender es desarrollando una actividad.
* Se gana el respeto del personal y lo fomenta.
* Se alegra por el éxito obtenido paulatinamente en cada una de las fases, procurando que este
sea cada vez mayor.
* Asigna responsabilidades al individuo promedio.
* Tiene normas de desarrollo bien definidas.

El éxito de las APO se relaciona con el concepto de que el subordinado tiene de su

superior, del interés de la organización en el programa y del tiempo que se le dedique.

• Formación operacional de equipos

Cada meta es lograda en función de la meta última y más importante. Se sabe exactamente a
donde se desea llegar y se canalizan los esfuerzos de cada participante hacia las metas. Las metas
alcanzadas llevan a pensar en otras. Con cada pequeño triunfo se gana un poco mas de confianza.

En nuestra sociedad se tiende a convertir los niveles individuales de éxito en una cuestión
glamorosa, sin considerar el proceso en su totalidad. ¿ De que sirve una gran objetivo con ideas
brillantes si no cuenta con las personas que han de convertirlas en realidad? Si usted no pone a
cada pieza en su lugar, particularmente en las bases, de nada sirve la idea. Puede tener los
mejores vendedores del mundo, pero si los obreros de manufactura no son buenos, nadie los
comprará. Como cada persona tiene ciertas habilidades y conocimientos propios, los gerentes
deben encontrar la manera de utilizar el talento individual para lograr los objetivos de la empresa.

Por otra parte, en los equipos se trata de un proceso en que debe desaparecer el egoísmo. A
nuestra sociedad le cuesta mucho trabajo entenderlo. A veces la gente no sabe desempeñar roles
que requieren olvidarse de ser superestrella. Por lo general, domina una tendencia a ignorar o
faltar al respeto a las partes que permiten el funcionamiento del todo. Es natural que se presenten
altas y bajas, particularmente si los encargados de lograr un alto nivel de eficiencia son individuos,
pero si lo meditamos bien sabemos que podemos hacerlo.

Hay varias proposiciones acerca de la naturaleza humana y la actitud que debe asumir un gerente,
basadas en el principio del plan para mantener el control administrativo. Estas proposiciones han
sido etiquetadas por Mc Gregor como Teoría X, y pueden ser resumidas como sigue:

1.- La gerencia es responsable de organizar los elementos de la empresa productiva –dinero,

materiales, equipo y gente- en beneficio de sus fines económicos.

2.- La gerencia es un proceso de dirección de los esfuerzos de otras personas, motivarlas, controlar
sus acciones y modificar su conducta para que respondan a las necesidades de la organización.

3.- Sin esta intervención activa de la gerencia, la gente sería pasiva –incluso resistente- a las
necesidades de la organización. Por lo tanto, deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas y
controladas. Sus actividades deben ser dirigidas.

4.- El ser humano promedio es por naturaleza indolente: trabaja lo menos posible.

5.- Le falta ambición, no le gusta la responsabilidad y prefiere ser conducido.

6.- Esta concentrado en sí mismo de manera inherente y, en consecuencia, es indiferente a las

necesidades organizacionales.

7.- Por naturaleza es resistente a la innovación y al cambio.

8.- Es crédulo, no muy inteligente; es la víctima fácil del charlatán y del demagogo.

LA PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS SE BASA EN MÁS REALES SOBRE LA NATURALEZA HUMANA Y

PRESUPONE QUE:

1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así a raíz de las estructuras de
organización existentes en las empresas.

2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposición

para dirigir la conducta hacia las metas de organización, se encuentran latentes en todo ser
humano. Es responsabilidad de la administración hacer posible que los trabajadores la desarrollen.

3. La labor esencial de la administración es establecer condiciones tales que el personal pueda

alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la empresa.

En otras palabras, la productividad por objetivos trata de lograr la autorrealización del elemento
humano en su trabajo proporcionándole independencia, ya que él mismo fijará sus metas de
trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa.

Para Jhon W. Humble, el hombre es la base de la empresa, y lo que esta hace es volverlo un
elemento pasivo, apático, atento sólo al reloj, desinteresado por alcanzar objetivos establecidos,
rutinario, inflexible, dependiente de sus superiores. La administración por objetivos tiene un punto
de vista completamente diferente. Sus técnicas se basan en la experiencia práctica de que el
administrador responde con vitalidad a objetivos verdaderamente desafiantes, si tiene
colaboración en la fijación de estos objetivos y si trabaja en un clima organizacional que estimule
el auto desarrollo y el autocontrol que facilite las comunicaciones. También considera que se
puede tener recelo de que la APO provoque antagonismos entre los administradores; su
insistencia en cuanto a la mensurabilidad y resultados puede hacerlos más vulnerables al fracaso.
Un administrador, en general desea profundamente merecer un juicio favorable cuando es
sometido a pruebas cuyos criterios han sido, por él, oportunamente influidos.

Un grave problema de las organizaciones es el conflicto entre las aspiraciones y expectativas

democráticos de los empleados y su participación muy limitada en la toma de decisiones. El
problema esta en la gran dificultad de integrar objetivos personales y objetivos organizacionales.

La productividad por objetivos es un proceso por el cual los gerentes superiores y subordinados
de un a empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes, definen las áreas principales de
responsabilidad de cada individuo en términos de los resultados que de él se esperan, usando esas
medidas como orientación para operar la unidad y asesorar la contribución de cada uno de sus
miembros.

Todavía es difícil que este sistema se aplique a nuestro medio; el profesional debe recordar la
esencia de estos principios, propugnar por llevarlos a la práctica, y tratar de lograr un enfoque más
humano de la administración en la empresa, ya que sólo así se podrán lograr, realmente, los
objetivos de la empresa y de la comunidad.

LA EFECTIVIDAD DEFINIDA.

La efectividad se encuentra definida por los hábitos, éstos basados en principios. Brindan los
máximos beneficios posibles a largo plazo. Se convierten en las bases del carácter, creando un
centro potenciado de mapas correctos, a partir de los cuales la persona puede resolver problemas
con efectividad, maximizar sus oportunidades y aprender e integrar continuamente otros
principios en una espiral de forma ascendente.

Son también hábitos de efectividad por que se basan en un paradigma de la efectividad que esta
en armonía con una ley natural, con un principio denominado “equilibrio P / CP “, contra el que
muchas personas chocan. Este principio puede comprenderse fácilmente recordando la fábula de
Esopo acerca de la gallina de los huevos de oro.
Esopo cuenta que un día un pobre granjero descubrió que su gallina había puesto un reluciente
huevo de oro, que día tras día repito esta acción, y por la avaricia Esopo decidió matar a la gallina
para abrirle la panza y sacar todo el oro. Pero desafortunadamente estaba vacía , y se quedo sin
gallina y sin mas huevos de oro.
En esta fábula hay una ley natural, un principio: la definición básica de efectividad. La mayoría de
las personas ven la efectividad desde el paradigma de los huevos de oro: cuanto más se produce,
cuanto mas se hace, mas efectivo se es. Pero, como muestra el relato, la verdadera efectividad
esta en función de dos cosas: lo que se produce (huevos de oro) y los medios o bienes de
producción y la capacidad para producir (la gallina).

Si uno adopta un modelo de vida centrado en los huevos de oro y se olvida de la gallina, pronto se
encontrará sin los medios que producen los huevos. Por otra parte, si uno se limita a cuidar de la
gallina sin recoger los huevos de oro, pronto se encontrará sin dinero para alimentarse a sí mismo
o invertir en lo que le esta generando capital.
La efectividad reside en el equilibrio P / CP. Donde P es la producción de los resultados deseados y
CP, la aptitud o el medio que produce los huevos de oro.

TRES TIPOS DE BIENES.

Básicamente, hay tres tipos de bienes: los físicos, los económicos y los humanos.

En nuestra búsqueda de resultados o beneficios rápidos, a menudo provocamos el deterioro de un

bien físico apreciado (un coche, una computadora, una máquina de trabajo, incluso nuestro propio
cuerpo). Mantener el equilibrio entre P y Cp determina una diferencia enorme en el empleo
efectivo de los bienes físicos.

También influye poderosamente en el resultado del empleo de los bienes económicos.

Un capital que mengua tiene una capacidad decreciente para producir interés o ingresos. Y un
capital menguante llega a ser tan pequeño que incluso deja de satisfacer las necesidades básicas.

Nuestro bien económico mas importante es nuestra capacidad para ganar dinero. Si no invertimos
continuamente para mejorar nuestra CP, limitamos severamente nuestras opciones. Quedamos
bloqueados en la situación presente, temerosos de la opinión que nuestra empresa o nuestro jefe
tenga de nosotros, económicamente dependientes y a la defensiva. Tampoco esto es efectivo.

En el área humana del equilibrio P / CP es igualmente fundamental, pero incluso más importante,
por que son las personas las que controlan los bienes físicos y económicos. Resulta tan fácil
descuidar este equilibrio en este apartado, principalmente la CP: la educación, la comunicación, la
escucha, etc. que en ocasiones nos olvidamos del compromiso personal, la disciplina, la
responsabilidad.

De una u otra manera –la autoritaria o la permisiva- actuamos con la mentalidad de los huevos de
oro.

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.

Uno de los aspectos extraordinariamente valiosos de todo principio correcto reside en que es
valido y aplicable en una amplia variedad de circunstancias.

Cuando la gente no respeta el equilibrio P / CP en su uso de los bienes físicos en las

organizaciones, reduce la efectividad organizacional.

Por ejemplo, una persona a cargo de un bien físico, digamos, una máquina, puede estar ansiosa
por causar una buena impresión en sus superiores. Tal vez la empresa pase por una etapa de
rápido crecimiento y lleguen pronto las promociones. Por lo tanto, este hombre esta produciendo
en niveles óptimos: Ningún tiempo muerto, nada de mantenimiento. La máquina trabaja día y
noche. La producción es extraordinaria, los costos bajan, las posibilidades son infinitas. Al cabo de
poco tiempo, el hombre obtiene su ascenso.

Pero suponga que hay un nuevo sucesor en el puesto, pero hereda una máquina que ya esta
deteriorada y empieza a fallar. Tiene que realizar una inversión considerable en mantenimiento.
Los costos se disparan; la utilidad cae en picada ¿a quien se culpará de la perdida de utilidades? Al
sucesor obviamente. Su predecesor destruyó el bien, pero el sistema contable sólo informaba
sobre unidades producidas, costos y utilidades.

El equilibrio P / CP resulta particularmente importante cuando se aplica a los bienes humanos de

las organizaciones: clientes y empleados.

Hay organizaciones que hablan mucho sobre los clientes y descuidan por completo a las personas
que tratan con ellos: los empleados. El principio CP dice que siempre hay que tratar a los
empleados exactamente como queremos que ellos traten a nuestros mejores clientes.

Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar el corazón. En el corazón
esta su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro. Allí esta su creatividad, su
ingenio, sus recursos intelectuales.

Para actuar sobre la CP hay que tratar a los empleados como voluntarios, tan voluntarios como los
clientes, por que eso es lo que son. Aportan voluntariamente sus mejores dotes: el corazón y la
mente.

El interés puesto en los huevos de oro (esa actitud, ese paradigma) es totalmente inadecuado para
extraer las poderosas energías de la mente y el corazón de otra persona. Un límite a corto plazo es
lo importante pero no es lo fundamental.

La efectividad reside en el equilibrio. Centrarse excesivamente en P da por resultado una salud

deteriorada, máquinas desgastadas, cuentas bancarias en números rojos y relaciones rotas.
Centrarse demasiado en CP es como correr tres o cuatro horas al día, alardeando acerca de los
diez años de vida que eso nos va a traer, sin darnos cuenta de que los estamos perdiendo en la
propia carrera. Es también como no dejar nunca de ir a la escuela, sin producir, viviendo de los
huevos de oro de otra persona: el síndrome del estudiante eterno.

Mantener el equilibrio entre la producción y la capacidad de producción, suele exigir un juicio

delicado. Pero es la esencia de la efectividad. Equilibra el corto plazo con el largo plazo.

Este es un principio que podemos encontrar validado en nuestra propia vida cuando vamos hasta
el límite de nuestras fuerzas para conseguir mejores resultados, y enfermamos o quedamos
exhaustos, incapaces ya de producir nada; o cuando dormimos bien por la noche y nos
despertamos dispuestos a trabajar durante todo el día.

También podemos advertir su vigencia cuando presionamos a alguien para imponerle nuestro
punto de vista y de algún modo sentimos un vacío en la relación o cuando realmente invertimos
tiempo en una relación y encontramos que el deseo y la capacidad para el trabajo conjunto, para
la comunicación dan un salto importante.
El equilibrio P / CP es la esencia misma de la efectividad. Esto es válido para todos los aspectos de
la vida. Podemos trabajar con él o en contra de él, pero allí está. Es un faro. Es la definición y el
paradigma de la efectividad sobre los cuales se basan los siete hábitos (ser pro activo, empezar
con un fin en mente, primero lo primero, pensar en ganar / ganar, procurar primero comprender y
después ser comprendido, sea sinérgica y afile la sierra).

• Medición del desarrollo de equipo

Una parte fundamental de un gerente es medir el desempeño grupal e individual de sus

colaboradores.

Los criterios para medir el desempeño de una organización o grupo son claros y objetivos.
penetración en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias, interés en inversionistas,
productividad, perdidas de desperdicio, rotación y ausentismo; estos representan solo algunos de
los puntos de referencia disponibles.

Para la organización, la medición del desarrollo de equipos puede convertirse en la base para
integrar un inventario de habilidades y destrezas o para identificar las habilidades de
entrenamiento y desarrollo de sus miembros.

Las mediciones son mas periódicas y están destinadas a solucionar problema, tomar medidas
correctivas y medir el progreso hacia los objetivos y blancos específicos.

El análisis y la medición realizados periódicamente con el fin de evaluar el progreso colectivo hacia
los fines establecidos. como la mayoría de nosotros sabemos que cada departamento de una
empresa debe tener objetivos particulares.

Un grupo grande o pequeño requiere de un líder que represente a este y que tome decisiones
acertadas en el progreso de este, pero, además debe evaluar el desempeño del grupo y de cada
uno de los trabajadores.

Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados esta involucrado
en revisiones de equipo administrativo.

Cabe señalar lo importante que son las reuniones de equipo para controlar el desempeño del
grupo. generalmente el enfoque que debe tener un equipo de trabajo es solucionar problemas de
manera conjunta y mejorar las relaciones laborales. la medición del equipo puede emplearse
prácticamente en cualquier nivel de la organización en donde sea posible establecer objetivos
significativos para un grupo de trabajo.

Para que la productividad por objetivos sea eficaz es necesario contar con revisiones periódicas de
progreso que es retroalimentación para las partes pertinentes. una práctica común puede ser una
comparación con un periodo anterior a el año pasado, por lo tanto las estadísticas juegan un papel
muy importante en las empresas.
• Productividad del equipo

En general. Todo sistema de producción esta condicionado al factor tiempo, y este por naturaleza
se convierte en el índice base de la productividad. Si se habla de productividad humana se tendrá:

Horas reales del trabajo

P= * Eficiencia
Horas teóricas de trabajo

Si se hablará de productividad intrínseca de una máquina, éste será igual al índice de saturación de
la máquina, o sea:

Horas reales de trabajo

P= * Rendimiento
Horas teóricas de trabajo

Por lo tanto, para calcular la productividad intrínseca es necesario conocer los tiempos
productivos y éstos no serán otros que aquellos en que máquinas y operarios estén trabajando
bien. Pocas empresas (10%) tienen un sistema racionalizado con el método y tiempos bien
estudiados. A pesar de que la racionalización es una de sus funciones específicas, el estudio de
tiempo busca como objetivos rendimientos óptimos.

La productividad del equipo trata de establecer los tiempos asignables para la ejecución de una
tarea, ya sea manual o por medio de cualquier máquina o herramienta, así como el estudio del
método, el análisis es la característica fundamental, la productividad del equipo los es para el
estudio de tiempos, con ello se pretende mejorar la productividad, determinando entre otros
aspectos:

1) Los tiempos óptimos para realizar una tarea dentro del sistema hombre-máquina.

2) Los valores de tiempo de las máquinas de acuerdo a sus características y empleo.

3) Los valores de tiempo del trabajo manual del operario.

4) Los valores de tiempo para los periodos de reposo y diversos.

5) Los valores de tiempo para la aparición de la fatiga, etc.

Ahora bien, de lo anterior podemos decir, que para determinar en forma real y verídica la
productividad del equipo dentro de las organizaciones se hecha mano principalmente del estudio
del trabajo y del estudio de tiempos y movimientos propuesta por diferentes estudiosos de la
materia. Aunque el estudio del tiempo no pretende fijar al operario determinados límites que lo
conduzcan al agotamiento físico y a la máquina a la inoperancia.
La lógica debe permitir un estudio humano y racional de acuerdo con la velocidad media del
hombre para cada tipo de trabajo. Si la productividad consiste en producir más en menos tiempo,
a ello va aparejado igualmente el límite esfuerzo humano, el concepto de calidad del producto y el
rendimiento y mantenimiento del equipo, que incide dentro del sistema como fuerzas opuestas
para equilibrar el concepto de productividad.
El objetivo del estudio de productividad del equipo basado en el estudio de tiempos debe de
incidir sobre dos aspectos básicos generales:

 Medir y eliminar los tiempos improductivos de hombre y máquina.

 Fijar tiempos estándares cuya característica principal sea no causar fatiga al personal y no
saturar a la máquina restándole el debido tiempo de mantenimiento.

ESTANDARIZACIÓN DEL EQUIPO PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.

La estandarización busca la máxima homogeneidad y simplificación en las instalaciones y equipos,

los que se consigue con la normalización y la inter cambiabilidad, que determinan a su vez una
mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios que puedan producirse tanto en los productos
como en los factores empleados para la producción, como pueden ser maquinaria, equipo,
herramientas, etcétera.

Las normas de diseño son un intento de racionalizar el trabajo, uniformando en lo posible los
componentes, factores y procesos (fases, materiales, herramientas, equipos, tareas, etc.),
basándose en la experiencia y en estudios anteriores.

La normalización se aplica a situaciones estándares y de frecuente aparición, tanto cuanto más

sean repetitivas (cojinetes, ruedas, transportes, etc.).

La estandarización de los equipos y componentes permite sustituirlos más fácilmente y aplicar

diferentes utilizaciones a ellos. La ínter cambiabilidad de bloques que realicen funciones análogas
a través de las mismas conexiones permite la evolución de los equipos y la utilización provisional
de otros en caos de emergencia.

Las medidas de estandarización facilitan todo el proceso, economizando tiempo y elementos,

permitiendo mayor fiabilidad en el sistema y reduciendo la complejidad de las operaciones.

La estandarización permite mejorar y utilizar los dispositivos de acción de manera fácil y sencilla,
simplificando procesos, normalizando tiempos y métodos, flexibilizando procedimientos y
permitiendo un ajuste sincronizado de todo el sistema de producción.

La estandarización del equipo dentro del sistema de producción va encaminado a:

1. Reducir la variedad.
2. Aumentar el nivel y dimensión de utilización de los elementos empleados.
3. Reducir la complejidad, los tiempos y los costos.

Desde el punto de vista ergonómico, la estandarización, además de permitir el aumento del

rendimiento humano de diversas maneras, ayuda al conocimiento de los estereotipos, que son
normas que regulan el comportamiento del operario en determinadas operaciones y tareas, por
ello los fabricantes de bienes de equipo tratan de normalizar los sistemas de mando de los
mismos, conservando sus características particulares.
LA FLEXIBILIZACIÓN DEL EQUIPO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN, VA DIRIGIDO A:

1) Reducir la rigidez permitiendo la adaptación del sistema a los cambios.

2) Aumentar el nivel de utilización de los sistemas al poder adaptarse a las nuevas
necesidades.

3) Reducir los riesgos, inversiones y costos, aumentando la calidad por una mejor
educación del sistema.

Los elementos dentro del equipo que deben estandarizarse y flexibilizarse para aumentar su
productividad son:

1. Los productos y sus componentes.

2. Las fases del proceso productivo.
3. Los procedimientos de operación de los equipos y maquinaria.
4. Los equipos e instalaciones en general.
5. las herramientas y utillaje.
6. Los métodos de trabajo.
7. Los materiales.

LOS PRINCIPIOS COMUNES QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA PARA AUMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD EN LOS EQUIPOS SON:

1) ESTANDARIZACIÓN. Reduciendo la variedad de los elementos empleados, utilizar

los elementos más comunes existente. Seguir las normas de uso.

2) MODULARIDAD. Concibiendo todo como un sistema formado por los módulos que
se toman como elementos base de referencia, que luego se ínter conexionan.

3) INTERCAMBIABILIDAD. De forma que los elementos puedan sustituirse y

cambiarse dentro del sistema o por otros elementos externos al sistema.

4) AMPLIABILIDAD. Flexibilidad dimensional que puede aumentar la capacidad del

elemento considerado a través de incorporación de nuevos módulos o elementos.

5) REGULACIÓN Y ADAPTACIÓN. Permitiendo ser modificado ligeramente para

adaptarse mejor a las circunstancias.
6) ENCADENABLE. Pudiendo unirse e intercalarse en una cadena de elementos para
aportar la misión específica que se le encomiende sin solución de continuidad con
los demás.

7) MÓVIL. Capaz de ser desplazado fácilmente modificando su localización o posición

en le sistema.

8) DINÁMICO. Con capacidad de evolución.

La estandarización de los equipos y herramientas es consecuencia de la estandarización del
sistema y a su vez contribuye a la estandarización de este.

La estandarización de equipos y máquinas permite utilizar los equipos normalizados y los de

catálogo, poseyendo la ventaja de su posible venta y su valor de recuperación. Respecto a las
herramientas, la estandarización es necesaria para reducir al complejidad y el inmovilizado de este
almacén, así mismo, resulta imprescindible en la organización del servicio de herramientas a los
puestos de trabajo. En este sentido hay que hablar de dotación de herramientas normales o
estándar en poder de los centros de transformación. Por otra parte, son las herramientas
especiales las que deben ser objeto de entrega para trabajos u operaciones específicas; no
obstante, debe permitir la adaptación de la maquinaria y del personal al trabajo realizado.

La homogeneización del equipo permite reducir el número de máquinas, facilitando las decisiones
de inversión y renovación, así como de mantenimiento. El concepto modular respecto de las
herramientas comprende el empleo de un número reducido de módulos, que por combinación
logran dar la herramienta requerida.

El intercambio de las máquinas permite reducir paros en la producción, así como la evolución de
los equipos, renovándolos de acuerdo con las necesidades. En el caso de las herramientas, la
reparación y la renovación se simplifican de modo considerable. Como el valor del instrumental es
bajo por unidad, lo que se busca fundamentalmente no es reducir los costos, sino la complejidad.

Los equipos ampliables son los que pueden aumentar, sus prestaciones incorporando nuevos
módulos o elementos. Es importante que puedan aumentar su producción en un cierto intervalo,
ya sea por aumento transitorio en esa necesidad o por no ser suficientes para la compra de nuevo
equipo.

Los equipos móviles resultan atractivos para evitar gastos de instalación, por ser posible su
traslado al sitio donde se requiere sus servicios o por permitir su cambio de localización para
mejorar su distribución en planta. La ligereza es una condición básica que debe reunir el
instrumental, factor que determina su movilidad y se traduce en rapidez de trabajo y ausencia de
fatiga.

El acoplamiento de los equipos facilita la formación de líneas o cadenas de producción, lo que

permite una alimentación rápida del sistema, sin manutención intermedia. Este mismo concepto
aplicado a las herramientas tolera su empleo de modo sucesivo y simultáneo aprovechando sus
características para reducir los tiempos de trabajo, herramientas utillaje e instrumental deben
concebirse pensando que cada uno debe poder emplearse de modo óptimo cuando se estén
usando los demás elementos, todo ello sin perder la independencia de cada instrumento y perder
la posibilidad de usarlo solo.

Además, la flexibilidad del equipo se logra a través de su capacidad de regulación para adaptarlo al
trabajo requerido, de los utillajes y herramientas que puede incorporar y de las posibilidades de
modificación interna con un costo aceptable. La flexibilidad de las herramientas y del equipo de be
adaptarse a los cambios de las necesidades, ya sea a través de su capacidad de regulación, de la
sustitución de módulos, transformación a bajo costo, etcétera.
La productividad por equipos es a lo que se pretende llegar, mediante la creación de pequeño
grupos y la integración inherentemente a grupos de una mayor proporción. Se debe tener en
cuenta lo esencial que es la estandarización de los grupos para alcanzar en incremento de la
productividad.