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EPCI 总承包模式

在海洋石油工程项目管理中的应用
——以“海油工程”的实践为例

■ 广东湛江 / 邹 斌 庞 华

sign、Procurement、Construction、Installation,设计、采办、
摘要:海洋石油工程 EPCI 总承包项目是投资额
建造、安装)工程总承包模式在海洋石油项目管理中的
度大、涉及专业技术复杂、建造周期长、风险大、关联
应用,具有重要的现实意义。
范畴广、质量要求高的工程项目。EPCI 总承包合同模
式对海洋石油工程企业节省投资、缩短工期、保证质 二、海洋石油工程 EPCI 总承包概述
量、降低安全风险,以及提高企业经济效益和社会效 海洋油气田开发是非常复杂的系统工程,它由勘
益有着积极意义。工程项目顺利实施不但需要先进的 探、钻井完井、设计、建造和安装、连接调试、试生产等
技术,更需要科学的项目管理和防范风险机制。结合 环节构成,涉及钢结构、机械、配管、电气、仪表、通讯、
“海油工程”的实践经验,探讨了 EPCI 总承包模式在 油气开采技术等科技领域。
海洋石油工程项目管理中的应用。 EPCI 总承包方式是针对海洋石油工程项目来说
关键词:海洋石油工程;EPCI 总承包;采购管理; 的。由于海洋石油工程项目的安装工作量大、工作较复
合同管理;风险管理;精细化管理 杂,所以将安装从建造中分离出来,给予特别的强调,

DOI:10.16517/j.cnki.cn12-1034/f.2018.09.009 它的承包内容和合同结构与国际通用的 EPC 模式相


一、引言 似。在 EPCI 模式下,业主通常只负责提出工程项目的
随着我国加工制造等工业水平的提高,全球海工 设计标准、功能要求和预期目标,而把设计、采办、建
产业正逐步转向中国市场。我国海洋石油工程的建造 造、安装全部交由承包商来完成(余颖等,2011)。业主
速度 和质 量已 成 为 国 际 客 户 眼 中 的 竞 争 力 。未 来 5 并不参与具体工作,只负责对承包商监督和管理。在
年,海洋石油工程国际项目收入将大幅度增长,多 元 EPCI 模式下一般采用固定总价合同,合同价格不因通
化的市场格局将持续推动我国海洋石油工程持续稳健 货膨胀、物价、税率、货币兑换率的波动或调整而作任
发展。 何修正或调整。项目实施过程中主要风险由总承包方
当前,全球海洋石油工程市场竞争日趋激烈,加之 承担。
汇率波动、贷款利率等不确定因素的影响,市场风险不
三、海洋石油工程 EPCI 总承包的特点
断加剧。要想在国际市场站稳脚跟,仅凭建造板块低成
本优势显得有些势单力薄。我国海洋石油工程除了拥 (一)经济性

有世界一流的装备资源等硬件设施之外,还要有拥有 在设计的同时,采办设备材料;在保证各自合理周

总装建造能力、设计研发能力、卓越的项目管理能力等 期的前提下,缩短总工期。与传统模式相比,EPCI 总承

“软实力”,才能逐渐得到国际市场的权威“认证”。拿到 包项目可提高项目的经济效益,有效利用搭接工作可

国际项目的总承包权,有利于更好地发挥海洋石油全 节约投资 15%~40%、减少工期 20%~30%。

产业链的综合优势,控制好项目的成本、工期和施工质 (二)专业性

量,提升盈利能力。因此,探讨 EPCI(Engineering de- 海洋石油工程的投入资金巨大、设计和建造周期

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案例 AN LI

长、总安装难度和工作量大、焊接工作量大和要求高、 成本、缩短供货周期,保证物料按时按量供应。
质量安全要求严格、可靠性检测要求高,这就要求项目 3.及时调整采购计划
团队必须对海洋工程有很好的理解能力,知道项目建 在签订 EPCI 总承包合同后,在项目招投标中合理
造的整个工艺和工序,保障项目按合同要求顺利进行。 地制定并及时调整采购计划,根据工程需要分出长线
(三)可控性 设备和短线设备、分出单一来源设备和公开招标设备。
海洋石油工程项目采用 EPCI 总承包方式,总承包 长线设备采办时间长,往往要一年以上,又是关键设
商在项目实施过程中处于核心位置,承担大部分风险, 备,金额往往较大,因此在项目基本设计出来后就开始
可实现在设计、采办、建造、安装各阶段,统一指挥、统 招标。短线设备因金额不大、制造周期短,一般在详细
一策划、统一协调,有利于业主对项目全过程进行费 设计出来后才开始采办。
用、进度、质量、QHSE 控制和管理,以确保实现项目总 “海油工程”通过这些管理措施,严格执行购买设
目标。 备的合同技术要求,既提升了 EPCI 项目采购管理能
力,又大幅度降低了采购成本。
四、EPCI 总承包模式
(二)重视合同管理
在“海油工程”项目管理中的应用
EPCI 模式通常采用总价合同,业主允许承包商因
海洋石油工程股份有限公司 (以下简称“海油工 费用变化而调价的情况是非常少的。业主与承包商双
程”
)是国内唯一一家集海洋石油、天然气开发工程设 方进行合同谈判,进行技术商务澄清时考虑到所有可
计、陆地制造和海上安装、调试维修、液化天然气工程 能的风险,合同的价格一旦确定后,不能再随意变动,
于一体的大型总承包公司,在国内已稳坐“头把交椅”。 必须按合同约定的总价完成工作。由于承包商承担大
2006 年以来,
“海油工程”承揽并高质量完成了包 部分风险,因此承包商在合同订立和实施过程中存在
括我国首个深水油气田荔湾 3-1、流花 1-1 等多个具有 合同条款缺陷、合同管理不善等因素,将导致履约困
国际影响力的大型工程总承包项目,受到世界广泛关 难,或造成不必要损失风险。
注。同时,依托先进的模块总装建造能力和亚太地区最 EPCI 模式合同标的额一般都是较大的,
“ 海油工
大最先进的海洋工程制造场地等资源优势,Modec、 程”在与业主合同谈判时,十分重视合同价款的分段支
Gorgon、Ichthys 等一批国际模块建造项目相继落户“海 付是否合理。通常,合同预付款不高于 10%;里程碑付
油工程”,公司的模块化建造水平和项目管理能力逐渐 款(即按工程进度支付的工程款)的分期划分及支付时
得到国际认可,成为国际客户耳熟能详的大型海洋工 间保证按工程进度付款,以免垫资过多,这样既防范了
程公司。 风险又降低利息负担,避免拖延工期。但若施工条件或
2013 年以来,面对国际低油价带来的挑战,
“海油 工作量确实发生了变化,超越了合同规定,
“ 海油工程”
工程”通过 EPCI 总承包模式,持续广泛地开拓海外工 则及时向业主提出相应的工期或费用要求。若业主出
程市场,向全环节精细化管理要效益,实现了降本增效 于自身利益的需要,不能友好协商,不能公正的给予落
新突破。 实,则利用国际司法仲裁机制,通过法律手段来保障自
(一)提升 EPCI 项目采购管理能力 己的权益。
“海油工程”EPCI 项目采购,主要包括材料采购、 (三)重视风险管理
设备采购、陆地建造采购、海上安装采购、服务支持采 1.重视分包商风险
购五个方面。其中,陆地建造和海上安装采购费用占整 对分包商进行资格预审,对分包商资金实力和技
个项目成本的 60%~70%。因此,提升 EPCI 项目采购 术实力进行严格审核。对分包商的工商注册资料和专
管理能力是降低整体项目成本的关键。 利技术从国家相关部门调取资料进行核对,对分包商
1.完善采购制度并严格执行 服务过的客户进行询访,了解其技术能力、违约等情
在采购管理上有完善的、相配套的操作规章约束, 况。这些措施防止了分包商的实际能力与其提供的资
对采购流程进行规范化、标准化管理,约束采购人员的 质材料严重不符、分包商的施工工艺无法满足监理方
工作行为。 的要求的情况,防止了分包商因将其流动资金用于其
2.提升员工的采购技能 他项目而造成分项工程严重窝工。
对采购人员进行专业采购知识技能的培训,使他 2.对投资额较大的项目,要求分包商必须交履约保
们有足够的专业能力来理解采购需求、分析供应市场、 证金
评估和选择供应商、管理供应商关系、分析和降低采购 履约保证金为合同价值的一定比例,一般不高于

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10%。分包商必须预留合同质量保证金,一般不高于 理潜能。通过设计前期介入、带料设计等措施,实现利
10%、不低于 5%。通过对履约保证金的约束,可以起到 润超过千万元。
对分包商监督约束的作用;通过对高额质量保证金的 “海油工程”面对近几年低迷的油价和内外部复杂
约束,可以促使分包商提高工程质量。 的环境,克服困难,取得了超预期生产经营业绩,主要
(四)重视精细化管理 得益于公司通过 EPCI 总承包模式在国际市场开发取
精细化管理是一种理念、一种文化,也是一种以最 得的重大突破,适时弥补了国内工作量的严重不足,确
大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主 保公司保持健康可持续发展态势。“海油工程”通过
要目标的管理方式。精细管理倡导的是资源利用效率 EPCI 工程总承包模式,仅 2014 年上半年国内外市场承
最大化、管理规范化。EPCI 项目实施成功与否,离不开 揽额就达 176.5 亿元。其中,海外市场承揽额创历史新
企业的精细化管理。 高,超额完成全年目标。其中,俄罗斯 Yamal 项目单笔
“海油工程”以 EPCI 项目实施成功为目标,实行精 合同额逾百亿元,成为该公司有史以来的“超级大单”。
细化地管理。 同时,这也是中国公司首次拿到世界 LNG 核心模块建
1.持续强化协同发展 造项目订单。此外,
“海油工程”与全球能源巨头壳牌集
在这几年油价低迷的情况下,
“ 海油工程”主动践 团签署了为期 10 年的模块建造战略合作协议,成为壳
行“抱团取暖”。公司与甲方建立了定期交流制度,共同 牌集团在中国唯一的海洋工程承包商。“海油工程”还
探索降本增效的有效措施,保障项目建设无缝衔接,资 成功进入了埃克森美孚、雪佛龙等国际巨头的合格承
源使用更加合理高效,有效推动了新油田的开发建设 包商名单,拿到了国际项目承包的“准入证”。
进程。 目前,
“海油工程”已在印尼、尼日利亚、沙特、阿布
2.持续推进“三新三化”,积极主动“源头降本” 扎比、新加坡、澳大利亚等地设立了海外分支机构。借
据不完全统计,2016 年“海油工程”各项目在设计 助海外机构的区域辐射功能,
“ 海油工程”建立了完整
环节应用“三新三化”22 项、设计优化 39 项,节约工程 的国际市场开发网络,将海外业务拓展至 19 个国家和
投资超过 2 亿元。 地区。
3.持续推进科技成果转化
五、结论
通过科技成果转化指标考核、建立科技成果推广
应用工作月报制度等多项举措,仅上半年就有 40 余项 EPCI 总承包是衡量海洋石油工程企业竞争力强弱
科技创新成果在生产一线得到应用,创造经济效益近 的一个重要标志。随着我国制造业竞争力的提升,国际
1.35 亿元。 海工产业逐步向中国市场转移,企业应抓住这个有利
4.持续推进“五化”管理,向全环节精细管理要效益 机会,在防范风险的同时,采用 EPCI 总承包模式拓展
抓住产业链主线,特别是“设计、采办、建造、安装” 国际市场,持续地推动我国海洋石油工程持续稳定地
这一传统主业链条,统筹管控、协同增效,持续释放管 发展。■

参考文献:
余颖,兰新阳,王新刚.如何提高海洋石油 EPCI 工程的项目管理能力[J].北京石油管理干部学院学报,2011(3):
15-19.

作者简介:邹斌,中海石油(中国)有限公司湛江分公司,高级经济师,工程硕士,研究方向为企业经营管理;庞
华,湛江开放大学,经济学讲师,工程硕士,研究方向为企业经营管理。
编辑 贾树海

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