Capitulo X Administracién de la calidad La administracién de la calidad es la disciplina del mejoramiento que se encarga de la izaci6n, coordinacién, planificacién, ejecucién y control de todas las actividades que © germiten el cumplimiento de las politicas de calidad dictadas por la maxima autoridad de la organizacién y que se fundamentan en el cumplimiento de los requerimientos y necesidades del cliente 0 usuario. (aa 2 adn ai , F | Tal y como es evidente en la anterior definicién esta labor es compleja y requiere de recursos © fumanos, materiales y econémicos y sobre todo de motivacién y conciencia basada en un amplio conocimiento de lo que es un sistema de control de calidad total basado en la voz del cliente. De acuerdo con lo planteado en el Capitulo I de este libro, el control de la calidad de un | producto o servicio es una tarea que atafe a todos los niveles jerérquicos de la organizaci6n. Bajo | este esquemia, la administracion de las actividades requeridas para cumplir con el objetivo basico eases al cliemte es un reto que s¢ torna complejo y que exige, entre otras Coss: n de problemas de calidad, analizando el disefio de producto y proceso desde las etapas iniciales del desarrollo de producto. * — Anticipac’ * — Coordinacién entre los distintos departamentos de la empresa, en busca de metas comunes que Heven al Jogro del objetivo maximo de calidad, el cual es el logro de la satisfaccién completa del cliente. * — Motivacién y estimulo al personal para que adquiera conciencia de calidad y compromiso y que por lo tanto coopere ejecutando sus actividades cada dia mejor. Esto debe conllevar a un mejoramiento continuo. + Basqueda de resultados tangibles, los cuales se han de obtener respetando las Iineas de autoridad y evitando al maximo la friccidn entre los grupos de trabajo. * — Definicién clara y concisa de funciones, responsabilidades y procedimientos con el fin de lograr los objetivos y evitar duplicacin de funciones y ambigiiedad en las drdenes. Con el fin de lograr lo anterior se deben definir claramente las funciones y sentar las830 Control de Calidad maximo objetivo. Se deben establecer manuales de procedimientos, en los alcances y limitaciones de quienes tienen la responsabilidad de vel insumos y productos, tanto en las relaciones con el proveedor com del cliente. que se definan Ios jar por la calidad de todos los ‘© en la planta y en las manos, En este capitulo se verén las bases conceptuales de la administraciGn de calidad desde e planeamiento hasta le ejecucin y el contol. Se presentan diversos mecanismos que sarantcey el éxito del personal asignado. Planeacion de la calidad Al igual que todas Ja actividades fundamentales de una of ‘ ganizaci6n, la calidad debe sep planeada a fin de que tengamos una clara certeza de lo que queremos y una herramienta para medit los logros. Un plan de calidad es una ruta hacia el logro de los objetives y metas de organizaci6n en cuanto a calidad se refiere. Este plan debe Ser capaz de contemplar aspectos tales como: a. Finalidad, para qué? b. — Identificacién de producto: c. Prioridades. d. — Identificacién de clientes. e, Determinacién y transferencia de necesidades f. Desarrollo de indicadores de gestién. Los beneficios de una adecuada planeaci6n conlleva entre otras cos a. Coordinacién de esfuerzos: por ejemplo reduccién de costos con e 161 sfuerzos en mejora de la productividad. b. Preparacién para el cambio: visualizamos cambios importantes en el mercado de insumos por ello nos preparamos para realizar cambio en el disenio del producto. Elaboracién de estndares de rendimiento: se mejoran los rendimientos del producto en aquellas variables critica Formacién de gestores: se capacitan los gestores para el logro de las metas. El desarrollo de un plan de calidad debe seguir el siguiente procedimiento: 1. Analizar la misin y vis6n de la organizacién para alinear el plan de calidad hacia ellas. 2. Evaluar las condiciones actuales realizando un diagnéstico acompafiado de un anilisis FODA. 3. Determinar los objetivos y las metas de calidad asociadas. 4, Establecer planes de accidn y cstrategias. 5. Asignar recursos. 6. Ejecutar las acciones.Jorge Acuita Acufia 7 831 7. Establecer medios de control y retraalimentacién, En estos procedimientos se han generado ctapas especificas, tal es el caso de Planeamiento anzado de Calidad de Producto (APQP) que se aplica en la industria de componentes para el les pasos: AN’ sector aulomotriz. Este procedimiento contempla los sigui Determinar los deseos del cliente y alinear los planes de Ia empresa. Desarrollar Ja planeaci6n, definiendo claramente sus componentes. Desarrallar los objetivos de disefio y calidad. Planear y ejecutar el disefo y desarrollo de producto. were Realizar los estudios de factibilidad que permitan el disefio de un plan de control que involucre especificaciones de ingenjeria. , 6. Disefiar y desarrollar el proceso que Hevaré a cabo el producto. : Desurtolar el plan de control del proceso: distribucign de failidades fsieas, procesos. . tecnologia, flujos. 8 Validar el producto y el proceso, 7 9, Desarrollar el plan preliminar de control de pruchas. : 10. Producir el producto y hacer los ajustes. 11. Entregar el producto que satisface los requerimientos del cliente, con la menor yariacién posible, puntual entrega y actitud de servicio. __ Tal y como ocurre con el plan estratégico de nna organizacién, el plan de calidad debe ~~ cumplir con las fases de alineamiento estratégico: definicidn de la misidn, definicidn de la vision, ‘enunciacién de los valores, determinacién de la situacién actual, determinacién de fortalezas y debilidades, determinacién de oportunidades y amenazas, andlisis FODA, determinacion de las estrategias y definicion del plan, Una primera etapa fundamental en la planeacién de calidad es analizar la misién y visién de ~ Ieempresa i fin de redactar la misién y visién de calidad cn una forma alineada. Recordemos algunos conceptos fundamentales. La misién describe la razén de ser de la organizacién y define lo que se debe hacer continuamente para alcanzar la visién. Se deben responder preguntas como: + {Por qué estamos ayut y en qué negocio estamos” Para qué hacemos lo que estamos haciendo? + ¢Cuéles personas estén relacionadas con nuestra actividad? + {Cuales personas © grupos estin interesados en que no fracasemo =~ + {Qué esperan esas personas de nosotros? | + Cémo es estamos respondiendo? + {eves son tos medios que usamos para satisfacer sus necesidades? + ;.Cuai es nuestra imagen ante nuestros piblicos relacionados? * {Qué nos hace tinicos o especiales en el entomo?: > Los componentes principales que deben considerarse en la estructuracién de la misign son jog siguientes: (Control de Cal + Clientes - gquiénes son los clientes de la organizacién? Productos o servicios ~ geudles son los productos o servicios mas importantes de Ig organizacién y en qué forma deben ser entregados? Mercados - ,compite la organizacién geograficamente? Preocupacién por supervivencia y mejoramiento. Preocupacién por imagen piiblica - ;cudl es la imagen piblica a la que aspira ta organizacién? La visidn debe ser redactada de manera que: Inspire confianza y mueva hacia la excelencia, Sea concreta y factible, no un suefio, + Sea fiicil de comunicar, es clara y es simple, Es amplia, reta a la organizacidn y es detallada para que se sefiale un camino para todos, Es una declaracién de dénde se ve la organizacidn dentro de 2 a 4 anos. Es un conjunto de ideas generales que proven el marco de referencia de Jo que una organizaci6n es y quiere ser en el futuro, La visiGn de futuro sefiala rumbo, da diteccién, es la cadena 0 el lazo que une en la organizaciGn cl presente y el futuro, Esta describe el cardcter y el concepto de les actividades futuras de la organizacién. La respuesta a la pregunta {qué queremos que sea la organizacidn en los préximos afios?, es la visidn de futuro, establece aquello que la organizacién piensa hacer, y para quign lo hard, asf como las premisas filosofi is centrales, Para la redaccidn de la visidn de futuro se deben considerar los siguientes elementos: * _Dehe ser formulada por Iideres. | » Su dimensién es en el tiempo. Es integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores Es amplia, detallada, positiva y alentadora, Debe ser realista en lo posible. | Comunica entusiasmo, | Proyecta suefios y esperanzas. Incorpora valores e intereses comunes. Usa un lenguaje ennoblecedor. grifico y metafrico + Logra sinergismo. * — Debe ser difundida interna y externamente, La definicién de principios y valores de | €s mediante ellos que los miembros a ‘a organizacion son los cimientos de su cultura pues similares o diferentes. Estos principi iprenden a respetar el estilo propio que la diferencia de otta8 ‘os son Fundamentales en el logro de los objetivos de calidad.Jorge Acuiia At ejemplo, un principio de ética nos eva a cumplir con el cliente sin engafiarlo, dindole to ue nos comprometimos a darle. El andlisis FODA permite identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas -que tiene la organizacién como un medio de diagnosticar y conocer su estado y trazar metas de mejora adecuadas y ajustadas a las caracteristicas de la empresa. Las fortalezas son situaciones positivas det interior que denotan capacidades especiales con que cuenta la empresa para tener una posicidn privilegiada frente a la competencia, Un ejemplo son los recursos que se controlan, las capacidades y habilidades que se poseen, los aspectos que me diferencian de la competencia y las actividades que se desarrollan | positivamente. Las oportunidades son factores positivos, favorables, explotables, que estan en el _ entorno en el que acttia la empresa, y que dan ventajas competitivas. Las debilidades son factores __ aegativos del interior de la organizacién que provocan una posicién desfavorable frente a la WP competencia, Ejemplos son los recursos de los que se carece, habilidades que no se poscen, | actividades que no se desarrollan positivamente. Las amenazas son situaciones adversas que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin, Las fortalezas se deben clasificar en cuatro categorias a fin de establecer estrategias adecuadas para mantenerlas o diferenciarlas. La primera categoria es la de las fortalezas tinicas, las cuales son diffcilmente replicables y que constituyen lo mas importante y necesario de cuidar, pues nos diferencia radicalmente de 1a competencia, por lo que se convierten en ventajas repetitivas, La segunda categoria es a de las fortalezas fuertes, las cuales pueden ser replicables por la competencia y por tanto las debemos cuidar muy de cerca pues en cualquier momento pueden no ser ventaja competitiva. La tercera categoria es la de Jas fortalezas que vale la pena mantenerlas solo si no tienen un costo alto, Si se decide no mantenerlas no causan dafio esencial al negocio. La tiltima categoria es la de aquellas fortalezas que realmente no lo son y que deben ser identificadas para eliminarlas, pues son un factor de ruido. Las debilidades se deben clasificar también en cuatro categorias a fin de ponerle especial atencion ¢ invertir tiempo y dinero en ellas. La primera categoria es la de aquellas que generan mayores desventajas competitivas y que por lo tanto deben ser atacadas aun cuando implique un esfuerzo significativo, Algunas pueden ser de dificil solucién, pero deben buscarse la forma de solucionarlas, La segunda categoria es Ja de aquellas que generan una alta ventaja competitiva pero puede haber formas de heutralizarlas, por lo que deben capturar nuestra atenci6n. La tercera categoria es la de aquellas debilidades que ticne alguna desventaja competitiva y son recuperables con Facil solucién y bajo costo. La cuarta categoria es 1a de aquellas que realmente no son debilidades y que no estan asociadas a ninguna desventaja competitiva. Las amenazas también se pueden clasificar en cuatro categorias segtin el dafio potencial que Puedan tener para las pretensiones del negocio. La primera categoria es la de aquellas amenazas cuyo dafio potencial y riesgo son altos y su probabilidad de ocurrencia también es alta; por tanto, deben evitarse a toda costa, La segunda categoria es la de aquellas cuyo potencial de dafo es alto pero su probabilidad de Scurrencia es baja; por tanto deben ser estudiadas con cuidado. La tereera categoria es la de834 ___ Control de Calidad aquellas cuyo dafto potencial es bajo pero su probabilidad de ocurrencia es alta, cor riesgo debe ser descartado si el eosto es bajo. La cuarta categoria es de aquellas q yverdaderas amenazas y que deben ser descartadas para que no introduzcan ruido, 0 elas @] Ue no son Las oportunidades se clasifican en cuatro categorias. La primera categorfa es de aquellas que constituyen una atractiva oportunidad con una alta probabilidad de éxito; por lanto, deben sep estudiadas e implementadas. La segunda categoria es la de aquellas que se presentan co atractiva oportunidad pero con una baja probabilidad de éxito; por tanto, deben ser ‘cuidad estudiadas antes de implementarlas. La tercera categoria es la de aquellas que se Presentan como una baja oportunidad y por tanto deben ser implementadas solo si requieren de Poca inversign, La cuarta categoria es la de aquellas que deben descartarse pues no presentan beneficios y son de baja oportunidad. M0 Una losamente. Con base en las cuatro categorfas de cada FODA se puede hacer un anilisis cruzado, de manera que se asocien las fortalezas con las amenazas, las debilidades con las amenazas, las fortalezas con las oportunidades y las debilidades con las oportunidades. Con base en este andlisis se puede determinar el posicionamiento actual de la organizacién y cémo a lo intemo hay elementos que pueden contrarrestar el entorno. Politicas, objetivos y metas de calidad El logro del nivel de calidad deseado se alcanza utilizando una ruta estratégica guiada por una adecuada politica de calidad, objetivos claros y metas alcanzables que se Hevan a cabo con planes de accién cuyo impacto es medible. La politica de calidad es la columma vertebral del sistema de calidad pues sobre ella descansan los esfucrzos de calidad. En esta politica, las altas autoridades de la organizacién deben demostrar interés, priocidad y compromiso para el logro de las metas. Una politica adecuada es aquella que es corta, clara, flexible, alcanzable y concisa. La politica debe ser coordinada con los diversos miembros de la organizacién y debe impulsarlos valores éticos de esta. Un ejemplo de politica es la siguient “Debemos crear un equipo de empleados cuya energia y talento sean canalizadas @ través de una meta comin, Esa meta es alcanzar el nivel de calidad que satisfaga Tas nocesidades de clientes internos y externos. La calidad es el principio basico del negocio pues nuestros clientes asi lo exigen”. Como se nota hay varias palabras claves en esta definicidn: eqidipo quiere decir que la calidad es de trabajo en equipo, meta comuin, es una meta de la organizaci6n, no de los individuos 0 departamentos, necesidades: es para cumplir con los requerimientos de otros, clientes internos y exlernos: es para ambos, primero para que los colaboradores se sientan bien con un gran clima organizacional y los clientes externos vean cumplidas sus expectativas, principio hasico que quiere decir que todo gira alrededor de la calidad. Para que una organizacién pueda lograr su objetivo maximo de satisfacer al cliente importante que la planificacién considere objetivos de calidad en cada una de las etapas de desarrollo de producto, Se deben desarrollar valores que sirvan de base para un proceso dé planificacién y que orienten la empresa hacia el cliente y no exclusivamente hacia el producto.Jorge Acvia A 9s los empleados deben realizar la gesti6n, no solo los gestores y las decisiones se basan en hos, no estan basadas en corazonadas o en conjeturas. as objetivos de calidad deben crear conciencia de ls oportunidades de mejor organizat los basarse en resultados y registrarlos, mantener el impulso cursos productivamente, je la ;tucionalizando las mejoras como parte de los sistemas y procedimientos ordinarios d fpmpaiiia. Se debe tener presente que los objetivos de calidad deben cumplir con las siguientes sandiciones: especifico, medible 0 cuantificable, alineado y alcanzable, realista y retador y debe ex un tiempo definido para su logro. Las metas de calidad son un enunciado del resultado deseado que debe lograrse dentro de un rman parte de la planeacién detallada. Las metas tcticas son de corto Fempo espectfico y que fo Deben considerarse sigz0 (1 afio) mientras que Jas metas estratégicas son de largo plazo (5 afios). y/o control y no solo para lo operacional. Las metas pue originarse de diversas fuentes. Algunos ejemplos de metas .den ser globales para innovacién de calidad ‘pindividuales y pueden Los costos de calidad de la compafifa deben reducirse en un 3% en los proximos 5 meses. Debe desarrollarse un manual de calidad antes de que concluya el aio 2010. E] tiempo de respuesta a los reclamos de clientes se debe reducir en un 80% en los proximos 6 meses. Se realizardn 4 visitas anuales a los proveedores para yerificar Ja efectividad de su sistema de calidad. "Es importante, a la hora de redactar metas, analizar diversas fuentes de las cuales pueden arse logros. Algunas de estas fuentes sor . reclamos, devoluciones). © Sefiales de alarma externa repetitivas (que) «© Sefales de alarma interna repetitivas (desperdicio, reproceso, inspeccidn 100%) «Propuestas de personal ejecutivo u operativo. + Estudios de costos de calidad. + Benchmarking con la competencia. + Requerimientos de clientes. + Aspectos legales y de normativa gubernamental. + Innovacién. erfil de calidad El perfil de calidad es el conjunto de elementos que indican los esfuerzos de calidad de la ipresa y que define las actividades esenciales de calidad de la organizacién. Con él se establece Lesiado actual y futuro de la calidad en la empresa. Los componentes de un perfil de calidad son: deseripcidn de la empresa y de lo que produce, compromisos. sistema de calidad (cudindo instaur6, qué abarca), calidad, bases esenciales y alcances del s Jogros y reconocimientos de la empresa, evo : ‘ema de calidad y sistemas de atenci6n al cliente. Un$3600 Control de Cal ejemplo de perfil es el siguiente: (en subrar P pel yado se resaltan Jos elementos mas relevantes day perfil): Cotomsa se compromete a proveer Productos y servicios seguros y confiables en el tiempo Pactado y acordes a especificacién. Desde sus comienzos en inicios de los 60, la compafia se ha involucrado en prover equipo electrénico de comunicaciones donde Ia calidad y la confiabilidad del productos son esenciales. Un sistema de calidad formal fue establecido por primera vez en 1995. a fin de cumplir con los requerimientos de clientes importantes. 1999 se certifica ISO 9001. E] sistema de calidad ha sido extensamente desarrollado en los Ultimos afios para incorporar los principios y métodos de calidad total y para facilitar el establecimiento de una cultura basada en mejoramiento continuo. La tiltima revision de ISO 9001 en el afio 2000 fue alineada con el desarrollo del sistema de calidad de la empresa, de tal manera que monitoreo continuo y trabajo en equipo fueron agregados como base esencial de! sistema. El sistema de calidad fue totalmente revisado para mejorar su enfoque en procesos claves de negocio y cnfatizar la importancia de satisfaccién del consumidor. La aprobacién de [SO 9001:2000 fue dada en enero de 2007. El sistema de calidad revisado esté disefiado para proveer un sistema integrado de administraci6n que facilite al aprobacién formal de ISO 14001 (planeado para 2009) y que sea conforme con los estandares de salud, ambiente y seguridad, La empresa esié orgullosa de su reputacién mundial como proveedor de equipo especializado de comunicacion y control y de la confianza cada dia mas grande que los clientes tiene en la capacidad de la empresa para proveer un excelente servicio desde el disefio pasando por el desarrollo del producto y su manufactura hasta el servicio en el campo y el mantenimiento. Se ha aplicado en una forma intensiva las técnicas Kaizen para mejorar la eficiencia y la capacidad de la planta y constantemente sé monitorcan las quejas y observaciones del cliente y se utilizan para redireccionar objetivos que Heven por la senda del mejoramiento continuo. Como parte de la construccién del perfil de calidad es importante realizar un benchmarking Con otra empresa 0 contra lo que teGricamente debe ser un excelente perfil. Este andlisis puede ser el punto de partida para detectar fortalezas y debilidades y asf poder wazar las oportunidades de mejora. La figura 10.1 muestra un andlisis realizado donde se toma como referencia algunas cualidades importantes del perfil de calidad como son: innovaciGn, calidad de servicio, grado de informacidn, costo de los servicios, eficiencia administrativa servicio al cliente, sistema de control y rentabilidad de las inversiones en caJorge Acuiia Acuia 837 Innovacion Renlabilidad Calidad de Sistemas pe contro! x = Costos de los Servicio al ~—_ servicios cliente 7 Eficiencia administrative Figura 10.1 Analisis de brechas de un perfil de calidad ganizacion de la funcion calidad El éxito de los programas de calidad en la empresa depende de la forma en que las “iferentes actividades sean organizadas. Logicamente, esto refleja la manera en que la funcién calidad se concibe en el marco de la estructura jerdrquica de lu empresa y como las personas 7 El problema es que la empresa, en los iltimos afios, debido a la crisis econdmica, se ha spreocupado més por la bisqueda de capital de trabajo de gran solide y crecimiento, que por establecimiento de politicas y controles que las regulen y garanticen su cumplimiento, _ Ante esta situacién, €] empresario ha desviado su atencién hacia los problemas economics, _ ues cree que administrar la calidad es un costo innecesario y No una {AVERSION No se-plensa: be mediante cle un nivel de calidad superior de sus productos y servicios, la prosperidad del ocio sera mas halagilefia y es una forma de hacer mas rentable el negocio. © En cuanto al mejoramiento de la calidad, todavia hay empresas que continan creyendo en Taconcepcidn errénea de basar sus esfuerzos dinicamente en inspeccién de producto final, con que el campo de accién se encuentra totalmente limitado. Por ello, se encargan las funciones calidad a departamentos de produccién cuya motivacién se centra en cumplir con los isitos de cantidad preocupéndose poco por la calidad, con lo que, Ja tarea de control se ita a simples inspecciones correctivas de proceso, materias primas y producto terminado. En otras empresas se tiende a dar autonomia a la funci6n calidad, lo que pareciera la mejor idn cuando los altos niveles jerarquicos han fijado politicas claras y efieaces. lustrial se pueden enmarcar cinco formas de organizacién para la calidad que dependen de is necesidades, tamafio y cantidad de productos que se tengan en cada empresa. Estas son:838 Control de Calidad 1. Supervisién de calidad En este caso no existe una organizacidn clara de la funcion calidad y lo poco recae sobre los supervisores de la linea y los operarios que le reportan, Para ue esta forma. de controlar calidad funcione con éxito, el nivel de motivacién y conciencia hacia Ja calidad en los niveles operativos debe ser muy alto. Es poco efectiva en grandes empresas 9 en aguellas que fabrican una gran diversidad de productos en grandes cantidades, ‘Ng 3 claramente una organizacién para la calidad pues todas las responsabilidades recaen, Sobre e] personal de produccién. Ue Se realing 2. Inspeccién de calidad En este caso se tiene un grupo de inspectores que pueden no estar capacitados y cuya funcin es verificar la calidad de los productos suministrados por las Ifneas de Produccién, dando recomendaciones sobre las medidas correetivas y preventivas que se deben implementar La decision final es del encargado de producci6n. En esta forma de Organizacién, Ios resultados dependen del grado de conciencia y motivacién que tenga el supervisor de produccién y de Io insistentes que sean los inspectores de calidad, de lo contrario, Ja inspeccién es infructuosa. El funcionamiento adecuado se da mediante una amplia coordinacién y comunicacién entre supervisores € inspectores. Esta forma tiene varios niveles que van desde el nivel simple de inspeccién final de producto hasta el nivel de inspeccién en elapas criticas en las lineas de produccién. 3. Control de calidad dentro del Departamento de Produccién En realidad, este es el primer caso en cl que se da una verdadera organizacién para la calidad; sin embargo, su desempefio serd fructifero si existe comunicacién, coordinacién y conciencia entre las funciones de produccién y calidad. A pesar de lo anterior, este modelo de organizacién no es adecuado, pues el personal de produccién cumplirfa el papel de “juez y Parte” en cuanto a calidad de lo producido se refiere teniendo muchas veces la presién de cumplir con los programas de produccién a como haya lugar, con lo que se descuida la calidad. Es claro que el objetivo de cumplir con la cantidad de produccién planeada se impone sobre Ia calidad de fo producide. Una forma de resolver esto es convertir el contro! de producci6n en una tarea cuyo objetivo sea la entrega de la cantidad, en el lugar y en el tiempo Pactado y con la calidad requerida. Las posibilidades de crecimiento y expansién de actividades para la funcién calidad son absolutamente limitadas. 4. Calidad aut6noma La autonomfa para el desempeiio de las actividades de calidad brinda a este tipo de organizacion grandes probabilidades de éxito pues no depende de las decisiones del encargedo de produccidn. Esta organizacidn puede funcionar en varios niveles que van desde una inspecci6n de proceso y materia prima organizada hasta el enfoque de calidad total, donde ua gerente de calidad asume la funcién de coordinador y promotor de las tareas de control de calidad. Si se trabaja bajo el esquema de inspeccién de proceso, se debe tener una amplia Coordinacién von la Gerencia de ProducciGn para ener éxito en la consecucién de objetivas de calidad. Es una forma eficiente de organizacin y tendra atin mas éxito. cuando los encargados de calidad convenzan a todos 10s niveles jerarquicos de la empresa de que la calidad es una tarea de todos y no de un depurtamento cuya funcién esencial es mas de auditoria que de controlJorge Acuity Acu Autocontrol ropio trabajo, planificando sus actividades de tal manera que la probabilidad de producir de especificaciones sea lo mas baja posible. Es cl nivel de organizaci6n deseado pues es lleva a grandes logros; no obstante, para llegar a este nivel una empresa debe haber ‘ado un alto nivel de motivacién y conciencia en el desempeiio de tareas de calidad. bién existen modelos de organizacién novedosos aplicados por culturas orientales, en ‘al la japonesa, los cuales estin basados en una amplia capacitacién, motivacién y fonciencia de 10s mandos operativos con el fin de que se conviertan en inspectores de su jopio trabajo. Este concept se basa en ta filosofia dle que el trabajo de una persona es e Feo de sw calidad humana. Ademés, existe una amplia cooperacién de los niveles neiales para hrindar los recursos necesarios para que cada empleado cumpla con sus Fsta forma de pensamiento origind los lamados efreulos de calidad que son grupos de rejoramiento continuo (kaisen) cuyo objetivo es solucionar los problemas de calidad y roductividad, que se presentan en una linea de produccién con el fin de desarrollarse en su mpo y que como consecuencia se mejoren los niveles de desempefo de la organizacién, Es ir, el objetivo primordial es la busqueda del mejoramiento humano y no el mejoramiento ico o tecnolégico. Este timo debe ser un resultado, pero nunca el abjetivo. ica en la década de 1980-1990, y se se han originado en muchas razones, 1, Falta de planeamiento. La mayor parte de estos fracasos han sido producto de una improvisacion total. 2, Falta de un diagndstico que evalde las debilidades y fortalezas de la organizacién para Ja aplicacién de la nueva forma de trabajo. No es posible aventurarse en un proyecto nuevo sin antes haber medido las capacidades y restricciones de la empresa, 3, Planteamiento erréneo de objetivos, generalmente basados en logro de mejores niveles de productividad y no en Ja buisqueda de realizacién del ser humano. 4. Falta de un proceso de adaptacién, tiempo de transicién, para cambiar de un estilo a otro (resistencia al cambio). 5. Falta de un programa de capacitacién que dé conocimiento a las personas principalmente en identificacién y solucién de problemas, Es evidente que para obtener buenos resultados con circulos de calidad, se deben hacer las laptaciones necesarias a la forma de vida e idiosincrasia de nuestros pucblos. Es importante hacer una evaluaci6n de la estructura jerdrquiea de la organizacién, para lemminar si es posible adaptar cualquiera de los dos altimas modelos, pues son los que idan In mejor posibilidad de lograr el cumplimiento de los requerimicntos del cliente840 ____ Control de Calidad Funciones del gerente de calidad Un gerente de calidad debe poseer las caracteristicas normales de cualquier gerente. liderazgo y capacidad de influenciar, motivar y conducir personas hacia una determinad, direccién. Sus condiciones deben garantizar la produccién de la calidad en la empresa. Otros atributos como capacidad de sintesis, objetividad, agilidad para tomar decisiones y poder de convocatoria son también necesarias. Pero, en funcién de sus particularidades, hay especificaciones que componen el perfil del gerente de la calidad que pueden ser consideradas como propias de Ia funcién, sin embargo no exclusivas de ella, Para definirlas, basta obseryar cuales son sus atribuciones. Dentro del contexto de la calidad total, el gerente de calidad debe ser capaz de proyectar, desarrollar, implantar y evaluar el modelo de Ia calidad. Se trata de su primera funcién, altamente técnica, que desarrolla Ja definicién de las lineas generales de accién del programa de la calidad de la empresa, Ante ello debe programar las actividades de implantacién; definir el modelo de control para la evaluacién de !a calidad en la empresa; organizar el flujo de informaciones de la calidad y evidentemente, evaluar e] producto en el mercado y, de ahi, obtener el andlisis de su gestién. Otro conjunto de actividades de la gerencia de calidad se refiere a la coordinacién de los esfuerzos para la produccién de la calidad. Se trata de una funcién que involucra muchos sectores y personas y se sittia, casi siempre, en el limite entre el proceso de integracién intersectorial y la injerencia de un sector en otro, El] mayor problema, evidentemente, se reficre a las relaciones humanas, esto es, al desarrollo de actividades que congreguen esfuerzos de diferentes tipos de comportamiento. La actividad gerencial abarca la divulgacién de informacién para toda la empresa, desde Jos altos mandos hasta el piso, Se trata de un trabajo que tanto requiere la difusién como de a obtencién de las posiciones de las personas. A la gerencia le atafie la superacién de las crisis generadas por la introduccién de nuevos conceptos y la necesidad de modificacién de actitudes que ellas sugieren, Debe lidiar con la resistencia al cambio y a la necesidad de desarrollar estrategias para superarlas. Las funciones de administracién del sistema, de naturaleza técnica, y la de coordinacién de los esfuerzos en la produccién de la calidad, que involucra el relacionamiento humano, son las reas mas alcanzables. Al lado de ellas, hay funciones de organizacién de la calidad que involucran al recurso humano, son las de las dreas més alcanzables. Otras funciones de organizacién de la calidad pueden ser resumidas en cuatro grupos: Formulacién y presentacién de Ia propuesta de la politica de la calidad de la organizacién a ser aprobada por Ia alta administracién. Estructuracion del planeamiento de la calidad, de forma de concretizar las decisiones contenidas en la politica de la calidad de la organizacién Incorporacién de los recursos necesurios y suficientes a las acciones de ejecucién de los proyectos de la calidad. Involucra todos los recursos de la organizacidn en el esfuerzo por la calidad, pero confiere particular atencién a los recursos humanos de la empresa, lo que resalta el grado de relacionamiento que el gerente debe mantener con toda mano de obra,Estructuracién del control de la calidad a partir del planeamiento de esta. "Fs fundamental que el gerente de la calidad conozca el proceso productivo; para tener acién al uso, No corresponde a él, evidentemente. definir lo que quiere el mercado, ecoger informacién acerca de estrategias de mercado ni estudiar la competencia. Para esto ‘fay sectores especificos en la empresa encargudos de esto, Lo que se desea, apenas, es que el sgerente de calidad esté perfectamente informado pare proceder a la evaluacién de la _ El gerente de control de calidad, independientemente del tipo de organizacién de calidad a s en bien del mejoramiento pertenezca, debe ejecutar una serie de actividades clisica ontinuo de la calidad, Algunas de las mas importantes son: Establecer coniroles en las diferentes etapas de fabricacién que le permitan evaluar la calidad de lo que se produce. Es de absoluta importancia asegurar la calidad de las partes y productos desde la primera operacién de produccién. Muy poco se logra detectando fallas cuando e! producto ya ha sido terminado. 2. Implantar métodos de control correctivo y preventivo en la inspeccién de entrada de materiales y materias primas, en la inspeccién de producto en proceso y en la inspecci6n de producto terminado. is de acuerdo con la 3. Identificar las caracteristicas criticas de calidad y clasific: gravedad en el incumplimiento de especificaciones. Establecer los planes de accion Por seguir para eliminar el impacto del incumplimiento. 4, Especificar los niveles de calidad y los métodos de muestreo para el control y aceptaciGn de materias primas y producto terminado. Cooperar con el departamento de ingenieria y produceién en el establecimiento de normas de calidad. 6. Desarrollar las instrucciones de trabajo basadas en conceptos de calidad y confeccionar manuales de inspeccién de calidad. 7. Desarrollar planes de evaluacién de la calidad de proveedores dentro y fuera de la planta. Desarrollar formatos para recoleccién y analisis de informacion y garantizar que se utilicen adecuadamente. Especificar el equipo de inspeccién y de ensayo que debe ser usado en la verificacion de calidad y garantizar su correcto uso, 10, Desarrollar nuevos métodos y téenicas de ensayo que garanticen atin més la representatividad de los datos recolectados. II. Desarrollar e| programa de verificacién y calibracién de la instrumentacién.R42 Control de Cali 12, Bfectuar estudios especiales, tales como certficacién, auditorias y anaiss gg capacidad de proceso. 13, Investigar a fondo los problemas de calidad cuando se presenten y desaroliy soluciones inmediatas. 14. Coordinar el establecimiento de mecanismos que permitan la recoleccién de quejas y devoluciones. 15. Efectuar estudios econémicos que permitan conocer los costos Y andlisis de calidad 16. Coordinar con produccién la mejora de todas aguellas areas en las tineas que sean causantes de problemas de calidad. 17. Impulsar las investigaciones que conlleven a conocer cada dfa mejor los Tequerimientos del cliente. 18. Promocionar la cap: produccién itacién permanente del personal a su cargo y del personal de 19. Proporcionar informacién a mantenimiento con el fin de que ellos desartollen adecuados programas de mantenimiento y lubricacién. 20. Coordinar a nivel de la empresa todas las acciones que se establecen en el programa de calidad total. Estas actividades son necesarias para tener un programa que se acerque a un control de calidad total. La ejecucién exitosa de estas acciones depende de la motivacién que exista para hacer el trabajo cada dia mejor. Coordinacién y control En el enfoque moderno del mejoramiento de la calidad es imprescindible crear una adecuada coordinacién de actividades entre todos los departamentos de la empresa, con el fin de cumplir con las politicas de calidad, planteadas a nivel gerencial. Estas politicas son lineamientos claros Y Concisos que reflejan las intenciones y compromisos de la alta direcci6n, para enfrentar el reto de entregar un producto acorde con lo requerido por el cliente. Para tener una idea de cémo debe ser la coordinacién se puede comparar la funcién calidad con la funcién financiera. Para lograr éxito en la funcidn financiera uno de los instrumentos més utiles se Hama presupuesto, A través del presupuesto se coordina con cada departamento la gjecucién de actividades, buscando un adecuado balance entre egresos ¢ ingresos usando un control centralizado. La funcién calidad debe operar en forma parecida, aplicando instrumentos Mamados Programas y ejecutando auditordas que investiguen si las actividades y los procedimientos estiin Hevando a cabo de acuerdo con lo planeado. Ademds, se cuantifican los beneficios con el fin de compararlos con los costos y sacar conclusiones acerca de la rentabilidad de 1a inversion: El instrumento en este caso es el sistema de calidad. El éxito de esta coordinacién esti en la motivacién y conciencia hacia la calidad que es todos los departamentos de la empresa. Se deben trazar caminos en cada drea de la empresa 98% + Produccién en la fabricacién del producto que retina los requisitos del disenoJorge Acufia Acut Ingenieria en el desarrollo de productos que cumplan a cabalidad con los requerimientos del cliente Ventas en la promocisn de producto ¢ investigacisn del grado en que el producto cumple con lo requerido por el cliente. Compras en la adquisicién de materias primas que retinan los requisitos de fabricacién, Personal en la seleccién de personal idéneo y en la generacidn de efectivos programas de capacitacion y entrenamiento. Inspeccidn en la verificacién apegada a las buenas reglas y priicticas dictades en los manuales. Mantenimiento en el establecimiento de planes efectivos de mantenimiento preventivo y corrective que minimicen fallas en las maquinas. Distribucién y servicio para no proyocar dafios al producto en el transporte del mismo y para brindar un servicio eficiente y en el momento requerido, al cliente que detecte fallas de calidad en el producto, Como se puede ver, cada funcign de la empresa tiene que poner su granito de arena en el logro objetivo de calidad. Para lograr ello, se debe establecer un sisiema de informacién que mita una amplia comunicacisn entre los diversos componentes de la organizacién Bste sistema de informacién debe permitir que datos actualizados de disefio de producto, rol de proceso, control de materiales y materias primas y control de producto terminado por los canales adecuados y Heguen a las instancias que necesitan de informacién veraz Ja toma de decisiones, ‘La economia de la calidad tiene dos enfoques uno es el enfoque de Ja calidad de oncordancia (dentro de la empresa) y el otto es el de calidad de discito (fuera de la empresa). calidad de disefto es aquella que garantiza que el producto que se va a fabricar, satisface almente los requerimientos del consumidor. Tal y como se explicé en capitulos anteriores, qui se traducen las necesidades del cliente en especificaciones técnicas. En la calidad de disefio se toman en cuenta el valor de la calidad para el consumidor, en J €minos del grado en que este satisface sus necesidades, y el costo de calidad necesario para jvantizar ese valor. El costo de calidad se incrementa conforme aumenta el grado de onformidad del consumidor y su pendiente crecerd indefinidamente en el momento en el que Srado Ilegne a ser maximo. Esto se representa mediante una curva de inflexién. lor de la caliclad El valor de la calidad también crece en relacién directa con el grado de conformidad, Hesto que a mayor grado de conformidad, mayor valor de calidad del producto en el mercado. Mn embargo, cuando ese grado es maximo, el valor crece con una pendiente despreciable, Entras el costo crece alarmantemente,Control de ¢ Por Jo anterior, es de suma importancia determinar el grado éptimo de Conformidad gy garantice un maximo valor de calidad a un costo mfnimo. La figura 10.2 7 Presenta las curyag! que representan al costo y al valor de Ja calidad. En la figura 10.2 se representan cuatro dreas identificadas por lus letras A, B,C yD. Su significado es el siguiente: Zona A En esta zona, el costo de calidad siempre es mayor que el valor de la calidad, lo cua esta perjudicial. Es importante recalcar que en esta area la empresa le pone poca Importancia ala calidad, lo que se refleja en el bajo grado de conformidad. z Valor de calidad / — Ft - yee fi A B i oc ng D) ft i, 2s » " 0 Grado éptimo Grado de contormidad Figura 10.2 Curvas de costo valor de la calidad, Zona B En esta zona, el costo de la calidad es inferior al valor de la calidad, lo que evidencia que la empresa le pone més atencién al problema de calidad. Conforme el grado de conformidad se acerca al grado dptimo, la diferencia entre el costo y el valor se hace mds grande, lo que hace mis Ilamativo wabajar con un grado de conformidad cercano al grado Gptimo Zona C En esta zona ocurre lo mismo que en la zona B, con la diferencia de que el grado de conformidad es més alto. Conforme se aleja el grado de conformidad con respecto al grado Optimo, Ja diferencia entre el costo y el valor se hace més pequefia, lo que hace poco llamativo trabajar con un grado de conformidad lejano al grado éptimo. ZonaD En esta zona, la situacién no es beneficiosa puesto que aunque el grado de conformidad ¢s alto, el costo de ese grado de calidad es mucho mas alto que el valor que se obtiene. Ademés, por mas que se invierta en calidad, el valor permanece casi constante.Jorge Acufa Acuna 845 to formado por las zonas A y B y el punto formado por las zonas C y D. El grado éptimo idad se define como aquel punto para el cual la diferencia entre el valor de la calidad y sto de calidad es maxima. Esto demuestra que la produccién perfecta (100% produccién Sin embargo, son pocas las empresas que calculan costos de calidad, quizés porque féneamente no lo consideran importante 0 porque, aunque estén conscientes de la -Alhablar de costos de calidad es evidente, en primera instuncia, que se habla de algo que stiluye un gasto mas que una inversion. Sin embargo, hay que tomar en cuenta que las oisecuencias de producto de mala calidad en el mercado, pueden ser funestas para una ipaifa, por lo que se debe tener presente que “la buena calidad cuesta. pero la mala calidad amis”, 5 Por lo anterior, se concluye que invertir en calidad es una excelente inversi6n, si se tiene ‘tt mentalidad triunfadora en mereados tan competitivos como los actuales. + Como es sabido, el costo de produccién esti compuesto de tres grandes rubros: costo de | mano de obra, costo de materias primas y costos indirectos. Los costos de mano de obra son Los costos indirectos son todos aquellos costos que no estén directamente relacionados #01 la fabricacién de un producto, pero que son necesarios para dar soporte a las actividades eproduccidn. Uno de estos costos es el costo de evaluacién de la calidad, el cual se considera n s de produccién, sin embargo, sera evaluado y analizado en forma separada ‘mel fin de cuantificar los beneficios del sistema. Sise enfoca la calidad como calidad total, una importante inversién en todas las actividades econllevan a la consecucién del objetivo puede Hevar a una disminucidn considerable de ostos de inspeccidn y de los costos de mala calidad y a un aumento en el prestigio del Oducto en el mercado. Por datos generados por compaiiias que Hevan registros de costos, se he que los costos de la mala calidad representan del 60% al 70% de los costos de calidad, lentras que los costos para evitar problemas son apenas el 10% de ese costo. Para empresas le han implementado sistemas de control de calidad, esos estudios muestran que los costos Al enfocar la calidad bajo el concepto de sistema es necesario tomar en cuenta una serie Costos en que se incurre y que muchas veces no se consideran como parte del costo de846. calidad, Por ejemplo, el costo de brindar servicio al cliente por dafos o defectos encon : ttados durante la operacién 0 uso de un determinado articulo. A continuacién se haré una explicacién completa de los costos de calidad, La : a‘ figura 10.3 presenta una clasificaci6n de los costos de calidad. Contos de ald Costos de Gostos te Cease de capa indtectos oneadon a | He Depresiseién Intereses —_Operturdad Prevenciin —Evatvecon lis ie Figura 10.3 Clasificacién de los costos de calidad. Costos de capital Estos son costos atribuibles al esfuerzo por mejorar la calidad de los productos y los servicios. Se incluyen aqui todas aquellas erogaciones por concepto de equipo de mediciéa, Procesamiento de datos, y todas aquellas inversiones que se dan al implementar un sistema nuevo o al revisur uno ya existente. sino la depreciaicién del equipo de En realidad, no se toma en cuenta la inversion en § laboratorio y de medicién, el interés de lo invertido y el costo de oportunidad de la inversion. Este costo de oportunidad se define como lo que se deja de percibir si en lugar de invertir el dinero en el sistema de control de calidad, se invierte en otro proyecto o se mantiene depositado en un banco. Costos de operacion Los costs de operacién son aquellos en que se incurre para prevenir y evaluar Ia calidad de los productos, procesos, materiales, maquinas y demds recursos que intervienen en él sistema de producciGn. Estos costos se clasifican en costos de prevencién, costos de evaluacidn, costos de fallas internas y costos de fallas externas. Los costos de prevencién son aquellos en que se incurre para prevenir la elaboracién de Productos defectuosos 0 fuera de especificaciones y asf evitar que leguen al consumidor com las correspondientes consecuencias. Los costas de evaluacién son aquellos en que se incurre al poner a funcionar el sistema de control de calidad y mantenerlo a lo largo del tiempo. Este costo involucra las pruebas que s© deben hacer a los recursos de produccién para inspeccionar la produccién de unidades defectuosas 0 que no cumplen con la especificacisn.Jorge Acui Los castos de fallas internas son los atribuibles a las fallas de calidad encontradas en las vas de produccién y que atin no han salido al mercado. Los costos de fallas externas son jes que ocurten cuando producto defectuoso sale al mercado, ‘Todos los anteriores son In base fundamental del costo de la calidad y se pueden representar agin a figura 10.4, En esta figura, el costo est representado en funcion del porcentaje de producto ‘eno cumple con To especificado, el cual se toma como una medida del nivel de calidad. Costo total Costo de prevencion Costo de evaluacion Costa de fallas ° Nive Sptima Niet de calidad jacion y fallas decrecen. La concavidad de la curva de costo total permite identificar un nivel $ptimo que no es precisamente cero por ciento de producto no conforme con las especificaciones. Los costos operativos son los mas importantes pues se ha establecido que los costos de prevencién representan cerca del 10% de los costos totales, los costos de evaluacién e] 25% “ylos costos de fallas del 50% al 75% del costo total de calidad. Esto deja notar que la inversiGn pucde considerarse cerca del 35% (suma de costos de prevencidn y evaluacién)y el beneficio del sistema cerca del 65% al reducirse considerablemente Jos costos de fallas internas y externas, al entrar a funcionar las diversas actividades de control. Costos indirectos Estos costos son aquellos en que el proveedor incurre para controlar la calidad de sus "Productos y que légicamente estén incluidos en cl precio del producto, Estos costos Tepresentan los esfuerzos del proveedor por cumplir con la calidad exigida. importantes son los costos de operacién. Por ello, es "importante fijar un procedimiento que permita el calculo acertado del costo. Los demas costos—____Control de Pueclen ser obtenidos de los libros de la compafifa, pues generalmente constituyen par sy Contabilidad de toda empresa, ‘a El costo total de calidad se puede caleular mediante la siguiente expresién: CTC = CCA + CPR + CEV + CFI + CFE + CIN CTC: Costo total de ia calidad CCA: Costos de capital CPR: Costos de prevencién CE: Costos de evaluacién CFI: Costos de fullas internas CFE: Costos de fallas externas CIN: Costos indirectos t Los valores de los costos de operacién deben ser adecuadamente calculados 0 recolectados, 5 Una gran ayuda para el céleulo del costo de la calidad es el disefio de un sistema de recoleecién de informacién, que Permita cuantificar los costos conforme se vayan generando. Para recolectar esta informacién, se debe tener clara la definicion de cada costo con el fin de conocer a qué clasificacién pertenece. Para ello, el cuadro 10.1 presenta un documenta donde se desglosa cada costo, Una explicacidn del tipo de rubros que involucra cada costo es dada a continuacién. Descripcién de costos de prevencion el famento de Planeacién de ta calidad es el costo de! tiempo que el personal del departamento control de calidad o de ingenierfa dedica a actividades como: 5 . 6a Otros costos incluyen los costos indirectos generados por las actividades de inspeccion y prueba tales como: a. Preparacién y compra de reactivos y materiales de prueba necesarios para la realizacién ia de pruebas de calidad. = b. Compra de materiales de prueba para estudios de vida itil y pruebas destructivas. ©. Pruebas de evaluacién hechas por laboratorios privados. d. Mantenimiento y calibracién de equipos de laboratorio. En estos costos no deben incluirse costos generados en desarrollo de producto, pues = estos pertenecen a costos de diseiio de producto, :Jorge Acuiia Acufia Cuadro 10.1 Formato para recolectar costos de calidad 4. Planeacién de fa calidad... _ 2. Control de procesos. 3. Disefio y desarrollo de equipo de informacién.... Prevencion 4, Entrenamiento... » PPR) 5, Evaluacicn y asesoria de proveedores. mo 6. Actividades de prevencidn por otros. 7, Otros costos Subtotal... . 1, Inspeccién de recibo... 2. Prueba de producto, | Evaluacién 3. Inspeccién de producto. he (CEV) 4. inspecci6n por personal direct 5. Auditorias de calidad. 6. Otros costos. Y Subtotal. 1. Desperdicios imputablés al proceso... 2, REpHOCESO. so. -eer ) 9. Desperdicios imputables al proveedor Fallas 4, Devolucién de producto. internas 5: Atencidn de rechaz0s.....0..--. \ (cri) 6. Soporte de ingenieria... a 7. Otros costos.... Subtotal 5 Fallas 1. Reclamos y devoluciones. externas 2, Servicio y garantia..... 849 _ Desperdicios imputables a la fabrica son costos generados dentro de la planta debido a sperdicios ocasionados por errores de disefio, de mano de obra o de falta de capacidad de850 Control de Cali Devolucién de producto es el costo ocasionado por reproceso o desperdicio rechazado por el consumidor. Atenci6n de rechazos de materiales comprados es el costo administrative Ocasionado por el rechazo de lotes. Incluye: a. Presentacién de las quejas y entrevista con el proveedor. b. Manejo y transporte de lo rechazado. cc. Papeleo y trabajo de oficina ocasionado. Soporte de ingenieria es el costo del tiempo dedicado por los ingenieros de d Produccidn a problemas generados por rechazos de materiales comprados Semielaborados 0 terminados, isefio o de Y Productos Otros costos de fallas internas incluyen los costos indirectos generados por el rechazo de materiales o el reproceso y desperdicio de producto semielaborado o terminado, Descripcién de los costos de fallas externas Reclamos y devoluciones es el conjunto de costos ocasionados en forma directa por atencién y arreglo de fallas detectadas por cl consumidor dentro y fuera del periodo de garantia. Incluye el costo de sustitucién de producto y los costos ocasionados por dicha sustitucién. Servicio y garantia es el costo generado por la constante retroalimenacién del comportamiento del producto en el mercado. Pérdida de ventas es el costo més dificil de calcular, pues esté determinado por la pérdida de ventas ocasionada por la mala fama que toma e] producto, cuando las fallas son detectadas por el consumidor. Otros costos incluyen Jos costos indirectos generados por los estudios realizados para investigar el comportamiento del producto en el mercado. Algunos de estos costs son documentacién, papeleo, teléfono y costos indirectos ocasionados por Ia sustitucién de producto defectuoso, La inversion en calidad Uno de los aspectos mas dificiles de lograr es la obtencidn de dinero suficiente para poner a funcionar el sistema. Esto es debido a la forma en que cl empresario concibe la calidad. Por ello, es absolutamente necesario que el proyecto de calidad sea bien preparado para que tenga aceptacién desde el inicio. E] disefio de un sistema de costos como el presentado aqui puede ser una excelente arma Para conyencer, pues es absolutamente necesario cuantificar los beneficios y los costos con él fin de convencer acerca de la eficacia de cualquier sistema. Uno de los aspectos que mas preocupa al empresario, al hablar de un sistema de calidad, es la inversién inicial y el tiempo estimado de amortizacién de esa inversion. La respuesta @ esta pregunta debe ser cuidadosamente preparada, de producto, :Jorge Acuia Acuna 8S ge pueden plantear muchos ejemplos de casos que presentan situaciones de inversi6n. El ‘ente ejemplo es un problema tipico de un caso de inversién en calidad. “Una planta manufacturera produce 600 unidades diarias para obtener 400 unidades buenas. costos de mano de obra son de ¢240 por unidad buena producida y el costo de inspeccién mera operacién del proceso como materiales cuyo costo es similar al de los materiales ginales empleados. Fn nuevo plan de inspeccin es propuesto con el fin de agregar un puesto de inspeccién dio a la salida del primer departamento, para evitar que defectuosos pasen a procesarse segundo departamento. El plan agregard costos de inspeccién de ¢150 por dia. Se espera mma fraccién defectuosa de 1/6 de la cantidad producida (otro sexto es rechazado en la 1 iaspecci6n final). Si la capacidad de Ia planta esta limitada al actual nivel, gdebe ser instalado nuevo puesto? ucion De acuerdo con lo planteado el nuevo puesto de inspeccién no mejorard la cupacidad de lidad del proceso. Sin embargo, los costos de mano de obra se verdn reducidos por la jinucion en la cantidad de reproceso requerido. Un esquema que representa al problema e puede ver en la figura 10.5. V aitac? oa, "aaa 400 unidades 600 unidades 600 unidades 400 unidades buenas ~O is Seccion 1 Secciin 2 Salida Figura 10.5 Esquema del ejemplo 10.1. Los costos de mano de obra se dividen para las dos secciones, de tal manera que: (400 * 240) Costo de mano de obra = —————= 96 000/2 = ¢48 000 por seceién 2 Esto es ¢80 (48 000/600) por unidad procesada. Si se desea tener 400 unidades por dfa, la entrada al sistema cuando un sexto es rechazado en cada seccién es: X * (5/6) * (5/6) = 400, x= 976 unidadesControl de Calidad Esto quiere decir que solamente 576%(S/6) = 480 unidzdes pasan de la primera secign la segunda, A ¢80 por unidad procesada, el ahorro en costo de mano de obra es (400 * 240) - (576 + 480) * 80 = ¢L1 520 por dia Si el flujo se mantiene en el nivel maximo de 600 unidades, entonces: 600 * (1/6) = 100 unidades serén rechazadas en el primer puesto de inspeccién y (600 - 100) * (1/6) = 83 unidades serdn rechazadas en e] segundo puesto. Con esto, la cantidad de unidades de entrada es igual al de salida (600 - 109. gy = 417 unidades por dfa. Bajo esta premisa los costos de mano de obra a ¢80 por vnidad ge disminuyen en: 11520 - (576-500)+(480-417) * 80 = 139 *80 = ¢11 520- ¢11 120 = ¢400, Ademis, hay que agregar el incremento de utilidad al producir ahora 17 unidades mis, La inversién es de ¢150 por lo que los beneficios (¢400) son mits altos que los costos, La decisién es instalar los nuevos puestos de inspeccian. En el Apéndice V, cl Programa N° 2 presenta un programa computacional que permite evaluar aspectos relevantes de costos de calidad. E] programa sirve para demostrar la importancia de cuantificar costos y evaluar su impacto en el sistema de control de calidad, Indicadores de calidad Jn indicador es una medida cuantitativa que puede usarse como guia para controlar y valorar Ja calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma particular (normalmente numérica) en la que se mide 0 evala cada uno de los criterios. Los indicadores de calidad se construyen a partir de fa experiencia y del conocimiento sobre la empresa que se tenga, Para tener un conjunto de indicadores eficaces se debe: * — Contar con fuentes de informacién faciles de capturar. + Enunciar con objetividad y de la forma més sencilla posible * — Garantizar que son relevantes para la toma de decisiones Asegurar que no tienen un elevado grado de dificultad en su interpretacién. * — Abarcar un amplio nimero de posibilidades. Hay que recordar aquf que cuando se Pone en practica un indicador observamos que este mejorard pero que otros aspectos no considerados por los indicadores podsian empeorar. * — Construir un “cuadro de mando” que permita dar seguimiento al indicador de forma sencilla y automatizada pues el calculo manual resultard tedioso. Ascgurar que los términos usados en el indivador no sean susceptibles de diferentes interpretaciones, Es impoftante que la definicién del indicador sea precisa y entendible, Por ejemplo, ¢s incorrecto definir un indicador de la siguiente manera: tiempo (cn minutos) que espera UhJorge Acumia A ente para inscribirse en el hotel. Este indicador se recogera los domingos, martes y viernes ela primera semana de cada mes, tanto en horario de 11a 13 horas como de 20 a 21 horas. __ Este indicador se recogera los domingos, martes y viernes de la primera semana de cada ies, tanto cn horario de 11 a 13 horas como de 20 a 21 horas. Para determinar si el tiempo: pecificado de 10 minutos es aceptable por los clientes, cada trimestre se realizard una esta entre Jos clientes sobre qué valoran y qué les disgusta de la atencién en Recepcion En el primer caso no se puede suber a ciencia cierta qué es Jo que se quicre y parece que otinico relevante es medir el tiempo, no verificar si esta acorde con algiin requerimiento. En disegundo si se indica y ademas dice como se recogerd la informacion. Es importante guirarse de que cl criterio es aceptable por los clientes y que debe mejorarse la rapidez in estdindar, que es el grado de cplentonte exigible a un criterio ode calidad. Dicho en otros séminos, cl estindar define el rango en el que resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un determinado proceso. 4 Los estandares de calidad determinan el nivel minimo y maximo aceptable para un Wdicador. Si el valor del indicador se encuentra dentro del rango significa que estamos Una empresa ha recolectado informacién de ventas y devoluciones en los tiltimos siete meses. La informacién se presenta en el cuadro 10.4 y la meta establecida es 3% como 585713 574814 478721 08007Solucion 1 N Control de Calidad Se calcula el porcentaje de devoluciones como cl cociente devoluciones y el monto de ventas multiplicado por 100. Estos ¢: en el cuadro 10.5. entre el monto de “a leulos se presentan . Se calcula el promedio y la desviaci6n esténdar X= 28,17/7= 40243 o’= (8.4 - 0,25)/6= 1,3583 Cuadro 10.5. Célculo del porcentaje de devoluciones Se calculan los limites de control LSC= 4,0243 + 3 (1.3583) = 8,1 LIC = 4,0243 - 3 (1.3583) = 0 (se asume cero) Se hace el grafico colocando en el eje x periodos iguales para los meses yenelejey el valor correspondiente del indicador de devoluciones, La fi figura 10.6 muestra este grafico, Porcentaje Media io a —— Se = Mes. uc Figura 10.6 Gréfico de control dal ejemplo 10.3.Al observar la figura 10.6, se puede ver que el monto correspondiente a devoluciones es Jgstante inestable, mostrando un punto fuera de control (abril), que contrasta con un buen Fqmportamiento (mtrzo) y el cual puede ser analizado por la técnica de grifico de control; es Aesit eliminarlo y recalcular los Ifmites, Si esto se hace el nuevo promedio es 3:295%, la " jsviucién estimada es 1.17% y el limite superior serfa 6.8%, Se sale un nuevo punto que si %, climina el nuevo promedio es 2.504%, la desviacién estimada es 0.658% y el limite co _ auy caros para la compara y que ademas identifique las razones por las cuales se pueden dar ‘tuaciones como la de marzo. No obstante, aunque pueden hacerse mejoras, al final, luego de jminar puntos, se logra cumplir con Ia meta. Realizado el estudio se pueden implementar mejoras que reduzcan las devoluciones y por nde su monto. Para hacer esto es crucial relacionarse con el cliente con el fin de conocer y Organizacion de la inspeccién El éxito de la inspeccin de calidad se fundamenta en la escogencia de la forma y lugar donde esta se efecttie, asi como en el adiestramiento y eficiencia de los inspectores. Un gran aporte a este éxito lo constituye la estandarizacién de los métodos y el establecimiento de “especificaciones reales. Al hablar de 1a inspeecién como un arma importante de control, se debe tener claro que no se deben ejecutar inspecciones en todos los puestos de trabajo a Jo largo de las Iineas de produccién. La ubicacién de una inspeccién debe ser analizada profundamente con base en dos criterios, que son e! costo de produccién de la operacién, el costo acunutlado hasta ella y la criticidad de la o las caracteristicas de calidad generadas. Para hacer el anélisis antes citado, se puede hacer uso de un diagrama de proceso de operaciones, como el mostrado en Ia figura 10.7, en el cual se sefialen Jos puntos criticos, los costos de cada operacién y los costos acumulados hasta cada una de ellas. Con base en estos criterios se tiene una decisién més objetiva acerca de dénde colocar los puestos de inspeccién desde el punto de vista ecandmico y de cantidad. Una vez que se ha registrado toda la informacién se utiliza un paretograma para clasificar los criterias, Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el costo del puesto de inspeccidn, pues dependiendo de qué tan alto sea se tiene un criterio de inversi costo de mala calidad. 1 para comparar con el El disefio de un puesto de inspeccién debe ser realizado con base en los principios del estudio de tiempos y moyimientos, garantizando el cumplimiento de los principios de la economia de movimientos y Ia ejecucién de la actividad en el menor tiempo posible.864 ___ Control de Cali Diagrama de Operaciones | Empresa: Fecha: a al Realizadopor.____________ Responsable: Cédigode producto: Ensamble A Ensamble B Ensamble C Ensamble D Caracte- risticas A. Costo de la operacién i B. Costo acumuiado Figura 10.7 Ejemplo de diagrama de operaciones. Tipos de inspeccién | Existen varios tipos de inspeccién, clasificados de acuerdo con cuatro parémetros que son objeto de inspeccién, cantidad de inspeccién, lugar de inspeccién y medio de inspeccisn. La inspeccidn segtin el objeto de inspeccidn se puede ejecutar sobre cinco objetos, que son: a. Materias primas. b. Primera tanda de produccién. Linea de produceién, d. Producto terminado,Jorge Acufia Acufla 865 Producto en el mercado. Fn cada una de estas dreas se ejecutan las actividades necesarias para cumplir con el tivo de lograr calidad absoluta en el producto terminado. Esto significa que la inspeccién niza sus actividades desde la recepcidn de materias primas y materiales en la bodega de La inspeccién segiin la cantidad de unidades por inspeccionar se clasifica en inspeccion 100%, inspeccién porcentual e inspeccién por muesireo. Estos tres tipos ya han sido qnalizados y aplicados a lo largo de los diferentes capitulos de este libro. La inspeccidn segtin el lugar de inspeccién s¢ puede ejecutar mediante inspeccidn de patrulla, inspeccién centralizada 0 una combinacién de ambas. La inspecciGn de patrulla nsiste en la constante visita de los inspectores a los puestos de inspeccidn, con el fin de ‘gecutar su labor ahf mismo. Este tipo de inspeccién tiene ventajas tales como: a. b : ° Sin embargo, también tiene algunas desventajas, entre las que se pueden citar: a 8 Permite la localizacién rdpida de errores. Ayuda a hacer ajustes répidamente. Minimiza el manejo de materiales. Agiliza la ejecucion de la inspeccidn y se puede ver como un sistema natural cuando la distribucién de la planta es por producto. Evita demoras para continuar con Ia siguiente operacién de produccién. Dificulta la colocacién de producto rechazado para evilar que se confunda con producto aceptado. Congestiona las lineas de produccién y si no se organiza adecuadamente provoca altos volimenes de inventario en proceso. Descentraliza el control de inspectores. Imposibilita la utilizacion de instrumentos altamente precisos 0 pesados. Requiere de registros adecuados para permitir la ejecucién de acciones preventivas. cen la ubicaci6n de un puesto central, hacia el cual fan a ser inspeccionadas. La inspeccién centralizada consi: fluyen los inspectores Hevando las piezas y partes que vi Algunas ventajas de este tipo de inspeccién son: una forma més Permite una comprobacién y recuento de unidades rechazadas en organizada. Asegura y normaliza las actividades de inspeccién de producto. Minimiza la posibilidad de deterioro de la instrumentacion. Permite el uso de instrumentos més precisos en forma muds eficiente Minimiza la cantidad de instrumentos necesarios para la inspeccisn. Permite el control centralizado de la labor de inspeccién866 Control de Calidad g. Facilita Ja ejecucidn de acciones preventivas. Dentro de las desventajas se pueden citar: a. Puede provocar defectos al tener que trasladar constantemente piezas y Materiales, b. — Corrige los errores en forma tardfa. c. Obliga a una organizacién del traslado de material. d. Puede provocar cuellos de botella, si no se toman decisiones dgilmente, La inspeccién, segiin el medio, se clasifica en manual, semiautomatizada y automatizada, La inspeccién manual es intensiva en el uso de recurso humano y por ende requiere de mucho entrenamiento y de establecimiento y cumplimiento de esténdares. La inspeceién semiautomatizada combina el recurso humano con maquinas para discernir entre el rechazo y la aceptacién. Este tipo de inspeccién es mas rapida y eficaz. Finalmente, la inspeccién automatizada es la que se realiza con maquinaria de alta tecnologia capaz de identificar no conformidades con gran eficacia. Tiene la desventaja de que es muy cara en inversién yen mantenimiento y por lo tanto el volumen de produccién debe justificar este medio, El factor humano en la inspeccion Tal y como se ha indicado en este texto, en el mejoramiento de la calidad de un producto © de un servicio el factor mas importante es el recurso humano. Si las personas no tienen iniciativa e interés de ejecutar sus actividades cada dia mejor, no importa lo bueno que sea el istema de control de calidad que se esté implementando, no tendré los resultados esperados. Para ello, es importante que la empresa incentive el desarrollo de aptitudes en su personal en todos los niveles, sea este de caracter ejecutivo u operativo. No se puede esperar que el nivel operativo realice las cosas tal y como se ha encomendado si no tiene el ejemplo en los mandos medios y directivos de Ia organizacion. Una de las éreas generalmente mds descuidadas es la inspeccidn. El personal que se ocupa de las tareas de inspeccién es de naturaleza muy variada, la que depende de factores tales como; volumen de inspeccién, dificultad de la prueba, exigencia de especificaciones, precision de los datos, tipo de medicién y lugar de la inspeccién. Este personal debe convertirse en un equipo de trabajo especial, que comparta sus experiencias y que permita una rotacién programada para evitar la mala prictica de hacer personas imprescindibles que errénea y celosamente esconden sus experiencias. El personal de inspeccién debe tener entre otras las siguientes caracteristicas: juicio claro, honradez, sentido comin, responsabilidad, pericia, amistad y respeto a los procedimientos dictados. Los inspectores deben conocer sus responsabilidades, limitaciones y deberes, lo que sirve de marco para la toma de decisiones. Es importante que las decisiones tomadas por el inspector no sean demasiado rigidas, creyendo gue ke misién es rechazar grandes volimenes de producto, para obtener una adecuada calificacién, ni demasiado flexibles para encubrir a los responsables de los problemas de calidad.Jorge Acufia Acufia__ En la seleccidn de inspectores debe tenerse mucho euidado para no utilizar la vieja priictica ~ de escoger a los mejores operarios, pues es grande el riesgo de ganar un mal inspector y perder un excelente operario. Esto se puede evitar con pruebas de seleccién y programas de capacitacién, que lo faculten para realizar sus funciones y que lo concienticen de ia jmportancia de realizarlas bajo los esquemas establecidos. No es conveniente contratar inspectores de calidad, a no ser que sean sometidos a un programa extenso de capacitacién y entrenamiento, La razén de lo anterior esté en que no es cierto que personas ajenas a la empresa, de buenas a primeras, tengan criterio para evaluar productos y procesos con los que no estén familiarizados, Estos inspectores no serdn capaces de tomar acciones correctivas y mucho menos preventivas. ee a 7 "Para el inspector es muy importante mantener una buena relacién con sus compaiieros, la . cual no interficra ni influya de manera negativa en las decisiones de aceptacion o rechazo de producto. Por otra parte, es necesario considerar que los inspectores son humanos y que por ~ [o tanto sus decisiones pueden ser erréneas. Esto sera perdonable en la medida en que se demuestren las causas de una decision de esta naturaleza, Como norma general, el comportamiento de todo el personal de inspeccién sera de total cooperacién con los demas departamentos, adaptindose siempre al ritmo de produccién, siendo flexible en los casos de emergencia y estudiando los procedimientos para clegir el método més rapido que respete las normas y técnicas de inspeccién. = Precision de la inspeccion : La precisién de una inspeccién es el grado de acierto del inspector para detectar los productos que no cumplen con lo establecido en la especificacion. Se relaciona con el grado de certeza con que rechaza producto que realmente estd malo y acepta producto que realmente esté bueno. En otras palabras ejecuta sus labores con una muy baja probabilidad de los errores tipo I (rechazar algo que est bueno) y tipo II (aceptar algo que esta malo). Los sesgos en la inspeccidn pueden ser de tres tipos 5 1. Sesgos voluntarios, que incluyen actos delictivos como fraude, beneficio erréneo a otro compafiero y falsificacién para beneficio personal 2. Sesgas intermedios, que se refieren, entre otras causas, a parcialidad y redondeo. 3. Sesgos involuntarios, que incluyen equivocaciones, fatiga y otras formas de imperfeccién humana. Es importante considerar que aunque las fallas importantes de calidad son causadas por los operarios, los sesgos de inspeccién también pucden influir en la pérdida de reputacién de la = empresa. | Todo Jo aqui apuntado se refiere a la inspeccién por muestreo. Si se usa inspeccién 100%, la experiencia demuestra que los problemas de calidad se generan por monotonia y fatiga. " principalmente dada la repetitividad de los procedimientos. Es importante buscar la forma de evaluar la precisién de la inspeccién, pues asi se puede comprobar su efectividad. Una forma de ejecutar esta turea es midiendo la precisién en funcién de las cantidades de unidades detectadas fuera de especificaciones (Hansen, 2007).868 Para aplicar este modelo, se debe preparar la prueba, ejecutarla a cada inspector y luego hasee el estudio comparativo del caso. El modelo es el siguiente: donde: pr: precisin del inspector, expresada porcentualmente 4: ntimero de unidades fuera de especificaciones detectadas por el inspector b: — némero de unidades fuera de especificaciones inadvertidas por el inspector k: ndmero de unidades buenas rechazadas por el inspector i} (d-k):niimero de unidades fuera de especificaciones realmente encontradas por el inspector (d-K+b): nimero de unidades que realmente estan fuera de especificaciones en la inspeccign / | Este método se puede aplicar para encontrar la precisién promedio de un equipo de iW inspeccidn, tal y como se muestra en el ejemplo 10.4. Ejemplo 10.4 Con el fin de evaluar la precisién de la inspeccién de un equipo de cinco inspectores se ha entregado a cada uno en diferentes instantes un mismo lote de 200 unidades. E] cuadro 10.6 presenta los resultados obtenidos, ;Cudl es la precisidn promedio de este equipo? Cuadro 10.6. informacién para el ejemplo 10.4 | ! ~ Inspector adoeivre alti b | 1 18 2 4 | 2 16 1 5 1 3 18 3 5 I 4 an 3 2 i 19 2) 3 Solucion El cuadro 10.7 muestra los cdlculos para cada inspector. A manera de ejemplo se calcula la precisién del inspector 1. } d=k 1g-2 | pr ==" #199. 18? 2199 - 809 deka Tease OaJorge Acuita Acuiia 869 Cuadro 10.7. Calculos intermedios de precision de inspeccion pInspector (a) (a-K+b pr) i it 16 20 80 2 15 20 | fe] | 3 15 20, 75 4 18 20 30 5 7 20 85 TOTAL, 81 400 i 81% La precisiGn del equipo calculada con base en el promedio de los inspectores es de 81%. Precisién promedio = (81/100)*100= 81% | Procedimento de inspeccion — Alcjecutar un estudio que tenga como objetivo la reorganizacién de la inspeccién, es _necesario usar algtin procedimiento que permita visualizar el flujo de la informacién a través de los diferentes departamentos de la empresa. Un método para lograr este objetivo es el 1. Aprobar la primera pieza o la primera tanda de produccién, utilizando pruebas sucesivas. 2. Examinar toda la informacién necesaria para iniciar Ja produccién en masa. La informacin requerida consta de: + Dibujos. + Fspecificaciones, * Orden de trabajo. * Comprobacién de primera pieza. + Ficha de control de produccién. 3. Comprobar que el material Iegue en las debidas condiciones de presentacién y por los medios de transporte adecuados, Debe comprobarse que el tamaiio del lote esté iS de acuerdo con las cifras que se encuentren en la Ficha de control de produccién. _ 4. Examinar el formato de Comprobacién de primera pieza y verificar que esta lleve la e marca 0 sello de inspeccién correspondiente. ie 5. Proveer los calibres y elementos de comprobacidn y medicién necesarios para llevar Fy a cabo la inspeccién en forma eficiente. Esta informacidn se encuentra en la Hoja de © Andlisis de Operacién, 6. Determinar el tipo de inspeccién por muestreo de acuerdo con las caracteristicas mostradas en la Ficha de inspeccién. 7. Elegir al azar la muestra correspondiente, Inspeccionar todas las unidades que componen la muestra. Firmar la orden de trabajo, si la muestra y el lote son aceptados en todas las caracteristicas. Sellar, si es posible, todas las piezas y anotar el resultado de la inspeccién en la Ficha de Control de Produccion y enel Informe de Inspeccién. El870 material quedara en inspecci6n hasta que sea recogido por Control de Produscig para ser Ilevado al siguiente puesto de trabajo. A este material lo acompaliaré toda i informacién que Ilegé y el Informe de inspeccién, quedando una copia en la Seceién de Inspeccién donde fue verificado el material : 10. Bfectuar una inspeccién 100%. Si la muestra y el lote son rechazados en una o varias caracteristicas, hay que colocar en los lotes las etiquetas de material techazado, anotando ¢] resultado en el Inforine de Inspeccién y en Ia Ficha de Control de Produccion, donde se indicaré el destino del material rechazado. 11. Poner todo el material a disposicién del personal de Control de Produccién, Ellos tomardn las debidas acciones basados en lo que diga el Informe de Inspeccién, enviando las piczas admitidas a la operacidn correspondiente y ls rechazadas al lugar que corresponda. 12. Enviar al departamento respectivo, las piezas rechazadas reparables. Una ver reparadas se enviardin de nuevo a inspeccién con el fin de incorporarlas al lote de donde se extrajeron, si corresponde. Se debe rectificar la Ficha de Control de Produccion con las cantidades correspondient« 13. Continuar con el proceso hasta alcanzar la tiltima operacién de produecién, momento en el cual se debe devolver toda la documentacion a Ia oficina central de inspeccién, Se debe conservar solo la informacién necesaria para ejecutar Ja inspeccién final si existe. Este procedimiento se puede visualizar mejor en el flujograma N° 5 que se presenta en el Apéndice II. El inspector, en la medida de lo posible, debe ser capaz de tomar sus propias decisiones y consultar a su jefe lo menos posible. Esto es importante pues en inspeccién de calidad las decisiones deben ser rapidas y acertadas. Si una decisién requiere de consulta se debe colocar la etiqueta de material detenido, hasta tanto no se haya obtenido respuesta. Prevencion de producto fuera de especificaciones La cantidad de producto que no cumpla con lo especificado puede ser controlada mediante métodos que se dediquen a atacar las causas. Para ello, tal y como se ha indicado anteriormente, se deben investigar las fuentes y establecer medios de control que garanticen la reduccién y si-es posible la eliminacién de defectos o productos no acordes con especificaciones. En este estudio se pueden determinar varias fuentes, entre las principales se encuentran: 1. Frrores de disefio. Es posible que no se tengan en cuenta limitaciones de fabricacién, las cuales salen a relucir al producir. 2, Materiales inapropiados, Falta de comunicacién interna adecuada y externa con proveedores puede ocasionar la compra de materiales que no Henan las expectativas de fabricacién. 3. Falls de produccién. a. Falta de entrenamiento. b. Mantenimiento inefectivo. ¢. Condiciones ambientales desfavorables (temperatura, humedad, yentilacién, etc.)Jorge Acufia Acuta 871 d. Problemas de organizacién de la produccién cuando no se le ha puesto especial importancia al establecimiento de métodos adecuados para: * Distribucién de planta. * Métodos de trabajo. * Inventario en proceso. * Balance de lincas. + Control de produccién. * Manejo de materiales. 4, Sistemas de distribucién y transporte inadecuados. Para tener éxito en esta tarea de prevencién es importante aplicar un procedimiento tal y ‘como se anota a continuacién: 1, Priorizar los problemas de calidad encontrados, 2. Realizar un diagndstico para identificar las causas de los problemas detectados en 1 3. Analizar la informacidn obtenida del diagnéstico. 4, Establecer los medios y las estrategias para la eliminacién de defectos y condiciones que no permiten que el producto cumpla con especificaciones. 6. Revisar la eficacia de las soluciones y hacer los cambios que sean necesarios. Es importante que en cl diagnéstico participen personas que tengan un amplio conocimiento de los procesos y productos, pues solo asi tendrén amplia participacin en la biisqueda de posibilidades de solucién. La colaboracién de personas ajenas a la empresa es de gran val‘a, pues ellos pueden observar situaciones anormales, dificiles de ser observadas por el personal de planta, pues estén acostumbrados a convivir con ellas, t Laejecucién de actividades para la preveneién de problemas son de gran importancia pues: : 1. Aportan teorfas sobre las causas asignables de los problemas encontrados, 5 2. Permiten hallar problemas generados por una problematica anterior, © 3. Permiten investigar acerca de la cooperacién que ofrecen las personas involucradas - en la fabricacién del producto. 4, Ayudan a conocer el ambiente de tabajo y las fuentes de resistencia al cambio. "5. Ayudan a establecer la autoridad necesaria para ejecutar los medios de control. : 6. Favorecen la investigacidn de causas que provocan los problemas graves de calidad ‘ 7. Permiten integrar a personas en cl estudio de la problematica de calidad del producto, Si se plantea un adecuado sistema de control del producto fuera de especificaciones, tendré un camino ganado en Ia lucha por incrementar el nivel de calidad del producto. se nen eel nas872. Control de Calidad Disefio de un sistema de control de calidad Con todo lo expuesto hasta el momento en este texto, se puede plantear un Procedimiento que permita disefiar un sistema de control de calidad. Cabe indicar aqui que ya existen n que pueden servir de marco de referencia para establecer un sistema de control de calidad, las cuales permiten establecer las dreas sobre las cuales debe centrarse Ja atencidn, En este caso se propone un mecanismo que puede complementarse con alguna norma y asf poder establecer todas las actividades necesarias para completar el sistema. La Premisa més importante en este tipo de disefio se refiere al cumplimiento de las bases que fundamentan e concepto de calidad total. El sistema se debe organizar de acuerdo con las cuatro dreas dela calidad total, a saber Disefio, Materiales, Proceso y Producto. Para hacer esto, se propone un procedimiento de once etapas, las que pucden ejecutarse haciendo uso de una norma como ta 180-9000 o aplicando un instrumento propio, Estas etapas son: I. Andlisis de la estructura organizacional de la empresa. Es importante conocer las fortalezas y debilidades de la organizaci6n, Asi, se podran explotar las fortalezas y podra buscar alguna estrategia que permita atacar las debilidades. A través de este. anilisis, se determinara el modelo que mejor se ajuste a las caracteristicas de la empresa. 2. Definicién del alcance del sistema. El disetio de un sistema de control de calidad es un trabajo complejo que amerita un andlisis profundo de la relaciGn entre la fancién calidad y las demas funciones de la organizaci6n. Se debe dejar claro si se van disefar los cuatro subsistemas y ademds por cuél se empezard. 3. Establecimiento o revisién de la politica de calidad, El primer paso que se debe implementar es la redaccién de una politica o su revisién, si ya existe. Es fundamental para el éxito de un sistema, cl compromiso de la alta direcciGn a apoyar todo tipo de iniciativas que conlleven a lograr los objetivos del sistema. 4, Realizacién de un diagnostic. No es conveniente iniciar las actividades de disefio del sistema sin antes conocer a fondo qué esfuerzos se realizan en la actualidad. Hay que tomar en cuenta que no todos los esfuerzos actuales son infructuosos; puede haber algunos que convenga conservar con las modificaciones que se consideren necesarias, Si el sistema es nuevo, este diagnéstico se sustituye por una investigacién acerca del funcionamiento de sistemas similares. En este caso la norma y su instramento son importantes. 5. Elaboracién del anteproyecto, Una vez que se tiene claro el alcance del proyecto Y se conocen las actividades que se realizan actualmente, se debe redactar un anteproyecto, que desglose de manera general, el modelo que va a ser aplicado, las Justificaciones y beneficios de su implementacidn, las actividades que se deben ejecutar para el disefio de cada subsistema, el tiempo estimado de desarrollo y la estimacién inicial de costo, 6. Presentacidn del anteproyecio a la gerencia. El anteproyecto preparado se presenta a la gerencia con el fin de obtener el visto bueno. Se debe convencer con esta7. 8 9. 10. Implementacién de Jorge Acufa Acuna __ 873 presentacion de que el sistema es necesario. El fin es obtener una decision positiva para seguir adelante. Si la decisién es favorable se contintia con la etapa 7, si no lo fuera se deberd revisar el ante-proyecto, con base en las observaciones realizadas por el gerente, Se presentard de nuevo si se ha dado la oportunidad. Desarrollo del proyecto. Esta etapa consiste de los siguientes pasos: a. n del estudio, Se desglosan todas las actividades y se asignan tiempos y recursos a cada una de ellas, Se pueden aplicar las técnicas de Programacién de Proyectos (CPM por ejemplo), para conocer con algiin detalle la fecha proyectada de finalizacién del proyecto. b. Desarrollo del modelo. Este es el paso que consume mas tiempo, pues aqui se desglosa cada uma de las actividades plancadas. Esta parte se diseiia por separado para los cuatro subsistemas y se debe considerar el desarrollo de manuales. Se incluye también cl desylose de actividades para el desarrollo del subsistema de costos de calidad y las correspondientes a las pruebas necesarias para verificar la Propuesta, Al final se establecen las actividades que permitirdn el nexo entre los subsistemas, Planificacién de la inspeceién. Como parte del subsistema de control de proceso. se debe disefiar todo el plan de inspeccién estableciendo entre otras cosas: tipo de inspeccién, puestos de inspeccién, instrumentacién y criterios de aceptacion y techazo de lotes de productos. La mejor forma de poner esto por escrito es a través de manuales de inspeccién. d. Revision del sistema, Una vez terminado el desarrollo del sistema se efectiia una revisién total con el fin de detectar omisiones y errores. Desarrollo de la propuesta de organizacion. Esta etapa consiste en cl desarrollo de una propuesta que identifique el tipo de organizacién que puede hacer frente al sistema propuesto. Se deben dejar bien claras las funciones y responsabilidades de in los miembros de la organizacién en la consecucién de los objetivos del modelo. Presentacién a la gerencia, Se presenta el proyecto a la gerencia con el fin de obtener el visto bueno para su implementacién y por supuesto el respectivo financiamiento. Si la respuesta es positiva, se continiia con la etapa 9, de lo contrario se hacen los ajustes sugeridos y se presenta de nuevo. Desarrollo e implementacién de un Programa de capacitacién y motivacién de personal. Con el fin de facilitar la resistencia al cambio y de evitar errores en la implementacién del sistema por desconocimiento, se propone el desarrollo de un programa de capacitacién, Este contempla una explicacién general de las partes del sistema a todos los miembros de la organizacién y una explicacién detallada de cada parte @ aquellos que estén directamente relacionados con su puesta en marcha. 1 sistema. Esta etapa consiste de la puesta en marcha de cada una de las actividades desglosadas en el proyecto, Se deben hacer las mejoras y ajustes que se ameriten.3 = __Control de Calidad 11. Retroalimentacién y cambios al modelo. Con base en los resultados ¢ implementacién del sistema, se hacen Jos cambios necesarios al modelo, Esta oe a . tee ¢ < sera siempre necesaria, pues es ilgico pensar que el modelo seri adecuado desde, le su primera aplicacion. Para detectar errores se pueden aplicar auditorias de calidad, El seguimiento de este procedimiento permitird el disefio de un sistema adecuado g control de calidad, el cual garantiza lo que se ha anotado insistentemente en este texto y a constituye e] mas importante objetivo de calidad y reto de cualquier compaiifa: “Cumplira - ‘on los requerimientos de calidad fijados por el consumidor”. La empresa que entienda lo anteriormente apuntado esta Hamada a tener grandes éxitos oe nt el mercado y un futuro préspero en épocas de crisis. Auditorias de calidad Una auditoria de calidad es una revisién independiente conducida para determinar si una determinada accién de calidad se comporta de acuerdo con el estéindar fijado de antemano por Ja organizacién o por un ente externo. Se puede evaluar una seccién de la empresa, la empresa misma, a los provecdores 0 a quien se estime conveniente. Los objetivos de una auditorfa son: * Determinar si lo pactado se est cumpliendo, * Eyaluar si el producto retine las condicion s de uso y seguridad. = Determinar si se cumple con leyes y regulaciones. + Ver si se cumple con especificaciones. + Evaluar si se cumple con los procedimientos de calidad escritos. * [dentificar oportunidades de mejora. * Canalizar hallazgos hacia quien corresponda * Identificar condiciones inseguras donde no se aplica lo pactado. Existen diversos tipos de auditoria, dentro de los cuales las mas importantes son las siguientes: * — Auditoria de politicas y objetivos. Este tipo de auditoria se ejecuta al nivel més alto de la organizacién y se realiza sobre la existencia y cumplimiento de las politicas y objetivos de calidad. Es efectuada por auditores externos, quienes proponen las acciones correctivas. * Auditoria de cumplimiento de objetivos, La ejecutan las gerencias intermedias y generales de la empresa. En este tipo de auditoria se busca evaluar la efectividad en el cumplimiento de objetivos y metas de calidad. La informacién usada provient de los reportes de calidad que presentan los diversos departamentos de la empresa. * — Auditorfa de planes, sistemas y procedimientos, Se mide su capacidad para alcanzat los objetivos y metas de calidad. En este tipo de auditoria se analiza el plan de calidad y su efectividad y se estudian en detalle los procedimientos usados por toda la organizacion para Jograr altos niveles de calidadJorge Acufia Acuita 875 + Auditoria de ejecucién. Se determina si la ejecucién de planes y programas sigue lo establecido. En ella se definen acciones correctivas y se implementan al nivel que se requiera. Sc redefinen planes de ejecucidn si es necesario. + Auditoria de producto. Se determina con qué grado el producto retine las especificaciones de disefio fijadas. Es eminentemente técnica. Los resultados se canalizan a quien sea responsable de la no conformidad. + — Auditorfa de planes de calidad. Se refiere a la revisién de todos los elementos de planeamiento de calidad para yer si cumplen Ja misién de calidad de la organizacién. Se enfatiza en: actividades que repercuten en el cumplimiento de requerimientos de cliente y contratos y en actividades que afectan el costo de baja calidad. En una auditoria de calidad se auditan, entre otras cosas: la politica de calidad, la ‘organizacion para la calidad, la documentacién del programa de calidad, la seleccién y calificacién del personal, el control de documentos, el equipo de medicién y de Laboratorio, los registros de calidad, los costos de calidad, las acciones correctivas, las actividades de mercadeo de culidad, el diseno de producto y proceso, las compras y subcontratos, las actividades de manufactura o de servicio, la identificacién y control de materiales, las no conformidades, los procesos especiales, el manejo y almacenamiento, los medios de mejora de calidad, la frecuencia de auditoria ¢ implementacidn de resultados. En procesos de manufactura se auditan la funcién a ser realizada por cada actividad, la | secuencia de operaciones, los puntos de inspeceién, los medios de preparacin de maquina y producci6n de primeras piezas, el contro] de herramientas y dispositivos, los dibujos y J esquemas de producto y proceso, las caracteristicas de calidad de los procesos, lis | especificaciones, las caracterfsticas de las materias primas, los estdndares de proceso, las politics de calidad, los objetivos de calidad, las especificaciones de cliente, las instrucciones | de trabajo, los procedimientos de calidad, los datos de recursos humanos. En una auditoria se tienen ckisicos hallazgos, dentro de los que podemos citar: 1. La retroalimentacién de datos de inspeccién a quien corresponda no se da. 2. Los datos de costos de calidad no se recolectan. 3. Los problemas crénicos de calidad no son identificados y estudiados. 4. Los documentos de especificaciones estan obsoletos. 5. La documentacién esta obsoleta. 6. Hay equipos sin etiquetas de calibracién. 7. No hay instrucciones de trabajo detalladas. 8, Personal sin entrenamiento en lo que hace. Un plan de auditoria eficiente es un plan que contempla cinco etapas: Iniciacién, _ Planeamiento, Implementacién, Reporte y Envio, En la Iniciacidn se plantea la idea de la alta |) Administracién o de un ente externo como el cliente o el gobierno. El gerente de la empresa > Con un comunicado informa que se realizard Ia auditoria en las fechas que se definen, Se inicia uando el gerente aprueba el plan y el presupuesto y se decide si es externa o interna. El _ Berente supervisa a distancia la ejecucién de la auditoria.876 En el Planeamiento se definen los objetivos y alcance, se identifica el area 0 Areas por auditadas, se identifica a los auditores, se programan actividades incluyendo las fechas inicio y terminacién, se hace referencias a estindares a ser usados y se define la documentacign a ser usada. En la Jmplementacidn se reeolecta, analizar y evalia la informacién, se sacan conclusiongs, se aplica el plan de entrevistas y reuniones y se establecen las soluciones iniciales, Eq gf Reporte se debe redactar un borrador que es revisado usando un formato como el siguiente; + Propésitos y alcances de la auditoria. * Detalles del plan y programacién, * — Documentos usados. * — Observaciones con evidencia y conclusiones. * Recomendaciones. * Plan de acciones correctivas y su correcci6n. El documento se envia a quien 0 quienes corresponda, se espera por observaciones y aclaraciones que se responden previas reuniones si es necesario y finalmente se da seguimiento al plan de acciones correctivas. Este procedimiento se puede observar en detalle en la figura 10.8 Un caso especial de auditorfa es la auditoria de producto, la cual es una evaluacién independiente de la calidad del producto a fin de determinar su capacidad de uso y cumplimiento con especificaciones. Los propésitos esenciales son: + Estimar el nivel de calidad de productos finales. + Evaluar la efectividad de la inspeccién. + Proporcionar informacién para el plan de mejora. * Proveer aseguramiento ademiés de la inspeccion. + Determinar las capacidades de los procesos, + Analizar las pruebas de laboratorio que se realizan. Si con inspeccién 100% los clientes devuelven producto y hay dafios al producto después de salir de la empresa, es un sfntoma de que se requiere de una auditoria. El plan de auditorfa de producto debe especificar dénde realizarla, qué recursos se usan, qué caracteristicas tiene el muestreo (marco, tamaiio de muestras, método de recoleccin), cudles son las especificaciones, qué tipo de acciones correctivas y seguimiento se da. Hay algunas auditorfas que van ligadas a certificaciones de producto 0 a los sellos de calidad. Resumen En este capitulo se plantea como la administraci6n de la funcidn calidad es esencial para el éxito de un programa de control de calidad. Se ha visto que: |. Laorganizacién que se instituya para el cumplimiento de las actividades encomendadas debe ser simple y eficiente y debe gozar, hasta donde sea posible, de la autonomfa10. Jorze Acuna Acufia ___ 87. necesaria para cumplir con los objetivos y politicas de calidad que se establezcan para cumplir con los requerimientos del consumidor. La planeacién de la calidad es el elemento clave para anticipar problemas durante la manufactura. La aplicacién de ingenierfa concurrente y de QFD es una alternativa Para disefiar productos y procesos capaces de fabricar un producto acorde a los Fequerimientos del cliente y respetando las limitaciones de manufactura. El objetivo principal de todos los niveles jerdrquicos, intermedios y operativos de la empresa debe ser la busqueda de excelencia en la calidad del producto y en ningtin momento debe ser el buscar culpables de los problemas de calidad de los procesos y materiales. Debe quedar claro que la responsabilidad en la consecucién del objetivo de excelencia es de todos los miembros de la organizacién y no de alguno en forma especifica. Cabe destacar el hecho de que toda persona dentro de la organizacién debe buscar los Mecanismos necesarios para mantenerse en una constante evaluacién de su labor, de tal manera que se puedan medir los logros obtenidos. Esta es una forma de demostrar que cl control de calidad es una inversién y no un costo. Es de suma importancia analizar y cuantificar los costos inherentes al control de calidad y compararlos con alguna base, que puede ser: el costo de produccién, la Produccién en unidades de produccién equivalente o la produccién total de unidades. Este serd un medio de verificar qué tan eficientes y eficaces son los medios de control utilizados, en funcién de los éxitos alcanzados en el mercado. Si se desean buenos resultados de la inspeccién, esta deber ser planeada y ejecutada en forma organizada, Se debe recordar que el objetivo principal de la inspeccion es evitar que producto fuera de especificaciones alcance las manos del consumidor. La inspeceién de calidad no es solamente un procedimiento repetitivo, sino que es toda una campafia de motivacién y conciencia, para que los niveles operativos produzcan cada dia mejor, Se debe sustituir el concepto limitado de ver la inspecciGn como separacién de producto bueno de malo, por el concepto de inspeccién preventiva que analiza causas y consecuenicias de las fallas detectadas. La organizacién de Ia inspeccién debe ser 4gil, de tal manera que se identifiquen Claramente las responsabilidades, los deberes y las funciones de los inspectores, con el fin de cumplir con los objetivos planteados. Esta organizacién permitira desarrollar la inspeccién con procedimientos eficientes que garanticen el cumplimiento de las actividades planeadas, El logro de los objetivos de calidad planteados por la organizaci6n se da a través del desarrollo de un sistema de control de calidad, que obedezca a un proyecto responsablemente planteado y puesto en prictica. Deben existir procedimientos claros que identifiquen responsabilidades y actividades para realizar las inspecciones. Finalmente es importante recalcar que el principal factor en el cumplimiento de las politicas de calidad es el factor humano. Por ello se deben buscar todos los mecanismos necesarios para lograr su cooperacién y compromiso.878 Control de Calidad Procedimiento de una aucitoria de calidad Gerente general serente general | Gerente de calidad Audtores fos Ba Determinacion | Feqesninato Sama casts Soiaesy ‘ewe Sein de Sane seus ial ‘Solictar at Preparary sen ae bo et Sch ay tex” {I <> | Dereon s “res aacone tose Notifcarla reatzacion dela auditoria. Preparar y documentos de trabajo Reunion de inicio de ta ‘auditoria Evaloacion del plande recolocesion de infornacién Daterniner ot objeto por auditor |, | ‘el mbtodo y la persona Recolectar intormacion y tre ovidencia Figura 10.8 Flujograma del proceso de auditoria,Jorge Acuiia Acufia Procedimiento de una auditoria de calidad Gerente general aoe Gerente de calidad Aucilores Auditor lider © 6 s Preparar ‘eporte t Revisary enviar i roporo Revisar y enviar los documentos detiabajo Reslzbrla reunigh de post aupitoria =e fe Reisary conegirel borradar cet ‘storms i Enviar o borreder del informa Continuacién de Figura 10.8 Flujograma del proceso de auditoria. 879880. Control de Calidad Procedimiento de una auditoria de calidad Gerente general otro externo Gerente de calidad Auditores Auditor lider Rectire! || informe fina f Disitbuir Insormo a quita | | comresponda |] accores fe conectves Realizarel seguimiento de resultados dela audioria Grcopiabio? > | si Cora 0 proceso de aucitoria [Dar soguimionto | implementacion Ge mejores a Reciory comregirel Dotradar cet informe Proparary |) cnverel ieforme tat a Continuacién de Figura 10.8 Fiujograma del proceso de auditoria,} , 12. 13, 14. Jorge Acuia Acuia _ ___ 8B eguntas de repaso {Qué es administrar la calidad? Por qué es importante la clara definicion de una organizacién para la calidad? {Por qué se deben definir politicas, objetivos y metas? Dé tres ejemplos de cada uno de ellos. {Qué es el perfil de calidad y cudles son sus componentes? Esquematice las etapas necesarias para disefiar un sistema de control de calidad. Cite diez importantes funciones de un gerente en la organizaci6n para la calidad. {Por qué es importante la coordinacién de actividades en el logro de los abjetivos de calidad? Explique los conceptos de valor de calidad y costo de calidad, y comente el grafico que los relaciona. Comente el desglose de costos de calidad y explique cémo se puede calcular cada uno de ellos. {Qué tipo de a inspeccién? s se debe hacer para lograr una buena ubicacién de los puestos de Comente las ventajas y desventajas de la inspeccidn de patrulla y de la inspeccién centralizada. Comente Ja importancia del factor humano en la inspeccién de calidad (Para qué es importante establecer un procedimiento de ejecucién de la inspeccién? {Qué uso puede tener Ja norma ISO-9000 y el Cuadro de M Integral en el disefio de un sistema de indicadores de calidad? (Para qué pucden servir los indicadores de calidad? Desarrolle y explique diez. indicadores de calidad diferentes a los presentados en este capitulo. Explique por qué es importante la prevencién de producto fuera de especificaciones. (Qué téenicas de motivacién se podrfan emplear para Jograr un maximo de Cooperacién y compromiso de tados los miembros de la organizacion? . Desarrolle un modelo que pueda servir para calificar la precisién de la inspecciGn. {Qué es una auditoria de calidad y cual es el procedimiento para realizarla? Direcciones de internet hutp://www qfdi.org/ http://www quality-one com/services/apgpES.php__ Control de Calidad Aan http://bys.sld.cu/revistas/far/vol32_2_98/far06298.him http://www.fao.org/DOCREP/003/v8490s/v8490s0a.htm, hutp://www.gensolmex.com/gensolindicadores.html http://www.ciw.cl/recursos/Charla_Metricas_Indicadores.pdf http://e-visualreport.com/balanced-scorecard-software.html http://www.mastercontrol.com/casestudies/ Problemas 5 ‘Tomar el perfil presentado en este capitulo para le empresa Cotomsa y realizar una lista de chequeo de los elementos que lo componen. Luego, aplicar esa lista de chequeo a una empresa y establecer las oportunidades de mejora. Finalmente, hager un andlisis de brechas con escala de 0 a 10 con 10 en total cumplimiento entre Ig empresa suya y Cotomsa. Para un enfoque de calidad de servicios, para la atencién de emergencias en Costa Rica: a, Hacer un FODA, b, Construir las matrices + Fortalezas vrs oportunidades Debilidades vrs oportunidades + Fortalezas vrs amen as * Debilidades vrs amenazas Para los siguientes problemas de calidad establecer una estrategia y el plan de accién para su solucién: a. b. c. Una operacién de ensamble esté generando sillas Con poca resistencia en uniones, En empaque de vegetales se notan manchas de mugre en algunas bolsas de lechuga En una empacadora de banano, la fruta esta legando con un proceso de maduracién elevado, El suministro de agua potable esta fallando pues el agua tiene un excesivo olor a cloro. En el empaque de azticar la granulacién no es la deseada. E] carton corrugado no est saliendo con el espesor deseado, Los helados fabricados por una pequefia empresa tienen demasiada azicar. Los cuellos de una camisa tienen costuras sucltas Los espejos fabricados presentan manchas muy evidentes. La distancia entre renglones en un cuaderno no es uniforme La densidad de una pasta de tomate no es la requerida Los cuadros de un piso cerémico presentan burbujas m. Las lminas de plastico tiene curvaturas evidentes.Jorge Acufia Acufia 883 n. Los zapatos fabricados por una empresa tiene costuras sueltas. o. Los calcetines que fabrica una pequefia empresa presentan carriles. Una empresa durante los ditimos meses ha tenido el comportamiento de ventas y devoluciones que se presenta en el cuadro 10.8. Cuadro 10.8 Informacién para el problema 3 “Colones 617815 585700 845174 480825 Mayo 500708 Junio sse7te Analice la situacién si se fija una base del 2,5% de devoluciones en pedidos y en colones. Desglose para una empresa industrial los costos de calidad y preséntelos en el formato oftecido en el capitulo. Desarrolle un sistema de incentivos para inspectores, basindose en modelos conocidos y aplicados a cuotas de produccién. Efecttie un diagndstico de la funcién calidad en una empresa industrial. Divida el diagnéstico en cuatro etapas, una por cada subsistema, Puede usar como gufa la Norma ISO-9000. A través de una investigacién, identifique el tipo de organizacién de calidad que prevalece en la industria manufacturera de Costa Rica. Elabore un flujograma para analizar la forma en que la informacién debe fluir en el sistema de control de calidad. Considere ademés los formularios necesarios para recoleccién de informacisn. Elabore un flujograma para analizar la forma en que la informacién debe fluir en el sistema de costos de calidad, Considere ademas los formularios necesarios para recoleccién de informacién. Una empresa 10.9. fabrica tres productos de los que se tiene la informacién del cuadro. Sicl costo de inspeccién en el periodo fue de ¢150 000, {cual es el costo de inspeccién por unidad equivalente?884 Control de Calidad Cuadro 10.9. Informacién para el problema 10 Monto de ventas | Material directo 7 : (Colones) _ (Colones) 1800000 76800 789600 357000 1128500 867950 | {2. Proponga un nuevo procedimiento que agilice la inspeccién de producto, tomandy como base el procedimiento presentado en este capitulo y esquematizado en el flujograma N° 5 del Apéndice III 13, Una empresa fabrica un producto del cual produce 20000 unidades por mes con una fraccidn defectiva del 20%. El precio de venta del producto es ¢20 y para fabricari requiere de ¢8 de material directo. Los salarios, gastos indirectos y cargos de depreciacidn son ¢3, ¢1,6 y ¢2,4 respectivamente. El producto defectuoso es desechado sin ningtin valor de recuperacién. Si la planta quiere invertir para reducir su porcentaje defectuoso de 20% a 10%, zcudl es la maxima inversién que podria hacerse para lograr esta importante mejoria en calidad? 14, Un estudio de una linea de produccién ha revelado informacién respecto al porcentaje defectuoso y el costo acumulado en cada operacién de Ia Tinea, Esta informaciGn se presenta en el cuadro 10.10 Cuadro 10.10. informacién para el problema 13 rh Operacion ' 5 Rem eee | Ydetectuso |. 5.1. 08 48 . Coste acumulado 275 38 | 427 El tamafio de muestra por inspeccionar es de 100 unidades y los inspectores ganan a ¢200 por hora, Los tiempos de inspeccién en minutos por producto son, en orden de | operacién, | 5-2,0-1,8. No se necesita inversién adicional para instalar los puestos de inspeccién, a. Si se desea colocar dos puestos de inspeccién, {dénde se deben colocar? J justifique su respuesta. b. Si fueran tres puestos de inspeccidn, ¢ddnde se deben colocar? Una empresa fabrica un producto que pasa por cinco departamentos 0 secciones. Esta empresa ha tenido problemas de calidad en los dltimos afos debido al peso que suministran las méquinas lenadoras de producto, La especificacién para el peso se establece en 3,15 g con una tolerancia de 0,75 g. De un estudio estadistico llevado a17. in Acta 885 cabo, se encontré que, para esta caracteristica, el proceso se distribuye normalmente con media 3,18 g y varianza 0,16 g?. El costo total de produccién es de ¢86 por unidad, desglosado en 12% gastos indirectos, 54% costos de materiales y el resto costo de mano de obra. Cuando el producto es detectado fuera de especificaciones, se quita 0 se agrega producto, segtin sea sobrepeso o bajo peso. Esto agrega un costo adicional de ¢15 por unidad, debido a pérdida de empaque y pesaje manual. Actualmente, no existe un puesto de inspeccién en la operacidn de Ilenado. La instalacién de un puesto tendrfa costos fijos de ¢60 000 y el costo de inspeccién es ¢35 por hora, con muestras de 500 unidades / hora, a. {Cual es la pérdida esperada por pieza? b. ¢Cudl es la pérdida esperada al nivel actual de produccién que es de 50 000 unidades por hora? c. (A gué nivel de produccién es conveniente la colocacién del puesto de inspeccién? La empresa XYZ, durante los tiltimos seis mes: devoluciones que se presenta en el cuadro 10.11 ha generado el registro de ventas y Analice la situacién si se fija una base de comparacién del 2% en promedio en devoluciones tanto en colones como en pedidos. Cuadro 10.11. informacion para el problema 16 = Devoluciones. | Mes “Colones | E 12220 5 F 21.700 10 M 41800 18 A 10 700 4 M 500 000 402 8.400 3 J 580 000 413 15.700 8 El cuadro 10.12 presenta informacién de tres productos de una empresa. a. Elcosto de calidad en el periodo es de ¢50 000. ,Cual es el costo de inspeccién por unidad equivalente? b. Establezca el valor de un indicador de ventas, material directo y volumen de produccién. c. Establezca tres formas de obtener un indicador de costos de calidad.886 Control de Calidad Cuadro 10.12. Informacién para el problema 17 Ventas Material directo =< (colones) (colones) | 1500 000 587 000 B 788.000 357.000 =e s 1457000 | = ea4000 | 18. En la figura 10.9, se presenta el esquema de un gato hidrdulico. Sus partes son: cilindro, base, émbolo, placa giratoria, tuerca de retencién, pieza de cierre de la cabeza del cilindro y clavija roscada. La placa giratoria se monta con alguna holgura en el émbolo por medio de la tuerca. Este subensamble, después de ser provisto de un empaque, se monta en el cilindro y la base, sujetindose con la pieza de cierre de la cabeza del cilindro. La clavija roscada se usa para bloquear Ia entrada al cilindro, hasta que el gato se pone en funcionamiento. Placa guatorea (SP-793) __- Broco ($2-101) 2 ‘Tuetca de retencion {(sP-108) Ploza.ce cere _— de cabeza dol by —— cinta (SP-128) Bose do acoro tnd Clavja (SP-148) (R89) Figura 10.9 Gato hidréulico, Elcilindro y la base, pieza RL-89, es una pieza de acero fundido que se compra en un taller de fundicién fuera de la ffbrica a un costo unitario de 2500. La primera operaci6n que s¢ hace es “Tormear y refrentar la pestafia”, a que se hace en un torno en el taller mecénico en un tiempo de 5,4 minutos por pieza. Este torno consume 0,20 kwh. . 5 5 rea ad Luego, la pieza va a un segundo torno igual al anterior, donde se ejecuta el refrentado de otro extremo, asf como el escariado y fileteado. En esta tarea se invierten 13 minutos. Realizada esta operacién se procede a hacer cuatro agujeros a Ja base en un ti de 0,0085 minutos por agujero (tiempo dividido en 75% mano de obra y 25% tiempo de Le, consume en esta operacién empo promedio maquina). Este taladro, que permanece encendido constantement 0.0697 kwh,Jorge Acuna Acuna BT En seguida, en una taladradora de eje doble se hace una perforacién y se tarraja para la conexidn hidréulica. El tiempo de esta operacién es de 1,54 minutos y la maquina consume 0498 kwh. Antes de enviarse al departamento de montaje, la pieza fundida, ya acabada, es _jnspeccionada por un inspector a jornal. Para la fabricacién del émbolo se emplea el acero en barras Jaminado en {rio SAE-1010. Las barras se cortan en frio, al tamafo deseado en el almaccén. Esta operacin se realiza en “0.84 minutos y la sierra eléctrica consume 0,036 kwh. Cada barra es importada a un costo de 42350, cobrandose en aduana un impuesto del 12% del costo original. La barra se corta en diez partes. La siguiente operacién es marcar centros, la que se hace en una taladradora ligera en 3,9 minutos. El consumo de energia es de 0,05 kwh. Luego, va a un torno en donde se hacen las operaciones de tornear, hacer garganta y redondear extremo. Estas operaciones se hacen en 1S | ininutos y se consumen 0,044 kwh. Un inspector a jornal comprueba el tamafio. Luego de ello, cada cien piezas son cementadas con un costo de ¢32,5 en 5,46 minutos. Después de que la pieza es cementada, esta retorna al taller para ser rectificada. La rectificadora tiene una capacidad de produccién de 20 piezas por hora y consume 0,22 kwh en ese periodo. Con esto, s¢ termina la operacién del émbolo el cual es enviado al departamento de montaje. La placa giratoria, pieza SP-793, es de acero fundido y cuesta ¢100 por unidad. La pieza _fundida se maquina en el departamento de tornilleria, usando un torno revolver Warner And | swassey Win 1A y que consume 0,208 kwh. Esta operacién se denomina “taladrar, escariar y | filetear" y tiene una duracién de 7,2 minutos. Una vez maquinada se desengrasa a presién en 0,6 minutos usando una solucién con un costo de ¢5,5 por litro de solucién consumida. Con un litro de solucién se lavan 12 piezas. Esta operacién Ia realiza un operario que gana ¢125 tt por hora. | La tuesca de retencién, pieza SP-108, se hace de acero SAE-1113 hexagonal en barras y laminado en frio, Cada barra es importada y cuesta ¢5460 mds 13% de impuesto de consumo | y 8% de impuesto de aduanas. De cada barra salen 190 uercas. Las primeras operaciones que se hacen son taladrar, escariar, filetear y cortar y se efectian | en el departamento de tornilleria en una maquina Gridley de cinco ejes con un consumo de © 0,08 kwh y un tiempo de 0.5 minutos. Luego es limpiada en la desengrasadora cn 0,6 minuto, utilizando la misma solucién y con las mismas especificaciones. Se inspecciona luego por un inspector a jornal y se envia al departamento de montaje. roe: ' La pieza de cierte de cabeza del cilindro, pieza SP-124, es hecha de barras de acero SAB- ty 1113, redondo y laminado en frio, el cual es importado a un costo: de ¢500 el kilogramo. Una barra pesa 10 kilogramos. Los costos de transporte desde 1a casa distribuidora hasta la empresa, brindados por la Cfa. Mondel, son ¢52 000 la tonelada. El impuesto de aduana eg del 8,5%. Las primeras operaciones que se hacen en e} departamento de tornilleria son taladrar, escariar, filetear y cortar. Se usa una taladradora Conematic que consume 0,2 kwh y dura 4,2 minutos en terminar estas operaciones, Se ha calculado que de una barra se obtienen 13 piezas. Luego, la pieza se envia al taller meciinico para taladrar los agujeros para la Mave, en una taladradora ligera en 3,36 minutos,888 Control de Calidad Se devuelve al departamento de tornilleria para desengrase en 0,6 minutos. Se em, a 7 ple; misma solucién anterior y se paga un operario de ¢175 por hora. Luego, la pieza es revi ala 5 ‘ : is por un inspector a jornal y se envia al departamento de ensamble. ‘Ada La siguiente operacién se realiza en el departamento de ensamble y consiste en mont émbolo, la placa giratoria y la tuerca de retenci6n en 0,1 minutos. Este subensamble, jung Ja pieza de cierre de cilindro y usando los materiales mostrados en el cuadro 10.13, se al subensamble del pistén en 3,4 minutos. tar a 0 Con Monta Cuadro 10.13. Materiales usados en el subensamble ‘Asandela SP-176 Tornitio comin Luego, se monta el émbolo a la base en 2,91 minutos lo que constituye el ensamble final, Una vez finalizada esta operacién el gato hidréulico se somete a inspeccién por medio de un inspector a jornal, Después, la clavija roscada de 0,625 cm, pieza SP-148, se coloca para proteger al cilindro en 0,2 minutos, La clavija tiene un costo de ¢1 300 La titima operacién que se realiza es limpiar y pintar, la que se realiza en el departamento de montaje en un tiempo de 5,4 minutos por pieza. En este proceso de limpieza se usa un disolyente para lavado de acero cuyo costo es de ¢169 el kilogramo puro. La concentracién de la solucién lavadora es de 82% en peso (densidad del agua = 1 g/cm?). La solucién se prepara en la planta y se pueden lavar 400 piezas por litro. En el proceso de pintado se gastan 3,8 litros de pintura anticorrosiva por cada 96 piezas, El costo del litro de pintura es de ¢300. El diluyente usado cuesta ¢32 por litro y se gasta un litro de diluyente por cada cuatro litros de pintura. Las piezas se pintan luego de color rojo con un costo agregado de ¢4,2 por picza. La inspeccién final se ejecuta en 3,0 minutos, por un inspector a jornal. Algunos datos adicionales ‘Tiempo de jornada de trabajo = 8 horas / dia Costo de kwh = ¢7,76 Costo de inspeccién €200 por hora Salatio de operarios calificados = ¢225 por hora @. Construya un diagrama de operaciones colocando a Ia izquierda de la operaci6n los tiempos de operacién y a la derecha el costo de la operacién y el acumulado hasta ella. b. Determine el costo de inspeccién de calidad.Fig i ie we ce ue Acufia Acufia 889 ° Determine el costo de produccién e indique a qué precio recomienda venderlo. (Cuil es el costo de produccién mensual si se trabajan tres turnos? ° 4Cual es el costo acumulado de produccidn, al momento de cada inspeccién? f. ¢Estén bien colocados los puestos de inspeccidn, desde el punto de total del producto? Justifique con ntimeros. sta del costo 8- Qué variables se deben tomar en cuenta al disefiar un sistema de control de calidad para este producto. h. {Qué beneficios, desde el punto de calidad, puede traer el balance de la linea de produccién? Una empresa fabrica un producto compuesto por cinco subensambles, los cuales convergen en cinco lineas a un departamento de ensamble. Esta empresa desea investigar sus problemas de calidad, por lo que se construyé un paretograma que indicé que la caracteristica de calidad principal es el didmetro de uno de los subensambles. Este didmetro debe cumplir con la especificacién E: 3,15 + 0,75 cm. De datos hist6ricos conservados por la Cfa. se ha logrado concluir que la variable didmetro se distribuye normalmente con 1=3,15 em y 6?=0,16 cm2. El costo total de produccién de esta pieza representa el 28% del costo total del producto, el cual se vende en ¢8 600, EI problema fundamental de este didmetro es que no se detecta si esta defectuoso antes de que la pieza sea ensamblada. Esto ocasiona que si el didmetro resulta defectuoso, se pierda todo el costo entregado, Se ha determinado que un 17% del costo total son costos de ensamble, un 12% costos indirectos y un 35% la ganancia deseada en Ja venta del producto. Se sabe que del costo de produccién de la pieza, un 38% son costos de mano de obra, 40% costos de materias primas y el resto costos indirectos. Esos costos representan ¢1 70% de los costos indirectos totales. También se sabe que en el departamento de ensamble, 90% del costo corresponde a la mano de obra, 5% a materiales y 5% a costos indirectos, En esta empresa existe un tinico puesto de inspeccidn y esta al final de la linea. Si se Techaza un producto, se incurre en un costo adicional de ¢200 al tener que desarmarlo, Esto no incluye las correspondientes pérdidas econémicas por el trabajo entregado infructuosamente. Cada subensamble que se rechace es reprocesado, si tiene un didmetro superior a lo especificado y desechado si ocurte lo contrario, En ambos casos se pierde el costo ya entregado. a. (Cuil es la ganancia esperada por unidad? b. ¢Cudl es la ganan esperada al nivel de 500 000 unidades mensuales? ¢. {Considera usted conveniente la colocacién de puestos de inspeccién en las lineas? Justifique con nimeros «A qué nivel de produccién es recomendable colocar un puesto final de inspeccin?Calidad Datos adicionales Costo de instalacién del puesto = ¢60 000 El costo del inspector es de ¢290 por hora y es capaz de inspeccionar 100 piezas en un turno de 8 horas 20. Una empresa fabrica un producto conformado de tres subensambles. El diagrama de operaciones se muestra en la figura 10.10. Diagrama de operaciones Empresa: XYZ Fecha: Enero 1985 Realizaco por: A. Guamén Responsable: S. Coto Cédigo de producto: 30A-90 Ensamble Ensambie B Ensamble C Mats: 1,25ko/pieza Mats: 5 ka/pieza Mats: 1 ko/pieze =| Reproceso 1 G Peo 2 eae Reproceso Bepruceee,. | ot 6 4 G or Reproceso G bs Reproceso (2 2) desecho Figura 10.10 Diagrama de operaciones para el problema 20, Los costos de material son: ¢370 para el material A, ¢158 para el material B y ¢215 para el material C. Los costos de mano de obra por pieza se encuentran en el cuadro 10.14 Reproceso (a 9 10 Reproceso T” 3 ptCuadro 10.14. Costes de mano de abra Sa 15,75 6 17,85. 25,05, 7 34,05 36,75, 8 61,25 18,45, 9 63,45, 5 25,25 r “ 10 me RL 18,35, A los inspectores se les paga ¢350 por hora y cada inspector es capaz de inspeccionar 500 unidades por hora. En este proceso casi todas las caracterfsticas de calidad mas importantes son variables, a excepcion de las caracteristicas de las operaciones 9 y 10, las que son atributos. El cuadro _ 10.15 presenta la informacién que se obtuvo de una clasificacién de caracteristicas de calidad. Todas las variables han demostrado distribuirse normalmente El nivel de produccidn es de 18 000 unidades diarias. Los puestos de inspeccién, de ser i6n fija de ¢45 000 cada uno. necesarios, tienen una inver Actualmente la empresa tiene los siguientes costos diarios de produccién: ¢165 750 en mano de obra, ¢1 857 000 en materiales y ¢86 000 en gastos indirectos. También se ha determinado que los costos semanales indirectos de calidad son de ¢34.500, los costos semanales de prevencién de ¢34 570 y los costos semanales de fallas externas de ¢60 000. Basado en la problematica de costos, proponga un sistema de control de proceso. Cuadro 10.15. Informacién de caracteristicas de calidad fe \CaracteristicalEspecificacion jenerada sl on | SiG) NO | Mayor 1 largo | 3,50 =0,20 : 2 Espesor | 0,75 + 0,03 008 | Si(), Si Critica 3 Diémetro | 1,00. 0,02 | ai | sig) NO | Critica | 4 | Profuncidad | 0,25 « 0,02 oo | sl@) NO | Gritica | |e Largo 480+ 1,10 05 she NO | incidental | 6 Ancho | 1,50+ 0,75 | 02 | SiG) wo = | meigerta | | 7 Espesor | 0,25+0,01 | 0,005 | Si) NO j 8 bargo | 9;70£0,70)| 025 | sie) Si 9 Didmetro | 0,80 0,10 005 | SiG) No | Profundidad | 0,20 0,01, 0,005} si) | NO ah (>) Signitica que se reprocesa si la caracterstica tiene una dimensién mayor. ; (<) Signiica que se reprocesa si la caracteristica tiene una dimensién menor892 Control de Calidad 21. Para una tienda por departamentos, ,cémo estructura usted un sistema de Costos calidad? Utilice el modelo de costos visto en clase, pero sea especifico al sisemy apuntado. 22. Para un parquco piiblico defina diez indicadores que permitan medir la calidad qe servicio que se brinda. Explique por qué escogen las bases seleccionadas, m3 23. Una empresa tiene montos correspondientes a ventas, materiales y produccign por afio como los que se presentan en el cuadro 10.16. Cuadro 10.16 Datos del problema 23 Calcular el costo de inspeccién por unidad equivalente si los costos de inspeccidn se estiman en ¢125 980. 24. Un supermercado tiene informacién de ventas y monto de pedidos equivocados en los Ultimos 20 meses, lo que Ie ha permitido calcular un indicador de pedidos equivocados, La informacién se presenta en cl cuadro 10.17 y la meta de mejora establecida es 1.2% en promedio, {a qué conclusiones llega usted respecto al comportamiento del indicador de pedidos equivocados (IPE) y qué propone hacer? El grafico correspondiente es el de la figura 10.11.Jorge Acufia Acuia 893 Grafico de control (indicador de pedidos equivocados) 450 425 400 375 3.50 325 3.00 275 250 235 2.00 4.75 180 125 1.00 075 0.50 025 900 Promadio Valor del indicado 123 4 5 67 8 810M 1219 14 15 16 17 18 19 20 Mes Figura 10.11 Grafico de control del indicador del problema 24, 25, Resolver el siguiente caso. Usted es actualmente el gerente de Calidad de la Divisién Computacional de la Corporacién YTG Systems, una gran compaiia dedicada a la fabricacién de productos electr6nicos. Esta division fue adquirida recientemente de TERS Systems, una compania computacional. Tiempo después de que TERS se convierte en Division de YTG, el gerente General (antiguo propietario) renuncia. Entonces él es reemplazado por Carlos Lorfa, quien ha sido el gerente de la Divisién de Semiconductores de YTG. Pronto, el Sr. Loria lo llevé a usted como gerente de Calidad de la nueva divisién. Su primera meta fue introducir un sistema de calidad apropiado. Durante los dltimos tres afios, usted ha realizado un trabajo heroico para mejorar la calidad de materiales comprados, para mejorar los controles de proceso del Departamento de Producci6n y para mejorar los procesos de inspeccién y prueba. Se ha Iegado a la conclusién de que lo que se envia al mercado actualmente cumple con las especificaciones; no obstante, hay quejas de clientes sobre caidas frecuentes de los computadores que adquieren. Aparentemente, las causas se deben a condiciones de operacién en el campo diferentes a las condiciones de prueba durante la fabricacién. También, para resolver estos problemas se requiere de cambios de ingenierfa y de especificaciones de producto tanto en el equipo de prueba como en los procedimientos. No es claro si el problema de caida de nuestros computadores es pero que el de los competidores, pero de todas maneras el Departamento de Ventas no estd contento con esta situaci6n. La maxima presién se ha dado para el Departamento de Ingenieria a fin de que encuentren formas de resolver el problema y es por ello que los ingenieros han ideado algunas formas de solucién mediante cambios en el disento. Sin embargo, la Gerencia de Produccién han tenido problemas para implementar las soluciones (se incrementan los costos y las entregas se hacen ms lentas). E] Departamento de Servicio al Cliente894 26. Control de Calidad también ha tenido problemas con los cambios pues el presupuesto asignado no aleanza para enfrentar tantos cambios. La semana pasada usted asistié a un Seminario en Administracién de Calidad, Algunos de los expertos y algunos participantes argumentaron que el gerente de Calidad debe tomar Ia iniciativa para coordinar el trabajo de calidad en todos los departamentos en cuanto a confiabilidad se refiere. En ese momento soné como una buena idea para la compafiia y por ende para su propio departainento. Ahora usted estd de regreso y con ganas de aplicar algunas de las ideas, No obstante, nadie lo ha invitado a incorporarse dentro del problema de cafdas de los computadores y la forma en que se ha abordado el problema es un desorden por lo que es factible que alguien o algunos estén en problemas en el corto plazo. Por ello, usted cree que si forma parte del problema podria ser una de esas personas en problemas. a, Defina un plan de accién para atacar el problema b. {Si usted se une al equipo de busqueda de soluciones qué estrategia sigue? Resolver el siguiente caso: Usted es el gerente de Calidad de Fersa, una compafia fundidora que hace moldes de arena contra drdenes de produccién fijadas por los clientes. Esta compafifa tiene una organizacién tradicional y sus principales departamentos en produccién son: preparacién para la produccién, construccién de patrones, preparacién de materiales, moldeo y limpieza. Usted es responsable por el control de materiales, vigilancia del proceso, inspeccién final y pruebas de Laboratorio. Recientemente, el gerente de ventas regresé de un viaje de campo por lo que reporta Ja pérdida de dos clientes, uno de ellos con compras importantes. La raz6n es pobre calidad con moldeos porosos y demasiado duros. Cuando esto se discute en la oficina del gerente general, ambos usted y el gerente de planta deben dar explicaciones sobre el plan de accién por ejecutar. Una de las preguntas que se plantea cs sobre la actitud de calidad de la fuerza de trabajo y de los supervisores. Esto produjo puntos de vista divergentes entre los gerentes: a. El gerente de planta; Jos trabajadores han tenido mucho cuidado pues hemos sido estrictos con advertencias y hasta hemos aplicado algunas penas. b. El gerente de personal: se ha obtenido retroalimentacién de que los trabajadores no dan adecuado mantenimiento a herramientas, procesos © instrumentos. Algunos buenos trabajadores dicen que se han cansada de quejarse ante los supervisores sobre estos problemas, pues nada se hace al respecto c, El agente de ventas: alguien vino el mes pasado a vender un poster para estimular a ta gente a hacer un trabajo de mejor calidad, Informa que la empresa ha hecho un buen trabajo en servicio al cliente, d. El gerente de mercadeo: esta gente debe comprender que si no vendemos muesttos productos ellos se van a quedar sin trabajo, Por qué no les mostramos a ellos los y les decimos cuantos rechazos del cliente, las cartas de reclamo, las devoluciones se van a quedar sin trabajo si no se mejora la calidad.Jorge Acuiia Acuiia 895 e. El controlador de produccién: Se paga menos dinero cuando el personal trabaja menos, {por qué no pagar menos cuando su trabajo es de una pobre calidad? Si los incentivos resultan por cantidad, por qué no van a resultar por calidad? f. El gerente de ingenieria: necesitamos un proceso a prueba de errores, de manera que los errores humanos sean capturados. Si queremos podemos controles automdaticos en muchas de las etapas donde actualmente el control es manual y por ende las decisiones son basadas en juicio y en algunos casos en prueba y error. El gerente general le dice a usted: “No me parece que vayamos para ningiin lugar. Se supone que usted es el experto en calidad. Todo lo que usted ha dicho es que el problema es atin tan profundo que nos damos cuenta de que existe una rdpida solucién. Me gustaria ir por una solucién pronta y para ello le doy un mes para ofr su propuesta”’ 1. Comente cada una de las opiniones de los gerentes. 2. _Esquematice una propuesta de solucién con el plan de accién por seguir. 3. Dramatice con sus compaiieros Ia presentacién y critica de la propuesta. Resolver cl siguiente caso: La industria de procesamiento de came de pollo ha avanzado mucho en el uso de nuevas tecnologfas de procesamiento y almacenamiento, lo que ha contribuido a: a. Reducir el tiempo de crecimiento de las aves. b. Tener una forma mis eficiente de alimentacién. ¢. Tener mejores condiciones de operacién y un ambiente de trabajo muy mejorado. d. Incrementar los rendimientos. e. Tener menores requerimientos de mano de obra. Por ejemplo, una granja tipica es capaz de lograr pesos de 1.75 kilos en 45 dias gracias a aves libres de enfermedades, formulaciones apropiadas de alimentacién y un ambiente libre de enfermedades. El envio de pollos de alta calidad al cliente es una cadena de actividades en las cuales cada eslabén tiene que ser cuidadosamente estudiado y comprobado. Si alguien de la cadena es débil, la cadena completa es afectada y el cliente sufre las consecuencias. La figura 10.12 muestra esta cadena.896 Control de C: Pollos vivos Descarga ! peso A rea de pollos vivos sy Apitado Desangrada Horvir Desplumado Area de sactitcio I 5 cote socavaas |) conn ce pates be] gauPt an | Abertura de Aree de eliminacién ‘abdomen 2 visceras Secar viscoras L—4 om | | t Higados, corazones, ;pulmanes, etc ‘Cuerpo sin visceras No Si los requisites Rechazar Remover piel Enviara Cortar sdoomthice eee Subproductos LJ es y (pescuezos, grasa) remover patas Figura 10.12 Proceso de preparacién, empaque y envio de pollo Continéa..Area de entriamiento Enfnamiento en camara Colgado de pollos Esourrido Area de corte y empaque Calificacién de las piezas Empaque de pollos enteros, porciones 0 piezas Area de congelamiento yenvio éVenderio fresco? No Aplicacion de Embalarlo hielo por aspersion Congelacion I Enviar a zona de despacho J Envio ___897898 Control de Calidad Una empresa de este tipo cuenta con una granja de produccién que produce Bollos partir de huevos provenientes de la misma granja o comprados de otras granjas tienen laboratorios de mejoramiento de especie, una bodega de alimentacidn de pollos donde se alimentan al nivel de engorde deseado y una facilidad de produccign donde se Hevan a cabo los procesos de preparacién, corte, empaque y envi de productos terminado. La empresa Mapicsa lleva a cabo estos procesos de la siguiente manera’ a. Nacimiento de pollos, La empresa mantiene una cantidad adecuada de gallinas especialmente cuidadas de donde son los huevos que son transportados hasta facilidad de crecimiento y engorde. Los polluelos de un dia de nacidos son escogidos para engorde. b. Un molino produce 20 toneladas diarias de alimento con las formulaciones requeridas por el proceso de engorde. Los sobrantes de alimento se venden a las ‘granjas cercanas. c. Las facilidades fisicas de Mapicsa incluyen cuatro laboratorios bien equipados, capaces de realizar las pruebas quimicas y microbioldgicas necesarias, Los laboratorios quimicos hacen pruebas nutricionales del agua y de los alimentos concentrados. Los laboratorios microbioldgicos hacen pruebas de monitoreo en el proceso, por razones de higiene y sanidad y para detectar Ia presencia de microorganismos que puedan alterar la calidad de la carne. La administracién de la calidad en Mapicsa est direccionada hacia la entrega de productos de alta calidad a los clientes. Para ello, los productos son manejados con el més extremo cuidado desde la etapa inicial, Hay diversas actividades de inspeccién de calidad para asegurar una estricta adherencia de los procesos a las especificaciones, Todo el esquema de calidad se basa en Jas consecuencias manifiestas de originar productos que no alcanzan el nivel de calidad requerido, algunas de las cuales se citan en el cuadro 10.18. Todos los desechos s6lidos, materiales, partes rechazadas incluyendo, sangre, plumas, cabezas, intestinos, pollos rechazados Juego de las inspecciones, se envian a la planta de tratamiento. Luego, se envian al molino para que sirvan como materia prima para producir alimento. El agua usada en el proceso se envia a una planta de tratamiento donde es quimicamente tratada antes de enviarla al desagiie municipal. Mapicsatiene un sistema HACCP para la identificacién de peligros y cl establecimiento de estrategias de prevencién. HACCP es un sistema muy efectivo y puede ser facilmente integrado dentro de un TQM o 1SO-9000. La intencién es sustituir inspecciones tradicionales pues muchos defectos y peligros no pueden ser identificados con estos métodos. HACCP incorpora controles en puntos criticos para prevenir 0 minimizar esas ocurrencias y es administrado por un equipo quicnes que ha identificado los puntos criticos y asignado responsabilidades. El cuadro 10.19 presenta informacion de estos puntos criticos.Jorge Acufia Acuia (Cuadro 10.18 Consecuencias de problemas de calidad Etapa de proceso Trensporte al area de matanza Consecuenc | Si las aves no se transportan con | ‘culdado se pueden generar defactos como golpes y desgarraduras que | dafian la carne o en algunos casos. provocan la muerte del animal. ‘Ademas, si se. transportan en condiciones muy frlas se va alterar la operacién de desangrado. Medios de control Las aves se transportan en cajas de plastico (de 10.212 aves por caja). El camign. se parquea por un tiempo considerable a fin de que las aves se calmen y reposen. Colgado Matanza y desangrado | Inspeccién de desangrado Eliminacion de visceras Eniriamiento| | Puede resultar en un inicio de | | contaminacion micrabiolégica, | Si las aves estén excitadas pueden dafiat 0 estirar la piel o quebrar huesos, con lo gue se pueden tener problemas en la elapa de desangrado, El corte inapropiado puede causar dafio en la espina dorsal, lo que | daha el reflelo muscular y causa problemas de desarigrado. Si el tiempo de desangrado'es muy corto, el resultado sera carne muy roia, ‘especialmente en tas alas, que son las tiltimas en desangrarse. Si el corteno es apropiado originaré in desangrado inapropiado, | \ Se garantiza una remocién completa de las visceras, evitando quebradures de hueso y dafios en ja carne. Se debe tener cuidado de no punzar y romper el intestino, pues esto ‘causara contaminacion fecal. | 4 minutos luego del corte. Las aves | Conjunto sin danar los huesos y ja Las aves se ouelgan boca abajo en un cuarto oscuro con luz ultravioleta, io que calma a las aves y no permite golpes 0 roces entre ellas. El corte es tipicamente un core yugular en el pescuezo del ave, El tiempo de desangrado va de 3 a 4 minutos, el cual es suficiente para un desangrado total. Un inspector asegura_ que el desangrado total se lleva a cabo en 3 que no estén muertas 0 que se hayan | desangrado de manera inapropiada | son desechadas por el inspector. Se tiene una maquina automatica era esta operacién, en la cual una Rerramienta en, forma’ de cuchara | entra en fa cavidad abdominal y | femueve todas las Visceres en came 0 causar contaminacién, las aves desangradas son desoargadas de caias al enfriador. Se Mantienen en el a temperatura entre 4 | y7 °C durante 35.6 40 minutos. Una | vez que se saca del enfriador la | temperatura esta entre 5 y 9°C. Esta ppréctica garantiza que el inicio de contaminacién microbiolégica se detenga, Cuarto de corte | Antes'de aspersion Gongelamiento Puede resultar en un) inicio de contaminacién microbloldgica, Puede resultar en un inicio de contaminacién microbiolégica. La temperatura del cuarto debe estar entre 18 y 18°C. ‘Antes de enviar’ el prodticto a aspersion se mentiane en uh cuarto donde la temperatura se mantienen entre 2 y 3°. Deterioro del producto, El producto se enfrie por aspersion y se congela a -35°C para asegurar que los jugos de la carne sé congelan y la vida Uti) se extiende. El producto congelado a -85°C puede estar fresco hasta por un fio si se mantiene en un congelador. Continda...