CURSO SOBRE

LIDERAZGO MORAL

NIVEL 1

Curso preparado por la Junta Nacional del Instituto

de Recursos Humanos de España

Los materiales que a continuación se describen son una adaptación realizada a partir del
curso de capacitación de agentes de desarrollo comunitario de la Universidad Núr, Bolivia,
y de los manuales de dicho curso, cuyos autores son Eloy Anello y Juanita de Hernández.

SECCIÓN 1: MODELOS PREVALECIENTES DE LIDERAZGO

SECCIÓN 2: ELEMENTOS DEL LIDERAZGO MORAL

SECCIÓN 3: INTRODUCCIÓN A LAS CAPACIDADES PARA LA

TRANSFORMACIÓN PERSONAL

SECCIÓN 4: INTRODUCCIÓN A LAS CAPACIDADES PARA LA

TRANSFORMACIÓN DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES

SECCIÓN 5: INTRODUCCIÓN A LAS CAPACIDADES PARA LA

TRANSFORMACIÓN SOCIAL
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Liderazgo Moral 3

SECCIÓN 1: MODELOS PREVALECIENTES DE LIDERAZGO

1.1 LA NECESIDAD DE LIDERAZGO MORAL

En 1987, la OMS evaluó la primera década de su plan global para proveer “Salud para
todos en el año 2000”. La evaluación determinó que la primera década del plan fue un
fracaso, ya que durante ese periodo ningún país del mundo estableció un sistema primario
de salud para todos sus habitantes. La evaluación concluyó que no fue la falta de
conocimientos científicos, ni la falta de modelos administrativos adecuados, ni la falta de
recursos financieros lo que motivó el fracaso de la primera década del plan. Más bien fue
la falta de liderazgo moral en todos los niveles de los ministerios de salud de todo el
mundo. El elemento que faltaba para el éxito era un liderazgo moral comprometido con los
valores de la justicia social, la equidad y la participación en los que se basaba el plan. Se
requería un liderazgo moral comprometido con esos valores para inspirar esfuerzos
sostenidos en la lucha por lograr los cambios presupuestarios y estructurales a fin de
establecer los servicios de salud primarios para los más necesitados; un liderazgo moral
para asumir los riesgos personales inherentes al enfrentarse a la resistencia al cambio.

En resumen, no son ni el dinero, ni la capacidad organizativa, ni siquiera los

conocimientos, los que faltan para mejorar el mundo, sino el liderazgo moral necesario.

Podemos dar unas primeras ideas sobre en qué consiste el liderazgo moral:

- Ha de ser un liderazgo que esté plenamente consciente de las dinámicas de

desintegración e integración que caracterizan a nuestra época y que conscientemente se
alinea con los procesos de integración.

- Ha de tener una visión clara de la sociedad que desea crear y de algunas de las estrategias
que ayudarán a lograrla, y a partir de esta visión y de estas estrategias, luchar activamente
para construir una sociedad mejor.

- Ha de conllevar un profundo compromiso personal de esforzarse por la transformación

individual por medio del desarrollo y ejemplificación de una vida basada en principios
éticos y morales, particularmente en la lucha por una transformación colectiva por medio
de acciones que promuevan la unidad y la justicia.
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EJERCICIOS 1.1

A. De un periódico, resumir tres noticias que describan procesos de desintegración y otras

tres que describan procesos de integración. Escribir algunas reflexiones sobre los dos
procesos.

B. Consulta: ¿Cuál es la conexión que existe entre los esfuerzos de una persona por vivir
una vida moral, y la capacidad de promover la unidad y la justicia a nivel colectivo?

C. Escoger las respuestas correctas:

C.1. El punto central de los problemas que afligen al planeta es:

a) la desunión
b) la economía
c) la ecología
d) la religión

C.2. La progresiva pérdida de la solidaridad, reciprocidad y lealtad se debe a:

a) la desintegración de la familia
b) la corrupción del estado
c) la pérdida de compromiso con los principios morales
d) los fallos del sistema educativo
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LIDERAZGO

No se puede hablar de liderazgo sin referirlo a un grupo. El liderazgo se ejerce en el

contexto de un grupo.

Las tres funciones principales de cualquier grupo y que contribuyen a su buen

funcionamiento son:

- conservar y fortalecer la unidad del grupo

- llevar a cabo las tareas para las cuales el grupo fue creado

- desarrollar las potencialidades de los miembros del grupo

Los diferentes modelos de liderazgo pueden evaluarse según el grado en el que

contribuyan al logro de estas funciones.

1.2 LIDERAZGO AUTORITARIO

El líder autoritario da órdenes. Espera una obediencia inmediata, exacta y sin

cuestionamiento de su autoridad. Evita el diálogo y no permite que nadie le pida una
explicación acerca de sus órdenes. El prototipo del líder autoritario se encuentra en las
organizaciones militares, aunque el liderazgo autoritario también es común en las
relaciones patrón-obrero.

Los subordinados de un líder autoritario suelen sentir resentimiento, el cual se expresa de

forma abierta o indirecta. Si es de forma abierta, lleva a la rebeldía o a la sublevación. Si
es de forma indirecta, da lugar a una resistencia pasiva que socava el trabajo que hay que
hacer. Muchas veces surgen problemas “misteriosos” que obstruyen el trabajo y para los
cuales no se encuentra a ningún responsable. Las tareas se llevan a cabo lentamente.

Debido a los sentimientos de resentimiento y rebeldía provocados por el liderazgo

autoritario, no se crea la unidad del grupo. Tampoco se desarrollan las potencialidades de
los miembros del grupo. Y al contrario de lo que pueda pensar el líder autoritario, no es
una manera eficaz de lograr la realización de las tareas o metas, debido a la falta de
compromiso con las mismas por parte de los miembros del grupo.

La unidad familiar es el lugar donde el cambio en este tipo de liderazgo ha de comenzar.

Las características persistentes del liderazgo autoritario pueden estar entre los
impedimentos más serios para fomentar la evolución de una cultura verdaderamente
democrática.
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EJERCICIOS 1.2

A. Reflexionar sobre el relato “¿Por qué se usa la madera de nogal?”

¿Por qué se usa la madera de nogal?

Un sargento preguntó a un grupo de soldados por qué se usa la madera de
nogal para la culata del fusil.

- Porque es más dura que otra madera - contestó un soldado.

- Falso - respondió el sargento.

- Porque es más elástica.

- Falso otra vez.

- Porque brilla más.

- Muchachos, ustedes tienen mucho que aprender - dijo finalmente el sargento.

- Se usa la madera de nogal por la simple razón de que así lo dice el
reglamento.

B. Reflexionar sobre el relato “La venganza del jardinero”

La venganza del jardinero

En un jardín vivía una pareja de espléndidos pavos reales. Las aves daban gran
gozo al jardinero, quien las cuidaba con devoción. Lleno de codicia y envidia,
un vecino que miraba por el cerco no aguantaba el hecho de que alguien
tuviera unos pavos reales tan bellos y él no. En su envidia tiraba piedras al
pavo real. El jardinero lo vio y se encolerizó.

Pero el vecino no podía quedarse tranquilo. Comenzó a lisonjear al jardinero y

pedirle si no podía al menos tener un pavo real recién nacido. Pero el jardinero
se lo negó.

Finalmente el vecino pidió al dueño si podía tener un huevo de pavo real. El

dueño indicó al jardinero que le diera al vecino un huevo del nido. El jardinero
obedeció.

Después de un tiempo el vecino vino y se quejó al dueño.

- Algo le pasa a este huevo. Mis gallinas se han sentado encima de él durante
semanas, pero no ha nacido ningún pavo real.

Otro empleado escuchó la conversación y después preguntó al jardinero:

- ¿Por qué no nace un pavo real del huevo que diste al vecino?
- Cocí el huevo primero - respondió el jardinero.
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1.3 LIDERAZGO PATERNALISTA

Quien ejerce un modelo paternalista de liderazgo puede sinceramente desear el bienestar

de los otros miembros del grupo y estar motivado por un verdadero sentimiento de cariño
hacia ellos. Los cuida, los protege, quita todos los obstáculos de su camino y les dice que
no se preocupen porque él ya lo ha resuelto todo. A veces puede preguntar a los miembros
del grupo sus opiniones y dar una impresión externa de ser un líder democrático, pero al
final es él quien toma la decisión. No ayuda a los miembros del grupo a desarrollar sus
capacidades; probablemente no piensa que tengan muchas. Le satisface saber cuán
necesario es él para los demás.

Este modelo de liderazgo se encuentra en las organizaciones religiosas y caritativas, en

programas gubernamentales y en algunas ONG´s de desarrollo.

Mientras el líder paternalista actúa y responde a las necesidades del grupo, parece haber
unidad en el grupo. Pero en realidad el trabajo no lo hace el grupo. El liderazgo
paternalista cultiva relaciones de dependencia que paralizan la iniciativa creativa y el
sentido de responsabilidad personal. Cuando este tipo de líder se va, el grupo tiende a
desbaratarse porque ningún otro miembro del grupo tiene la capacidad o la iniciativa para
ocupar su lugar.

Los miembros del grupo se acostumbran a la protección del líder como si fuera su derecho.
A veces, los miembros de grupos en los que hubo un líder paternalista se resisten a los
cambios que requieren que ellos asuman responsabilidad por sí mismos. Si este liderazgo
termina de repente, los miembros del grupo se quejan y hasta pueden exigir otro líder
paternalista. No se les ocurre que podrían hacer algo por ayudarse a sí mismos. ¿Por qué
han de esforzarse si tienen el “derecho” a que los cuiden?

Cuando se presenta un proyecto nuevo a un grupo que se ha acostumbrado a las

intervenciones paternalistas, la primera pregunta que hacen es: ¿Qué beneficios nos están
ofreciendo? Si no se les provee de beneficios materiales inmediatos, algunos grupos no
están interesados en trabajar por su propio progreso.

Los grupos que se han acostumbrado al liderazgo paternalista no pueden transformarse de

la noche a la mañana en organizaciones verdaderamente participativas. Necesitan adoptar
un nuevo marco conceptual de liderazgo.
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EJERCICIO 1.3

A. Reflexionar sobre el relato “¿Por qué se mueren tantos niños?”

¿Por qué se mueren tantos niños?

Mientras visitaba un pueblo en Africa, un hombre quedó impresionado por la
cantidad de cruces pequeñas en el cementerio del lugar, lo que indicaba que
muchos niños habían fallecido. Cuando preguntó a los aldeanos acerca de esto,
tristemente le confirmaron que era verdad que muchos niños morían a causa de
enfermedades.

- ¿Qué está haciendo el pueblo para tratar de prevenir tantas muertes? -

preguntó el visitante.

- Estamos esperando que el Gobierno venga a construir un hospital - fue la

respuesta.

A nadie se le había ocurrido que ellos mismos podrían tomar algún tipo de
iniciativa.
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1.4 EL LIDERAZGO SABELOTODO Y EL LIDERAZGO MANIPULADOR

El liderazgo sabelotodo tiene lugar cuando una persona posee conocimientos muy
superiores a los del resto del grupo, y trata de dominar al grupo usando sus conocimientos.
Este liderazgo se suele ver en círculos académicos, en las escuelas, consultorías y asesorías
técnicas.

El líder sabelotodo se aprovecha de cada oportunidad para jactarse de sus conocimientos o

experiencia. Le gusta hablar de sus habilidades. Al mismo tiempo trata de disminuir la
credibilidad de otros miembros del grupo al ridiculizar de manera sutil sus ideas y
sugerencias.

Esta actitud de superioridad crea sentimientos de inferioridad entre los otros miembros del
grupo. Se pierde así la riqueza del conocimiento vivencial que el grupo pueda tener con
respecto al tema, y el líder sabelotodo a menudo se desanima, quejándose de que nadie
participe ni contribuya. La falta de integración entre el líder y los otros miembros del
grupo afecta tanto a la unidad del grupo como a la ejecución de sus tareas.

Los que practican los tres modelos anteriores de liderazgo tal vez sean sinceros en su
deseo de ayudar al grupo, sin darse cuenta de que su actitud lo impide. Por el contrario, el
líder manipulador sólo aparenta pensar en el bienestar de los demás a fin de esconder sus
verdaderos motivos e intereses personales.

Este tipo de liderazgo, muy común en la política, provoca en la gente desilusión y

desconfianza. Cuando las personas se dan cuenta de que han sido manipuladas, se vuelven
cínicas y desconfían de cualquier organización o proyecto posterior que se les ofrezca para
ayudarles. Después de que se haya dañado seriamente el espíritu de cooperación en un
grupo, como resultado de haber confiado en las falsas promesas de un líder manipulador,
suele ser sumamente difícil recuperar la confianza de la gente.

DESVENTAJAS DE LOS MODELOS PREVALECIENTES DE LIDERAZGO

Ninguno de estos modelos de liderazgo son eficaces para cumplir con las tres funciones
principales de un grupo. Los cuatro modelos ignoran por completo la tarea de desarrollar
las potencialidades de los miembros del grupo.

Las reacciones que cada uno de ellos provoca, destruyen las potencialidades del grupo: el
resentimiento y la rebelión bloquean los esfuerzos positivos; la dependencia paraliza la
iniciativa creativa; los sentimientos de inferioridad socavan la confianza en los
conocimientos y habilidades propios; la falta de confianza destruye la base de los
esfuerzos cooperativos.

El único liderazgo de los vistos que crea una cierta unidad es el paternalista, pero no es una
unidad entre iguales y por tanto no produce ningún efecto potenciador.

Aunque aquellos que ejercen estos modelos sostengan que contribuyen eficazmente al
cumplimiento de las tareas del grupo, y a pesar de que a veces se atribuyen los logros
obtenidos a la “fuerte” dirección del líder, esta fuerza aparente es en realidad una
debilidad. En un grupo dominado por estos modelos de liderazgo, la cantidad y calidad de
los logros del grupo no pueden ser más que un reflejo de las fuerzas y debilidades del líder.
Liderazgo Moral 10

El dominio del grupo por una persona bloquea la interacción creativa entre los diferentes
miembros del grupo.

En contraste, cuando se estimula a los miembros del grupo a que compartan sus ideas,
participen en el proceso de toma de decisiones, tomen la iniciativa y compartan las
responsabilidades, entonces las fortalezas y discernimiento de cada miembro ayudan a
compensar las debilidades y percepciones erróneas de otros. Este efecto sinérgico lleva a
un grupo tal a logros mucho mayores de lo que se puede esperar de cualquier grupo
dominado por un líder.
Liderazgo Moral 11

EJERCICIOS 1.4

A. Imagínese que tiene que liderar un grupo que estaba acostumbrado a uno de los cuatro
modelos de liderazgo vistos. Dé al menos tres sugerencias concretas de lo que habría que
hacer para ayudar a que los miembros transformen sus actitudes y hábitos a fin de
desarrollar un estilo de liderazgo compartido y participativo.

B. ¿Cuáles son las tres funciones principales de cualquier grupo? Razone su respuesta.

C. Llene la siguiente matriz:

Modelos Conducta que Prototipo de este Reacción de los Efecto en el

prevalecientes caracteriza el modelo mental miembros del funcionamiento
de liderazgo modelo mental de liderazgo grupo al liderazgo del grupo
de liderazgo

Autoritario

Paternalista

Sabelotodo

Manipulador
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1.5 EL LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

Muchos de los que reconocen la necesidad de transformar los cuatro modelos de liderazgo
expuestos, ensalzan el concepto de liderazgo democrático como el nuevo método de
liderazgo que se debería promover.

Dos características distintivas del liderazgo democrático son su compromiso con el

proceso de elecciones y con los procesos participativos en la toma de decisiones.

Aunque por definición todos los líderes democráticos son elegidos, una vez que asumen
una posición de liderazgo, algunos adoptan características de los otros modelos
prevalecientes de liderazgo y tratan de dominar los procesos de toma de decisiones. Otros
tratan de ser participativos, pero las discusiones se estancan en el debate entre facciones
opositoras.

El concepto del liderazgo democrático frecuentemente se limita al ámbito del liderazgo

formal. Para muchas personas, la idea del liderazgo democrático no va mucho más allá de
permitir que los miembros tengan la oportunidad de votar por los que serán los líderes del
grupo y darles la oportunidad de expresar sus opiniones, aunque éstas rara vez se toman en
cuenta.

Muchas veces se discute sobre cuán representativo es el líder democrático. Aunque todos
votan para elegirlo, ¿quiénes seleccionan a los candidatos entre los que hay que elegir?
¿cómo son seleccionados?

El sistema de nominaciones, propaganda y campañas generalmente no favorece a

candidatos honestos, que se caracterizan por el espíritu de servicio. Más bien favorece a
candidatos que se caracterizan por un comportamiento egocéntrico y el amor por el poder,
que dicen y creen que "yo soy el mejor".

La idea de representar los intereses de quienes lo eligieron se lleva al extremo en el que la

persona elegida busca promover los intereses de sus electores a cualquier costo, aunque se
perjudique a la totalidad.

Debemos cuestionar si un compromiso con el proceso de elecciones y con la participación

resulta suficiente para asegurar un buen liderazgo. ¿No existen también otras capacidades
importantes? ¿qué hay de la iniciativa, la perseverancia, la rectitud de conducta, la justicia,
la autoevaluación o el espíritu de servicio?

¿Y qué sucede con la vasta mayoría de las personas que no tienen una posición formal?
¿Acaso ellas no pueden ejercer liderazgo en la sociedad?
Liderazgo Moral 13

EJERCICIOS 1.5

A. Mencionar dos problemas que suelen surgir tras la elección de un líder democrático.

B. ¿Qué puede ocurrir cuando a un líder democrático le faltan cualidades tales como la
iniciativa, la perseverancia, la rectitud de conducta, la autoevaluación o el espíritu de
servicio?

C. Un líder que trata de estimular la participación:

a) siempre da su opinión primero

b) ofrece su opinión como una contribución a la consulta y estimula el movimiento
hacia un consenso
c) escucha las ideas de todos y luego anuncia lo que hará el grupo
d) no ofrece opiniones para no influir indebidamente en el grupo

D. Muchas veces las personas honestas con espíritu de servicio no son elegidas para un
puesto porque:

a) a las demás personas no les gusta esta clase de gente

b) el sistema de nominaciones y campañas tiende a favorecer a los candidatos
caracterizados por el egoísmo y el amor por el poder
c) las personas honestas son demasiado idealistas para hacer un buen trabajo
d) para poder tener un alto puesto es mejor tener espíritu de mando que de servicio

E. Relacione la reacción típica de un grupo descrita en la columna A con el

correspondiente modelo de liderazgo en la columna B. No se utilizan todas las respuestas
de la columna B.

A B

Sentimientos de inferioridad Liderazgo autoritario

Resentimiento Liderazgo paternalista

Falta de confianza Liderazgo sabelotodo

Dependencia Liderazgo manipulador

Liderazgo democrático
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SECCIÓN 2: ELEMENTOS DEL LIDERAZGO MORAL

La forma de pensar determina el comportamiento. Pero a veces tal forma de pensar, el
modelo mental, ni siquiera es consciente. Por eso, para poder adoptar un nuevo marco
conceptual de liderazgo, primero hay que ayudar a la persona a que reconozca el modelo
mental sobre el que actúa, después debe ver sus contradicciones, y por último ya puede
presentársele un marco conceptual nuevo.

El marco conceptual para una nueva forma de liderazgo, que llamaremos liderazgo moral,
se basa en seis elementos principales, que estudiaremos a continuación:

- La creencia en la nobleza esencial del ser humano

- El liderazgo orientado hacia el servicio

- El propósito del liderazgo: la transformación personal y social

- La responsabilidad moral fundamental de investigar y aplicar la verdad

- La trascendencia

- El desarrollo de capacidades

2.1 LA CREENCIA EN LA NOBLEZA ESENCIAL DEL SER HUMANO

Nuestros supuestos sobre la naturaleza humana influyen muchísimo en cómo percibimos y

tratamos a las personas. Esto significa que el modelo de liderazgo ejercido por cada
persona está estrechamente relacionado con sus convicciones fundamentales acerca de la
naturaleza humana. Lo mismo podemos afirmar respecto a la autoimagen y a las
expectativas que uno tiene de sí mismo.

Los conceptos sobre la naturaleza humana que prevalecen son el racista, el animal
racional, el determinista o el pecador.

RACISTA: Si una persona cree que algunas personas son superiores y otras inferiores,
entonces le será fácil justificar que se den privilegios a los superiores y privar a los
inferiores. Su concepto de sí misma dependerá de a dónde cree que pertenece.

ANIMAL RACIONAL: Las personas están motivadas por apetitos físicos y emociones
inferiores. Se consideran naturales las tendencias hedonistas y un énfasis en el bienestar y
en el placer físico. El comportamiento egocéntrico y agresivo también es visto como
normal. Las personas con este punto de vista tienden a justificar sus acciones y conducta
en términos de la satisfacción de sus propias necesidades.

DETERMINISTA: La vida de cada ser humano está determinada en todo o en parte por
fuerzas más grandes que él. Las religiones que sostienen la predestinación o el concepto de
karma, y las escuelas de ciencias sociales que ven a la persona como un producto de
fuerzas sociales, comparten esta filosofía. En ambos casos el resultado es una renuncia de
responsabilidad. La persona no es responsable de su conducta, sino una víctima de fuerzas
Liderazgo Moral 15

superiores. No hay que culpar o castigar a las personas por el daño que hacen, pues son
víctimas de las circunstancias de sus vidas. Se pone el énfasis en la necesidad de cambiar
la sociedad. Se aboga por la transformación social sin ver la necesidad de la
transformación personal como parte vital de dicho proceso.

PECADOR: El ser humano es incorregible porque tiende a errar y posee defectos. Esto
lleva a cierta humildad y a ser comprensivo con los errores de los demás. Este concepto de
pecador suele ligarse al de salvación religiosa, por medio de aceptar las doctrinas y
prácticas de una u otra iglesia; esto a su vez puede llevar a la santurronería, intolerancia y
condena de los que no comparten las creencias de uno. Este modelo mental considera a la
fe y a la razón como antagónicas, y tiende a ubicar la fe por encima de la razón. Llevado al
extremo, puede degenerar en un fanatismo que desacredita la naturaleza y el papel de la
religión en la sociedad.

NOBLEZA ESENCIAL DEL SER HUMANO: El ser humano tiene tanto una naturaleza
inferior como superior. Cada uno ha de elegir enfocar los pensamientos y acciones en
desarrollar las potencialidades de su naturaleza superior, con la convicción de que el
desarrollo de cualidades espirituales y morales eliminará gradualmente los defectos, como
la luz elimina la oscuridad.

Las personas que así proceden encuentran significado en su propio proceso de crecimiento
y transformación, por medio de utilizar conscientemente sus poderes de raciocinio para
lograr una mayor comprensión de las verdades y principios espirituales, y luego ejercer su
voluntad en un esfuerzo por aplicar esos principios en sus propias vidas y en el servicio a
los demás.

Cada persona nace con una naturaleza esencialmente noble. Pero esta característica
fundamental se manifiesta gradualmente como resultado de procesos apropiados de
aprendizaje y transformación.
Liderazgo Moral 16

EJERCICIOS 2.1

A. Teniendo en cuenta las experiencias de la vida de cada uno, elaborar una tabla como la
que aparece en la figura en la que se comparen los cinco conceptos de la naturaleza
humana. Si el grupo considera que hay otro concepto importante de la naturaleza humana
que no aparece en la tabla, agregar una sexta columna y analizarlo también.

Animal Nobleza
Racista Determinista Pecador
racional esencial

Concepto
básico

Visión de sí
mismo

Visión de
otros

Tratamiento
de otros

Uso de la
voluntad

Uso de la
razón

B. Preguntas de reflexión:

a) En la Historia, ¿quién crees que ha ejercido el liderazgo moral? ¿Por qué?

b) ¿Cuáles son las características del liderazgo moral?

c) ¿Qué nos motiva a estudiar el liderazgo moral?

Liderazgo Moral 17

2.2 EL LIDERAZGO ORIENTADO HACIA EL SERVICIO

La característica fundamental del liderazgo moral es el espíritu de servicio.

El liderazgo moral lo ejerce quien más sirve a la comunidad, no quien domina más a
la comunidad. Lo que el mundo necesita es transferir el poder del líder individual al
grupo. El liderazgo ha de ser accesible a todos, no sólo a unos pocos privilegiados.

Los modelos prevalecientes de liderazgo están basados en la dominación por medio del
ejercicio de diferentes formas de poder. En estos modelos el líder se considera superior a
los otros miembros del grupo. En cambio, la persona que ejerce liderazgo moral usa sus
capacidades para servir a los demás.

Sin embargo el verdadero servicio se caracteriza por la sabiduría. No hay que confundirlo
con el pseudoservicio del líder paternalista, que hace para los demás lo que ellos podrían
aprender a hacer por sí mismos. El verdadero servicio no crea dependencia, sino que libera
a las personas de ella. No busca atar, sino emancipar. Respeta la dignidad de cada persona,
y busca potenciar a quienes sirve. No se interesa sólo en satisfacer necesidades inmediatas,
sino en ayudar a cada miembro a desarrollar las capacidades que él o ella necesita para
poder contribuir a su propio bienestar y al de los demás.

Sólo se puede llegar a este tipo de liderazgo invisible cuando nos desprendemos de la
esperanza de recibir algún reconocimiento como recompensa por nuestros servicios. Esto
requiere resistir la tentación de promover nuestros propios nombres y llamar la atención
hacia nosotros como líderes.

El espíritu de servicio nace del reconocimiento y aceptación de nuestra verdadera posición

en la vida como siervos de Dios y de toda la humanidad. La persona que lucha por servir al
bien común descubre que es una fuente de satisfacción profunda y permanente. El deseo
de servir le impulsa a desarrollar nuevas capacidades que le son útiles en cada esfera de su
vida. De esta manera, el servicio contribuye a su propio proceso de transformación
personal. El aprender a refrenar el ego y a cultivar su naturaleza superior le dan un
sentimiento de dignidad y de dominio sobre su propia vida.
Liderazgo Moral 18

EJERCICIOS 2.2

A. Reflexionar sobre el relato “El servicio inconsciente".

El servicio inconsciente
Una vez hubo un hombre santo, pero no tenía ninguna noción de su propia
santidad. Hacía sus tareas diarias, difundiendo la bondad, tal como las flores
difunden su fragancia.

Un día un ángel le visitó y le ofreció cualquier don que él deseara, pero el

hombre dijo que no deseaba ninguno. Entonces, el ángel le contestó:

- Has de pedir algún milagro o uno te será concedido a la fuerza.

- Bien - dijo -. Sólo pido esto: que se haga el bien a través de mí, sin que yo sea
consciente de ello.

Entonces fue decretado que la sombra del santo fuese dotada con propiedades
curativas cuando cayera tras él. Dondequiera su sombra cayera, en cuanto
estaba a su espalda, los enfermos eran sanados, la tierra se volvía fértil, las
fuentes brotaban y el color volvía a los rostros de quienes estaban cargados con
los dolores de la vida.

Pero el santo no sabía nada acerca de esto, porque la atención de la gente

estaba tan centrada en la sombra que se olvidaron del hombre. Y así se
cumplió su deseo.

B. Reflexionar sobre el relato “La enfermera”.

La enfermera
Durante una guerra una enfermera estaba trabajando en un hospital militar
atendiendo a los soldados heridos en la batalla. Un día un general hizo una
visita al hospital y se consternó ante las condiciones pasmosas y el hedor
nauseabundo.

- Yo no haría este trabajo ni por todo el oro del mundo - exclamó.

La enfermera le miró y dijo:

- Yo tampoco lo haría por dinero.

C. ¿Cuáles son las tareas que aspira a hacer un líder que está motivado por el espíritu de
servicio?

D. Reflexionar sobre la siguiente frase:

“No uséis vuestras obras como trampas con las que apresar el objeto de vuestra
aspiración” (Bahá'u'lláh, en el Libro Más Sagrado)
Liderazgo Moral 19

2.3 EL PROPÓSITO DEL LIDERAZGO:

LA TRANSFORMACIÓN PERSONAL Y SOCIAL

Al construir un marco conceptual de liderazgo moral resultan fundamentales cuestiones

como el propósito de la existencia humana o la definición de la responsabilidad.

Como elemento importante de nuestro marco conceptual afirmamos que la vida humana
tiene un doble propósito, que da dirección y significado a la existencia. Este doble
propósito consiste en promover los procesos continuos de la transformación personal y
social. Cuando este proceso dual es reconocido y aceptado por una persona como el
objetivo de su propia existencia, provee una orientación fundamental para una vida activa
y significativa.

El proceso de transformación personal consiste en convertir las potencialidades latentes de

la persona en una realidad viviente, en la cual las dimensiones físicas, intelectuales y
espirituales de la persona alcanzan su expresión más elevada y noble. Esto sucede al
desarrollar las capacidades que armonizan con la nobleza esencial del ser humano.

Sin embargo, si la transformación personal no está motivada por el deseo de contribuir a la

transformación social, la persona corre el riesgo de caer en el egocentrismo, desarrollando
sus capacidades solamente para su beneficio personal.

El objetivo del proceso de transformación social es la promoción de una civilización en

continuo progreso, basada en los principios de justicia, unidad y amor. En este proceso, la
rectificación de las relaciones verticales, basadas en la dominación, y su transformación en
verdaderas relaciones horizontales, basadas en la equidad, la reciprocidad, el compartir y el
servicio mutuo, es una tarea fundamental. Pero no se puede lograr por el cambio
estructural solamente. Las personas deben desarrollar nuevas actitudes y capacidades, es
decir, tienen que estar involucradas en un proceso de transformación personal.

Estos cambios estructurales no pueden producir una sociedad justa, unida y pacífica si los
protagonistas del cambio no están participando en un proceso en el que desarrollen y
practiquen cualidades espirituales y capacidades de liderazgo moral en sus propias vidas.
De otro modo, muchos de los males que infestan a las viejas estructuras, tales como la
corrupción, el nepotismo, el interés personal, la desunión, la violencia, el prejuicio y la
discriminación, también infestarán a las nuevas, dado que estos males provienen de los
defectos de las personas que trabajan dentro de dichas estructuras.

Por tanto, los dos aspectos del propósito de la existencia humana están íntimamente
relacionados entre sí. Por una parte, la verdadera transformación social requiere personas
comprometidas en un proceso de transformación personal, porque una sociedad justa
requiere personas que luchen por poner en práctica la justicia en sus vidas y acciones
personales. Por otra parte, no es posible lograr la transformación personal dentro de un
vacío social. El camino hacia la transformación personal se encuentra a través de la
interacción con otros seres humanos en la sociedad.

GRUPOS CREATIVOS

Nuestra transformación individual se nutre a través de la camaradería en el contexto de una

comunidad. Por tanto, un grupo o comunidad que está comprometido con el proceso de la
Liderazgo Moral 20

transformación social puede servir como ambiente de apoyo que estimule y sostenga la
transformación individual de sus miembros. Tal grupo o comunidad ayudará a renovar el
compromiso y las energías de sus miembros para promover el cambio en la sociedad. El
famoso historiador Arnold Toynbee se refirió a tales grupos como “grupos creativos” que
emergen de las ruinas de una civilización moribunda y que sirven como catalizadores para
la promoción de una nueva civilización.

En todo este esfuerzo se deben tener en cuenta dos requisitos básicos, tanto para la
transformación personal como social.

1. Primero, es importante tener una visión del ideal hacia el cual uno se está esforzando. Si
uno no tiene una visión de las formas en que uno personalmente puede utilizar mejor su
vida para contribuir hacia un mundo mejor, entonces no tendrá una dirección para su
proceso de transformación personal.

De modo similar, para poder trabajar por la transformación social es necesario tener una
visión de la sociedad deseada y un compromiso consciente con los principios sobre los
cuales estará basada.

Guiados por esta visión, se pueden tomar pasos concretos hacia la creación de una
sociedad mejor, comenzando a nivel del grupo creativo. Sin una visión, el complejo
proceso de transformación social se suele entender en términos de protestas o luchas
contra los males de la sociedad actual. Estas protestas tienen cierto efecto, pero no suelen
ofrecer una alternativa clara y positiva con que suplantar el sistema existente.

2. El segundo requisito para la transformación es desarrollar capacidades. No es suficiente

tener una elevada visión. Uno ha de desarrollar las capacidades necesarias para
ejemplificar e implementar esos ideales.

Por ejemplo, aunque es posible imaginar una sociedad que utiliza procesos participativos
en la toma de decisiones, es mucho más difícil desarrollar la capacidad de participar
efectivamente en la consulta para la toma de decisiones en grupo. En realidad, siempre es
más fácil hablar que andar.

Cuando un grupo decide aplicar el marco conceptual del liderazgo moral como medio de
transformar sus modelos mentales sobre el liderazgo, los miembros pueden ayudarse entre
sí en el proceso de crear una visión clara y en desarrollar gradualmente las capacidades de
liderazgo moral en sus vidas. Los pasos a seguir por el grupo creativo serían:

1. A través del estudio de los elementos y capacidades del liderazgo moral, los miembros
del grupo desarrollan nuevas formas de pensar acerca de estos aspectos fundamentales de
la vida. A través de un proceso continuo de aprendizaje, que consiste en la reflexión
individual y la consulta en grupo, los miembros del grupo pueden ayudarse a profundizar
su comprensión del marco conceptual. Esta comprensión más profunda gradualmente
tomará la forma de una visión.

2. El esfuerzo activo por parte del grupo por servir a los demás, por medio de enseñar lo
que han aprendido y de esforzarse por aplicar las capacidades del liderazgo moral en sus
vidas personales, con sus familias, en las organizaciones en las que trabajan y en la
Liderazgo Moral 21

sociedad en general, ayudará a consolidar el proceso de la transformación personal, y a

iniciar y sostener el proceso de transformación social.

EJERCICIOS 2.3

A. ¿Cuál es el objetivo de la transformación personal?

B. ¿Cuál es el objetivo final de la transformación social?

C. Explicar la relación que existe entre la transformación personal y la transformación

social.

D. Explicar cuáles son dos requisitos fundamentales para la transformación.

E. ¿Por qué se recomienda participar en un grupo cuyos miembros están ocupados con los
procesos de transformación personal y social?

F. ¿Cómo se podría aplicar el concepto de la transformación personal y social en la vida de

uno, en su trabajo y en la sociedad?
Liderazgo Moral 22

2.4 LA RESPONSABILIDAD MORAL DE INVESTIGAR Y APLICAR LA

VERDAD

La dimensión moral del liderazgo debe basarse en el cumplimiento, por parte de la

persona, de dos responsabilidades morales fundamentales:

- Un compromiso con la búsqueda de la verdad y con la aceptación de las verdades que

han sido verificadas por la persona a través de su investigación independiente

- La fiel aplicación de las verdades que uno ha aceptado en el proceso de la transformación

personal y social, y en todos los demás aspectos de la vida propia.

Estas dos responsabilidades morales son inseparables. ¿Pero qué es la verdad? Es la

responsabilidad moral de cada uno buscar la respuesta a esta pregunta y vivir de acuerdo
con las conclusiones a las que le ha llevado su investigación independiente.

Hay dos categorías de verdad que deberían interesar profundamente a quienes tratan de
practicar el liderazgo moral:

- La verdad contingente, que se relaciona con la averiguación de los hechos. Implica

percibir lo más claramente posible cómo están las cosas en este momento.

- La verdad ideal, que indica cómo deberían ser las cosas. La verdad ideal es normativa y
tiene que ver con los principios. Existen principios éticos, morales y sociales que deberían
guiar los procesos de transformación individual y social.

Una vez que uno ha investigado la realidad contingente (cómo son las cosas en la
actualidad) y la verdad ideal (identificando los principios que hay que aplicar), hay que
buscar las estrategias que llevan a la transformación de la verdad contingente de una
manera que armonice con la verdad ideal.

Así como hay leyes físicas, como la gravedad, que gobiernan las interacciones entre los
objetos físicos, existen ciertas leyes espirituales y principios sociales que gobiernan las
relaciones entre los seres humanos. De igual manera que las leyes físicas no han sido
inventadas por los científicos, tampoco estas otras leyes han sido inventadas por la
sociedad.

La sola comprensión de la verdad contingente no es suficiente para transformar una

situación. También ha de tenerse una clara idea de la verdad ideal, de la manera en que
deberían ser las cosas; es decir, un visión, basada en principios, de la futura situación que
quisiéramos lograr. Sólo cuando entendemos claramente la verdad en estos dos niveles
podremos llevar a cabo un proceso que nos ayudará a tomar los pasos apropiados que
contribuirán a transformar la verdad contingente en la verdad ideal que hemos previsto.

Sólo cuando se comprenden AMBOS tipos de verdad será posible idear estrategias viables
que lleven de la una hacia la otra.
Liderazgo Moral 23

EJERCICIOS 2.4

A. ¿Qué efecto tiene el ignorar la verdad en la vida de uno?

B. Describir la diferencia entre conocimiento divino y conocimiento satánico según la

explicación que Bahá'u'lláh da en el Libro de la Certeza.

"Has de saber que ciertamente el Conocimiento es de dos especies: Divino y Satánico. Uno
proviene del manantial de la inspiración divina; el otro es sólo un reflejo de vanos y
oscuros pensamientos. La fuente del primero es Dios mismo; la fuerza motriz del otro son
las insinuaciones del deseo egoísta. Uno se guía por el principio 'Temed a Dios; Dios os
enseñará'; el otro sólo confirma la verdad 'El conocimiento es el velo más penoso entre el
hombre y su Creador'. (...) El corazón debe por eso ser purificado de las vanas palabras de
los hombres y santificado de todo afecto terrenal, para que pueda descubrir el significado
oculto de la divina inspiración y se convierta en el depósito de los misterios del
conocimiento divino". KI, pág. 49.
Liderazgo Moral 24

2.5 LA TRASCENDENCIA

El liderazgo moral no es fácil de aplicar. En vez de ejercer el liderazgo sólo para beneficio
propio, a cada persona se le desafía a servir al bien común, a desarrollar autodisciplina
moral, a participar en un proceso continuo de aprendizaje, a esforzarse por la
transformación de la sociedad y a ocuparse en una continua investigación de la realidad.

Para poder perseverar en este camino se necesita tener una fuente de inspiración. Cuando
tomamos decisiones y acciones guiados por valores y principios basados en la verdad, esto
nos da un sentimiento de estar conectados con lo eterno y genera una experiencia de
trascendencia.

Una definición práctica de la trascendencia sería: la capacidad de desprendernos de la

realidad actual y de conectarnos con aquellos valores y principios que creemos ser de valor
eterno y que forman parte de nuestra visión. De esta manera es posible renovar nuestro
compromiso y volver a enfrentar situaciones problemáticas con una perspectiva más
amplia, un vigor renovado y una fuerza moral que nos permite seguir adelante.

En términos prácticos la trascendencia nos puede dar fuerzas para perseverar, sin darnos
por vencidos, cuando encontramos obstáculos en nuestro camino de transformación
personal o social. Cuando estamos frustrados y perdidos en un mundo de detalles, las
trascendencia nos ayuda a desprendernos de la situación inmediata, renovarnos con la
perspectiva de nuestra visión, y luego acercarnos nuevamente a la tarea con renovada
energía y comprensión. La trascendencia nos puede salvar de “ahogarnos en un vaso de
agua”. Nos puede dar fuerzas para mantenernos firmes y vivir de acuerdo con nuestros
principios cuando encontramos tentaciones y necesitamos oponernos a nuestro propio ego
o naturaleza baja. Nos puede recordar los principios que nos sirven como fuente de
inspiración y guía en el proceso de toma de decisiones.

Una responsabilidad moral fundamental consiste en aplicar la verdad o realidad que uno ha
reconocido. Esto implica actuar de acuerdo con los principios que hemos aceptado, aun
cuando esas acciones no beneficien nuestros propios intereses egoístas. La trascendencia
nos ayuda a desprendernos del mundo material y conectarnos con la dimensión espiritual
para adquirir la fuerza necesaria para llevar a cabo esta responsabilidad moral. A la vez, el
compromiso con la verdad y los principios que hemos aceptado nos ayudan a lograr la
trascendencia.

Desarrollamos un mayor sentido de trascendencia cuando los principios y valores que

hemos aceptado como verdades perdurables se incorporan a una visión con la cual nos
podemos comprometer. Una vez formulada, la visión sirve como medio por el cual
trascendemos por encima de los detalles de nuestras tareas diarias, permitiéndonos poner
en perspectiva el contexto en que estamos llevando a cabo nuestras actividades.

La comprensión del marco conceptual del liderazgo moral puede ser la fuente de una
visión próxima. Una persona puede imaginar el funcionamiento de una comunidad humana
que practica los elementos y capacidades del liderazgo moral, y luego usa esta visión para
inspirar sus esfuerzos al trabajar por la transformación de dicha comunidad.
Liderazgo Moral 25

Dada la importancia de la trascendencia en los momentos de conflicto y confusión, es

importante saber cómo buscar conscientemente un estado de tranquilidad que facilite un
estado de reflexión y conexión con lo eterno.

Hay muchas maneras de alcanzar una condición de trascendencia. Para los que tienen
convicciones religiosas, la oración y la meditación en los escritos sagrados de su religión
es un medio eficaz. Otros métodos son: comulgar con la naturaleza, caminar, escuchar
música, disfrutar de obras de arte que expresan valores y principios similares a los de uno
mismo, imaginar la visión por la que uno se está esforzando, consultar con una persona
con mayor visión o madurez espiritual.

La habilidad y la práctica de cultivar una actitud de trascendencia tiene especial

importancia en la búsqueda de soluciones a los problemas. El elevar la consulta al plano de
los principios en la búsqueda de soluciones prácticas ayuda a que cada participante deje de
lado sus propios intereses y bienestar, y considere cuáles estrategias deben usarse y qué
líneas de acción sería aconsejable seguir a la luz de los principios que promueven la
unidad, la justicia y el bien común.

Es imprescindible reconocer que los problemas que están socavando la base de la sociedad
necesariamente deben ir de mal en peor si todos los involucrados continúan persiguiendo
su propio beneficio egoísta e intereses personales. Por lo tanto, las personas y grupos que
se esfuerzan por enfrentarse a estos problemas deben reconocer plenamente la importancia
de adherirse a los principios en todos los asuntos. Entonces, a través del ejercicio de su
capacidad de trascendencia, han de desprenderse de sus propios intereses y comprometerse
plenamente con la búsqueda y aplicación de los principios que son pertinentes a la
solución de cada problema específico. Sólo entonces puede haber progreso. Es la tarea
desafiante del liderazgo moral la de iniciar este proceso e inspirar a otros a participar en él.

EJERCICIOS 2.5

A. ¿Cómo se puede definir la trascendencia?

B. ¿Cómo nos ayuda la práctica de la trascendencia?

C. ¿Cómo se relaciona la trascendencia con la responsabilidad moral de buscar y aplicar la

verdad?

D. ¿Qué papel puede desempeñar la visión en la trascendencia?

E. ¿Por qué es importante identificar los principios que son relevantes para encontrar
soluciones a problemas específicos?

F. Cada miembro del grupo puede explicar qué haría para lograr la trascendencia cuando
tiene problemas, se siente frustrado o le gustaría darse por vencido.
Liderazgo Moral 26

2.6 EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

El liderazgo moral no sólo requiere un nuevo concepto del liderazgo. También requiere un
nuevo concepto de la persona moral. La idea tradicional de una persona moral ha sido algo
pasivo: la persona moral es un buen ciudadano, alguien que no causa problemas, que
acepta las cosas como son. “A un buen niño se le ve pero no se le oye”.

Las necesidades de nuestra época nos exigen transformar este concepto en algo más activo,
en el que la persona moral llega a ser un actor social que está consciente y activamente
ocupado en realizar acciones que promuevan los procesos de transformación personal y
social. Este concepto de moralidad se concentra en lo que hace la persona moral y en las
capacidades que necesita desarrollar para poder ser un actor social eficaz.

Al analizar cada capacidad, descubrimos que cada una consiste en la integración de cuatro
tipos de elementos: conceptos, destrezas, actitudes y cualidades. Cuando una persona
progresivamente adquiere y mejora su dominio de los conceptos, destrezas, actitudes y
cualidades que conforman una capacidad específica, está facultada para realizar aquellas
acciones y actividades que son generadas y sostenidas por esa capacidad.

Existe una dinámica ordenada de conocimiento-voluntad-acción que se debe seguir si se ha

de llevar a cabo una actividad con fines determinados. Así, antes de tratar de aplicar una
capacidad, uno debe comprender claramente en qué consiste y tener una idea clara de
cómo se ve la capacidad en la práctica. A veces vamos del conocimiento a la acción sin
haber desarrollado la voluntad necesaria, y caemos en mero activismo. Asimismo, muchas
veces caemos en la mera repetición de frases al uso como “tenemos que ser así”, “hay que
hacer esto”, “es nuestro deber”, etc., pero sin acompañar esas exhortaciones de la
explicación o indicación de las herramientas que nos permitirán cumplir con nuestro
cometido. Esa actitud se parece mucho a los sermones de diversa índole.

Capacitarse se refiere a desarrollar en uno mismo una capacidad en una área específica
del quehacer humano. Como ejemplo podemos considerar la capacidad de alegrar los
corazones de otros. Para desarrollar en nosotros una capacidad debemos integrar los cuatro
tipos de elementos que ya hemos citado:

- conceptos: para poner en práctica una capacidad primero es necesario comprender los
conceptos claves en los que se fundamenta. Se trata aquí de entender en qué consiste la
capacidad en sí y cuál es su utilidad. Por ejemplo, dar alegría a otros contribuye a crear las
condiciones que les ayudan a realizar sus potencialidades.

- destrezas: son las habilidades funcionales necesarias para llevar a cabo una capacidad.
Por ejemplo, la habilidad de escuchar con atención, o de organizar y resumir las ideas son
destrezas que contribuyen a la práctica eficaz de ciertas capacidades. Para alegrar a otros
deben emplearse destrezas tales como enfocarnos en las cualidades positivas de las
personas, mostrar interés activo en las ideas de la persona, etc. Estas destrezas deben ser
cultivadas conscientemente.

- actitudes: las actitudes reflejan la relación afectiva hacia la capacidad con la que estemos
trabajando. Las actitudes pueden considerarse patrones habituales de respuesta emocional.
Algunas actitudes son negativas, tales como las actitudes de duda o sospecha. Otras son
positivas, como el aprecio, la tolerancia de la ambigüedad o la apertura ante nuevas ideas y
Liderazgo Moral 27

actividades. Otras pueden ser positivas en ciertas situaciones y negativas en otras, tales
como “el ojo crítico” que puede ser útil al revisar errores en un trabajo, pero que resulta
contraproducente durante una lluvia de ideas. Para dar alegría a otros, por ejemplo, uno
debe tener una actitud positiva hacia la vida.

- cualidades: se refieren a las virtudes o atributos espirituales que constituyen el

comportamiento humano ideal. Algunas cualidades son la honestidad, la paciencia, la
bondad, la firmeza, la pureza, la veracidad y la cortesía. Las cualidades son
simultáneamente el fundamento del carácter humano y los ideales que guían nuestros
esfuerzos. Sin embargo, no es suficiente creer en estas cualidades; necesitamos practicarlas
en nuestras vidas. Sólo podemos decir que vivimos una cualidad cuando ésta se refleja en
nuestros patrones de acción. Una cualidad para dar alegría a otros es la generosidad. Si
nuestra visión del mundo está basada en un concepto de escasez, podemos temer que los
logros de otros disminuyan nuestras propias posibilidades. Por el contrario, si nuestra
visión del mundo está basada en un concepto de abundancia, nos daremos cuenta de que
mientras más damos, más recibimos, crecemos y nos desarrollamos.

Una vez que la persona haya aprendido los conceptos básicos relacionados con una
capacidad, puede comenzar a practicarla a nivel rudimentario. Sin embargo, la pericia que
desarrolle en la práctica de la capacidad dependerá de su progresiva adquisición de
destrezas, actitudes y cualidades.

En general, los conceptos básicos que conforman una capacidad pueden aprenderse con
bastante rapidez. Sin embargo, la adquisición de las destrezas, actitudes y cualidades
necesarias para un alto nivel de pericia requieren practicar durante bastante tiempo, y
pueden perfeccionarse casi infinitamente. Por tanto, una vez que se aprenden los conceptos
es importante tratar de practicar la capacidad, pero sin caer en una actitud de orgullo o
complacencia pensando que uno ya ha “aprendido” o “dominado” la capacidad. Más bien
ha de permanecer humildemente consciente de las deficiencias en sus destrezas, actitudes y
cualidades, así como de sus posibles errores en la comprensión de los conceptos, y trabajar
constantemente para mejorar todos estos elementos.

El desarrollo de capacidades está íntimamente relacionado con todos los otros elementos
del marco conceptual del liderazgo moral:

- La convicción de la nobleza esencial del ser humano lleva hacia un enfoque en el cultivo
de sus potencialidades inherentes, las cuales se manifiestan en el desarrollo de
capacidades.

- Liderazgo orientado hacia el servicio: mientras más capacidades desarrollamos, mejor

podemos servir.

- Un compromiso con el proceso de transformación personal y social provee la motivación

tanto para adquirir como para aplicar capacidades.

- La búsqueda, aceptación y aplicación de la verdad nos da criterios que nos permiten

hacer elecciones morales en la aplicación de las capacidades.
Liderazgo Moral 28

- La trascendencia nos potencia para desprendernos de nuestras tendencias egoístas y nos

ayuda a adquirir una claridad de visión que puede guiarnos en la aplicación de
capacidades.

La Universidad Núr, en su investigación sobre el Liderazgo Moral, ha identificado 18

capacidades que fomentan este tipo de liderazgo, englobadas en tres categorías:
capacidades para la transformación personal, para la transformación de las relaciones
interpersonales y para la transformación social. A estas 18 añadimos una más en la
categoría de capacidades para la transformación de las relaciones interpersonales,
propuesta por el psicólogo Stephen Covey: la escucha empática.

Capacidades de transformación personal:

- Autoevaluación
- Reflexión sistemática
- Iniciativa creativa
- Perseverancia
- Autodisciplina
- Manejo de los asuntos con rectitud de conducta
- Pensar sistémicamente en la búsqueda de soluciones

Capacidades de mejora de las relaciones interpersonales:

- Imbuir con amor los pensamientos y acciones propias

- Alentar a otros
- Participar en la consulta
- Ser miembro cariñoso y responsable de la familia
- Promover la unidad en diversidad
- La escucha empática

Capacidades para la transformación social:

- Crear y compartir visión de futuro

- Transformar las relaciones de dominación en reciprocidad y servicio mutuo
- Contribuir al establecimiento de la justicia
- Comprometerse con la potenciación de actividades educativas
- Servir en las instituciones
- Interpretar el significado de los procesos sociales a la luz de una perspectiva histórica
apropiada
Liderazgo Moral 29

EJERCICIOS 2.6

A. Consulta: ¿qué diferencias implica el educar o formar en capacidades respecto a lo que

se practica hoy día en algunos centros educativos?

B. Consultar sobre el significado de la siguiente cita:

"El logro de cualquier objetivo está condicionado al conocimiento, la voluntad y la

acción. A menos que estas tres condiciones estén dadas, no existe ejecución o
consumación". 'Abdu'l-Bahá, La Promulgación de la Paz Universal (p182)

C. ¿Qué importancia tiene el desarrollo de capacidades en el liderazgo moral?

D. Explicar los cuatro componentes de una capacidad: conceptos, destrezas, actitudes y

cualidades. Si es posible, poner algunos ejemplos.

E. Cada miembro del grupo puede comentar una capacidad del liderazgo moral que le
llame la atención o que le parezca especialmente importante.
Liderazgo Moral 30

2.7 CONCLUSIONES

Este marco conceptual de liderazgo moral no es final ni definitivo. Más bien, es parte de
un proceso de aprendizaje continuo basado en la acción-reflexión-acción.

Tal proceso de acción-reflexión-acción tiene tres características que resultan especialmente

apropiadas para el desarrollo de un marco conceptual de liderazgo moral adecuado para el
mundo actual:

1. Está dirigido hacia la acción y la transformación.

2. Permite un proceso de desarrollo dinámico, dentro de un marco conceptual consistente y

evolutivo.

3. Es participativo.

Dado que el proceso de acción-reflexión-acción está dirigido hacia la acción y la

transformación, es compatible con el doble propósito de la existencia humana. No trata de
desarrollar teorías encerradas en meras palabras, y por tanto no trata de simplificar las
complejas realidades sociales; lo que intenta es generar conocimientos que sean
pertinentes para situaciones específicas de la vida y que contribuyan a la transformación
individual y colectiva.

Los resultados de los intentos por practicar el liderazgo moral serán continuamente
evaluados, llevando a la modificación de los conceptos. Se generarán nuevas preguntas y
nuevas alternativas que serán incorporadas al marco conceptual de liderazgo moral,
puestas en práctica y ensayadas.

Dado que es participativo, este proceso puede y debe incorporar también a personas que
trabajan con las bases de la sociedad en países y ambientes muy diferentes, respondiendo a
sus distintas necesidades y puntos de vista. Esto llevará a una mejora continua de los
métodos y los materiales, que luego podrán ser compartidos con otras personas.

En resumen, podemos decir que el objetivo principal de este marco conceptual es el

facilitar un proceso sistemático de aprendizaje acerca del liderazgo moral. Dicho proceso:

- se basa en la convicción de la nobleza esencial del ser humano

- se caracteriza por un espíritu de servicio

- se lleva a cabo por medio del desarrollo de capacidades que permiten a cada persona
participar en la transformación personal y colectiva

- está guiado por una continua investigación y aplicación de la realidad

- está fortalecido por la trascendencia, la cual se basa en un compromiso con los principios
y en la claridad de visión
Liderazgo Moral 31

EJERCICIOS 2.7

A. ¿En qué sentido es activo el marco conceptual del liderazgo moral?

B. ¿Hacia quiénes está dirigido el marco conceptual del liderazgo moral?

C. Que cada uno visualice a una persona cuyo liderazgo moral haya tenido influencia en su
vida. ¿Cuáles son las características que uno admira en esa persona?

D. Pensar en una organización a la que pertenezcan uno o más miembros del grupo. Se
trata de identificar las capacidades de liderazgo moral que podrían ayudar a los miembros
de esa organización a ejercer una influencia más beneficiosa en la sociedad.

E. ¿Qué es necesario para que una persona participe activamente en la transformación

personal y social?

* Desarrollar capacidades

* Aceptar intelectualmente el marco conceptual del liderazgo moral

* Desarrollar buenas intenciones

* Ha de ocupar una posición formal de liderazgo

Liderazgo Moral 32

SECCIÓN 3: INTRODUCCIÓN A LAS CAPACIDADES

PARA LA TRANSFORMACIÓN PERSONAL
3.1 AUTOEVALUACIÓN

“Tráete a cuentas cada día antes de que seas llamado a rendirlas”. Bahá’u’lláh,
Palabras Ocultas

Por autoevaluación entendemos la capacidad de evaluar nuestras propias fortalezas y

debilidades sin involucrar al ego. La autoevaluación es un elemento vital en el proceso de
transformación individual, ya que nos ayuda a conocernos mejor y a conocer nuestras
fortalezas y debilidades. Si llegamos a conocerlas, podemos escoger campos de servicio
donde utilizar nuestras fortalezas, y líneas de acción para fortalecer aquellas áreas en las
que estemos débiles.

La autoevaluación nos expone a cierta cantidad de malestar, ya que no siempre es

agradable reconocer nuestras propias debilidades y faltas, y nos cuesta hacer el esfuerzo
necesario para desarrollar las fortalezas que harán que esas debilidades desaparezcan.

Es fácil evitar la autoevaluación. Nuestro ego siempre estará listo para justificar nuestros
errores, asegurarnos que hay razones válidas para ser como somos, consolarnos con la idea
de que, en comparación con los demás, vamos por buen camino y, en general, convencernos
de que no necesitamos cambiar. Pero no es con los demás con quienes tenemos que
compararnos, sino con los criterios más elevados de excelencia que conocemos.

La autoevaluación y el subsiguiente esfuerzo de transformación requiere de decisión,

humildad y constancia. Cuando este esfuerzo es motivado por el espíritu de servicio,
contribuirá al desarrollo del liderazgo moral.

EJERCICIOS 3.1

A. ¿Qué importancia tiene la autoevaluación?

B. ¿Por qué es necesario desprenderse del ego en el proceso de autoevaluación?

C. ¿Por qué es necesario tener un criterio de excelencia con el que compararnos?

D. ¿Cuál es la relación entre la autoevaluación y el espíritu de servicio?

E. Cada persona individualmente puede reflexionar durante unos minutos sobre sus
propias fortalezas y debilidades. Después puede elaborar un sencillo plan personal en el
que se especifique cómo va a utilizar alguna de sus fortalezas, y cómo va a tratar de
fortalecer alguno de sus puntos débiles. Si se desea, puede exponerse en grupo.
Liderazgo Moral 33

3.2 REFLEXIÓN SISTEMÁTICA

Por esta capacidad entendemos el ser capaz de aprender a partir de nuestras reflexiones
sobre la acción, dentro de un marco conceptual consistente y evolutivo, como el que ofrece
el liderazgo moral.

La reflexión es un momento clave en el ciclo del aprendizaje, el cual podemos presentar en

forma de diagrama:

experiencia

aplicación

reflexión

conceptua-
lización

Por lo general, el aprendizaje comienza con una experiencia, la cual genera una reflexión
que más tarde lleva a la formación de un concepto. Aplicar el concepto, primero como
práctica y después en la vida real, genera una nueva experiencia, que a su vez nos lleva
hacia una mayor reflexión y una conceptualización perfeccionada.

También podemos entrar en el ciclo del aprendizaje aprendiendo primero un concepto

nuevo, luego tratar de aplicarlo y luego reflexionar sobre la experiencia resultante.

Sin embargo muchas veces no reflexionamos acerca de nuestras experiencias ni tampoco

hacemos un esfuerzo consciente por aplicar los nuevos conceptos que adquirimos. Cuando
eso ocurre, no aprendemos y continuamos repitiendo las mismas acciones y teniendo las
mismas experiencias.

Todos tenemos algunos conceptos fundamentales acerca de la realidad, los cuales hemos
desarrollado a partir de nuestras experiencias. Estas generalizaciones, compuestas de
imágenes, supuestos y anécdotas, constituyen nuestros modelos mentales, los cuales, a su
vez, determinan nuestra manera de pensar y actuar.

Cuando nos enfrentamos a algo nuevo, normalmente lo aceptamos si refuerza nuestros

modelos mentales, y lo rechazamos si los contradice. Sólo tendemos a usar y a aceptar
aquello que apoya lo que ya creemos.

Para poder facilitar nuestro propio aprendizaje, necesitamos darnos cuenta de que lo que
nosotros creemos no son verdades absolutas, sino más bien nuestros propios modelos
mentales. Esta consciencia nos permite abrirnos para aceptar e integrar nuevos
conocimientos.
Liderazgo Moral 34

EJERCICIOS 3.2

A. Explicar el ciclo del aprendizaje

B. ¿Qué es un modelo mental?

C. ¿Por qué es importante estar conscientes de nuestros modelos mentales?

D. ¿Cómo incorporamos nueva información a nuestros marcos conceptuales?

E. Enumerar algunas actitudes y cualidades que ayudan a la reflexión y al aprendizaje, y

explicar la importancia de cada una. Si es posible, poner ejemplos de cómo operan tales
actitudes y cualidades en la práctica.
Liderazgo Moral 35

3.3 INICIATIVA CREATIVA

Tomar la iniciativa significa que alguien hace algo por su cuenta, sin que se lo pidan ni le
recuerden que lo tiene que hacer. Básicamente hay dos tipos de iniciativas. El más común
se llama iniciativa rutinaria. Se relaciona con las acciones que nos son familiares. Por lo
general, las iniciativas rutinarias no reciben mucha resistencia de parte de los demás.

El segundo tipo de iniciativas se refiere a la iniciativa creativa, y se caracteriza por la

introducción de cambios. Suele generar algún grado de resistencia en los demás. Las
iniciativas creativas requieren valor.

Ambos tipos de iniciativas son una expresión de la voluntad humana. Dado que la
voluntad es un proceso interno, la iniciativa incluye fases o pasos que son invisibles para
todos, con excepción de la persona que está tomando la iniciativa. Al darnos cuenta de estas
fases, podemos aprender a desarrollar y ejercer la iniciativa de manera más disciplinada y
consciente.

La iniciativa comienza con una sincera intención de hacer algo en cierto campo de
acción. El definir un propósito concreto, basado en la intención, da forma y dirección a la
iniciativa. Luego, uno debe hacer un plan concreto, el cual consiste en definir qué se
necesitará para lograr el propósito y la medida necesaria de cada elemento. Estas primeras
tres fases nos llevan a una visión clara y específica de lo que queremos y qué debemos
hacer.

Una vez realizadas estas fases, ha de existir un compromiso firme para llevar a cabo la
visión cuando surge la oportunidad. Este compromiso incluye tres elementos: la
determinación de llevar a cabo la decisión, la confianza de que obtendremos todo lo
necesario para hacerlo, y una acción segura y enérgica en el momento oportuno.

Algún tipo de permiso ha de ser otorgado para llevar a cabo la iniciativa. Este permiso
puede ser externo (un permiso de otra persona o de una organización) o interno (la persona
siente en su interior que está bien seguir adelante).

Para cada iniciativa hay un tiempo oportuno y una duración adecuada. Hay un momento
apropiado para todo lo que existe.

EJERCICIOS 3.3

A. ¿Cuál es la diferencia entre intención y propósito?

B. ¿En qué nos beneficia conocer las diferentes fases de una iniciativa?

C. Piensa en alguna intención que albergues de hacer algo en cierto campo de acción.
Define por escrito un propósito basado en la intención así como un plan concreto para llevar
a cabo tal propósito. Después escribe en qué fundamentas tu compromiso para llevarlo a
cabo. Si crees que necesitarías algún permiso externo, ¿de qué forma prepararías el camino
para que se llegue a otorgar el permiso para la iniciativa?
Liderazgo Moral 36

3.4 PERSEVERANCIA

Por perseverancia entendemos la capacidad de mantener el esfuerzo, perseverar y superar

los obstáculos en el logro de las metas.

La capacidad de la perseverancia está arraigada en el grado de compromiso que uno

siente hacia el logro de la visión que está detrás del proyecto. Por lo general, el compromiso
es mayor cuando un proyecto está conectado con los valores trascendentales de la visión
personal, los cuales inspiran un sentimiento de que "vale la pena esforzarse y sacrificarse
por esto". El compromiso nace cuando una persona se identifica con el propósito y los
objetivos del proyecto de tal manera que siente que trabajar para el proyecto es una forma
de realizar su visión personal y vivenciar sus propios valores.

Cuando nos sentimos abrumados por un problema, es bueno saber cómo trascenderlo,
para poder verlo desde una perspectiva más amplia y tomar decisiones más acertadas.
Algunas maneras de lograr la trascendencia son por medio de conectarse de nuevo con la
visión inspiradora, orar, meditar, comulgar con la naturaleza, o consultar con una persona
que tiene mayor visión o madurez espiritual que uno. Estas prácticas ayudan a facilitar el
desprendimiento del problema para que podamos verlo con mayor claridad.

La trascendencia también nos permite analizar los problemas a la luz de los principios
involucrados y basar nuestras soluciones en dichos principios.

En resumen, la perseverancia requiere una determinación desprendida y un esfuerzo

constante, acompañado por una apertura hacia soluciones o posibilidades inesperadas.

Stephen Covey nos aconseja que "afilemos la sierra" cada día:

- físicamente, al mantener en forma nuestro cuerpo

- intelectualmente, al estar en un proceso continuo de aprendizaje

- emocionalmente, al ejercer la paciencia, empatía y responsabilidad personal

- espiritualmente, al orar y meditar

Todas estas prácticas nos dan la fuerza para ejercer la perseverancia.

EJERCICIOS 3.4

A. En consulta, elaborar un plan personal concreto para "afilar la sierra" en el sentido

que apunta Stephen Covey.

B. ¿Qué diferencias hay entre la perseverancia y la obstinación?

Liderazgo Moral 37

3.5 AUTODISCIPLINA

La autodisciplina es la capacidad de oponerse a las bajas pasiones y tendencias egocéntricas

por medio de volverse hacia propósitos y capacidades más elevadas. Cualquier logro en esta
vida requiere autodisciplina. Si uno desea sobresalir en un campo particular tiene que
dedicar tiempo y esfuerzo, y autodisciplinarse para evitar aquellas cosas que podrían
perjudicar su logro.

Por medio de su libre albedrío, toda persona puede dirigir sus pensamientos y sus acciones
hacia su naturaleza superior y desarrollar capacidades y propósitos elevados. Si no hace esta
elección a conciencia, sus pensamientos y acciones tenderán a girar en torno a su naturaleza
inferior.

Una felicidad profunda y duradera es producto de un sentimiento de autodisciplina y

autocontrol, de experimentar una mejora en capacidades relacionadas con sus fines en la
vida y de la realización de logros significativos. La percepción de esta felicidad a largo
plazo es lo que provee la motivación para practicar la autodisciplina.

Al progresar en el desarrollo de la autodisciplina, se aprende a practicarla en tres niveles: 1

- en controlar los apetitos, 2 - en controlar las tendencias hacia el orgullo y el deseo de
impresionar a los demás, y 3 - en oponerse a la ambición de poder sobre los demás.

La clave para desarrollar esta capacidad consiste en dedicarse a una visión o propósito
trascendental que refleje los valores más elevados que uno tiene. Entonces se necesita la
fuerza de voluntad y el esfuerzo constante para mantener los ojos y las acciones enfocados
en esta visión. Finalmente, es importante cultivar conscientemente la humildad y el
espíritu de servicio, para no enorgullecerse de los avances que se logran, sino, más bien,
dedicar todas las capacidades que uno desarrolla para promover el bien común. LM-146.

EJERCICIOS 3.5

A. Consultar sobre la relación entre la autodisciplina y el logro. Poner ejemplos de la vida

real.

B. Explicar lo que cada uno entiende por los tres niveles de esta capacidad.
Liderazgo Moral 38

3.6 MANEJO DE LOS ASUNTOS CON RECTITUD DE CONDUCTA

Por esta capacidad nos referimos a manejar los asuntos y responsabilidades con rectitud de
conducta, basada en principios morales y éticos.

Al enfrentarse a un problema que le preocupa, una persona madura acepta la

responsabilidad de hacer su parte para resolver tal problema. El proceso de aceptar una
responsabilidad involucra varios pasos:

1. Ver el problema con claridad

2. Discernir a quién le pertenece el problema

3. Al descubrir que el problema también le pertenece a uno mismo, aceptar la

responsabilidad para hacer lo que pueda al respecto, sin aguardar pasivamente a que el
problema se resuelva por sí solo, o a que lo resuelvan otros

Al aceptar una responsabilidad, la persona debe:

4. Analizar qué se debe hacer

5. Evaluar si tiene las capacidades para llevar a cabo las tareas necesarias

6. Si es necesario, desarrollar las capacidades requeridas para hacerlo

Después de aceptar la responsabilidad y desarrollar las capacidades necesarias, hay que

asumir la responsabilidad. Dicha asunción implica:

7. Determinar concretamente lo que uno va a hacer para cumplir con los compromisos
adquiridos

8. Aceptar las consecuencias de sus acciones

Para poder tomar decisiones sabias es necesario guiarse por principios. Sin principios,
nuestras elecciones pueden acabar basándose en nuestros propios caprichos y apetitos
cambiantes. Los principios en que nos basamos no deben ser escogidos al azar, sino ser el
resultado de nuestra búsqueda de la verdad. A través de la Historia, los principios basados
en el amor y la justicia se han considerado constituyentes de la estructura de nuestra
condición y conciencia humanas.

Cuando uno basa sus decisiones en principios, logra una consistencia en sus acciones.
Esto, a su vez, lleva hacia una rectitud de conducta y hacia ser reconocido por los demás
como digno de confianza, dos cualidades sumamente necesarias para realizar cualquier
proyecto en grupo.
Liderazgo Moral 39

EJERCICIOS 3.6

A. ¿Cuál es la diferencia entre aceptar una responsabilidad y asumirla?

B. En grupo, consultar sobre un problema social de amplio alcance. Examinar qué pasos
implicaría para el grupo el proceso de aceptación de la responsabilidad sobre tal problema
social (puntos 1 al 3). Después, consultar sobre qué deberían hacer los miembros del grupo
tras aceptar la responsabilidad (puntos 4 al 6). Por último, especificar en qué se traduciría
la asunción de responsabilidad al respecto (puntos 7 y 8).
Liderazgo Moral 40

3.7 PENSAR SISTÉMICAMENTE EN LA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES

Pensar sistémicamente significa tratar de ver la realidad del tema en estudio en su

totalidad, reconociendo y aceptando su complejidad, así como su interdependencia con
otras realidades.

El pensamiento sistémico no busca soluciones simplistas sólo para quitarse de en medio

los problemas inmediatos. Más bien considera el impacto que tendrá en todo el sistema la
solución propuesta, y reconoce que cualquier “solución” que sencillamente pasa el
problema a otra parte de la totalidad, no es realmente una solución.

El pensamiento sistémico contrasta con el pensamiento lineal o reduccionsita, que busca

sólo una causa para cada fenómeno, tiende a fragmentar los conocimientos en disciplinas
aisladas y propone soluciones parciales o simplistas a los problemas sistémicos.

Un buen ejemplo del pensamiento sistémico se encuentra en la perspectiva ecológica, la

cual facilita el desarrollo de este tipo de pensamiento en la búsqueda de soluciones que
armonizan con el bienestar ambiental.

El pensamiento sistémico analiza la realidad en tres niveles:

1. Los eventos aislados

2. Los patrones

3. Las estructuras generadoras

Con mente abierta y gran tolerancia por la ambigüedad, es necesario observar los eventos
aislados durante un periodo suficiente de tiempo como para permitir la percepción de
cualquier posible patrón que pueda emerger, con sus diversas relaciones e interacciones
internas. Si existe un patrón, entonces es necesario tratar de comprender la estructura
generadora que lo está produciendo. Una vez que se comprende la estructura generadora,
se pueden formular y llevar a cabo intervenciones sistémicas que producirán soluciones
duraderas.

Las soluciones a nivel de las estructuras generadoras no son fáciles de formular ni de ser
llevadas a cabo. Normalmente comienzan a brindar resultados a largo plazo. Sin embargo
tienen la ventaja de ser permanentes y de no trasladar el problema a otra parte del sistema.
Por tanto hay que tratar de resolver los problemas a este nivel, aunque al mismo tiempo es
necesario hacer algo para mitigar los problemas inmediatos.

Cuando uno desarrolla el hábito de pensar sistémicamente, comienza a reconocer algunas

de las estructuras generadoras comunes que aparecen en diferentes situaciones. También
comienza a reconocer los puntos claves de control, donde pequeños cambios pueden
establecer grandes diferencias.

Para aprender a pensar sistémicamente se necesitan los siguientes pasos o elementos:

1. Tener paciencia a fin de no adoptar soluciones precipitadas. Tomarse el tiempo

necesario para analizar a fondo las diferentes causas y su interrelación.
Liderazgo Moral 41

2. Explorar una diversidad de enfoques, tales como los que pueden surgir entre personas
que tienden a ver las cosas desde diferentes puntos de vista.

3. Apreciar la diversidad de enfoques y consultar con mente abierta a fin de comprender

cada perspectiva y cómo puede relacionarse con las demás.

EJERCICIOS 3.7

A. ¿Qué diferencia hay entre una causa simple y una estructura generadora?

B. A continuación se facilita una lista de problemáticas a estudiar. Antes de llevar a cabo

el ejercicio, debe disponerse de algunos recortes de prensa sobre el problema a tratar.
Consultar en grupo sobre alguno de estos temas o sobre otro que interese a la mayoría,
tratando de aplicar los tres niveles de análisis del pensamiento sistémico.

Este ejercicio debe realizarse con tiempo suficiente, es decir, al menos una hora de
consulta, dedicando un mínimo de 20 minutos a cada nivel. Por ejemplo, el primer nivel
que es el análisis de los eventos aislados, puede dedicarse a leer y consultar sobre las
noticias recopiladas.

1. La violencia doméstica

2. La drogadicción

3. El desempleo juvenil

4. Los incendios forestales provocados

5. La pobreza severa
Liderazgo Moral 42

SECCIÓN 4: INTRODUCCIÓN A LAS CAPACIDADES

PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LAS RELACIONES
INTERPERSONALES
4.1 IMBUIR CON AMOR LOS PENSAMIENTOS Y ACCIONES PROPIOS

Todos necesitamos del amor para vivir y dar lo mejor de nosotros. Sin embargo, a menudo
pensamos en el amor como una emoción que pueda o no existir, sobre la cual no tenemos
control. Por lo tanto, no reflexionamos acerca de sus características.

Si hablamos y actuamos con amor, tiene un efecto positivo e inspirador en otros. Crea en
ellos el deseo de responder positivamente y motiva la cooperación. Además, tiende a
aumentar su confianza en sí mismos y les ayuda a desarrollar sus capacidades.

El brindar amor comienza con acciones pequeñas. Algunos ejemplos son: sonreír a los
demás, saludarles con voz alegre y amistosa, hablar bondadosamente sin quejarse ni
criticar, escuchar con interés cuando alguien cuenta sus ideas o problemas, compartir tus
conocimientos con otros cuando crees que pueden serles útiles, ofrecer ayuda a alguien
cuando tiene mucho trabajo, pasar tiempo con alguien haciendo lo que a él o ella le gusta
hacer, etc.

Podemos aumentar nuestra capacidad de brindar amor, primero dándonos cuenta de que
esta capacidad no tiene límites.

Conscientemente podemos dirigir nuestros pensamientos hacia el amor, fortaleciendo

diariamente nuestra elección de mostrar amor a otros. LM-154.
Liderazgo Moral 43

4.2 ALENTAR A OTROS

La mayoría de las personas poseen el potencial de hacer mucho más con sus vidas de lo que
están haciendo en la actualidad. El dar aliento a las personas contribuye a la creación de las
condiciones que les ayudan a realizar sus potencialidades.

Podemos comenzar a dar aliento al enfocarnos en las cualidades positivas de las personas y
al fijarnos en ellas cuando hacen las cosas bien. Si comentamos las cosas buenas que hacen
las personas, esto las estimula a continuar haciéndolas. Sin embargo no se ha de caer en la
alabanza excesiva o inmerecida, pues podríamos causar efectos negativos, como inflar el
ego a otros, o hacer que duden de nuestra sinceridad.

Una actitud que alienta a las personas a ser lo mejor que puedan es aceptarlas como son, sin
juzgarlas, criticarlas ni presionarlas para cambiar, sino rodeándolas de amor y
comunicándoles confianza. Cuando una persona siente que la están juzgando, se pone a la
defensiva y dirige sus acciones hacia tratar de evitar la crítica. En cambio, cuando se siente
aceptada, eso le proporciona la confianza necesaria para analizar sus actitudes y cambiar.

El mostrar un interés activo en las ideas de la persona y el invitarle a participar le hace

sentirse apreciada. El indicarle cómo están relacionadas las responsabilidades de su puesto
de servicio con la visión institucional le ayuda a encontrar sentido a su servicio.

Para dar aliento, uno mismo ha de tener una actitud positiva hacia la vida.

Si nuestra visión del mundo está basada en un concepto de escasez, podemos temer que los
logros de otros disminuyan nuestras propias posibilidades. Por el contrario, si nuestra
visión del mundo está basada en un concepto de abundancia, nos daremos cuenta de que
mientras más damos, más recibimos, crecemos y nos desarrollamos. LM 156-158

Ejercicio: abrir una consulta en el grupo sobre las dos capacidades que se acaban de
presentar, y sobre las cualidades más importantes que habría que adquirir para desarrollar
dichas capacidades en cada uno.
Liderazgo Moral 44

4.3 PARTICIPAR EN LA CONSULTA

Por esta capacidad nos referimos a participar efectivamente en la consulta para la toma de
decisiones colectivas.

La consulta se caracteriza por el intercambio de perspectivas sobre un tema o problema

con el fin de llegar a una conclusión que integre la riqueza de una diversidad de enfoques.
No nos referimos a buscar los consejos de un experto, sino a un libre intercambio de
opiniones entre todos los participantes, en el cual todos son respetados por igual.

Cada persona tiene una virtud predominante que influye en su manera de comprender las
cosas. Algunos ven todas las cosas a través de la lente de la justicia, mientras que las
opiniones de otra persona se filtran a través de la misericordia. Si no consultamos con otras
personas que tienen perspectivas distintas a las nuestras, es fácil pensar que nuestro
enfoque abarca toda la verdad. Pero si aprendemos a entender el punto de vista de los
demás, nuestra comprensión se ampliará. Este proceso de diálogo comprensivo con el fin
de lograr una visión más completa de la realidad es la consulta.

La consulta es una capacidad esencial en el proceso de transformación colectiva y en el

establecimiento de una sociedad mejor. Para poder participar en una consulta productiva
hay ciertos principios a seguir:

1. Hablar siempre con cortesía.

2. No insistir tercamente en las ideas propias.

3. No burlarse nunca de otra persona ni despreciar lo que dice.

4. No molestarse si las ideas de otros difieren de las propias.

Es más fácil combinar las distintas ideas para llegar a buenas decisiones cuando los
participantes en la consulta poseen las siguientes cualidades:

1. Son sinceros. Desean conocer la realidad y no simplemente imponer sus ideas.

2. Tienen espíritus radiantes. Ven el lado bueno de cada idea.

3. Están desprendidos de sus propias ideas. Una vez que hayan aportado una idea,
consideran que pertenece al grupo y no le molesta si otros la modifican o proponen ideas
contrarias.

4. Están comprometidos con el ejercicio de la veracidad, la rectitud y la justicia.

5. Son modestos. No tratan de situarse por encima de otros.

6. Son pacientes. No se quejan de los demás. Tampoco aceptan una decisión inadecuada
sólo porque están cansados.

7. Tienen espíritu de servicio. Son colaboradores.

Liderazgo Moral 45

La unidad es la base de la consulta y también es su fruto. Aunque lo más positivo es llegar

a acuerdos unánimes, cuando esto no resulta posible, es necesario llegar a una decisión por
medio de una votación y aceptar la voluntad de la mayoría. En tal caso es muy importante
que las personas que no estaban de acuerdo con la decisión apoyen su ejecución y no la
critiquen. Al apoyar la decisión se mantiene la unidad. Si la decisión resulta ser
equivocada, con el tiempo todos se darán cuenta de ello y, juntos, podrán cambiarla.

En cambio, si las personas que no estaban de acuerdo con la decisión se quejan de ella y
no la apoyan, y después falla, esto llegará a ser la causa de una mayor desunión. Aquellos
que estaban en contra de la decisión se jactarán de que estaban en lo cierto. Y aquellos que
estaban de acuerdo con la decisión se quejarán de que falló debido a la crítica y falta de
apoyo de los demás. Nunca se sabrá la verdad, y la desunión generada por el desacuerdo
impedirá al grupo llevar a cabo otros proyectos conjuntamente.

EJERCICIOS 4.3

A. ¿Cómo contribuyen los principios mencionados a una consulta mejor?

B. Análisis de la forma de consultar del grupo

B1. Consultar sobre un tema que interese al grupo para intentar llegar a una decisión
colectiva (puede escogerse, por ejemplo, algún asunto que tenga que ver con la
organización de horarios de este curso, o con el mejor lugar para celebrar las sesiones, o
con el mejor calendario, etc. O bien se puede escoger otro tema de otro ámbito). Elegir a
un observador de entre el grupo que no intervendrá en esta primera consulta, sino que
anotará los aciertos y deficiencias que observe durante la misma en relación con la
capacidad de consultar que hemos descrito.

B2. A continuación, el observador expone sus observaciones e impresiones.

B3. Ahora entre todos, observador incluido, realizar una segunda consulta sobre cómo
mejorar la consulta en el grupo.
Liderazgo Moral 46

4.4 SER MIEMBRO CARIÑOSO Y RESPONSABLE DE LA FAMILIA

La familia, la unidad más pequeña de la sociedad, sirve como un laboratorio ideal en el

que podemos darnos cuenta de nuestras debilidades, tratar de desarrollar nuevas
capacidades y ponerlas en práctica.

Puesto que en la familia tenemos nuestras relaciones más íntimas, muchas veces los
defectos que ocultamos en nuestras relaciones sociales tienden a salir a la luz en el hogar.
Si somos sinceros en nuestro deseo de transformación, podemos aprovechar la situación de
vivir en una familia. La tolerancia que la familia generalmente tiene por nuestros errores y
debilidades también nos da la oportunidad de experimentar con nuevas capacidades y
comportamientos, con menos temor de no desempeñarlos bien.

Los padres pueden educar a sus hijos de tal manera que desarrollen las capacidades del
liderazgo moral en el hogar. Para que los niños puedan aprender a manejar sus asuntos y
responsabilidades con rectitud de conducta, es importante que la vida familiar esté basada
en principios como la veracidad, la cooperación, la consulta y el reconocimiento de los
derechos y responsabilidades específicos de cada miembro de la familia. Este
reconocimiento tiene más peso si está formalizado en un "convenio de responsabilidades
compartidas", donde se detallen las responsabilidades de cada miembro de la familia.
Cuando los niños saben qué es lo que específicamente se espera de ellos, aprenden a
asumir la responsabilidad por sus acciones.

La vida familiar puede estructurarse para promover el desarrollo de las capacidades

interpersonales. Todos pueden aprender a basar las relaciones familiares en la
reciprocidad, el compartir y el servicio mutuo, si:

1. Se usa la consulta como un medio para la toma de decisiones y la resolución de los

problemas en el hogar.

2. Se fomenta el aprecio por la unidad en diversidad entre los diferentes miembros de la

familia.

3. Se muestra aprecio por los intereses y talentos de cada miembro de la familia, y se

ayuda a cada uno a desarrollar y expresar sus talentos especiales en servicio a la familia o a
la sociedad.

Cuando un niño tiene una idea acerca de algo que quiere lograr, se le puede ayudar a
desarrollar su capacidad de iniciativa, si los padres le explican las fases que la componen y
le guían por estas fases. Así, los padres le pueden estimular a:

- transformar su intención en un propósito concreto

- hacer un plan detallado que define qué necesita y qué cantidad de cada elemento le hará
falta para llevar a cabo su propósito

- comprometerse a llevar a cabo su plan

- obtener cualquier permiso que sea necesario

Liderazgo Moral 47

- después, darse cuenta del momento oportuno para llevar el plan a cabo

Si al niño se le estimula a llevar sus ideas a la acción, a trabajar con la excelencia que sus
habilidades le permitan y a terminar lo que comienza, también estará desarrollando la
capacidad de la perseverancia.

También es aconsejable que los padres ayuden a sus hijos a desarrollar las capacidades
relacionadas con el pensamiento, ya que muchas veces las escuelas se limitan a impartir
información. Por medio de preguntas acerca de sus experiencias o acerca de cómo se
podría aplicar alguna cosa se puede estimular la reflexión en el niño. Al hacer juntos un
diagrama de cómo una cosa afecta a otra, se le puede introducir al pensamiento sistémico.
Al explicarle características de su pueblo o país le ayuda a adquirir perspectiva histórica.
Al trabajar juntos para establecer una misión familiar se le ayuda a formular una visión.

Una manera natural de incorporar el desarrollo de muchas de estas capacidades en la vida

familiar es mediante reuniones familiares. En estas reuniones, la familia puede consultar
acerca de problemas y responsabilidades, planificar actividades a desarrollar juntos y, poco
a poco, dar explicaciones sencillas sobre capacidades de liderazgo moral, y consultar sobre
cómo aplicarlas en familia.

También es importante que los padres traten de programar una cierta cantidad de tiempo
individual con cada hijo, para charlar con él o ella, o compartir ciertas actividades que al
niño le gustan. Esto le da a cada niño seguridad en el amor de sus padres y seguridad en sí
mismo. También le estimulará a desear complacer a sus padres y a desarrollar capacidades
que ellos consideren importantes.

EJERCICIOS 4.4

A. Consulta general: ¿Cómo se puede basar la vida familiar en principios?

B. Consulta general: ¿Cómo pueden los padres ayudar a sus hijos a iniciar el desarrollo de
sus capacidades de liderazgo moral?

C. Poner ejemplos de qué tipo de temas pueden consultarse en reuniones familiares.

Liderazgo Moral 48

4.5 PROMOVER LA UNIDAD EN DIVERSIDAD

La capacidad de construir y promover la unidad en diversidad busca integrar dos

dinámicas que históricamente han tendido en direcciones opuestas: la “unidad en
uniformidad” y la “división en diversidad”. Normalmente nos sentimos cómodos con
personas similares a nosotros, y evitamos a los que piensan, actúan y viven de manera muy
diferente a la nuestra.

Las necesidades del mundo de hoy son diferentes. Ni el imperialismo cultural, que busca la
uniformidad, ni el etnocentrismo exagerado, que aspira a hacer de cada cultura un país por
separado, son adecuados para la actualidad. Sólo la práctica de la unidad en diversidad
puede promover en forma simultánea la identidad y dignidad de cada grupo cultural, junto
con el aprecio por otras culturas y una labor coordinada junto con ellas.

De igual manera ha de buscarse la unidad en diversidad entre las profesiones, que adolecen
de una excesiva especialización e incomunicación de unas con otras. Para resolver los
graves problemas que afligen al mundo se precisa un enfoque interdisciplinario.

Un modelo para ejemplificar el concepto de unidad en diversidad lo constituye el cuerpo

humano. Está compuesto de muchos miembros y órganos muy diferentes que trabajan
coordinadamente, como partes de una totalidad mucho más potente que cada miembro por
separado. Al estudiar este ejemplo, podemos observar varios principios sobre el
funcionamiento de la unidad en diversidad:

1. Cada uno de los diversos elementos es necesario e importante. No se debe meramente

tolerar la diversidad, sino apreciarla.

2. La cooperación y coordinación son factores integradores entre los elementos.

3. Existe una relación recíproca entre el bienestar de cada parte y el de la totalidad.

4. El ser integrado completo es mucho más capaz y potente que la suma de sus partes.

Cuando tratamos de construir la unidad en diversidad a nivel social, entran en juego dos
principios más:

5. La unidad se logra por medio de un acuerdo sobre principios fundamentales.

6. Utilizar la consulta para buscar la verdad, tomando en cuenta el bienestar de todos, lleva
a la justicia.

Para poner en práctica la unidad en la diversidad, debe haber un acuerdo en principios

básicos, que luego actúan como un punto de integración para la diversidad. Primero, es
importante que todos comprendan bien el concepto de la unidad en diversidad; luego, hay
que crear una visión compartida, con la cual todos estén comprometidos; y finalmente, hay
que desarrollar la capacidad de la consulta hasta un grado elevado para que todos aprendan
a comprender, apreciar e integrar sus diferentes puntos de vista. LM-171
Liderazgo Moral 49

EJERCICIOS 4.5

A. Consultar sobre los seis principios básicos para el funcionamiento de la unidad en

diversidad, y tratar de visualizar cómo se aplicarían a una problemática social concreta,
como por ejemplo la discriminación de la mujer.

B. ¿Qué actitudes facilitan la unidad en diversidad y cuáles la impiden?

C. ¿Por qué se necesita un acuerdo en principios fundamentales para lograr la unidad en

diversidad?
Liderazgo Moral 50

4.6 LA ESCUCHA EMPÁTICA

Como explica Stephen Covey (7H), cuando hablamos con otras personas tenemos
tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo. Pero no solemos
tomarnos el tiempo necesario para empezar a comprender profunda y realmente el
problema.

El principio clave de la comunicación interpersonal es: primero comprender, y después ser

comprendido.

“La aptitud para la comunicación es la más importante de la vida. Dedicamos a la

comunicación la mayor parte de nuestras horas de vigilia. Pero consideremos esto:
pasamos años aprendiendo a leer y escribir, años aprendiendo a hablar. ¿Y a escuchar?
¿Qué adiestramiento o educación nos permite escuchar de tal modo que comprendamos
real y profundamente a otro ser humano en los términos de su propio marco de referencia
habitual?” (7H)

Si queremos interactuar efectivamente con otra persona, lo primero que necesitamos es

comprenderla, y para hacerlo no basta una técnica. Si esa persona siente que se está
empleando alguna técnica, percibe manipulación y se preguntará por qué lo hacemos, y no
se sentirá lo bastante segura como para abrirse.

Podremos decir a la otra persona que nos preocupamos por ella y que la apreciamos, y
querrá creernos. Pero, ¿cómo podemos apreciarla si ni siquiera la comprendemos?

A no ser que nos veamos influidos por la singularidad de la otra persona, ella no se verá
influida por nuestro consejo. Por tanto, si queremos realmente ser efectivos en el hábito de
la comunicación interpersonal, la técnica no basta. Hemos de desarrollar la capacidad para
la escucha empática, que suscita apertura y confianza.

Procurar primero comprender supone un profundo cambio de mentalidad. Como dice

Covey, lo típico es que primero procuremos ser comprendidos. La mayor parte de las
personas no escuchan con la intención de comprender, sino para contestar. Están
preparándose para hablar. Leen su autobiografía en la vida de otras personas.

Eso nos sucede a muchos. “Estamos llenos de nuestras propias razones, de nuestra propia
autobiografía. Queremos que nos comprendan. Nuestras conversaciones se convierten en
monólogos colectivos, y nunca comprendemos realmente lo que está sucediendo dentro de
otro ser humano”. (7H)

Cuando hablamos con otra persona, normalmente la “escuchamos” en uno de los

siguientes cuatro niveles, según Covey:

1. La ignoramos. No escuchamos en absoluto.

2. Fingimos que la atendemos.

3. Escuchamos selectivamente. Sólo atendemos partes de la conversación.

4. Escuchamos atentamente, concentrándonos en las palabras que se pronuncian.

Liderazgo Moral 51

Sin embargo, muy pocos nos situamos en el quinto nivel, la forma más elevada de
escuchar, la escucha empática.

Por escucha empática no nos referimos a técnicas de escucha refleja en las que se imita lo
que la otra persona dice. Tal tipo de escucha suele ser un insulto para el que es escuchado.
Por escucha empática nos referimos a escuchar con la intención de comprender. Se trata
primero de intentar realmente comprender.

La escucha empática entra en el marco de referencia de esa persona, ve las cosas a través
de ese marco, ve el mundo como lo ve esa persona, comprende lo que siente.

Empatía no es simpatía. La simpatía a veces es la respuesta más apropiada, pero a menudo

la gente se nutre de la simpatía, lo cual la hace dependiente. “La esencia de la escucha
empática no consiste en estar de acuerdo; consiste en comprender profunda y
completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente”. (7H)

La escucha empática supone más que comprender las palabras pronunciadas. Los expertos
en comunicación afirman que sólo una décima parte de lo que comunicamos está
representado por palabras. En la escucha empática hay que escuchar con los oídos, pero
también con los ojos y con el corazón. Abordamos la realidad que está dentro de la cabeza
y el corazón de la otra persona. Escuchamos para comprender. Nos concentramos en la
recepción de las comunicaciones profundas de otra alma humana.

Cuando escuchamos en términos autobiográficos, “tendemos a responder de uno de estos

cuatro modos: con una evaluación (estamos de acuerdo o disentimos), con un sondeo
(formulamos preguntas partiendo de nuestro propio marco de referencia), con un consejo
(sobre la base de nuestra experiencia) o con una interpretación (tratamos de descifrar a
alguien, explicar sus motivos, su conducta, sobre la base de nuestros propios motivos y
conductas)”.

“Se trata de respuestas que nos surgen naturalmente. Estamos profundamente programados
para hacerlo; continuamente nos atenemos a esos modelos. Pero, ¿cómo afectan a nuestra
capacidad para realmente comprender?” (7H)
Liderazgo Moral 52

EJERCICIOS 4.6

A. Reflexionar sobre el relato “El Oculista” (7H).

El Oculista
Suponga el lector que tiene problemas en la vista y que decide visitar a un
oculista. Después de escuchar brevemente su queja, el oculista se saca las gafas y
se las entrega.
- Póngase éstas - le dice -. Yo he usado este par de gafas durante diez años y
realmente me han sido muy útiles. Tengo otro par en casa; quédese usted con éste.
El lector se las pone, con lo cual su problema se agrava.
-¡Esto es terrible! - exclama usted -. ¡No veo nada!
- ¿Por qué no le sirven? A mí me han dado un resultado excelente. Ponga algo
más de empeño.
- Lo pongo. Pero lo veo todo borroso.
- Bueno, ¿qué pasa con usted? Piense positivamente.
- Positivamente no veo nada.
- ¡Vaya ingratitud! - le increpa el oculista -. Después de todo, ¡lo único que
pretendía era ayudarle!

B. En grupos de tres, dos conversan sobre una problemática de uno de los dos, tratando
de aplicar la escucha empática. El tercero observa en qué medida se producen respuestas
autobiográficas, y al terminar la conversación expone sus conclusiones.
Liderazgo Moral 53

SECCIÓN 5: INTRODUCCIÓN A LAS CAPACIDADES

PARA LA TRANSFORMACIÓN SOCIAL
5.1 CREAR Y COMPARTIR VISIÓN DE FUTURO

Por esta capacidad se entiende crear una descripción de un futuro deseado, basada en
valores y principios compartidos, y articularla clara y sencillamente para que inspire en
otros un sentido de compromiso hacia su cumplimiento.

Una visión clara de lo que queremos lograr contribuye a la unidad de pensamiento y

ayuda a tomar decisiones. La visión también da significado al trabajo diario, pues este
trabajo convierte paulatinamente la visión en realidad.

Cualquier obra importante comienza con una visión. Mientras más clara y
detalladamente podamos ver la visión, más fácil será discernir cada paso necesario para
realizarla, y mayor será la convicción que transmitiremos a otros, inspirándolos a
colaborar con nosotros y trabajar por el cumplimiento de la visión. LM-174

El observar la distancia que existe entre la visión y la situación actual genera tensión o
energía creativa. Si utilizamos esta energía para tomar pasos definitivos hacia el
cumplimiento de la visión, habrá tenido un efecto positivo, y el progreso que logremos
aumentará aún más nuestro entusiasmo. Si no tomamos ningún paso hacia el logro de la
visión, esta energía degenerará en un sentimiento de presión incómoda o “estrés”, que
nos puede llevar a abandonar la visión. LM-174

Una visión es importante tanto a nivel personal como institucional. Para que una visión
institucional pueda influir en sus miembros, cada uno tiene que hacerla suya. Cuando
las personas colaboran en formular la visión, es más probable que se identifiquen con
ella. Por otra parte, los que no participan en su formulación tienen que acabar por
compartirla, primero conociéndola y luego comprometiéndose con ella. Esto puede
suceder si se provee información acerca de la visión y se brindan oportunidades para
consultar acerca de ella y de participar en actividades que la reflejan. Mientras más
elementos de la visión institucional se alinean con la visión personal de un miembro de
la comunidad, mayor será el grado de compromiso que le inspire la visión institucional.
LM-175

EJERCICIOS 5.1

A. ¿Qué es una visión?

B. ¿Cómo se puede ayudar a otras personas a que se comprometan con una visión?
Liderazgo Moral 54

5.2 TRANSFORMAR LAS RELACIONES DE DOMINACIÓN EN

RECIPROCIDAD Y SERVICIO MUTUO

Esta capacidad está estrechamente relacionada con la comprensión de la dinámica de los

modelos mentales y del proceso por el cual un modelo mental puede transformarse en
un marco conceptual.

Las relaciones de dominación se basan en un modelo mental fundamentado en

supuestos tales como:

1. Algunas personas son superiores a otras.

2. Está bien utilizar el poder para imponer su voluntad por encima de otra persona o
grupo.

3. Las diferencias irreconciliables entre un grupo y otro, junto con la limitación de

recursos, siempre llevarán a conflictos.

4. La dominación de un grupo por otro es inevitable. Lo que sí se puede variar es el

grado de dominación o quién domina.

Por el contrario, las relaciones basadas en la reciprocidad, el compartir y el servicio

mutuo se fundamentan en un marco conceptual con los siguientes principios:

1. La unidad en diversidad contribuye a un mayor nivel de bienestar para todos.

2. Las bases para la unidad son una visión compartida y un acuerdo con respecto a las
cualidades en que han de basarse las relaciones interpersonales, tales como la veracidad,
la honestidad, la justicia, la cortesía y el perdón.

3. Las diferencias que surgen de la diversidad pueden ser resueltas por medio de la
consulta.

4. La reciprocidad, el compartir y el servicio mutuo generan sentimientos de unidad y

aprecio.

La transformación implica un cambio cualitativo irreversible hacia algo mejor. La

transformación de un modelo mental en un marco conceptual que está más en armonía
con la verdad implica un cambio en la forma de percibir y entender el mundo, lo que
lleva hacia una transformación en las actitudes y el comportamiento. LM-177

El primer paso en esta transformación consiste en facilitar una toma de conciencia de las
características del modelo mental prevaleciente. Esto se puede iniciar planteando
preguntas como:

- ¿Qué es una relación de dominación?

- ¿Qué comportamientos son comunes en una relación de dominación?
- ¿En qué instituciones de la sociedad observamos una relación de dominación?
- ¿Cómo justifica la gente una relación de dominación?
Liderazgo Moral 55

Una vez que el grupo haya descrito el modelo mental de dominación, se les debe ayudar
a cuestionarlo por medio de preguntas como:

- ¿Cuáles son las consecuencias de las relaciones de dominación, tanto en la gente

dominada como en la persona o grupo que domina?
- ¿Cómo puede afectarnos el sufrimiento de otros?
- ¿Cómo puede ayudarnos su bienestar?

Si alguien desea ayudar a otros a transformar sus modelos mentales, es necesario que él
mismo esté en un proceso de transformación y que ejemplifique hasta cierto grado el
nuevo marco conceptual que está presentando. Además, ha de crear una atmósfera
positiva, en la que todos se sientan seguros y aceptados, y en la que nadie se sienta
amenazado al presentar y analizar sus modelos mentales. También debe poseer la
habilidad de comunicar con claridad la visión del nuevo marco conceptual.

Superar la dominación no puede significar derrocar a la persona que está dominando, ya

que eso sólo cambiaría a la persona que está ocupando el cargo, pero no el tipo de
relación que existe.

EJERCICIOS 5.2

A. ¿Cómo podemos participar cada uno en la transformación de las relaciones de

dominación?

B. En grupo, recorrer los pasos descritos para analizar los modelos de dominación en
nuestra sociedad y cuestionarlos.
Liderazgo Moral 56

5.3 CONTRIBUIR AL ESTABLECIMIENTO DE LA JUSTICIA

Una definición de la justicia es dar a cada uno lo que le corresponde. Un aspecto

importante en el establecimiento de la justicia es el de liberar a las personas de la opresión.
La opresión suele explotar la ignorancia. Por tanto, una educación enfocada hacia la
emancipación de las personas de esta ignorancia les da herramientas para librarse de la
opresión.

Es imposible lograr una sociedad justa sin personas justas que actúen basadas en principios
y no en sus propios intereses. Esto significa que los que luchan para establecer la justicia
deben practicarla en sus vidas diarias y emplear métodos justos en su lucha.

Para actuar con justicia primero debemos eliminar todo rasgo de prejuicio, dado que los
prejuicios deforman nuestra visión y juicio respecto a ciertas personas o grupos. Para
evitar los prejuicios podemos cultivar la libre investigación de la realidad.

Sin embargo siempre es limitado el punto de vista de una sola persona. Por eso siempre es
recomendable la consulta, para que cada uno pueda ver otros aspectos del asunto que son
importantes para otras personas. Esto es necesario si se buscan decisiones que alcancen
equilibrio entre el bienestar de la totalidad y el bienestar de cada una de las partes. Aunque
a veces el concepto de justicia puede diferir de unas personas a otras, suele ser más fácil
llegar a un consenso sobre qué es injusto, y tratar de evitarlo en una decisión colectiva.
“La consulta es la expresión operativa de la justicia dentro de los asuntos humanos”.

EJERCICIOS 5.3

A. ¿Qué entiende cada miembro del grupo por justicia? ¿Y por injusticia?

B. ¿Cuál es la relación entre la opresión y la ignorancia?

C. ¿Cuál es la relación entre la justicia individual y la justicia social?

Liderazgo Moral 57

5.4 COMPROMETERSE CON LA POTENCIACIÓN DE ACTIVIDADES

EDUCATIVAS

Potenciar significa liberar las fuerzas de la persona y desarrollar su capacidad de dirigir

conscientemente su vida por medio de tomar decisiones como actor social, en vez de ser
una víctima pasiva de fuerzas sociales.

Para que la educación sea potenciadora no sólo debe limitarse a impartir información, sino
también formar capacidades, es decir, formar en destrezas, actitudes y cualidades
necesarias, así como comunicar la confianza para ensayarlas.

Las actividades educativas son potenciadoras si elevan el nivel de conciencia de la gente

acerca de ciertos temas, y luego desarrolla sus capacidades para que puedan hacer lo que
realmente deseen al respecto.

Los elementos del proceso de enseñanza-aprendizaje que contribuyen a este fin son:

1. Relevancia. El conocimiento es relevante hasta el grado en que se relaciona con la vida

de los estudiantes.

2. Contextualización. Se contextualiza el conocimiento al emplear elementos de la vida

cotidiana de los estudiantes en la explicación y al relacionarlo con sus conocimientos
previos.

3. Sistematización de las experiencias. Por medio de la consulta, se ayuda a los estudiantes

a analizar sus experiencias y a descubrir su relación con el tema que se está estudiando.

4. Participación activa.

5. Relaciones horizontales. El maestro trata a los estudiantes como a iguales, lo que genera
la confianza necesaria para que expresen sus dudas y ensayen aplicaciones sin temor a la
crítica.

EJERCICIOS 5.4

A. ¿Qué significa potenciar por medio de la educación?

B. Consultar sobre cómo se pueden aplicar los cinco elementos vistos en el proceso
enseñanza-aprendizaje para enseñar a un niño a sumar.
Liderazgo Moral 58

5.5 SERVIR EN LAS INSTITUCIONES

Nos referimos a la capacidad de servir en las instituciones de manera que ayude a los
miembros de la comunidad a desarrollar y usar sus talentos y capacidades en servicio a
la humanidad.

El poder de lograr las metas de la comunidad depende de todos sus miembros, no sólo
de las instituciones. Las instituciones tienen la autoridad y pueden determinar la
dirección de la comunidad social, pero el progreso en sí depende de todos.

Por lo tanto, para tener éxito una institución debe aprender a facilitar la expresión de los
talentos de los miembros de la comunidad social y a canalizar su creatividad en las
actividades comunitarias, que habrán de ser consistentes con sus valores y metas
personales. Sólo esto despertará un profundo compromiso en los miembros, lo cual
llevará tanto al progreso individual, comunitario e institucional. LM-190

Para despertar el entusiasmo y el compromiso, primero es necesario que la institución

haya definido una misión (plan) desafiante e inspiradora. Luego debe haber involucrado
a los miembros de la comunidad social en suficientes consultas y actividades
relacionadas con el plan, para que todos lo hayan hecho propio y se identifiquen con él.

Luego es importante buscar el mejor encaje posible entre las personas y sus funciones.
Aunque las personas pueden adaptarse y aprender nuevas capacidades, cada persona
tiene también sus propios talentos especiales. Una institución sabia tratará de hacer uso
de estos dones individuales al asignar a cada persona un puesto o función en la que
mejor pueda utilizar sus talentos particulares. LM-191.

Para que las personas brinden lo mejor de sí mismas es necesario que se sientan
valoradas, que sus ideas sean escuchadas y que dentro de su campo de trabajo tengan
cierta autonomía.

El grado y tipo de delegación depende de la capacidad y motivación de cada persona. A

medida que uno desarrolla sus destrezas en el trabajo, pasa por las etapas siguientes:

1- La etapa inicial en la que necesita y aprecia una guía y supervisión altamente

directiva.

2- La etapa siguiente, en que la supervisión ha de basarse en el apoyo y en saber que el

asesoramiento está disponible cuando se necesite.

3- A medida que aumentan las capacidades de la persona se la va incluyendo en la toma

de decisiones participativas.

4- Al final será posible delegarle por completo ciertos proyectos o áreas de trabajo, en
los que tiene tanto la responsabilidad como la autoridad para actuar.

Cuando todos los miembros de una institución u organización están en un proceso de

aprendizaje continuo, por medio de una capacitación continua y la asunción de nuevas
responsabilidades, la organización en sí llega a ser una organización de aprendizaje. En
una organización tal se estimula el flujo de comunicación y sugerencias en todas
Liderazgo Moral 59

direcciones, para que todos puedan aprender de todos. En tal tipo de ambiente hay una
tendencia a considerar los errores como oportunidades de aprendizaje y se alientan las
nuevas ideas.

EJERCICIOS 5.5

A. ¿Cuál es el primer paso que una institución debe llevar a cabo para despertar el
compromiso de sus miembros?

B. ¿Cómo influyen la capacidad y la motivación en la supervisión que necesita una

persona?
Liderazgo Moral 60

5.6 INTERPRETAR EL SIGNIFICADO DE LOS PROCESOS SOCIALES A LA

LUZ DE UNA PERSPECTIVA HISTÓRICA APROPIADA

El conocimiento de la Historia contribuye a la comprensión del presente, permitiendo

hacer distinciones entre los aspectos esenciales y accidentales de la cultura, y facilitando la
comprensión de las estructuras generadoras que han dado forma a la cultura y que
condicionan el impacto de las políticas actuales.

Al darnos cuenta de los largos periodos que hay en la trayectoria histórica de un pueblo,
obtenemos una perspectiva más realista de lo que podemos esperar lograr en un proyecto
limitado de dos o tres años. Esta perspectiva nos ayuda a comprender la importancia de
trabajar con los niños y jóvenes.

Necesitamos enfoques históricos universales, no que promuevan un patriotismo exagerado

caracterizado por el odio hacia otros pueblos. Dos enfoques que contribuyen a la
comprensión de los procesos históricos universales son los de Arnold Toynbee y Shoghi
Effendi.

Toynbee estudió los procesos que influyeron en el surgimiento y caída de las

civilizaciones, descubriendo que una nueva civilización surge cuando existe una serie de
desafíos a los que la sociedad responde de forma positiva, inspirada por la visión de una
minoría creativa que guía en dicha respuesta. La civilización se desintegra cuando se
pierde la visión y una minoría dominante trata de imponer su voluntad a la fuerza.

Shoghi Effendi analizó el progreso de la organización social a lo largo de la Historia, y

comparó este progreso con las etapas de crecimiento de un ser humano, que pasa primero
por la niñez, después por la adolescencia y, finalmente, logra la madurez. Según esta
analogía, la humanidad se encuentra ahora en la etapa turbulenta de la adolescencia,
esforzándose por llegar a la etapa de madurez, en que habrá ideado los mecanismos para el
establecimiento de una civilización mundial basada en la cooperación, la unidad y la
justicia.

Al combinar estos dos enfoques, podemos ver cómo hoy en día se necesita una minoría
creativa con una visión clara de este estado potencial de madurez.

EJERCICIOS 5.6

A. ¿Por qué es importante que un pueblo conozca su historia?

B. ¿De qué forma sirve conocer la Historia para poner en perspectiva nuestros esfuerzos de
desarrollo?

C. ¿Cómo puede uno saber si un enfoque histórico es universal?

Liderazgo Moral 61

EJERCICIOS FINALES

1. En grupo, elaborar un diagrama de relaciones para cada capacidad, definiendo cuáles

otras capacidades contribuyen a ésta, y cuáles dependen de ella.

2. Elegir dos problemas que existen en algún grupo humano al que pertenecen (familia,
barrio, trabajo, pueblo o ciudad, asociación, etc.). Para cada problema, indicar las
capacidades que podrían contribuir a su solución y la manera en que cada capacidad
contribuiría.
Liderazgo Moral 62

REFERENCIAS

LM: Liderazgo Moral; Eloy Anello y Juanita de Hernández; Centro de Servicios de

Comunicación de la Universidad Núr; Bolivia, 1996.

KI: El Kitáb-i-Íqán; Editorial Bahá'í de España, 1995.

7H: "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva"

Por Stephen R. Covey
Editorial Paidós. Barcelona
1ª Edición 1997
ISBN: 84-493-0432-6